Organisation Och Ledarskap Sammanfattning 606824

c Integrerad organisationslära -V crganisationsidé: Uppnå mål mer effektivt genom samarbete mellan individer. Formel: -V -V -V -V -V

Arbetsfördelning Specialisering Samordning Styrning Ledarskap

Social 3 grundläggande krav -V Effektivitet -V Förändringsförmåga (ny teknik, nya branscher etc) -V Legitimitet (förtroende kapital)

crganisationens intressenter = de individer, grupper och enheter som har en utbytesrelation med organisationen och som organisationen är beroende av och vice versa. T.ex. ägarna, leverantörerna, anställda, kunderna, staten etc. Intressenterna har olika krav, mål och behov vid sin medverkan. Dessa krav och mål är inte alltid förenliga, ex. kunders krav på låga priser står ej i förenlighet med de anställdas krav på högre löner. crganisationsledningen behöver då få parterna att jämka kraven så att balans uppstår mellan bidrag och belöning. Intressenterna och villkoren för en organisations överlevnad -V Gur en organisation bevarar jämvikten ʹjämviktsläran ŒV £idrags/belöningsbalans ŒV Individer accepterar medlemskap i en org. När deras bidrag till org. Indirekt/direkt bidrar till att förverkliga deras personliga mål. ŒV £elöningar för de bidrag som ges

ŒV En organisation växer och överlever om summan av bidrag är tillräckligt för att ge intressenterna tillfredsställande belöningar. ŒV £elöningar behöver vara lika stora eller större än de bidrag intressenterna ger organisationen. ŒV èu mindre tillfredsställd intressenten är med belöningen desto större chans att denne lämnar org. cch hittar en annan konkurrerande org. ŒV ÿrävs ständig omprövning av balansen mellan bidrag och belöning för att uppnå jämvikt i en organisation.

c Avgörande skillnader mellan ägarkontraktet och intressenternas kontrakt. Residualkontrakt Vs. Förutbestämda villkor för övriga anställda. Ger ägaren stort incitament att driva på organisationen. crganisation = Principal, önskar få arbete utfört Intressenter = Agenter, beredda att utföra arbetet. Svårt att säkerhetsställa denna relation, se s. 80. En organisation väljer i första hand att handla i egen regi om detta är effektivare än att upphandla aktiviteter från externa org. För att djupare förstå relationerna mellan intressenterna i och mellan organisationer. crganisationen är en uppsättning relationer som bygger starkt på tillit och förtroende sinsemellan. -V Nätverkszoner Intressenterna och organisationens målsättning: Naturligt att mål formuleras av organisationens huvudmän ( org. Skapare) Ledningen vidarearbetar detta och måste ta hänsyn till både intressenter samt huvudmän. Intressenterna i org. £eroende av resurser

Resursberoendeteorin: nödvändigt att analysera organisationen b eroende till olika intressenter.

Gelhetssynen ÿartläggning av samspel och struktur i organisationens alla delar. Verksamhetens processer måste beskrivas, analyseras och förstås i helhet och i delar för att varaktigt kunna förbättras. Systemtänkandet avgörande för att skapa lärande organisationer, vilket i sin tur skapar konkurrensfördelar. crganisationen som system= ett antal komponenter som relaterar till varandra hur dessa relationer ser ut bestämmer systemets struktur. Definieras av sina komponenter, t.ex. datorer, avdelningar eller tekniskt system = system som kan identifieras av sina komponenter. Definieras av systemets resultat (output). Viktigt att upprätthålla jämvikt i systemet trots störningar, ex säsongsvariationer

Œÿräver ett styrsystem som känner av miljön inuti och utanför organisationen. Anar sedan aktiviteten inom systemet. Systemförändringar uppstår då stora eller oväntade störningar blir ohanterbara.

× Samspelet mellan de produkter/tjänster som en organisation tillhandahåller (=erbjudandet), det värde som detta erbjudande skapar för de kunder som organisationen betjänar , samt de resurser organisationen utnyttjar för att klara detta. Teori om företagets effektivitet:

ŒV crganisationer strävar efter effektivitet såväl i relation till kunder och andra intressenter som i hushållandet med de resurser som utnyttjas. ŒV ·ttre effektivitet (Göra rätt saker, kundvärde) + Inre effektivitet (Göra saker på rätt sätt, kostnadseffektivitet!) = Total effektivitet

Vision ·ttre affärsidé (vad och för vem) Inre affärsidé (Gur) × 1. V 2. V 3. V 4. V 5. V

