Pelatihan Dan Pengembangan 2m4p15

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

ARNOLD JAYENDRA 1002120562

“Pelatihan dan Pengembangan”

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS RIAU PEKANBARU 2011

Pelatihan dan Pengembangan Stratejik Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Menunjukkan kepada para karyawan cara mengoperasikan gerinda atau kepada supervisor cara menjadwalkan produksi harian merupakan contoh-contoh pelatihan. Di sisi lain, pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki fokus lebih jangka panjang. Pengembangan mempersiapkan para karyawan untuk tetap sejalan denga perubahan dan pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan mereka. Beberapa manfaat stratejik yang mungkin diperoleh dari pelatihan dan pengembangan mencakup kepuasan karyawan, meningkatnya semangat, tingkat reterensi yang lebih tinggi, turnover yang lebih rendah , perbaikan dalam penarikan karyawan, hasil akhir yang lebih baik, dan kenyataan bahwa para karyawan yang puas akan menghasilkan para pelanggan yang puas. Peningkatan kinerja. Tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja berkelanjutan dan mau mengambil tindakan yang tepat. Sistem manajemen pembelajaran bergerak melampaui penyampaian proyek-proyek pelatihan taktis ke arah pemrakarsaan program-program pembelajaran yang terkait dengan tujuan-tujuan stratejik perusahaan. Setelah sebelumnya kurang dihargai dalam dunia usaha. Program-program pelatihan kini diakui dapat memperkuat kepuasan pelanggan, berkontribusi pada pengembangan kemitraan, mendorong aktivitas-aktivitas riset dan pengembangan. Dan akhirnya, meningkatkan hasil akhir. Reputasi sebagai perusahaan yang mendorong para karyawannya untuk terus tumbuh dan belajar bisa menjadi nilai tambah utama dalam perekrutan. Dalam sebuah organisasi pembelajar para karyawan diberi penghargaan karena belajar dan diberi pekerjaan-pekerjaan yang diperkaya, promosi, dan kompensasi. Organisasi-organisasi dengan reputasi sebagai pemimpin pembelajaran cendrung menarik lebih banyak karyawan dengan kualifikasi yang lebih baik. Dengan keamanan karir, para karyawan ditawari peluang-peluang untuk meningkatkan keterampilan mereka. Dan dengan demikian kemampuan mereka untuk dipekerjakan dalam lingkungan yang selalu berubah. Jelaslah bahwa pelatihan dan pengembangan bukan sekedar sesuatu yang menyenangkan untuk diberikan. Pelatihan dan pengembangan adalah sumber daya stratejik: sesuatu yang perusahaan-perusahaan harus manfaatkan untuk memberi tenaga bagi organisasi mereka di abad ke-21 ini.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan. Isu-isu tersebut akan didiskusikan berikut ini. Dukungan Manajemen Puncak

Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan memberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan. Komitmen para spesialis dan generalis Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen pada dan terlibat dalam proses pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini. Dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesioanl pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian teknis. Kemajuan Teknologi Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatihan dan pengembangan. Komputer dan internet, khususnya, secara dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Sebagaimana ditekankan sepanjang bab ini. Teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut. Kompleksitas Organisasi Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas. Namum hal tersebut tidaklah demikian. Tugas-tugas individu dan tim saat ini diperluas dan diperkaya. Akibatnya adalah para karyawan Amerika menghabiskan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan menjalankan tugas-tugas yang lebih kompleks dari yang pernah dikerjakan sebelumnya. Di samping itu, interaksi-interaksi antara orang-orang dan kelompok-kelompok menjadi lebih rumit. Rantai komando tradisional, yang memberikan rasa stabil dengan mengorbankan efisiensi, sudah dianggap ketinggalan dalam banyak organisasi modern. Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara terus-menerus meningkatkan keterampilan mereka dan mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Banyak organisasi telah berubah secara dramatis sebagai akibat perampingan, Inovasi teknologi, dan permintaan pelanggan akan produk-produk dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan karyawan yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self directed teams) mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan. Gaya Belajar

Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar. Beberapa generalisasi yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi cara perusahaan-perusahaan melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut : 





Para pembelajar mengalami kemajuan dalam suatu bidang pembelajaran hanya sepanjang mereka membutuhkannya guna mencapai tujuan-tujuan mereka. Riset menunjukkan bahwa tanpa relevansi, makna, dan emosi yang melekat pada materi yang diajarkan, para pembelajar tidak akan belajar. Waktu terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya. Persaingan global telah secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan efisiensi. salah satu cara hal tersebut mempengaruhi pelatihan dan pengembangan adalah kebutuhan pelatihan yang berbasis ketepatan waktu. Just-in-time training adalah pelatihan yang diberikan kapanpun dan dimanapun pelatihan tersebut dibutuhkan. Bergantung pada jenis pelatihan. Mungkin merupakan langkah bijaksana untuk memberi jeda di anatar sesi-sesi pelatihan.

Stephen Covey, penulis The Seven Habits of Highly Effective People, menyarankan organisasiorganisasi untuk menciptakan suatu budaya di mana setiap pembelajar menjadi guru dan setiap guru menjadi pembelajar. Perusahaan-perusahaan tidak hanya memberikan pengetahuan individual namun juga menciptakan pengetahuan institusional sehingga ketika seorang karyawan meninggalkan organisasi, orang lain dalam perusahaan memiliki pengetahuan yang sama. Fungsi-Fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya juga memiliki pengaruh penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh, jika upaya-upaya rekrutmen dan seleksi hanya menarik para karyawan berkualifikasi sedang, perusahaan akan membutuhkan program-program pelatihan dan pengembangan yang ekstensif. Paket kompensasi perusahaan juga bisa mempengaruhi upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Organisasi-organisasi dengan sistem pembayaran yang kompetitif atau program-program kesehatan dan keselamatan yang progresif akan lebih mudah menarik para karyawan yang mampu berprestasi tinggi, dan mempertahankan para karyawan yang hanya memerlukan sedikit pelatihan.

