Comportement Organisationnel 1l7163

Comportement organisationnel Séance 1 : L’entreprise comme organisation Qu’est-ce qu’un manager ? C’est une personne qui fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace via et avec autrui, c’est-à-dire par le biais d’autres personnes. Il supervise une équipe mais ce n’est pas forcément un cadre ou un hiérarchique. Le cadre (comme manager) travaille dans une organisation.  Allier compétences techniques et humaines. Deux significations du mot organisation : - Comme processus : ce correspond à « organiser » ou à la fonction d’organisation. - Comme entité : « c’est une entité sociale sciemment coordonnée, composée de deux ou plusieurs personnes, et dont le fonctionnement vise de façon relativement constante à la réalisation d’un but ou d’un ensemble de buts communs » nos sociétés = sociétés d’organisation. Pourquoi le Co est-il utile aux managers ? L’intérêt du CO est de préparer aux dimensions humaines, interpersonnelles et organisationnelles du travail de cadre en organisation. Qu’est-ce que le comportement organisationnel ? Il désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des individus, des groupes et de la structure sur les comportements des acteurs au sein de l’organisation, en vue d’améliorer son efficacité. Donner des prévisions, une étude systématique sur les comportements. Quels sont les niveaux d’analyse et d’action du CO ? - Variables dépendantes : facteurs clés que l’on cherche à déterminer ou à prédire et qui se trouve affecté par un autre facteur. - Variables indépendantes : représentent la cause d’une modification de la variable dépendante. 3 niveaux :  Individu : l’entreprise recrute des individus qui ont leur propre culture, leur propre éducation, sentiments et éducation. Groupes et équipes de travail : les groupes ne représentent pas l’ensemble des individus.  Organisation. Chaque niveau correspond à un ensemble de variables indépendantes.

Séance 2 La motivation au travail Définition : La motivation est définie comme un processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d’atteindre un objectif donné.  Intensité = vigueur à laquelle on se met à la tâche mais elle ne fait pas le réusltat. Les enjeux managériaux de la motivation : Productivité, qualité du travail effectué, réactivité et adaptabilité, absentéisme, « turn-over », déviance au travail, ambiance.  Organisation du travail, management des systèmes d’information/informatiques et contrôle de gestion. La théorie de Maslow : la pyramide des besoins : - Besoins physiologiques = faim, soif, abris. - Besoins de sécurité = protection contre agressions physiques et morales. - Besoin d’appartenance = affection, amitié, appartenance à un groupe. - Besoins d’estime = de soi, autonomie, accomplissement, statut, reconnaissance. - Besoins de réalisation de soi = développement personnel, exploitation de son potentiel. Dès lors que l’on satisfait un besoin, on e au suivant. 2 niveaux :  Inférieur = externe (besoins physiologiques)  Supérieur = interne (sociaux, estime et réalisation de soi) Théorie invalidée par les chercheurs, jugée trop intuitive. La théorie de JS Adams : la théorie de l’équité : Les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution) et comparent ensuite ce ratio mental avec un référent pertinent afin d’éliminer toute injustice. Plusieurs référents : - Moi-dedans = expérience de l’employé à un poste différent dans la même entreprise. - Moi-dehors = expérience de l’employé à un poste différent dans une autre entreprise. - Autrui-dedans = expérience d’un autre individu dans la même entreprise que l’employé. - Autrui-dehors = expérience d’un autre individu dans une autre entreprise que l’employé. 4 critères : sexe, durée de l’embauche, grade, formation/professionnalisme (cf 4 comportements liés à la rémunération)

La théorie de Vroom : la théorie des attentes La motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du résultat effectif obtenus et de l’attractivité de ce résultat. 3 liens : - effort fourni / performance. - performance de l’employé / rétribution de l’organisation - rétribution / objectifs personnels. Application de ces théories : Les éléments à prendre en compte pour relativiser et singulariser : la culture (nationale), le type de statut, le type de poste, les personnes. Comment fixer des objectifs réalisables ? Fixer une date butoir, permettre à l’employé de participer activement. Les 3 types de levier d’action : - agir sur le travail = sur les contenus (rotation des postes, élargissement et enrichissement du travail), sur les temps de travail (flexibilité) et les conditions de travail (le partage du travail, le télétravail) - agir sur la manière de commander = le management de la participation - agir sur l’équilibre contribution / rétribution = :a rémunération, la carrière, la reconnaissance.

