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Resumo Do Livro “Gestão Do Conhecimento – O Grande Desafio Empresarial”, de José Cláudio Cyrineu Terra São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. • Evolução dos setores de informática e telecomunicações. • A importância relativa dos ativos intangíveis. • Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional. Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação.

Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho a a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

CRIATIVIDADE, APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. Para Tereza Amabile, a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual; 2. Habilidades de pensamento criativo; 3. Motivação: emoção dedicada ao tema, desafio ou problema. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui, enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. As organizações

interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos, como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming, respectivamente. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e, também, uma real percepção da realidade. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal a pelo uso de técnicas como meditação, criação de imagens e visualizações. Einstein teria dito, por exemplo, ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi, “sabemos mais do que nos damos conta”. Para ele, o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico, que chama de distal e, um outro, que ele chama de proximal, do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido, ademais, associado ao processo de inovação, uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas, identificação de problemas e predição / antecipação: • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas, ou, ainda, à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão, facilmente, explicável ou aparente; • A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações, mas que não conseguem explicar muito claramente; • Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos, ou seja, os “insights” criativos. Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. Alinhados com Polanyi, acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica, do tipo know-how e outras cognitivas, que envolvem modelos mentais, crenças e percepções. Desta forma, a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”, intuições, ideais, valores, emoções, imagens e símbolos. Eles questionam, portanto, a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais, uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção, empírico, corpo e implícito) quanto o lado hard (razão, dedutivo, mente, explícito). Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu, em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões, processamento e difusão de informação, ou seja, utilizam-se do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia, fazendo-se valer do processamento simultâneo, holístico e relacional. Interação com o ambiente externo e com outros

Segundo Chris Argyris, o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Esse processo não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. Caso isso não ocorra, temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. Neste caso, as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões, o que reduz o aprendizado, uma vez que os indivíduos am a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social, ou seja, é mais efetivo em grupos. Além disso, o aprendizado ocorreria, principalmente, quando os grupos surgem por consenso, quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas, verifica-se, cada vez mais, que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e, em geral, envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum, a bissociação, que consiste na capacidade de pensar, simultaneamente, em mais de um plano de experiência, ao contrário do pensamento rotineiro. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocuem, antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate, em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais influenciam e distorcem seus processos cognitivos. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: RELAÇÃO COM RESULTADOS EMPRESARIAIS NO BRASIL A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • •

Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional); Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o ambiente; Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais; Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional; Conectividade entre as pessoas; Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações; Mensuração do capital intelectual da empresa.

Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito; • Estoque ou fluxo; • Interno ou externo. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável, ou seja, o conhecimento explícito. Já o modelo oriental, o fato do conhecimento ser o resultado do

processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários, implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam, pois aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminando pela organização inteira e, rapidamente, incorporando novas tecnologias e produtos. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito, envolvendo desde o indivíduo até o grupo, a organização e o ambiente. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito, são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. Na prática, nas organizações, ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho, sessões informais e brainstormings, interações com clientes, etc. • Externalização: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. Envolve, principalmente no oriente, a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Essa prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização. • Combinação: processo ocidental, baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, o de redes computadorizadas. A educação formal, da mesma maneira, se encaixaria nesse tipo de conversão. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. • Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização ariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve, também, o nível organizacional. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação, do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. Nesse ponto, o indivíduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador e a empresa, de amplificadora do conhecimento. Para que esse processo ocorra, algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade. A alta istração desempenharia: • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa; • No caso dos grandes desafios, uso constante de metáforas, analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários; • Verbalização de conceitos, mesmo que ambíguos, que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas; • Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa; • Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional; • Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial:

1. O papel indispensável da alta istração na definição dos campos de conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes; 2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta istração. Nesse sentido, as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento, e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro, tácito, de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças; 3. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes países, estão adotando para superar os limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia; 4. As práticas e políticas de istração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações; • Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa; • Adotar esquemas de remuneração, cada vez mais, associados à aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. 5. Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e colaboração, ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais; 6. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual; 7. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. É evidente o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca, o

estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.

SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA ISTRAÇÃO Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta istração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. Essas visões, além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização, ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior, a um propósito ou a um destino final. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqüentemente, arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores, hábitos e “modo de vida”. Nessas empresas, isso significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura a novas idéias e tecnologias. É papel da alta istração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. Além disso, as práticas istrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta istração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. Eles precisam, sobretudo: • Priorizar o co-estabelecimento de visões; • Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização; • Inspirar, motivar e focar a organização; • Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional); • Deixar as equipes trabalharem com poucos, porém importantes, pontos de controle. O principal desafio da alta istração é o estabelecimento de práticas gerenciais, em todos os planos, que sejam coerentes e se auto-reforcem. Ou seja, o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, uma vez que levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia.

Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen, existem vários fatores impeditivos para a criatividade e, também, sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras, conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Pressão para se conformar; • Atitudes e meio excessivamente autoritários; • Medo do ridículo; • Intolerância para com as atitudes mais joviais; • Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos; • A busca excessiva de certeza; • Hostilidade para com a personalidade divergente; • Falta de tempo para pensar; • Rigidez da organização. • Criar condições para um aprendizado autogerador, isto é, para que as pessoas desejem serem criativas na empresa, obtenham estímulos em si mesmas, vindos de sua própria atitude; • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso; • Pressionar para o colaborador superaprender; • Na medida do possível, postergar os seus julgamentos, mesmo quando já os tenham formado; • Dividir com a equipe suas experiências, sem ciúme profissional nem superioridade; • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas; • Encorajar a auto-realização do processo individual, permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento; • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível; • Prover, freqüentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade; • Auxiliar cada colaborador a compreender, aceitar e superar os seus fracassos; • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo.

NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar; • Aceitação de erros; • Permissão para discutir; • Idéias “bobas”; • Desafio ao status quo; • Não focar apenas no curto prazo; • Expectativa que inovação é parte do trabalho. Objetivos comuns: • Trabalho em equipe; • Desejo de compartilhar os créditos; • Mensagens claras; • Preocupação com toda a organização; • Gerenciamento das interdependências;

• Flexibilidade na definição de posições, áreas funcionais e orçamentos. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas; • Respeito por novas ideais; • Comemoração de realizações; • Sugestões são implementadas; • Apoio da alta istração; • Encorajamento. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo; • Procedimentos descentralizados; • Liberdade para agir; • Processo decisório; • Mínima burocracia; • Delegação. Abertura: • Compartilhamento de informações; • Pessoas com interesses diversificados; • Exposição forçada a ambientes fora da empresa; • Movimentação da força de trabalho; • Aceitação da crítica; • Treinamento constante; • Honestidade intelectual; • Desejo de consultar outras pessoas. Ação: • Não ser obcecado por detalhes; • Ênfase nos resultados; • Cumprir compromissos; • Ênfase na qualidade; • Aceitação da crítica; • Trabalho duro é esperado e apreciado; • Ultraar os obstáculos burocráticos. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak, “o tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. Para Von Fage, o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. Além disso, precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade, que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. A impossibilidade de se replicá-lo, torna-o escasso e precioso. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. Espaços abertos e não-hierárquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento, descontração, cafezinho, salas de ginástica, quadras de esportes, salas de jogos e humor, salas para

meditação. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. As organizações pós-empreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. A gestão burocrática é orientada para a repetição, buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação, buscando tanto a inovação como a eficiência. A burocracia tende a remunerar pelo status, baseando-se em cargos, dispostos hierarquicamente, obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. As organizações pósempreendedoras remuneram pela contribuição, pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posição formal. As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. Nas organizações pós-empreendedoras, os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação; além disso, as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. Não consegue lidar com a complexidade; dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. Visões e valores; equipes autônomas; coordenação lateral; redes informais. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Produziu eficiência mediante divisão do trabalho; focou a inteligência. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. Especialistas com múltiplas habilidades; organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Criou um sentido de justiça; estabeleceu claramente o poder dos chefes. As regras continuam necessárias, mas são substancialmente diferentes. Direitos garantidos; instituição da liberdade e do sentido de comunidade.

Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. Responde lentamente à mudança; não permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a intercomunicação. Autonomia e autogestão; força do mercado e os princípios éticos da comunidade. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Comprava a lealdade; permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por

promoções; assim sendo, com menos possibilidades de avanço. Carreiras baseadas no crescimento da competência; crescimento do pagamento por competência e habilidades. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Reduziu a força do nepotismo; ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Relacionamentos mais amplos; opções e alternativas; direcionamento para resultados. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no ado Porque não funciona mais Novos princípios Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados; fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. Equipes autogeridas; comunicação lateral; colaboração.

Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. Algumas mudanças ocorreram, influenciadas pelo modelo japonês, sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas; • Supervisor substituído por um líder; • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem; • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas; • Indicadores econômicos são incorporados; • Experimentação e contínuos.

Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade, mas é adequada para a acumulação de conhecimento, e que a organização em torno de forças-tarefa, embora propicie a geração de conhecimento, não facilita a transferência desta para a organização. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe; • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss; • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. Além disso, as equipes mudam muito rapidamente de formação; muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo; • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes; • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes; • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções; • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades; • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação, codificação, transferência e rápido o ao conhecimento acumulado pela empresa; • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais, ao contrário, usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente; • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes;

• Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. Exigem um desafio, esforço e comprometimento para a mudança. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos, padrões culturais, utilização dos sistemas de informação, etc. Grupos, equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte, empresa, universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. Já as Redes de Aprendizado ultraam os limites organizacionais. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes áreas, ou até mesmo, diferentes empresas e instituições. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou não. Podem ser físicos ou virtuais. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. Criam “clubes” semi-abertos, cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente, mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho, task forces, participantes de projetos Equipes Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. A liderança está muito bem formalizada. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. Grupos de trabalho, task forces, participantes de projetos Equipes Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais, mas, em muitos casos, desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade.

