Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 253k46

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia A. Pendahuluan. Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat istarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan efisien. Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema iin, pemakalah mencoba dengan menyajiKan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dai pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan, jenis-jenisnya, tahapan-tahapannya, tekniknya, manfaat dan kelemahannya. . B. Pengertian pelatihan dan pengembangan. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan, Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifatsifat kepribadian. (Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan. Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17). Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

. C. Jenis pelatihan dan pengembangan Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 1. Pehtihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet 3. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. 4. Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan. Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217). a. Pelatihan. Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah. b. Pengembangan. Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi. . D. Tahapan proses pelatihan dan pengembangan. Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebtuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip-prinsf p pelatihan. a. partisipasi b. pendalaman c. relevansi d. pengalihan e. umpan balik f. suasana nyaman

g. memiliki kriteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan. 1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs) Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut. Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu: a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu. b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.

c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang. 2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program) Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system , seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan: a. Metode pelatihan. Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula. b. Prinsip umum bagi metode pelatihan Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan ketrampilanketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan. 4.Peserta berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6. Memberikan . 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya. 3. Evaluasi efektifitas effectivenees).

program

(evaluating

training

program

Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu. a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.

Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan: 1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4. organizational result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut. Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan? Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari faktafakta, prinsip-prinsip, dan pendekatanpendekatan yang terdapat didalam pelatihan? Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pelatihan? Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai? Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling murah dan menyelesaikan masalah? 1. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan. 2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan selama pelatihan. 3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah

untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan. 4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. 5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi. b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan. Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model. 2. Controlled model. Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan. Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah: Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi. Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.

dan

Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili. Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini:

Terdapat tiga tahapan yang (Simamora:2006:285) yaitu:

harus

tercakup

dalam

proses

pelatihan

1. Tahapan penilaian 2. Tahapan pelatihan dan pengembangan 3. Tahapan evaluasi . E. Tujuan pelatihan dan pengembangan Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut: 1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini. 2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses. 3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan. 4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis. 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar. 7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan. . F. Manfaat pelatihan dan pengembangan Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah: 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja. 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar. . G. Kelemahan pelatihan dan pengembangan Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit organisasional. 2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka. 3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama. 4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya. 5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan. 6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen. 7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui. 8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi. 9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut. . H. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230): The most popular training and development methods used by organization can be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better know techniques of each category. 1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: 1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih 6. Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1. Rotasi jabatan 2. Latihan instruksi pekerjaan 3. Magang (apprenticeships) 4. Coaching 5. Penugasan sementara Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1. Metode studi kasus 2. Kuliah 3. Studi sendiri 4. Program computer 5. Komperensi 6. Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar. .

I. Penutup Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Daftar Pustaka Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen. Sixth edition. Newyork: John Wiley & Sons.lnc Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River. New Jersey Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl

Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Mangkuprawira. Sjafri. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada University Press Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE YKPN

Makalah : Peranan Pendidikan dan Pelatihan dalam Pengembangan SDM Aparatur BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya. Pengelolaan sumber daya manusia tidak hanya terpusat pada kegiatan seleksi, penempatan, pengupahan, pelatihan, transfer, promosi serta berbagai tindakan lainnya, yang fokusnya adalah pada kepentingan organisasi kerja. Tugas utama dari pengelolaan sumber daya seringkali hanya mengusahakan agar personil dapat bekerja secara efektif. Dalam artian yang luas pengembangan sumber daya manusia terutama meliputi pendidikan dan pelatihan, peningkatan kesehatan manusiawi, yang menyegarkan dalam organisasi, dan pertemuan ilmiah seperti seminar, simposium perlu untuk ditingkatkan. Ciri yang konkrit dari program pendidikan dan pelatihan dalam peningkatan mutu unjuk kerja personil selalu berkembang, karena kebutuhan organisasi kerja dan masyarakat selalu berubah. Kekuatan potensial yang dapat menimbulkan perubahan adalah yang saling berkaitan. Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar. Di tengah-tengah berbagai sumber kekuatan atau berbagai jenis potensi untuk program yang mengandung potensi untuk menimbulkan perubahan organisasi, maka hal penting yang bersumber dari peraturan dan program pendidikan dan pelatihan yang mampu berperan sebagai “pemicu” dalam perubahan organisasi atau pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Dari uraian diatas maka judul dalam pembahasan makalah ini adalah “PERANAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM PENGEMBANGAN SDM APARATUR DI PEMERINTAH PUSAT MAUPUN DAERAH” 1.2. Permasalahan Berdasarkan latar belakang permasalan diatas, maka perumusan permasalahan adalah : a. Bagaiama kondisi SDM pada saat ini? b. SDM Seperti apa yang diharapkan pada masa depan? c. Bagaimana Strategi Pengembangan SDM yang akan dilakukan? 1.3. Tujuan Tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah untuk penyerapan ilmu mata kuliah manajemen SDM khususnya dalam hal peranan pelatihan dan pendidikan yang juga berperan pada pengembangan SDM yang merupakan bagian dari Manajemen SDM itu sendiri. Tujuan khusus dalam pembuatan malkalah ini adalah melengkapi tugas dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. 1.4. Kegunaan/Manfaat a. Kegunaan Kegunaan yang bersifat teoritis, dimana dalam makalah ini banyak hal yang sangat bermanfaat tentunya dalam penulisan serta teori – teori yang dimasukkan dan menambah wawasan kami dalam menyusun makalah ini. Kegunaan praktis yang merupakan sebagai hasil dari kemampuan yang ada dalam mempelajari teori – teori yang kami dapatkan serta hasil studi dari riset pustaka. b. Manfaat 1. Secara akademis sebagai bahan masukan yang didapat dari kajian literatur ilmiah bagi instansi terkait tentang pentingnya peranan Pendidikan dan Pelatihan terhadap Pengembangan SDM. 2. Sebagai bahan masukan yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutnya untuk dikembangkan dalam penulisan makalah ini. 3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manusia.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational ”. Dapat diartikan : Pelatihan dan Pengembangan adalah kondisi yang tepat untuk berencana upaya mendisain memudahkan acquisiton dari keterampilan relevan, pengetahuan, dan sikap oleh anggota organisasi. Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter”. (pengembangan difokuskan untuk meningkatkan hubungan pembuatan keputusan dan keterampilan manusia dari tingkat tengah dan bagian atas manajemen, sementara pelatihan melibatkan tingkat karyawan yang lebih rendah dan perwakilan berdasarkan fakta dan pembahasan objek yang kecil). Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana). Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation. Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja. Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering

dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang. Menurut Sondang P Siagian (2008), letak penting pengembangan sumber daya manusia adalah pada kemampuan pegawai baru yang digabunug dengan program pengenalan dan pelatihan tertentu belum sepenuhnya menjamin hilangnya kesenjangan antara kemampuan kerja dan tuntutan tugas. Pengembangan manajemen merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kinerj amterial dengan menanamkan pengetahuan, merubah sikap atau meningkatkan keahlian (Dessler, 2000). Tujuan akhir pengembangan manajemen adalah meningkatkan kinerja organisasi itu sendiri di masa yang akan datang. 2.2. Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM Sebelum penentuan metode maka ada beberapa langkah yang akan ditempuh dalam pelatihan dan pengembangan SDM (Siagian, 2008), yaitu : a. b. c. d. e. f. g.

Penentuan Kebutuhan Penentuan Sasaran; Penetapan isi program; Identisikasi prinsip – prinsip belajar; Pelaksanaan program; Identifikasi manfaat; Dan penilaian pelaksanaan program.

Menurut Sondang P. Siagian (2008), tambahan karena investasi yang dibuat organisasi di bidang sumber daya manusia tidak kecil dalam bentuk biaya, tenaga dan waktu, maka perlu diupayakan benar – benar agar program pelatihan dan pengembangan disusun berdasarkan analisis kebutuhan yang tepat, dengan sasaran yang jelas, isi program yang paling sesuai dengan kebutuhan, penerapan prinsip – prinsip belajar yag paling relevan, pelaksanaan program dengan menggunakan teknik – teknik belajar – mengajar yang paling cocok dan penilaian berdasarkan criteria yang obyektif, tidak hanya melihat dari sudut teknikal, akan tetapi juga pelatihan dan pengembangan yang telah diselenggarakan. Berbagai metode dapat digunakan dalam program pengembangan. Metode pengembangan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain : a) Metode Understudy Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada tehnik understudy tidak melakukan tugas secara penuh, tetapi diberikan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam understudy, peserta diberikan latar belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja. Motivasi dan minat kerja pada umumnya tinggi apabila digunakan tehnik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematis dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.

b) Metode Job Rotasi dan kemajuan berencana Job rotasi yang melibatkan perpindahan peserta dari suatu pekerjaan pada pekerjaan lainnya. Kadangkadang dari suatu penempatan pada penempatan lainnya yang direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan job rotasi adalah antara lain : pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerjasama antarapegawai, menentukan jenis pekerjaan yang sanagt diminati oleh pegawai, mempermudah penyesuaiaan diri dengan lingkungan tempat bekerja, sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja yang sesuai dengan potensi pegawai. c) Metode Coaching-Counseling Coaching adalah suatu prosedur mengajarkan pengetahuan dan ketrampilan. ketrampilan kepada pegawai bawahan. Counseling merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima diri, memahami diri dan merealisasikan diri, sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai.

BAB III METODE PENULISAN 3.1. Obyek Penulisan Obyek pada penulisan makalah ini adalah mengenai pendidikan dan pelatihan yang mempunyai peranan penting dalam pengembangan manajemen SDM aparatur dan juga sangat berfungsi bagi organisasi. Dalam pendidikan dan pelatihan yang dilakukan organisasi banyak hal yang dilakukan dengan beberapa cara. juga mengenai pengembangan SDM banyak teori serta pendapat ahli yang mengemukakannya. Jika dilihat hubungan dari semua teori tersebut maka kammi berusaha menghubungkan peranan pendidikan dan pelatihan terhadap pengembangan SDM. Hal ini juga terperinci dalam Bab – bab yang telah disusun. Hal yang menjadi pembahasan pada masalah terperinci pada Bab IV yang mengemukakan kondisi SDM aparatur saat ini, kualifikasi SDM di masa depan dan bagaimana strategi yang digunakan untuk pengembangan SDM dimasa yang akan datang. Tempat atau lokus yang menjadi masalah dalam pembahasan makalah ini adalah pada organisasi pemerintahan tepatnya di pemerintah daerah. Karena kita ketahui banyak kelemahan dan kesempatan yang belum terlihat dari pelaksanaan pendidikan dan pelatihan serta pengembangan SDM aparatur pemerintahan itu sendiri. 3.2. Metode Penulisan Metode penulisan dalam penyusunan makalah ini adalah melalui riset kepustakaan atau lebih dikenal dengan study terhadap buku. Riset kepustakaan ini bertujuan mencari landasan teori yang berhubungan dengan penyusunan makalah dengan membaca buku –

