Caso 3-volkswagen Do Brasil d6h63
This document was ed by and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this report form. Report 2z6p3t
Overview 5o1f4z
& View Caso 3-volkswagen Do Brasil as PDF for free.
More details 6z3438
- Words: 7,829
- Pages: 29
Solo para uso educativo UNMSM-FII-UPG Art 43 DL 822
Caso 3: Volkswagen do Brasil
9-111-049 Revisado el 20 de diciembre de 2010 ROBERT S. KAPLAN RICARDO REISEN DE PINHO
Volkswagen do Brasil: impulsar la estrategia con el cuadro de mando integral
Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), estudiaba los gráficos e indicadores con códigos de colores en la pared. Los datos mostraban la actuación en los ámbitos financiero, de clientes, procesos y empleados hasta el cierre de 2008. Schmall y su equipo de dirección habían introducido el Cuadro de Mando Integral en 2007 como parte de un programa para revertir ocho años consecutivos de disminución de la cuota de mercado y pérdidas económicas. Hasta entonces, el cambio había sido un éxito. El nuevo entusiasmo creado en la plantilla, consumidores, proveedores y concesionarios había conducido a un fuerte aumento de las ventas y al retorno a la rentabilidad. Pero entonces, en enero de 2009, Schmall constataba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas habían caído en picado en el cuatro trimestre y los vehículos de nueva producción se hallaban aparcados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores empezaran a gastar de nuevo (véanse en el Anexo 1las ventas mensuales de VWB). Muchas de los anteriores indicadores en verde en ventas y rentabilidad del cuadro de mando integral de Schmall se habían convertido en amarillo y rojos. Durante los dos meses anteriores, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración del consumo con recortes en la producción y reduciendo el gasto. Schmall era cauto sobre si era el momento de restablecer la financiación o, por el contrario, había que esperar hasta la recuperación de las ventas antes de preparar programas de producción y reanudar el gasto en programas discrecionales. Nuevos recortes en los programas de producción e inversiones pondrían en peligro los planes de ampliación de la cuota de mercado y el desarrollo de productos nuevos. VWB, situada lejos de la sede central de la empresa en Wolfsburg, Alemania, tenía competencias considerables en la toma de decisiones locales a corto plazo. La norma general de la sede central corporativa procedía de una expresión alemana cuya traducción al castellano sería “Conduce tan rápido como puedas ver”. Schmall se preguntaba si el Cuadro de Mando Integral de VWB, que había contribuido a impulsar el crecimiento en 2007 y 2008, podría orientar a su equipo ejecutivo a la hora de tomar las difíciles decisiones que se presentaban. El profesor Robert S. Kaplan y el profesor investigador Ricardo Reisen de Pinho, del Latin American Research Center, prepararon este caso con la orientación y asistencia del profesor Krishna Palepu. Los autores desean expresar su reconocimiento al apoyo prestado en este proyecto por Christopher Davies Junior.Los casos de HBS se elaboran únicamente como una base para la discusión en clase y no como documentos de apoyo, fuentes de datos fundamentales o para ilustrar si el manejo de una situación de gestión es eficaz o ineficaz. Copyright © 2010 Presidente y Colegiados del HarvardCollege. Para solicitar ejemplares o la autorización para reproducir materiales, llame al 1-800545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite http://hbsp.harvard.edu/educators.
Queda terminantemente prohibida la reproducción de cualquier parte de esta edición, su almacenaje en un sistema de recuperación, su uso en una hoja de cálculo o su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio −electrónico, mecánico, mediante fotocopia, grabación o de cualquier otra manera− sin la autorización de Harvard Business School.
El panorama de la automoción en Brasil Brasil era el quinto país del mundo en superficie y población. Disfrutaba de abundantes recursos naturales, como minerales, agua y grandes cantidades de tierra fértil, cultivada y sin cultivar. Era un mercado de consumidores atractivo, así como una plataforma de exportación de materias primas y bienes manufacturados. Aproximadamente el 85% de sus 53 millones de hogares vivían en zonas urbanas, la mitad en la más desarrollada e industrializada región del Sudeste, donde la renta per cápita era casi dos veces la del Nordeste. La reciente presencia global de Brasil llegó tan solo después de múltiples crisis internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a cifras de un solo dígito y ayudó al país a convertirse en la mayor y más diversificada economía de América Latina. Tras haber doblado su producto interior bruto en el período 1994-2008, Brasil tenía ahora la novena economía del mundo.i
La competencia en Brasil El sector de la automoción producía el 19% del PIB industrial brasileño. Daba empleo, de forma directa o indirecta, a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 empresas. Los fabricantes de automóviles norteamericanos y europeos habían entrado en Brasil durante la primera mitad del siglo XX ensamblando vehículos a partir de kits importados que estaban desmontados o parcialmente desmontados. En 1955, el gobierno brasileño estableció que las empresas multinacionales deberían abandonar Brasil si en los siguientes cinco años no empezaban a producir vehículos con el 90 o el 95% de componentes de fabricación local.ii En 2008, Brasil tenía 25 ensambladores automotrices que producían automóviles, vehículos comerciales ligeros, camiones y tractores en 49 plantas industriales. El sector de la automoción brasileño tenía una capacidad de producción total instalada de 4 millones de vehículos al año y unos ingresos totales de 74 millardos de dólares.iii A escala mundial, Brasil era el 6º mayor productor de turismos y el 5º mayor mercado de consumidores.iv VW, Ford, General Motors y Fiat habían sido los líderes del mercado durante décadas. En 1991, entre estos cuatro fabricantes poseían una cuota del 97% del mercado brasileño, pero en 2008 su cuota había descendido hasta el 77% como consecuencia de la expansión de la presencia de los fabricantes ses y la entrada de potentes empresas japonesas, coreanas y chinas. Buena parte de la mayor participación en el mercado de estos nuevos competidores procedía de VWB, pero Schmall todavía veía oportunidades de crecimiento para el mercado brasileño: El mercado de automóviles de Brasil tenía una tasa de 6,9 habitantes por vehículo frente a la de 1 y 2 habitantes respectivamente de Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 habitantes en Corea del Sur y 4 en México. Se deberían alcanzar esos valores hacia 2015, momento en que Brasil pasaría a ser un mercado de sustitución.
Volkswagen do Brasil En 2008, el Grupo Volkswagen (“VWAG”) tenía una cuota de mercado global del 10,3%, lo que lo convertía en el tercer mayor fabricante de automóviles del mundo. Daba empleo a 370.000 personas y generaba ingresos por valor de 113 millardos de euros a través de la venta de 6,3 millones de
vehículos de 10 marcas diferentes, entre ellos 3,6 millones con la marca Volskwagen.v En julio de 2008, VWAG anunció una ambiciosa visión a 10 años para la marca VW: «En 2018, tenemos el objetivo de vender 6,6 millones de vehículos anuales, conseguir un retorno de la inversión del 21%, ser considerados como el mejor empleador y alcanzar las máximas calificaciones del sector en lo relativo a satisfacción del cliente y calidad de nuestros procesos».vi La filial brasileña de VWAG, VWB, era la tercera más grande en la estructura de VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, producía unos ingresos de 7,04 millardos de € y empleaba a unas 22.000 personas. Aunque se centraba en vehículos de tamaño pequeño y medio, como el Gol, el Fox y el Polo, VWB poseía la más completa gama de automóviles del mercado brasileño. Ofrecía 22 modelos diferentes, 9 de los cuales habían sido diseñados y desarrollados en un moderno centro de diseño de prototipos de productos situado en la planta y sede central de Sao Paulo. En 1953, VWAG había inaugurado su primera planta de producción fuera de Alemania, con 12 empleados que empezaron a ensamblar el popular turismo “Beetle” con componentes importados en un almacén de alquiler en Sao Paulo.vii En 1956, VWB presentó una furgoneta con el 50% de sus componentes producidos en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de producir automóviles fiables y económicos había obtenido una cuota del 61% de la producción de automóviles de Brasil. viii En los años 70, VWB lanzó coches de tamaño medio para exportar al mercado internacional, como el at, y creó el primer vehículo propulsado por etanol.ix Hacia el final de la década, la empresa representaba en torno al 40% de las exportaciones de automóviles brasileñas, y enviaba vehículos a Europa, América del Norte, África y Oriente Medio. En 1986, la sobrecapacidad y la grave situación económica de Brasil condujeron a un descenso del 20% en el mercado de la automoción nacional.x A partir de ese momento, el sector se mostró altamente volátil. Durante los primeros años de la década de los 90, el mercado creció con rapidez y la producción total brasileña superó los 1,1 millones de vehículos en 1993, alcanzando su pico en los 1,6 millones de unidades en 1997.xi Luego, Brasil experimentó varias crisis globales y regionalesxii y los niveles de producción retrocedieron hasta los 1,1 millones de unidades en 1999, regresando al nivel máximo anterior tan sólo en 2003. Las ventas nacionales de VWB cayeron desde los 580.000 vehículos de 1997 hasta las 280.000 unidades en 2003. De ocupar la primera posición en el mercado con una cuota que superaba el 30%, VWB bajó al segundo lugar en 2001 y al tercer lugar en 2003, con una cuota del 21%. La empresa intentó mantener niveles mínimos de producción poniendo el acento en las exportaciones, que pasaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.xiii (En los Anexos 2A y 2B se muestra la historia reciente de la cuota de mercado, ventas e ingresos de VWB). Schmall comentaba lo siguiente sobre el dilema al que se enfrentó VWB durante este período: «La apreciación de la moneda brasileña en relación con el dólar y el euro, junto con el aumento de los costes de la mano de obra local y de las materias primas acabaron por derrotar a la estrategia de mercado de VWB, orientada a la exportación. Como consecuencia de la intensa competencia en el mercado mundial, VWB no pudo incrementar los precios de sus productos y los márgenes de exportación no lograron cubrir los costes originados por la capacidad excedente de la empresa». Adaptándose a su nueva posición en el mercado, en 2003 VWB inició la primera fase de un plan de reestructuración. Aunque se habían registrado algunos avances, en 2006 VWB declaró pérdidas por octavo año consecutivo y dos Indicadores Clave de Cliente, “Things Gone Wrong” (TGW, o informe de incidencias) e “Índice de Satisfacción del Cliente” (ISC), no cumplieron las expectativas de la dirección.