DIMENSÃO 4: ISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira, mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as empresas querem que os trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de conhecimento organizacional. Recrutamento e Seleção

O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. Através de um recrutamento estratégico, a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos, como iniciativa, autonomia, criatividade, trabalho em equipe etc., o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à istração de Recursos Humanos. O raciocínio, a criatividade e a motivação individual, assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos, são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas, mas também as capacidades criativas, de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto, destacando a educação continuada. Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. Ele precisará, continuamente, atualizar-se através de reciclagens. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado, capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão, ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. (M. H. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado, pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento de conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou não, é um dos principais desafios organizacionais. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado Visão do processo de aprendizado. • É um processo estritamente racional; • Depende, em grande medida, da metodologia adotada; • O instrutor desempenha um papel fundamental; • Ocorre, freqüentemente, desconectado da realidade; • Ocorre, principalmente, pela absorção de conhecimento explícito. • É um processo ativo e laborioso, que envolve todos os sentidos do corpo; • Envolve um indissociável processo mental e emocional; • Processa-se, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito; • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolve avanços importantes; • Depende das experiências, tentativas e erros de cada indivíduo; é um processo social que depende da interação com outros;

Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; • Está associado a mudanças de comportamento. Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento; • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). Os mesmos do paradigma anterior, mais: • Aconselhamento; • Aprendizado em equipe; • Benchmarking; • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais, etc. Conteúdos dos programas formais. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais; • Estratégias de trabalho. Fontes de aprendizados • Instrutores; • Profissionais internos e externos. • Todos os funcionários da empresa; • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. Responsabilidade • Primordialmente da empresa • Compartilhada entre funcionário e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes; • Satisfação dos alunos; • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. • Melhorias nos resultados do trabalho. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional, as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • • • • •

Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico); Atitudes pró-trabalho em equipe; Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status; Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo; Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm.

Práticas gerenciais atuais: 1. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. 2. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo; são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa; não são exclusivamente monetários.

Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências, no caso de knowledge work e trabalhos complexos. As razoes, normalmente, associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho; • Traz, também, uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação, à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo; • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela

empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia; • É mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo; • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas, segundo as novas formas organizacionais, uma vez que tiram o foco do desempenho ado, e, ao mesmo tempo, procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. Líderes que compreendem a relação entre confiança, reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam, freqüentemente, atos simbólicos que representam os valores pretendidos e, de fato, valorizados pela organização; • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto, recompensá-lo e destacá-lo”, mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática, como a Internet, novas interfaces gráficas, técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis), information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledgebased search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. Alguns autores consideram a informática ou, mais especificamente, o software como o elemento central do processo inovador, capaz de diminuir, unir ou eliminar várias de suas etapas. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade, serviço e personalização, além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento, como a intranet. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente ado e que evita duplicações de esforços; • Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no o a conhecimentos. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial, que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. Ao contrário, essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. Nas “organizações que aprendem”, as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos, imediatamente disponíveis no tempo e no espaço, e têm de estar disponíveis em um

formato que facilite o uso. o às informações Para assegurar “livre o à informação”, sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização, disponível em banco de dados. Qualquer trabalhador, não importando sua posição ou departamento, tem o livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados, informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis, relevantes e atualizados. Não adianta, porém, as empresas investirem pesadamente em informática se, para a maior parte dos funcionários, os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial, enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de know-how. A criação de conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico, e, não só dos sistemas de informação. DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas, inventado em 1494, continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. Com esta inexistente inovação, observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está, cada vez mais, desconectado de seu valor de mercado; • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes, marcas, direitos autorais, etc.) pelos métodos contábeis tradicionais. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho, conhecimentos e habilidades dos funcionários, relações da empresa com clientes, fornecedores, comunidade, etc.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis; • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. Todos sabem de sua importância, mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor; • Os sistemas contábeis refletem, em grande medida, o ado. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas, mas, com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento; • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis, à inovação e à melhoria contínua. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros;

• Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. Além disso, podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs, processos e resultados obtidos. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento, a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. Por outro lado, acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização am a questionar seus processos de trabalho, cultura, estratégias de comunicação, emprego de sistemas de informação e políticas de istração de Recursos Humanos. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se, levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado, incentivo à criatividade, inovação e geração de conhecimento organizacional. Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial, como o Balanced Scorecard. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição, geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. Seus indicadores refletem tanto o ado como as perspectivas futuras, tanto a eficiência como os esforços de inovação. Por outro lado, deve-se buscar a simplicidade. Poucos indicadores devem ser utilizados, mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente, para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. Por fim, a necessidade da alta istração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração, pois senão teremos somente dados, informações e burocracia, mas nenhum conhecimento adicional. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. Mesmo entre as empresas líderes, o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada, inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. Por isso mesmo, várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho

em equipes multifuncionais, multirregionais e multi-empresariais. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades, competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria, idealmente, preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento, aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. As empresas líderes estão, simplesmente, fornecendo os recursos necessários (muitas vezes, apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem, por si próprios, como melhorar suas habilidades e competências. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais, participação em eventos e associações de classe, compra de livros e aprendizado à distância, entre outras. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem, assim como seus projetos e idéias mais incipientes. No meio desse turbilhão, um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. Essa situação é, particularmente, mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. Por outro lado, grandes realizações são, geralmente, acompanhadas de intenso esforço e emoção. A sabedoria e a sanidade residem, portanto, no equilíbrio. O criativo e o louco são, com freqüência, a mesma pessoa.