Visioni Per Un Mondo In Via Di Innovazione - Dove Nasce People Branding 71u5i

Cristiano Nordio, Gianluca Fiscato

Visioni per un mondo in via di innovazione

Dove nasce People Branding

Seconda Edizione Febbraio 2017 People Branding® – Vicenza Progettato, pensato e scritto sul cloud Ogni pagina di questo libro nasce dalla sperimentazione e dalla prototipazione. Ogni idea o teoria proposta è stata testata, perfezionata e applicata a casi reali. Ringraziamo per l’attenta, preziosa e puntuale revisione dei testi, nonché per l’attività di trasformazione delle nostre idee in parole scritte, Marcello Vignola. Le vignette sono di Giuliano Botter. Questo e-book è nato per essere condiviso. La licenza permette di riprodurre, distribuire, esporre in pubblico, remixare, trasformare e utilizzare per le tue opere i contenuti dell'e-book. Fanne buon uso. Citaci sempre. Noi ci fidiamo e, se hai dubbi, contattaci. Per maggiori informazioni sulla licenza adottata in questo e-book puoi fare riferimento a http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.it

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Questo libro è stato realizzato con StreetLib Write http://write.streetlib.com

Indice

Prefazione alla 2a edizione 0. Introduzione 1. Affrontare l'incertezza preparandosi al cambiamento 1.1 La grande tribù di Ipsilon 1.2 La filosofia 2. Evolvere è una questione di geni 2.1 PiBi, il cacciatore solitario 2.2 Il cromosoma People 3. La scoperta dell'economia della conoscenza 3.1 La foresta 3.2 Le economie di scala 4. Il primo nucleo dell'identità 4.1 L’incontro con Enne 4.2 La fiducia 5. L'esperienza genera innovazione 5.1 A caccia di idee 5.2 La conoscenza 6. Tracciare nuovi confini

6.1 La grotta 6.2 Le comunità di pratica 7. Creare nuove prospettive, spostare l'orizzonte 7.1 L’inverno 7.2 L’ecologia 8. Conclusioni *. Dalla storia ai fatti: strumenti e processi Il processo Gli strumenti About People Branding Bibliografia Autori What’s next... next Ringraziamenti

Prefazione alla 2a edizione

Una seconda edizione, perché l'e-book era ed è in beta. E non è detto che non ce ne sarà una terza. Abbiamo deciso di fare questa nuova versione sulla scorta delle riflessioni e delle esperienze vissute durante l’ultimo anno. Un anno in cui ci siamo confrontati con nuovi clienti e nuove sfide. Molte idee hanno preso forma e sostanza. I vari strumenti sono ati attraverso plurimi momenti di revisione, sistemazione e ri-prototipazione. Insomma, un anno in cui parte di ciò che era in “What’s next” è stato fatto e parte è in fase attuazione proprio ora. Iniziamo da ciò che c’è e che si può toccare, comprare e leggere: è uscito il libro People Branding - 10 leggi, 10 casi per imprese in via di innovazione, che mostra l’applicazione pratica delle teorie espresse in questo e-book, con 10 storie di aziende che stanno cambiando il modo di fare impresa. Un libro dedicato a chi ha il gene People, ovviamente! Abbiamo poi qualcos’altro che presto potrai vedere: i deck, ovvero le scatole con i primi giochi People Branding. Ti racconteremo del percorso che porterà questi deck dal prototipo alla realtà sul nostro sito e sui nostri canali social. Se un anno fa questo e-book gettava i semi, la filosofia e le basi teoriche del mondo People Branding, pensando all’oggi siamo contenti di aver visto la nostra creatura crescere e impazienti di aprire, nel corso del 2017, anche la community.

Questo e-book è dedicato a chi è alla ricerca di nuove idee e ha il coraggio di sperimentare e di “sporcarsi le mani”. A chi crede nell’indipendenza ma vede nelle persone, nelle relazioni e nella condivisione la chiave per migliorarsi e continuare a farlo. A voi tutti, buon viaggio.

0. Introduzione

Si sente nell'aria uno spirito nuovo, potremmo chiamarlo un animo freelance, che nasce dal cambiamento, e vive di cambiamento. Questo animo è ovunque, per quanto ancora sfugga a statistiche e censimenti, e forse è sempre esistito. Nelle idee di un libero professionista, nelle scelte di un imprenditore, nelle soluzioni di chi ha sempre guardato avanti pensando laterale. Oggi, di fronte a uno scenario incerto e imprevedibile, da questo stesso animo comincia a prendere forma un mix di visioni e azioni che sta cambiando l’economia e il modo di fare impresa. Non più guerre di territorio e di prezzo ma relazioni, condivisioni e collaborazioni. Non più clienti da conquistare ma da comprendere. Non più partner per ridurre costi e rendere i processi più efficienti ma partner per fare altro, ovvero qualcosa che come singoli non immaginiamo. Questo e-book vuole essere il principio di un viaggio in un’economia che sta affrontando una rivoluzione. Il primo step di un percorso per scoprire con People Branding la risposta all’impresa che diventa rete, all’economia della conoscenza e a metodi e processi standard per la definizione di strategie di business. Per il momento ci limiteremo a fornirti un minimo equipaggiamento teorico, solo un pizzico di quello che per noi significa People Branding, nella speranza di stuzzicare in te la voglia di esplorare questo mondo e il suo sistema.