Proses Pelatihan dan Pengembangan Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal mendorong perubahan perusahaan. Anda dapat melihat proses umum pelatihan dan pengembangan yang mengantisipasi atau merespons perubahan. Pertama, organisasi harus menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan spesifiknya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu ditetapkan. Tujuan-tujuan tersebut bisa sangat sempit jika terbatas pada kemampuan kepenyeliaan dari seorang manajer saja, atau bisa cukup luas untuk mencakup perbaikan keterampilan manajemen seluruh supervisor lini pertama. Dalam organisasi-organisasi yang ideal, terdapat hubungan yang dekat antara misi stratejik perusahaan dengan tujuan-tujuan program pelatihan dan pengembangan. Penilaian dan pemutakhiran berkala atas tujuan-tujuan tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut menunjang kebutuhan-kebutuhan stratejik yang terus berubah dari organisasi tersebut. Setelah menetapkan tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan. Manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem penyampaian yang tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus

mengevaluasi pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaannya dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhankebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dewasa ini, menjalankan suatu program hanya karena perusahaan-perusahaan lain menjalankannya akan mendatangkan masalah. Pendekatan sistematis untuk menemukan kebutuhan-kebutuhan yang sebenarnya harus dilakukan. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis pada beberapa level.  Analisis organisasi : dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.  Analisis tugas : level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.  Analisis orang : menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah, “siapa yang perlu dilatih?” dan “pengetahuan, keteranmpilan, dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian kinerja serta wawancara atau survei terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.

Menetapkan Tujuan-Tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa tujuan-tujuan tersebut tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-maksud dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut ini: Bidang Pelatihan: Kepatuhan Kerja Maksud : membekali supervisor dengan 1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang konsisten 2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO 3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut Tujuan : mampu untuk 1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukum-hukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi. 2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak bisa diterima 3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara (equal employment opportunity) 4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplin, tindakan disipliner, dan prosedur-prosedur perselisihan

5. Mendeskripsikan tindakan displiner dan prosedur-prosedur perselisihan perusahaan. Termasuk orang-orang yang terliput didalamnya. Sebagaimana anda lihat, maksud ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan pembelajaran spesifik yang menghilangkan sebagian besar keraguan mengenai pelatihan tersebut harus ditetapkan. Dengan tujuan-tujuan tersebut, para manajer dapat menentukan apakah pelatihan telah berjalan dengan efektif. Dalam contoh di atas misalnya, seorang trainee bisa atau tidak bisa menyatakan cara mencapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara.

Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan Ketika seorang bekerja di taman, beberapa alat lebih berguna untuk mengerjakan tugas-tugasnya dibandingkan alat-alat lainnya. Logika yang sama berlaku ketika mempertimbangkan berbagai metode pelatihan dan pengembangan. Dalam beberapa kasus, tidaklah layak untuk belajar sambil menjalankan pekerjaan. Meskipun semakin banyak pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan secara in-house atau dialihdayakan, perusahaan-perusahaan menggunakan sejumlah metode untuk menyampaikan pengetahuan dan keterampilan kepada angkatan kerjanya dan biasanya dengan lebih dari satu metode, disebut pelatihan campuran (blended training). Digunakan untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan. Metode-metode pelatihan dan pengembangan tersebut didiskusikan berikut ini. Arahan Instruktur Metode arahan instruktur (instructor-led) tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan dengan arahan instruktur adalah bahwa si instruktur bisa menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Efektivitas dari program-program arahan instruktur meningkat ketika kelompoknya cukup kecil untuk bisa melakukan diskusi, dan ketika si instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan memanfaatkan multimedia secara tepat. Di samping itu, karisma atau kepribadian yang dibawa di instruktur ke dalam kelas bisa memacu keinginan mahasiswa untuk belajar. Studi Kasus Studi kasus (case study) adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. Jika perusahaan yang sesungguhnya dilibatkan, mahasiswa diharapkan untuk meriset perusahaan tersebut untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kondisi finansial dan lingkungan perusahaan tersebut. Riset mengenai perusahaan-perusahaan didorong secara signifikan dengan ketersediaan basis data perpustakaan seperti EBSCOhost. Metode studi kasus seringkali muncul dalam ruang kelas dengan seorang instruktur yang berperan sebagai fasilitator. Pemodelan Perilaku Pemodelan perilaku (behavior modeling) adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi. Pemodelan perilaku telah digunakan untuk melatih para supervisor dalam tugas-tugas seperti menjalankan tinjauan penilaian kinerja, memperbaiki kinerja yang buruk, mendelegasikan pekerjaan,

meningkatkan kebiasan kerja yang aman, menangani keluhan-keluhan diskriminasi, menangani penolakan akan perubahan, memberi orientasi para karyawan baru, dan menengahi orang-orang atau kelompok-kelompok yang berkonflik. Permainan peran Permainan peran (role-playing) adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta diminta untuk merespon permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata. Dan bukan mendengarkan instruktur berbicara mengenai cara memecahkan masalah atau mendiskusikannya, mereka belajar dengan cara melakukannya (learning by doing). Permainan peran seringkali digunakan untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan seperti tindakan disipliner, wawancara, penanangan perselisihan, pelaksanaan tinjauan penilaian kinerja, pemecahan masalah tim, komunikasi efektif, dan analisis gaya kepemimpinan. Metode ini juga telah sukses digunakan untuk mengajari para karyawan cara berhubungan dengan orang-orang yang sedang marah, mengamuk atau lepas kendali. Beberapa rantai restoran menggunakan permainan peran untuk melatih para pelayan cara mengatasi situasisituasi sulit seperti misalnya pasangan yang bertengkar di meja makan. Permainan Bisnis Permainan bisnis (business games) adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu. Para peserta mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi tingkat harga, volume produksi, dan tingkat persediaan. Biasanya sebuah program komputer memanipulasi keputusan-keputusan mereka, dengan hasil yang merupakan simulasi dari kejadian-kejadian dalam situasi bisnis nyata. Para peserta dapat melihat bagaimana keputusan mereka mempengaruhi kelompok-kelompok lainnya dan sebaliknya. Hal terbaik mengenai jenis pembelajaran ini adalah bahwa jika keputusan yang buruk mengakibatkan perusahaan rugi $1 juta, tidak ada seorangpun yang dipecat, namun pelajaran bisnis tetap diperoleh. In-Basket Training In-baket training adalah metode pelatihan di mana para peserta diminta menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Pesan-pesan tersebut, disajikan tidak dalam urutan tertentu, meminta berbagai hal mulai dari tindakan mendesak sampai penanganan rutin. Peserta harus bertindak berdasarkan informasi yang termuat dalam pesan-pesan tersebut. Dalam metode ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil keputusan. Bentuk pelatihan ini cukup akurat dalam memprediksi keberhasilan kinerja dalam pekerjaan-pekerjaan manajemen. On-the-Job Training On-the-Job Training adalah metode pelatihan dan pengembangan informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakannnya secara nyata. Perusahaan-perusahaan harus selektif mengenai orang yang akan memberikan on-the-job training. Para pelatihnya seringkali para supervisor. Namun, komunikasi dari rekan ke rekan dapat menjadikan cara yang sangat handal dalam pelatihan. Terlepas siapa yang memberikan pelatihan,