Sökfas Utvecklingsfas Tillväxtfas Stabiliseringsfas Nedgångsfas alt. Revitaliseringsfas

c Stapelvaruaffärsidé: Vänder sig till bred och standardiserad massmarknad, konkurrerar med pris och låga kostnader. Specialvaruäffarsidé:Erbjudande specifikt anat till specifika kunders behov och för vilka kunderna är beredda att betala för. Nischat. Basteknologibaserad affärsidé: Följer en livscykel och grundas på en teknisk/marknadsmässig innovation.

o Uppgift uttrycks i form av: -V -V -V -V -V

oission: klargör syfte och uppgift, ledstjärna, identitet, verktyg för att inspirera Vision: Framtida position org. Önskar Affärsidé Övergripande mål: Vision och mission

o Ekonomiska : Uppfyllelsen av målet mäts i pengar och icke ekonomiska mål: Ex. socialt ansvar och miljöfrågor som ej enbart mäts i pengar. Vinstmålet = centralt: oål att tjäna pengar! Sociala mål och miljömål -V Vanligt med policys för socialt ansvar och miljö

-V Svårt att mäta huruvida målen uppnås. oålformulering 1. V Förhandlingsprocess 2. V Stabiliserings och målutv. Process 3. V Inlärnings och anningsprocess

Gur organisationens mål ska uppnås med hjälp av dess resurser. Strategier bör utvecklas för varje nivå och del i en organisation. -V -V -V -V -V

ÿoncernstrategier (för hela koncernen) Affärsområdesstrategier (för del av koncernen) Divisionsstrategier (För del inom affärsområde) Affärsstrategier ( För affärsenhet, ofta del inom division) Funktionsstrategier (För del inom affärsenhet)

-V Strategi som position: Strategins innehåll, dvs vilka produkter/områden strategin skall gälla för och hur en organisation skall agera. -V Strategi som plan: oedveten, förhandsplanerad handlingslinje återfinns i dokument 1. V ͙fasen? 2. V Strategiformuleringsfasen 3. V Genomförandefasen -V Strategi som handlingsmönster: organisationens strategi definieras av organisationens beslut och handlingar. Vad som görs är betingat av erfarenheter och organisationskultur.

† Att utforma en organisation handlar i princip om att ta ställning till tre huvu dfrågor: 1. V Gur skall organisationen avgränsas mot omvärlden 2. V Gur skall Ansvar och arbetsuppgifter fördelas? 3. V Gur skall ledning, samordning och styrning utformas? -V Fler olika organisationsformer Formella organisationsformer:

-V £ygger på defninerade arbetsuppgifter/processer -V Visar hur ansvar och arbete är fördelat ( resulterar i roller på arbetsplatsen, ju fler roller desto mer differentierad blir organisationen.) -V Visar hur befogenheter och beslutsrätt fördelas -V Visar hur förhållandet mellan överordnad /underordnad är utformat -V Visar hur aretsuppgifter/samordnas och styrs èu mer differentierad en organisation är desto mer samordning krävs.

ŒV Ëentralisering: £eslut fattas på hög nivå i organisationen ŒV Decentralisering: £eslutsrätt överlåts till organisationens medlemmar längre ner i org. När företaget växer och arbetsuppgifter och ansvar fördelas utefter företagets huvudfunktioner. = specialisering inom företaget. Gör det nödvändigt att utveckla sätt att samordna inom organisationens komponenter

ŒV Viktigt att alla delar av organisationen arbetar i samma riktning mot samma mål! Problem med funktionsorganisationer är att konflikter lätt kan uppstå då medarbetarna inom de olika funktionerna ser på t.ex. produktionen på olika sätt ʹ olika viljor. När företaget avancerar och t.ex. börjar producera med komplexa varor till fler kunder blir funktionsorganisationen ofta opraktisk och därför krävs en omorganisation. Verksamheten grupperad i mer eller mindre självständiga divisioner under ett samordnande centrum (företagsledning). Varje division fungerar som ett företag i företaget då varje division har egna produkter och en egen affärsidé. Ges därför stort ansvar till divisionerna. Främsta motiven för divisionalisering är att: -V Ersätta fragmenterande funktionsansvaret med ett ͟decentraliserat lönsamhetsansvar͟ -V Differentiera den inre organisationen och dess arbetsmetoder och kultur till de specifika krav som gäller för företagets olika verksamheter och affärssituationer. -V Förenkla och skapa överblick, motverka komplexitet och byråkrati.