1. Affrontare l'incertezza preparandosi al cambiamento

1.1 La grande tribù di Ipsilon

Nella regione di Zeta, nel tempo di Qu, vive un cacciatore solitario, che chiameremo PiBi. PiBi non è sempre stato solitario, ma indipendente sempre, anche quando viveva nella grande tribù di Ipsilon. Nella grande tribù di Ipsilon, c'erano cibo, riparo e sicurezza. Mancava l'appetito, il coraggio, la scoperta. Mancava un disegno, una visione più grande del singolo. Nella grande tribù di Ipsilon, ognuno aveva il suo ruolo e quello era tutto ciò che doveva sapere e fare. Il cacciatore non doveva pescare, il maestro non doveva cacciare, il pescatore non doveva insegnare. Nella grande tribù di Ipsilon, l'alto parlava col basso e il basso doveva solo stare a sentire. Per molti, nella grande tribù di Ipsilon si stava proprio bene. Ma non per PiBi, il cacciatore solitario. Poi un giorno qualcosa cambiò. E niente fu più come prima. Nessuno se l'aspettava, nessuno era pronto al cambiamento. Nessuno, tranne PiBi.

1.2 La filosofia

Il mondo, come lo conoscevamo, non esiste più. A livello economico e lavorativo, per lo meno. Le regole del gioco sono cambiate. Il campo da gioco è cambiato. Anche il pubblico non è più lo stesso. E il gioco è destinato a cambiare ancora e ancora. Impossibile prevedere come e quanto, inutile pianificare tattiche o traiettorie, assurdo insistere nel cercare di far funzionare le soluzioni storicamente più vincenti, perché semplicemente non funzionano più. E non torneranno a funzionare. In un mondo che cambia serve una strategia che cambi, che punti a creare le migliori condizioni per affrontare qualsiasi scenario possibile, o improbabile, piuttosto che cercare risposte preconfezionate. Per comprendere e produrre questa strategia è però necessario un reset radicale del modo di fare e pensare. Occorre innanzitutto capire che l’uomo solo al comando è una figura obsoleta e troppo lenta per tenere il o con il cambiamento, e che l’innovazione, come dimostra il successo delle reti, nasce dove c’è apertura e confronto. Occorre riuscire a guardare oltre il proprio Personal Brand perché le persone ci servono davanti e di fianco e non dietro o sotto. Occorre riuscire a capire che divisioni, ruoli e strutture non creano legami o visioni ma li cristalizzano. Occorre imparare a cambiare punto di vista, guardando con gli occhi dei nostri collaboratori e dei nostri clienti, capendo cosa li rende felici, cosa sentono, come pensano e cercando un incontro di valori, l’unico possibile per arrivare ad un incontro tra domanda e offerta. Occorre usare il gioco per attivare il pensiero laterale, per creare contesti di sperimentazione e stimolare azioni, reazioni e risposte. La gamification come strumento di simulazione e ragionamento su realtà verosimili.

Occorre are dalla teoria al test, dalla pianificazione alla prototipazione, iniziando a prendere decisioni che tengano conto, in ogni momento, del contesto, della loro funzionalità, della natura umana e dell’interazione tra persone. In poche parole, secondo People Branding, non è sufficiente limitarsi a formattare tutto o riavviare il sistema. Occorre cambiare definitivamente sistema operativo.

Il lavoro oggi affronta sfide sconosciute, incerte e ambigue, dove le soluzioni non sono chiare o standard, e dove l'abilità di creare e scoprire è più importante della necessità di adeguarsi a modelli prestabiliti. David Gray, James Macanufo, e Sunni Brown, 2010

2. Evolvere è una questione di geni

2.1 PiBi, il cacciatore solitario

Molti degli appartenenti alla vecchia tribù di Ipsilon, ormai dispersa, si mettono a cercare altre tribù, con un altro nome ma altrettanto comode. PiBi no. PiBi decide di partire solitario, verso l'ignoto. Non ha una destinazione ma in fondo sa dove vuole arrivare. Non sa quanto lungo sarà il viaggio, ma questo non lo preoccupa. Lui sa cacciare, sa cacciare bene, e imparerà a farlo ancora meglio. Ha anche osservato i pescatori pescare, gli agricoltori zappare, e ascoltato i maestri insegnare. Il mondo lontano dalla tribù non lo spaventa, lo attrae. Il mondo lontano dalla tribù per lui non è pieno di pericoli, ma di risorse. Al temine del primo giorno, mentre sul fuoco rosola una succulenta lepre, PiBi pensa. Pensa che ha fatto la scelta giusta, anzi, lo sa. In quel momento non ha neanche più paura del futuro inverno, perché una calda pelliccia lo riscalderà e l’abbondante fauna lo nutrirà. Oggi è stata una lepre, domani forse sarà un cervo. Non gli mancherà nulla, men che meno la grande tribù di Ipsilon.

