Tesis De Olga Lucia Gomez - Distrimaco Agosto-1 55b2u

PLAN DE NEGOCIOS CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LA VIABILIDAD DE RESTRUCTURAR LA PANADERIA DANY PAN VALLE

OLGA LUCIA VALENCIA SERNA BLANCA ESNEDA BOLAÑOS LEYDI JOHANA PUERTA MONTENEGRO

CENTRO EDUCATIVO DE TÉCNICAS LABORALES “CETEL” SANTIAGO DE CALI 2010

PLAN DE NEGOCIOS CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LA VIABILIDAD DE RESTRUCTURAR LA PANADERIA DANY PAN VALLE

OLGA LUCIA VALENCIA SERNA BLANCA ESNEDA BOLAÑOS LEYDI JOHANA PUERTA MONTENEGRO

Trabajo final para recibir el titulo de Tenicos en Contabilidad Sistematizada

Director ************************************** Ingeniero Industrial

CENTRO EDUCATIVO DE TÉCNICAS LABORALES “CETEL” SANTIAGO DE CALI 2010

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Nota de aceptación __________ __________ __________

__________________ Presidente del Jurado

__________________ Jurado __________________ Jurado

Santiago de Cali _________________

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DEDICATORIA Durante estos dos años de lucha constante, de gratas vivencias, de momentos de éxito y también de angustias para poder cumplir nuestro objetivos y así poder alcanzar unos de nuestros grandes anhelos, culminar nuestra carrera, los deseos de superarnos y de lograr nuestras metas eran tan grandes que logramos vencer todos los obstáculos y es por ello que debemos dedicar este triunfo a quienes en todo momento nos llenaron de amor y apoyo, y por sobre todo nos brindaron su amistad. A Dios todo poderoso por iluminarnos el camino a seguir y que siempre está con nosotros en los buenos y sobre todo en los malos momentos. A nuestros hijos y hermanos que siempre nos apoyaron… Este triunfo lo compartimos con ustedes.

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A nuestros padres: pilares fundamentales en nuestras vidas, dignos de ejemplo de trabajo y constancia, quienes nos han brindado todo el apoyo necesario para alcanzar nuestras metas y sueños, y han estado allí cada día de nuestras vidas, compartiendo los buenos y malos ratos desde el día en que nacimos… Los queremos mucho gracias. A nuestros grandes amigos de CETEL, que han sido más que una familia para nosotros, con los cuales hemos compartido tantos momentos, y sabemos que podemos contar con ellos al igual que ellos con nosotros. A todos nuestros profesores, que nos brindaron todo el apoyo, nos transmitieron toda su sabiduría y sobre todo nos animaron a salir adelante en este proyecto que será de gran ayuda para nuestra vida futura.

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AGRADECIMIENTOS Expresamos nuestros más sinceros agradecimientos A todos los docentes que nos brindaron toda su sabiduría y nos animaron a seguir adelante con nuestro proyecto, En especial al profesor FABIO ALARCON, por su apoyo incondicional y su interés con los estudiantes del instituto de técnicas laborales CETEL.

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CONTENIDO Pág. INTRODUCCION RESUMEN EJECUTIVO 1.0 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema 1.2 Formulación del problema 1.3 Sistematización del problema 2.0 JUSTIFICACION 3.0 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4.0 MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO TEORICO 4.2 MARCO CONCEPTUAL 5.0 ELEMENTOS INTRODUCTORIOS 5.1 ANTECEDENTES 5.2 DESCRIPCION DEL NEGOCIO 5.2.1 ORIGEN DE LA IDEA DEL NEGOCIO PRODUCTO – SERVICIO 5.2.2 OBJETIVOS DE LA CREACION DEL NEGOCIO 5.2.3 TIPO DE EMPRESA 5.2.4 DESCRIPCION DE SU EMPRESA 5.2.5 MISION Y VISION DE LA EMPRESA 5.2.6.1 Ventajas competitivas 5.2.6.2 Distingos competitivos 5.2.6.3 Descripción de la compañía 5.2.7 UBICACIÓN Y TAMAÑO DE LA EMPRESA 5.2.8 METAS DE LA EMPRESA 5.2.9 ANALISIS DE BARRERAS DE ENTRADA 5.2.9.1 Economía de escala 5.2.9.2 Desventajas en términos de a insumos 5.2.9.3 Diferenciación del producto 5.2.9.4 Necesidades de capital 5.2.9.5 Costos de cambio 5.2.9.6 a canales de distribución 5.2.9.7 Influencia de las istraciones públicas 5.2.9.8 El entorno del sector 5.2.9.10 Análisis de riesgos

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5.2.10.5 5.2.10.6 6.0 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.3 7.0 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.1.6 7.1.7 7.1.13 7.1.15

Riesgos legales Riesgos económicos PLAN DE MARKETING Estrategia comercial global Estrategias competitivas básicas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque La búsqueda de la ventaja competitiva EL MARKETING MIX El producto o servicio Necesidades humanas que estamos satisfaciendo Características del producto o servicio Aplicaciones generales y especificas Imagen que deseamos posicionar Elementos distintivos del producto servicio Fortalezas y debilidades frente a los competidores Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas Productos complementarios que podría generar Cuales son las características de los cuatro niveles de mi Producto 7.2 LA PRODUCCION 7.2.5 Formas de adquisición de los equipos 7.2.6 Entrenamiento necesario para operar los equipos 7.2.7 Áreas necesarias para la producción 7.2.8 Requerimientos especiales de localización, Sanidad, legales, Técnicos 7.2.9 Que sistemas y equipos de control se requieren 7.2.10 Capacitación y adiestramiento especial necesario para los Operarios 7.3 EL PRECIO Y LAS POLITICAS 7.3.1 La estrategia que utilizara para entrar al mercado 7.4 LAS COMUNICACIONES Y LAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES 7.4.1 La estrategia de comunicaciones que se utilizará 7.4.2 Como se asignara el presupuesto para desarrollar la estrategia 7.4.3 Que medios o canales se utilizaran para las comunicaciones y las campañas de promoción y las razones para ello 7.4.4 Programa de comunicaciones y promociones, con frecuencias y Valores 7.5 EL MARKETING MIX LA ESTRATEGIA COMERCIAL 7.5.1 Los clientes que recibirán el mayor esfuerzo inicial

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31 31 32 33 33 33 33 33 33 35 35 35 35 35 35 35 36 36 37 37 38 38 38 38 38 38 39 39 39 39 39 39 39 40 40 40 40

7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.5.7 7.5.8 7.5.9 7.5.10 7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4 7.6.5 7.6.6 7.6.7 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 9.0 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Estrategia para presenta efectivamente nuestra PBB Mecanismos para identificar clientes potenciales y las formas de arlos idealmente. Políticas motivacionales para el equipo de ventas Estrategias de penetración territorial Estrategias de servicio al cliente Términos de las garantías Mecanismos de excelencia de Atención al cliente Políticas de cobros Valores agregados deseados por el cliente LA UBICACIÓN Y LA LOGISTICA Donde serán las instalaciones principales de la empresa Donde se ubicarán las oficinas sucursales Como será la distribución de la planta y las oficinas Cuales canales de distribución se usaran y porque Como serán los métodos de despacho y transporte Cual será la estrategia logística almacenaje y transporte a Cliente Cuales serán las políticas de inventarios

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LA ORGANIZACIÓN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINICION DE CARGOS Y RESPONSABILIDADES LA POLITICA DE CONTRATACION DE PERSONAL VALORES DE DESEMPEÑO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PROCESO DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO POLITICAS EN ISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN OBLIGACIONES FISCALES Y PARAFISCALES ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DIRECCION Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN MEDIOS DE INTEGRACION DE LAS DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACIÓN VALORES CORPORATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN LA FILOSOFIA Y EL ESTILO DEL DIRECTOR LOS CARGOS DE LA ALTA DIRECCION Y SUS RESPONSABILIDADES COMO Y POR QUIENES ESTARA DISPUESTO EL CONCEJO QUIENES CONFORMARAN EL EQUIPO ASESOR

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48 48 49 50 52 52 52 52 52 53 53

9.7 10.0 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 13

PLANES DE INTEGRACION EL CONTROL A LA GESTION NIVEL DE CALIDAD QUE ASUMIRA LA ORGANIZACIÓN ESTANDARES DE DESEMPEÑO EN CADA AREA NIVEL DE ORGANIZACIÓN DEL BENCHMARKING PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA NIVELES DE COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN PAUTAS A SEGUIR EN LAS ETAPAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO LAS PROYECCIONES FINANCIERAS NECESIDADES DE CAPITAL FUENTES PARA APROPIACION DE CAPITAL RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS CUADROS E INFORMES DE EVALUACION ESTRUCTURA DEL PROCESO CONTABLE DE LA ORGANIZACIÓN ANEXOS BIBLIOGRAFIA

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LISTA DE CUADROS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

VENTAS AÑO 2005 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2005 VENTAS AÑO 2006 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2006 VENTAS AÑO 2007 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2007 VENTAS AÑO 2008 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2008 VENTAS AÑO 2009 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2009 VENTAS AÑO 2010 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2010 VENTAS AÑO 2011 COSTO MERCANCIA VENDIDA AÑO 2011 PROYECCION VENTAS PRESUPUESTO COSTO MERCANCIA POR AÑO GASTOS DE CONSTITUCION INVERSION MAQUINARIA Y EQUIPO MAQUINARIA Y EQUIPO ACTUAL COSTO INVENTARIO INICIAL COSTO MERCANCIA PARTICIPACION VENTAS SECTOR FERRETERO PLANILLA DE COSTOS FIJOS PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN COSTOS PROMOCION Y PUBLICIDAD CUENTAS POR COBRAR 2006 CUENTAS POR PAGAR 2006 FLUJO DE EFECTIVO BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS

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LISTA DE ANEXOS

 Plan de pagos crédito Banco Megabanco Buga.  Mapa de la ciudad de Guadalajara de Buga.

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INTRODUCCIÓN El crecimiento de las ciudades en la mayoría de los países del mundo se encuentra avanzando en grandes proporciones y este a su vez presenta un aumento gradual en la población; por esto se hace necesario adaptar la infraestructura para albergar estas personas y se necesita que a diario se adecuen condiciones en las vías, en las viviendas y la industria en la cual se mueven. También la vida moderna y las grandes multinacionales, envían a los mercados de todos los rincones del planeta sin excepción, millones de artículos y herramientas para acelerar los procesos de construcción, que brindan seguridad para prevenir eventos, accidentes incluyendo desastres naturales. Y en gran parte todo lo necesario para cubrir las necesidades del hombre. Aprovechando esta oportunidad, muchas empresas se encuentran realizando cambios para poder ser competitivos ante los mercados mundiales, por esta razón se adelanta este proyecto llamado DISMACO no como un trabajo más para obtener un titulo universitario, sino para sacar adelante una pequeña empresa, y con esto lograr hacer un aporte al mercado local, para cubrir así las necesidades de los habitantes de la ciudad de Guadalajara de Buga, y según las proyecciones poder llegar a otros mercados de la región.

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RESUMEN EJECUTIVO DISMACO se establecerá en el municipio de Guadalajara de Buga (Valle del Cauca Colombia), con el propósito de crecer a nivel de ferretería. El objetivo es ofrecer a sus clientes actuales y clientes potenciales productos y servicios a gran escala que demandan productos nuevos y necesarios que en la actualidad no se encuentran en la ciudad. Para lo cual se planeará un crecimiento de forma gradual y escalonada permitiendo mantener oferta permanente de artículos de ferretería construcción y decoración de buena calidad en el mercado local. El grupo emprendedor está conformado por profesionales en las áreas de istración de Empresas; Olga Lucia Gómez, Jacqueline Muñoz y Mario Germán Buenaventura; quienes tienen experiencia directa en el manejo istrativo y técnico de este tipo de proyectos y muy buena formación en áreas gerenciales y excelentes bases con énfasis en mercadeo y contabilidad. La Ferretería Dismaco requiere de una inversión inicial de $13.500.000, los cuales serán aportados por la socia capitalista y Gerente como producto de un crédito adquirido por ella en el Banco Megabanco. La oportunidad es clara, dado el crecimiento de la ciudad y su sector comercial; condiciones éstas que favorecen el sector ferretero y hacen que el proyecto sea viable y se pueda llevar a cabo. De esta manera se demuestra la viabilidad comercial, técnica, económica, financiera, legal, ambiental y jurídica para la creación y puesta en marcha de la empresa DISMACO.

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1.0 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DISMACO es un pequeño negocio que funciona dentro de una empresa familiar, dedicada desde hace 20 años a la venta de maderas en la zona céntrica de la ciudad de Guadalajara de Buga, cuenta con un amplio local, y ocupa solo un 40 % del total del terreno. Esta ubicado geográficamente en una de las vías arterias principales de mayor comercio en el centro de la ciudad entre los barrios; Sucre, Divino Niño, Santa Bárbara, La Concordia, Ricaurte y San Juanito. Sector en el cual solo existen dos negocios del mismo tipo, los cuales no cubren la demanda total de la ciudad. Esto seria beneficioso para la comunidad ya que la introducción de un negocio de este tipo, que ofrezca nuevos productos que en el momento el mercado no provee, siendo esta una gran ventaja y fortaleza para Dismaco ante la competencia. Logrando así atraer un mercado potencial y mantener el que ya se tiene. Estos barrios según la estratificación de la ciudad están entre estratos 2 y 3, y la suma de sus pobladores es de 31.599 habitantes de la Población total de la ciudad la cual es de: 128.943 habitantes aproximadamente, según el último censo realizado en el país, con una densidad de población de 132 habitaciones por Km2. 1 Según información suministrada por entes gubernamentales de la ciudad, en los últimos años la ciudad ha tenido un crecimiento acelerado, además en estos barrios existen construcciones muy antiguas y se puede notar que los habitantes en los últimos años hacen remodelaciones y mejoras a las viviendas. Observando de igual forma que nacen nuevos negocios de tipo comercial como son: almacenes, tiendas, supermercados, distribuidoras, restaurantes, colegios, etc. Lo que fortalece la vida comercial del sector. El problema principal de DISMACO se concentra en parte en su legalidad, pues teniendo en cuenta que se creo dentro de una empresa ya constituida desde hace varios años no se ha presentado la necesidad de registrarla legalmente, aunque esto no ha sido necesario hasta el momento, con el tiempo puede traer 1

1 Pág web Alcaldía de Guadalajara de Buga. transparencia.gov.co

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complicaciones con la ley que perjudiquen la empresa ya establecida, situación que se debe prevenir. Además, es necesario, dar a conocer a DISMACO, pues así lograra crecer y expandirse en la ciudad y mas adelante, a nivel departamental y/o nacional, adaptándose así DISMACO a la necesidad del desarrollo de Buga.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Es factible diseñar un plan de negocios para determinar la viabilidad de la inversión requerida para la expansión de "DISMACO" y convertirla en una empresa legalmente constituida, en la ciudad de Guadalajara de Buga, siendo que la ciudad en el momento cuenta con empresas que se dedican a la misma actividad y que se encuentra en vía de desarrollo, debido al apalancamiento y aporte nacional?

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1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA En el momento el negocio funciona paralelamente con el depósito de maderas, sin registros legales, ni pago de impuestos. Para llevar a cabo este proceso se necesita una inversión de capital con el cual se cuenta en gran parte para levantar su infraestructura, su planta de bodegas y su planta de inventarios. El objetivo de este estudio es delimitar si es viable hacer la inversión para mejorar el negocio, o seguir funcionando como hasta el momento. El sector de la construcción en la ciudad de Guadalajara de Buga en los últimos años, ha crecido notablemente, lo que conlleva a que necesite autoabastecerse de dicho mercado, sin tener que desplazarse a otras ciudades vecinas como Tulúa o Cali, ciudades que si cuentan con diversidad de negocios que proporcionan productos de este tipo. En los últimos años la ciudad de Guadalajara de Buga viene presentando un crecimiento positivo frente al concepto de urbanización lo que favorece a la ciudadanía, tal es el caso de las urbanizaciones, Los Ángeles, Aures, El Albergue, Ciudadela Comfenalco, Altos de Guadalajara, los Girasoles y Santa Rita, y otras obras de la Constructora Lozada, la instalación en la ciudad del Hipermercado Carrefour, empresa para la cual se han suministrado materiales; los restaurantes de cadena internacional como Hamburguesas el Corral, y la construcción de la nueva Terminal de transportes de la ciudad, con su centro comercial adjunto, y el parque de diversiones Vértigo Park, en el complejo turístico y resort La Estancia2, obra que se esta llevando a cabo con capital proveniente de los Estados Unidos; ubicados estos en todos los puntos cardinales de la ciudad, lo que contribuye al crecimiento demográfico del municipio, ya que Buga cuenta con terrenos aptos para este fin. Gracias a los últimos gobiernos locales se ha permitido en la ciudad la instalación de pequeñas y grandes empresas, lo que significa un punto a favor para Buga siendo esta la ciudad que comunica al interior de Colombia, por estar en la vía al principal puerto del país, el puerto de Buenaventura. ¿Es realmente rentable adecuar un negocio, de este tipo, para una ciudad como Guadalajara de Buga, teniendo la seguridad de que la gente no se desplazará a otras ciudades, buscando mayor economía? ¿Será factible y se amoldará a las necesidades de los clientes? ¿Se podrá tener el equilibrio necesario para este tipo de empresa?

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www.laestancia.com.co

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Con las frecuentes necesidades de los clientes del sector de la construcción, se ve la necesidad de mejorar en Buga dicha empresa. ¿Seria rentable hacer una inversión de capital en esta ciudad para iniciar un negocio de este tipo? ¿Existe la posibilidad de que en el sector de la construcción halla un espacio para la creación de la distribuidora, ofreciendo una opción diferente de consumo a los habitantes de Guadalajara de Buga, que garantice productos de muy buena calidad a bajo costo, además la posibilidad de generar nuevos empleos en la ciudad?

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2.0 JUSTIFICACIÓN Con base a la información obtenida, a través de la Curaduría urbana de Guadalajara de Buga, el Departamento Nacional de Estadística, Planeación municipal y otras entidades oficiales, determinamos que el sector de la construcción tuvo un buen repunte para los años 2003, 2004 y 2005, tomando como relación los datos presentados en los informes de los años 2002 al 20053. Al desagregar este comportamiento se tiene que el metraje de las obras nuevas aumentó de un 32% a un 42% entre los años 2002 y 2004 en los estratos 1 y 2, y en el año 2005 aumento en un 5% más, en el estrato 3 el metraje bajo, Sin embargo en el caso de ampliaciones en obras ya construidas se logra un leve incremento en el estrato 2, notando que del año 2002 al 2003 creció en un 31% sosteniéndose este mismo para el año 2004, y en el año 2005 permaneció estable. En cuanto a modificaciones sobre áreas construidas Tenemos un aumento del 41% al 45% para el estrato dos en los años 2002 y 2003 y del 55% para el año 2005 notando así una tendencia a seguir subiendo. Sumado a esto, en el momento se están instalando en la ciudad, modernas clínicas, con grandes infraestructuras, nuevas universidades, almacenes de cadena etc. Por esto se requiere de una inversión pronta de capital para establecer una empresa dedicada a la distribución de materiales para construcción, que en el momento trabaja anónima bajo una empresa legalmente constituida.

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.Departamento Nacional de Planeación www.dnp.gov.co

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3.0

OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL: Realizar un plan de mejoramiento y viabilidad económica para la empresa “DISMACO” 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: • • •

Establecer un plan de negocios que permita a la distribuidora DISMACO operar con rentabilidad. Desarrollar un plan de desarrollo estratégico que permita la posibilidad de competir en el mercado. Determinar la posibilidad de seguir funcionando en el mismo punto y/o acomodándose en otros locales, con el fin de crecer como empresa dándose a conocer.

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4.0 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO Para efectos de desarrollar el anteproyecto, se tendrán en cuenta las siguientes teorías, dictadas por los mejores es de la historia: •

Frederick Taylor.

Esta teoría consiste en que el hombre esta en la capacidad de producir resultados en cumplimiento de las responsabilidades asignadas, buscando que cada trabajador emplee su conocimiento, su habilidad, su ingenio y su buena voluntad ( su iniciativa ) de manera que brinde su mayor beneficio a la empresa y sus clientes. Esta teoría se utilizará directamente en el proyecto para crear un sentido de pertenencia a los trabajadores de la empresa, y así lograr que la atención al cliente sea la más eficiente en el momento que este lo reciba. •

Jacques Horovitz.

Esta teoría consiste en darle el valor adecuado a la calidad a la hora de prestar el servicio a los clientes, buscando así lograr lealtad de estos para con la empresa, teniendo siempre en cuenta que el cliente consume el servicio en el momento mismo en el que se le ofrece, sin dejar tiempo para corregir errores. Como quien dice, no hay una segunda oportunidad para causar una primera impresión. Todo esto lo que busca es que el cliente se enamore de la empresa, sea fiel a la hora de necesitarla, y recurrir a cualquier tipo de articulo referente a la construcción. Mesoeconomia. “El nivel mesoeconómico es donde el Estado y los actores sociales crean ventajas locacionales a los niveles nacional, regional y local. De particular significancia son: La configuración de una infraestructura material competitiva (sistemas de transporte, comunicaciones y energía) y de políticas sectoriales, sobre todo de políticas de educación-entrenamiento, de investigación y desarrollo –I&D– y tecnología; una política comercial específica y unos sistemas regulatorios (por ejemplo, estándares ambientales y de seguridad técnica) que contribuyan a la generación de ventajas competitivas, (Además de políticas a nivel regional y local). Las istraciones locales, las instituciones de I&D y los

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grupos empresariales locales pueden interactuar para el mejoramiento de la calidad de la localización industrial”.4 Aunque las esferas de acción en la mesoeconomía son amplias, se destacan tres principales: el desarrollo tecnológico, las complementariedades estratégicas de las decisiones de inversión y la regulación de los servicios de infraestructura. Estos temas, junto al funcionamiento de los mercados financieros y aquellos relativos a regulaciones ambientales, constituyen los espacios privilegiados de la mesoeconomía. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN PERSPECTIVA 5

Zaudtke y Amuerman indicaban en 1997 que en los próximos veinte años, alrededor de 15 billones de dólares en activos, pasarían de una generación a la siguiente y que gran parte de esa transferencia ocurrirían bajo la forma de empresas de propiedad familiar. Correa 6 indica que el 75% de las empresas norteamericanas, son propiedad o están bajo el control familiar y que dentro de las 1.000 empresas listadas en Fortune como las mas grandes, el 33% pertenece a la categoría de negocios familiares. Igualmente, este autor manifiesta que los negocios familiares generan aproximadamente la mitad del producto interno bruto de los estados unidos y son responsables de la mitad de los empleos. Nota económica 7 prestigiosa revista económica colombiana, indicaba en 1997, que más del 70% de las 600 grandes empresas de los sectores industriales y comerciales de Colombia, son empresas de familia. Pablo Maas 8 afirma que cerca del 75% de las 100.000 empresas que existen en Argentina son de carácter familiar. The family firm forum 9 indicaba, en 1994, que 175 de 500 compañias mas grandes de fortune, eran negocios de familia, que el 90% de todos los negocios de Estados Unidos eran de carácter familiar, que ellas se comparan con las empresas abiertas al publico en una proporción de 50 a 1 que empleaban alrededor de 50 millones de personas, y que contribuían con el 60 % del PNB producto nacional bruto que en la próxima década transferirían mas de 1 trillón de dólares a sus familiares. Kao 10 indicaba en 1991 que dos tercios de todos los nuevos empleos creados en Canadá provenían de empresas familiares. Lank 11 indicaba, en 1991 que en Gran 4

Pagina Web, Colombia: Estructura industrial e internacionalización. Mesoeconomía parte II. 1967 – 1996. 5 Zaudtke D Amuerman “Empresas de Familia: La siguiente generación” Oficina Eficiente Nº 76 May/Jun 97 (Reproducido de management review 1997) 6 Correa, A (las empresas familiares, la transición clave de la inmortalida, revista abordo Aces. 1997) 7 “Dinastías en alerta, la nota económica, noviembre 4 de 1997” 8 Maas, P, relaciones plásticas, América Economía, # 55 Octubre de 1991. 9 The family firm forum. Saint Louis University 1994. 10 KAO RWY, family management business. Toronto 1992 11 Lank, “enterprises familiares outless must des annes nonante, journal le nouveau Quotidien Suisse, octubre 91”

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Bretaña y en Estados Unidos, mas del 90% de las sociedades eran controladas por empresas familiares y que en Suiza alrededor de un tercio de las 500 empresas mas grandes estaban controladas por familias. En las empresas latinoamericanas por sus tamaños y por las características culturales de nuestra gente, es muy fácil concluir que el papel de la familia en la gran mayoría de nuestras empresas, debe ser supremamente alto y que posiblemente, como lo indica Lozano 12 mas del 90% de nuestras empresas son de carácter familiar. Todos estos hechos que demuestran la importancia de este tipo de empresa, enfrentan otra realidad: la muy baja existencia de programas, cursos, seminarios y asesores en el tema de empresa familiar y la ausencia de investigaciones profundas sobre ese asunto a nivel latinoamericano. Es fácil mirar los programas de formación de es de empresas, o las maestrías y especialización en gerencia y encontrar que el tema de la empresa familiar esta completamente ausente, tal vez ello explica, una vez más, la falta de foco de los programas formativos y la carencia de soluciones efectivas para los problemas de las empresas familiares. ¿Cuáles son esos problemas que ocasionan, según diversos estudios, que solo un tercio de las empresas familiares lleguen a la segunda generación y solo un quinto llegan a la tercera generación. Portafolio 13 diario colombiano, en un editorial de mayo de 2000 indica que “son múltiples problemas que enfrentan las empresas familiares: van desde la competencia de de la familia que ocupan cargos claves que deberían estar en manos de profesionales mejor capacitados, hasta la mezcla de las finanzas personales con las de la empresa. La falta de claridad en las reglas del juego, y la estricta vigilancia de su permanente aplicación, los canales de comunicación, y la relación entre familiares y los demás ejecutivos de la empresa (bien sea como jefes o subordinados) son fuentes frecuentes de conflictos que erosionan la gestión cotidiana de los negocios y otro problema grave que se presenta comúnmente es la involucración SIC de asuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que tienen los resultados empresariales en la unidad familiar. Además, el delicado tema de la sucesión en los puestos de mando y el momento para ponerlo en practica, constituyen motivos recurrentes de conflictos serios que muchas veces terminan en la disolución de una empresa que podría tener un buen desarrollo y cuando las prioridades del negocio se subordinan a los intereses de los familiares accionistas, los días de la empresa están contados. Así pues, todos estos semilleros de riesgos destructores deben ser manejados con particular destreza, no basta tener buenas intenciones (el camino al inferior esta pavimentado con sanos propósitos). Se requiere el uso de herramientas y la aplicación de conceptos que los estudiosos del tema han diseñado con base en las experiencias tanto positivas como negativas. 12

LOZANO; M Descubramos nuestras empresas familiares latinoamericanas, memorias VI congreso latinoamericano sobre espíritu empresarial, Bogotá 1992. 13 Empresas de familia Portafolio, mayo de 2000.

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En esta era de obligatoria modernización para las empresas que aspiran a ser competitivas en un entorno cada vez más complejo y dinámico, se hace indispensable profesionalizar su istración. Las empresas familiares que no evolucionen hacia modelos gerenciales más sofisticados, que no incluyen las posibilidades de contar con profesionales de la familia, idóneos para afrontar los retos del crecimiento rentable, desaparecerán de manos de aquellas que si supieron tomar las medidas del caso oportunamente.

CONCEPTOS BÁSICOS: INFORMACION FAMILIAR AL AÑO 2.005 14 PROMEDIO DE PERSONAS POR HOGAR NUMERO DE FAMILIAS AL AÑO 2005 EN LA ZONA URBANA NUMERO DE FAMILIAS AL AÑO 2005 EN LA ZONA RURAL: ÍNDICE DE NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS: POBLACIÓN CON N. B. I POBLACIÓN EN MISERIA URBANO POBLACIÓN EN MISERIA RURAL

CINCO (5) 23.125 2.895 78.4% (BUENO 22.3% 24.969 HAB. 2.553 HAB.

POBLACIÓN TOTAL MUNICIPIO DE BUGA: 128.943 Habitantes. • •

Población Hombres 62.450 Habitantes Población Mujeres 67.654 Habitantes

POBLACIÓN TOTAL CABECERA DEL MUNICIPIO DE GUADALAJARA BUGA AREA URBANA AÑO 2005. 115.627 Habitantes. • Población Hombres 55.501 Habitantes • Población Mujeres 60.126 Habitantes POBLACIÓN RURAL GUADALAJARA DE BUGA AÑO 2005. 14.777 Habitantes. • Población Hombres 6.949 Habitantes • Población Mujeres 7.528 Habitantes Ampliación de Información Estadística

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Dane

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DE

NACIMIENTOS REGISTRADOS POR NOTARIA AÑO 2000 Notaria Primera 1.850 Notaria Segunda 915 Total 2.765 DEFUNCIONES REGISTRADAS POR NOTARIA AÑO 2000 Notaria Primera 189 Notaria Segunda 243 Total 432 MATRIMONIOS REGISTRADOS POR NOTARIA AÑO 2000 Notaria Primera 189 Notaria Segunda 36 2 Total 551 Indicadores sociales y económicos: SERVICIOS BÁSICOS. Buga dispone de los servicios de energía eléctrica, alcantarillado, teléfonos, hospitales, clínicas, teatros, salas de cine, centros de salud, coliseo de ferias, concha acústica para festivales, estadio, coliseos deportivos, hoteles, bancos, dos proveedores de servicio de Internet, bibliotecas y emisoras. Buga cuenta con su propia Cámara de Comercio que presta los servicios y cumple funciones PÚBLICAS delegadas por el Gobierno Nacional llevando el registro mercantil, el registro de proponentes y el registro de entidades sin ánimo de lucro; y funciones PRIVADAS de representación y vocería de los intereses de los empresarios, y de promoción del desarrollo económico y social en Buga y su área de jurisdicción que comprende: Buga, Guacarí, El Cerrito, Ginebra, Yotoco, Restrepo, Calima – Darién, San Pedro, El Dovio.15

4.2 MARCO CONCEPTUAL Cliente 15

Cámara de Comercio de Buga.

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Persona que tiene la capacidad de participar en la utilización de un servicio especifico de una empresa, buscando que la necesidad que se le presenta en un momento determinado le sea suplida. Satisfacción Medio por el cual el cliente queda contento con la empresa, a la hora de participar en la utilización del servicio de la misma, buscando siempre responsabilidad y eficiencia a la hora de transportar la mercancía. Posicionamiento Reconocimiento que se ha ganado la empresa después de un tiempo de permanecer estables y fuertes en el mercado, logrando alcanzar un status especifico superior de privilegio. Este status le permitirá tener una ventaja competitiva frente a otras empresas del sector que están empezando a posicionarse. Mercado Es un segmento específico del sector al cual pertenece la empresa, y el cual la empresa desde su nacimiento viene atendiendo de una manera eficiente y eficaz. Sector Espacio físico donde se encuentra ubicada la empresa a la hora de prestar un servicio. Además es la localización dentro de un grupo de empresas que pertenecen a ese espacio. Eficiencia y Eficacia Medios por los cuales la empresa busca satisfacer un cliente, siendo rápidos y correctos a la hora de prestar un servicio, pero con la mayor responsabilidad que le merece este, haciendo las cosas bien. Calidad en el servicio Es cumplir a cabalidad con la satisfacción de un cliente en el momento que este deposite su confianza en la empresa, utilizando herramientas y personal adecuado que ayuden a esto. Comercialización

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Es el medio por el cual se le brinda a un producto las condiciones y los medios adecuados, para darlo a conocer en un sector especializado, bajo una demanda especifica. Responsabilidad Social El compromiso de estas empresas es contribuir por medio de la investigación y la evaluación especializada, al desarrollo de un sector eficiente y competitivo, mejorando el impacto socioeconómico y conservando un ambiente productivo, bajo el cumplimiento de proteger el medio ambiente en cada uno de sus procesos. Tiempos y Movimientos Es importante tener control sobre cada uno de los aspectos que intervienen en los diferentes procesos que se ejecutan tanto dentro como fuera de la empresa, además de conocer la logística utilizada para llevarlos acabo. Proveedores Son los encargados de distribuir los suministros adecuados a cada de una de las empresas, para permitirles ejecutar cada uno de sus procesos. Posición Geoestratégica Esta condición le permite a las empresas competir, transportar y proveer el sector demandante con mayor rapidez y cumplimiento.

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Cra. 15 Nº 12 – 81 Buga Valle [email protected] 5. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS PLAN DE NEGOCIOS DISMACO 5.1 ANTECEDENTES: La idea surge de la necesidad de vender materiales para la construcción solicitados por los clientes de un negocio familiar de maderas, en un sector de la ciudad de Buga, donde es difícil conseguir este tipo de productos. Reseña histórica Para hablar del origen de Dismaco primero se debe iniciar hablando de Maderas la 15, que es un deposito dedicado a la compra y venta de maderas ubicado en la ciudad de Guadalajara de Buga, el cual fue fundado el 25 noviembre de 1985 por el señor Luís Enrique Gómez Gómez. El 10 de Febrero de 2003, el propietario y padre de uno de los integrantes de este proyecto, ofreció la oportunidad de crear como legado un negocio con el cual se derivara la actividad, se complementara el negocio, se generaran empleos y dividendos para otros de la familia, sin perjudicar el negocio inicial, antes beneficiando y expandiendo su crecimiento en el mercado local. Con el tiempo surge la necesidad de vender productos para la construcción porque los clientes del depósito de maderas solicitan y plantean las necesidades de su demanda, viendo este punto a favor se tomó la decisión de iniciar el negocio alterno, empezando con pequeñas cantidades de los productos solicitados por la clientela. Este negocio se inicio con un pequeño capital (ahorros de toda una vida) con un valor de $250.000, el cual ha ido incrementando su capital en inventarios satisfactoriamente, contando con gran parte del capital que se necesita para constituir y restaurar legalmente esta empresa llamada Dismaco.

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5.2

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:

5.2.1 ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO PRODUCTO-SERVICIO ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO Este negocio provino de los conocimientos de los procesos comerciales, teniendo en cuenta que existe una tradición en la familia de más de veinte años. 5.2.2 OBJETIVOS DE LA CREACION DEL NEGOCIO Este negocio se crea con el objetivo de satisfacer todas las necesidades que tienen las personas que consumen, todo tipo de materiales para construcción, teniendo en cuenta que a diario se descubre una necesidad nueva y se debe cubrir con el fin de que el cliente quede satisfecho, y no tenga que desplazarse de un lugar a otro encontrando en varios lugares diferentes, lo que puede encontrar en un solo sitio. 5.2.3 TIPO DE EMPRESA Es una empresa comercial. 5.2.4 DESCRIPCIÓN DE SU EMPRESA DISMACO Significa Distribuidora de Materiales para la construcción. 5.2.5. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA. MISIÓN Esta empresa se constituye con el fin de incursionar en el mercado local, proporcionando a todos sus clientes, (maestros de construcción, ingenieros o cualquiera que requiera de nuestros servicios); encontrando en un solo lugar todo lo que esta buscando, satisfaciendo sus necesidades por mínimas que sean, sin tener que desplazarse de un lugar a otro para conseguirlo. VISION Es lograr un buen pocisionamiento en el mercado con el fin de expandir hacia otros lugares de la ciudad y por consiguiente del departamento, obteniendo un buen número de clientes potenciales, que nos hagan crecer como empresa. Una gran ventaja que tiene “DISMACO” es que allí se pueden encontrar gran variedad de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes, además de una excelente calidad y unos precios bastantes favorables. 5.2.6.1 Ventajas competitivas.  Los clientes permanentes.

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 Los canales de distribución. 5.2.6.2 Distingos competitivos.  La ubicación.  La infraestructura. 5.2.6.3 Descripción de la compañía. “DISMACO” Será una empresa con una amplia planta de bodega, la que permitirá levantar una moderna infraestructura con un diseño novedoso estilo Hiperbodega donde el cliente tendrá la posibilidad de acceder directamente a los productos con la posibilidad de tener el articulo en sus manos y conocer la calidad, así tener la certeza de que esta llevando un producto el cual llenara sus expectativas. 5.2.7. UBICACIÓN Y TAMAÑO DE LA EMPRESA La empresa se ubicara en el barrio sucre a pocas cuadras del centro de la ciudad, en un sector prospero para el comercio. Se cuenta con un lote de terreno bastante amplio con 2000 metros2 aproximadamente, que permitirán ubicar estanterías amplias para almacenar existencias suficientes con el fin de satisfacer la demanda del mercado. 5.2.8. METAS DE LA EMPRESA. Corto Plazo:  Pretende iniciar el negocio.  Conocer el mercado total de la ciudad. Mediano Plazo:  Crecer.  Innovar.  Diversificar. Largo Plazo:  Permanecer en el mercado.  Liderar el negocio de las ferreterías.  Alcanzar todos los objetivos trazados. 5.2.9. ANALISIS DE BARRERA DE ENTRADA  Los inconvenientes que se encontraran para iniciar esta empresa se enfoca básicamente en la competencia de los negocios del mismo tipo.

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 La provisión de los artículos para los inventarios. Buga es una ciudad que cuenta con empresas industriales que elaboran los productos que se distribuirán en este negocio.  Los costos por fletes de transporte de las mercancías. 5.2.9.1. Economía de escala. La empresa no fabricara sus productos ya que se dedicara a la comercialización de materiales que vendrán de otras ciudades y su costo no infiere en la economía de producción. 5.2.9.2. Desventajas en términos de a insumos. “DISMACO” Tiene en la mira proveedores que distribuyen a todo el territorio nacional e internacional sus líneas y por lo tanto las empresas que se dedican a este tipo de negocio no dan exclusividad a ningún cliente. 5.2.9.3. Diferenciación del producto. Los productos que se venderán en esta empresa suplirán las necesidades de todo maestro de obra o profesional en la construcción y el punto fuerte de esta actividad será la incursión de novedosos artículos que no son de primera necesidad sino rios que no se consiguen fácilmente en esta ciudad. 5.2.9.4. Necesidades de capital. La inversión inicial de capital para iniciar esta empresa es un punto importante ya que necesita un capital económico, para invertirlo tanto en la infraestructura como en abastecer el negocio de mercancías. Se busca un banco comercial de apoyo a microempresarios o un socio capitalista para ayudar a llevar a cabo el negocio. 5.2.9.5. Costos de cambio. En este caso la empresa se ubica junto a una empresa donde ya se cuenta con un grupo de clientes fijos y se hará la respectiva introducción al mercado de clientes potenciales. 5.2.9.6. a canales de distribución. La empresa no produce mercancías por lo tanto este punto no afecta el negocio. 5.2.9.7. Influencia de las istraciones públicas. El tipo de actividad es de carácter comercial por lo tanto no tiene mayores restricciones para su funcionamiento, los parámetros que se requieren para su aprobación son mínimos o los necesarios para cualquier negocio que cumpla con sus obligaciones tributarias y sanitarias. 5.2.9.8. En entorno del sector. El mercado de esta ciudad en este sector no es muy amplio, ni competitivo. Se diseñaran estrategias para cautivar el mercado que se tiene como potencial, al cual se le dará como valor agregado, los medios de acción a los productos como los domicilios y como fuerte una base de istración de expertos en cada área como albañiles, plomeros, maestros de

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obra, arquitectos, ingenieros civiles, delineantes arquitectónicas, pinturas y decoración. 5.2.10. ANALISIS DE RIESGOS. 5.2.10.5. Riesgos legales. Para esta empresa no existen este tipo de restricciones. 5.2.10.6. Riesgos económicos. En este momento el sector de la construcción atraviesa por uno de sus mejores momentos y en los últimos años se ha sostenido favorablemente.

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6.0 PLAN DE MARKETING La antigua imagen de las pequeñas misceláneas de barrio o cacharrerías donde se consigue de todo, muy conocidas en las ciudades pequeñas en Colombia, se ha visto empañada por la presencia de las grandes ferreterías y almacenes internacionales de cadena especializados como los de la línea HOMECENTER y FALABELLA, que además de contar con un amplio inventario en existencia, organizan una serie de servicios de valor agregado para el cliente: desde clínicas de pintura (de brocha gorda) para principiantes, hasta demostraciones para el uso de nuevas máquinas de construcción. Y toda clase de materiales para que el cliente construya su propio proyecto o simplemente haga sus reparaciones en el hogar sin ayuda de un experto. "Las principales deficiencias de las ferreterías tradicionales se concentran en un mal inventario, al no cubrir las necesidades del mercado. Comúnmente esto se presenta por una mala planeación y por los costos que implican en sí mismo el inventario" o por no realizar inversiones para conocer su propio mercado ni sus necesidades. Esto explica a cualquier pequeño comerciante que el porque hay una deficiente istración de costos, porcentajes de utilidad o estrategias de mercado. Estos negocios que viven al día y que tratan con solo uno o dos proveedores, factor que entorpece su operación, están quedando atrás de manera muy rápida en la carrera en que se encuentra inmersa en este momento las pequeñas y medianas empresas en los países latinoamericanos por ser competentes y alcanzar un buen nivel de desarrollo. Otro de los problemas que se presenta es la capacitación del personal que está en mostrador el cual no está preparado para resolver las dudas de los clientes. En este tiempo, la asesoría al comprador es fundamental". Muchos de los microempresarios del gremio, coinciden en que los principales problemas que aquejan al pequeño y mediano ferretero consisten en mal manejo de inventarios y mala planeación financiera y istrativa. No todas las grandes cadenas ferreteras nacieron poderosas, la mayoría ha implementado una serie de estrategias que han sido claves para abrir la puerta del éxito; partiendo de estas deficiencias encontramos la necesidad de tomar como ejemplo los almacenes antes mencionados y sus estrategias, y tomar como base dicho ejemplo para seguir adelante con la carrera al éxito.

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6.1. ESTRATEGIA COMERCIAL GLOBAL Además de los proveedores que suministran los productos que en la actualidad vende Dismaco a sus clientes al detal, se cuenta una base de datos de otras empresas con las cuales desde ya, se tiene proyectado establecer convenios comerciales directos que proveerán el almacén de los productos necesarios para mantener un stock referente a las necesidades que demanda la ciudad o por lo menos el sector en el que se encuentra ubicado. 6.2

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS

6.2.1. Liderazgo en costos. En la actualidad DISMACO realiza constantemente sondeos para conocer como esta la competencia en lo referente a precios, para mantener estos por debajo de los que el resto del mercado ofrece sin generar perdidas pero ganando clientes, lo que muestra una ventaja competitiva frente a los demás ya que se cuenta con clientes leales y permanentes que son fieles debido a que los precios que se manejan. 6.2.2. Diferenciación. Lo que hará diferente a DISMACO de las demás ferreterías de la ciudad de Guadalajara de Buga, será que, allí el cliente podrá encontrar nuevos productos que probablemente en la actualidad solo encontraría en otra ciudad como Cali o Tulúa y sin pagar mas por ello. 6.2.3. Enfoque. En el momento la mayoría de las familias colombianas en estratos 3,4, 5 y 6 es muy común la preocupación por tener una buena vivienda y un buen estilo de vida, por lo que es muy común encontrar hoy en día, revistas especializadas que explican paso por paso como elaborar un jardín, remodelar un cuarto de labores u oficios, o como pintar su hogar, y en las mismas encontrar la dirección de donde encontrará los productos necesarios para realizar dicha labor. En la actualidad si se pasa por un hipercentro de materiales cualquier día de la semana, preferiblemente los días domingo, se pueden encontrar a dos o tres de una misma familia comprando cada uno su propia lista de materiales para iniciar una remodelación en algún espacio de su hogar. Se pretende que Dismaco en la ciudad de Buga, sea ese lugar donde el cliente sepa que encontrará el material necesario para adelantar su proyecto. 6.3. LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA Sea cual fuere la estrategia genérica diseñada para el lanzamiento de la nueva empresa, ésta debe pasar por la consecución de alguna ventaja competitiva. Se entiende que la ventaja competitiva es cualquier habilidad o capacidad de una

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empresa, que es percibida por los consumidores, y sobre la que se cimentará su participación de mercado. La ventaja competitiva puede surgir a cualquier nivel de la actividad empresarial: a través de procesos tecnológicos (producción), a través de una fuerte imagen de marca (marketing), a través de una estructura de costos mejor que la de los competidores (finanzas), a través de determinadas capacidades directivas (recursos humanos)... Para que la ventaja competitiva sea efectivamente fuente de mayor rentabilidad y de una cuota de mercado ha de reunir, al menos, dos características que consideramos importantes: Sostenible en el tiempo y en consonancia con las condiciones del entorno.

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7.0 EL MARKETING MIX 7.1 EL PRODUCTO O SERVICIO 7.1.1. Necesidades humanas que estamos satisfaciendo. Una de las necesidades básicas del hombre es dar a sus familias una vivienda digna, y DISMACO pretende en la ciudad de Buga, proveer los materiales necesarios para satisfacer estas, suministrándole materiales y productos que no encontrará en otro lugar; y más economía ya que no tendrá que salir de la ciudad para buscarlos. 7.1.2. Características del producto o servicio. El servicio que ofrece DISMACO ha sido hasta el momento muy destacado ya que este es coordinado y dirigido por sus propietarios, cuidando cada detalle en el servicio al cliente, lo que posiciona la empresa en un buen lugar; en este aspecto y le permite continuar vigente y crecer día a día. 7.1.3. Aplicaciones generales y específicas. Nuestro servicio sirve para dar facilidad y satisfacción al cliente de conseguir todos sus productos y a buen precio, y brindando economía ya que no tendrá que desplazarse a otra ciudad. 7.1.4. Imagen que deseamos posicionar. Para cuando la empresa abra sus puertas al público con su nueva imagen, le será muy familiar nuestro nombre y nuestro logotipo, lo que hará recordar inmediatamente al cliente que en ese lugar va encontrar lo que esta buscando. Cuidar siempre la imagen del negocio es el principal interés que todo empresario debe tener. Ciertamente no se espera que una ferretería sea bonita, pero sí que esté limpia y, especialmente, ordenada. Es decir, que los productos se localicen fácilmente; Si se venden tornillos y pinturas, ser congruente con los productos, contar con aparadores en buen estado que permitan el fácil al cliente, eliminar las estanterías destartaladas y las paredes escarapeladas, cambiarlas por paredes claras para que los productos resalten a la vista. 7.1.5. Elementos distintivos del producto servicio. Como característica principal, DISMACO tendrá a disposición de su clientela una base de datos de un grupo de expertos en oficios relacionados con la construcción y obra blanca, especialistas en pinturas, decoración, electricidad e instalaciones de acueductos, albañiles, jardineros y equipos para jardinería, se proyecta manejar líneas de pinturas nacionales de renombre en todas sus gamas, y los asesores en ventas podrán proveer capacitación sobre cada uno de los productos que tenemos.

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7.1.6. Fortalezas y debilidades frente a los competidores. Actualizar inventarios permanentemente. La pequeña y mediana ferretería especializada cuenta con cerca de dos mil artículos, mientras que una general llega a poseer entre 40 mil y 50 mil productos, que aunque pueden ser de la misma familia, son de diferentes medidas y presentaciones. Como solución, se propone detectar los artículos con mayor movimiento para optimizar los recursos en las líneas de mayor demanda. Resulta conveniente tener pocos proveedores y que cada uno maneje varias líneas de abastecimiento. De esta forma será más fácil coordinarse con ellos cuando requieras mercancía. Si se trabajan los pedidos inspirados en el just in time (es decir, que te entreguen la mercancía solicitada en el momento en que la usarás), evitarás la acumulación. 7.1.7. Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas. ANALISIS DOFA FACTORES INTERNOS

FORTALEZA  

FACTORES EXTERNOS 

OPORTUNIDADES  Demanda de los consumidores de materiales para construcción y decoración es creciente.  El sector de la construcción en Buga se

•

•

DEBILIDAD

Clientes antiguos permanentes Terreno apto para el crecimiento del almacén. Facilidades para adquirir las mercancías.



Aprovechar la instalación de nuevas empresas en la ciudad para lograr posicionamiento. Variedad de productos novedosos para desarrollar



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





Otras empresas dedicadas al mismo sector. El tamaño de la empresa en el momento.

Incursionar y posicionarse en el mercado de las ferreterías como pionero de almacén tipo homecenter en Buga. Eliminar Intermediarios en la comercialización. Trabajar









encuentra en su mejor momento. Buga se encuentra en vía de desarrollo.

AMENAZAS . Precios variables, de acuerdo a la oferta y demanda del cemento y similares. Compite con otras empresas que proveen los mismos productos. Cercanía a otras ciudades que tienen buen nivel comercial.

•

alternativas de comercialización para incursionar en el mercado local. Mantener una estructura de costos baja, para dar precios constantes y competitivos.



 



Satisfacer el mercado objetivo ofreciendo variedad, precio y calidad constantes. Establecer alianzas estratégicas con proveedores nacionales para generar poder de negociación en el mercado.



mancomunadamente con otras empresas del gremio. Facilidades por el apoyo a las Pymes por parte del gobierno y la banca privada, como cadena productiva para el desarrollo de ventajas competitivas. Promocionar la nueva imagen de la empresa con los beneficios que esta traerá a la comunidad. Realizar seguimiento constante de la competencia con estudios e investigaciones, para estar a la vanguardia de nuevas tecnologías aplicables a la comercialización.

FUENTE: 16 7.1.13. Productos complementarios que podría generar. Con el crecimiento de la ferretería crecen los inventarios, por ende los nuevos productos y más aún los de las construcciones rápidas como el yeso empleado en la mayoría de las construcciones comerciales en todas las ciudades en Colombia. 7.1.15. Cuales son las características de los cuatro niveles de mi producto. Necesario teja Útil puntilla 16

Discusión y análisis en sesión de trabajo. Los Autores

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Económico Duradero

ladrillo - teja eternit – varillas de hierro

7.2. LA PRODUCCION No hay procesos de producción. 7.2.5. Formas de adquisición de los equipos. Se cuenta con dos equipos de cómputo, y se pretende adquirir un equipo más, comprados de contado. 7.2.6. Entrenamiento necesario para operar los equipos. En el almacén solo se operarán equipos de cómputo, los cuales serán operados por personal que tiene buen grado de conocimientos en programas como office, cg1 bajo red. 7.2.7. Áreas necesarias para la producción. No habrá ningún tipo de producción, este espacio se destinará a la bodega de inventarios. 7.2.8. Requerimientos especiales de localización, sanidad, legales, y técnicos. El local en el momento tiene todas las licencias requeridas bajo el nombre de Maderas la 15. Al registrar la empresa y hacer la inscripción en la Cámara de Comercio de la ciudad, se solicitarán las respectivas certificaciones en la Alcaldía Municipal y demás entes del gobierno como son:  USO DE SUELO FAVORABLE  CONCEPTO SANITARIO  IMPUESTO DE TABLEROS  FUMIGACION Y DESRATIZACION en la Unidad Ejecutoria de Saneamiento Físico. El valor de estos conceptos es suministrado después del registro mercantil al cancelar $1.120.000 del registro mercantil.17  LICENCIA BOMBERIL emitida por el Benemérito cuerpo de Bomberos de Guadalajara de Buga, la cual es liquidada con el pago del último trimestre del impuesto de Industria Y Comercio cuyo valor esta alrededor de $ 18.850. 7.2.9. Que sistemas y equipos de control se requieren. Para iniciar las labores inicialmente se requieren:  Cuatro computadores que soporten y almacenen programas necesarios para llevar el control de existencias.  Un programa contable CG1 en el cual ya se esta operando.  Un servidor para elaborar el back up diario de las operaciones. 17

Benemérito cuerpo de Bomberos de Buga.

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 Un telefax. 7.2.10. Capacitación y adiestramiento especial necesario para los operarios. El personal que labora en el almacén, cuenta con tres años de experiencia, quienes están en capacidad de brindar colaboración a las personas que se contraten para completar las vacantes, quienes deberán tener capacitación en programas operados en computador necesarios para realizar labores de caja y manejo de inventarios en programas de redes como Fox Pro o Windows. 7.3. EL PRECIO Y LAS POLITICAS 7.3.1. La estrategia que utilizará para entrar al mercado. La ferretería tiene establecido desde su creación vender los artículos a precios más favorables que la competencia, esto permitido porque al no tributar impuestos, permitía vender a menor costo y manejar volumen. Se pretende seguir en el mismo camino ya que así se mantuvo permanente relación con los clientes quienes permanecen fieles por los precios. 7.4. LAS COMUNICACIONES Y LAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES 7.4.1. La estrategia de comunicaciones que se utilizará. La publicidad es el factor más importante para todo tipo de negocio, sin considerar el tamaño de este. Los negocios como la ferretería permiten ubicar de avisos publicitarios dentro del mismo, vallas publicitarias de proveedores y volantes que publican programas de descuento en artículos de temporada, ejemplo vender o promocionar impermeabilizantes en época de lluvias, pinturas y herramientas para mejoras del hogar cuando se acercan las fiestas navideñas, ofrecer herramientas eléctricas y artículos para el Día del Padre, y anunciarlas en los medios locales y espacios públicos va a ser uno de los retos de la ferretería. 7.4.2 Como se asignará el presupuesto para desarrollar la estrategia. En toda compañía que se dedique a la comercialización, en sus aparadores habrán artículos de bajo nivel de rotación, estos serán parte de los productos que entrarán a promoción de artículos a bajo costo, y como segunda medida, frecuentemente nuestros proveedores facilitan los medios y los artículos para realizar dichas campañas, con la opción de consignación o retoma, en caso de que los artículos no tengan salida en los inventarios.

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7.4.3 Que medios o canales se utilizarán para las comunicaciones y las campañas de promoción y las razones para ello. Detallar cada una de ellos. 

Creación de un sitio Web para brindar información clara y detallada del proceso de producción, aspectos institucionales de la empresa y productos ofrecidos.



El empaque, el rotulo y la etiqueta serán utilizados como medios para publicitar la empresa y el producto.



Para desarrollar la labor comercial tarjetas de presentación y volantes.



Para generar recordación e identificación de la empresa y sus productos, se obsequiará un video institucional a los clientes en el que se divulgará la filosofía de la empresa.



Se fijará un afiche publicitario que se exhibirá en las oficinas de la empresa con el objetivo de generar recordación entre los visitantes de la empresa.

la empresa diseñará y hará circular

7.4.4 De la mezcla promocional: Publicidad, promoción de ventas, venta o equipo de ventas personal, merchandising, relaciones públicas y patrocinio, comunicación oral referenciada, telemercadeo, cuales utilizaré para promocionar mi producto o servicio y por que.  Promoción por el canal de televisión local.  Difusión por las emisoras que cubren la ciudad y municipios aledaños.  Avisos publicitarios en los dos periódicos que se distribuyen en los municipios de Tulúa, Buga, Darién, San Pedro, y demás veredas.  Volantes ubicados en diferentes almacenes de cadena y establecimientos de comercio que faciliten su colaboración.  Entrega promocional puerta a puerta. 7.4.5. Programa de comunicaciones y promociones con frecuencias y valores en gráfica gantt. Este no ha sido diseñado hasta no abrir puertas con la nueva imagen. En la medida que se lleven a cabo las primeras promociones y eventos, se estudiarán las promociones con frecuencias.

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7.5. LA ESTRATEGIA COMERCIAL 7.5.1. Los clientes que recibirán el mayor esfuerzo inicial. Diversificación y nichos de mercado. Algo preponderante hoy en día en todo tipo de negocio, es la participación e incursión de la mujer en las actividades u oficios del hombre y una ferretería en la que se impartan clases de herramientas y arreglos básicos para mujeres? ¿O una en la que se formen grupos de profesionales de diversas ramas (electricistas, plomeros, pintores, etc.) a quienes se den charlas de actualización en diversos materiales? Enfocar a un determinado nicho de clientes nos permitirá refrescar el negocio y también hacer crecer las ventas. Sin especializarse en un área determinada, pero ofreciendo variedad de productos que necesite para labores manuales, artesanales o del hogar. El servicio es otro factor clave. Además de las clases básicas o los materiales de actualización, se podrá ofrecer entrega a domicilio, flete y un programa de descuentos especiales para clientes frecuentes. 7.5.2. Estrategia para presentar efectivamente nuestra PVB. No se cuenta con el hasta no realizar la apertura del negocio legalmente. 7.5.3. Mecanismos para Identificar clientes arlos Idealmente.

potenciales y las

formas de

 Las bases de datos del departamento de planeación municipal, y la curaduría urbana que acreditan licencias para construcción las cuales permanentemente publican las aprobaciones para las construcciones o las remodelaciones en la ciudad.  Las cajas de compensación que funcionan en la ciudad y promueven la construcción de viviendas de interés social.  Las nuevas constructoras que se encuentran adelantando proyectos de urbanización. Datos suministrados por el DANE facilitan y ponen al mercado las ofertas de las empresas que iniciarán construcciones y las empresas que harán la financiación de vivienda.

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Según el último reporte del Dane, el año pasado las ventas de los grandes almacenes e hipermercados del país ascendió a $13,1 billones, cifra que representa un 4,33% frente a 2003, que reportó ingresos totales a $11,9 billones. El estudio, que incluye los 14 grupos de mercancías, muestra que los Alimentos y las Bebidas no alcohólicas no fueron la prioridad de los consumidores colombianos a la hora de hacer las compras. Por lo que este sector se ubicó en los últimos lugares con el 1,54%, muy cerca de los dos últimos grupos Muebles y equipos de oficina con un crecimiento de 1,45% y Productos de uso doméstico con 0,95%. El primer lugar en crecimiento lo ocupa Muebles y Electrodomésticos con un incremento en las ventas superior del 16%, seguido del sector Ferreterías. Según los expertos, la reactivación de la construcción el año pasado pudo haber estimulado el comercio de este tipo de artículos. 7.5.4. Políticas motivacionales para el equipo de ventas. Como política de fijación de salarios, los empleados que se contraten para formar el equipo de ventas se les asegurarán el pago del salario mínimo legal vigente, y como bonificación adicional comisiones del 1% en las ventas facturadas a su código, y serán canceladas en la quincena siguiente a la liquidación reflejada por el departamento contable. Adicional a esto se cancelará en la primera quincena del mes de junio del año en vigencia, una quincena adicional a la prima legal, y la misma suma en la primera quincena del mes de diciembre, adicional a la prima de diciembre. 7.5.5. Estrategias de penetración territorial. El Gobierno considera que la construcción, que en los tres últimos años ha sido el motor de la economía y del empleo, especialmente por el comportamiento de la edificación, en el 2005 lo que mantendrá la dinámica positiva, jalonada principalmente por la vivienda de interés social. 7.5.6. Estrategias de servicio al cliente. Mentalidad: Buen Producto, Buena Presentación, Buena Calidad, Buena oportunidad. Mentalidad: 0 errores Mentalidad Manejo de quejas y reclamos.

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Mentalidad: Reparar y Compensar Congruencia Imagen del Producto e Imagen del Servicio. Mentalidad: Toma de Decisiones Acertada y rápida Mentalidad: Aprovechamiento del Empoderamiento recibido Escuchar: Qué es lo que más les dificulta escuchar. 7.5.7. Términos de las garantías. Las que nos confieren los proveedores para ofrecer, los artículos de ferretería tienen ciclos de vida muy largos y los materiales son rígidos y duraderos, lo que garantiza que los reclamos por defecto serán muy esporádicos. 7.5.8. Mecanismos de excelencia de atención al cliente. Como se estructurará este servicio. Ya se ha implementado como estrategia proporcionar al la atención necesaria para su completa satisfacción, antes se habló de alianzas estratégicas con otros almacenes para conseguir el producto o articulo que el cliente necesite. 7.5.9. Políticas De Cobros. Los que se emplean en este momento, como pago contra entrega y crédito a 30 días según el tipo de crédito que tenga en cliente. •

Buscando facilitar el proceso para realizar pedidos los clientes podrán agilizar está operación vía telefónica o por correo electrónico.



El servicio posventa se realizará a través de llamadas telefónicas confirmando la entrega satisfactoria del producto y se recibirán a la vez sugerencias para el mejoramiento del procedimiento y del servicio.



Se creará una base de datos para los clientes, quienes serán codificados y se les realizará un seguimiento constante que permita determinar su perfil, medir el nivel de satisfacción con el producto y sus hábitos de consumo.

7.5.10. Valores agregados deseados por el cliente. Como valor agregado, se brindará la asesoría necesaria en caso que el cliente lo solicite para el uso del producto, por expertos que estén en capacidad para cada caso.

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7.6. LA UBICACIÓN Y LA LOGISTICA. Se esta elaborando un plano con ayuda de un ingeniero civil y un topógrafo, después de realizar el estudio del terreno, y la autorización de licencia por parte del departamento de Planeación Municipal y la Curaduría Urbana. 7.6.1. Donde serán las instalaciones principales de la empresa. En la dirección donde actualmente funciona Cra 15 Nº 12 - 81, cuando se adecue el terreno, se abrirá en la misma dirección. 7.6.2 Donde se ubicarán las oficinas sucursales. Por el tamaño de la ciudad y su población, no contará con sucursales, a futuro se planea abrir en Tulúa o Palmira.

7.6.3. Como será la distribución de la planta y las oficinas.

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7.6.4. Cuales canales de distribución se usarán y porque. La cadena de distribución solo será en el almacén por la apertura del negocio cuando se logre posicionamiento, se ampliará la cadena. 7.6.5. Como serán los métodos de despacho y transporte. Entrega en punto de venta, y despacho puerta a puerta contra pedido. 7.6.6. Cual será la estrategia logística (almacenaje y transporte a clientes). Una vez cancelado en caja se iniciará el proceso de entrega donde el cliente los solicite, en cualquiera de los vehículos de la ferretería sin costo alguno. 7.6.7. Cuales serán las políticas de inventarios. El abastecimiento del negocio se realizará con una buena planeación de compras, acorde con los movimientos de ventas mensuales de las líneas de producción que se manejarán cotidianamente y por temporadas. Deben establecerse los máximos y mínimos que permitirán tener en existencia el producto necesario sin saturar la bodega. Es importante evitar las compras inducidas por descuentos atractivos. Aunque en apariencia pudieran ser un movimiento interesante, no se debe adquirir productos si no se tienen claras las líneas más fuertes de ventas. Se debe evitar el exceso de inventario para negocios pequeños es mas rentable tener pocos productos y mucha variedad, así se tendrá control y conocimiento de las bodegas.

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8.0 LA ORGANIZACIÓN 8.1. COMO SERÁ LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La dirección istrativa de medianas y pequeñas empresas es dirigida principalmente por su fundador, pero es posible y deseable que estas responsabilidades istrativas sean compartidas con personas que tengan la preocupación adecuada, además de haber considerado variables como el tamaño y expansión del negocio, sueldos y salarios y actividades a desempeñar. por ello, en la decisión tomada para la formación del equipo de istración se consideraron las variables mencionadas y la estructura organizacional que se propone para la expansión de DISMACO. DEFINIR CUALES SERÁN LOS CARGOS Y SUS RESPONSABILIDADES El general debe poseer grado de formación mínima universitaria, preferentemente licenciado en istración de empresas o afín. Con una experiencia mínima de tres años en puestos gerenciales. Excelente desenvolvimiento oral y escrito. Esta persona será la encargada de supervisar el buen funcionamiento de la empresa, realizar la correcta planeación estratégica, desarrollar nuevos proveedores, Expondrá la posibilidad de crear nuevas divisiones para la expansión de DISMACO y en general del reclutamiento, incentivos y selección del personal. No percibirá sueldo, debido a que se propone sea alguno de los socios y se contempla entre la repartición de dividendos. El contador debe ser titulado en la licenciatura de contaduría pública, finanzas y contaduría o afín. Trabajar en un bufete establecido o independiente. Entre sus obligaciones se encuentra el llevar a cabo la coordinación y control del registro contable de todas las operaciones que se realizan en DISMACO, a fin de garantizar que la información financiera contable refleje la situación de la empresa, supervisar y controlar el registro del ejercicio del presupuesto del centro con el fin de proporcionar información oportuna, que permita una adecuada toma de decisiones, supervisar el pago de las obligaciones fiscales ante proveedores de bienes y servicios, para asegurar el cumplimiento de los compromisos legales ante las organizaciones gubernamentales y proveedores, proporcionar y Controlar la

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información requerida para instancias de control tales como auditoria interna, para facilitar el desarrollo de los procedimientos de revisión y crear políticas crediticias para así poder atraer más clientes.

El responsable del almacén, logística mercadotecnia y ventas debe poseer un grado mínimo de licenciatura. Será el encargado de dirigir las actividades de promoción y publicidad de DISMACO, definir si se manejaran otras marcas o productos, y dirigir las actividades de ventas a través de descuentos, rebajas o algún nuevo incentivo para el cliente. Rediseñar la imagen empresarial. También se encargará de coordinar la logística, además de mantener en orden los inventarios que se manejen. Los encargados de mostrador deben tener como requisito básico la escuela secundaria concluida o algún diploma certificado por instituciones para la capacitación del trabajo. Preferentemente tener experiencia en el área de ventas. Buen desenvolvimiento oral. Facilidad para relacionarse con las personas, ser persuasivo. Se encargaran de realizar ventas de mostrador. El cajero deberá tener escolaridad concluida a nivel preparatorio o algún diploma certificado por instituciones para la capacitación del trabajo. Tener experiencia en el puesto. Se encargará de cobrar por los bienes vendidos y reportara diariamente las ventas a su gerente, además de hacer reportes quincenales relacionados con el funcionamiento de su puesto. CUAL SERÁ LA POLÍTICA DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL • Todo personal que sea contratado, deberá reunir los siguientes requisitos: 1. Contar con los conocimientos y habilidades que se requiera. 2. Presentar examen psicométrico. 3. Presentar examen médico. 4. Participar en un proceso de inducción. CUALES SERÁN LOS VALORES DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL  Integridad moral  Capacidad de Liderazgo

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 Adaptación de trabajo en equipo COMO SE HARÁ EL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de reclutamiento que se pretende realizar en esta empresa es a través de programas de promoción de información sobre vacantes, interno y externo. Externamente para el inicio de las operaciones se pretende reclutar de la siguiente manera:  Espontáneos  Referencias de otros empleados  Publicidad  Instituciones educativas Internamente, de la siguiente manera:  Información sobre vacantes internas  Empleados que se retiran El proceso de selección de personal inicia a través del correcto análisis de solicitudes de empleo. En segundo lugar, se aplicaran test de personalidad y habilidades para identificar a candidatos idóneos para el puesto deseado. El tercer paso será concertar una cita con el general el cual seleccionará a los candidatos idóneos para el puesto. En el cuarto paso, se corroboraran los datos y referencias que la persona haya dado. En el paso cinco y seis se concertar una entrevista con el gerente quien hará una descripción realista del puesto. Por ultimo, se tomara la decisión de contratación o retroalimentación de reclutamiento para DISMACO. CUAL SERÁ EL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO Al inicio de las operaciones, la capacitación que se le brinde al empleado será a través de instrucción directa del gerente con el fin de optimizar recursos con los que se cuente y con las ventajas de interacción, participación, repetición, transferencia y relevancia de información que éste pudiese darle al asesor de ventas.

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Posteriormente, se planea que el personal reciba conferencias y capacitaciones con especialistas, también asistiendo a foros y seminarios de ventas, que dicta la ciudad a través de la cámara de comercio y el servicio nacional de aprendizaje SENA. También se pretende capacitar a los empleados a través de vídeos y reuniones de grupo que brinden retroalimentación entre los participantes. CUALES SERÁN LAS POLÍTICAS EN LA ISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS Se pactarán salarios acorde al cargo, los directivos obtendrán utilidades a fin de cada periodo, y el resto del personal de acuerdo al cargo y al grado de importancia de su trabajo, en el área de ventas los empleados tendrán el mismo sueldo mas incentivos a las ventas representadas en comisiones, para generar confianza en cada uno de ellos y así motivarlos a realizar su labor con esmero y por ende mantener un buen clima organizacional. COMO SERÁ LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En forma directa se realizarán monitoreos a cada uno de los empleados, teniendo en cuenta actitud, disposición, trabajo en equipo, entusiasmo y principalmente midiendo su nivel de productividad reflejado en las ventas. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:  Estándares de desempeño  Mediciones de desempeño  Elementos subjetivos del calificador. CUAL SERÁ EL MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS RELACIONES CON EL ESTADO Y LA HACIENDA PÚBLICA. (IMPUESTOS, PERMISOS ETC.)  Escritura de constitución de la sociedad Ltda.  Registro mercantil.  Industria y comercio.  Bomberos.

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 Alcaldía.  Dian.  Avisos y tableros.  Uso de suelo.  Concepto sanitario.  Fumigación. La escritura pública se radicará en la notaría primera de Buga. Seguido de esto se hará la matricula en la Cámara de Comercio de la ciudad de Buga, esta expedirá el certificado de constitución del negocio que se renovará cada año antes del mes de marzo. La empresa se debe matricular en la Alcaldía municipal de la ciudad, para recibir la acreditación como comerciante para lo cual se deberá cumplir con las exigencias que se mencionan anteriormente, y de acuerdo a las exigencias de salubridad e higiene y adecuación del terreno, se expedirán las respectivas licencias y aprobaciones para el funcionamiento de la empresa. Como todo establecimiento de comercio, debe contar con el concepto del cuerpo de bomberos sobre la seguridad en sus instalaciones, para el caso de Buga se solicitará la visita de inspección por parte del Benemérito cuerpo de Bomberos ubicado en la calle 1 Nº 12 - 03 y cumplir los siguientes requisitos: Como es apertura de negocio se debe presentar el certificado de inscripción en el registro mercantil de la cámara de comercio, luego de la visita se debe comprar el extintor que este recomiende y así se aprobará la licencia bomberíl. Para la renovación se debe presentar la declaración del último pago bimestral de industria y comercio del año inmediatamente anterior el valor se calculará de acuerdo al monto del impuesto. Requisitos para garantizar la seguridad y salubridad pública Con el fin de garantizar la salubridad y seguridad pública, se establecen los siguientes requisitos especiales.

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 Cumplir con todas las normas referentes al uso del suelo, intensidad auditiva, horario, ubicación y destinación expedidos por la autoridad competente del respectivo municipio.  Cumplir con las condiciones sanitarias y ambientales, descritas en la legislación vigente sobre la materia.  Cumplir con las normas vigentes en materia de seguridad.  Finalmente se exige que dentro de los 15 días siguientes a la apertura de un establecimiento su propietario o comuniquen tal hecho a la oficina de planeación del distrito o municipio correspondiente. CUALES SERÁN LAS OBLIGACIONES FISCALES SEGUROS ETC

Y PARA FISCALES,

 Prestaciones sociales  Cesantías  Intereses sobre cesantías  IVA  Retefuente  Impuesto a la renta  Aportes parafiscales Todo empleador, que tenga uno o más empleados permanentes, debe efectuar, mensualmente, los llamados aportes parafiscales destinados a entidades como las cajas de compensación familiar, el SENA y el ICBF. El valor de esos aportes se liquida sobre la nómina mensual y debe ser pagado por intermedio de la caja de compensación familiar a la cual se encuentra afiliada la empresa. Su valor se debe pagar dentro de los diez primeros días de cada mes y correspondiente al 9% de la nómina mensual, la cual se distribuye de la siguiente manera: para las cajas de compensación familiar el 4%, al ICBF el 3% y para el SENA el 2%.

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La afiliación la hace el empleador a la caja de compensación que elija el empleado, diligenciando para el efecto un formulario de afiliación. CUAL SERÁ EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN

DI SM ACO LTDA. ORGAN I GRAM A GEN ER AL GERENTE CONTADOR

VENDEDOR

MENSAJERO

Gerente General, el cual esta a cargo de la istración, el control y operación de la empresa y será ocupado por Olga Lucia Gómez, de Empresas. Las funciones Específicas de este cargo son: 1. Coordinar los equipos de trabajo 2. Orientar la dirección de la Empresa en sus diferentes áreas. 3. Definir y Planear las metas y Objetivos a largo, mediano y corto plazo. Jefe de Recursos Humanos, la persona responsable de esta área será Mario Germán Buenaventura, de Empresas con experiencia en el manejo del Talento Humano en las Organizaciones; entre sus funciones se encuentran: 1. Realiza el proceso convocatoria y selección, inducción adiestramiento y capacitación en cuanto al uso de BPA. 2. Responsabilizarse de las relaciones laborales, encargándose de que sean cordiales y Respetuosas. 3. Planea y define las metas de esta área.

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4. Elabora los contratos de todo el personal de acuerdo a las normas del país. Jefe de Mercadeo, esta área estará a cargo de una a de Empresas; Jacqueline Muñoz quien tendrá las siguientes funciones: 1. Elaborar estrategias de promoción, publicidad y ventas para difundir de manera rápida el producto, planear el sistema de distribución. 2. Determinar las políticas de precio. 3. Definir y elegir el mercado meta 4. Interactuar con los clientes para establecer un punto de o con la empresa. 5. Planear y definir las metas de este departamento. 6. Informar sobre las ventas al departamento de Contabilidad y Finanzas. Jefe de Contabilidad y Finanzas, estará bajo la dirección del Gerente General quien se encargará de las siguientes funciones: 1. Efectuar el pago de Impuestos y trámites legales. 2. Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras. 3. Realizar comparaciones con períodos anteriores y realizar proyecciones financieras. 4. Planea y controla todas las actividades contables y financieras de la empresa. 5. Asesorar en la toma de decisiones económicas. 6. Determinar el flujo de efectivo para operaciones de producción. Y determinar gastos variables y fijas. Contador Este será contratado por honorarios y laborará dos veces por mes; su función será: presentar los registros de diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados financieros a presentar e indicadores financieros. Estará al tanto de las nuevas leyes fiscales El cajero y el equipo de ventas se reclutarán las personas necesarias para desempeñar los cargos.

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9.0 LA DIRECCION Y LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 9.1. CUALES SERÁN LOS MEDIOS DE INTEGRACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN (ISTRATIVA, COMERCIAL, PRODUCTIVA) Desde su creación, los dos empleados del negocio, han mantenido estrechos vínculos y excelentes relaciones con los empleados del depósito de maderas que la ha amparado hasta el momento, se busca que al crecer el negocio, crezcan sus valores y sus fortalezas, en el proceso de contratación, se tendrán muy en cuenta en el proceso de selección, escoger personas que posean valores morales y de compañerismo, que permitan mantener un buen clima laboral y trabajo en armonía, que crezcan en la medida que la empresa crece. 9.2. CUALES SERÁN ORGANIZACIÓN

LOS

VALORES

CORPORATIVOS

DE

LA

 La transparencia y Honestidad  El servicio al cliente  La calidad en nuestros productos y en el servicio que ofrecemos  La creatividad e innovación  La productividad

CUAL SERÁ LA FILOSOFÍA Y EL ESTILO QUE ASUMIRÁ SU DIRECTOR El director de esta empresa deberá asumir la posición de líder, y con esto conocer cada una de las áreas de trabajo, debe ser una persona comprometida, con muchos valores humanos para tomar las directrices de la empresa, contará con una filosofía emprendedora de liderazgo, compromiso con la empresa en todo sentido, tomando en cuenta a cada uno de sus empleados ya que estos determinan la parte interna de la empresa, y aunque esta a cargo de esta; mas que un superior será un ejemplo a seguir para los empleados.

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9.4. CUALES SERÁN LOS CARGOS DE LA RESPONSABILIDADES La alta dirección estará a cargo de:

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ALTA DIRECCIÓN Y SUS

Gerente: propietario quien estará a cargo de la planificación, organización y control de la empresa. : Quien se encargará de velar por mantener los recursos necesarios para lograr las metas de ventas y a su vez de divulgar la promoción de estos en el mercado. Contador: Quien se encargará de llevar los registros contables y a su vez reportar las operaciones transacciones y obligaciones ante las autoridades del gobierno 9.5. COMO Y DIRECTIVO

POR QUIENES ESTARÁ

COMPUESTO EL

CONSEJO

El consejo directivo esta compuesto por un gerente y un socio capitalista. QUIENES CONFORMARÁN EL EQUIPO ASESOR Los vendedores de mostrador. 9.7. Cuales serán los planes de integración y las alianzas que la organización deberá afrontar en el corto, mediano y largo plazo. A corto plazo se espera que la empresa, se ponga al nivel de las grandes ferreterías de buga, incursionando en el mercado y compitiendo con ellas para así posicionarse como una grande ferretería, en donde se le suministre al cliente lo que el necesita.

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10.0 EL CONTROL A LA GESTION 10.1. DEFINIR EL NIVEL DE CALIDAD QUE ASUMIRÁ LA ORGANIZACIÓN EN SU OBJETO SOCIAL. (ORIENTARÁ SU CALIDAD HACIA NORMAS ISO Y LAS NORMAS INTERNACIONES PROPIAS DE LA GLOBALIZACIÓN) NORMAS ISO 9000 Y 14000. “Normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. 10.2. DEFINIR CUALES SERÁN LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO EN CADA UNA DE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN Métodos Para El Establecimiento De Estándares Hay tres métodos, pero no se puede emplear uno sólo a todas las áreas: 1. Desarrollar datos estadísticos normativos, de las fuentes internas y externas. 2. Apreciar los resultados a la luz del juicio y la experiencia. 3. Desarrollar estándares o patrones técnicamente elaborados. Estándares Estadísticos Están basados en análisis de experiencias pasadas; los datos pueden ser extraídos de los propios archivos y registros de la empresa, lo cual refleja una experiencia pasada y es útil en la fijación de estándares de ejecución y actuación en algunas áreas. La estadística particular seleccionada indicará el promedio o punto especifico por encima o por debajo del punto medio. Revisión Interna

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O revisión operacional representa la apreciación regular o independiente de las operaciones contables, financieras y otras de un negocio. Involucra generalmente la apreciación de las operaciones al comparar los resultados reales contra los planeados. Observación Personal Es la manera en la que se desarrolla la función de operación del control.

10.3. DEFINIR EL NIVEL DE UTILIZACIÓN DEL BENHCMARKING COMO PUNTO DE REFERENCIA EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES El nivel de utilización del Benhcmarking para Dismaco es el Benchmarketing competitivo, el cual suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta. Esta matriz se utiliza para conocer las: • • • •

Debilidades Amenazas Fuerzas Oportunidades

Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa. BENHCMARKING Es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. La evaluación del Benhcmarking se deriva de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño. Los pasos del Benhcmarking incluyen la identificación de lo que habrá que compararse, después se selecciona a quienes muestran un desempeño superior, luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da ocasión a la realización de acciones correctivas.

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FACTORES CLAVES DE EXITO Precio. El precio es valor que se le da a un producto o un servicio ofrecido por una organización o empresa especifica. Los dos determinantes principales del precio son los costos de producción y la competencia. Atención al cliente. Consiste en la realización de un trabajo específico dirigido a un cliente, el cual paga por obtener un servicio o articulo definido. Los servicios deben diseñarse y ofrecerse de forma que satisfagan las necesidades de los clientes. Calidad. Toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. Capacitación. Las capacitaciones profesionales se desarrollan en instituciones especiales y en escuelas técnicas especializadas en actividades concretas, buscando mejorar los niveles de habilidad para trabajar con nuevas clases de maquinarias y procesos productivos de la organización; Además es frecuente que las capacitaciones profesionales se presenten en las escuelas técnicas y lugares de trabajo. Garantía. Es un mecanismo que permite a toda empresa proteger o asegurar el compromiso de que una determinada obligación será cumplida en tiempo y forma. Sentido de pertenencia. Implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Innovación en el servicio. Consiste en el cambio constante que toda empresa hace a sus productos y/o servicios para así obtener la fidelidad de sus clientes, además de conquistar nuevos; teniendo en cuenta la ventaja competitiva que va a tener sobre otras empresas de su sector. Posicionamiento en el mercado. Es el reconocimiento que toda empresa se merece y alcanza luego de permanecer mucho tiempo en un mercado, luchando y manteniéndose como una de las mas competitivas de su sector.

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Espacio físico. Son las amplias y funcionales instalaciones que presenta toda empresa, a la hora de desarrollar sus actividades y almacenar productos fabricados dentro y fuera de la misma. Ubicación geográfica. Es el punto estratégico donde toda empresa presta sus servicios y/o productos a clientes. Teniendo en cuenta que esta ubicación le permitirá competir mano a mano con otras empresas de su sector. Presentación personal. Es la dotación de implementos que toda empresa debe darles a sus empleados para el desarrollo y protección a la hora de desarrollar sus actividades dentro de esta, buscando así prestar un servicio ágil y oportuno a sus clientes. Higiene. Es el proceso mediante el cual se utilizan todos los implementos necesarios de aseo, los cuales les permiten a los empleados mantener una presentación óptima personal; además de la limpieza del parque automotor utilizado para desarrollar las diferentes actividades de la empresa. Organización istrativa. Es la disposición que toda empresa tiene de sus procesos productivos definidos, los cuales les permite a estas tener metas claras, teniendo en cuenta que el orden jerárquico no es tan importante, pasando a ser informal y cuya comunicación directa permite una mejor relación jefe - trabajador. Compromiso y responsabilidad. Son actitudes que todo trabajador de una empresa debe tener para con esta y sus funciones, para así prestar un mejor servicio dentro y fuera de la misma, buscando siempre cumplir a cabalidad con lo propuesto por la empresa, y pensando que el cliente debe terminar totalmente satisfecho con dicho servicio. ANALISIS DEL BENCHMARKING EMPRESAS COMPETIDORAS AGOFER LTDA AGOFER es una empresa líder en la comercialización de diversos materiales orientados a la construcción y a la industria metalmecánica en general. Por más de 40 años ha formado una tradición basada en la calidad y los buenos precios, convirtiéndose en uno de los principales distribuidores de las fábricas y siderúrgicas nacionales. Como distribuidor tradicional de productos nacionales, hoy en día AGOFER es uno de los mayores distribuidores de las principales fábricas de productos de acero y

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derivados del acero como son: ACESCO (El mayor transformador de acero del País), Diaco S.A., Tubos Colmena, Acerías Paz del Río, Proalco, entre otras. La empresa Agofer tiene unos parámetros de trabajo basados en valores como: Honestidad, laboriosidad (trabajo duro), austeridad (sencillez), cumplimiento. Cuenta con un equipo de ventas idóneo y capacitado para atender a cada cliente de manera personalizada en sus necesidades específicas, tanto en las instalaciones de la empresa, como también por vía telefónica. Además presta el servicio de cálculo y diseño de cubiertas, entrepisos, etc., sin costo alguno. Está dotada de maquinaria especializada para mover los materiales pesados con agilidad, otorgando un despacho oportuno. Y cortar los materiales a la medida que el cliente necesita a muy bajo costo y gran rapidez. Puentregrúas y montacargas. Cuenta con amplias zonas de parqueo. Cuenta con servicio a domicilio, transportando la mercancía a muy bajo costo dentro del perímetro urbano de cada sucursal. Tiene una gran gama de productos para uso estructural, para la construcción, para Uso agropecuario, para ornamentación. Tiene sucursales, ubicadas en zonas estratégicas del país, brindando un completo cubrimiento al territorio nacional; Cali, Bogotá, Pereira, Buga, Cartagena, Santa Marta, Armenia. FERRETERIA MASTER Fue fundada en septiembre de 1959, dedicada a la comercialización al por mayor y al detal de productos para los sectores de la construcción – obras de infraestructura: vial, urbana y de vivienda; decoración y remodelación, industria y agroindustria. Tiene como política de calidad, el compromiso de satisfacer las expectativas de sus clientes al detal y mayoreo mediante la disponibilidad y variedad de artículos, la entrega oportuna de mercancía y precios competitivos. Contando con un equipo humano competente y comprometido, infraestructura adecuada y proveedores calificados. Cuentan con una gran variedad de productos, con un surtido con más de 10.000 referencias. Más de 50 distribuciones directas de fábrica. Moderno sistema de atención automatizada. Y novedoso sistema de autoservicio.

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Distribución mayorista a todo el departamento del Valle del Cauca y norte del Cauca. Adicionalmente cuenta con 68 personas capacitadas y 6 carros para la entrega de la mercancía en los sitios destinados para brindarle una mejor atención al cliente.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO FACTORES CLAVES DEL EXITO Calidad Atención al cliente Precios Innovación en el servicio Posición en el mercado Capacitación Garantía Espacio físico Ubicación geográfica Presentación personal Higiene Organización istrativa Sentido de pertenencia Compromiso y responsabilidad TOTAL

PESO VALOR 10% 0,10 5 5% 0,05 4 8% 0,08 3 10% 0,10 4 8% 0,08 2 10% 0,10 3 7% 0,07 4 5% 0,05 3 5% 0,05 4 5% 0,05 5 5% 0,05 4 10% 0,10 4 7% 0,07 4 5% 0,05 5 100% 1,00

DISMACO VALOR SOPESADO 0,5 0,2 0,24 0,4 0,16 0,3 0,28 0,15 0,2 0,25 0,2 0,4 0,28 0,25 3,81

Fuente: Grupo investigador

VALORACION 1. Deficiente 2. Regular 3. Bueno 4. Muy Bueno 5. Excelente

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AGOFER VALOR VALOR SOPESADO 4 0,4 3 0,15 4 0,32 3 0,3 5 0,4 4 0,4 4 0,28 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,3 2 0,14 4 0,2 3,44

MASTER VALOR VALOR SOPESADO 4 0,4 3 0,15 5 0,4 4 0,4 5 0,4 3 0,3 4 0,28 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15 4 0,4 3 0,21 5 0,25 3,69

10.4. DEFINIR LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA PARA LAS ÁREAS COMERCIAL, PRODUCCIÓN Y ISTRATIVA DE LA ORGANIZACIÓN Cuando los auditores examinen los procesos de auditoria interna deberán evaluar aspectos tales como: - las competencias necesarias para la auditoria y aplicadas a ella; - el análisis de riesgo realizado por la organización (si existe) en la planificación de las auditorias internas; - el grado en que la dirección esta involucrada en el proceso de auditoria interna; - las directrices proporcionadas por ISO 9000 y 14000, y - la forma en que la organización utiliza el resultado del proceso de auditoria interna para evaluar la eficacia de su SGC y para identificar las oportunidades de mejora. Es necesario que un auditor: Evalúe el enfoque de la organización para identificar las áreas críticas así como otros parámetros; Por ejemplo, si la organización ha identificado:  sus procesos que son críticos para la calidad del producto,  sus procesos complejos o aquellos que necesitan atención especial,  sus procesos que necesitan validación,  sus procesos que necesitan personal calificado, 

sus procesos que necesitan monitoreo estrecho de los parámetros del proceso,



sus actividades de monitoreo y medición que requieren calibración y/o verificación frecuente,



sus actividades y procesos que ocurren en múltiples sitios y/o que son una labor intensiva, etc.,



procesos en los cuales se han presentado problemas o que están en

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riesgo. 10.5. DEFINIR LOS NIVELES DE COMPORTAMIENTO ACEPTABLES DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS RIESGOS RECONOCIDOS DEL NEGOCIO Un gran riesgo con el cual nos podemos encontrar es el caso de que queramos obtenerle todo al cliente, que aunque esto es satisfactorio para él, si no estamos actualizados nos podemos encontrar con un inconveniente ya que no obtenemos el punto de equilibrio adecuado. Otro caso de riesgo lo podemos tener con el cemento, que si anteriormente sus costos bajaron satisfactoriamente para el sector de la construcción en este momento ah tenido un alza bastante considerable, teniendo a subir más. 10.6. DEFINIR LAS PAUTAS A SEGUIR EN LAS ETAPAS HACIA EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y COMO MONITOREAR EL COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIÓN HACIA SU CUMPLIMIENTO. En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos, al aumentar el nivel de venta se obtiene utilidad, y al bajar se produce perdida. Se deben clasificar los costos: Costos fijos: son los que causan en forma invariable con cualquier nivel de ventas. Costos variables: Son los que se realizan proporcionalmente con el nivel de una empresa. Formula para calcular el punto de equilibrio V= CF+ CV V= Nivel de equilibrio en ventas de dinero o punto de equilibrio CF= Costos fijos en dinero no modificados de acuerdo al nivel de ventas CV= Costos variables modificados en función del volumen de ventas.

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 Es necesario mantener una base de datos estadísticos provenientes de: Planeación municipal, Curaduria urbana entre otras instituciones que poseen esta información actualizada y confiable, además se realizarán seguimientos periódicos de los precios de la competencia. La política es mantener volúmenes y calidad constantes que permitan mantener y controlar precios.  El punto de equilibrio lo alcanza la empresa en el primer año cuando vende $48.395.380 Y el equilibrio del proyecto se alcanza cuando se venden $78.939.700.

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11. LAS PROYECCIONES FINANCIERAS 11.1. DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPITAL DIFERENTES ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA EMPRESA

CUADROS

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EN

LAS

11.2. INDICAR LAS FUENTES PARA LA APROPIACIÓN DEL CAPITAL NECESARIO Y LOS PROCESOS PARA SU CONSECUCIÓN Bancos de segundo piso (Bancóldex) por medio de un intermediario que cuente con un cupo aprobado y solicitarle la financiación necesaria con recursos de Bancóldex. Cupo total: Hasta un billón quinientos mil millones de pesos o su equivalente en dólares. - Vigencia: Hasta agotar el cupo. - Beneficiarios: Las personas naturales o jurídicas consideradas Mipymes, de los sectores industrial, comercio y servicios, que cuenten con un plan de acción, y estén desarrollando o inicien la implementación de un programa que mejore la productividad y competitividad empresarial, ya sea por iniciativa propia o a través de entidades como: cámaras de comercio, gremios o asociaciones, Conciencias, SENA, Proexport, Fomipyme, programas de los Centros Regionales de Productividad, entre otros. - Monto máximo: por beneficiario es hasta del ciento por ciento del valor de la inversión, financiable siempre y cuando el monto solicitado no supere los 3.000 millones de pesos o su equivalente en dólares. - Plazo de crédito: para operaciones en moneda legal, de 18 meses y hasta 12 años, mientras que para las operaciones en dólares va de 18 meses y el máximo estará sujeto a la disponibilidad de recursos. El período de gracia es de seis meses a capital, para operaciones con plazo hasta tres años y para operaciones a un plazo mayor será de 18 meses e incluso se podrá extender hasta 36 meses previa aprobación de Bancóldex. Fondo nacional de Garantías Facilitan el al crédito a personas naturales y jurídicas que no cuenten con las garantías suficientes a criterio de los intermediarios financieros, emitiendo un certificado de garantía isible, según el decreto 6868 del 20 de abril de 1999.

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11.3. INDICAR LAS RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS QUE SE USARÁN PARA EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN a) Balance General b) Estado de pérdidas y ganancias c) Estado de ganancias retenidas, o patrimonial d) Estado de cambios de capital de trabajo neto. e) Estado de origen y aplicación de fondos f) Estado de flujo de efectivo. 11.4. PRESENTAR LOS CUADROS O INFORMES DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO Los estados financieros realizados se elaboraron con base a un análisis histórico de una tradición de DISMACO de tres años e información a través de datos estadísticos obtenidos por planeación nacional, Dane. Los supuestos utilizados para las proyecciones financieras durante los 2 anteriores años, son los siguientes:  Aumento en ventas del 43% anual, según análisis histórico hecho.  La constante de empleados es la misma durante los dos años.  EL incremento de los sueldos es de acuerdo al salario mínimo mensual.  La publicidad en el primer año es de $35.000 de $25.000

y los dos últimos años es

 Se considera un aumento de costos variables y costo de ventas, variable para cada año con un estimado del 35% anual.

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11.5. INDICAR COMO SE ESTRUCTURARÁ EL PROCESO CONTABLE DE LA ORGANIZACIÓN

TRANSACCIONES

DOCUMENTOS

LIBROS AUXILIARES

INFORMES

LIBROS PRINCIPALES

HOJA DE TRABAJO

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ANEXO Según los resultados de gestión en el informe general de la nación, se aclaró que está creciendo la construcción de vivienda de interés social; y se saturó la edificación en los estratos altos y la ley de arrendamientos. Este Gobierno ha ido construyendo confianza en la economía y nada hace prever que se presenten cambios bruscos en el escenario macroeconómico, que en el 2004 fue positivo para el sector constructor. El trabajo que desde el Ministerio se viene adelantando de manera concertada con el sector privado ha permitido avanzar rápidamente y tener buenos resultados: El 2004 fue un año muy positivo en ejecución de la política de vivienda, en especial la política de vivienda de interés social, propósito que para el Gobierno es fundamental consolidar en el 2005. Si bien la edificación está viviendo un reacomodo entre vivienda social y vivienda para estratos medios y altos que se consolidará en el 2005, este fenómeno es una constante en todas las ciudades del país. El producto interno bruto del sector edificador, al cierre del tercer trimestre de 2004 presenta un crecimiento del 31% anual, lo que indica que continúa siendo líder en la generación de crecimiento y de empleo. Este resultado es el reflejo de la dinámica positiva que durante el 2004 presentaron los indicadores de la construcción de vivienda. Entre estos quisiera resaltar el crecimiento del 10% en las unidades de vivienda iniciadas y el 19% de las licencias de construcción en materia de vivienda de interés social. Vale la pena resaltar que en el 2004, el PIB de edificaciones creció 7.5 veces más que el producto interno total de la economía.

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Además, el año pasado el sector edificador llegó al 90% del nivel de actividad observado durante el boom de la construcción de los años noventa. Durante el primer trimestre de 2005, las unidades licenciadas en Vivienda de Interés Social crecieron 53% con relación al mismo período de 2004. En esto quiere enfatizar que el promedio de área licenciada en vivienda es similar a la observada durante el boom de los noventa. Otro dato muy alentador en el comportamiento del sector durante el presente año es que en lo corrido de 2005 se frenó la disminución de la cartera hipotecaria, gracias a una mayor dinámica en los desembolsos de créditos. En el caso de los créditos de vivienda de interés social, se evidencia un crecimiento del 9 por ciento acumulado, en junio de 2005 frente al mismo mes de 2004. El objetivo del Gobierno Nacional ha sido impulsar y facilitar el a una vivienda digna y a su vez mejorar la calidad de vida urbana, con incentivos tanto a la oferta como a la demanda, focalizando los esfuerzos en los hogares con menores ingresos. En cuanto a la calidad de vida urbana, el 92% de los municipios del país cuenta a la fecha con Planes de Ordenamiento Territorial y en un número importante de ciudades se han emprendido acciones hacia la revisión y ajuste de estos planes, instrumento esencial para lograr un desarrollo ordenado y un crecimiento sostenido de las regiones del país. Frente a los instrumentos de gestión y financiación, el Gobierno ha expedido varios decretos referentes a plusvalía, definición de áreas mínimas de lote y de cesiones urbanísticas, sustracción de los cascos urbanos de las reservas forestales, zonas compatibles con la minería, determinación de zonas con usos de alto impacto y a la revisión de los planes de ordenamiento territorial. Los anteriores han contribuido a potenciar las dinámicas de planeación y desarrollo urbano a nivel nacional.

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Esta istración le ha dado singular importancia a la vivienda social. Durante el 2004 la política de subsidios fue optimizada al pasar a un esquema de subsidio a la demanda efectiva focalizado hacia los hogares con menores ingresos. El nuevo esquema de asignación de subsidios, asegura que al momento de la asignación los hogares cuentan con la totalidad de los recursos para la solución de vivienda, es decir cada subsidio asignado se convierte efectivamente en una vivienda construida. Bajo este esquema el año pasado se asignaron un total de 69.459 subsidios: 36.763 correspondientes a Fonvivienda y 32.696 a las Cajas de Compensación Familiar, la mayor asignación de subsidios desde 1997. Los esfuerzos de la focalización mostraron igualmente resultados satisfactorios: el 99 por ciento de los subsidios del Gobierno y el 89 por ciento de las cajas, sirvieron para financiar vivienda tipo 1 y 2. Las asignaciones de Subsidio Familiar de Vivienda realizadas por las Cajas de Compensación Familiar para vivienda Tipo 1 crecieron en un 81% y las realizadas por el Gobierno en un 15%. Por su parte, el cambio en el valor del subsidio permitió incrementar en más del 31 por ciento los subsidios asignados por las cajas. Estos resultados son contundentes y nos indican que la política de focalización del subsidio esta funcionando y que los recursos del estado se están dirigiendo a la población más pobre. Paralelamente, el Gobierno emprendió acciones tendientes a disminuir las barreras de al crédito para la financiación de viviendas de interés prioritario. Suscribió un convenio con el sector financiero y solidario con el cual se busca destinar $530 mil millones; creó una línea de redescuento en Findeter con el fin de suministrar recursos al sector solidario y aumentar su oferta de crédito; creó una línea de crédito en el Banco Agrario para vivienda urbana y rediseñó la garantía del Fondo Nacional de Garantías. Findeter ha otorgado cupos de redescuento a cajas de compensación familiar, cooperativas y fondos de empleados por $288 mil millones. No obstante, los desembolsos con cargo a estos cupos han sido mínimos en parte debido a que durante el 2004, las entidades con cupo asignado debieron realizar diversos ajustes. Se espera que este instrumento se dinamice durante el 2005.

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La meta del Gobierno Nacional de financiar 400.000 viviendas de interés social durante el cuatrienio, presentó al cierre del 2004 una ejecución del 50% al financiar 199.490 viviendas con subsidios y créditos por $1.8 billones a través de Fonvivienda, Cajas de Compensación Familiar, Banco Agrario, la Caja Promotora de Vivienda Militar, el Fondo Nacional de Ahorro y otras entidades que financian vivienda de interés social. A la fecha, la asignación de subsidios y créditos para vivienda de interés social ascendió a 250.165 por valor de 2.4 billones de pesos, con lo cual el avance en la meta del cuatrienio de financiar 400.000 viviendas de interés social, está en el 63 por ciento. Entre tanto, para los hogares de estratos medios se amplió hasta diciembre de 2005 la cobertura contra la variación de la inflación y para los estratos mediosaltos y altos, se mantiene el beneficio tributario de las Cuentas de Ahorro para el Fomento de la Construcción –AFC El Gobierno también ha querido consolidar el arrendamiento como alternativa de vivienda digna y fomentar la inversión en vivienda para arrendar. En tal sentido, estableció reglas específicas y novedosas para el manejo de los servicios públicos domiciliarios y expidió los decretos reglamentarios de los fondos de inversión inmobiliaria y sociedades especializadas en arriendo. La Superintendencia de Valores ya autorizó la constitución del primer fondo de inversión y se encuentran en la etapa de diseño diversos fondos y sociedades especializadas. Aunque el tema será tocado a profundidad por el doctor David Buitrago, Director del Sistema Habitacional y Viceministro (e) de Vivienda y Desarrollo Territorial, es bueno recordar que la Ley de arrendamiento fue impulsada por el Gobierno y aprobada por el Congreso en Julio de 2003. Esta Ley representó avances en materia procedimental para la resolución de contratos, Actualización plena de cánones, separación de responsabilidades en el pago de servicios públicos y fomento a la Vivienda de Interés Social mediante la exención del impuesto de renta para los ingresos que ésta genere, siempre y cuando las viviendas sean adelantadas por cierto tipo de instituciones.

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En desarrollo de esta Ley el Gobierno ha expedido tres decretos reglamentarios. El primero detalló el marco de acción para las empresas de servicios públicos (Decreto 3130 de octubre de 2003), el cual reglamenta la posibilidad de separar responsabilidades en el pago de los servicios públicos. Con esta Ley el Gobierno no solo busca que se mejoren las relaciones entre propietarios y arrendatarios, sino que la vivienda en arriendo sea una solución al déficit habitacional, para lo cual se requiere canalizar inversiones institucionales, como por ejemplo las que manejan las as de Fondos de Pensiones. Por esta razón se crearon los marcos regulatorios para las Sociedades Especializadas en Arriendo y los Fondos de Inversión Inmobiliaria, mediante los decretos 1789 y 18771[1] de junio de 2004. En estos decretos se reglamentó, igualmente, el procedimiento para que las instituciones puedan acceder a los beneficios tributarios consagrados por la ley. A partir de estas bases se espera que el sector privado comience a crear este tipo de instituciones. Las normas contemplan que en los primeros seis meses los depósitos de los inversionistas pueden estar en activos diferentes a inmuebles, de manera que será en el 2005 cuando esperamos que este año las primeras inversiones, comiencen a generar una nueva demanda en el sector de la construcción y aporten a la solución del déficit habitacional. Este año, nuestro reto es liderar junto con el IGAC la reglamentación de avalúos que contempla el Decreto de los Fondos de Inversión Inmobiliaria y realizar una evaluación de los resultados del Decreto de Servicios Públicos2 [2]. Así mismo, vamos a continuar promocionando estas novedosas alternativas de inversión. Vale la pena destacar que en diciembre 2004 se aprobó la constitución del primer fondo de inversión inmobiliaria presentado por la Sociedad a de Fondos – Nación con Granahorrar, CISA y OIKOS. Por otro lado, dada la importancia que han adquirido las remesas de los colombianos residentes en el exterior en los últimos años y con el fin de promocionar su utilización en inversiones productivas como la vivienda, el Gobierno ha emprendido diversas acciones y ha acompañado iniciativas del sector privado, entre éstas cabe resaltar la eliminación de la retención en la fuente para

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las remesas, apertura de cuentas bancarias y créditos de vivienda desde el exterior y las ferias inmobiliarias realizadas en Nueva York, Madrid y Miami. Las perspectivas en el 2005, repito, son promisorias, pues existe un escenario macroeconómico positivo para el sector, los ajustes a la política de vivienda de interés social han sido exitosos y se ha recuperado la valorización de los inmuebles, lo que hace atractivo invertir en finca raíz. Para este año, el Gobierno Nacional espera un crecimiento en la construcción y financiación de la vivienda de interés social y una estabilización en el comportamiento de la vivienda de los estratos medios y altos. En cuanto a la vivienda de interés social, el efecto de los más de 69 mil subsidios asignados en el 2004 se apreciará en términos de obras en proceso y créditos desembolsados para la financiación de vivienda durante el 2005. Sumado a lo anterior, como parte de la meta de financiar 400.000 viviendas de interés social, durante este año se esperan financiar alrededor de 107 mil viviendas por $1.2 billones. De esta cifra, Fonvivienda otorgará 30.000 subsidios por $240 mil millones, las cajas de compensación familiar 42.000 por un monto de $290 mil millones y lo restante será financiado por el Banco Agrario, la Caja Promotora de Vivienda Militar, el Fondo Nacional de Ahorro, Findeter y otras entidades. La construcción de vivienda para estratos medios y altos durante los últimos dos años registró un importante crecimiento: las unidades iniciadas en el 2004 crecieron 21% y en el 2003 45%, como resultado del rezago en la demanda de principios de esta década. Para el 2005, como señalé anteriormente, esperamos que la construcción de la vivienda para este segmento de la población se estabilice en los niveles actuales. De nuestra parte, continuaremos promoviendo los instrumentos financieros creados para hogares de estratos medios y altos de la población. En cuanto a la inversión en vivienda para arrendar continuaremos acompañando al sector privado en la constitución de los fondos de inversión inmobiliaria y sociedades especializadas en arriendo. Adicionalmente, nos concentraremos en los ajustes normativos a que haya lugar, relacionados con la operación de los servicios públicos domiciliarios.

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Por otra parte, apoyaremos la organización de ferias inmobiliarias en el exterior, toda vez que eventos de ésta naturaleza, facilitan la adquisición de vivienda por parte de colombianos en el exterior al acoger en un solo espacio promotores inmobiliarios, constructores y entidades financiadoras de vivienda. En síntesis, los retos del Gobierno para el 2005 se concentran en las siguientes áreas principales: - Contar con la adopción de planes de ordenamiento territorial en todos los municipios del país. - Optimizar los procesos y procedimientos de licenciamiento, curadurías, plusvalías, espacio público entre otros. - Avanzar en el cumplimiento de la meta de financiar 400.000 viviendas de interés social - Recuperar la confianza en el sistema de financiación de vivienda de largo plazo, con el fin de generar una demanda de vivienda sostenible. - Profundizar la oferta de crédito y micro crédito inmobiliario para los hogares de menores ingresos. A pesar de los ambiciosos objetivos del Gobierno, debemos reconocer que las acciones del estado son limitadas frente a las enormes necesidades del país en materia de vivienda social. En consecuencia, debemos trabajar en reducir las barreras de entrada al sector de constructores formales reduciendo los costos de transacción para que sean éstos quienes provean las soluciones de vivienda a los colombianos de menores ingresos. “Discurso de la ministra de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, Sandra Suárez Pérez” Finalmente, quisiera agradecer una vez más la invitación al Congreso de Fedelonjas, en el que estoy segura saldrán resultados muy positivos para lograr que las inmobiliarias nos presten sus servicios para que se masifiquen los Fondos de Inversión Inmobiliarias. Ustedes, también son fundamentales para que incursionen en la istración de vivienda de estratos bajos, particularmente en los Fondos de Inversión Inmobiliaria y las Sociedades Especializadas en Arriendo.

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Adicionalmente, seguiremos convocando a Alcaldes y Gobernadores para concentrar también los esfuerzos de los entes territoriales a impulsar la vivienda, a generar las condiciones propicias para su crecimiento y a orientar recursos de inversión en este sector, pues la reducción del déficit habitacional debe comprometer a todos los actores y no puede ser tarea solo del Gobierno Nacional.

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NORMAS ISO 9000 Y 14000. “Normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.

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MAPA DEL MUNICIPIO DE GUADALAJARA DE BUGA.

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