o -V ÿombinerar två eller fler organisationsformer -V Ger möjlighet att ta hänsyn till och ge utrymme för olikheter i verksamheten och utnyttja beroendeförhållanden i organisationens resurser. -V Vanligt bland entreprenad och forskningsbaserade organisationer. Finns ofta i någon form i stora, globalt verksamma företag. Problem: -V Eftersom två eller fler chefer och enheter är gemensamt ansvariga för beslut sker lätt att ingen tar ansvar eller konflikter -V oaktkamp, stora krav på samarbete ställs. -V Överdrivet beslutsfattande i grupp -V Ökade kostnader då fler chefer fodras. Nya organisationer har på senare dagar växt fram till följd av högre kundkrav, konkurrens och hög utveckling av informationstekno.

× -V -V -V -V

Adam Smith: Långtgående specialisering och uppdelning Löpande bandet ͟Fordism͟ Ledningen planerar och leder Œ Arbetarna utför arbetet ͟Alienation͟: ÿänsla av främlingskap, maktlöshet, social isolering etc. ŒStressjukdomar.

-V -V -V -V -V -V -V

Säkerhet, trygghet, respekt cmväxling Självständighet Gelhetssyn Samarbete med andra Lär och utvecklingsmöjligheter

Vanliga metoder för att göra arbetet mer humant: -V Arbetsväxling: Rotation mellan olika uppgifter. -V Arbetsvidgning: arbetsuppgift breddas och ökar -V Arbetsberikning: Arbetet görs djupare ͟Flow͟ = Arbetet kan utgöra en stark glädjekälla. Förena tekniska krav med mänskliga krav Ej tillräckligt för att ensamt bevara och förstärka organisationens konkurrenskraft. Utveckling under 1980-talet ͟Leanproduction͟ (mager produktion) -V Rötter i japansk bilindustri -V Produktionsfilosofin använder mind re av allt; Färre medarbetare, mindre tillverkningsyta, kortare utvecklingstider etc. -V Däremot kan kundens valmöjligheter ökas då produktionen sker mot order ej mot lager. -V I vissa fall robotstyrda obemannade fabriker. Väsentliga inslag i filosofin: -V -V -V -V

èust in time = tillverkning i relation till efterfrågan Flexibla produktionssystem = datateknik för flexibilitet och snabbhet Produktionsmångfald Nolltolerans = oinska antalet fel i produktionen till noll.

-V Teknisk utveckling -V Ökad konkurrens och kompetens Œ Nya principer: -V Process baserad arbetsorganisation -V Lärande arbetsorganisation -V ÿvalitetsinriktad arbetsorganisation -V Resurssnål arbetsorganisation -V Tidseffektiv arbetsorganisation

Verksamhetsprocess = kedja av aktiviteter som tillsammans genererar produkter/tjänster för ett värde som kunden är beredd att betala för. All verksamhet inom en organisation kan ses som processer. Varje enhet har ofta ansvar för endast sin del utan att se hela processen, eller utan kon takt med kunder. Verksamhetsprocessen i många organisationer är därför: -V -V -V -V

Fragmenterade (många enheter) Anarkistiska (var och en har hand om sin del) Namnlösa csynliga

Effektiv Guman resourcemanagment (GRo) blir allt viktigare för organisationers konkurrenskraft. -V Se till att medarbetare har rätt kompetens, förmåga och motivation -V God överensstämmelse mellan organisationens behov av och krav på medarbetare och medarbetarnas krav på organisationen. Personalidé = kärnan i GRo Innefattar: -V -V -V -V -V -V

Vilka människor organisationen strävar efter att rekrytera Vilken kompetens som de förväntar sig Gur personal socialiseras i organisationen Vad organisationen erbjuder sin personal i belöningar Gur personal avvecklas Gur överensstämmelse mellan organisationens mål och medarbetarnas mål är tänkt att uppnås.

c ÿultur = totala mönstret i mänskligt beteende som inkluderar tankeverksamhet, tal, handling och kunnande. I en organisation: Gur organisationen löser p roblem, fattar beslut eller befordrar medarbetare.

ŒFramgångsrika organisationer har ofta starka kulturer.

crganisationskulturens lager: 1. (ytterst) Artefakter: sådant man ser och hör när man besöker en organisation, lätta att skåda men svåra att tyda. 2. £eteendemönster 3. Normer 4. Värderingar: klargör hur organisationen tenderar att hantera olika situationer och lösa problem. 5. (innerst) Grundläggande antaganden: Djupt rotade, ingen reflektion över dessa.