2.2 Il cromosoma People

People Branding, purtroppo, non è per tutti. È una scelta. È un potere che nasce dal volere. Se scegli di chiederti sempre il perché delle cose e non ti interessa solo chi le fa. Se pensi che stare seduto dalle 9 alle 18 non significhi stare comodo, ma stare fermo. Se credi che la conoscenza cresca solo se è condivisa. Se per te la testa conta quanto cuore e pancia, se credi che l'ascolto sia una forma di crescita e non solo di opportunismo, se non ti basta saper fare una cosa bene, perché vuoi farla meglio. Se non sei mai stanco di essere curioso. Se lavori per creare un futuro che non ripercorra le vie del ato, e non ti fermi mai alla mappa perché c’è sempre un territorio da esplorare. Ecco. Allora vuol dire che hai attivato il gene People. Che cos'è il gene People? È un gene dormiente. È un mindset che ognuno di noi può mettere in moto e scegliere di utilizzare. È il gene del movimento, del cambiamento, della ricerca costante, è qualcosa di molto simile a quanto espresso dal Freelance Inside, il Manifesto di People Branding. Perché il gene People non è un codice ATECO, non è una persona giuridica. Il gene People è un modo di essere, di vivere, di pensare. Semplicemente, c'è chi sceglie di usarlo, e chi no. People Branding si rivolge a chi ha il coraggio di scegliere, a chi ha il coraggio di vedere, pensare e fare cose importanti. Azioni differenti. Pensieri per il futuro.

Potrebbe essere, me ne rendo conto, il normale duello fra generazioni, i vecchi che resistono all'invasione dei più giovani [...]. Ma qui, più radicalmente, sembra che gli aggressori facciano qualcosa di molto più profondo: stanno cambiando la mappa. Forse l'hanno perfino cambiata... Alessandro Baricco, 2006

3. La scoperta dell'economia della conoscenza

3.1 La foresta

Dopo diversi mesi, PiBi ha esplorato un'ampia area, si è costruito un rifugio, ha realizzato nuove armi, trappole e vestiti. Tutto da solo. Ma si è anche reso conto che da solo non si basta. Di certo ha gambe veloci e resistenti, ma a volte sente che gliene mancano almeno altre due per poter competere alla pari con le sue prede. Senza dubbio ha occhi attenti, in grado di notare i minimi movimenti nella boscaglia, ma la notte gli farebbe comodo uno sguardo che vegliasse su di lui, proteggendolo dai predatori. Anche selvaggina e pelli di sicuro non gli mancano, ma averne qualcuna in più non sarebbe male... In alcune occasioni si allea quindi con altri cacciatori della foresta. Meno fatica, più forza, più prede, pensa PiBi. Ma coordinarsi non si rivela facile, tutti agiscono solo per se stessi, nessuno impara nulla dall'altro e alla fine c'è sempre qualcuno che si attribuisce la più grande porzione di merito e di selvaggina. Finita la caccia, finita l'alleanza, ognuno per la sua strada.

3.2 Le economie di scala

Anno 1776. Era l'alba dell’economia e già si parlava di economie di scala. Economie di scala come risposta alla ricerca di maggiore efficienza o del contenimento dei costi. Economie di scala come risposta a tutti i mali. Tant’è che l’abbiamo giustamente applicata alla produzione prima e, meno giustamente, alla gestione della conoscenza. Rendimenti di scala e capacità produttiva sono concetti che mal si applicano all’immateriale. La conoscenza è invece intimamente legata alla condivisione, alla contaminazione e al suo essere intangibile. Se iamo da una produzione materiale a una immateriale emerge quindi l’importanza delle esternalità (Marshall, 1890) e la centralità degli spazi in cui si sviluppano relazioni, produzioni, scambi e innovazioni. L’inghippo è questo. Non puoi pensare con i piedi e camminare con la testa. O meglio, puoi ma risulta scomodo, poco efficiente e dannoso. Cercare oggi le economie di scala quando parliamo di innovazione, conoscenza e reti significa camminare con la testa. Il vantaggio competitivo non risiede più nella relazione tra costi e quantità. Va cercato piuttosto nella capacità di generare e di attivare pensieri nuovi. Non si può vivere il nuovo, provare il nuovo, cercare il nuovo e volerlo costruire usando strumenti e logiche ate. Non bastano più teste, ottimizzazioni e divisioni per creare. Non bastano più strutture e gerarchie. Smettiamo di focalizzarci solo sui volumi. Andiamo oltre le ore-uomo e le braccia. È cambiato il mondo, cambiamo anche la risposta.