orang tersebut harus memiliki etika kerja yang baik dan menunjukkan dengan benar perilaku yang diinginkan. Rotasi Pekerjaan Rotasi pekerjaan (job rotation) / atau terkadang disebut pelatihan silang adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-tugas tingkat tinggi seringkali membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Magang Sebuah program magang (internship) adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari dikelas dengan praktik-praktik bisnis. Pelatihan Pemula Pelatihan pemula (apprenticeship training) adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on-the-job-training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis, dan tukang cetak. Karena sedang menjalani pelatihan. Karyawan yang bersangkutan mendapat bayaran lebih dalam sedikit dari karyawan berketrampilan tinggi yang menjadi instrukturnya. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan rata-rata empat tahun.

Sistem Penyampaian Pelatihan dan Pengembangan Bagian sebelumnya berfokus pada berbagai metode pelatihan dan pengembangan yang tersedia bagi organisasi ; dan daftar tersebut terus berubah. Dalam bagian ini, perhatian kita diarahkan pada cara penyampaian pelatihan kepada para peserta. Universitas Perusahaan Sebuah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan dibawah payung organisasi disebut universitas perusahaan (corporate university). Lembaga pelatihan dan pengembangan perusahaan berbeda dengan banyak program pendidikan tradisional dalam hal fokusnya pada penciptaan perubahan organisasi yang melibatkan bidang-bidang seperti pelatihan perusahaan, pengembangan karyawan, dan pembelajaran orang dewasa. Lembaga tersebut bersifat proaktif dan stratejik alih-alih reaktif dan taktis serta dapat dikaitkan erat dengan tujuan-tujuan perusahaan. Akademi dan Universitas Selama beberapa dekade, akademi dan universitas telah menjadi sistem penyampaian utama untuk melatih para karyawan profesional, teknis dan manajemen. Banyak akademi dan universitas negeri dan swasta mengambil pendekatan pelatihan dan pendidikan yang hampir sama dengan yang dilakukan universitas perusahaan. Program-program pelatihan dan pengembangan perusahaan seringkali bermitra dengan akademi dan universitas atau organisasi-organisasi lainnya, seperti American Management Association. Untuk menyampaikan pelatihan maupun pengembangan.

Community College Community college adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara publik serta memberikan program-program pelatihan vokasional dan gelar associate. Beberapa pemberi kerja telah menyadari bahwa community college bisa memberikan jenis-jenis pelatihan tertentu secara lebih baik dan lebih efektif biaya dibandingkan yang bisa mereka lakukan. Pendidikan Tinggi Online Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik secara penuh ataupun sebagian. Salah satu penyebab timbulnya pendidikan tinggi online adalah bahwa sistem tersebut memungkinkan para karyawan untuk menghadiri kelas pada saat makan siang, sepanjang hari, atau di malam hari. Sistem tersebut juga menghemat waktu para karyawan karena sistem tersebut mengurangi kebutuhan mereka untuk pulang pergi ke sekolah. Sistem tersebut meningkatkan pilihan peluang-peluang belajar bagi para karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan. Videoconferencing Selama beberapa tahun, banyak perusahaan di Amerika Serikat telah menggunakan videoconferencing dan ruang kelas satelit untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan dan teknologi tersebut meningkat dengan cepat. Pendekatan tersebut bersifat interaktif dan tampaknya menawarkan fleksibilitas dan spontanitas seperti ruang kelas tradisional. Sejumlah besar pelatihan dan pengembangan diselenggarakan menggunakan teknologi ini, menawarkan harapan akan meningkatnya jumlah trainee dan pada saat yang sama menghemat uang perusahaan. Perusahaanperusahaan global, khususnya akan mendapatkan manfaat dari teknologi ini. Dalam hal operasioperasi jarak jauh, videoconferencing memangkas biaya perjalanan. Vestibule System Vestibule system adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang mengambil tempat jauh dari area produksi mengenai peralatan yang sangat menyerupai peralatan yang benarbenar digunakan dalam pekerjaan. Sebagai contoh, sekelompok gerinda bisa disediakan di pusat pelatihan di mana para trainee menerima instruksi mengenai penggunaannya. Manfaat utama vestibule system adalah bahwa sistem tersebut melepaskan karyawan dari tekanan untuk mencapai sasaran kerja pada saat belajar. Penekanannya berfokus pada pembelajaran keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Media Video Penggunaan media video seperti DVD, videotape, dan klip film terus menjadi sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang populer. Media tersebut menarik sekali bagi perusahaanperusahaan kecil yang tidak mampu mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal. Di samping itu, media tersebut memberikan fleksibilitas yang diinginkan setiap perusahaan. Permodelan perilaku, yang sebelumnya telah disinggung, telah sejak lama menjadi metode pelatihan sukses yang menggunakan media video. E-Learning e-learning adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan untuk instruksi online. Sistem ini mengambil manfaat dari kecepatan, memori, dan kemampuan manipulasi data dari komputer