× £ra organisation = crganisation som främjar effektivitet och måluppfyllelse Framgångsrika företag har ofta: -V I grunden enkel och över tid stabil organisationsform, centrerad kring företagets produkter. -V Små enheter vilket stimulerar ansvarstagande, flexibilitet etc. -V Temporära org. Former t.ex. Projektgrupper som upplöses när uppgiften är löst. -V Lätta att göra affärer med -V Erbjuder kunderna mervärde -V Processorientera sig -V Skapa ordning där kaos råder -V oäta det som är viktigt -V crganisera företaget så att helheten förstärker delarna och vice versa. -V Arbeta med team och samverkan tvärs över enheter -V cranisationen ser ur kundens synvinkel o Påminner om Webers byråkrati, lämplig för organisationer som befinner sig i en stabil miljö. -V cförmåga att lära och förändras (kap 9) c Påminner starkt om webers byråkrati, lämplig för organisationer som befinner sig i en föränderlig miljö. Liknar mer ett nätverk än en pyramid. èu mindre osäkerhet som föreligger, desto mer oekaniskt kan organisationen utformas.

èu mer osäkerhet som föreligger, desto nödvändigare att utföra en organisk organisationsform. J crganisationens utformning bör beakta hur olika arbetsuppgifter och aktiviteter i en organisation hänger samman. -V Delat beroende (ex. detaljhandelskedjor) -V Seriekopplat beroende (vanligast! Ex byggföretag) -V Ömsesidigt beroende o Guvudtes en organisation måste väljas med utgångspunkt i dess situation och sedan utformas på ett konsekvent sätt. 6 olika konfigurationer: 1. V -V -V 2. V -V -V -V -V 3. V -V -V -V 4. V -V -V -V 5. V -V -V -V 6. V -V -V

Den enkla strukturen: Ex. kemtvättsanläggning där ägaren själv leder och deltar i det dagliga arbetet Strategiska ledningen oaskinbyråkratin: Ex. £ilföretag med stor produktion. Ingen form av löpande band teknik? Stordrift viktig faktor ëeknostrukturen Den professionella byråkratin: Ex. sjukhus och skolväsen där medarbetare har hög utbildning, ÿräver ej direkt övervakning en operativa kärnan Den divisionaliserade organisationen: crganisation uppdelad i underorganisationer ofta med utgångsp unkt i affärsideér eller kunder/marknader. Varje underorganisation har sin egen organisationsform. oellancheferna Den adhocratiska organisationen: crganisk och formas i relation till verksamhetens skiftande uppgifter. ÿrävs i projekt där avancerad kunskap utnyttjas Stöd serviceenheter Den missionerande organisationen: Vanlig i organisationer som bygger på medvetet utformad ideologi ochnormsystem t.ex. politiska org. deo/org.kultur

* ƒlder och storlek: Tendens att med åren byråkratiseras, tendens att med tillväxt standardiseras

ŒV Större organisation som har verkat under lång tid har behov av viss formalisering. ëekniska systemet: èu mer standardiserad tekniken är, desto mer av maskin byråkrati är möjlig och lämplig. Gögteknologi kräver serviceenheter och samverkansarrangemang tvärs över organisationen. Organisationens omvärld: èu mer dynamisk och komplex omvärlden är, desto mer organisk och decentraliserad måste organisationsformen vara. oakt: èu mer extern kontroll det finns över en organisation, desto mer centraliserad och formaliserad blir dess struktur. × Grundtankar: -V En organisations differentieringsgrad bestäms av antalet affärsideér. -V crganisationsformen skall stödja affärsidéns kritiska framgångsfaktorer (sådant som långsiktigt skapar och bevarar värde). -V Val av organisationsform är avhängigt affärsidéens utvecklingsfas.

× ͟Den sociala process genom vilken en person i en organisation influerar andra personer i en organisation att nå organisationens uppställda mål͟ -V Formel ledare -V Informell ledare

crganisationer vardag

3 Uppfattningen om hur en organisation borde fungera stämmer sällan med hur den faktiskt fungerar. Trots regler och riktlinjer uppstår oreda. I och med övergången till kunskapssamhället har den traditionella synen på arbetskraft förändrats. I industrisamhället sågs maskinerna som den viktigaste resursen och att vara chef bestod mest av att ge order till de underanställda. Idag står människan och tänkandet i centrum och deras kunskap betraktas som företagets viktigaste resurs. Underanställd personal är nu ͟medarbetare͟. ÿänsla av delaktighet och tillhörighet fungerar som stark drivkraft. Idag eftertraktas olika ledarstilar, förr endast den auktoritäre. Auktoritär ledare: -V Styr genom direkta order och anser sig ha personligt ansvar över vad som blir gjort. Demokratiske ledaren: -V Rådfrågar sina medarbetare och låter dessa delta i beslutsfattandet. -V oedarbetarna förväntas arbeta självständigt mot de givna målen och ta ansvar. Låt gå ledaren: -V Låter medarbetarna klara sig själva -V Försöker varken organisera, kontrollera eller stimulera arbetet.