Il 90% dei progetti che si basano solo su opportunità contingenti o sulla condivisione dei costi falliscono. Nuda Realtà, 2015

4. Il primo nucleo dell'identità

4.1 L’incontro con Enne

Una notte, PiBi si apposta sopra un costone di roccia sporgente. E aspetta. Aspetta un branco di cinghiali, che secondo le tracce e le sue intuizioni non dovrebbero tardare a presentarsi proprio lì sotto. Ha le orecchie e i muscoli tesi, pronto a scattare alla minima variazione di silenzio. Per questo sobbalza quando si sente toccare una spalla. E ancora più grande è la sorpresa quando voltandosi riconosce Enne, un vecchio compagno di caccia, uno dei primi ad aver abbandonato la grande tribù di Ipsilon. Anche Enne è lì per il branco, anche Enne come PiBi ha scelto il costone come postazione. Però Enne non è solo. Con pochi gesti, indica a PiBi la posizione di due suoi compagni nella boscaglia e il loro piano: spaventare i cinghiali, metterli in fuga e colpirli nella radura sotto la grande roccia sporgente. La strategia funziona. Due lance vanno a segno, ma PiBi sacrifica un colpo sicuro per fermare la corsa di un grosso maschio che stava caricando un compagno di Enne. I tre cacciatori ringraziano PiBi donandogli le parti migliori degli animali abbattuti. Quella sera, seduti intorno al fuoco, ognuno di loro sente di avere a fianco a sé molto più di un compagno di caccia, ma qualcuno di cui potersi fidare.

4.2 La fiducia

Nessuno di noi è un’isola a sé stante. Per quanto indipendenti possiamo sentirci, buona parte del nostro lavoro, e della nostra felicità, dipende dalla rete di collaboratori e contatti che ruota intorno a noi. Una rete che raramente è frutto della casualità, quanto piuttosto di una selezione basata sui valori. All’origine di ogni relazione, troviamo infatti valori comuni e conoscenza reciproca, come elementi fondanti della fiducia e nucleo primordiale di un’identità condivisa. Valori e identità rappresentano le fondamenta e la struttura sotto le quali ritrovarsi e costruire, ma è la fiducia ad assicurarne solidità e crescita, agendo a livello interno come forza aggregante ed esternamente come forza attrattiva verso altri potenziali partner che condividono o si identificano negli stessi valori e nella stessa identità. Investire sulla costruzione della fiducia significa agire su una componente di estrema importanza nelle dinamiche di relazione e co-creazione. Perché la fiducia, nella sua forma primordiale, è ancora una variabile, una scommessa, un investimento che contempla una qualche forma di rischio (Ring e Van de Ven, 1994) A questo livello non sono necessarie le regole, né contratti che definiscano ruoli, modi e ore. Basta la fiducia, il sapere che la condivisione di valori, esperienze e punti di vista è il motivo, la leva, la forza per condividere obiettivi comuni.

C'è una forte correlazione tra i sistemi economici e gli ecosistemi biologici. Entrambi sono caratterizzati da un grande numero di partecipanti interconnessi tra loro che dipendono l'uno dall'altro per essere efficaci e sopravvivere. Marco Iansiti e Roy Levien, 2004

5. L'esperienza genera innovazione

5.1 A caccia di idee

Da quel primo incontro, PiBi e i suoi nuovi compagni cominciano a cacciare insieme con regolarità e con sempre maggior successo. PiBi si accorge che i momenti che precedono e seguono la caccia contribuiscono ad affinare la coordinazione e l’efficacia del gruppo quanto la caccia stessa. I cacciatori si confrontano spesso tra loro, mettendo al servizio degli altri ciò che sanno e ciò che scoprono. Ogni piano d’azione viene elaborato con il contributo di tutti, e difficilmente viene ripetuto per più di una battuta. La volta successiva sarà infatti migliore, più efficace, grazie ai suggerimenti di ognuno di loro. Una sera PiBi ripensa alla tribù di Ipsilon, alle sue strutture e alle sue regole. E gli sembra ormai lontanissima.

5.2 La conoscenza

La conoscenza di un gruppo non è la somma delle conoscenze dei suoi membri, è la sua moltiplicazione. Mixare sapere genera nuovo sapere, condividere idee produce soluzioni, confrontare esperienze può dar vita ad approcci mai sperimentati prima. Così si innova – oggi e domani – nei piccoli contesti tra singoli e aziende, nelle reti e nelle PMI. Ma non è così semplice. Non è automatico. Non stiamo parlando di trasferire semplici informazioni o dati, stiamo parlando di conoscenza. E la conoscenza ha bisogno di altra conoscenza di base per poter essere compresa, di un linguaggio comune per poter essere espressa, di elaborazione per poter trasformarsi in nuova conoscenza utile. In altre parole, di un ambiente favorevole alla sua condivisione e applicazione. Un ambiente in cui la conoscenza sia accessibile, utilizzabile, migliorabile, da tutti e in ogni momento. Un ambiente fatto di persone, di persone concrete e in contatto relazionale tra di loro, un contatto che oggi non è più limitato dalla prossimità fisica ma ha la possibilità di avvalersi della velocità, comodità e facilità di interazione offerta da Internet e da strumenti di comunicazione e organizzazione moderni. Questo ambiente, però, non si crea dall’oggi al domani e neppure con la saltuarietà, ma solo con un percorso di generazione costante e continuo (Nonaka e Konno, 1998). Perché la teoria e la volontà non bastano. Ci vuole la pratica...

