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QFD APLICADO: COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN DE CARA AL MERCADO VIÑAS TUBAU, David; TRESSERRAS PICAS, Josep; GONZALEZ SANTAMARIA, Paula (1); VILLELA CHACON, Andrés (2) (1)

Universidad de Girona, España Centro de Innovación y Desarrollo Conceptual de Nuevos Productos - CID e-mail: [email protected] (2)

DuocUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile Escuela de Diseño e-mail: [email protected]

RESUMEN La metodología de QFD, más allá de la concepción matricial de la casa de la calidad, ha demostrado ser una poderosa herramienta que permite a las empresas concentrar sus esfuerzos en aquellas variables que demuestran real interés en su mercado final. Este principio básico –y de sentido común– suele dificultarse por una falta de visión en la toma de decisiones respecto a los atributos que las empresas incorporan a sus productos, normalmente concentrada en las propias capacidades y dominios. QFD soporta unas herramientas tecnológicas de organización y cálculo, que permite a las empresas estructurar su proceso de toma de decisiones a lo largo del desarrollo del producto, y consiste en proyectar las necesidades de consumidores y s para traducirlas a especificaciones de producto, ponderadas según su nivel de importancia. El Centro CID del la Universidad de Girona, ha organizado un ciclo de trabajo con cinco importantes empresas manufactureras catalanas, para la evaluación de algunos de sus productos en relación al valor y ventajas competitivas esperadas, de acuerdo al análisis de su posición en el mercado. De esta experiencia, se presentarán los fundamentos metodológicos del proceso. Palabras clave: Competitividad, Innovación, Diseño, QFD

ABSTRACT QFD's methodology, beyond the matrix conception of the house of the quality, has demonstrated to be a powerful tool that allows the companies to concentrate their efforts in those variables that demonstrate real interest on final market. This basic principle is difficult to reach for a myopia in the process of capture of decisions to the attributes that the companies incorporate into their products, which normally center in their own capacities. QFD s a few technological tools of organization and calculation, which allows the companies to construct their process of capture of decisions along the product development, and consists of projecting the needs of consumers and s to translate them into specifications of product, considered according to their level of importance. Design Center CID of the University of Girona, has organized a cycle of workshops with five important Catalan manufacturing firms, for the evaluation of some of their products in relation to the value and competitive awaited advantages, in agreement to the analysis of their position on the market. Of this experience, they will present the methodological foundations of the process. Key words: Competitiveness, Innovation, Design, QFD

1. Introducción Cuando la Calidad se define como la capacidad de cubrir las expectativas de los clientes, por medio de la maximización de la satisfacción y la minimización de la insatisfacción, QFD es una metodología que se integra con fuerza en la Gestión de la Calidad. El QFD o Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment) es una metodología orientada a apoyar a los equipos de desarrollo y mejora de productos, en el proceso de definición de los atributos, características, especificaciones hasta los procesos productivos y control de calidad, desde el punto de vista de satisfacer las necesidades de los consumidores y s a los que va destinado el producto. Este sin duda es un concepto de mucho sentido común y aceptación, pero el alto grado de fracaso en el proceso de incorporar un nuevo producto al mercado [1], habla de que hay temas que las empresas y equipos de desarrollo no están haciendo bien. La respuesta podría ser simplemente que las empresas no están considerando a sus mercados en la definición de sus productos, lo que sería poner muy en extremo la poca visión de las empresas. Más bien se puede identificar una falla en el proceso de incorporar las observaciones y requerimientos del mercado en los procesos internos de la compañía de definición de productos; en específico se puede decir que las principales falencias están concentradas en el proceso de transferencia de la “voz del cliente” en todas las fases del proceso de definición del producto, de modo de garantizar la consistencia entre las necesidades y las especificaciones definidas. Aquí es donde QFD como metodología sistemática apoya el desarrollo de productos, apoyando a los diseñadores e ingenieros a definir el producto, sus componentes y procesos productivos, ponderando en sus decisiones las necesidades y deseos de los consumidores y s, a través de un sistema de istración de cada decisión y por cada fase del proceso de diseño. Como toda metodología sistemática, conlleva cierto grado de complejidad que demanda del equipo un esfuerzo importante tanto a nivel técnico como motivacional, orientado a la “satisfacción del cliente”, visualizando en un segundo plano las propias capacidades y dominios internos, de modo que no se transformen en un freno al diseño, sino una vía adecuada para canalizar las decisiones. Estos recursos (tiempo, esfuerzo, prolijidad, etc.) han hecho que QFD sea considerada una opción de trabajo solo para “grandes empresas”, o peor aún una “herramienta teórica” que permite tomar decisiones al interior de un ambiente controlado. En este contexto, y con más de tres décadas de existencia, no es una práctica ampliamente difundida en las empresas, sobre todo en las medianas y pequeñas. A pesar de algunos esfuerzos “académicos” por utilizarlo, enseñarlo y difundirlo [2], la mayoría de estas iniciativas quedan reducidas a un informe de diagnóstico de una situación, o cuando mucho a una aplicación piloto que sirve de estudio de caso. Preocupado por la competitividad, distintas entidades privadas, gubernamentales y académicas se asocian para fomentar el uso de herramientas que potencien las oportunidades de mejora en productos y servicios, mediante actividades de capacitación, divulgación o ayuda. Es así como el Centro de Innovación y Desarrollo Conceptual de Nuevos Productos – CID de la Universidad de Girona, con coordinación con el CIDEM, ha organizado un ciclo de capacitación y colaboración con 5 importantes empresas manufactureras de Cataluña, para la implementación de QFD como una herramienta de gestión en la empresa. De esta experiencia de aplicación, y escalada a la realidad de las PYMEs, pueden extraerse rasgos relevantes del proceso de introducción de metodologías como QFD al interior de una empresa. Lo primero es señalar que el éxito del proceso radica en el compromiso que las partes asumen con el proyecto, siendo fundamental el tiempo, dedicación y calidad de los recursos involucrados. Este compromiso de la empresa en su conjunto, sin duda depende de la alta dirección, siendo absolutamente gravitante la participación y motivación que ésta imprime al proceso y al equipo interno. Por otro lado, la relevancia de consolidar el proceso de QFD como una actividad que incluya

la guía y tutela de un ente externo, capaz de dosificar el proceso fase a fase, haciendo respetar la “voz del cliente”, más allá de los propias capacidades internas de la empresa, evitando la posición unilateral de la empresa frente al mercado.