Séance 3 La communication interpersonnelle au travail Définition : La communication est transfert et compréhension d’une unité de sens dans le cadre d’une interaction entre deux ou plusieurs personnes. Les formes de communication interpersonnelle : - communication écrite = lettre, email, fax.  On garde une trace, on peut imprimer, on a le temps de formuler MAIS pas d’émotion, problème de perception, impression de flou. - communication orale = conversation (intonation de la voix). - Communication non verbale = gestes, visage, mimiques, regards, posture, tenue, images du corps, accompagne la voix.  La communication non verbale peut conforter la communication verbale, elle peut la neutraliser ou entrer en dissonance avec elle (situation de communication paradoxale). Les obstacles à la communication interpersonnelle : - personnels = agressivité, manque de temps, etc. - psychologiques = manque d’objectivité, mauvais sens de l’écoute, etc.

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sociaux = (sexe, groupe ethnique, préjugés, etc. autres = géographiques, insuffisance de s de communication, etc.

Les contenus des communications interpersonnelles : - communication opératoire = toute information technique indispensable au travail. - Communication optionnelle = indispensable à la vie relationnelle de l’entreprise. - Communication générale = la marche de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses (exemple : pallier les rumeurs). - - communication motivationnelle = comment l’entreprise s’occupe des employés ? (salaires, syndicats, droits et devoirs, cadeaux…) Quelques recommandations : - une approche en 3 temps = à qui s’adresse-t-on ? Pour quoi faire ?, les contenus ?, sous quelle forme ? avec quel media ? - on ne peut pas ne pas communiquer, ne rien dire c’est encore communiquer. - Tout communique (les mots, les gestes, la posture, la tenue…) - Méfions-nous de nos perceptions immédiates. - Nous ne voyons pas, nous n’entendons pas et nous ne comprenons pas les choses au même moment. - En matière de communication, ce n’est pas l’intention qui compte mais le résultat. La réaction de notre interlocuteur nous renseigne valablement sur ce que nous avons réellement fait er.

Séance 4 La santé au travail – Le stress professionnel Définitions : - État durable d’inconfort psychologique ou physiologique dans lequel se trouve un individu lorsqu’il se sent partiellement ou totalement incapable de faire face à un situation professionnelle récurrente ou à un changement dans ou à son travail. - État dynamique dans lequel un individu se trouve confronté à une opportunité, à une contrainte ou à une exigence faisant référence à ses désirs et dont l’issue paraît aussi incertaine qu’importante. Le stress professionnel comme réponse : Les facteurs de stress au travail entraînent une réponse adaptative (de nature comportementale et biologique) de la part de l’individu. Limites : l’individu n’est que réactif, trop physiologique. Réactions cognitives : différentes réaction à un même message (bon ou mauvais vécu). Deux types de stress : positif ou entravé (sentiment d’impossibilité d’atteindre ses objectifs). Le stress professionnel comme processus : La mise sous tension d’un individu résulte : - des exigences psychologiques du poste.

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De la latitude de décision. Du social des collègues et supérieurs.

Les leviers organisationnels d’action sur le stress : - respecter le droit du travail (médecine du travail, comité d’hygiène et de sécurité au travail). - Organisation du travail et de l’entreprise. - Style de commandement. - Gestion du personnel (système de sanctions, récompenses, formation…) - Gestion des changements.

Séance 5 Les groupes et les équipes de travail au sein des organisations Définition : Un ensemble formel bien identifié, de deux individus ou plus, interdépendants dans l’accomplissement d’un tâche spécifique dont ils partagent la responsabilité envers l’organisation. C’est un moyen de coordination (au sein d’entités ou entres entités). Les variables (4+1) d’action pour un management des équipes de travail : - les éléments de contexte organisationnel. - La question de la composition des équipes. - Le processus de management de l’équipe. - L’organisation du travail commun. - Les dispositifs de gestion des hommes (recrutement/sélection, formation, évaluation/sanction).

Séance 6 La structure organisationnelle Définition : La structure organisationnelle définit la manière dont les tâches que doit accomplir une entreprise sont réparties, regroupées et coordonnées entre ses membres. La départementalisation consiste à diviser l’entreprise en unités composées de plusieurs postes ou services. C’est la morphologie de l’entreprise. La plupart des organisations contemporaines sont hiérarchisées. 3 principales logiques de regroupement de postes : - sur la base de l’expertise des métiers = tous ceux qui exercent la même fonction. - sur la base du marché = postes + unités pour servir un marché donné. - sur la base du temps = postes + unités chargés de réaliser un projet.

La structure fonctionnelle : Spécialisation par fonction, coordination par les procédures et la hiérarchie, fort niveau de technicité. Structure en œil, structure fonctionnelle simple ou évoluée (cf schémas). MAIS centralisation, immobilisme, alourdissement des coûts de fonctionnement. Conditions de réussite : stabilité de l’environnement, développement des compétences et direction par les compétences. La structure divisionnelle : Spécialisation par segment stratégique, divisionalisation par niveau, autonomie de décision des unités stratégiques, auxiliaires de coordination. Structure par produits, par clientèle, par zone géographique (cf schémas). Positionnement et adaptabilité, mobilisation par les objectifs, décentralisation des problèmes de coordination, facilité d’inter comparaison. MAIS limitation des économies d’échelle, transferts de compétences, complexité des interdépendances. Conditions de réussite : environnement compétitif, moyens opérationnels et de défense du positionnement stratégique. La structure matricielle : Croisement des logiques fonction/marché, coordination verticale et horizontale, dualité hiérarchique. Structure par produit, par projet (cf schémas). Performance collective, transferts de compétence, adaptabilité aux évolutions technologiques. MAIS problème de coordination et d’allocation des ressources. Conditions de réussite : rôle des intégrateurs, compréhension du choix de l’organisation. La structure par projet : Production à l’unité, structure découpée en fonction des projets. Le chef de projet dispose d’un pouvoir hiérarchique sur tous les membres du projet, cumulation possible des projets et donc des chefs. Structure pure et mixte projet/fonction (cf schéma). Structure qui colle aux besoins des clients, contrôle d’avancement facilité. MAIS complexité des communications, risque de conflit entre les projets. Conditions de réussite : programmation des actions, formalisation des expériences, importances de chefs de projet et de leur gestion, personnel qui aime travailler sous forme de projet. La contingence des structures : Cinq variables explicatives = taille, stratégie, environnement, technologie, culture nationale. L’informel : C’est l’ensemble des éléments de l’organisation et l’ensemble de l’action de ses membres qui ne sont pas prévue ou officiels, qui n’ont pas

été explicités ou voulus par la direction. L’informel peut être formalisé. Il complète le formel, il socialise, remet en cause l’organisation officielle au profit de tel ou tel membre de l’organisation.

Séance 7 Conflits et négociation Définition du conflit : Processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’affecter négativement, ou s’apprête à affecter négativement une chose à laquelle elle tient. Les étapes du conflit : 1. opposition et incompatibilité potentielle 2. cognition et personnalisation 3. intentions 4. comportements 5. résultats Définition de la négociation : Processus par lequel deux ou plusieurs parties échangent des biens ou des services, en essayant de se mettre d’accord sur une valeur d’échange. Les étapes d’une négociation : 1. préparation et planification 2. définition des règles de négociation 3. éclaircissements et justifications des positions, formulation des demandes 4. transactions (« marchandages ») 5. conclusion et mise en œuvre Les tiers négociateurs : - le médiateur - l’arbitre - le conciliateur

Séance 8 Le changement Le changement planifié : Activité de changement intentionnelle et dotée de but précis, qui résulte des efforts délibérés d’un agent de changement, en réaction à une situation perçue comme non satisfaisante.

 Changements « organisationnels », intentionnels, finalisés et conduits par un ou plusieurs agents de changement. La résistance au changement : Toute opposition consciente d’un individu ou d’un système (groupe ou organisation) à un changement planifié. Les points clés d’un processus de changement planifié : - objectifs et visions - étapes et rythmes - approche globale vs ponctuelle (diffusion) - faire appel à un intervenant extérieur - changement imposé ou négocié - évaluation du changement