La conoscenza può essere definita come un processo o una struttura dinamica attraverso cui l’informazione può essere immagazzinata, elaborata e compresa. Jeremy Howells, 2002

6. Tracciare nuovi confini

6.1 La grotta

Il gruppo di PiBi col tempo acquisisce nuovi elementi. Sembra quasi una piccola tribù ora, più per il numero che per i metodi. PiBi nota come la maggioranza dei nuovi arrivati resti sorpresa dal fatto che non esistano capi, ordini e ruoli, che tutti vengano coinvolti da subito nelle discussioni e soprattutto che tutto funzioni perfettamente. In una grande grotta, la piccola tribù si riunisce, si organizza, si scambia sapere, cresce. Le strategie di caccia vengono ulteriormente perfezionate e si aprono anche a prede più grandi e azioni più complesse. Le decisioni organizzative vengono definite con il contributo di tutti, dal primo all’ultimo arrivato. Non ci sono regole autoimposte, a parte la fiducia, lo scambio di conoscenza, e la volontà di migliorare. Per riconoscersi, tutti i membri del gruppo si fanno un segno sulla fronte. Se accetti il segno, accetti anche i principi del gruppo, i suoi valori e i suoi metodi.

6.2 Le comunità di pratica

Una rete di partner fondata su un habitat in cui il percorso solitamente non lineare della conoscenza viene stimolato e rinnovato non può che rimanere viva e in continua evoluzione. Il meglio del singolo diventa patrimonio di tutti, le esperienze che ha vissuto e vive in diversi contesti diventano competenze per il gruppo e potenziali soluzioni per altri membri. In un contesto del genere, è possibile generare nuova conoscenza a cui ogni individuo può avere accesso (Wenger, 2006) purché vengano rispettate poche semplici condizioni: l’eliminazione delle gerarchie, l’incentivazione alla produzione di nuove conoscenze e la crescita di tutti. People Branding crea comunità di pratica e rompe i confini: mio e tuo; cliente e fornitore; concorrente e partner. Per questo, ai vecchi modelli di formazione preferisce i sistemi formativi in cui le distanze tra formatore e formato sono annullate e l'esperienza è al centro. Perché ogni membro della rete deve poter crescere, apprendere e migliorare autonomamente. Perché ogni organizzazione deve poter sfruttare l’intelligenza dei singoli e dei pari senza strutture che blocchino l’efficienza. Una intelligenza dispersa, ma né anonima né gerarchicamente definita. Serve un coinvolgimento che vada oltre la mera adesione per portare risultati e far sì che che la condivisione e l'apprendimento continuo diventino un’abitudine diffusa. La realizzazione di ciò richiede strutture, regole e processi entro i quali muoversi liberamente non alla ricerca di standard ma alla ricerca di un sistema vivo.

L’apprendimento è essenzialmente un’attività che si svolge in comune e che coinvolge la costruzione sociale della conoscenza. Jerome Bruner, 1984

7. Creare nuove prospettive, spostare l'orizzonte

7.1 L’inverno

Con l'approssimarsi dell'inverno la tribù di PiBi decide di spostarsi più a sud. Ogni sera i suoi membri, ora più numerosi, continuano a riunirsi attorno al fuoco. Il gruppo ha acquisito nuove preziose competenze, ha imparato a scambiarsi meglio queste competenze, e a lavorare assieme per perfezionarle. Dopo diverse settimane la tribù entra in contatto con un gruppo di agricoltori. Anche loro hanno abbandonato vecchi sistemi e vecchie regole, anche loro si riuniscono per discutere e prendere decisioni, e questo facilita l’integrazione tra le due tribù. I due gruppi scelgono di allearsi. Hanno pelli per coprirsi, carne e legumi per nutrirsi, capanne resistenti e gli incontri intorno al fuoco aumentano l'unione del gruppo e le competenze dei singoli. Nessuno di loro ha perso l’appetito, il coraggio, o la scoperta. Molti cacciatori hanno imparato a coltivare, e molti agricoltori a cacciare. La grande tribù ora è più forte, più unita, più viva. E non teme più né l’inverno né il cambiamento. Perché ora è pronta ad affrontarli.