untuk fleksibilitas yang lebih besar dalam instruksi. Manfaat dasarnya adalah bahwa sistem tersebut bersifat bisa diatur kecepatannya secara mandiri (self-paced) dan terindividualisasi serta dapat dijalankan pada jam kerja atau jam istirahat. Konsep ini bisa diulang sesering yang diperlukan. Layar bantuan juga bisa disertakan dalam program untuk memberikan penjelasan tambahan bagi mereka yang memerlukannya. Dalam sebuah laboratorium komputer, para peserta bisa bekerja pada bagian-bagian yang berbeda dari suatu program, dengan kecepatan yang beragam dan dalam bahasa-bahasa yang berbeda. Sistem e-learning dapat pula menggunakan multimedia untuk meningkatkan pembelajaran dengan audio, animasi, grafik dan video interaktif. Virtual reality adalah perpanjangan unik dari e-learning yang memungkinkan para trainee melihat obyek-obyek dari suatu sudut pandang yang sulit atau tidak mungkin secara praktis. Sebagai contoh, tidaklah mungkin memutar mata bor pada sisinya agar seorang trainee bisa memeriksanya dari bawah. Komputer dengan mudah mewujudkan manipulasi jenis ini. Simulator Simulator adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang terdiri atas piranti-piranti atau program-program yang bisa mereplikasi tuntutan-tuntutan pekerjaan yang sebenarnya. Pirantipiranti tersebut merentang dari sekedar tiruan sederhana alat-alat mekanis yang terbuat dari kertas hingga simulasi komputer mengenai lingkungan keseluruhan. Para spesialis pelatihan dan pengembangan bisa menggunakan gerai penjualan, mobil, dan pesawat yang tersimulasi. Meskipun pelatihan simulator mungkin kurang bernilai dibandingkan on-the-job training untuk beberapa maksud, pelatihan tersebut memiliki manfaat-manfaat tertentu. Contoh terbaiknya adalah pelatihan pilot pesawat di sebuah simulator; kecelakaan yang tersimulasi tidak merenggut nyawa atau mengurangi armada pesawat perusahaan.

Pengembangan Manajemen Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa mendatang. Meskipun kepemimpinan sering digambarkan sebagai pekerjaan yang menyenangkan dan glamor, ada sisi sebaliknya; kegagalan dapat dengan cepat berakibat hilangnya kedudukan seorang pemimpin. Risiko tersebut tinggi sekali karena perubahan-perubahan yang cepat dewasa ini. Situasi ini meningkatkan pentingnya memberikan peluang-peluang pengembangan bagi kelompok manajemen perusahaan. Organisasiorganisasi di Amerika Serikat memfokuskan upaya-upaya pelatihan pada para manajer dan profesional. Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para manajernya. Kelompok ini menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagi keberlangsungan dan kemakmuran organisasi. Para manajer harus membuat pilihan-pilihan yang benar dalam sebagian besar keputusan mereka: jika tidak, perusahaan tidak akan tumbuh dan bahkan bisa gagal. Dengan demikian, pentinglah bagi para manajer untuk mengikuti perkembangan-perkembangan terkini dalam bidangnya masingmasing, dan pada saat yang sama, mengelola angkatan kerja yang selalu berubah dalam beroperasi di lingkungan yang dinamis. Alasan-Alasan untuk Menyelenggarakan Pelatihan Manajemen di Luar dan di Dalam Perusahaan Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen di luar perusahaan meliputi hal-hal berikut ini:

 Perspektif luar  Sudut pandang baru  Pengenalan kepada para pengajar ahli dan riset  Visi yang lebih luas Alasan-alasan untuk tetap menyelenggarakan pelatihan manajemen dalam perusahaan:  Pelatihan yang lebih spesifik sesuai kebutuhan  Biaya lebih rendah  Waktu lebih sedikit  Bahan-bahan yang relevan dan konsisten  Lebih banyak kontrol atas isi dan pengajar  Pengembangan budaya organisasi dan kerja tim Menurut studi baru-baru ini oleh perusahaan konsultasi SDM global DDI, hampir sepertiga pemimpin bisnis global tidak memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk membantu organisasi mereka mencapai tujuan-tujuan bisnis. Hal tersebut menjadi masalah, karena para peneliti menemukan bahwa kepemimpinan yang kuat dapat meningkatkan implementasi yang sukses dari strategi-strategi bisnis sebesar 22 persen. Mentoring dan Coaching Mentoring dan coaching telah menjadi cara penting pengembangan manajemen. Karena tujuan mentoring dan coaching serupa dalam konsep dan istilah –istilah tersebut sering digunakan bergantian dalam literatur, dua konsep tersebut didiskusikan bersama. Aktivitas-aktivitas coaching dan mentoring, yang bisa terjadi secara formal dan informal, merupakan pendekatan pengembangan utama yang menekankan pembelajaran one-to-one. Mentoring adalah pendekatan untuk memberi nasihat, membimbing, dan membina, untuk menciptakan hubungan praktis guna mendorong pertumbuhan dan pengembangan karir individu, pribadi, dan profesional. Mentoring berfokus pada ketrampilan-ketrampilan untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja dengan potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir. Para mentor bisa bertempat dimana saja dalam organisasi atau bahkan di perusahaan lain. Selama bertahun-tahun mentoring telah berulang kali muncul sebagai faktor paling penting yang mempengaruhi karir pria maupun wanita. Coaching sering dianggap sebagai tanggung jawab atasan langsung, yang memberikan bantuan hampir seperti mentor. Coach memiliki pengalaman yang lebih lama atau keahlian yang lebih tinggi dari bawahan dan berperan memberikan nasihat-nasihat bijaksana. Coaching telah menjadi cara yang unggul untuk mengembangkan para manajer dan eksekutif. Meskipun beberapa perusahaan telah menjadi terlalu datar untuk memiliki coach dari dalam. Para manajer secara perorangan telah berusaha mandiri dalam mencari coach mereka sendiri dari luar. Mentoring/Coaching untuk Kaum Wanita dan Minoritas seberapa penting bagi seorang manajer untuk memiliki mentor? Beberapa pihak percaya bahwa memiliki mentor adalah penting untuk mencapai puncak, dan ketiadaan mentor bisa menjelaskan mengapa kaum wanita dan minoritas terhadap glass ceiling. Untuk berbagai alasan, para mentor cendrung mencari cerminan citra diri mereka sendiri. Karena kaum wanita dan minoritas tidak terwakili secara setara pada level-level puncak perusahaan. Mereka seringkali tidak memperoleh mentor. Studi-studi menunjukkan bahwa para wanita yang mendapatkan mentor, terutama sesama wanita, lebih mungkin meningkatkan dan memperluas keterampilan karir, maju dalam karir mereka, menerima gaji lebih tinggi, dan lebih

menikmati pekerjaan mereka. Gagasan utamanya adalah wanita dan kaum minoritas menginginkan dan membutuhkan manfaat-manfaat yang diberikan oleh para mentor untuk secara efektif menggunakan bakat mereka dan mewujudkan potensi mereka.