buku referensi dan makalah – makalah yang didapatkan melalui internet dan juga bahan bacaan lainnya. Metode ini dimaksudkan untuk memperoleh secara teoritis sebagai bahan yang mendasari penyusunan makalah serta analisis yang dilakukan. Adapun sistematika penulisan yang ditempuh sesuai dengan tahapan – tahapan sebagai berikut : BAB I : PENDAHLUAN Bab ini menerangkan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan kegunaan/manfaat dari penyusunan makalah ini. BAB II : TINJAUAN PUSTAKA Dalam bab ini dilakukan suatu study atas teori – teori yang akan dijadikan landasan dalam memecahkan permasalahan. Tinjauan pustaka yang dilakukan mengenai risest kepustakaan dengan membaca buku – buku dan makalah serta bahan – bahan lainnya yang berhubungan dengan Manajemen SDM, pelaksanaan pendidikan dan diklat serta dalam pengembangan SDM juga dengan bacaan yang berhubungan dengan SDM Aparatur pemerintahan. BAB III : METODE PENULISAN Dalam bab ini menjelaskan tentang obyek penulisan serta sistematika penulisan makalah. BAB IV : PEMBAHASAN Pada bab ini diawali dengan uraian singkat keadaan sekarang, yang akan datang dan juga strategi yang akan dilakukan untuk pengembangan SDM yang akan datang. BAB V : PENUTUP Bab ini berisikan kesimpulan dan saran atas teori – teori yang ada serta pembahasan sehingga dapat dilihat strategi yang tepat dalam pengembangan SDM.

BAB IV PEMBAHASAN 4.1. Kondisi SDM Aparatur Saat ini

Kondisi saat ini menunjukkan bahwa SDM aparatur yang ada sangat jauh dari apa yang diharapkan. Potret SDM aparatur saat ini yang menunjukkan profesionalisme rendah, banyaknya praktek KKN yang melibatkan aparatur, tingkat gaji yang tidak memadai, pelayanan kepada masyarakat yang berbelit-belit, kurang kreatif dan inovatif, bekerja berdasarkan juklak dan juknis serta mungkin masih banyak potret negatif lainnya yang intinya menunjukkan bahwa aparatur di Indonesia masih lemah. Gambaran tersebut memberikan dorongan bagi kita untuk melakukan perubahan pada SDM aparatur Indonesia (kita sebut dengan istilah Reformasi Birokrasi). Reformasi telah melahirkan berbagai perubahan dalam sistem penyelenggaraan pemerintahan, salah satunya adalah perubahan sistem pemerintahan daerah sejak diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999 yang kemudian disempurnakan dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Perubahan mendasar pada undang-undang ini terletak pada paradigma yang digunakan, yaitu dengan memberikan kekuasaan otonomi melalui kewenangan-kewenangan untuk menyelenggarakan urusan rumah tangga daerahnya, khususnya kepada Daerah Kabupaten dan Daerah Kota, dengan berpedoman kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam kerangka Negara Kesatuan RI. Melalui undang-undang ini Bangsa Indonesia telah mengambil langkah untuk meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah untuk beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat. Perubahan paradigma ini tidak berarti bahwa Pemerintah sudah tidak lagi memiliki komitmen untuk membangun, tetapi lebih pada meletakkan pembangunan pada landasan nilai pelayanan dan pemberdayaan Terjadinya perubahan sistem pemerintahan daerah tersebut berimplikasi pada perubahan UU Nomor 8 Tahun 1974 menjadi UU No. 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Perubahannya yang paling mendasar adalah tentang manajemen kepegawaian yang lebih berorientasi kepada profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari pengaruh semua golongan dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Untuk melaksanakan tugas pelayanan masyarakat dengan persyaratan yang demikian, SDM aparatur dituntut memiliki profesionalisme, memiliki wawasan global, dan mampu berperan sebagai unsur perekat Negara Kesatuan Republik Indonesia. Lahirnya UndangUndang No. 43 Tahun 1999 sebagai penganti UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian tersebut membawa perubahan mendasar guna mewujudkan SDM aparatur yang profesional yaitu dengan pembinaan karir Pegawai Negeri Sipil yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja yang pada hakekatnya dalam rangka peningkatan pelayanan publik. Manajemen pelayanan pada sektor publik sebagai suatu keseluruhan kegiatan pengelolaan pelayanan yang dilakukan oleh pemerintah dituntut memiliki karakteristik, memiliki dasar hukum yang jelas dalam penyelenggaraannya, memiliki kelompok kepentingan yang luas termasuk kelompok sasaran yang ingin dilayani memiliki tujuan social serta akuntabel pada publik. Sejalan dengan perkembangan manajemen penyelenggaraan negara, dan dalam upaya mewujudkan pelayanan prima dan berkualitas, paradigma pelayanan publik

berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer-driven government) yang dicirikan dengan lebih memfokuskan diri pada fungsi pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi, misi, tujuan, dan sasaran. Pada prinsipnya, di dalam diri setiap aparatur pemerintah melekat peran, tugas, dan tanggung jawab yang dilandasi oleh nilai, kode etik, dan moral. Pelayanan publik adalah suatu bentuk kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah baik di pusat, di daerah, BUMN, dan BUMD dalam bentuk barang maupun jasa dalam rangka pemenuhan kebutuhan (kepuasan) masyarakat sesuai peraturan perundangan-undangan yang berlaku. Seiring dengan berlakunya otonomi daerah, maka tingkat pelayanan di tingkat lokal akan sangat benarbenar bisa dirasakan oleh masyarakat di dalam peningkatan kualitas pelayanan publik. Ini berarti bahwa SDM aparatur merupakan sebagian dari keseluruhan elemen system pelayanan publik yang begitu luas dan kompleks, karena tugas dan fungsi SDM aparatur yang begitu penting dan strategis. Dewasa ini, fungsi SDM aparatur menjadi lebih kompleks tidak sekedar fungsi pengaturan, pengelolaan, dan pengendalian saja, akan tetapi lebih berorientasi pada fungsi pemberdayaan (empowering), kesempatan (enabling), keterbukaan (democratic), dan kemitraan (partnership) dalam pengambilan keputusan, pembuatan dan pelaksanaan kebijakan dalam upaya pelayanan publik. Tugas pokok dan fungsi dari SDM aparatur pada intinya adalah menjadi pelayan masyarakat yaitu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat; menjadi stabilisator yaitu sebagai penyangga persatuan dan kesatuan bangsa; menjadi motivator yaitu memberdayakan masyarakat agar terlibat secara aktif dalam pembangunan; menjadi innovator dan creator yaitu menghasilkan inovasi-inovasi baru dalam pelayanan masyarakat agar menghasilkan pelayanan yang baru, efektif dan efisien dan menjadi inisiator yaitu selalu bersemangat mengabdi dengan berorientasi pada fungsi pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat yang dilandasi dengan keikhlasan dan ketulusan. Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya tersebut, tentu saja perlu diperhatikan hak dari aparatur itu sendiri, yaitu mendapatkan kehidupan yang sejahtera baik dari aspek material maupun spiritual. Secara garis besar kewajiban yang harus dilaksanakan oleh aparatur di Indonesia adalah memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat (excellent service for people). Agar tugas pokok dan fungsi serta kewajiban tersebut dapat terlaksana dengan baik, maka harus didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai. Adanya peraturan yang jelas serta didukung dengan sumber daya manusia yang profesional dan handal merupakan factor pendukung yang tidak boleh ditinggalkan. Sarana dan prasarana yang memadai, lengkap dan canggih akan mempercepat proses pelayanan yang diberikan kepada masyarakat, peraturan yang jelas dalam pemberian pelayanan masyarakat akan memberikan pedoman bagi aparatur dalam memberikan pelayanan. Selain itu, masyarakat diberi akses untuk dapat mengontrol dan mengawasi kualitas dan prosedur pelayanan yang diberikan. Di samping hal-hal tersebut, adanya dukungan SDM aparatur dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi serta kewajibannya mempunyai kemampuan atau kompetensi yang baik, pelayanan diberikan secara transparan, fair, tidak membeda-bedakan dan dilaksanakan secara akuntabel serta penuh keikhlasan dan ketulusan.

Untuk membentuk sosok SDM aparatur seperti tersebut memang memerlukan waktu dan proses yang lama serta upaya yang tidak boleh berhenti. Perubahan yang segera dapat dilakukan adalah peningkatan kemampuan atau kompetensi yang dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan (diklat) maupun non diklat. Perubahan melalui diklat dapat dilakukan dengan melakukan berbagai kursus, pendidikan formal maupun non formal atau pendidikan lainnya yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau kompetensi teknis maupun perubahan pola pikir, moral, dan perilaku SDM aparatur. Meskipun merubah pola pikir, moral dan perilaku SDM aparatur melalui diklat memang tidak mudah, akan tetapi tetap perlu dilakukan. Sementara peningkatan kemampuan atau kompetensi melalui non diklat dapat dilakukan dengan menciptakan situasi dan kondisi kerja yang kondusif untuk terjadinya peningkatan kemampuan, melakukan mutasi secara berkala, menciptakan hubungan antar personal yang harmonis dan lain sebagainya. Eksistensi SDM aparatur perlu mendapat perhatian khusus, berkaitan dengan strategi peningkatan kualitas dan kompetensinya. Peningkatan kompetensi SDM aparatur dalam mengemban tugas atau jabatan birokrasi melalui diklat adalah berorientasi pada standar kompetensi jabatan sesuai tantangan reformasi dan globalisasi yang tentu saja disesuaikan dengan kebutuhan stakeholder-nya. Kualitas aparatur tidak mungkin meningkat tanpa adanya usaha-usaha yang konkrit untuk meningkatkannya. Oleh karena itu diklat perlu terus ditingkatkan agar SDM aparatur benar-benar memiliki kompetensi dalam melaksanakan tugasnya secara profesional. Kompetensi jabatan SDM aparatur (PNS), secara umum berarti kemampuan dan karakteristik yang dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku, yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya (Mustopadidjaja, 2002). Disinilah kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaannya. Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan perilaku (attitude) untuk menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat yang selalu bertindak hemat, efisien, rasional, transparan, dan akuntabel. Jadi, pelayanan publik merupakan pemberdayaan masyarakat yang pada gilirannya dapat menggerakkan roda perekonomian menuju Kesejahteraan. Untuk itu, diperlukan strategi peningkatan kompetensi SDM aparatur, melalui pelatihan dan pendidikan yang bertujuan untuk pengembangan SDM yang memadai merupakan sesuatu yang sangat mutlak yang perlu dipahami dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran aparatur pemerintah baik di pusat maupun di daerah. 4.2. Kualifikasi SDM yang diperlukan masa depan Tuntutan kebutuhan masyarakat yang akan datang ditandai dengan dominasi teknologi komunikasi, sebagian besar pekerjaan terletak pada sektor jasa dan informasi. Informasi merupakan kekuatan dan kekuasaan pada zaman pasca modern. Dunia sedang bergulat dalam masa transisi menuju ekonomi jasa. Teknologi komunikasi menghilangkan batas ruang dan waktu. Pertukaran informasi di antara penduduk dunia berlangsung dengan cepat dalam jumlah yang banyak. Manusia harus bereaksi dengan cepat, padahal alternatif yang tersedia sangat beragam. Karena luasnya perubahan yang terjadi seluruh aspek kehidupan kita terpengaruh keluarga, pekerjaan, pendidikan, rekreasi, bahkan kehidupan beragam.