7.2 L’ecologia

Cosa è cambiato? Cosa sta cambiando? La condivisione e la cooperazione assumono più importanza della proprietà esclusiva. L‘interazione tra più soggetti sora il valore del singolo in chiave di innovazione e creatività. La capacità di prendere decisioni strategiche in situazioni imprevedibili risulta chiave rispetto all’avere logiche di pianificazione pre-definite e standardizzate. Le scelte strategiche non possono più essere delegate ad un singolo pensatore razionale, emerge la necessità di stimolare decisioni periferiche, volontarie e creative biunivocamente dipendenti dal contesto in cui sono inserite. Non basta più creare nuova conoscenza, ma serve ricercare come poterla applicare al meglio. Non occorre fare di più. Servono azioni e innovazioni che trascendono le competenze e le conoscenze del singolo. In questo contesto emerge il concetto di ecologia che ci permette di guardare alle dinamiche socio-economiche tenendo in considerazione i processi di cocreazione di beni materiali e immateriali. L’approccio ecologico ci permette di cogliere le dinamiche immateriali della conoscenza e sposta l’attenzione sulla creazione di spazi di conoscenza diffusa. Ci permette di creare uno spazio organizzativo delimitato da valori, abitudini, e un’attenzione all’auto-gestione dei processi. L’ecologia è la lente con cui guardare il mondo entro il quale muoversi. È, tuttavia, anche il braccio con il quale operare nell’ambiente socio-economico. L’attenzione si sposta dal singolo freelance e dalla singola impresa, al loro tessuto di relazioni e collaborazioni. I valori determinano la tua rete e quest’ultima determina la qualità dei tuoi progetti.

Vivere in uno stato di continua turbolenza, sballottati da continui cambiamenti nel lavoro e nella vita quotidiana, può risultare alquanto stressante, a meno che non si possieda una visione del cambiamento atta a comprenderlo e accettarlo. Johnson Spencer, 1998

8. Conclusioni

La storia di PiBi è la storia metaforica di chi ha attivato il gene People Branding di chi vede e coglie il cambiamento, costruisce sulla fiducia, crede nella conoscenza e alimenta la propria ecologia perché sa che tutto sta cambiando e deve cambiare. La storia di PiBi è la storia di chi sente un “brusio di sottofondo”, un qualcosa che può essere difficile da cogliere ma i cui effetti sono sempre più evidenti. C’è chi li chiama crisi. Chi cambiamento. Chi futuro. Sono fenomeni non misurabili ma reali e attuali. Siamo di fronte a un’economia che premia i piccoli – start-up, maker, freelance, artigiani e PMI – ma premia anche la capacità di co-creare. Le idee e l’innovazione diventano sempre più spesso variabili dipendenti da un contesto denominato piattaforma. People Branding è un metodo che definisce una serie di strumenti integrati adatti per leggere, comprendere e affrontare con la propria ecologia la realtà socio-economica del mondo che cambia, attraverso approcci alternativi (gamification, visual thinking, storytelling, …) più umani e meno razionali. People Branding nasce strategico perché più l’ambiente è complesso più abbiamo bisogno di strumenti che ci diano la possibilità di prendere decisioni veloci, contestuali e dinamiche pur all’interno di un quadro di riferimento mutevole. People Branding nasce per essere provato e sperimentato.

Il senso comune suggerisce di prendere un metodo e sperimentarlo. Se fallisce, ammettilo con franchezza e sperimentane un altro. Ma soprattutto, sperimenta qualcosa. Geoff Mulgan, 2013

*. Dalla storia ai fatti: strumenti e processi

Sperimentare significa esplorare l’intangibile e sporcarsi le mani, o meglio trasformare idee, concetti e filosofie in azioni che generino un cambiamento. Da qui nasce People Branding e la sua ricerca nel voler definire degli strumenti e un processo che permettano a imprenditori, manager, consulenti e freelance di approcciare le decisioni aziendali in modo nuovo. People Branging è un metodo per fare business modeling che parte dal cliente e dalla sua esperienza in coerenza con un approccio outside-in: per questo noi parliamo di Business Model Journey. Il “journey” guida difatti il nostro processo di business modeling permettendoci di sviluppare nel dettaglio la proposta di valore, le politiche di canale e di gestione della relazione con il cliente e di conseguenza anche le micro-azioni da attuare per raggiungere gli obiettivi strategici ed economici. Il Business Model Journey di People Branding è composto da 9 deck che si prestano a una serie di usi e combinazioni. I percorsi tra i deck possono aiutare a: sviluppare e individuare prodotti e servizi innovativi; creare, migliorare o riposizionare l’immagine o il brand; conoscere meglio i tuoi clienti; organizzare una strategia di comunicazione omnicanale; costruire una strategia aziendale per una start-up o una nuova business idea. E via di seguito. Il punto di partenza è sempre l’individuazione del problema e del bisogno di base. Infatti, è l'esigenza dell'azienda e dell'imprenditore, del manager e del consulente che porta a scegliere di volta in volta i deck e il livello di lettura più opportuno. Diverse combinazioni di deck possono pertanto permettere a un’azienda, sia di innovare e creare strategie per nuove imprese/mercati/prodotti partendo dai bisogni del cliente, sia di rinnovare il modello di business o attivare nuove idee attraverso un percorso coinvolgente che aiuta a creare un linguaggio comune e un clima positivo e di fiducia internamente all’azienda.

Il processo

OSSERVA il tuo ecosistema di business lo scenario le idee e le conoscenze. Cambia prospettiva. Valuta connessioni e relazioni. Discuti, confrontati, scopri .

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MAPPA il framework in cui si opera, le regole del gioco, gli spazi di condivisione. Immedesimati con gli attori. Scopri le aspettative e i bisogni. Definisci i valori.