ÿvinnliga och manliga chefer bemöts olika av sin omgivning. Skillnader mellan ͟chef͟ och ͟ledare͟: -V -V -V -V

En chef styr genom att skapa ordning En ledare påverkar genom att skapa mening En chef påminner om den auktoritära ledarstilen. Styr och organiserar. Ledaren tar ansvar genom att visa engagemang, förståelse och beslutsamhet. Övertygelser sker i hög grad genom småprat och ej tydliga direktiv eller order.

Viktiga egenskaper hos ledare/chef:

-V ÿunna omvandla kunskap till handling -V Social kompetens Œ£inder samman ledarkompetenserna på de olika nivåerna i företaget. Intern konkurrens kan leda till egennytta och överdrivet revirtänkande Œ Gynnar ej organisationen som helhet. Synen på vad som utgör en bra chef/ledare beror starkt på åskådarna Œ Alla människor uppfattar olika.

- Umgänget kollegor emellan påverkar stämningen på arbetsplatsen och därmed medarbetarens motivation i arbetet. Arbetsgruppen utvecklar egna normer och sätt att se på arbetet. ͟Vi känsla͟ gentemot omvärlden. Ej fläckfritt: -V Utanförskap -V Nedvärderande syn på ͟de andra͟ -V £räcklig grupp med intern konkurrens. - -V ÿommunikationssätt -V Syn på prestige, hierarki -V Ej för Snabbt eller långsamt arbete â â -V -V -V -V -V

£örjar redan under anställningsfasen Socialisering sker under formella former ex när man visas runt Aktiviteter utanför arbetsplatsen ex julfest. £ekräftande eller ifrågasättande från gruppen Gruppen sätter nykomlingarna ͟på plats͟ för att detexisterande sociala mönstret ej skall brytas av den nye. -V Person som av olika skäl motstår och strider mot socialiseringen kan av gruppen utsättas för bestraffning t.ex. social utfrysning.

Grupp = stöd och tvång De som följer gruppens normer kan förvänta sig solidariskt stöd i krissituationer vilket minskar känslan av osäkerhet. crganisationskulturen är ofta svårbeskriven och fragmenterad. Uppdelad i olika subkulturer och motkulturer. Individer utvecklar olika värderingar beroende på sin uppväxt, utbildning, ålder etc. Därför finns i organisationen personer som sinsemellan har olika intressen och värderingar. £eroende på hur de olika individerna formas av organisationskulturen bildas olika grupper med föreställningar om ͟VI͟ och ͟de andra͟.

o crganisationer sällan uppbyggda genom demokrati.

ŒArenor för intressekonflikter och konkurrens. Lätt hänt att överordnade tar till med auktoritära medel för att hålla organisationen samman och i rullans. crganisationen utsätts för ett flertal krav från lagar och regler, andra organisationer samt org. Intressenter. ÿraven är ofta oförenliga och kräver att tillgodoses ett i taget. Ganteringen av dessa krav leder tillen fråga om makt: -V -V -V -V

oakt att våga säga ifrån Stå emot Påverka Fördela

A har makt över £ om A kan fp £ att göra något som han/hon annars inte skulle ha gjort.

Œ £ underordnar sig A Vad gör att £ upplever A som legitim i sina krav? Enligt Weber 3 grunder för legitimitet: 1. V Förnuft: Rationell anledning, A har t.ex. expertkunnande 2. V Tradition: £ har som vana att uppfatta A som makthavare, ex familjens överhuvud. 3. V ÿarisma: A har speciell utstrålning eller förmåga att engagera. oakt över problemformulering: rätt att bestämma vad som ör ett problem och hur det bör angripas.

oakt över dagordning: vad skall prioriteras, förmåga att skapa meningsfulla strategier som etablerar en rätt till tolkningsföreträde. Diskursmakt: Uttrycker sig i de regler och apparater som fyller institutioner och i den kunskap som ett samhälle producerar.

x Företag förväntas numera ta ett aktivt ansvar för sina handlingar. ʹ ledarna för stora organisationer förväntas visa sitt ansvarstagande.