Manusia dikatakan sehat secara psikologis bila dapat memberikan reaksi yang tepat pada lingkungannya, bila ia bias menyesuaikan diri dengan baik, memiliki kemampuan beradaptasi memberikan kesan bahwa ia mampu memahami dan mengendalikan lingkungan. Ia memiliki ketrampilan dan memperlihatkan unjuk kerja yang optimal. Mutu unjuk kerja yang diharapkan adalah tercapainya tingkat kematangan dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada personil. Hersey dan Blanchard (1980:162) mengemukakan variasi kematangan seseorang ditinjau dari tanggung jawab sebagai berikut: (1) individuals who are neither willing nor able to take responsibility. (2) individuals who are willing but not able to take responsebility (3) individuals who are able but not willing to take responsibility, and (4) individuals who are able to take responsibility. Jadi tingkat kematangan seseorang yang memperlihatkan mutu unjuk kerja yang tinggi adalah mereka yang memiliki keinginan bertanggung jawab dan dapat bertanggung jawab. Kemudian ditegaskannya dua faktor kematangan yaitu, (1) “job maturity-ability and technical knowledge to do the task, and (2) psychological maturityfeling of self confidence and self respect about one self as and individual” (Hersey dan Blanchard, 1980:163). Jadi orang yang matang atau memperhatikan mutu unjuk kerja yang tinggi tidak hanya memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk mengerjakan tugas, tapi juga memiliki rasa kepercayaan pada diri sendiri dan merasa baik dari apa yang dilakukannya. Mampu mengadakan segala perubahan karena salah satu ciri kehidupan adalah perubahan. Mereka yang tidak mengikuti perubahan zaman akan tinggal menjadi manusia yang konservatif dan menghalangi kemajuan. Personil yang memiliki mutu unjuk kerja tinggi akan lebih peka (sensitif) terhadap nilai-nilai yang sifatnya rohani atau spiritual, pertumbuhan kepribadian tidak menyimpang dengan norma. 4.3. Strategi Pengembangan SDM melalui Pendidikan dan Pelatihan Dari sudut pandang langsung organisasi, pengembangan seseorang di tempat kerja dapat membantunya untuk secara lebih kompeten melakukan pekerjaannya. Ini akan makin meningkatkan produktivitasnya sendiri dan produktivitas organisasi tersebut. Pengembangan staf yang ada pun jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik karyawan-karyawan baru. Berinvestasi dalam orang dan pengembangannya akan mengurangi biaya operasi organisasi dan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar.Jawaban yang paling sederhana dari pertanyaan mengapa pelatihan dan pengembangan tenaga kerja harus dikembangkan adalah jika perusahaan tidak mengembangkannya, maka perusahaan akan kehilangan karyawannya. Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki staf yang tidak terampilan dan tidak dapat diandalkan. Dalam kata – kata yang lebih positif, manusia yang berkembang adalah sumber yang lebih berharga.

Pengembangan sering diartikan pelatihan dan terlalu sering pelatihan itu berarti kursus. Namun, sebenarnya pengembangan adalah suatu proses yang jauh lebih luas dan lebih kaya daripada hanya mengikuti kursus pelatihan. Belajar seumur hidup yang sesungguhnya dapat terjadi dalam bentuk berbagai cara, lingkungan social, hubungan dan pembicaraan. Untuk pembinaan serta pengembangan sumber daya manusia diperlukan suatu strategi tertentu, sehingga hasil yang diharapkan bisa tercapai. Henry Mintzberg yang menjelaskan bahwa, A strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s gloals, policies, and action sequences into a cohesive whole. (Henry Mintzberg, 1982:5). Farky Gaffar menegaskan bahwa strategi adalah mekanisme organisasi yang menjabarkan visi secara operasional dan menterjemahkan kebijaksanaan dalam bentuk tindakan nyata. Strategi adalah cara yang tepat untuk melaksanakan kebijakan (1994:7). Strategi yang dapat ditempuh dalam pembinaan pengembangan SDM dalam manajemen dimulai dari pengkajian kebutuhan (need assesment) untuk suatu program, persiapan dan pelaksanaan pendidikan, evaluasi dan pembinaan untuk meningkatkan effisiensi dan efektivitas implementasi pendidikan dan pelatihan. Mengembangkan kerja sama dengan pihak pemakai untuk mendukung pelaksanaan pendidikan dan pelatihan merupakan strategi yang cukup penting. Kegiatan tersebut akan dibahas satu persatu berikut ini. 1. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment) Salah satu kegiatan dalam pengkajian ini adalah mengkaji mutu unjuk kerja personil. Agar perencanaan pendidikan dan pelatihan mencapai sasaran, maka organisasi pemakai perlu mengkaji mutu unjuk kerja personil di lingkungannya secara komprehensif. Daniel L. Stufflebeam dkk (1985:6-7) mengemukakan beberapa definisi kebutuhan dalam mengkaji kebutuhan adalah sebagai berikut: Discrepancy view: A need is discrepancy between desired performance and observed or predicted performance”. Democratic view: A need is a charge desired by a mayority of some referance group. Analytic View: A need is direction in wich improvement can be predicted to accur, given information about current status. Diagnostic view: A need is something who absence or defiency proves harmfull. Kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan bukan hanya dilakukan secara kuantitatif tapi perlu dilakukan secara komprehensif yakni dengan mengkaji dan menginventarisasi mutu unjuk kerja personil yang ada sekarang dengan yang seharusnya untuk mampu menyelesaikan pekerjaan. 2. Persiapan dan Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan memerlukan persiapan. Di antara persiapan itu adalah membuat kebijakan pertemuan dengan penatar, membuat jadwal, mempersiapkan fasilitas proses belajar mengajar. Untuk membuat persiapan pendidikan dan pelatihan Diklat perlu mengadakan pertemuan dengan seluruh penatar. Kita tidak boleh berasumsi bahwa silabi sudah cukup memadai untuk pegangan menyampaikan materi. Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya

untuk mencegah terlalu jauh menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan. Koordinasi di antara adanya pertemuan bersama semua gerak langkah terkoordinasi dengan baik. Dalam hal seperti ini perlu sikap hati-hati dalam membuat suatu asumsi seperti yang disarankan oleh Michael W. Apple (1995:153), “We should cautions of technical solutions to political problems. We should cautions about fine-sounding words that may not take of daily lives of the people who work in this institutions”. Tantangan dalam pengembangan program dan pelaksanaan kurikulum adalah faktor penatar, panitia, dan sistem organisasi. Dalam kondisi seperti ini dituntut tanggungjawab pimpinan sebagai perancang program. “In dedigning profesional development programs for those responsible for instructions, instructional leaders should address the technical skills needed to develop and implement an outcome-based instructional system…” (Kathleen A. Fitzpatrick, 1995:127). Dari pembahasan di atas jelaslah bahwa kurikulum perlu diupayakan untuk dihubungkan dengan tugas personil di lapangan yang menyangkut berbagai ketrampilan. Keterhubungan itu memang perlu diperhatikan dalam merancang kurikulum. Substansi Kurikulum perlu menyentuh seluruh kebutuhan organisasi dan pertumbuhan kepribadian peserta. Jika dilihat dari materi kurikulum, agar peserta mengalami perubahan yang mendasar sebagai aparat pemerintah, maka kurikulum seyogyanya secara substansi memuat tentang: tecnical skill, conceptual skill, human skill, political skill, dan personal growth. Ketrampilan teknis (technical skill) yaitu kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik dari suatu bidang kegiatan tertentu. Ketrampilan manusiawi (human skill) yaitu kemampuan untuk bekerja dengan orang lain, memahami dan merancang serta mendorong orang lain. Orang lain itu termasuk bawahan. Ketrampilan konseptual (conceptual skill) adalah kemampuan mengkoordinasi dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi sehingga organisasi dapat dilihat sebagai satu kesatuan yang utuh. Ketrampilan politis (Political skill) dimaksudkan adalah ketrampilan yang mampu memperoleh kekuatan untuk mencapai tujuan organisasi. Ketrampilan politis termasuk menentukan hubungan yang benar dan mempengaruhi orang yang benar. Ketrampilan politis termasuk memenangkan pengaruh dari orang lain, merebut kekuatan ataupun mempertahankan kekuatan. Ketrampilan ini memungkinkan seorang untuk terus mengembangkan kariernya. “Recently, Pfeffer (1989) suggested that a political focus may be an important, yet overlook. persfective in understanding career success”. (Timothy A. Judge, 1994:44). Pertumbuhan kepribadian (personal growth) diharapkan tumbuh sikap yang positif terhadap keseluruhan tugas pengabdiannya, dan kedewasaan bertindak. Pemahaman, penghayatan, dan penampilan nilai-nilai yang seyogyanya dianut oleh seorang pemimpin. Penampilan untuk menjadikan dirinya sebagai panutan dan teladan bagi stafnya. Peserta sebagai input diasumsikan sudah memiliki (K) Knowledge: Pengetahuan, (S) Skill: Ketrampilan, dan (A) Atitude: Sikap. Setelah selesai mengikuti pendidikan diharapkan lebih menekankan pada perubahan Atitude (Sikap), setelah itu Skill (Ketrampilan), dan terakhir memiliki knowledge (pengetahuan). Upaya untuk menguasai KSA menjadi ASK tidak hanya dalam semboyan tapi diwujudkan dalam setiap penyampaian aspek kurikulum, dengan terintegratif dalam setiap proses belajar mengajar. Aspek tersebut memang tidak terlihat secara eksplisit dalam