Peran-peran khusus. Bergantung pada hubungan keorganisasiannya, para mentor bisa menjalankan berbagai peran: mereka memberikan coaching, menyeponsori kemajuan, memberikan tugas-tugas menantang, melindungi para karyawan dari kekuatan merugikan, dan mendorong visibilitas positif. Mereka juga menawarkan dukungan pribadi, persahabatan, penerimaan, konsultasi, dan keteladanan. Mentoring memiliki manfaat tambahan bagi para karyawan yang baru diterima kerja. Masalah-Masalah Potensial. Meskipun mentoring memiliki banyak manfaat besar, ada beberapa sebab mengapa proses tersebut tidak terhindar dari kesalahan. Salah satu sebab adalah mentor; sebab lainnya adalah bawahan. Beberapa manajer tidak memiliki sifat dasar untuk menjadi mentor atau coach. Peran tersebut memberikan pekerjaan tambahan, dan beberapa orang jelas-jelas tidak memiliki waktu. Orang-orang lainnya hanya tidak ingin terganggu. Mentoring Terbalik Mentoring terbalik (reverse mentoring) adalah proses di mana para karyawan yang lebih tua belajar dari karyawan yang lebih muda. Ada orang-orang dalam organisasi yang mendekati pensiun namun tidak ingin pensiun, serta memiliki pengetahuan yang luas dan tidak boleh disia-siakan. Ada orangorang muda yang mengetahui hal-hal yang tidak diketahui orang-orang lainnya dan sangat bersemangat untuk memperluas wawasan mereka. Keberadaan dua populasi yang berbeda, namun berpotensi saling membantu tersebut telah menimbulkan mentoring terbaik. Orientasi Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. Kesan pertama seringkali paling membekas. Pelajaran ini bisa diterapkan pada kesan yang dimiliki oleh para karyawan baru terhadap pemberi kerja mereka, dan program-program orientasi memberikan peluang bagi organisasi-organisasi untuk memulai hubungan dengan permulaan yang baik. Bagaimanapun juga, waktu, dana, dan upaya yang substansi seringkali dicurahkan ke dalam proses seleksi. Kegunaan Orientasi Dalam studi baru-baru ini, 44 persen karyawan yang menjadi subjek jajak pendapat merasa bahwa mereka tidak diberi alat-alat dan sumber-sumber daya yang mereka butuhkan untuk bisa berhasil dalam minggu-minggu pertama bekerja. Dengan demikian, orientasi yang efektif memainkan peran yang besar dalam mengurangi turnover karyawan. Format orientasi bersifat unik untuk setiap perusahaan. Namun, beberapa kegunaan dasar diuraikan di bawah. 

Situasi kerja. Pada saat-saat awal, akan sangat membantu bagi karyawan baru untuk mengetahui bagaimana pekerjaannya diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuantujuan perusahaan.













Kebijakan dan Aturan Perusahaan. Setiap pekerjaan dalam organisasi harus dijalankan berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang diberikan oleh kebijakankebijakan dan aturan-aturan. Para karyawan harus memahami hal-hal tersebut untuk memastikan transisi yang lancar ditempat kerja. Kompensasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai sistem imbalan. Manajemen biasanya memberikan informasi ini selama proses rekrutmen dan seleksi serta seringkali mengulangnya dalam orientasi. Budaya Perusahaan. Budaya perusahaan secara nyata mencerminkan “bagaimana kita melakukan segala sesuatu di sini” hal ini berhubungan dengan segala sesuatu mulai dari cara para karyawan berpakaian hingga cara mereka berbicara. Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dalam tim diharapkan telah ditentukan sebelum ia dipekerjakan. Dalam orientasi, program tersebut bisa kembali menekankan pentingnya menjadi anggota yang bernilai dalam tim perusahaan. Pengembangan Karyawan. Keamanan kerja seorang semakin bergantung pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus berubah. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan harus membuat karyawan sadar bukan hanya akan program-program pengembangan yang disponsori perusahaan, namun juga program-program tang tersedia secara eksternal. Sosialisasi. untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mengintergrasikan mereka ke dalam organisasi informal. Beberapa organisasi telah menyadari bahwa para karyawan yang menjalani program sosialisasi termasuk topik politik dan manajemen karir, berkinerja lebih baik dibandingkan mereka yang tidak menjalani pelatihan tersebut.