PROTOTIPA gli attori, i valori, l’identità e la fiducia e i processi. Attiva condivisione e co-creazione. Approccia la strategia in modo dinamico.

SPERIMENTA nuove proposte di valore, nuove organizzazioni e nuovi processi. Cambia prospettiva. Valuta connessioni e relazioni. Discuti, confrontati, scopri.

TESTA l’organizzazione, i ruoli e le funzioni, gap. Identifica canali e relazioni. Definisci le macro-attività. Fai un piano economico.

GESTISCI la governance, le risorse a sostegno dei processi, gli impegni e i doveri. Rendi il tutto misurabile. Agisci, valuta le micro-azioni. Verifica le ipotesi.

Gli strumenti

AREA OUTSIDE-IN PEOPLE AFFINITY Permette di ottenere una segmentazione della propria clientela basata su variabili qualitative, quali i comportamenti, i bisogni, i desideri e le paure dei propri clienti. Il risultato è l’identificazione, all’interno di una categoria, di alcune tipologie differenti di segmenti per modalità di scelta, preferenze relazionali e aspirazioni.

PEOPLE EXPERIENCE JOURNEY Permette di fare il primo o per creare e/o ridefinire una proposta di valore efficace. Aiuta a rivivere, o ripensare, ogni momento della relazione con i clienti o partner attraverso un viaggio “nelle loro scarpe”, per comprenderne e migliorarne punti critici e punti chiave.

AREA CORE-ROOM PEOPLE SSWWOT Permette di identificare i punti di forza e debolezza dell’azienda, di valutare opportunità e minacce e di analizzare la sua ecologia, intesa come la rete di clienti, fornitori e partner.

PEOPLE VALUE Stimola l’individuazione e l’analisi di nuove idee di business e permette di creare proposte di valore per i vari segmenti, filtrandole attraverso il mercato, i valori e le capacità interne o di rete. Contribuisce alla presa di decisioni in termini di posizionamento, prezzo e target.

PEOPLE FLOW Consente di mappare e comprendere le cause e gli effetti a livello finanziario delle scelte in termini di struttura dei costi, flussi di ricavi e strategie di pricing.

AREA INSIDE-OUT PEOPLE BRAND DNA Permette di ottenere una mappa delle percezioni che da un lato indica la visione dell’azienda e il suo posizionamento desiderato e dall’altro identifica non solo il DNA aziendale ma anche il posizionamento percepito. Il risultato dà la misura e la direzione del lavoro da fare in termini di brand image e brand identity.

PEOPLE PROPOSITION JOURNEY Consente di scomporre e comprendere la propria offerta e i suoi livelli (essenziale, ampliata ed effettiva), analizzando dove e come aggiungere valore nei punti di contatto con i propri partner o clienti. L’obiettivo è creare un’offerta di valore unica e su misura.

AREA TOOL-BOX PEOPLE DELIVERY JOURNEY Aiuta a comprendere come gestire e come comunicare con i clienti in fase di acquisizione, servizio, mantenimento e sviluppo, definendo i diversi canali distributivi, commerciali e di comunicazione dell’azienda.

PEOPLE ACTION Definisce le micro-azioni necessarie a realizzare uno specifico progetto, le risorse tangibili, finanziarie, umane e intellettuali, nonché le collaborazioni e le partnership necessarie al perseguimento dell’obiettivo strategico del progetto.

A ognuno dei 9 deck è dedicato un capitolo del nostro libro “ People Branding. 10 leggi, 10 casi per imprese in via di innovazione” che, oltre ad illustrarne l’uso, racconta i risultati raggiunti dalle aziende coinvolte, attraverso le parole degli imprenditori e dei loro dipendenti. Il decimo capitolo, sempre attraverso un caso aziendale, spiega invece il processo. Potrai vedere, per esempio, l’applicazione pratica del People Brand DNA Deck ad un’agenzia di comunicazione alla ricerca di differenziazione dopo un cambio generazionale. Potrai vivere il percorso di definizione dei costi e dei ricavi di una start-up nel settore turistico attraverso il People Flow Deck. Potrai assistere a un cambio di approccio all’analisi strategica da parte di un imprenditore del settore edile alla ricerca di un metodo per realizzare progetti di rete più efficaci. Potrai vivere diverse esperienze di aziende che rivoluzionano il loro modo di fare impresa inserendo l’esperienza del cliente nelle loro strategie. Come vedi i casi sono vari, così come le esigenze affrontate e i settori di appartenenza delle imprese che hanno applicato People Branding. Strumenti diversi, bisogni diversi, realtà diverse. L’unica cosa che non cambia è il metodo e il suo approccio.