El nuevo equipo de dirección de VWB En 2007, VWAG nombró a Thomas Schmall CEO de VWB. Schmall había iniciado su trayectoria como supervisor de una línea de montaje; posteriormente ocupó diversos puestos directivos en plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención de la empresa cuando introdujo nuevos procedimientos en la forma en que los directores interactuaban con las líneas de producción en Wolfsburg, la mayor planta de producción de VWAG en Alemania. Schmall recordaba: «Tradicionalmente, las oficinas de istración se hallaban lejos de las líneas de producción. Trasladé a los gestores al interior de las unidades de fabricación, donde podían planificar, fijar metas y alinear objetivos con todo el personal y todos los equipos, implementar acciones y medir su impacto. En 1999, Ferdinand Piëch, entonces CEO de VWAG, me pidió que reorganizara la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Tras cuatro años difíciles, me trasladé a Eslovaquia, donde fui responsable de tres marcas de VW y 12.000 empleados. El éxito de la planta eslovaca provocó mi regreso a Brasil como CEO». Schmall, que ahora tenía 45 años, no quería que VWB siguiera dependiendo de la reducción de costes, despidos de empleados y de la disminución de la capacidad de producción. Heredaba una empresa conocida por su uso de buena tecnología alemana para producir vehículos pequeños y fiables, tenía una ambiciosa visión de «construir un equipo con un gran nivel de actuación que llevaría a VWB a convertirse en el líder del sector de la automoción en Sudamérica en lo relativo a calidad, innovación, ventas y rentabilidad de un modo sostenible». Quería volver a situar a VWB de un modo agresivo como una marca que contaba con empleados entusiastas y altamente motivados y que presentaba continuamente automóviles y vehículos ligeros diseñados de manera innovadora y con altas prestaciones. Josef-Fidelis Senn, de 53 años de edad, había sido nombrado vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Senn combinaba su formación inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo contrató en 1998, cuando ocupaba un puesto en la poderosa Asociación Alemana del Acero, para convertirlo en director de recursos humanos de una de sus mayores plantas. Senn pronto pasó a ser coordinador global de RR.HH. y ayudó a introducir el Cuadro de Mando Integral dentro de esta función. Su primera tarea para VWB comportaba difíciles negociaciones para reestructurar un contrato con el potente sindicato local de trabajadores. Senn comentaba lo siguiente con respecto al estado de las relaciones de VWB con los empleados: «Los años difíciles han hecho a VWB burocrática y conservadora y crearon un ambiente de temor e inestabilidad entre los trabajadores. Una encuesta realizada por Gallup en 2005 mostró una puntuación baja en lo relativo a compromiso y satisfacción de los empleados. En nuestras negociaciones laborales de 2006, llegamos a una fase de ime que podría haber puesto en marcha una larga y perjudicial serie de huelgas en un momento decisivo de la estrategia de vuelta a la rentabilidad de la empresa. Al final, tuvimos tan sólo unas cuantas paradas de planta y pudimos reducir nuestra plantilla mediante planes de bajas incentivadas y jubilaciones anticipadas, e introducir una nueva estructura de compensación y contratos de trabajo más flexibles. El cambio en nuestro enfoque de gestión con relación a los empleados fue decisivo a la hora de establecer una nueva cultura que pudiese mantener una actuación financiera mejorada. Antes de 2007, si existía una tensión entre volumen y calidad, la cultura se inclinaba hacia el mantenimiento de los volúmenes de producción. Queríamos infundir una nueva cultura para que los empleados resolviesen los
problemas a medida que estos surgían, eliminar defectos y reducir incidentes relacionados con la salud y la seguridad incluso si estas acciones costaban dinero y disminuían la producción a corto plazo». Carsteen Isensee, de 50 años, fue nombrado CFO de VWB en 2007. A lo largo de su trayectoria en VW, había trabajado en las áreas de planificación y finanzas, lo que incluía proyectos en empresas conjuntas en China y como controller de planta en Eslovaquia y Sudáfrica. En relación con la situación con la que se encontró a su llegada a VWB, Isensee explicaba: «Fue un período de reducción de costes y disminución de la plantilla, moral corporativa baja y la amenaza constante de cierre de las operaciones no rentables por parte de la sede central en Alemania. Tuvimos que reeducar al equipo de dirección de VWB para que gastaran el dinero con prudencia, de modo que pudiésemos permitirnos ampliar mercados, mejorar procesos e innovar en los productos nuevos». Schmall incorporó a Senn y a Isensee en un Comité Ejecutivo integrado por 11 personas que lideraría la transformación de VWB (véase el Anexo 3).
Uso de un Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral para el cambio cultural y estratégico El Comité Ejecutivo comprendió que cambiar la cultura burocrática y de movimiento lento de VWB exigía nuevas relaciones con los grupos de interés claves: empleados, proveedores y concesionarios. Schmall y Senn tenían experiencia previa con el Cuadro de Mando Integral y creían que su introducción en VWB aceleraría la adopción de la nueva estrategia y cultura. Senn comentaba al respecto: «Necesitábamos una herramienta que pudiera cambiar la mentalidad de la empresa, algo que pudiese ayudarnos a comunicar nuestros objetivos hasta la planta de producción. Esto requeriría un nuevo enfoque desde la alta dirección y un equipo con competencias y dedicado, responsable de implementar y controlar este esfuerzo». Schmall quería que la herramienta se convirtiese en el sistema de gestión fundamental de VWB. Escogió al departamento de Senn para liderar el proyecto con el apoyo analítico de los departamentos financiero y de planificación de Isensee. El grupo de trabajo inicial, llamado Comité de Estrategia/CMI, desarrolló un Mapa Estratégico sobre la base de cuatro dimensiones que constituían retos: Finanzas, Cliente, Procesos Internos y Potencial y Crecimiento. (En el Anexo 4 se muestra el Mapa Estratégico de VWB para 2009, sin cambios con relación al mapa inicial de 2007, salvo por la incorporación de un objetivo de sostenibilidad en la perspectiva de Potencial y Crecimiento). El Objetivo de la Perspectiva de Cliente del Mapa Estratégico, “Satisfacer las Expectativas del Cliente”, comprendía los concesionarios, - los clientes inmediatos de VWB - y los consumidores, los compradores últimos de los vehículos de VWB. El segundo objetivo de Cliente, “Mejorar la imagen de la empresa”, señalaba la importancia de volver a situar la marca VWB como un productor innovador de vehículos de alta calidad. Los objetivos de Proceso ponían el acento en el desarrollo de una cultura más orientada al servicio entre los concesionarios, la reducción de costes mejorando al mismo tiempo la calidad y las entregas de los proveedores y, especialmente, mejorando la eficiencia, coste y flexibilidad de la plantilla y del sistema de producción. Los objetivos de la perspectiva de Potencial y Crecimiento hacían hincapié en el logro de una cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño, el desarrollo de un mix de productos atractivo e innovador y en el compromiso a largo plazo con la sostenibilidad. Colectivamente, el equipo ejecutivo esperaba que la consecución de los
objetivos en las cuatro áreas que constituían el reto permitiría a la empresa recuperar su primer puesto en el mercado brasileño. Schmall comentaba lo siguiente en relación con las razones para el desarrollo del mapa estratégico: «El mapa describe la estrategia de un modo claro y coherente. Las relaciones causa-efecto definidas en el mapa demuestran con claridad cómo los activos intangibles, como nuestros empleados, se pueden convertir en resultados financieros tangibles. El mapa también traduce la estrategia en un lenguaje que todo el mundo puede entender. Tiene el poder de decodificar objetivos de alto nivel en términos operativos que movilizan a nuestros equipos de empleados y les permiten controlar sus resultados. Establece una relación directa desde el CEO hasta los empleados de la línea de producción». Y añadía: «Empezamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del CMI, el número limitado de objetivos que reflejaban las prioridades estratégicas de la empresa. Más de 20 harían que el mapa pareciese un bosque y nuestros empleados se perderían. Desarrollar los indicadores correctos para traducir los objetivos estratégicos era tan importante como la definición de los propios objetivos. Y teníamos que establecer metas que fuesen un reto pero que se pudiesen lograr para cada indicador a fin de motivar a cada área de la empresa para la consecución de resultados excelentes». El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico en indicadores específicos y asignó un ejecutivo a cada objetivo (véase Anexo 5). El propietario del objetivo tenía la responsabilidad de supervisar y conseguir las metas de actuación para cada uno de los indicadores del objetivo. El ejecutivo propietario del objetivo en cuestión, también ayudaba a seleccionar y orientar las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño necesario para alcanzar el objetivo y a supervisar la recogida de datos periódica y los informes para las medidas e iniciativas. Los ejecutivos desarrollaron planes de acción en los que detallaban qué departamento sería responsable de un logro específico, los hitos a alcanzar durante un período de tiempo determinado y, finalmente, una descripción de los recursos necesarios a asignar para llevar a cabo esa meta. La alta dirección revisaba cada trimestre estos planes de acción y los discutía a conciencia con los mandos intermedios y responsables de atención al cliente. Con la alta dirección ya a bordo y alineada con la nueva orientación estratégica, Schmall, Senn e Isensee presentaron el Mapa y el Cuadro de Mando que lo acompañaba al siguiente nivel de 400 ejecutivos de VWB como el primer hito en el nuevo programa de transformación, denominado “Actuar para ganar”. «Tuvo un impacto impresionante sobre nosotros», afirmaba Flávio Ramalho, veterano director de fabricación. «El hecho del que el CEO presidiese el evento, apoyado por toda la alta dirección, hizo que todos comprendiésemos que se acababa de lanzar algo grande e importante». Tras esta presentación inicial, todos los directivos de VWB siguieron un programa de formación de dos días de duración sobre la nueva estrategia y el papel del mapa estratégico y del cuadro de mando integral para ayudar a ejecutarla.
Comunicación del Cuadro de Mando Integral
El equipo directivo creó una Oficina de Dirección Estratégica (ODE) a fin de coordinar todo el trabajo necesario para desplegar el programa de ejecución de la estrategia en toda la empresa. La ODE estaba integrada por dos grupos: Formulación Estratégica y Gestión del CMI. (En el Anexo 6 se muestra el organigrama para la gestión del CMI de VWB). El grupo de Formulación Estratégica, supervisado por Isensee, apoyaba el análisis estratégico y la formulación y financiación de la estrategia. Senn supervisaba el Grupo de Gestión del CMI, liderado por Christopher Davies, de 37 años, un que anteriormente había trabajado para una filial financiera de VWB. El Grupo de Gestión del CMI estaba integrado por un representante de cada área de VWB. Los representantes organizaban el despliegue de la estrategia en su área de negocio y coordinaban las iniciativas a ejecutar en la misma. Este grupo también lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los cuadros de mando para todos los empleados. Davies se refería a la importancia de una comunicación exhaustiva: «Para llevar a cabo una transformación de esta magnitud, se necesita un proceso de comunicación claro, exhaustivo e incesante. De lo contrario, el cambio sonará como un proceso de reestructuración, y la persona en mi puesto será vista como el mensajero de las reducciones de plantilla. La información sobre los parámetros e iniciativas del CMI tenía que ser fiable, a tiempo y continua». Senn coincidía en que la comunicación sería clave para el éxito del programa de transformación: «La comunicación es la columna vertebral del cambio cultural y debería hacerse inyectando constantemente energía en el sistema a través de campañas y de la competencia». Senn lanzó múltiples programas de comunicación, entre ellos eventos especiales, debates y formación en reuniones de trabajo periódicas y competiciones internas entre la plantilla a fin de generar ideas para traducir conceptos estratégicos en acciones de la planta de producción. El mensaje se reforzaba de manera continuada en las publicaciones en papel y en formato electrónico de la empresa, así como en su portal de intranet. El Grupo de Gestión del CMI colgó el mapa estratégico en la pared de cada sala como un refuerzo constante de la dirección en la que debía avanzar la empresa. Entre las iniciativas de comunicación más exitosas había un concurso interno de ideas para escoger una mascota que pudiese simbolizar y comunicar la nueva estrategia. La idea ganadora condujo a Giga, un personaje robótico simpático y futurista de un metro de altura que evocaba el VW Beetle de los años 60 (véase la imagen de al ladoxiv). Giga estaba presente en los eventos para estrechar manos y formular preguntas a los empleados sobre la estrategia. Aparecía también en la Intranet y en tiras cómicas ampliamente leídas (véase el Anexo 7) en el periódico interno de VWB. Un responsable de una unidad de fabricación había solicitado recientemente un juego de mesa en el que los empleados pudiesen adelantar sus fichas respondiendo correctamente a preguntas relativas al mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y producir este juego con tablero, que pronto sería desplegado. Davies también presentó una nueva herramienta de comunicación, un juego de rol interactivo basado en un Mapa de Aprendizaje personalizado, que era una representación visual de la historia de VWB y del entorno competitivo y la estrategia actuales (véase elAnexo 8). Durante una sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador dirigía un ejercicio de formación sobre cómo ganar un rally cuya meta consistía en la consecución de la posición líder en el mercado brasileño. Durante el rally, el facilitador y el equipo debatían sobre la historia y el legado de la empresa, la competencia actual en el mercado de la automoción brasileño, las preferencias de los consumidores
y el entorno externo. El equipo realizaba sugerencias sobre la estrategia que VWB debería seguir para ganar y sobre cómo cada empleado podía contribuir al éxito de la estrategia. La parte final del itinerario del rally atravesaba secciones con códigos de colores que representaban las capacidades de los empleados y la cultura de empresa, los procesos de explotación y soporte críticos, el éxito con los concesionarios y los consumidores y la rentabilidad económica. El Grupo de Gestión del CMI había formado a más de 200 facilitadores para dirigir el ejercicio del Mapa de Aprendizaje con el objetivo de que los más de 20.000 empleados participasen en el juego. Recientemente se había introducido un nuevo medio de comunicación directamente en la línea de producción mediante la inserción, en lugar de un automóvil parcialmente ensamblado, de una gran pantalla electrónica que contenía el Mapa Estratégico (véase el Anexo 9) acompañado de una especie de breve tutorial sobre algunos aspectos del mapa. Los trabajadores de producción de la planta observaban y escuchaban el tutorial durante el breve descanso, mientras la pantalla se desplazaba a lo largo de la línea de montaje. Davies comentaba la importancia del programa exhaustivo de comunicación: «Para crear una nueva cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño, queríamos captar los corazones y las mentes de los empleados. El Cuadro de Mando Integral nos facilitó la herramienta para este cambio cultural. Dirigimos cada mecanismo de comunicación a un grupo objetivo: informes de gestión para los directivos de la empresa, anuncios semanales para los empleados de las oficinas y artículos colgados en los tablones de anuncios para los trabajadores de las plantas de producción y de istración. Organizamos talleres de trabajo en los que los empleados podían discutir qué significaba para ellos la nueva estrategia y cultura de empresa».