kurikulum, aspek tersebut seakan-akan tersembunyi di dalam setiap piranti, dan nyata hingga tidak perlu penyampaian secara monolitik. Performance instruktur mencakup aspek-aspek: a) Kemampuan profesional, b) Kemampuan sosial, c) Kemampuan personal. Ketiga standar umum ini sering dijabarkan sebagai berikut: (Johnson, 1980). Kemampuan profesional seorang pelatih atau instruktur meliputi: (1) Penguasaan materi pelajaran yang terdiri dari bahan yang akan diajarkan, dan konsep dasar keilmuan dari bahan yang diajarkan itu: (2) Penguasaan dan penghayatan atas landasan dan wawasan kependidikan dan keguruan; (3) Penguasaan proses kependidikan, keguruan dan pembelajaran siswa. Kemampuan sosial menyangkut kemampuan menyesuaikan diri kepada tuntutan kerja dan lingkungan sekitar pada waktu membawakan tugasnya sebagai instruktur. Kemampuan personal (pribadi) mencakup: (1) Penampilan sikap yang positif terhadap keseluruhan tugasnya sebagai seorang pelatih beserta unsurunsurnya: (2) Pemahaman, penghayatan, dan penampilan nilai yang seyogyanya dianut oleh seorang instruktur: (3) Penampilan upaya untuk menjadikan dirinya panutan dan teladan bagi peserta latihan. Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa profesi instruktur perlu mendapat pengakuan dan perlindungan hukum. Sehingga tidak semua orang mempunyai peluang untuk tampil menyelenggarakan proses belajar mengajar. Metode yang dipergunakan dalam melaksanakan proses belajar mengajar dalam persepsi peserta seyogyanya dapat membangkitkan keakraban emosional dan memberikan kepercayaan intelektual. Evaluasi atau penilaian dilakukan pada dasarnya untuk mengetahui keberhasilan proses belajar mengajar yang telah dilakukan, dalam upaya menyerap kurikulum yang telah ditetapkan. Dengan evaluasi dapat diektahui bagian kurikulum yang dapat dikembangkan terutama yang masih lemah. Evaluasi juga dapat mengetahui faktor penyebab kelemahan kurikulum dan proses belajar mengajar. Dengan demikian dapat diupayakan cara pemecahannya. 3. Penempatan dan peningkatan Kinerja Pegawai. Penempatan kembali personil setelah mengikuti pendidikan merupakan sebagai salah satu tindakan manajemen. Penempatan ini menunjukkan berbagai variasi. Ada di antara mereka yang dipromosikan atau ditempatkan pada posisi yang lebih tinggi dari sebelum mengikuti pelatihan. Ada yang menempati posisi semula yang sama, dan ada pula yang dialihtugaskan pada posisi lain dengan eselon yang sama. Salah satu tugas Bagian Personalia adalah mengatur penempatan pegawai dan terus mengatur personil selama berada dalam organisasi. Prinsip yang dikembangan the right man on the right place , harus menjadi acuan bagaiaman menempatkan kembali pegawai yan telah mengikuti diktlat tersebut .Tentu harapan pegawai dapat ditempatkan sesuai dengan skill, ketrampilan dan kemampuan kerjanya.

Dalam pembinaan personil pimpinan perlu mengembangkan strategi self management bagi personil yang telah selesai mengikuti pendidikan dan pelatihan, supaya mereka mampu menyelesaikan pekerjaan sendiri, melalui tanggung jawabnya bertindak melalui manipulasi peristiwa internal dan eksternal. Mereka dapat mengubah dan mengembangkan perilakunya sesuai dengan potensi yang telah dimilikinya. Bahkan diharapkan mereka dapat komitmen dengan perilaku positif yang dicapainya. Nahoney & Arnkoff, menegaskan bahwa “The self management literature treats individuals as if they were isolated system, who sole task are those of observing their own behaviors, setting up cues and reimforcing and punishing themselves” (tsui, Ashford, 1974:96). Perubahan lingkungan terjadi karena adanya penyederhanaan dari hal-hal yang dipandang sangat kritis dalam organisasi. Organisasi perlu menyesuaikan diri, termasuk perubahan di lingkungan dan staf (Gutherie et-al, 1993:889). Pimpinan perlu memotivasi pegawai setelah Pendidikan dan Pelatihan, termasuk memperhatikan faktor yang sangat penting dalam peningkatan kualitas manusia adalah kesehatan personil dalam organisasi. Menjaga kesehatan personil dalam artian yang luas termasuk kesehatan lingkungan, dan mental merupakan upaya pembinaan sumber daya manusia. Personil yang matang tanpa dukungan dan organisasi yang mapan juga tidak akan mendatangkan produtkivitas yang tinggi. Agar produktivitas organisasi semakin meningkat, maka penggunaan (deployment) pegawai setelah pelatihan perlu dilakukan secara tepat. Proses pengembangan terdiri atas tindakan memutuskan kompetensi, ketrampilan atau pengetahuan yang perlu dikembangkan, dan bagaimana mencapainya. Sebagaimana dengan kebanyakan keputusan manajerial, seorang manajer harus mengambil keputusan ini berdasarkan sumber daya dan kesempatan yang tersedia. Tidak ada gunanya merencanakan program pengembangan besar-besaran jika sumber dayanya habis ditengah jalan. Tidak ada gunanya mengirim seorang anggota tim untuk mengikuti kursus pelatihan berbiaya mahal jika ia tidak diberi kesempatan untuk mempraktekkan ketrampilan yang ia peroleh tersebut setelah kembali bekerja. Setelah mengidentifikasi kebutuhan – kebutuhan pengembangan tersebut, seorang manajer dapat menyusun suatu rencana pengembangan. Pastikan bahwa rencana tersebut mencakup tindakantindakan SMART : spesifik (specific), dapat di ukur (measurable), dapat dicapai (achievable), realistis (realistic), dan terutama tepat waktu (timely). Barangkali sulit merencanakan pengembangan atau pelatihan untuk waktu yang paling sesuai, tetapi kegiatan-kegiatan yang terlalu cepat atau terlalu lambat akan kehilangan banyak nilai. Lain halnya dengan fungsi pelatihan, arti pentingnya pengembangan manajer baru disadari dan diterima secara luas dewasa ini. Alasan mengapa pengembangan sangat penting adalah sama dengan alas an mengapa pelatihan penting. Jika kita berpendapat bahwa training dan re-training adalah suatu proses terus menerus yang tiada akhirnya, maka kita juga harus menerima pendapat pengembangan manajer yang terus menerus; dimana setiap manajer berkembang melalui serangkaian posisi atau jabatan operasional.