Tanggung Jawab dan Penjadwalan Orientasi Meskipun orientasi seringkali merupakan tanggung jawab bersama dari staf pelatihan dan supervisor lini, para rekan kerja seringkali berperan sebagai agen informasi yang baik. Ada beberapa alasan untuk menggunakan para rekan kerja dalam menjalankan fungsi tersebut. Untuk satu hal, mereka bisa diakses oleh para pendatang baru, seringkali melebihi akses ke atasan. Para rekan kerja juga cendrung memiliki tingkat empati yang tinggi terhadap orang-orang baru. Di samping itu, mereka memiliki pengalaman keorganisasian dan keahlian teknis yang perlu diakses para karyawan baru. Beberapa perusahaan sensitif terhadap kelebihan informasi dan membuat informasi tersedia bagi para karyawan dalam basis sesuai kebutuhan. Sebagai contoh, seorang supervisor baru pada satu saat akan memiliki tanggung jawab mengevaluasi para bawahannya. Namun, pengetahuan mengenai cara melakukan hal tersebut mungkin belum diperlukan dalam enam bulan pertama. Segmen pelatihan mengenai evaluasi kinerja bisa ditempatkan di internet atau intranet perusahaan dan tersedia ketika kebutuhan muncul. Pendekatan ini konsisten dengan just-in-time training yang telah disinggung sebelumnya. Onboarding (Orientasi Eksekutif) Onboarding adalah proses yang digunakan perusahaan untuk membantu para eksekutif baru mempelajari dengan cepat struktur, budaya, dan politik organisasi sehingga mereka dapat mulai

memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin. Namun dalam satu survei baru-baru ini, hanya 30 persen eksekutif penarikan karyawan yang puas terhadap proses tersebut. Sebagai contoh, ketika manajer program yang baru pada Intel’s Mobile Platforms Group tiba dihari pertamanya menjabat, Jesica Rocha, atasannya, membawa kalendernya yang telah terisi jadwal pertemuan. Pertemuan-pertemuan tersebut tidak berkaitan dengan proses orientasi karyawan biasanya, di mana para karyawan baru belajar tentang nilai-nilai Intel dan prosedur-prosedur SDM. Namun, Rocha justru menjadwalkan wawancara tatap muka dengan orang-orang diseluruh Intel yang memiliki keahlian teknis, pemahaman budaya, dan pengetahuan politik yang akan diperlukan manajer baru tersebut untuk menjalankan pekerjaannya.

Bidang-Bidang Pelatihan Khusus Banyak organisasi juga memiliki program-program ekstensif untuk para supervisor dan karyawan. Program-program tersebut seringkali menekankan tugas-tugas khusus yang harus dikerjakan pekerjaan-pekerjaan tertentu. Program-program lainnya bisa berkenaan dengan bidang-bidang penting yang mengitari pekerjaan tersebut. Keberagaman Pelatihan Keberagaman (diversity Training) berupaya mengembangkan kepekaan di antara para karyawan menganai tantangan-tantangan unik yang dihadapi kaum wanita dan minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis. Banyak perusahaan mengakui pentingnya angkatan kerja yang beragam dan menganggap penting pelatihan keberagaman. Survei oleh SHRM menunjukkan bahwa dua-pertiga perusahaan A.S. memberikan adalah beberapa pelatihan keberagaman bagi para karyawan, sebagian besar bersifat wajib serta ditujukan kepada para eksekutif dan manajer. English as a Second language (ESL) Pelatihan ESL menunjukkan kepekaan atas isu-isu keberagaman dan membantu perusahaanperusahaan berhubungan dengan para karyawan dalam cara yang mengoptimalkan hubungan kerja pribadi. Dalam semangat ini, empat restoran Texas yang tidak berkaitan telah bekerja sama untuk menciptakan kelas ESL yang berfokus pada kosa kata yang penting dalam lingkungan restoran. pelatihan tersebut juga merangkap sebagai kelas bahasa spanyol untuk pengguna bahasa inggris. Dalam lingkungan yang teregulasi, seperti industri obat-obatan, Food and Drug istration (FDA) telah menetapkan beberapa kewajiban hukum pada perusahaan-perusahaa. Perusahaanperusahaan yang memperkerjakan para karyawan di mana bahasa inggris adalah bahasa kedua mereka bisa mengalami kesulitan dalam memenuhi kewajiban tersebut. Jika dokumen-dokumen berbahasa inggris dan para karyawan perusahaan tidak bisa membaca bahasa inggris dengan baik, mereka tidak akan mampu membaca dan mengikuti petunjuk-petunjuk. Memiliki program pelatihan ESL penting sekali dalam industri-industri tersebut. Etika Dengan menekankan aturan main yang adil dan penghormatan terhadap hukum, perusahaanperusahaan tersebut berniat mengembangkan budaya perusahaan yang memberi imbalan perilaku etis. Penekanan ini memiliki sisi praktis, di bawah peraturan-peraturan federal, perusahaan-

perusahaan yang dituntut karena tindakan kriminal berhak atas pengurangan hukuman jika memiliki program-program yang telah disusun sebelumnya untuk mencegah dan mendeteksi kejahatan. Telekomuter Baik para telekomuter maupun supervisor mereka membutuhkan pelatihan telekomuter. Pelatihan telekomuter harus menekankan strategi-strategi komunikasi effektif yang memungkinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan. Tantangan utama bagi telekomuter adalah untuk mampu bekerja tanpa supervisi langsung: tantangan bagi supervisor adalah melakukan pergeseran dari manajemen berbasis aktivitas ke manajemen berbasis hasil. Hal tersebut adalah transisi yang sulit bagi para manajer yang merasa bahwa para karyawan tidak bisa produktif kecuali mereka ada di tempat kerja. Layanan Pelanggan Pelatihan layanan pelanggan (customer service training) mengajar para karyawan keterampilanketerampilan yang dibutuhkan untuk mencapai dan melampaui harapan-harapan pelanggan. Keterampilan-keterampilan komunikasi, termasuk keterampilan mendengarkan serta mengenali beragam kebutuhan dan permintaan pelanggan mendapat penekanan khusus. Penyelesaian Konflik Pelatihan penyelesaian konflik (conflict resolution training) berfokus pada keterampilanketerampilan komunikasi yang dibutuhkan untuk memecahkan kebuntuan dalam hubungan. Konflik dalam suatu organisasi bisa bernilai dan seringkali mendorong pertumbuhan dan perubahan. Namun, konflik perlu dikenali, dikelola, dan ditransformasi menjadi kekuatan positif untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Kerja Tim Pelatihan kerja tim (teamwork training) berusaha mengajar para karyawan cara bekerja dalam kelompok yang seringkali diberdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan. Jenis pelatihan ini penting karena budaya kita secara historis memupuk prestasi individual. Namun organisasi-organisasi semakin banyak menggunakan tim. Team building sebagai suatu intervensi pengembangan organisasi didiskusikan belakangan pada bab ini. Pemberdayaan Pelatihan pemberdayaan (empowerment training) mengajar para karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan menerima tanggung jawab atas hasil. Pelatihan ini seringkali menyertai pelatihan kerja tim karena beberapa perusahaan telah mendelegasikan kewenangan yang besar kepada timtim. Sebagai contoh, tim-tim kerja bisa secara nyata memperkerjakan para karyawan untuk kelompok mereka, menentukan kenaikan bayaran, dan merencanakan jadwal kerja. Remedial Pelatihan remedial berfokus pada keterampilan-keterampilan dasar seperti keterampilan baca-tulis dasar dan matematika. Orang-orang dalam persentase besar memasuki angkatan kerja tanpa keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan yang muncul karena