2. QFD Despliegue de la Función de Calidad Para mucho, la primera interrogante a descifrar sería saber ¿qué es QFD? En estricto rigor, debiésemos acudir a la definición de quien se considera el inventor de QFD, el Dr. Yoji Akao. Sin embargo, la definición de QFD ha sido un proceso de maduración y consolidación de algunos años, donde muchos especialistas han aportado diversas definiciones para un principio común: QFD es un sistema de calidad, destinado a incorporar y transferir las necesidades y aspiraciones de los consumidores de un determinado producto, a lo largo de todo el proceso de su definición y desarrollo, garantizando la consistencia entre lo que se demanda y lo que efectivamente se oferta. QFD ha sido definido como método, teoría, modelo, sistema, entre otras clasificaciones [3], pero ante todo, QFD se considera una filosofía de trabajo al interior de la empresa, que busca proyectar los conceptos de calidad, basados en la satisfacción del cliente, por medio de la selección ponderada de atributos y especificaciones, tanto del producto como del proceso de producción. En este proceso, QFD permite que los desarrolladores vayan conduciendo sus decisiones en correlación con las expectativas de los consumidores que se han expresado en un listado ponderado de requerimientos. Sucesivamente, se van correlacionando las especificaciones de calidad para el producto y el proceso en cada una de las fases de definición (conceptualización de producto, especificaciones de componentes, procesos de producción y control de calidad), teniendo en consideración la “voz del cliente”, a través de matrices de doble entrada donde se ponderan las relaciones a partir del peso relativos de cada uno de los requerimientos. Cuando la manufactura moderna avanza rápidamente de la mano de las tecnologías, muchas empresas pueden perder el norte respecto a la validación de sus productos en el mercado. La globalización derriba las barreras de los mercados, abriendo una amplia gama de soluciones para un campo de necesidades que evoluciona día a día, y donde los consumidores encuentran respuestas cada vez más específicas a sus necesidades. En este contexto, las empresas no pueden permitir que la brecha que separa su oferta de la demanda, en términos de “valor agregado”, limite sus capacidades competitivas. Es por ello, que metodologías como QFD se valoran actualmente, como sistemas de calidad de cara a las necesidades del mercado. 2.1. Un poco de Historia Su creación se atribuye a los profesores Shigeru Mizuno y Yoji Akao, durante la década de los 60’ en Japón [4], aunque los primeros planteamientos se detectaron en la industria de guerra alemana en 1942. El período de la posguerra en Japón se caracterizó por una estrategia de aseguramiento calidad, basada en los controles de calidad como principio de la Calidad Total. El objetivo inicial de sus creadores fue contar con un método de aseguramiento de calidad que pudiera incorporar los requerimientos de diseño definidos por los consumidores antes del proceso de manufactura, a diferencia de los métodos de calidad existentes en ese momento, que actuaban durante el proceso, o incluso posterior a su manufactura. La primera aplicación a gran escala data de 1966 en la fábrica de Bridgestone en Kurume, Japón, donde por medio de diagramas de causa-efecto se aislaron los “requerimientos” de los consumidores que aseguraban el proceso hacia la calidad. En 1972, con la aplicación para los astilleros de Mitsubishi Heavy Industry en Kobe, Yoji Akao presenta el método detallado de “Despliegue de la Calidad”, incorporando las tablas de calidad, evolucionadas a partir de los diagramas fishbone, y que más tarde evolucionarían a las matrices del QFD. En 1983 comienza la integración de QFD en Estados Unidos y Europa, cuando se divulgan los trabajo del profesor Akao con Cambridge Corporation en Chicago.

Posteriormente, Bob King y GOAL-QPC organizaron varias actividades de divulgación en Boston. Publicaciones posteriores, y diversos simposios internacionales en distintas partes del mundo, han permitido una divulgación masiva en Estados Unidos, Latinoamérica y Europa. 2.2. QFD como herramienta de competitividad La competitividad es una forma de enfrentar el desafío de prevalecer en el mercado, mediante la implementación de múltiples opciones de competición con nuestros pares. Las más comunes ligadas a la reducción del coste, la mejora en la calidad del producto, la incorporación de prestaciones, las mejoras incrementales, la logística de distribución y comercialización, , entre muchas otras. Todo ello para conseguir una empresa competitiva que según Josep Ma. Suris, en su artículo Innovación Tecnológica y Competitividad [5] es cuando es financieramente viable: remunera el capital invertido a un coste de oportunidad más una prima de riesgo en un horizonte temporal que tiene en cuenta las fluctuaciones cíclicas de la economía. Por otro lado, las actividades que permiten niveles de competitividad hoy, no son las mismas que hace 30 o 40 años. Los criterios e indicadores de efectividad se han movido desde los aspectos más técnicos de la calidad, hacia variables más intangibles como el valor percibido, la satisfacción del cliente, la sostenibilidad o la innovación. El escenario actual, caracterizado por un mercado global, una alta complejidad tecnológica en los productos y servicios, altas exigencias de los consumidores, además de regulaciones cada vez más exigentes en la implementación de la calidad en los productos y servicios [4], sin duda representa enormes desafíos para las industrias de productos y servicios. La migración desde una economía de la oferta a una de demanda, ha provocado cambios estructurales en las empresas, sus organizaciones y profesionales ligados al desarrollo de productos. En este contexto, QFD y otras metodologías, dentro de modelos de trabajo como el TQM o la Ingeniería Concurrente, han adquirido una enorme importancia para alcanzar la competitividad esperada. La satisfacción del cliente, las reducciones de tiempos y costos de desarrollo de productos, la incorporación de atributos diferenciales, entre otros, se han transformado en los objetivos transversales en este entorno, y en específico para QFD. Algunos de los beneficios que se alcanzan con la implementación de QFD son [4]: •

Prestaciones Diferenciales. Rápida y eficaz identificación de atributos innovadores que aportan al producto y que resultan beneficiosas para el mercado (análisis de brechas).

•

Reducción de tiempos de desarrollo. A través del equipo multidisciplinario que maneja gran cantidad de información al comienzo del proyecto, evitando cualquier tipo de iteración cíclica que retarde el lanzamiento, o períodos de Rediseño.

•

Reducción de cambios de diseño e ingeniería. Al anticipar los requerimientos, no olvidando nada, y con la participación de todas las funciones, se reducen los cambios y variaciones, ya que el producto cubre todas las necesidades previsibles de los clientes internos y externos.

2.3. Esquemas de Aproximación Tal como hemos comentado con anterioridad, QFD ha sido un sistema de trabajo que a evolucionado progresivamente desde su definición original en la década del 60’, de la mano de los distintos especialistas, instituciones promotoras, y empresas en las cuales se ha implantado. En este sentido, y si bien el origen del QFD es Japón, en Estados Unidos se ha trabajado bastante en la consolidación de modelos de aplicación funcionales, que permitan su difusión, capacitación e implementación. Como en todo orden de cosas, el proceso ha seguido un esquema de aproximación hacia la simplificación operativa, y máxima eficiencia en el uso de los recursos. En este contexto, las instituciones promotoras

han estructurado aproximaciones concretas que han dado paso a las actuales aplicaciones “comerciales”, más allá de que QFD como metodología pueda tener variaciones propias en cada proyecto y en cada empresa. Se podrían identificar tres aproximaciones representativas de este escenario [4,6,7]: Matriz de Matrices (GOAL-QPC) Tiene su origen en el trabajo de Yoji Akao, y adoptado por Bob King en Estados Unidos. El desarrollo de esta aproximación específica corresponde al Centro de Calidad y Productividad de Growth Opportunity Alliance of Lawrence GOAL-QPC, entidad sin fines de lucro constituida para la promoción de nuevos negocios en Lawrence, Massachussets. La “matriz de matrices” presenta una estructura aparentemente muy compleja por la cantidad de matrices que se definen (28 matrices), pero tiene por objetivo presentar una configuración flexible para las empresas que la utilizan, al proponer una “caja de herramientas” con las distintas posibles matrices a utilizar a lo largo del proceso de desarrollo de producto. El objetivo es posibilitar que cada empresa configure sus propias soluciones metodológicas, con la combinación de variables críticas de diseño mediante el uso de algunas de las matrices disponibles, o la configuración de nuevas opciones. Dada la amplitud de variables que considera, el enfoque de GOAL-QPC se tiende asociar a un proceso más flexible y aplicable a distintos entornos de trabajo, que incluyen la fabricación, gestión y servicios. Aproximación de Cuatro Fases (American Supplies Institute) El enfoque del ASI American Supplier Institute, denominado “aproximación de cuatro fases”, se considera más rígido y estructurado que la “matriz de matrices”, pero por su simplicidad aparente (en relación a este último enfoque) se ha popularizado mucho más en el mundo occidental. La aproximación de cuatro fases, incluso por su caracterización gráfica, sin duda representa el uno de los sentidos claves del QFD: el despliegue, como idea de desarrollo, fluidez y traspaso de la voz del cliente a lo largo del proceso de definición La aproximación de cuatro fases, estructura el proceso en una secuencia lineal de trabajo, que avanza en las distintas etapas del proceso de desarrollo de producto, desde la definición estratégica de requerimientos, pasando por la conceptualización de atributos, hasta llegar a las especificaciones en las etapas de Diseño Detallado e Industrialización, avanzado y transfiriendo la “voz del cliente”, en un proceso acumulativo. El proceso en específico comprende las siguientes fases: •

Configuración Conceptual del Producto / Matriz A-1: Corresponde a la primera fase de despliegue, donde se analiza la relación entre las necesidades de los consumidores, textualizadas como “Requerimientos del Producto” o QUE’s, y las características de Calidad que el producto debiese incluir o COMO’s. Esta primera matriz de relación se la conoce habitualmente como “Casa de la Calidad”, transformada en un elemento iconográfico de QFD.

•

Especificación del Producto (componentes) / Matriz A-2: Segunda fase del proceso de despliegue, donde se relacionan los resultados de la matriz A-1, es decir, los atributos ponderados del producto, con los componentes asociados a éste, de modo de llegar a determinar la criticidad de cada uno, asociado a las atributos que deberán resolver individual y colectivamente.

•

Especificación de los Procesos Productivos / Matriz A-3: En esta tercera fase, los componentes son analizados con los procesos productivos, de modo de evaluar las opciones existentes o potenciales que puedan resolver los atributos esperados para cada componente.

•

Especificación de los procesos de Control / Matriz A-4: Busca identificar las condiciones de control de calidad para los procesos productivos definidos, de cara a cumplir con los atributos del producto.