Preparación del Cuadro de Mando Integral Para el despliegue real del Cuadro de Mando Integral, el Grupo de Gestión del CMI escogió indicadores de diversas fuentes para proporcionar un panorama exhaustivo del desempeño de la empresa. Observaba Davies: «Usamos datos objetivos y subjetivos procedentes tanto de fuentes internas como externas para seguir nuestros resultados. Aproximadamente el 80% de las medidas eran datos objetivos, el 75% de sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de indicadores procedía de encuestas: 45% de clientes, 33% de empleados y el 22% de evaluaciones del mercado». Cada representante de área de negocio determinaba en qué medida contribuiría el área al logro de los objetivos estratégicos trazados en el Mapa Estratégico. Davies explicaba: «Desarrollamos una matriz (véase el Anexo 10) que relacionaba cada objetivo con una serie de acciones a implementar por cada área. Estas propuestas de contribución eran validadas con el máximo responsable del área. Las medidas, objetivos y propuestas de contribución se revisaban y actualizaban con carácter anual. Una vez se había aprobado la contribución del área, se fijaban los objetivos individuales de cada ejecutivo en virtud de las directrices de la Gestión por Objetivos (“GpO”)», que luego se reflejaban en cascada en los objetivos de su propio equipo. A finales de 2008, todos los ejecutivos de VWB tenían vinculados de esta forma sus objetivos personales a las prioridades estratégicas del área y de la empresa».
Cada iniciativa estratégica tenía un patrocinador y un coordinador que lideraban un equipo multidisciplinar responsable de implementar la iniciativa. Un Sistema de Información del CMI supervisaba el estado de cada medida e iniciativa y elaboraba un informe mensual. Davies comentaba: «Este proceso nos facilitó un enlace directo entre los objetivos estratégicos con las acciones de la planta de producción y la retroalimentación sobre los resultados. Por ejemplo, Senn era el patrocinador ejecutivo del objetivo estratégico “Conseguir una cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño” (véase el Anexo 11). Senn supervisaba continuamente las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que él había ayudado a seleccionar. En el Anexo 12 se muestra el gráfico resumen de “Crear una escuela Volkswagen de la excelencia”, una de las cinco iniciativas para este objetivo estratégico. Senn usaba un gran gráfico de 3x2 metros colgado en su pared para supervisar los hitos clave para las treinta iniciativas que él supervisaba. Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunía trimestralmente para revisar todos los aspectos de la estrategia y modificar las decisiones y la asignación de recursos cuando era preciso.
Compensación y reconocimiento Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y formación vinculando el sistema de compensación con los resultados de los empleados. Un plan de incentivos directivo vinculó la compensación variable con el desempeño de cada individuo, medido como porcentaje de los objetivos y eficiencia logrados. Para los empleados no ejecutivos, colectivo que incluía desde los trabajadores de la planta de producción a los cell managers y al personal istrativo, VWB tenía una paga anual de beneficios repartida de forma equitativa entre el personal en términos absolutos. Douglas Pereira, el representante del área de Relaciones Laborales, comentaba sobre el plan de reparto de beneficios: «Los parámetros del programa de reparto de beneficios se negocian anualmente con los representantes de los empleados y los sindicatos. El programa usa metas para indicadores derivados de la estrategia de la empresa, como la productividad, la calidad y el absentismo. El importe pagado a los empleados viene determinado por el grado de consecución de desempeño que constituye la meta. Aunque las pagas no están vinculadas de forma directa con el desempeño de cada individuo, el programa sí alinea a los empleados con los objetivos de la empresa y los estimula a lograr mejores resultados de producción en planta». Schmall creía que las recompensas no económicas también motivaban a los empleados. Afirmaba: «Nuestros mejores empleados deberían gozar de reconocimiento de todas las formas posibles». Instituyó varios programas para recompensar a individuos y grupos por sus contribuciones importantes a la mejora de los indicadores CMI de la empresa. Cualquier empleado o grupo de empleados podía presentar un proyecto. Los tres mejores proyectos de cada categoría competían por los premios finales. Schmall, flanqueado por otros del Comité Ejecutivo, anunciaba los ganadores en una reunión anual con 1.500 participantes. «El concurso es un instrumento de motivación y reconocimiento para nuestros empleados», afirmaba Davies. «En 2008, los empleados presentaron 2.200 proyectos aproximadamente». VWB creó una Revisión del Desarrollo Directivo para identificar individuos de alto rendimiento a efectos de su promoción, rotación en puestos de trabajo y formación internacional. RR.HH. seleccionó a los individuos sobre la base de un desempeño sobresaliente en las dimensiones del CMI.
«Aproximadamente el 90% de nuestros cuadros intermedios proceden de la empresa», recordaba Pereira.
Involucrando a proveedores y concesionarios en el Cuadro de Mando Integral Los 550 proveedores de VWB producían aproximadamente 15.800 componentes diferentes para un vehículo Volkswagen tipo. La empresa necesitaba un proceso fiable para garantizar la calidad, cantidad, el coste y la entrega en tiempo y forma de los componentes. También quería que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos del ciclo de desarrollo de productos. Los más de 600 concesionarios independientes de VWB formaban la mayor red de concesionarios de Brasil. Los concesionarios tenían el mayor impacto sobre las experiencias de compra y servicio postventa de los clientes. Schmall comentaba lo siguiente sobre los retos que suponía la gestión de las múltiples relaciones con proveedores y concesionarios de VWB: «Durante la primera mitad de 2008, cuando la economía estaba todavía en fase expansiva, nuestros indicadores mostraron que las existencias de automóviles estaban creciendo con mayor rapidez que las ventas a consumidores. Tras analizar los datos, decidimos recortar la producción un 15%. Esta decisión suscitó de inmediato amargas quejas de nuestras divisiones comercial y de fabricación. Los concesionarios temían perder ventas como consecuencia de eventuales roturas de stocks de vehículos, mientras que fabricación luchaba para ajustar la producción a la baja, una tarea cuya implementación a lo largo de nuestra cadena de suministros podía requerir semanas o meses». Ramalho subrayaba estas interacciones: «Nuestras metas del CMI proporcionan una cierta flexibilidad para responder a las fluctuaciones del mercado. Mantenemos o permanente con los departamentos de compras, comercial y de ingeniería, entre otros, para debatir ideas, sugerencias e impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella. Analizamos continuamente parámetros como el número de automóviles producidos en realidad frente a los presupuestados, y el indicador de parálisis (falta temporal de componentes en la línea de montaje). El CMI nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada área con la estrategia global». VWB amplió los programas de formación y reconocimiento a sus socios externos. En 2008, un evento del “Día del proveedor” reunió a los de la Dirección de VWB y a los proveedores con un bajo nivel de desempeño para definir de manera conjunta acciones de mejora. VWB instituyó un “Premio al suministro” para reconocer a los proveedores con el mejor desempeño anual. La empresa creó una “Academia del concesionario” para impartir formación comercial, en servicio postventa y en gestión de franquicias. En 2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa Top 400, en el que de la alta dirección se centraban en mejorar la calidad de los vehículos enviados a los diferentes concesionarios. Cada tipo de defecto se asignaba a un solo ejecutivo. En 2008, tras el éxito de ese programa, el Comité Ejecutivo creó un programa Top 500 asignando cada uno de los 500 ejecutivos de Volkswagen a un concesionario. El ejecutivo viajaba con el director comercial de la región hasta el concesionario para entender cualquier problema experimentado, formar a su
responsable y ayudarle a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall supervisaba el estado del programa Top 500 con cuatro grandes es de visualización dispuestos en la pared de su despacho (en el Anexo 13se muestra uno de estos es). En el aparecía una lista de los diferentes concesionarios y del ejecutivo asignado, seguido de un punto cuyo color (verde, amarillo y rojo) reflejaba su nivel de desempeño en relación con dos parámetros clave por concesionario: incidencia de reparaciones repetidas y un índice de satisfacción del cliente con la compra, servicio y reparación del automóvil. En el Anexo 14 se resumen los programas de VWB para proveedores y concesionarios.
La decisión de enero de 2009 Schmall seguía mirando fijamente los gráficos de indicadores en su pared. Ponían claramente de manifiesto el impulso que se había creado durante los dos últimos años. La posición en el mercado de VWB había mejorado rápidamente, el índice de compromiso de los empleados de una encuesta de Gallup se había doblado en dos años, las sugerencias de los trabajadores habían aumentado un 50%, el absentismo y los accidentes en la plantas habían disminuido y las calificaciones obtenidas por proveedores y concesionarios en lo relativo a calidad de sus productos y servicios habían mejorado. Sin embargo, el exceso de producción no vendida del cuarto trimestre era un problema. Se preguntaba hasta qué punto la economía brasileña acusaría la crisis financiera mundial y el reducido crecimiento económico y comercial global. Entró a zancadas en la reunión del Comité Ejecutivo preguntándose si había llegado el momento de recuperar niveles de producción más elevados y el gasto discrecional para las muchas iniciativas en cada cuadro de mando de los diferentes ejecutivos.
Anexo 1. Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil – Automóviles y vehículos ligeros desde enero de 1998 hasta diciembre de 2008 (en unidades)
Fuente: Volkswagen do Brasil
Anexo 2A. Cuota de mercado en Brasil – Automóviles y vehículos ligeros (en porcentaje)
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
Anexo 2B. Exportaciones / ventas en el mercado nacional de Volkswagen do Brasil (en vehículos) e Ingresos (en millardos de €) Venta al mayor en mercado nacional
Exportaciones
Ingreso
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA
Anexo 3. Comité Ejecutivo y organización funcional de Volkswagen do Brasil
13
Anexo 4. Mapa Estratégico 2009 de Volkswagen do Brasil VOLKSWAGEN DO BRASIL MAPA ESTRATÉGICO RETOS FINANCIEROS
LOGRAR CRECIMIENTO DE LA CUOTA DE MERCADO
LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS SOSTENIBLES Y POSITIVOS
RETOS EN CLIENTES
SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA
RETOS EN PROCESOS INTERNOS
GARANTIZAR UNA
AUMENTAR LA
CREAR Y GESTIONAR UNA ESTRATEGIA
GESTIÓN DE LA
EFICIENCIA DE
SÓLIDA DE VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PARA
DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN DE
INNOVACIÓN ORIENTADA AL
LOS PROCESOS DIRECTOS
ADAPTARSE A LA VOLATILIDAD DEL SECTOR
CONCESIONARIOS EN
CLIENTE
UNA DIRECCIÓN MÁS ORIENTADA AL
GARANTIZAR PROCESOS FIABLES AUMENTAR LA
CONSEGUIR
EFICIENCIA DE
LANZAR LA
LOS PROCESOS
EFICIENCIA EN
INDIRECTOS
SERVICIO
PROVEEDOR-FABRICANTE
LA GESTIÓN RETOS EN POTENCIAL Y CRECIMIENTO
DESARROLLAR
LOGRAR UNA
UNA CARTERA DE
CULTURA DE
PRODUCTOS
ELEVADO NIVEL
ATRACTIVA E
DE DESEMPEÑO
INNOVADORA
Fuente: Volkswagen do Brasil
4ª edición
CONVERTIRSE EN REFERENCIA SECTORIAL PARA ORGANISMOS DE CONTROL Y ENTIDADES REPRESENTATIVAS
DESARROLLAR LA SOSTENIBILIDAD COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
14
Desarrollar cAnexo
Lograr crecimiento de la cuota de mercado
Satisfacer las expectativas del cliente
5. Cuadro de Mando Integral y responsabilidades del Comité Ejecutivo de Volkswagen do Brasil para el año 2009 VP Comercial y de Mrollar3 Margen de contribución 2.4 Actuación de ventas
Director de Control de Calidad
Garantizar gestión de la innovación orientado al cliente
VP Comercial y de Marketing
Lograr la eficiencia en gestión de lanzamientos
Desarrollar cartera productos atractiva e innovadora Dtor Planificación de Productos Parámetros 12.1 Estudio mercado brasileño 12.2 Estrategia de lanzamiento 12.3 Renovación cartera de productos
Mejorar la imagen de la empresa
Parámetros 3.1 Cosas que salieron mal 3.2 Reparaciones por 1000 3.3 Indice de satisfacción del Cliente 3.4 Nota de auditoría
Desarrollar organización de concesionarios con mayor orientación al servicio
Parámetros 5.1 Programa de alto rendimiento 5.2 Indice de calidad de servicio 5.3 Satisfacción del cliente 5.4 Reparación repetida
Lograr resultados financieros sostenibles y positivos
VP Desarrollo de Productos
Incrementar eficiencia procesos directos
VP Operaciones
Incrementar eficiencia procesos indirectos
VP RRHH y Organización
Parámetros 7.1 Lanzamiento en el momento oportuno 7.2 Cambio de componentes en fases críticas
Lograr cultura alto rendimiento
Parámetros EBITDA Retorno de la Inversión Beneficio de explotación como % de los ingresos Inversiones en instalaciones y herramientas Flujo de caja neto
Director de Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa Parámetros 4.1 Indice de calidad de imagen 4.2 Comprador de automóvil nuevo 4.3 Indice de imagen empleados
Parámetros 6.1 Implementación de un único punto de venta
VP Desarrollo de Productos
VP Finanzas y Estrategia Corporativa
Parámetros 8.1 Horas por vehículo
Parámetros 9.1 Indicador de eficiencia 9.2 Numero de proyectos Kaizen
Convertir en referencia sectorial para autoridades y entidades representativas
Crear y gestionar una estrategia sólida de volumen de producción para adaptarse a la volatilidad del sector Garantizar procesos fiables ProveedorFabricante
VP Operaciones Parámetros 10.1 Cumplir planificación de producción 10.2 Lograr capacidad instalada
VP Suministros Parámetros 11.1 Indice de paralización 11.2 Gestión programa de suministros 11.3 Indice de calidad proveedores
Desarrollar la sostenibilidad como principio de dirección
VP RRHH y Organización
Dtor Asuntos Gubernamentales
VP RRHH y Organización
Parámetros 13.1 Indice Gallup 13.2 Barómetro de cooperación 13.3 Horas formación / empleados 13.4 Indice masa corporal 13.5 Indice de competencia ejecutiva 13.6 Exploración responsables de células
Parámetros 14.1 Informe radar 14.2 Indice éxito acuerdos 14.3 Nivel representativo en entidades externas
Parámetros 15.1 Indicador ético
18
Anexo 6. Equipo Estrategia / CMI de Volkswagen do Brasil
Comité de Estrategia / CMI T. Schmall / J. F. Senn / C. Isensee
Gestión CMI C. Davies
Formulación Estrategia O. García
Equipo CMI Presidencia
Control de Calidad
RR.HH. y Organización
Finanzas
Operaciones
Comercial y Marketing
Suministros
Desarrollo Productos
Planificación Productos
Tecnologías de la Información
Asuntos Gubernamentales
Servicios Jurídicos
Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa
Kaizen
Autovisión
Medio Ambiente
Fuente: Volkswagen do Brasil
19
Anexo 7. Tiras cómicas de Giga, Volkswagen do Brasil
EL MAPA NOSMUESTRA EL CAMINO ESTE ES EL MAPA ESTRATÉGICO DEL QUE TE HABLABA
EL 15 DE MAYO ES EL DÍA DE LA AUTOMOCIÓN
¿PARA QU É SE
?
UTILIZA
LA DIFERENCIA ES QUE ESTE MAPA NOS MUESTRA LA ESTRATEGIA DE VW EN BRASIL CAMINO
DE ACUERO ¿PERO TODOS LOS MAPAS LO HACEN, NO?
SABES QUE EL CENTRO DE DESARROLLO DE AUTOMÓVILES MÁS INNOVADOR DE LATINOAMÉRICA ESTÁ AQUÍ?
CON ÉL APRENDEMOS LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y ESTO ES IMPORTANTEPARA EL ÉXITO DE
SE TRATA DE UNA DIFERENCIACIÓN IMPORTANTE QUE CONTRIBUYE A NUESTRO ÉXITO ESTRATÉGICO
SATISFACIENDO LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES
Y A LA EFICACIA DEL LANZAMIENTO DE NUESTROS PRODUCTOS
CELEBRAD ESTA FECHA COMO LOS GANADORES. DESARROLLÁIS Y REINVENTÁIS EL AUTOMÓVIL CADA DÍA
Fuente: Volkswagen do Brasil
Anexo 8. Mapa de aprendizaje de Volkswagen do Brasil Los empleados utilizan un mapa de aprendizaje para analizar la estrategia y el ambiente competitivo de VWB en sesiones de formación de 90 minutos.
20
21
Anexo 9. Un monitor de vídeo traslada el mapa estratégico de VWB a lo largo de la línea de montaje
Fuente: Volkswagen do Brasil
19
Anexo 10. Matriz de contribución por áreas (número de contribuciones por objetivo y área) Contribuciones de área Operaciones
Lograr crecimiento cuota de mercado
Comercial y Marketing
Control de calidad
Desarrollo de productos
3
Planificación de productos
Suministros
1
1
2
1
1
2
1
Satisfacer las expectativas del cliente
1
1
1
1
1
2
1
Desarrollar organización concesionarios más orientada al servicio
1
Garantizar gestión innovación orientada al cliente
1
2
Aumentar eficiencia procesos indirectos
2
2
Crear y gestionar estrategia sólida de volumen de producción para adaptarse a la volatilidad del sector
1
1
1
Desarrollar cartera productos atractiva e innovadora
1
Convertirse referencia sectorial para autoridades y entidades representativas Desarrollar la sostenibilidad como principio de gestión
Total
1
Servicios Jurídicos
Auditoría Interna
1
1
2
2
1
1
1
1
2
3
2
10
16
1
1
15
1
1
9
6 1
3
1
3
1
1
1
1
5
2
2
5 3
3
29
1
4
1
4
1
1
2
1
2
7
12
10
Total
3
2
1
3
2
2
1
3
2
1
1
1
2
2
1
2
14
8
8
13
14
9
16
139
1
1
RR.HH
2
1
en
2
Finanzas
2 1
1
T.I.
5
1
Garantizar procesos fiables ProveedorFabricante
Lograr cultura de alto rendimiento
1
1
Lograr la eficiencia de la gestión de lanzamientos Aumentar eficiencia procesos directos
Asuntos Gubernamentales 1
Lograr resultados financieros sostenibles y positivos
Mejorar la imagen de la empresa
Prensa y Asuntos Corporativos
1
7
2
9
2
10
29 8
Anexo 11. Objetivo Estratégico de cultura de elevado nivel de desempeño para VWB
Información
Estado
Fuente: Volkswagen do Brasil
21
Anexo 12. Proyecto “Crear una escuela Volkswagen de la excelencia” de VWB
Fuente: Volkswagen do Brasil
22
Anexo 13. mural del Programa Top 500 para concesionarios de Volkswagen do Brasil
Fuente: Volkswagen do Brasil
23 Anexo 14. Resumen de los programas de alineación con proveedores y concesionarios
Objetivo estratégico
Valedor Principales impulsores estratégicos
CONCESIONARIO
PROVEEDOR
Desarrollar una organización de concesionarios más orientada al servicio
Garantizar un proveedor fiable para los procesos de fabricación
Vicepresidente comercial y de marketing
Vicepresidente de suministros
Satisfacción del cliente Ventas y cuota de mercado (vehículos) Ventas de componentes y rios Disminución de reparaciones repetidas
Niveles de calidad Atención al volumen y a la entrega puntual Costes y precios competitivos Compromiso con los plazos de entrega Alianza en el desarrollo de tecnologías innovadoras Responsabilidad medioambiental
Acción de desarrollo
Academia de concesionarios
Día del proveedor
Acción de reconocimiento
Programa Mejor Desempeño (PAP)
Premio al suministro
Fuente: Volkswagen do Brasil
i
Adaptado de los servicios de datos de Economist Intelligent Unit, consultada el 11 de octubre de 2010. PIB nominal en dólares con paridad de poder de compra. ii
Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, “Brazil at the Wheel”, caso HBS 9-804-080, 10 de febrero de 2010. iii
A menos que se indique lo contrario, el símbolo € representa euros, el símbolo $ representa dólares estadounidenses y el símbolo R$ representa reales brasileños. iv
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones - Producción v
Las 10 marcas del Grupo Volkswagen eran VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley, Scania y Porsche, la última a partir de 2011. vi
Adaptado de “VW brand to quadruple return on capital by 2008”, Reuters, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultada el 2 de octubre de 2008; “VolkswagenChef Will Die Rendite Vervierfachen”, Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-chef-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, consultada el 2 de octubre de 2010, y “Volkswagen to hit Mach 18”, Good Read, 31 de julio de 2008, disponible en http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hit-mach-18.html, consultada el 2 de octubre de 2010. vii
El nombre Volkswagen (“Volks” significa “pueblo”, “Wagen” significa “coche”) procede de la idea de desarrollar un pequeño automóvil utilitario de pasajeros asequible para un gran número de personas en Alemania durante los años 30. viii
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, páginas 62 y 135. ix
El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por unidad de volumen que la gasolina9 pero que se podía usar en estado puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil era líder mundial en producción de etanol a partir de la caña de azúcar, una fuente de energía renovable, y tenía la mayor flota de automóviles del mundo funcionando con este tipo de combustible “verde”. x
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción — 1957/2009, página 62. xi
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción— 1957/2009, página 62. xii
El final de los años 90 y el principio de los 2000 se caracterizaron por crisis financieras sucesivas que pusieron en peligro el comercio internacional y la demanda local. Las crisis de Asia en 1997, Rusia en 1998, Brasil en 1999 y 2000, Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre en los Estados Unidos fueron algunas de ellas. xiii xiv
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción— 1957/2009, página 62. 14 Facilitado por Volkswagen do Brasil.
25 Se autoriza el uso de este documento sólo en Oper. II a Miguel A. Heras desde mayo de 2011 a noviembre de 2011.
Caso 3: Volkswagen do Brasil
9-111-049 Revisado el 20 de diciembre de 2010 ROBERT S. KAPLAN RICARDO REISEN DE PINHO
Volkswagen do Brasil: impulsar la estrategia con el cuadro de mando integral
Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), estudiaba los gráficos e indicadores con códigos de colores en la pared. Los datos mostraban la actuación en los ámbitos financiero, de clientes, procesos y empleados hasta el cierre de 2008. Schmall y su equipo de dirección habían introducido el Cuadro de Mando Integral en 2007 como parte de un programa para revertir ocho años consecutivos de disminución de la cuota de mercado y pérdidas económicas. Hasta entonces, el cambio había sido un éxito. El nuevo entusiasmo creado en la plantilla, consumidores, proveedores y concesionarios había conducido a un fuerte aumento de las ventas y al retorno a la rentabilidad. Pero entonces, en enero de 2009, Schmall constataba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas habían caído en picado en el cuatro trimestre y los vehículos de nueva producción se hallaban aparcados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores empezaran a gastar de nuevo (véanse en el Anexo 1las ventas mensuales de VWB). Muchas de los anteriores indicadores en verde en ventas y rentabilidad del cuadro de mando integral de Schmall se habían convertido en amarillo y rojos. Durante los dos meses anteriores, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración del consumo con recortes en la producción y reduciendo el gasto. Schmall era cauto sobre si era el momento de restablecer la financiación o, por el contrario, había que esperar hasta la recuperación de las ventas antes de preparar programas de producción y reanudar el gasto en programas discrecionales. Nuevos recortes en los programas de producción e inversiones pondrían en peligro los planes de ampliación de la cuota de mercado y el desarrollo de productos nuevos. VWB, situada lejos de la sede central de la empresa en Wolfsburg, Alemania, tenía competencias considerables en la toma de decisiones locales a corto plazo. La norma general de la sede central corporativa procedía de una expresión alemana cuya traducción al castellano sería “Conduce tan rápido como puedas ver”. Schmall se preguntaba si el Cuadro de Mando Integral de VWB, que había contribuido a impulsar el crecimiento en 2007 y 2008, podría orientar a su equipo ejecutivo a la hora de tomar las difíciles decisiones que se presentaban. El profesor Robert S. Kaplan y el profesor investigador Ricardo Reisen de Pinho, del Latin American Research Center, prepararon este caso con la orientación y asistencia del profesor Krishna Palepu. Los autores desean expresar su reconocimiento al apoyo prestado en este proyecto por Christopher Davies Junior.Los casos de HBS se elaboran únicamente como una base para la discusión en clase y no como documentos de apoyo, fuentes de datos fundamentales o para ilustrar si el manejo de una situación de gestión es eficaz o ineficaz. Copyright © 2010 Presidente y Colegiados del HarvardCollege. Para solicitar ejemplares o la autorización para reproducir materiales, llame al 1-800545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite http://hbsp.harvard.edu/educators.
Queda terminantemente prohibida la reproducción de cualquier parte de esta edición, su almacenaje en un sistema de recuperación, su uso en una hoja de cálculo o su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio −electrónico, mecánico, mediante fotocopia, grabación o de cualquier otra manera− sin la autorización de Harvard Business School.
El panorama de la automoción en Brasil Brasil era el quinto país del mundo en superficie y población. Disfrutaba de abundantes recursos naturales, como minerales, agua y grandes cantidades de tierra fértil, cultivada y sin cultivar. Era un mercado de consumidores atractivo, así como una plataforma de exportación de materias primas y bienes manufacturados. Aproximadamente el 85% de sus 53 millones de hogares vivían en zonas urbanas, la mitad en la más desarrollada e industrializada región del Sudeste, donde la renta per cápita era casi dos veces la del Nordeste. La reciente presencia global de Brasil llegó tan solo después de múltiples crisis internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a cifras de un solo dígito y ayudó al país a convertirse en la mayor y más diversificada economía de América Latina. Tras haber doblado su producto interior bruto en el período 1994-2008, Brasil tenía ahora la novena economía del mundo.i
La competencia en Brasil El sector de la automoción producía el 19% del PIB industrial brasileño. Daba empleo, de forma directa o indirecta, a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 empresas. Los fabricantes de automóviles norteamericanos y europeos habían entrado en Brasil durante la primera mitad del siglo XX ensamblando vehículos a partir de kits importados que estaban desmontados o parcialmente desmontados. En 1955, el gobierno brasileño estableció que las empresas multinacionales deberían abandonar Brasil si en los siguientes cinco años no empezaban a producir vehículos con el 90 o el 95% de componentes de fabricación local.ii En 2008, Brasil tenía 25 ensambladores automotrices que producían automóviles, vehículos comerciales ligeros, camiones y tractores en 49 plantas industriales. El sector de la automoción brasileño tenía una capacidad de producción total instalada de 4 millones de vehículos al año y unos ingresos totales de 74 millardos de dólares.iii A escala mundial, Brasil era el 6º mayor productor de turismos y el 5º mayor mercado de consumidores.iv VW, Ford, General Motors y Fiat habían sido los líderes del mercado durante décadas. En 1991, entre estos cuatro fabricantes poseían una cuota del 97% del mercado brasileño, pero en 2008 su cuota había descendido hasta el 77% como consecuencia de la expansión de la presencia de los fabricantes ses y la entrada de potentes empresas japonesas, coreanas y chinas. Buena parte de la mayor participación en el mercado de estos nuevos competidores procedía de VWB, pero Schmall todavía veía oportunidades de crecimiento para el mercado brasileño: El mercado de automóviles de Brasil tenía una tasa de 6,9 habitantes por vehículo frente a la de 1 y 2 habitantes respectivamente de Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 habitantes en Corea del Sur y 4 en México. Se deberían alcanzar esos valores hacia 2015, momento en que Brasil pasaría a ser un mercado de sustitución.
Volkswagen do Brasil En 2008, el Grupo Volkswagen (“VWAG”) tenía una cuota de mercado global del 10,3%, lo que lo convertía en el tercer mayor fabricante de automóviles del mundo. Daba empleo a 370.000 personas y generaba ingresos por valor de 113 millardos de euros a través de la venta de 6,3 millones de
vehículos de 10 marcas diferentes, entre ellos 3,6 millones con la marca Volskwagen.v En julio de 2008, VWAG anunció una ambiciosa visión a 10 años para la marca VW: «En 2018, tenemos el objetivo de vender 6,6 millones de vehículos anuales, conseguir un retorno de la inversión del 21%, ser considerados como el mejor empleador y alcanzar las máximas calificaciones del sector en lo relativo a satisfacción del cliente y calidad de nuestros procesos».vi La filial brasileña de VWAG, VWB, era la tercera más grande en la estructura de VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, producía unos ingresos de 7,04 millardos de € y empleaba a unas 22.000 personas. Aunque se centraba en vehículos de tamaño pequeño y medio, como el Gol, el Fox y el Polo, VWB poseía la más completa gama de automóviles del mercado brasileño. Ofrecía 22 modelos diferentes, 9 de los cuales habían sido diseñados y desarrollados en un moderno centro de diseño de prototipos de productos situado en la planta y sede central de Sao Paulo. En 1953, VWAG había inaugurado su primera planta de producción fuera de Alemania, con 12 empleados que empezaron a ensamblar el popular turismo “Beetle” con componentes importados en un almacén de alquiler en Sao Paulo.vii En 1956, VWB presentó una furgoneta con el 50% de sus componentes producidos en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de producir automóviles fiables y económicos había obtenido una cuota del 61% de la producción de automóviles de Brasil. viii En los años 70, VWB lanzó coches de tamaño medio para exportar al mercado internacional, como el at, y creó el primer vehículo propulsado por etanol.ix Hacia el final de la década, la empresa representaba en torno al 40% de las exportaciones de automóviles brasileñas, y enviaba vehículos a Europa, América del Norte, África y Oriente Medio. En 1986, la sobrecapacidad y la grave situación económica de Brasil condujeron a un descenso del 20% en el mercado de la automoción nacional.x A partir de ese momento, el sector se mostró altamente volátil. Durante los primeros años de la década de los 90, el mercado creció con rapidez y la producción total brasileña superó los 1,1 millones de vehículos en 1993, alcanzando su pico en los 1,6 millones de unidades en 1997.xi Luego, Brasil experimentó varias crisis globales y regionalesxii y los niveles de producción retrocedieron hasta los 1,1 millones de unidades en 1999, regresando al nivel máximo anterior tan sólo en 2003. Las ventas nacionales de VWB cayeron desde los 580.000 vehículos de 1997 hasta las 280.000 unidades en 2003. De ocupar la primera posición en el mercado con una cuota que superaba el 30%, VWB bajó al segundo lugar en 2001 y al tercer lugar en 2003, con una cuota del 21%. La empresa intentó mantener niveles mínimos de producción poniendo el acento en las exportaciones, que pasaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.xiii (En los Anexos 2A y 2B se muestra la historia reciente de la cuota de mercado, ventas e ingresos de VWB). Schmall comentaba lo siguiente sobre el dilema al que se enfrentó VWB durante este período: «La apreciación de la moneda brasileña en relación con el dólar y el euro, junto con el aumento de los costes de la mano de obra local y de las materias primas acabaron por derrotar a la estrategia de mercado de VWB, orientada a la exportación. Como consecuencia de la intensa competencia en el mercado mundial, VWB no pudo incrementar los precios de sus productos y los márgenes de exportación no lograron cubrir los costes originados por la capacidad excedente de la empresa». Adaptándose a su nueva posición en el mercado, en 2003 VWB inició la primera fase de un plan de reestructuración. Aunque se habían registrado algunos avances, en 2006 VWB declaró pérdidas por octavo año consecutivo y dos Indicadores Clave de Cliente, “Things Gone Wrong” (TGW, o informe de incidencias) e “Índice de Satisfacción del Cliente” (ISC), no cumplieron las expectativas de la dirección.
El nuevo equipo de dirección de VWB En 2007, VWAG nombró a Thomas Schmall CEO de VWB. Schmall había iniciado su trayectoria como supervisor de una línea de montaje; posteriormente ocupó diversos puestos directivos en plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención de la empresa cuando introdujo nuevos procedimientos en la forma en que los directores interactuaban con las líneas de producción en Wolfsburg, la mayor planta de producción de VWAG en Alemania. Schmall recordaba: «Tradicionalmente, las oficinas de istración se hallaban lejos de las líneas de producción. Trasladé a los gestores al interior de las unidades de fabricación, donde podían planificar, fijar metas y alinear objetivos con todo el personal y todos los equipos, implementar acciones y medir su impacto. En 1999, Ferdinand Piëch, entonces CEO de VWAG, me pidió que reorganizara la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Tras cuatro años difíciles, me trasladé a Eslovaquia, donde fui responsable de tres marcas de VW y 12.000 empleados. El éxito de la planta eslovaca provocó mi regreso a Brasil como CEO». Schmall, que ahora tenía 45 años, no quería que VWB siguiera dependiendo de la reducción de costes, despidos de empleados y de la disminución de la capacidad de producción. Heredaba una empresa conocida por su uso de buena tecnología alemana para producir vehículos pequeños y fiables, tenía una ambiciosa visión de «construir un equipo con un gran nivel de actuación que llevaría a VWB a convertirse en el líder del sector de la automoción en Sudamérica en lo relativo a calidad, innovación, ventas y rentabilidad de un modo sostenible». Quería volver a situar a VWB de un modo agresivo como una marca que contaba con empleados entusiastas y altamente motivados y que presentaba continuamente automóviles y vehículos ligeros diseñados de manera innovadora y con altas prestaciones. Josef-Fidelis Senn, de 53 años de edad, había sido nombrado vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Senn combinaba su formación inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo contrató en 1998, cuando ocupaba un puesto en la poderosa Asociación Alemana del Acero, para convertirlo en director de recursos humanos de una de sus mayores plantas. Senn pronto pasó a ser coordinador global de RR.HH. y ayudó a introducir el Cuadro de Mando Integral dentro de esta función. Su primera tarea para VWB comportaba difíciles negociaciones para reestructurar un contrato con el potente sindicato local de trabajadores. Senn comentaba lo siguiente con respecto al estado de las relaciones de VWB con los empleados: «Los años difíciles han hecho a VWB burocrática y conservadora y crearon un ambiente de temor e inestabilidad entre los trabajadores. Una encuesta realizada por Gallup en 2005 mostró una puntuación baja en lo relativo a compromiso y satisfacción de los empleados. En nuestras negociaciones laborales de 2006, llegamos a una fase de ime que podría haber puesto en marcha una larga y perjudicial serie de huelgas en un momento decisivo de la estrategia de vuelta a la rentabilidad de la empresa. Al final, tuvimos tan sólo unas cuantas paradas de planta y pudimos reducir nuestra plantilla mediante planes de bajas incentivadas y jubilaciones anticipadas, e introducir una nueva estructura de compensación y contratos de trabajo más flexibles. El cambio en nuestro enfoque de gestión con relación a los empleados fue decisivo a la hora de establecer una nueva cultura que pudiese mantener una actuación financiera mejorada. Antes de 2007, si existía una tensión entre volumen y calidad, la cultura se inclinaba hacia el mantenimiento de los volúmenes de producción. Queríamos infundir una nueva cultura para que los empleados resolviesen los
problemas a medida que estos surgían, eliminar defectos y reducir incidentes relacionados con la salud y la seguridad incluso si estas acciones costaban dinero y disminuían la producción a corto plazo». Carsteen Isensee, de 50 años, fue nombrado CFO de VWB en 2007. A lo largo de su trayectoria en VW, había trabajado en las áreas de planificación y finanzas, lo que incluía proyectos en empresas conjuntas en China y como controller de planta en Eslovaquia y Sudáfrica. En relación con la situación con la que se encontró a su llegada a VWB, Isensee explicaba: «Fue un período de reducción de costes y disminución de la plantilla, moral corporativa baja y la amenaza constante de cierre de las operaciones no rentables por parte de la sede central en Alemania. Tuvimos que reeducar al equipo de dirección de VWB para que gastaran el dinero con prudencia, de modo que pudiésemos permitirnos ampliar mercados, mejorar procesos e innovar en los productos nuevos». Schmall incorporó a Senn y a Isensee en un Comité Ejecutivo integrado por 11 personas que lideraría la transformación de VWB (véase el Anexo 3).
Uso de un Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral para el cambio cultural y estratégico El Comité Ejecutivo comprendió que cambiar la cultura burocrática y de movimiento lento de VWB exigía nuevas relaciones con los grupos de interés claves: empleados, proveedores y concesionarios. Schmall y Senn tenían experiencia previa con el Cuadro de Mando Integral y creían que su introducción en VWB aceleraría la adopción de la nueva estrategia y cultura. Senn comentaba al respecto: «Necesitábamos una herramienta que pudiera cambiar la mentalidad de la empresa, algo que pudiese ayudarnos a comunicar nuestros objetivos hasta la planta de producción. Esto requeriría un nuevo enfoque desde la alta dirección y un equipo con competencias y dedicado, responsable de implementar y controlar este esfuerzo». Schmall quería que la herramienta se convirtiese en el sistema de gestión fundamental de VWB. Escogió al departamento de Senn para liderar el proyecto con el apoyo analítico de los departamentos financiero y de planificación de Isensee. El grupo de trabajo inicial, llamado Comité de Estrategia/CMI, desarrolló un Mapa Estratégico sobre la base de cuatro dimensiones que constituían retos: Finanzas, Cliente, Procesos Internos y Potencial y Crecimiento. (En el Anexo 4 se muestra el Mapa Estratégico de VWB para 2009, sin cambios con relación al mapa inicial de 2007, salvo por la incorporación de un objetivo de sostenibilidad en la perspectiva de Potencial y Crecimiento). El Objetivo de la Perspectiva de Cliente del Mapa Estratégico, “Satisfacer las Expectativas del Cliente”, comprendía los concesionarios, - los clientes inmediatos de VWB - y los consumidores, los compradores últimos de los vehículos de VWB. El segundo objetivo de Cliente, “Mejorar la imagen de la empresa”, señalaba la importancia de volver a situar la marca VWB como un productor innovador de vehículos de alta calidad. Los objetivos de Proceso ponían el acento en el desarrollo de una cultura más orientada al servicio entre los concesionarios, la reducción de costes mejorando al mismo tiempo la calidad y las entregas de los proveedores y, especialmente, mejorando la eficiencia, coste y flexibilidad de la plantilla y del sistema de producción. Los objetivos de la perspectiva de Potencial y Crecimiento hacían hincapié en el logro de una cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño, el desarrollo de un mix de productos atractivo e innovador y en el compromiso a largo plazo con la sostenibilidad. Colectivamente, el equipo ejecutivo esperaba que la consecución de los
objetivos en las cuatro áreas que constituían el reto permitiría a la empresa recuperar su primer puesto en el mercado brasileño. Schmall comentaba lo siguiente en relación con las razones para el desarrollo del mapa estratégico: «El mapa describe la estrategia de un modo claro y coherente. Las relaciones causa-efecto definidas en el mapa demuestran con claridad cómo los activos intangibles, como nuestros empleados, se pueden convertir en resultados financieros tangibles. El mapa también traduce la estrategia en un lenguaje que todo el mundo puede entender. Tiene el poder de decodificar objetivos de alto nivel en términos operativos que movilizan a nuestros equipos de empleados y les permiten controlar sus resultados. Establece una relación directa desde el CEO hasta los empleados de la línea de producción». Y añadía: «Empezamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del CMI, el número limitado de objetivos que reflejaban las prioridades estratégicas de la empresa. Más de 20 harían que el mapa pareciese un bosque y nuestros empleados se perderían. Desarrollar los indicadores correctos para traducir los objetivos estratégicos era tan importante como la definición de los propios objetivos. Y teníamos que establecer metas que fuesen un reto pero que se pudiesen lograr para cada indicador a fin de motivar a cada área de la empresa para la consecución de resultados excelentes». El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico en indicadores específicos y asignó un ejecutivo a cada objetivo (véase Anexo 5). El propietario del objetivo tenía la responsabilidad de supervisar y conseguir las metas de actuación para cada uno de los indicadores del objetivo. El ejecutivo propietario del objetivo en cuestión, también ayudaba a seleccionar y orientar las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño necesario para alcanzar el objetivo y a supervisar la recogida de datos periódica y los informes para las medidas e iniciativas. Los ejecutivos desarrollaron planes de acción en los que detallaban qué departamento sería responsable de un logro específico, los hitos a alcanzar durante un período de tiempo determinado y, finalmente, una descripción de los recursos necesarios a asignar para llevar a cabo esa meta. La alta dirección revisaba cada trimestre estos planes de acción y los discutía a conciencia con los mandos intermedios y responsables de atención al cliente. Con la alta dirección ya a bordo y alineada con la nueva orientación estratégica, Schmall, Senn e Isensee presentaron el Mapa y el Cuadro de Mando que lo acompañaba al siguiente nivel de 400 ejecutivos de VWB como el primer hito en el nuevo programa de transformación, denominado “Actuar para ganar”. «Tuvo un impacto impresionante sobre nosotros», afirmaba Flávio Ramalho, veterano director de fabricación. «El hecho del que el CEO presidiese el evento, apoyado por toda la alta dirección, hizo que todos comprendiésemos que se acababa de lanzar algo grande e importante». Tras esta presentación inicial, todos los directivos de VWB siguieron un programa de formación de dos días de duración sobre la nueva estrategia y el papel del mapa estratégico y del cuadro de mando integral para ayudar a ejecutarla.
Comunicación del Cuadro de Mando Integral
El equipo directivo creó una Oficina de Dirección Estratégica (ODE) a fin de coordinar todo el trabajo necesario para desplegar el programa de ejecución de la estrategia en toda la empresa. La ODE estaba integrada por dos grupos: Formulación Estratégica y Gestión del CMI. (En el Anexo 6 se muestra el organigrama para la gestión del CMI de VWB). El grupo de Formulación Estratégica, supervisado por Isensee, apoyaba el análisis estratégico y la formulación y financiación de la estrategia. Senn supervisaba el Grupo de Gestión del CMI, liderado por Christopher Davies, de 37 años, un que anteriormente había trabajado para una filial financiera de VWB. El Grupo de Gestión del CMI estaba integrado por un representante de cada área de VWB. Los representantes organizaban el despliegue de la estrategia en su área de negocio y coordinaban las iniciativas a ejecutar en la misma. Este grupo también lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los cuadros de mando para todos los empleados. Davies se refería a la importancia de una comunicación exhaustiva: «Para llevar a cabo una transformación de esta magnitud, se necesita un proceso de comunicación claro, exhaustivo e incesante. De lo contrario, el cambio sonará como un proceso de reestructuración, y la persona en mi puesto será vista como el mensajero de las reducciones de plantilla. La información sobre los parámetros e iniciativas del CMI tenía que ser fiable, a tiempo y continua». Senn coincidía en que la comunicación sería clave para el éxito del programa de transformación: «La comunicación es la columna vertebral del cambio cultural y debería hacerse inyectando constantemente energía en el sistema a través de campañas y de la competencia». Senn lanzó múltiples programas de comunicación, entre ellos eventos especiales, debates y formación en reuniones de trabajo periódicas y competiciones internas entre la plantilla a fin de generar ideas para traducir conceptos estratégicos en acciones de la planta de producción. El mensaje se reforzaba de manera continuada en las publicaciones en papel y en formato electrónico de la empresa, así como en su portal de intranet. El Grupo de Gestión del CMI colgó el mapa estratégico en la pared de cada sala como un refuerzo constante de la dirección en la que debía avanzar la empresa. Entre las iniciativas de comunicación más exitosas había un concurso interno de ideas para escoger una mascota que pudiese simbolizar y comunicar la nueva estrategia. La idea ganadora condujo a Giga, un personaje robótico simpático y futurista de un metro de altura que evocaba el VW Beetle de los años 60 (véase la imagen de al ladoxiv). Giga estaba presente en los eventos para estrechar manos y formular preguntas a los empleados sobre la estrategia. Aparecía también en la Intranet y en tiras cómicas ampliamente leídas (véase el Anexo 7) en el periódico interno de VWB. Un responsable de una unidad de fabricación había solicitado recientemente un juego de mesa en el que los empleados pudiesen adelantar sus fichas respondiendo correctamente a preguntas relativas al mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y producir este juego con tablero, que pronto sería desplegado. Davies también presentó una nueva herramienta de comunicación, un juego de rol interactivo basado en un Mapa de Aprendizaje personalizado, que era una representación visual de la historia de VWB y del entorno competitivo y la estrategia actuales (véase elAnexo 8). Durante una sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador dirigía un ejercicio de formación sobre cómo ganar un rally cuya meta consistía en la consecución de la posición líder en el mercado brasileño. Durante el rally, el facilitador y el equipo debatían sobre la historia y el legado de la empresa, la competencia actual en el mercado de la automoción brasileño, las preferencias de los consumidores
y el entorno externo. El equipo realizaba sugerencias sobre la estrategia que VWB debería seguir para ganar y sobre cómo cada empleado podía contribuir al éxito de la estrategia. La parte final del itinerario del rally atravesaba secciones con códigos de colores que representaban las capacidades de los empleados y la cultura de empresa, los procesos de explotación y soporte críticos, el éxito con los concesionarios y los consumidores y la rentabilidad económica. El Grupo de Gestión del CMI había formado a más de 200 facilitadores para dirigir el ejercicio del Mapa de Aprendizaje con el objetivo de que los más de 20.000 empleados participasen en el juego. Recientemente se había introducido un nuevo medio de comunicación directamente en la línea de producción mediante la inserción, en lugar de un automóvil parcialmente ensamblado, de una gran pantalla electrónica que contenía el Mapa Estratégico (véase el Anexo 9) acompañado de una especie de breve tutorial sobre algunos aspectos del mapa. Los trabajadores de producción de la planta observaban y escuchaban el tutorial durante el breve descanso, mientras la pantalla se desplazaba a lo largo de la línea de montaje. Davies comentaba la importancia del programa exhaustivo de comunicación: «Para crear una nueva cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño, queríamos captar los corazones y las mentes de los empleados. El Cuadro de Mando Integral nos facilitó la herramienta para este cambio cultural. Dirigimos cada mecanismo de comunicación a un grupo objetivo: informes de gestión para los directivos de la empresa, anuncios semanales para los empleados de las oficinas y artículos colgados en los tablones de anuncios para los trabajadores de las plantas de producción y de istración. Organizamos talleres de trabajo en los que los empleados podían discutir qué significaba para ellos la nueva estrategia y cultura de empresa».
Preparación del Cuadro de Mando Integral Para el despliegue real del Cuadro de Mando Integral, el Grupo de Gestión del CMI escogió indicadores de diversas fuentes para proporcionar un panorama exhaustivo del desempeño de la empresa. Observaba Davies: «Usamos datos objetivos y subjetivos procedentes tanto de fuentes internas como externas para seguir nuestros resultados. Aproximadamente el 80% de las medidas eran datos objetivos, el 75% de sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de indicadores procedía de encuestas: 45% de clientes, 33% de empleados y el 22% de evaluaciones del mercado». Cada representante de área de negocio determinaba en qué medida contribuiría el área al logro de los objetivos estratégicos trazados en el Mapa Estratégico. Davies explicaba: «Desarrollamos una matriz (véase el Anexo 10) que relacionaba cada objetivo con una serie de acciones a implementar por cada área. Estas propuestas de contribución eran validadas con el máximo responsable del área. Las medidas, objetivos y propuestas de contribución se revisaban y actualizaban con carácter anual. Una vez se había aprobado la contribución del área, se fijaban los objetivos individuales de cada ejecutivo en virtud de las directrices de la Gestión por Objetivos (“GpO”)», que luego se reflejaban en cascada en los objetivos de su propio equipo. A finales de 2008, todos los ejecutivos de VWB tenían vinculados de esta forma sus objetivos personales a las prioridades estratégicas del área y de la empresa».
Cada iniciativa estratégica tenía un patrocinador y un coordinador que lideraban un equipo multidisciplinar responsable de implementar la iniciativa. Un Sistema de Información del CMI supervisaba el estado de cada medida e iniciativa y elaboraba un informe mensual. Davies comentaba: «Este proceso nos facilitó un enlace directo entre los objetivos estratégicos con las acciones de la planta de producción y la retroalimentación sobre los resultados. Por ejemplo, Senn era el patrocinador ejecutivo del objetivo estratégico “Conseguir una cultura caracterizada por un elevado nivel de desempeño” (véase el Anexo 11). Senn supervisaba continuamente las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que él había ayudado a seleccionar. En el Anexo 12 se muestra el gráfico resumen de “Crear una escuela Volkswagen de la excelencia”, una de las cinco iniciativas para este objetivo estratégico. Senn usaba un gran gráfico de 3x2 metros colgado en su pared para supervisar los hitos clave para las treinta iniciativas que él supervisaba. Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunía trimestralmente para revisar todos los aspectos de la estrategia y modificar las decisiones y la asignación de recursos cuando era preciso.
Compensación y reconocimiento Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y formación vinculando el sistema de compensación con los resultados de los empleados. Un plan de incentivos directivo vinculó la compensación variable con el desempeño de cada individuo, medido como porcentaje de los objetivos y eficiencia logrados. Para los empleados no ejecutivos, colectivo que incluía desde los trabajadores de la planta de producción a los cell managers y al personal istrativo, VWB tenía una paga anual de beneficios repartida de forma equitativa entre el personal en términos absolutos. Douglas Pereira, el representante del área de Relaciones Laborales, comentaba sobre el plan de reparto de beneficios: «Los parámetros del programa de reparto de beneficios se negocian anualmente con los representantes de los empleados y los sindicatos. El programa usa metas para indicadores derivados de la estrategia de la empresa, como la productividad, la calidad y el absentismo. El importe pagado a los empleados viene determinado por el grado de consecución de desempeño que constituye la meta. Aunque las pagas no están vinculadas de forma directa con el desempeño de cada individuo, el programa sí alinea a los empleados con los objetivos de la empresa y los estimula a lograr mejores resultados de producción en planta». Schmall creía que las recompensas no económicas también motivaban a los empleados. Afirmaba: «Nuestros mejores empleados deberían gozar de reconocimiento de todas las formas posibles». Instituyó varios programas para recompensar a individuos y grupos por sus contribuciones importantes a la mejora de los indicadores CMI de la empresa. Cualquier empleado o grupo de empleados podía presentar un proyecto. Los tres mejores proyectos de cada categoría competían por los premios finales. Schmall, flanqueado por otros del Comité Ejecutivo, anunciaba los ganadores en una reunión anual con 1.500 participantes. «El concurso es un instrumento de motivación y reconocimiento para nuestros empleados», afirmaba Davies. «En 2008, los empleados presentaron 2.200 proyectos aproximadamente». VWB creó una Revisión del Desarrollo Directivo para identificar individuos de alto rendimiento a efectos de su promoción, rotación en puestos de trabajo y formación internacional. RR.HH. seleccionó a los individuos sobre la base de un desempeño sobresaliente en las dimensiones del CMI.
«Aproximadamente el 90% de nuestros cuadros intermedios proceden de la empresa», recordaba Pereira.
Involucrando a proveedores y concesionarios en el Cuadro de Mando Integral Los 550 proveedores de VWB producían aproximadamente 15.800 componentes diferentes para un vehículo Volkswagen tipo. La empresa necesitaba un proceso fiable para garantizar la calidad, cantidad, el coste y la entrega en tiempo y forma de los componentes. También quería que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos del ciclo de desarrollo de productos. Los más de 600 concesionarios independientes de VWB formaban la mayor red de concesionarios de Brasil. Los concesionarios tenían el mayor impacto sobre las experiencias de compra y servicio postventa de los clientes. Schmall comentaba lo siguiente sobre los retos que suponía la gestión de las múltiples relaciones con proveedores y concesionarios de VWB: «Durante la primera mitad de 2008, cuando la economía estaba todavía en fase expansiva, nuestros indicadores mostraron que las existencias de automóviles estaban creciendo con mayor rapidez que las ventas a consumidores. Tras analizar los datos, decidimos recortar la producción un 15%. Esta decisión suscitó de inmediato amargas quejas de nuestras divisiones comercial y de fabricación. Los concesionarios temían perder ventas como consecuencia de eventuales roturas de stocks de vehículos, mientras que fabricación luchaba para ajustar la producción a la baja, una tarea cuya implementación a lo largo de nuestra cadena de suministros podía requerir semanas o meses». Ramalho subrayaba estas interacciones: «Nuestras metas del CMI proporcionan una cierta flexibilidad para responder a las fluctuaciones del mercado. Mantenemos o permanente con los departamentos de compras, comercial y de ingeniería, entre otros, para debatir ideas, sugerencias e impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella. Analizamos continuamente parámetros como el número de automóviles producidos en realidad frente a los presupuestados, y el indicador de parálisis (falta temporal de componentes en la línea de montaje). El CMI nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada área con la estrategia global». VWB amplió los programas de formación y reconocimiento a sus socios externos. En 2008, un evento del “Día del proveedor” reunió a los de la Dirección de VWB y a los proveedores con un bajo nivel de desempeño para definir de manera conjunta acciones de mejora. VWB instituyó un “Premio al suministro” para reconocer a los proveedores con el mejor desempeño anual. La empresa creó una “Academia del concesionario” para impartir formación comercial, en servicio postventa y en gestión de franquicias. En 2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa Top 400, en el que de la alta dirección se centraban en mejorar la calidad de los vehículos enviados a los diferentes concesionarios. Cada tipo de defecto se asignaba a un solo ejecutivo. En 2008, tras el éxito de ese programa, el Comité Ejecutivo creó un programa Top 500 asignando cada uno de los 500 ejecutivos de Volkswagen a un concesionario. El ejecutivo viajaba con el director comercial de la región hasta el concesionario para entender cualquier problema experimentado, formar a su
responsable y ayudarle a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall supervisaba el estado del programa Top 500 con cuatro grandes es de visualización dispuestos en la pared de su despacho (en el Anexo 13se muestra uno de estos es). En el aparecía una lista de los diferentes concesionarios y del ejecutivo asignado, seguido de un punto cuyo color (verde, amarillo y rojo) reflejaba su nivel de desempeño en relación con dos parámetros clave por concesionario: incidencia de reparaciones repetidas y un índice de satisfacción del cliente con la compra, servicio y reparación del automóvil. En el Anexo 14 se resumen los programas de VWB para proveedores y concesionarios.
La decisión de enero de 2009 Schmall seguía mirando fijamente los gráficos de indicadores en su pared. Ponían claramente de manifiesto el impulso que se había creado durante los dos últimos años. La posición en el mercado de VWB había mejorado rápidamente, el índice de compromiso de los empleados de una encuesta de Gallup se había doblado en dos años, las sugerencias de los trabajadores habían aumentado un 50%, el absentismo y los accidentes en la plantas habían disminuido y las calificaciones obtenidas por proveedores y concesionarios en lo relativo a calidad de sus productos y servicios habían mejorado. Sin embargo, el exceso de producción no vendida del cuarto trimestre era un problema. Se preguntaba hasta qué punto la economía brasileña acusaría la crisis financiera mundial y el reducido crecimiento económico y comercial global. Entró a zancadas en la reunión del Comité Ejecutivo preguntándose si había llegado el momento de recuperar niveles de producción más elevados y el gasto discrecional para las muchas iniciativas en cada cuadro de mando de los diferentes ejecutivos.
Anexo 1. Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil – Automóviles y vehículos ligeros desde enero de 1998 hasta diciembre de 2008 (en unidades)
Fuente: Volkswagen do Brasil
Anexo 2A. Cuota de mercado en Brasil – Automóviles y vehículos ligeros (en porcentaje)
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
Anexo 2B. Exportaciones / ventas en el mercado nacional de Volkswagen do Brasil (en vehículos) e Ingresos (en millardos de €) Venta al mayor en mercado nacional
Exportaciones
Ingreso
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA
Anexo 3. Comité Ejecutivo y organización funcional de Volkswagen do Brasil
13
Anexo 4. Mapa Estratégico 2009 de Volkswagen do Brasil VOLKSWAGEN DO BRASIL MAPA ESTRATÉGICO RETOS FINANCIEROS
LOGRAR CRECIMIENTO DE LA CUOTA DE MERCADO
LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS SOSTENIBLES Y POSITIVOS
RETOS EN CLIENTES
SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA
RETOS EN PROCESOS INTERNOS
GARANTIZAR UNA
AUMENTAR LA
CREAR Y GESTIONAR UNA ESTRATEGIA
GESTIÓN DE LA
EFICIENCIA DE
SÓLIDA DE VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PARA
DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN DE
INNOVACIÓN ORIENTADA AL
LOS PROCESOS DIRECTOS
ADAPTARSE A LA VOLATILIDAD DEL SECTOR
CONCESIONARIOS EN
CLIENTE
UNA DIRECCIÓN MÁS ORIENTADA AL
GARANTIZAR PROCESOS FIABLES AUMENTAR LA
CONSEGUIR
EFICIENCIA DE
LANZAR LA
LOS PROCESOS
EFICIENCIA EN
INDIRECTOS
SERVICIO
PROVEEDOR-FABRICANTE
LA GESTIÓN RETOS EN POTENCIAL Y CRECIMIENTO
DESARROLLAR
LOGRAR UNA
UNA CARTERA DE
CULTURA DE
PRODUCTOS
ELEVADO NIVEL
ATRACTIVA E
DE DESEMPEÑO
INNOVADORA
Fuente: Volkswagen do Brasil
4ª edición
CONVERTIRSE EN REFERENCIA SECTORIAL PARA ORGANISMOS DE CONTROL Y ENTIDADES REPRESENTATIVAS
DESARROLLAR LA SOSTENIBILIDAD COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
14
Desarrollar cAnexo
Lograr crecimiento de la cuota de mercado
Satisfacer las expectativas del cliente
5. Cuadro de Mando Integral y responsabilidades del Comité Ejecutivo de Volkswagen do Brasil para el año 2009 VP Comercial y de Mrollar3 Margen de contribución 2.4 Actuación de ventas
Director de Control de Calidad
Garantizar gestión de la innovación orientado al cliente
VP Comercial y de Marketing
Lograr la eficiencia en gestión de lanzamientos
Desarrollar cartera productos atractiva e innovadora Dtor Planificación de Productos Parámetros 12.1 Estudio mercado brasileño 12.2 Estrategia de lanzamiento 12.3 Renovación cartera de productos
Mejorar la imagen de la empresa
Parámetros 3.1 Cosas que salieron mal 3.2 Reparaciones por 1000 3.3 Indice de satisfacción del Cliente 3.4 Nota de auditoría
Desarrollar organización de concesionarios con mayor orientación al servicio
Parámetros 5.1 Programa de alto rendimiento 5.2 Indice de calidad de servicio 5.3 Satisfacción del cliente 5.4 Reparación repetida
Lograr resultados financieros sostenibles y positivos
VP Desarrollo de Productos
Incrementar eficiencia procesos directos
VP Operaciones
Incrementar eficiencia procesos indirectos
VP RRHH y Organización
Parámetros 7.1 Lanzamiento en el momento oportuno 7.2 Cambio de componentes en fases críticas
Lograr cultura alto rendimiento
Parámetros EBITDA Retorno de la Inversión Beneficio de explotación como % de los ingresos Inversiones en instalaciones y herramientas Flujo de caja neto
Director de Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa Parámetros 4.1 Indice de calidad de imagen 4.2 Comprador de automóvil nuevo 4.3 Indice de imagen empleados
Parámetros 6.1 Implementación de un único punto de venta
VP Desarrollo de Productos
VP Finanzas y Estrategia Corporativa
Parámetros 8.1 Horas por vehículo
Parámetros 9.1 Indicador de eficiencia 9.2 Numero de proyectos Kaizen
Convertir en referencia sectorial para autoridades y entidades representativas
Crear y gestionar una estrategia sólida de volumen de producción para adaptarse a la volatilidad del sector Garantizar procesos fiables ProveedorFabricante
VP Operaciones Parámetros 10.1 Cumplir planificación de producción 10.2 Lograr capacidad instalada
VP Suministros Parámetros 11.1 Indice de paralización 11.2 Gestión programa de suministros 11.3 Indice de calidad proveedores
Desarrollar la sostenibilidad como principio de dirección
VP RRHH y Organización
Dtor Asuntos Gubernamentales
VP RRHH y Organización
Parámetros 13.1 Indice Gallup 13.2 Barómetro de cooperación 13.3 Horas formación / empleados 13.4 Indice masa corporal 13.5 Indice de competencia ejecutiva 13.6 Exploración responsables de células
Parámetros 14.1 Informe radar 14.2 Indice éxito acuerdos 14.3 Nivel representativo en entidades externas
Parámetros 15.1 Indicador ético
18
Anexo 6. Equipo Estrategia / CMI de Volkswagen do Brasil
Comité de Estrategia / CMI T. Schmall / J. F. Senn / C. Isensee
Gestión CMI C. Davies
Formulación Estrategia O. García
Equipo CMI Presidencia
Control de Calidad
RR.HH. y Organización
Finanzas
Operaciones
Comercial y Marketing
Suministros
Desarrollo Productos
Planificación Productos
Tecnologías de la Información
Asuntos Gubernamentales
Servicios Jurídicos
Asuntos Corporativos y Relaciones con la Prensa
Kaizen
Autovisión
Medio Ambiente
Fuente: Volkswagen do Brasil
19
Anexo 7. Tiras cómicas de Giga, Volkswagen do Brasil
EL MAPA NOSMUESTRA EL CAMINO ESTE ES EL MAPA ESTRATÉGICO DEL QUE TE HABLABA
EL 15 DE MAYO ES EL DÍA DE LA AUTOMOCIÓN
¿PARA QU É SE
?
UTILIZA
LA DIFERENCIA ES QUE ESTE MAPA NOS MUESTRA LA ESTRATEGIA DE VW EN BRASIL CAMINO
DE ACUERO ¿PERO TODOS LOS MAPAS LO HACEN, NO?
SABES QUE EL CENTRO DE DESARROLLO DE AUTOMÓVILES MÁS INNOVADOR DE LATINOAMÉRICA ESTÁ AQUÍ?
CON ÉL APRENDEMOS LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y ESTO ES IMPORTANTEPARA EL ÉXITO DE
SE TRATA DE UNA DIFERENCIACIÓN IMPORTANTE QUE CONTRIBUYE A NUESTRO ÉXITO ESTRATÉGICO
SATISFACIENDO LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES
Y A LA EFICACIA DEL LANZAMIENTO DE NUESTROS PRODUCTOS
CELEBRAD ESTA FECHA COMO LOS GANADORES. DESARROLLÁIS Y REINVENTÁIS EL AUTOMÓVIL CADA DÍA
Fuente: Volkswagen do Brasil
Anexo 8. Mapa de aprendizaje de Volkswagen do Brasil Los empleados utilizan un mapa de aprendizaje para analizar la estrategia y el ambiente competitivo de VWB en sesiones de formación de 90 minutos.
20
21
Anexo 9. Un monitor de vídeo traslada el mapa estratégico de VWB a lo largo de la línea de montaje
Fuente: Volkswagen do Brasil
19
Anexo 10. Matriz de contribución por áreas (número de contribuciones por objetivo y área) Contribuciones de área Operaciones
Lograr crecimiento cuota de mercado
Comercial y Marketing
Control de calidad
Desarrollo de productos
3
Planificación de productos
Suministros
1
1
2
1
1
2
1
Satisfacer las expectativas del cliente
1
1
1
1
1
2
1
Desarrollar organización concesionarios más orientada al servicio
1
Garantizar gestión innovación orientada al cliente
1
2
Aumentar eficiencia procesos indirectos
2
2
Crear y gestionar estrategia sólida de volumen de producción para adaptarse a la volatilidad del sector
1
1
1
Desarrollar cartera productos atractiva e innovadora
1
Convertirse referencia sectorial para autoridades y entidades representativas Desarrollar la sostenibilidad como principio de gestión
Total
1
Servicios Jurídicos
Auditoría Interna
1
1
2
2
1
1
1
1
2
3
2
10
16
1
1
15
1
1
9
6 1
3
1
3
1
1
1
1
5
2
2
5 3
3
29
1
4
1
4
1
1
2
1
2
7
12
10
Total
3
2
1
3
2
2
1
3
2
1
1
1
2
2
1
2
14
8
8
13
14
9
16
139
1
1
RR.HH
2
1
en
2
Finanzas
2 1
1
T.I.
5
1
Garantizar procesos fiables ProveedorFabricante
Lograr cultura de alto rendimiento
1
1
Lograr la eficiencia de la gestión de lanzamientos Aumentar eficiencia procesos directos
Asuntos Gubernamentales 1
Lograr resultados financieros sostenibles y positivos
Mejorar la imagen de la empresa
Prensa y Asuntos Corporativos
1
7
2
9
2
10
29 8
Anexo 11. Objetivo Estratégico de cultura de elevado nivel de desempeño para VWB
Información
Estado
Fuente: Volkswagen do Brasil
21
Anexo 12. Proyecto “Crear una escuela Volkswagen de la excelencia” de VWB
Fuente: Volkswagen do Brasil
22
Anexo 13. mural del Programa Top 500 para concesionarios de Volkswagen do Brasil
Fuente: Volkswagen do Brasil
23 Anexo 14. Resumen de los programas de alineación con proveedores y concesionarios
Objetivo estratégico
Valedor Principales impulsores estratégicos
CONCESIONARIO
PROVEEDOR
Desarrollar una organización de concesionarios más orientada al servicio
Garantizar un proveedor fiable para los procesos de fabricación
Vicepresidente comercial y de marketing
Vicepresidente de suministros
Satisfacción del cliente Ventas y cuota de mercado (vehículos) Ventas de componentes y rios Disminución de reparaciones repetidas
Niveles de calidad Atención al volumen y a la entrega puntual Costes y precios competitivos Compromiso con los plazos de entrega Alianza en el desarrollo de tecnologías innovadoras Responsabilidad medioambiental
Acción de desarrollo
Academia de concesionarios
Día del proveedor
Acción de reconocimiento
Programa Mejor Desempeño (PAP)
Premio al suministro
Fuente: Volkswagen do Brasil
i
Adaptado de los servicios de datos de Economist Intelligent Unit, consultada el 11 de octubre de 2010. PIB nominal en dólares con paridad de poder de compra. ii
Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, “Brazil at the Wheel”, caso HBS 9-804-080, 10 de febrero de 2010. iii
A menos que se indique lo contrario, el símbolo € representa euros, el símbolo $ representa dólares estadounidenses y el símbolo R$ representa reales brasileños. iv
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones - Producción v
Las 10 marcas del Grupo Volkswagen eran VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley, Scania y Porsche, la última a partir de 2011. vi
Adaptado de “VW brand to quadruple return on capital by 2008”, Reuters, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultada el 2 de octubre de 2008; “VolkswagenChef Will Die Rendite Vervierfachen”, Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, disponible en http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-chef-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, consultada el 2 de octubre de 2010, y “Volkswagen to hit Mach 18”, Good Read, 31 de julio de 2008, disponible en http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hit-mach-18.html, consultada el 2 de octubre de 2010. vii
El nombre Volkswagen (“Volks” significa “pueblo”, “Wagen” significa “coche”) procede de la idea de desarrollar un pequeño automóvil utilitario de pasajeros asequible para un gran número de personas en Alemania durante los años 30. viii
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción – 1957/2009, páginas 62 y 135. ix
El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por unidad de volumen que la gasolina9 pero que se podía usar en estado puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil era líder mundial en producción de etanol a partir de la caña de azúcar, una fuente de energía renovable, y tenía la mayor flota de automóviles del mundo funcionando con este tipo de combustible “verde”. x
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción — 1957/2009, página 62. xi
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción— 1957/2009, página 62. xii
El final de los años 90 y el principio de los 2000 se caracterizaron por crisis financieras sucesivas que pusieron en peligro el comercio internacional y la demanda local. Las crisis de Asia en 1997, Rusia en 1998, Brasil en 1999 y 2000, Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre en los Estados Unidos fueron algunas de ellas. xiii xiv
ANFAVEA – Memoria del sector de la automoción brasileño – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y exportaciones – Producción— 1957/2009, página 62. 14 Facilitado por Volkswagen do Brasil.
25 Se autoriza el uso de este documento sólo en Oper. II a Miguel A. Heras desde mayo de 2011 a noviembre de 2011.
Related Documents c2h70
Caso 3-volkswagen Do Brasil d6h63
November 2019 61
Caso Volkswagen Do Brasil Resolucion 72u1v
January 2021 0
Hidrografia Do Brasil 134h4c
October 2020 0
Guascor Do Brasil Ltda 244v4w
May 2021 0
Volkswagen Do Brasil 51714s
June 2022 0
Acervo Jornal Do Brasil 39ln
October 2022 0More Documents from "Gilmer ER" 5l5462
Caso 3-volkswagen Do Brasil d6h63
November 2019 61
Distribuidor De Encendido 552z72
October 2020 0
Ensayo De Periodismo 185f49
December 2019 44
6g3p1u
April 2020 34
Analisis Literario De Metamorfosis 1u20m
November 2019 66