perkembangan teknologi. Diperkirakan tidak kurang dari sepertiga karyawan baru membutuhkan pelatihan remedial setelah SMU agar memenuhi syarat untuk bekerja. Manajemen Kemarahan Program pelatihan manajemen kemarahan (anger management) memberi para karyawan alat untuk membantu mencegah pelecehan domestik dan kekerasan di tempat kerja. Program tersebut dirancang untuk membantu para peserta mengendalikan dorongan kemarahan mereka. Program tersebut membantu peserta mengidentifikasi dan fokus pada aspek-aspek terpenting manajemen kemarahan.

Mengimplementasikan Program Pelatihan dan Pengembangan Program pelatihan dirumuskan secara sempuran akan gagal jika manajemen tidak mampu meyakinkan para peserta akan manfaat-manfaatnya. Para peserta harus yakin bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan-tujuan pribadi dan profesional mereka. Serangkaian panjang program-program sukses tentunya akan meningkatkan kredibilitas pelatihan dan pengembangan. Mengimplementasikan program-program pelatihan dan pengembangan seringkali sulit. Salah satu penyebabnya adalah bahwa para manajer biasanya berorientasi pada tindakan (action oriented) dan merasa mereka terlalu sibuk untuk pelatihan dan pengembangan. Mengimplementasikan program-program pelatihan memunculkan masalah-masalah unik. Pelatihan melibatkan perubahan, sehingga para karyawan bisa menolak keras. Umpan balik peserta penting tahap ini karena seringkali ada masalah pada program-program baru. Mungkin sulit untuk menjadwalkan pelatihan diseputar persyaratan kerja yang ada saat ini, kecuali karyawan tersebut baru dalam perusahaan, pastinya ia memiliki kewajiban-kewajiban purna-waktu untuk dilaksanakan. Kesulitan lain dalam mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan adalah pemeliharaan dokumen. Pentinglah untuk memelihara dokumen-dokumen pelatihan termasuk seberapa baik para karyawan berkinerja selama pelatihan dan dalam pekerjaan (on the job). Informasi ini penting guna mengukur efektivitas program dan menggambarkan kemajuan karyawan yang bersangkutan dalam perusahaan. Masalah-masalah yang telah dikemukakan tersebut memiliki solusi; namun semakin efektif dan efisien penyelesaiannya, semakin besarlah kemungkinannya untuk sukses.

Ukuran-Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan Para manajer harus berusaha untuk mengembangkan dan menggunakan ukuran-ukuran pelatihan dan pengembangan karena informasi tersebut dapat mempelancar jalan untuk mendapat persetujuan anggaran dan penerimaan eksekutif. Sebagian besar manajer sepakat bahwa pelatihan tidak memakan biaya, justru menghasilkan pemasukan, dan pelatihan adalah investasi, bukan ongkos. Meskipun perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan miliaran dolar per tahun untuk pelatihan karyawan, tidak ada konsensus yang jelas di antara komunitas pelatihan mengenai cara menentukan nilainya. Apa yang mungkin hilang dalam program-program adalah tujuan bisnis yang dinyatakan dengan jelas terkait dengan hasil pelatihan. Tidaklah mungkin mengevaluasi efektivitas dari aktivitas tersebut tanpa tujuan yang jelas. Disamping itu, jika anda tidak mengumpulkan data

yang akurat serta umpan balik mengenai efektivitas program-program pelatihan anda. Anda mungkin hanya membuang-buang uang. Tentunya, pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan integritasnya dalam perusahaan jika program tersebut menunjukkan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga tujuan evaluasi mencakup; memutuskan perlunya melanjutkan suatu program, memutuskan perlunya memodifikasi suatu program, dan menentukan nilai dari pelatihan. Dengan demikian departemen pelatihan dan pengembangan harus mendokumentasikan usaha-usahanya dan membuktikan bahwa usaha-usaha tersebut memberikan layanan yang bernilai. Organisasi-organisasi telah melakukan beberapa pendekatan untuk mengevaluasi nilai dari program-program tertentu. Model Kirkpatrick untuk evaluasi pelatihan digunakan secara luas dalam lingkungan pembelajaran. Level-level dalam model ini adalah: (1) opini peserta, (2) tingkat pembelajaran, (3) perubahan perilaku (transfer pelatihan ke pekerjaan), dan (4) pencapaian tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan (pengaruh terhadap kinerja). Opini Peserta Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan opini para peserta merupakan pendekatanyang memberikan respons dan saran untuk perbaikan. Terutama tingkat kepuasan pelanggan. Namun anda tidak dapat selalu mengandalkan respons-respons tersebut. Pelatihan mungkin diadakan di lokasi yang eksotik dengan waktu untuk bermain golf dan aktivitasaktivitas menyenangkan lainnya, dan keseluruhan pengalaman tersebut bisa menciptakan bias dalam beberapa laporan. Bagaimanapun juga, pendekatan ini adalah cara yang baik untuk mendapatkan umpan balik secara cepat dan murah. Tingkat Pembelajaran Beberapa organisasi melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah dipelajari para peserta dalam program pelatihan dan pengembangan. Desain kelompok kontrol pretest-posttest adalah salah satu prosedur evaluasi yang mungkin digunakan. Dalam prosedur ini, kedua kelompok menerima tes yang sama sebelum dan sesudah pelatihan. Kelompok percobaan menerima pelatihan namun kelompok kontrol tidak. Setiap kelompok berisi para trainee yang ditunjuk secara acak. Perbedaan dalam hasil pretest dan posttest antara kedua kelompok tersebut digunakan untuk mengevaluasi pelatihan yang telah diberikan. Masalah potensial dalam pendekatan ini adalah mengontrol variabel-variabel alih-alih pelatihan itu sendiri yang bisa mempengaruhi hasil. Perubahan Perilaku Tes-tes bisa secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee, namun hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Sebagai contoh, adalah satu hal bagi seorang manajer untuk memepelajari teknik-teknik motivasi namun adalah hal yang berbeda bagi orang tersebut untuk menerapkan pengetahuan baru tersebut. Seorang manajer bisa duduk di barisan depan suatu sesi pelatihan tentang pemberdayaan bawahan, menyarap setiap bagian dari pesan, memahami secara menyeluruh, dan seminggu kemudian kembali ke tempat kerja serta berperilaku dalam cara otokratis seperti sebelum-sebelumnya. Namun pembuktian terbaik mengenai nilai muncul ketika