Blitz QFD (QFD Institute) La metodología del Blitz QFD surge como una respuesta eficiente y simplificada de la metodología de QFD, que se focaliza en las acciones que permiten identificar el mayor rango de valor en el análisis de las necesidades de nuestros consumidores, mediante un proceso simplificado de 7 pasos, que no requiere la implicación de herramientas y softwares específicos: • • • • • • •

Obtener la Voz del Cliente. Clasificar las Verbalizaciones. Estructurar las Necesidades del Cliente. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Priorizar las Necesidades del Cliente. Desplegar las Necesidades Priorizadas. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle.

Fue inicialmente presentado en 1997, y actualmente forma parte de los cursos de capacitación certificados por el QFD Institute [9]. Es especialmente valorado en proyectos donde el tiempo y el riesgo son importantes, como la industria de tecnología. 2.4. QFD en el Proceso de Desarrollo de Productos Las metodologías, técnicas y herramientas para el Desarrollo de Productos orientado a la satisfacción del cliente, tienen su origen en la integración multidisciplinaria de una serie de áreas profesionales de la empresa, de modo de dar garantía de un equilibrio entre la factibilidad comercial y técnicoproductiva. Así, las fases del proceso de diseño deben permitir la integración de procesos sistemáticos de análisis y evaluación cuantitativa que permitan dar consistencia al proceso de toma de decisiones. En este contexto, QFD es una de las metodologías que se ha integrado con relevancia al proceso de desarrollo de productos, en distintas etapas de éste, transmitiendo la voz del cliente a través de todo el proceso. Esta transmisión la podemos representar como un despliegue o cascada de información relevante en las distintas fases del proceso de Diseño. QFD es una metodología que acompaña el proceso de definición del producto es sus distintas fases, desde la identificación y análisis de las necesidades de los clientes, pasando por la fase de conceptualización de atributos, hasta la fase de diseño detallado e industrialización. En este progreso, QFD se va asociando a otras técnicas y herramientas que alimentan y/o potencian su trabajo de análisis e interpretación de la información. Algunas metodologías complementarias son por ejemplo: Métricas de Saaty (Analytic Hierarchi Process AHP) [4,6,8] Las métricas de Saaty, incluidas dentro del Proceso Analítico de Jerarquías AHP definido por Thomas Saaty, Profesor de la Universidad de Pittsburg, son un método de evaluación de información destinado a apoyar a los equipos en la toma de decisiones de cualquier tipo. Su utilización en QFD es especialmente útil para la medición o priorización de la importancia de las necesidades o deseos de los consumidores. Es un proceso de análisis que permite distribuir de modo más extremo las puntuaciones de importancia frente a una lista de requerimientos, evitando que las respuestas se concentren en una franja limitada relevancia. Consiste en la estructuración de una jerarquía decisional, que mediante la priorización y evaluación de variables y alternativas, permite la selección de una vía adecuada. Para el proceso de priorización, se utilizan matrices de comparación cruzada que obligan al equipo a determinar y medir las diferencias reales entre las opciones de pares. Por otro lado, el proceso total debe estar validado por la cuantificación de la consistencia lógica del análisis.

Modelo de Kano [8] La idea propuesta por Noriaki Kano es la de distinguir tres tipos de Características de Calidad o Prestaciones de un Producto: • • •

Calidad esperada: Aquellas características que el cliente espera siempre del producto y se sentiría muy insatisfecho si no las encontrara. Calidad mejorable: Las que proporcionan mayor satisfacción al cuanto mayor es su nivel de aparición o desarrollo en el producto, y viceversa, pero que no son especialmente significativas en el comportamiento del producto. Calidad de sobre-satisfacción: Características inesperadas por el , pero que en caso de encontrarlas, le proporcionan gran satisfacción.

Figura 1. Gráfica de Kano El Modelo de Kano permite extraer aquellas necesidades que no es posible determinar de un análisis directo, o que no son mencionadas. Esta herramienta permite clasificar las demandas de los s de acuerdo al grado de relevancia en su satisfacción. Se aplica a través de un cuestionario donde para cada atributo o requerimiento en análisis se evalúa la opinión de los s en el caso de que esté presente y no esté presente, de modo de determinar el grado de satisfacción o insatisfacción que genera. Con las respuestas es posible determinar la ubicación relativa de cada requisito dentro de la gráfica de Calidad. Análisis del Valor / Ingeniería de Valor [6] QFD permite estimar el “valor” de cada componente dentro del producto, mediante la ponderación de la relación entre éstos y el aporte que hacen a resolver las demandas o requerimientos de los consumidores (segunda fase del despliegue). Con esta información, es posible derivar una matriz de relación con los costes reales del producto, y poder proyectar una relación adecuada que balancee la relación Costo/Beneficio, a través de métodos de Análisis del Valor. El Análisis del Valor, así como la Ingeniería del Valor, son métodos basados en el concepto de relacionar valor, funciones y costos. Se usan en la definición de productos, procesos o servicios, y se basan en la optimización de las funciones en relación a los recursos (medidos en costos) relacionados a su logro. Análisis de Fiabilidad Dentro del proceso de desarrollo de producto, la variable fiabilidad debe ser incorporada anticipadamente a que se produzcan los fallos a nivel de comportamiento o prestaciones. En este sentido, contar con información ponderada respecto a las prioridades de diseño a nivel de componentes y procesos productivos, puede permitir focalizar esfuerzos de prevención o reducción de riesgos, mediante el uso de metodologías como el Análisis Modal de Fallos y Efectos AMFE. El

AMFE es una metodología de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión.

3. Modelo de Aplicación A nivel de aplicación, ya se ha mencionado que la aproximación de cuatro fases ha tenido un mayor grado de penetración en el mercado de las empresas, por su aparente simplicidad. Sin embargo, también se identifica como debilidad la rigidez con que parece estructurar el flujo de información. No obstante, del proceso de cuatro fases es posible hacer variables de aproximación, que permitan una implementación escalada de acuerdo a las exigencias del proyecto y las posibilidades de la empresa. En este sentido, el proceso de QFD se basa en la construcción de una o más matrices que configuren la relación de dos listas de variables, además se deben establecer las relaciones entre las distintas matrices. En este contexto, el punto de partida de partida para el proceso de cuatro fases es el análisis de los requerimientos del producto, en relación a las características que éste podría asumir para satisfacer a los consumidores. Este proceso desarrollado en la Matriz A-1, o más conocida como la Casa de la Calidad es el más conocido y aplicado, sin duda por ser el primero, y el más importante ya que permite vincular y valorar al producto en relación a las necesidades. Incluso, para muchos, QFD es sinónimo de “Casa de la Calidad”, por lo que su característica abstracción gráfica aparece presente en la mayoría de publicaciones relacionadas al tema. Sin embargo, antes del proceso sistemático de análisis de los requerimientos a través de las matrices de QFD, es fundamental contar con una buena información de entrada, proceso basado en el levantamiento de las necesidades y requerimientos de nuestros clientes. 3.1. Captación de las Necesidades Esta Fase comprende el trabajo concreto de recoger la información del Cliente (QUE), analizarla dentro del grupo de trabajo y, relacionar las características (COMO) del producto que cumplen con los requisitos del mercado. Para determinar las necesidades de los consumidores, es posible utilizar distintas técnicas como los es de s o Entrevistas Individuales, cuyo objetivo es Exploratorio y no Confirmatorio, con un claro objetivo de descubrir e identificar oportunidades de mejora e innovación. La información recogida de la “voz del cliente” no siempre expresa la real necesidad o requisito de calidad. En este sentido, se plantea un formato de categorización de las respuestas explícitas de los s bajo dos aproximaciones: •

Modelo Deductivo: Consiste en seguir un proceso de razonamiento de la persona mediante sucesivas preguntas aclaratorias, utilizando el ¿por qué?, hasta llegar a una respuesta final de la necesidad.

•

Modelo Inductivo: El equipo de trabajo es el que estructura una categorización y traducción de la voz del cliente en las necesidades y características de diseño demandadas.

Es conveniente documentar las expectativas de nuestros clientes, a través de “tablas de categorización” que permitan transformar las palabras de éstos, en requisitos del cliente, además de identificar las características de calidad, funciones requeridas, posibles soluciones, modos de fallo, etc.

3.2. Características de Calidad Una vez establecidos los requerimientos de calidad, es fundamental determinar las Características o Atributos de Diseño que se harán cargo de resolverlas. Esta definición no puede ser solo cualitativa, sino que se debe hacer un esfuerzo importante por caracterizar cuantitativamente los atributos esperados para el producto, identificando unidades y métodos de medición, que finalizado el proceso de la Casa de la Calidad, nos entreguen referencias precisas de diseño. La medición y evaluación de las características de calidad, permitirán a través de un proceso de Benchamarking Técnico, en el marco del proceso de la matriz A-1, determinar objetivos técnicos de mejora, basados en la cuantificación técnica de las mejoras esperadas para cada característica de calidad. 3.3. Matriz A-1 o Casa de Calidad: Análisis de Requerimientos para la definición de atributos del producto. Tal como habíamos mencionado, la primera fase del proceso de Despliegue de la Función Calidad, corresponde a la Matriz A-1, donde se analiza y pondera la relación entre las necesidades de los consumidores, textualizadas como “Requerimientos del Producto” o QUE’s, y las características de Calidad que el producto debiese incluir o COMO’s. Esta primera matriz de relación se la conoce habitualmente como “Casa de la Calidad”, por su característico “techo” formado por la relación de las características entre sí. El objetivo final de esta primera fase de despliegue, es poder contar con un listado de atributos o características de diseño para el producto, ordenadas y ponderadas en importancia, y de acuerdo a las necesidades presentadas por los clientes. Este resultado se alcanza a través de la “corrección” de las relaciones entre QUE’s y COMO’s, con le importancia de las necesidades, una vez concluido el proceso de ponderación de éstas, en base a las condiciones de mercado, del producto de referencia, de la situación de los competidores, y de los objetivos de mejora de la empresa. En la figura 1 se pueden identificar las distintas áreas de trabajo de la matriz A-1 o Casa de la Calidad:

F- Relación COMO’s v/s COMO’s

C- Características de Calidad (COMO’s)

A- Requerimientos de Clientes (QUE’s)

D- Relación QUE’s v/s COMO’s

B- Análisis de Requerimientos

E- Análisis Técnico de Características

Figura 2. Matriz A-1, Configuración Conceptual del Producto A. Requerimientos de Clientes (QUE’s) •

Identificación de los requisitos y deseos de los clientes. Una vez completado el proceso de identificación de las necesidades de los clientes, a través de diversas estrategias de encuestas, entrevistas, brainstorming, etc., se debe componer un listado consolidado de necesidades, que idealmente no supere los 15 o 16.

•

Identificación de los requisitos legales o de otro tipo. Algunas veces, es relevante identificar e incorporar al listado de requerimientos, los requisitos de seguridad, energía, normativas, etc. Si bien su importancia e integración al producto no es cuestionable, es importante su evaluación junto al resto de las necesidades para medir su integración al diseño conceptual.

•

Interpretación y organización de los requisitos o deseos. Siendo el proceso de diseño de un producto un proceso dependiente de múltiples factores, es importante la agrupación o clasificación de las necesidades según criterios de afinidad, como funciones, capacidad, ergonomía, estética, etc. Cada criterio de afinidad puede determinar un área independiente de análisis, por lo que se abre la posibilidad de crear matrices independientes para su proceso de despliegue de calidad, en caso de sumar una cantidad importante de requerimientos por área.

B. Análisis de Requerimientos •

Determinación de la importancia de la necesidad planteada. No todas las necesidades tienen la misma importancia o peso para la determinación de los atributos del diseño, es por ello que se debe evaluar la importancia que representan para los “clientes”, a través de una evaluación en escala de 1 a 5, siendo 1 la importancia más baja, y 5 la más alta. Se puede utilizar el Método de Saaty para jerarquizar las necesidades con mayor precisión, para después calificarlas con valores de 1 a 5 según su importancia.

•

Análisis y comparación con Productos Competidores (Estudio de Mercado): En este análisis del mercado se incluyen el Producto Objetivo en proceso de Rediseño o Producto Actual, y los competidores directos del Producto. Cada producto se puntuará de 1 a 5 según el nivel de respuesta o satisfacción a la necesidad por la cual se está evaluando. A partir del desempeño individual de cada producto, es posible graficar las brechas que se identifican entre nuestro producto y la competencia, determinando fortalezas y debilidades.

•

Distribución de la Calidad: Proceso de medición o evaluación de las expectativas de nuestros clientes, de modo de determinar la relevancia de cada requerimiento en el proceso de mejora del producto. o

Primero se identifica el objetivo de mejora a alcanzar, que implica evaluar cada necesidad en función de la mejora que queremos lograr en base a nuestra situación actual comparada con lo que logra la competencia, relacionado a la importancia que tiene la necesidad. Este objetivo se evalúa de 1 a 5, teniendo en cuenta un logro objetivo a corto o mediano plazo.

o

Luego se calcula el Diferencial de Mejora entre el objetivo de mejora planteado con respecto a la situación actual que el producto logra. Esto equivale a determinar el diferencia real de mejora a alcanzar, y se calcula tradicionalmente de dos formas: Dividiendo el Objetivo de Calidad por la Situación actual, de modo de obtener el porcentaje de mejora real respecto a la actual situación. Este cálculo es particularmente crítico cuando la situación actual es muy mala (valor 1 por ejemplo), y cualquier incremento muestra porcentajes de sobre el 200% lo que sería poco real en incremento de la calidad. Otra opción es determinar la diferencia relativa entre la situación actual y la esperada, por lo que daría lo mismo el punto de partida. En este caso, el diferencial identificado se multiplica por un incremento de mejora (por ejemplo 0,2) y luego se suma un 1. En este caso, se actúa solo sobre la diferencia, y los factores de mejora son menos relevantes en el cálculo final.

o

Definición de los argumento de venta para validar la mejora. Identificación de prestaciones a destacar con políticas de Marketing o publicidad por un buen logro en la satisfacción de la necesidad. Actúa básicamente como un corrector estadístico para aquellos requerimientos que en el producto actual están bien resueltos frente a la competencia, y que por lo tanto, tienen un factor de mejora neutro. Se evalúan con 1 a una característica neutra, hasta 1.5 por una muy importante a destacar.

o

Cálculo del Peso Absoluto de cada necesidad, se obtiene multiplicando directamente la Importancia, el Diferencial de Mejora y el Argumento de Venta.

o

Calculo del Peso Relativo, que es la conversión en porcentaje de los Pesos Absolutos.

o

Ranking u orden de las necesidades según los Pesos relativos obtenidos.

C. Características de Calidad •

Determinación de las características del Producto. En esta fase el equipo define el COMO (características o prestaciones) nuestro producto responde a las necesidades. Es importante que el proceso de definición de atributos responda a criterios de solución conceptual más a una solución técnica específica, y que cada característica pueda se cuantificada, tanto por un procedimiento, como con unas unidades estándares de medición.

•

Interpretación y organización de las características del Producto. Proceso de organización de las Características en función de criterios de afinidad coherentes con la clasificación de las Necesidades.

D. Relación QUE’s v/s COMO’s •

Construcción de la matriz de relaciones entre requerimientos y características. Determina el nivel de alcance o relevancia que tiene una característica en función de un requisito. Permite identificar requisitos no resueltos o características que están demás. Se debe evaluar el nivel de relación que existe entre QUE`s y COMO`s con una tabla de 1, 3 y 9 (notación usual)

E. Análisis Técnico de Características •

Valores Objetivos. A partir de la identificación de las relaciones es posible calcular Importancia o Ponderación Absoluta y Relativa de cada Característica, a través del cálculo de las sumas de las relaciones de las casillas de cada columna, previamente multiplicadas por el Peso Relativo de la Necesidad (porcentaje). Por último se ordenan según importancia.

•

Análisis o Benchmarking Técnico de nuestro producto y los competidores. En base a las características validadas para los requerimientos de nuestro nuevo producto, es necesario desarrollar un análisis técnico tanto de nuestro actual producto como nuestros competidores más cercanos, evaluando el desempeño de éstos frente a las características determinadas, para lo cual se mide en una unidad determinada por la característica. Con estos datos, es posible determinar la dirección del esfuerzo de mejora, e incluso determinar un estándar ideal a alcanzar en relación al objetivo técnico esperado.

F. Relación COMO’s v/s COMO’s •

Matriz de relaciones entre características. Mejorar una determinada característica puede incidir positiva o negativamente en otra, por lo que es fundamental identificar el grado de

relación que existe entre estas, tanto a nivel de sinergias como contradicciones, priorizando el desempeño de una frente a otra en función al peso relativo dentro del producto.

4. Estudios de Caso Centro de Innovación y Desarrollo Conceptual de Nuevos Productos – CID: Aplicación en empresas Catalanas La aplicación de QFD implica una filosofía empresarial que apuesta por la innovación y la mejora continua, a través del análisis sistemático del mercado, y la creación de productos que respondan a las necesidades de sus clientes. Desde el Centre CID se utiliza e implementa el QFD como una herramienta que es capaz de estructurar la información, permitiendo ser más competitivos en las distintas fases del proceso, ya sea de diseño, de gestión o de producción, reduciendo la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. La aplicación del QFD desarrollado en el Centre CID tiene dos líneas principales de trabajo: • •

Aplicación durante la fase de desarrollo de un nuevo producto. Aplicación en optimizaciones de productos actuales.

El primer barrera con la que tropieza QFD, y quizás la más importante, es el actual escepticismo de las empresas catalanas a metodologías que no conocen o que aportan resultados a largo plazo. El QFD es visto a veces como una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero donde los resultados no son palpables de inmediato. Solamente será justificable si el equipo directivo está plenamente convencido de sus beneficios y quiere incorporar nuevos procesos y metodologías. La segunda barrera de entrada es la rigurosidad metodológica de QFD. La obtención y procesamiento de toda la información de un proyecto es una tarea larga y costosa, que normalmente no se valora totalmente desde la propia empresa. Continuar el trabajo después de la primera fase de despliegue (matriz A-1) es difícil e incluso podría ser contraproducente para el trabajo con algunas empresas, dentro del marco de su primera experiencia con QFD. La tercera barrera de entrada es la buena elección del equipo de trabajo. Es importante que el ‘sponsor’ del grupo sea capaz de escoger un equipo dinámico y que las decisiones del equipo de trabajo no se vean influidas por las jerarquías internas de la empresa. Por otro lado, es relevante que el equipo esté compuesto por una diversidad de especialistas o perfiles técnicos que representen ampliamente tanto al “cliente” como a la empresa. 4.1. Empresas con las que se han desarrollado proyectos con QFD Para el presente análisis, se han considerado cuatro empresas representativas del tejido industrial catalán, dedicadas a la manufactura de productos de distinto grado de complejidad productiva y comercial. El perfil de las empresas responde a la pequeña y mediana empresa donde se desarrolla y fabrica el producto. Fabricante Piezas de desgaste para la construcción Autocaravanas Mueble de oficina Autocares

Objetivo Determinar los parámetros de eficiencia de sus productos para tener argumentos sólidos sobre el posicionamiento actual de la empresa. Verificar las especificaciones de los clientes para el lanzamiento de un nuevo producto. La fuerte competencia del sector obliga a conocer a fondo los parámetros de producto que dispone la competencia. Conocer los parámetros de diseño para un nuevo modelo de autocar y poder realizar unas buenas especificaciones para el próximo diseño.

4.2. Metodología para proyecto de QFD Es importante destacar que la metodología se adapta a las necesidades de cada empresa y no tenemos que interpretarlo como un proceso cerrado. Las fases pueden desarrollarse en paralélelo y no siempre tiene que ser con todo el equipo de trabajo completo. Fase 1: Reuniones con equipo de trabajo Dado que se convoca un equipo de trabajo multidisciplinar, es importante hacer una presentación de grupo para explicar qué es el QFD y que beneficios y mejoras cualitativas puede tener. Posteriormente se realiza un Brainstorming para identificar los atributos más importantes que añaden valor al cliente. Durante este ejercicio es importante separar requerimientos para el producto y requerimientos para la empresa, ya que normalmente aparecen aspectos de producto ampliado que tenemos que recoger Fase 2: Reuniones con distribuidores y clientes El objetivo de las reuniones con distribuidores y clientes es determinar la importancia de los requerimientos (QUE’s) desarrollados por el equipo de trabajo para el mercado del producto y como ven nuestros clientes nuestro producto y el de la competencia. Para obtener esta información se preparan unas encuestas cerradas donde se valoran estos requerimientos y un cuestionario abierto donde los distribuidores y clientes pueden aportar su punto de vista. Muchas veces el mismo cliente/ es más conocedor de los problemas que él tiene con el producto que todo el equipo técnico de la empresa, por ese motivo tenemos que tener muy en cuenta todas las aportaciones que nos puedan hacer. La información recibida se tabula en bases de datos para su análisis cualitativo y cuantitativo posterior. Fase 3: Establecer objetivos y argumentos de venta Una vez se han hecho las encuestas y se han estudiado los resultados, el equipo de trabajo tiene que decidir el objetivo que tiene la empresa en relación a cada requerimiento y si quiere potenciar alguno de estos requerimientos como un argumento de venta futuro. En esta fase del proyecto se está marcando el posicionamiento futuro de la empresa teniendo información sobre la competencia. Normalmente durante esta fase no se trabaja con todo el grupo de trabajo, sino que el responsable comercial es quién marca las líneas de actuación. Fase 4: Determinación de los COMO’s y su relación con los QUE’s Después de rellenar todo el eje horizontal de la matriz y la ponderación final de los QUE’s, el equipo de trabajo tiene que decidir como responde a los requerimientos de los clientes, a través de la definición de características del productos o COMO’s, interpretando cada uno de ellos y estableciendo unidades de medida para su evaluación cuantitativa frente a los competidores (Benchmarking Técnico). Normalmente durante esta fase se trabaja con el responsable técnico del equipo de trabajo. Fase 5: Llenado de la Matriz A-1 Esta fase debe integrar a todo el equipo de trabajo y se deberán considerar varias reuniones. Se valorará la relación que tiene cada requerimiento para todos los COMO’s que ha decidido el equipo de trabajo, así como ponderar su relación con criterios de importancia. Normalmente esta relación se establece visualmente en una forma diagonal dentro de la matriz. Posteriormente también se debe rellenar “el tejado de la casa de la calidad” que hace referencia a la relación entre los COMO’s y establecer sus prioridades y dirección de mejora.