Perché qualsiasi gioco rappresenta in vitro il gioco più allargato dello stare al mondo, e dunque la possibilità di studiare in laboratorio cosa è successo in un gioco particolare ha buone probabilità di rimandare a certi movimenti della mente con cui nel tempo abbiamo affrontato la sfida col senso della vita, del pianeta e dell’umanità. Mario Sconcerti, 2009

About People Branding

People Branding si rivolge agli imprenditori, manager, consulenti e freelance che nella vita decidono giorno dopo giorno di spostare il fronte di ciò che sanno e fanno, e che sentono il bisogno di acquisire visioni e strumenti adatti a un mondo che cambia. È un metodo dall'approccio semplice che fornisce una serie di strumenti integrati e modulari utili a comprendere e creare valore per il proprio ecosistema di business. Lo fa attraverso il Business Model Journey che, mettendo al centro l’analisi dell’esperienza d’acquisto del cliente, permette di ragionare su una serie di ipotesi inerenti: ciò che i clienti vogliono in termini di prodotto, servizio e brand, come lo vogliono e quanto saranno disposti a pagarlo; come un'impresa possa organizzare e definire la propria proposta di valore e il proprio brand per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti ed essere pagata bene per farlo. Diversamente da altri metodi e modelli di business, People Branding ha un approccio outside-in; è centrato sulle persone, le relazioni e la condivisione; crede nel gioco per stimolare pensiero laterale e co-creazione; ritiene centrale la necessità di affrontare le strategie in modo dinamico.

Bibliografia

BRUNER J. S., (1984), La ricerca del significato. Per una psicologia culturale, Bollati-Boringhieri, Torino. BRUNER J. S., (1996), La cultura dell’educazione, Feltrinelli, Milano. GANZAROLI A. (2002), Creating Trust Between Local and Global Systems (Erasmus Research Institute of Management, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam). GRAY D., MACANUFO J. & BROWN S. (2010), Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, O'Reilly Media, Inc., Sebastopol, CA. HOWELLS J. R. L. (2002), “Tacit Knowledge, Innovation and Economic Geography”, Urban Studies, 39(5-6), pp. 871-884. IANSITI M. & LEVIEN R., (2004), Strategy as ecology. Harvard Business Review, 82 (3), pp. 68-78. JOHNSON S. (2011), Dove nascono le grandi idee. Storia naturale dell'innovazione, RCS, Milano. NONAKA, I., KONNO, N. (1998), “The concept of “Ba”: building a foundation for knowledge creation”, California Management Review,40 (3), pp. 40-54. NORDIO, C. (2013),Dalle strategie alle ecologie: un approccio a sostegno delle nuove aggregazioni tra imprese, Università di Milano, Tesi Ph.D. RING P. S., & VAN DE VEN A. H. (1992), “Structuring Cooperative Relationships between Organizations”, Strategic Management Journal, 13, pp. 483-498. RING P. S., & VAN DE VEN A. H. (1994), Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. Academy of Management Review, 19(1), pp. 90-118.

WENGER E. (1998), Communities Of Practice. Learning Meaning And Identity, Cambridge University Press. WENGER E. (2006), Comunità di pratica. Apprendimento, significato e identità, Raffaello Cortina, Milano (ed. or. 1998).

Autori

CRISTIANO NORDIO Consulente, docente e temporary manager. Accompagna PMI e reti di imprese a crescere attraverso il business modeling, il marketing strategico e la comunicazione digitale. Ha conseguito un Dottorato in Business Management all’Università di Milano. Come imprenditore, ha fondato e gestito per dieci anni prima una società di organizzazione eventi e marketing operativo, poi una web agency. Ha lavorato come International Marketing Consultant per aziende di paesi caratterizzati da economie emergenti nell’ambito di svariati progetti di cooperazione allo sviluppo. Ha insegnato Advanced Marketing all’Università di Padova. Ha fondato e gestisce il blog 4marketing dal 2005. Applica quanto professa prima di professarlo, sempre. Per il resto c’è Google. GIANLUCA FISCATO Consulente e formatore. Si occupa del ruolo della conoscenza nelle aziende e di come questa ne determini la competitività. Ha conseguito un Dottorato in Comunicazione e Marketing allo IULM. Ha una formazione biennale in modeling e coaching, è NS-NLP Master Practitioner e Licensed Practitioner del sistema Insights Discovery. Ha lavorato come ricercatore presso l’Università di Newcastle (UK), Padova e Milano. Ha lavorato come project manager in svariati progetti europei legati all’economia della conoscenza. Svolge attività consulenziale e formativa per

importanti associazioni di categoria. Ha curato un libro, vanta 16 pubblicazioni in diversi libri e pubblicazioni scientifiche a livello nazionale e internazionale. Soffre troppo la noia per non essere curioso e lavorare da solo.

What’s next... next

I primi deck da acquistare e altri da finanziare tramite crowdfunding. La community sta nascendo: inizialmente accoglierà i lettori del libro e i primi utilizzatori dei nostri deck per poi aprirsi ai futuri membri. I corsi di formazione organizzati a partire dal secondo trimestre del 2017. Alcuni whitepaper. Un libro, un altro, sulla metodologia... ...e molto di più; non vorrete mica che vi sveliamo tutto subito. Keep in touch: www.peoplebranding.it [email protected]

Ringraziamenti

Ringraziamo: Anna Andretta, Federica Colombini e Natascia Pivetta per il tempo, le discussioni, i consigli e la crescita; i beta-readers per i loro preziosi ; i Froggers.