pembelajaran diterjemahkan menjadi perubahan berilaku yang berkelanjutan. Metode penilaian umpan balik 360-derajat sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku. Pencapaian Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan pengembangan melibatkan penentuan sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja. Sebagai contoh, jika tujuan dari program pencegahan kecelakaan adalah untuk mengurangi jumlah dan tingkat kerugian sebesar 15 persen, membandingkan tingkat kecelakaan sebelum dan sesudah pelatihan memberikan ukuran kesuksesan yang berguna. Benchmarking Benchmarking adalah proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan, seperti operasi, dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaanperusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut. Karena program-program pelatihan untuk perusahaan-perusahaan tertentu bersifat unik, ukuran-ukuran pelatihan secara otomatis bersifat umum. Pertanyaan-pertanyaan benchmarking umumnya berfokus pada ukuran-ukuran seperti biaya pelatihan, rasio staf pelatihan terhadap seluruh karyawan, dan apakah baru atau tidak sistem-sistem penyampaian yang digunakan. Informasi yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin tidak memiliki rincian yang memungkinkan perbaikan spesifik kurikulum pelatihan. Namun perusahaan bisa mengetahui , misalnya, bahwa organisasi lain telah mampu menyampaikan banyak pelatihan dengan biaya relatif rendah. Informasi ini kemudian bisa memicu perusahaan untuk menindaklanjuti dengan wawancara-wawancara atau kunjungan-kunjungan ke perusahaan (site visit) untuk menentukan apakah fenomena-fenomena itu mencerminkan praktik terbaik (best practice). Saat pelatihan dan pengembangan menjadi lebih penting bagi keberhasilan organisasi. Penentuan praktik-praktik pelatihan acuan dan pembelajaran dari acuan-acuan tersebut akan menjadi semakin penting.

Kemitraan Pelatihan Bisnis/Pemerintah/Pendidikan: Workforce Investment Act Workforce Investment Act (WIA) menggantikan Job Training Partnership Act (JTPA) yang bermasalah dan mengkonsolidasi lebih dari 70 program pelatihan kerja federal. Undang-undang tersebut memberikan fleksibilitas kepada negara-negara bagian untuk mengembangkan sistem yang lebih ringkas dalam kemitraan dengan pemerintah-pemerintah lokal. Fokus utama WIA adalah memenuhi kebutuhan perusahaan-perusahaan akan para karyawan terampil dan memuaskan kebutuhan pelatihan, pendidikan, dan pekerjaan dari para individu. Pusat-pusat layanan satu atap (one-stop service centers) menjadi jantung dari sistem tersebut. Pusat-pusat tersebut memberi para pencari kerja serangkaian layanan mencakup konsultasi karir, penilaian keterampilan, pelatihan, bantuan pencarian kerja, dan referensi untuk program dan layanan, bergantung pada kebutuhan. Pengembangan Organisasi

Orang-orang dan kelompok-kelompok menerima sejumlah besar upaya pelatihan dan pengembangan. Namun, beberapa perusahaan percaya bahwa untuk mencapai perubahan yang dibutuhkan, mereka harus menggerakkan organisasi secara keseluruhan dalam arah yang diinginkan. Upaya-upaya untuk mencapai hal tersebut merupakan fokus dari pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi (organization development) adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi dengan mengembangkan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan efektivitas dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi adalah cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahaan. Survey survey adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional dengan menggunakan kuesioner, wawancara dan data objektif dari sumber-sumber lain seperti dokumen produktivitas, turnover, dan kemangkiran. Survei tersebut memungkinkan tim-tim manajemen untuk membantu organisasi menciptakan lingkungan kerja yang mengarah pada hubungan kerja yang lebih baik, produktivitas yang lebih besar, dan profitabilitas yang meningkat. Survei umumnya melibatkan langkah-langkah berikut ini:   

 

Para anggota organisasi, termasuk manajemen puncak, dilibatkan dalam perencanaan survei. Seluruh anggota unit organisasional berpartisipasi dalam survei tersebut. Konsultan OD biasanya menganalisis data tersebut, mentabulasi hasil-hasilnya. Menyarankan pendekatan-pendekatan diagnosis, dan melatih para peserta dalam proses umpan balik. Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan mengalir ke bawah pada kelompok-kelompok yang secara bertingkat melapor pada level yang lebih rendah. Pertemuan-pertemuan umpan balik memberikan peluang untuk mendiskusikan dan menafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang permasalahan, dan mengembangkan rencana-rencana tindakan.

Quality Circle Quality circle adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin bertemu dengan supervisor mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki penyebab-penyebabnya, merekomendasikan solusi-solusi, dan mengambil tindakan perbaikan setelah mendapat kewenangan melakukannya. Team Building Team building adalah usaha sadar untuk mengambangkan kelompok-kelompok kerja yang efektif dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam organisasi secara keseluruhan. Intervensi ini membantu para anggota mendiagnosis proses-proses kelompok dan mengembangkan solusi atas masalah-masalah. Sensitivity Training Sensitivity training atau T-group training, adalah suatu prosedur yang dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara orang-orang lain mempersepsikan perilaku mereka.