BAB V

PENUTUP 5.1. Kesimpulan a. Kondisi saat ini menunjukkan bahwa SDM aparatur yang ada sangat jauh dari apa yang diharapkan. Potret SDM aparatur saat ini yang menunjukkan profesionalisme rendah, banyaknya praktek KKN yang melibatkan aparatur, tingkat gaji yang tidak memadai, pelayanan kepada masyarakat yang berbelitbelit, kurang kreatif dan inovatif, bekerja berdasarkan juklak dan juknis.Hal ini dikarenakan dengan sering terjadi perubahan terhadap pelaksanaan pemerintahan, sehingga terjadi perubahan terhadap aturan – aturan yang mendasari pelayanan publik b. Dengan keadaan sekarang dikhawatirkan akan tidak adanya terjadi perubahan, maka di masa yang akan datang maka SDM aparatur harus ditingkatkan, bermacam cara untuk meningkatkan aparatur SDM baik di tingkat pusat maupun daerah salah satu cara yang tepat adalah melalui pendidikan dan pellatihan pada saat memulai kerja, atau sedang dalam masa kerja tersebut baik terhadap pegawai yang baru bahkan sampai level pegawai yang paling tinggi guna untuk meningkat kompetensi dan mendukung pengembangan SDM aparatur itu sendiri c. Pengembangan kualitas Sumber Daya Manusia, mempunyai posisi yang sangat dibutuhkan dalam upaya menjembatani perkembangan dunia yang semakin transparan dan global. Untuk itu perlu ada strategi untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, yang mengarah pada pembangunan sumber daya manusia yang seutuhnya baik pembangunan dalam bidang jasmani maupun rohani. Hal itu dilakukan melalui proses pendidikan,pelatihan dan pembinaan serta menciptakan kondisi yang dibangun oleh setiap manajer dalam suatu organisasi baik bisnis maupun organisasi publik secara terstruktur dan profesional. 5.2. Saran a. oleh karena profesionalisme aparatur SDM yang diharapkan sangat tinggi, maka hendaknya pemerintah pusat maupun daerah hendaknya lebih bijak menghadapi permasalahan ini karena masyarakat membutuhkan pelayanan yang terbaik, bukan hanya sekedar pembangunan yang baik. Dengan cara meningkatkan pembinaan dan evaluasi baik terhadap pegawai ditingkat paling rendah maupun pejabat yang memegang peranan penting. b. Para aparatur harus siap dengan kemajuan, baik dengan cara personal maupun organisasi harus mendukung kemanjuan tersebut serta menjembatani agar para pegawai tidak kaku, canggung terhadap kemajuan teknologi guna pembangunan yang lebih baik serta pelayanan masyarakkat yang terbaik. Agar para pegawai menjadi pegawai yang tepat diharapkan yang mampu menyesuaiakan diri dalam keadaan apapun. c. Cara yang paling tepat dengan mengadakan kegiatan pembelajaran personal atau dengan pendidikan pelatihan yang mendukung kemajuan teknologi global. Pendidikan dan pelatihan dimaksud agar dapat disusun sesuai dengan konsep dan teori yang ada juga disesuaikan dengan kondisi dan keadaan yang sekarang berjalan. Sesuai dengan strategi pengembangan yang tentunya melalui pendidikan dan pelatihan terhadap aparatur SDM pemerintah pusat maupun daerah.

DAFTAR PUSTAKA 1. Buku – buku / Makalah Dessler, G., Human Resource management. 8thEdition. New jersey: Prentice-Hall.Inc, 2000 ———–, Human resource management /gary dessler : alih bahasa, benyamin Molan ; penyunting, Triyana Iskandarsyah. Ed7, Jakarta: PT. Prenhallindo, 1997 Siagian, Sondang P., Manajemen Sumber Daya Manusia Ed. 1, cet. 15. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008 ———-, Organisasi, kepemimpinan dan Perilaku istrasi. Jakarta: C.V. Haji Masagung, 1986 Susilo, Heru, Mencari Starategi Pengembangan Sumberdaya Organisasi,Malang ,FIA Unibraw dan IKIP Malang, 1995

manusia

dalam

Tim Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (2000), Manajemen Pemerintahan Baru, Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, Jakarta, 2000 ———-,Manajemen Sumber Daya A paratur Pemerintah Daerah (Pusat Kajian Pemerintahan STPDN), Fokus Media kerjasama dengan Pusat kajian Pemerintahan STPDN, Cetakan Pertama, Bandung, 2002 Usmara, A, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Amara books, 2002 Iswanto, Yun, Materi Pokok Manajemen Sumber Daya 9;EKMA4214/3sks, cet.6, Universitas Terbuka, Jakarta, 2009

Manusia;1-

A. Aziz Sanapiah, Makalah “STRATEGI PENINGKATAN KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR MELALUI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN”