Caso Volkswagen 1d5313

CASO “Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control ”

1. Análisis a partir del modelo de “fuerzas y formas de las organizaciones” de Henry Mintzberg en la trayectoria de la organización y de cómo evolucionó la empresa en su articulación con la realidad. Henry Mintzberg en su libro La Estructuración de las organizaciones describe las fuerzas que influyen en las organizaciones en la sección conclusión pentágono. 1. Fuerza ejercida por el apice estrategico: Se inclina por la centralizacion, por la coordinacion mediante la supervision directa y, por tanto, por la estructuracion de la organización en forma de estructura simple. 2. Fuerza ejercida por la tecnoestructura: Se inclina por la coordinacion mediante la normalizacion –particularmente de los procesos de trabajo, la normalizacion de tipo mas estricto- a fin de aumentar su influencia y, asi pues, por la estructuracion de la organización en forma de burocracia maquinal. 3. Fuerza ejercida por los operarios: Se inclina por la profecionalizacion, la coordinacion mediante la normalizacionde las habilidades a fin de maximizar su autonomia y estructurar asi la organización a modo de burocracia profesional. 4. Fuerza ejercida por los directivos medios: Es ejercida por los directivos medios, quienes manejan autonomía en cada uno de sus grupos de trabajo, haciendo que la organización adopte un sistema divisional y se trabaje por resultados de área que permitan cumplir los objetivos generales. 5. Fuerza ejercida por el staff de apoyo: Se inclina por la colaboración y la innovación en la toma de decisiones, la coordinacion mediante la adpatacion mutua, y por lo tanto, la estructuracion de la organización en forma de adhocracia. (Mintzberg, 1989) Según el caso de Volkswagen do Brasil las fuerzas que influyeron son las siguientes: 1. Fuerza ejercida por el ápice estrategico: VW designó a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Fue una persona clave para el

desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que encamino a VW a la innovación y la calidad con el fin de obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrás las estrategias de despidos de personal, reducción de costos y reducción de la capacidad empresarial. Además de esto VW Brasil adhirió a Josef-Fidelis Senn a su equipo gerencial. Senn había trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Por lo cual conocía muy bien el entorno de la empresa y los aspectos relacionados al talento humano como la baja satisfacción de los empleados operativos y el bajo compromiso por la anterior razón. Senn dirigió la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control dentro de esa función. El cambio en el enfoque gerencial para trabajar con los empleados resultó esencial para establecer una nueva cultura que sustentara un mejor desempeño financiero. Otra de las personas clave para el desarrollo del cambio organizacional que tuvo VW fue Carsteen Isensee, quien asumió el cargo de Director Financiero (CFO) de VWB en 2007. Anteriormente, se había desempeñado en las áreas de planeamiento y finanzas durante su carrera en VW, que había incluido también proyectos de emprendimientos conjuntos en China y el cargo de contralor en Eslovaquia y Sudáfrica. Su principal aporte al cambio de VW fue reeducar al equipo gerencial de VWB para que gastara el dinero inteligentemente, de modo que pudieran invertir en la ampliación de mercados, la mejora de procesos y la innovación en productos nuevos. Estas tres personas fueron claves en el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, fue por esto que el visionario Schmall incluyo a estas dos personas en el comité ejecutivo de VWB.

2.Fuerza ejercida por la tecnoestructura: Se creo una oficina de Gestión de Estrategia para coordinar todas las tareas necesarias para implementar el programa de ejecución de estrategias en toda la compañía. Esta oficina estaba formada por dos grupos: Formulación de Estrategias y Gestión de Tablero de Control. El grupo de Formulación de Estrategias, bajo la supervisión de Isensee, se dedicaría al análisis estratégico, así como a la definición y el financiamiento de estrategias. Senn supervisaba el Grupo de Gestión de TC. El Grupo de Gestión de TC contaba con un representante de cada área de VWB. Los representantes organizaban la difusión de la estrategia en sus respectivas áreas de negocios y coordinaban las iniciativas que se ejecutarían en cada una de ellas. Asimismo, el grupo lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los Tableros de Control a todos los empleados. Para lograr un cambio de estas dimensiones la comunicación de las nuevas

estrategias debía ser clara para todas las personas y debía ser repetitiva, de lo contrario el cambio no tendría la acogida necesaria. Para ello se crearon informes ejecutivos para informar a los cargos gerenciales y se utilizaron estrategias como historietas, pantallas competencias entre trabajadores y un robot para educar a los cargos operativos sobre el manejo del TC. 3. Fuerza ejercida por los operarios: Schmall creía firmemente en la fuerza laboral de la compañía, por lo cual decidio incentivar a todos sus empleados. Para los cargos altos que cumplian con un cuarto porcentaje de las metas de su TC habian beneficios económicos. Además de esto, según el cumplimiento de los objetivos empresariales se destinaba un bono que se repartiría entre todos los empleados de la compañía. Además de esto premiaba en pùblico a aquellos operarios que desarrollaran proyectos para la empresa, con lo cual no solo obtenian beneficios monetarios sino que se sentian satisfechos y comprometidos con su trabajo. Esto quedo demostrado en el año 2008 cuando los empleados presentaron alrededor de 2.200 proyectos. 4. Fuerza ejercida por los directivos medios: La fuerza ejercida por los directivos medios se evidencia cuando cada jefe por área revisa las mediciones metas y propuestas actualizadas anualmente por los directivos de la compañía, con el fin de obtener la probación del aporte del área, pues teniendo esto, se fijan objetivos claros de acuerdo a las pautas de la Gestión por objetivos, a partir de los cuales los directivos medios son los encargados de bajarlos al nivel del equipo de cada ejecutivo. Teniendo en cuentas las iniciativas estratégicas que requiere el nuevo sistema de gestión de la compañía, los directivos medios juegan el papel auspiciantes y coordinadores dirigiendo un equipo multidisciplinario responsable de la implementación. Los directivos medios son clave en el sistema de informes de la Tabla de Control, pues son los encargados de monitorea e informar mensualmente el status de cada inciativa estratégica con el fin de brindar sobre los ressultados con el fin de lograr un cultura de alto desempeño y la anhelada “Escuela de excelencia Volkswagen”, una de las cinco iniciativas propuestas. 5. Fuerza ejercida por el staff de apoyo: se encontraban CarsteenIsensee, quien asumió el cargo de Director Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien había trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior a ello, dirigió la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control. VW designó a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Fue una persona clave para el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que encamino a VW a la innovación y la calidad con el fin de

obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrás las estrategias de despidos de personal, reducción de costos y reducción de la capacidad empresarial.

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MECANISMOS DE COORDINACION

Los mecanismos de coordinación más relevantes utilizados en la evolución de la empresa fueron: Adaptación mutua: se presentó una coordinación del trabajo mediante el procedimiento de comunicación. Las personas que trabajaban conjuntamente, interactuaban de una manera más informal, coordinándose unos y otros de una forma más flexible, intercambiando ideas, aportándolas y siendo parte activa de la empresa. Estandarización de resultados: La organización evoluciono al punto de buscar el logro de resultados, el cual se basaba en satisfacer principalmente al cliente final, al mismo tiempo en que se llenaban las expectativas de los diferentes grupos de interés. La interfaz entre los trabajos se determinó con estándares de la tecno estructura como calidad e innovación.

A lo anterior la empresa evoluciono a ser una organización diversificada e innovadora, en donde la parte fundamental de la organización se basa en la línea media, el staff de apoyo y el núcleo de operaciones. Volkswagen se convirtió en una empresa con una agrupación en base al mercado con un sistema de control del rendimiento, teniendo una estrategia corporativa con una estructura organizacional fluida, orgánica, selectivamente descentralizada. La empresa se contextualizo en la coordinación de adaptación mutua y personal de enlace en donde se evidenciaba la democracia y la participación como mecanismo de eficacia en la innovación y el desarrollo de la calidad.

2. Análisis, desde la perspectiva de Kurt Lewin, de las fuerzas restrictivas e impulsoras que han determinado el ritmo de crecimiento de Semco S.A. Estado actual Empresa dirigida bajo parametros de costos, despido de personal y reduccion de capacidades.

Estado deseado Empresa dirigida bajo parametros de calidad, innovación y participación de los cargos operativos en la estrategia empresarial.

CAMBIO DESEADO

IMPULSADO RA

Programa de capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el Tablero de Control en su ejecución para ejecutivos, aprendizaje por medio de “Giga” para empleados y programas de reconocimiento y capacitación a sus socios externos.

RESTRICTI VA

Capacitación solo a los altos mandos de la compañía, dejando de lado una visión holística de la estrategia donde todos los niveles participan activamente en ella.

Los directivos medios monitorean e informan el status de cada iniciativa estrategica de manera mensual.

No empoderar a los directivos medios en tareas importantes. Solo obedecer al ápice estrategico.

La alta gerencia revisaba y modificaba los planes de acción en forma trimestral.

Espera de resultados hasta el final del periodo, desfavoreciendo el mejoramiento continuo.

Comunicación efectiva de las nuevas estrategias empresariales a todos los niveles de la organización.

Modelos de comunicación no adecuados al cargo. Comunicación de objetivos solo en la alta gerencia.

Suministrar toda la información necesaria para que los operarios puedan

Altos niveles confidencialidad de información.

de la

desarrollar proyectos e ideas innovadoras. División de bonos por cumplimiento y reconocimiento en público. Cambio de modelo de Dirección y Liderazgo de la compañía. Cambio de la visión y cultura organizacional de la compañía. Empoderamiento de los líderes de área para apoyar el proceso de reestructuración. Mayor atención a los colaboradores. Inclusión de programas de motivación y capacitación. Productos confiables innovadores.

e

Descentralización en la toma de decisiones (Comité Ejecutivo). Mayor participación de los líderes. Fortalecimiento en los lazos de comunicación internos. Integración de Stakeholders y fortalecimiento de las relaciones con estos.

Baja satisfacción y reconocimiento del aporte de los empleados a la compañía. Dinamismo y volatilidad del mercado nacional (Brasil), luego de las crisis presentadas. Altos costos producción y mano obra.

de de

Altos niveles de inversión para programas llevados a cabo por Thomas Schmall. Tiempo para adaptarse a los cambios generados y disposición frente a estos. Presencia de competencia fuerte. Países presentes (Estados Unidos y Europa). Dinamismo y presión ejercida por parte de mercados internacionales.

3. Basado en el modelo de Congruencia de Nadler y Tushman, y según lo planteado en el caso, elabore un diagnóstico de organizacional del Nuevo Semco S.A. El modelo de congruencia permite identificar los síntomas de los problemas en medio de su entorno, determinando los inputs y outputs que afectan la eficiencia organizacional. Permite identificar las áreas involucradas y afectadas en la problemática, desarrollando propuestas de mejoramiento o planes de acción para hallar soluciones viables. Es así que entre más congruente sea el sistema de una organización más efectiva y eficiente será su funcionamiento.

A continuación se plasma el modelo de congruencia para análisis organizacional:

Fuente: (Nadler, A model for diagnosing organizational behavior. Organizational, 1980). Los pasos a seguir para desarrollar el modelo de congruencia son los siguientes:

Fuente: (Nadler, A model for diagnosing organizational behavior. Organizational, 1980)

Según el caso Volkswagen do Brasil el análisis del modelo de congruencia tomara como base la transición que vivió la organización luego de que nombraran a Schmall como nuevo CEO. Se va a seguir la secuencia de los pasos presentados en la figura anteriormente citada. 1. Identificación de síntomas: Listado de los datos que indican posible existencia de problemas. -

Esquema de VWB basado en la reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad. Crisis económica en Brasil. Creciente presencia de productores ses y la llegada de compañías Fuertes provenientes del Japón, Corea y China. Organización burocrática y conservadora, mientras sus empleados trabajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad. Bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados. Constante amenaza de que la sede central de Alemania cerrara las operaciones no rentables.

2. Entradas: Identificar el sistema. Determinar la naturaleza del medio ambiente, los recursos, y la historia. Identificar los aspectos críticos de la estrategia. El sistema que se manejaba en la compañía era un esquema basado en la reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad. Organización burocrática y conservadora, sus empleados trabajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad. Bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados.

Medio ambiente: La importancia global reciente de Brasil se produjo sólo después de múltiples crisis económicas internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a tasas de un dígito y contribuyó a que el país se convirtiera en la economía de mayor tamaño y nivel de diversificación en América Latina. Luego de que su producto bruto interno se duplicara entre 1994 y 2008, Brasil contaba ahora con la novena economía más grande del mundo. Recursos: La organización tenía a diferentes tipos de recursos, entre los que se encuentran los tangibles e intangibles. Como primer recurso se resalta la reconocida tecnología alemana para producir vehículos pequeños y confiables. Del mismo modo se contaba con un recurso humano altamente capacitado, entre los que se encontraban CarsteenIsensee, quien asumió el cargo de Director Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien había trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior a ello, dirigió la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control. VW designó a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Fue una persona clave para el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que encamino a VW a la innovación y la calidad con el fin de obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrás las estrategias de despidos de personal, reducción de costos y reducción de la capacidad empresarial.

Historia: VWB necesitaba modificar la cultura burocrática de compañía lenta que tenía, se necesitaban relaciones nuevas con los principales grupos de interés (stakeholders) de la firma: los empleados, los proveedores y los concesionarios. Schmall y Senn ya tenían experiencia en el uso del Tablero de Control (TC) y creían que su incorporación a VWB aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la cultura nuevas.

3. Salidas: Identificar los datos que definen la naturaleza de los productos en los distintos niveles (individual, de grupo / unidad, de organización). Esto debe incluir los resultados deseados (de estrategia), y las salidas reales que se obtienen. a) Definición de las salidas planeadas o deseadas: VWB a traves de su CEO deseaba contar con una estructura organizacional menos rigida que facilitara la comunicación y la participacion entre el area operativa y el ápice estrategico para una toma de decisiones adecuada. Se buscaba la participacion en el desarrollo de proyectos por parte de los operarios, con lo cual conseguirian ideas innovadoras y un sentido de compromiso mas alto de los empleados hacia la empresa. b) Salidas que la organización tiene actualmente: organización burocratica y rigida en la que las decisiones se tomaban desde la alta gerencia sin tener en cuenta las ideas que los operarios le podian aportar a la compañía. Debido a su baja participacion los empleados operativos tenian una satisfaccion baja con su puesto y por lo tanto su esfuerzo no era el maximo. 4. Identificar los problemas: Identificar las áreas en las que hay diferencias importantes y significativas entre los resultados deseados y los reales. En la medida de lo posible, identificar las sanciones, es decir, los costos específicos (costos reales y de oportunidad) asociados a cada problema. -

Gerencial:  Se contaba con un pensamiento que formo una organización burocrática y conservadora, sus empleados trabajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad, con lo cual se genero bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados.

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Mercado:  En 1986, el exceso de capacidad y las difíciles condiciones macroeconómicas de Brasil causaron una caída del 20% en el mercado automotriz interno. A partir de entonces, la industria automotriz brasileña se convirtió en un sector muy volátil. Durante los primeros años de la década de 1990, el mercado se expandió con rapidez y la producción total brasileña superó el 1,1 millón de vehículos en 1993 y alcanzó un pico de 1,6 millones de unidades en 1997. Luego, Brasil sufrió varias crisis regionales y globales y su producción regresó al nivel de 1,1 millones de unidades en 1999, para volver a alcanzar el pico anterior recién en 2003.

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Recursos Humanos:  se encontraban CarsteenIsensee, quien asumió el cargo de Director Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien había trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior a ello, dirigió la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control.  VW designó a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Fue una persona clave para el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que encamino a VW a la innovación y la calidad con el fin de obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrás las estrategias de despidos de personal, reducción de costos y reducción de la capacidad empresarial.

5. Describir los componentes de la organización: Describir la naturaleza básica de cada uno de los cuatro componentes con énfasis en sus características críticas. -

Organización informal: Se cuenta con una estructura rigida basada en los costosoperacionales, por lo cual las politicas son de despidos de personal, reduccion de capacidades y costos, por lo cual el ambiente laboral es deficiente y el personal es poco comprometido. Las políticas se enfocan en las utilidades, sin tener en cuenta el bienestar y salud de los trabajadores.

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Trabajo: VWB realizaba tareas manufactureras enfocadas en la producción industrial. Sus trabajadores padecen de labores rutinarias que no les permiten salirse de ciertos parámetros, pues su limitado poder de

participación es un obstáculo. Su motivación se reduce a que trabajan en una compañía líder de Brasil, pero el hecho de no contar con autonomía y ser tenidos en cuenta únicamente para generar utilidades no permiten que maximicen su desempeño. -

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Organización Formal: Las decisiones eran tomadas de manera autocratica sin tener en cuenta la opinion o conocimiento de los operarios, quienes tenian mucho por aportar a la compañía. Personas: El grupo de personas que trabaja en la organización, son personas capacitadas y con altos conocimientos. Entre ellos se encuentra el CEO, el CFO y el cordinador de RRHH.

6. Evaluar la congruencia (ataques): Llevar a cabo un análisis para determinar la congruencia relativa entre componentes. -

El sistema jerarquizado, burocrático y rigido que maneja la organización no permite la generación de nuevas ideas. No existe metodo de participacion del opoerario por lo cual no hay satisfaccion y por lo cual el compromiso con la empresa y sus objetivos es bajo. Hay que aprovechar el capital humano con el que cuentan, todos esos conocimientos que han permitido cambiar el ejercicio empresarial. Se deben tener en cuenta las ideas de los operarios ya que permiten el desarrollo de la innovación, que es la única arma realmente efectiva contra los ataques de la competencia.

7. Generar e identificar las causas: Analizar y asociar las causas con problemas específicos. -

Sistema burocratico.  Toma de decisiones de la alta gerencia sin tener en cuenta ideas de los empleados operativos. Por esta razon los operarios no tenian sentido de pertenencia hacia la empresa y su esfuerzo era el minimo requerido.

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Caida en la posicion del mercado(de líder a tercero en 3 años).  La tasa de cambio de brasil en esa epoca desfavorecio a la compañía, ademas los costos de los materiales locales tambien aumentaron, razones por las que las marcas extranjeras comenzaron a tomar una mayor participacin del mercado.

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La compañía arrojo perdidas durante ocho años seguidos.  Tras arrojar perdidas durante varios años seguidos los esfuerzos no fueron suficientes en el octavo año tras un plan de reestructuración y las metas de la gerencia no se cumplieron.

8. Identificar planes de acción: Indicar las posibles acciones para eliminar las causas de los problemas. -Capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el tablero de control en su ejecución para los ejecutivos. •Aprendizaje continuo de los ejecutivos con el fin de la correcta acción frente a posibles eventualidades que afecten la óptima ejecución del Tablero de Control e iniciativas estratégicas. •Aprovechamiento de la información para tener mejoramiento continuo en el nuevo sistema de gestión. •Entendimiento profundo de la nueva estrategia y tablero de control para planear acciones efectivas a corto y largo plazo a partir del analisis del mismo. -Aprendizaje y capacitación a los operarios por medio de Giga la mascota de Volkswagen. •La organización tendría claras las iniciativas estratégicas y objetivos de manera holística, es decir, todos los niveles de la comañía podrían aportar desde su función al cumplimiento de objetivos, al tener claro el rumbo de VWB. •Se comunico en un lenguaje atractivo a los empleados el nuevo sistema de gestión estratégica, (Giga, juegos de roles, historietas, competencias corriendo y ganando un rally) analizando la historia y el legado de la compañía, la competencia actual en el mercado automotriz de Brasil, las preferencias de los consumidores y el contexto externo, asegurando el entendimiento de lo mismos. •La mascota de la compañía (Giga) daba ayuda constante a los empleados con el fin de que tuvieran la estrategia de la compañía clara y así cada una de sus funciones aportaran al cumplimiento de la misma. -Programa de capacitación y reconocimiento a los socios externos llamado Academia de Concesionarios. •La academia aseguraría una óptima capacitación en gestión de franquicias, ventas y servicio post-venta a los consumidores finales. •Éxito en la nueva gestión y estrategia de la compañía en cada eslabon de la cadena. -Los directivos medios monitorean e informan el status de cada iniciativa estratégica de manera mensual.

•Asegurar la consecución de objetivos claros por área acordes a la estrategia. •Aportar al mejoramiento continuo gracias a la obtención de información clave durante el proceso por áreas. •Recibir sobre los procesos internos de la compañía tomando acciones rápidas y preventivas por área en caso de requerirlo. -Comunicación clara y efectiva para todos los niveles de VWB por medio de carteles y monitores durante toda la línea operativa. •Constante recordación de la estrategia e información sobre la nueva gestión y los resultados esperados en beneficio de toda la compañía. •Evidenciar la importancia de los empleados al informar las decisiones tomadas por la alta dirección. •Énfasis en la importancia de cada tarea y función por empleado a la consecución de objetivos clave de VWB. -Planes de motivación, reconocimiento y compensaciones a los empleados. •Generar motivación en los empleados logrando sinergia y excelentes resultados. •Lograr sentido de pertenencia por parte de los empleados y así mismo mayor compromiso a la consecución de objetivos de VWB. •Aporte de todos los niveles de la organización desde diferentes perspectivas y áreas que logren aumento de efectividad del nuevo sistema de gestión a partir del aporte de ideas y propuestas de los mismos (mas de 2200 proyectos).

Bibliografía Mintzberg, H. (1989). Conclusiones Pentágono. En H. Mintzberg, La estructuración de las Organizaciones (págs. 19-20). Nadler, D. A. (1980). A model for diagnosing organizational behavior. Organizational. En D. A. Nadler. Nadler, D. A. (1980). A model for diagnosing organizational behavior. Organizational. En D. A. Nadler.