Fase 6: Desarrollo del Benchmarking Técnico En base a los pesos obtenidos para los COMO’s la empresa tiene que decidir sobre cuales quiere incidir. El proceso de benchmarking técnico permite evaluar a nuestros competidores en relación al logro de las características de calidad definidas, identificando tanto las brechas de calidad (positivas y negativas) respecto al producto actual, con la opción de precisar objetivos técnicos de mejora. Normalmente este proceso comporta una complejidad técnica considerable, ya que la empresa se cuestiona algunos aspectos importante de su producto, e incluso en algunas ocasiones implica estructurar nuevos proceso de obtención de datos y medición, por ejemplo utilizando la metodología de Taguchi, para poder estudiar y comprobar futuras medidas técnicas. Fase 7: Valoraciones de los resultados y conclusiones Una vez realizada la matriz es conveniente analizar los resultados y hacer una presentación de las conclusiones finales con todo el equipo de trabajo, así como determinar los aspectos sobre los que se quiere actuar en el futuro. Fase 8: Implementación de resultados Realizada la presentación y evaluación de resultados del proceso, la empresa cuenta con una base de información robusta que le permite estructurar un conocimiento más acabado de su mercado, y además les da la opción de traspasar este conocimiento a la mejora de sus productos, o la generación de nuevas opciones.

Figura 3. Proceso de aplicación de QFD del Centro CID

5. Conclusiones o Consideraciones Finales La actual economía global y la total internacionalización de los mercados obligan a las empresas a efectuar un continuo esfuerzo para mantener sus niveles de competitividad. No es una tarea fácil, desde la definición de estrategias y objetivos, pasando por el desarrollo y la producción, hasta llegar a su comercialización. Esta situación no se encuadra en alcances puntuales, sino en una dinámica centrada en esfuerzos continuos no acumulables, es decir, el esfuerzo y los recursos invertidos hasta un momento dado, no garantizan la consolidación empresarial; el signo de la incertidumbre es un factor permanente, es una real amenaza, y en muchas ocasiones mantenerse en sinónimo de perdida. Ante estas situaciones, las empresas deben afrontar estrategias focalizadas en la innovación, especialmente en el producto, responsable de la generación de atributos diferenciadores que permiten generar ventajas competitivas en el mercado. Dentro de la innovación en producto podemos plantear diferentes tipos de estrategias y políticas de producto, aplicando metodologías y técnicas que permiten definir gamas adecuadas y reducir incertidumbres, teniendo en cuenta distintos posicionamientos y públicos objetivos.

En todo proceso de desarrollo y lanzamiento de producto, la definición y el concepto de producto son factores influenciados por la obligada orientación al mercado. En consecuencia, los requerimientos, necesidades y deseos de los consumidores/s son aspectos estratégicos, y cada vez más incrementan su importancia. Es decir, que los productos deben generar valores que sean apreciados por el público objetivo y en consecuencia influenciar la decisión de compra. El QFD es una metodología que permite conocer las expectativas del consumidor/ para un determinado producto, tanto en su faceta cualitativa como cuantitativa, y contrastar la oferta específica de una empresa, con sus competidores más directos. Los procesos propios de la metodología de QFD permiten que la empresa ajuste sus actuales y/o futuros productos, en base al análisis reflejado por los resultados. Agradecimientos El resumen presentado, corresponde a un trabajo realizado en contextos geográficos distintos (Cataluña y Santiago de Chile), sin embargo el estrecho proceso de colaboración entre el Centro de Innovación y Desarrollo Conceptual de Nuevos Productos – CID de la Universidad de Girona, y el Centro de Diseño y Desarrollo Integrado – CDDI de la Escuela de Diseño del DuocUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile, han permitido la generación de conocimiento en torno a la mejora de productos de cara a los requerimientos de mercado. Distintas actividades de intercambio y formación entre las instituciones, destinadas a potenciar el uso y adaptación local de esta poderosa metodología han dado paso a la generación de masa crítica en torno al QFD, que hoy permite presentar una visión particular y aplicada en ambas regiones. Referencias [1] MONTAÑA, Jordi. Como diseñar un producto, Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial IMPI, Madrid-España 1989 [2] HINRICHSEN, Carlos, CURY, Luz Ma., MEZA, Ivan, TRASLAVIÑA, Javier, VERGARA, Adriana, VILLELA, Andrés, WOLTER, Karin, ZAPATA, Francisco. Educación del Diseño basada en Competencias Laborales: un aporte a la competitividad, DuocUC, Santiago-Chile 2002. http://www.duoc.cl/escuelas/documentos_dise/publicacion_99.pdf [3] TAMAYO, Francisco y GONZALEZ, Verónica. ¿Que es el QFD? Descifrando el Despliegue de la Función de Calidad, Asociación Latinoamericana de QFD, Mexico http://www.qfdlat.com/ [4] SORLI, Mikel y RUIZ, Javier. QFD Una Herramienta de Futuro, Centro de Investigación Tecnológica LABEIN, Bilbao-España, 1994 [5] GOMEZ, Olga, ZARRABEITIA, Javier. Curso Innovación: Conocimientos claves para los gestores de tecnologías e innovación, Bilbao-España, 2005 [6] PAGE, Álvaro, PORCAR, Rosa, SUCH, Ma. José, SOLAZ, José y BLASCO, Vicente. Nuevas Técnicas para el Desarrollo de Productos Innovadores Orientados al , Instituto Biomecánico de Valencia IBV, Valencia-España, 2001 [7] PAPADAM, Angélica. Tesis de Maestría Quality Function Deployment. Una herramienta para la introducción de nuevos productos en un mercado cambiante, Universidad de Belgrano, Argentina, 2005. http://www.ub.edu.ar/investigaciones/tesis/15_papadam.pdf [8] SAATY, Thomas. Toma de decisiones para líderes, RWS Publications, Pittsburgh-USA, 1997 [9] QFD Institute Web site, http://www.qfdi.org/