Tableau De Bord Social 53e2s

INTRODUCTION

1) Les tableaux de bords sociaux / Bilans sociaux a) Tableau de bord social Un tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis à la disposition des responsables, rassemblant et représentant l’information en vue de favoriser la décision sociale. On reconnaît en général 4 qualités pour un bon tableau de bord social : - Fiabilité et homogénéité des données : on doit avoir un suivi, homogénéité dans l’organisation et dans l’espace = même indicateur suivant l’endroit dans l’entreprise. - Flexibilité et rapidité de production : logique de pilotage, d’action. - Clarté, lisibilité et sélectivité : va à l’encontre de l’exhaustivité càd celle qui chercherait à rassembler l’information. Il faut sélectionner l’information. - Précision : adaptation aux problèmes spécifiques de l’entreprise ; voire sur un site de l’entreprise. Va avec la spécification des indicateurs. La réalisation d’un tableau de bord social nécessite l’existence d’un système d’information sociale (SIS). Les objectifs du SIS :  Etre informé pour istrer le personnel : logique sur une gestion du personnel : paie, carrière.  Etre informé pour décider  Etre informé pour un meilleur pilotage social  Pouvoir assigner des objectifs 1

 Pouvoir ajuster les décisions en permanence b) Le bilan social Obligatoire en pour les entreprises de plus de 300 salariés. Son contenu, son calendrier et son périmètre d’application sont imposés par la loi. Le bilan social et le tableau de bord social sont deux outils de gestion càd ce sont des instruments qui nous permettent d’agir. Très évident pour le tableau de bord et un peu moins pour le bilan social. On a deux logiques différentes : concernant le tableau de bord social, on est plutôt dans une logique de pilotage, de management et pour le bilan social, on est dans une logique statistique, politique. 2) La genèse du bilan social Chaplain en 1997 rédige un article qui s’intéresse aux réactions des principaux syndicats par rapport à l’émergence du bilan social. L’origine de la préoccupation du bilan social remonte aux années 60 et les débats apparaissent d’abord aux USA ; c’est notamment le fait de quelques grandes entreprises US. Contexte de développement de la croissance, des ressources etc. Le capitalisme fait l’objet d’un certain nombre de critique qui vont dans le sens d’un productivisme à outrance, absence de responsabilités citoyennes etc. Quelques grandes entreprises disent donc que ces visions ne sont pas vraies et essaient donc de le prouver : réfléchir à la production de certains documents pour le justifier qui montre qu’il y a de la promotion, formation, une logique sociale etc. En Europe, certains pays apparaissent comme précurseurs dans les débats, nota en Europe du Nord, nota en Allemagne et aux Pays-Bas. En , le climat entre les partenaires sociaux est loin d’être consensuel et il y a une méfiance réciproque entre les acteurs. La réflexion sur le bilan social apparaît dans un 1er temps au sein d’organisations patronales marginales, soucieuses d’articuler performances éco et performances sociales. C’est également liée à la nécessité de détecter et d’anticiper les tensions et les conflits potentiels. Le rapport Sudreau en 1975 est cité comme le point d’origine de la loi sur le bilan social et ce rapport soulignait la nécessité d’une information quantifiée. Citation issue du rapport Sudreau : « la gestion financière et économique s’appuie sur une information quantifiée et précise si l’on veut que la gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de la firme, il faut qu’elle sorte du relatif et du subjectif même si dans ce domaine, la quantification est difficile et si le progrès relève surtout de l’ordre qualitatif. Le moment est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l’entreprise permettant de mesurer l’effort accompli en matière sociale et de mieux situer les objectifs. Ce progrès est nécessaire si l’on veut définir des objectifs au niveau national ». -

Il y a d’un côté la gestion éco qui a ses instruments et il y a aussi la gestion sociale qui elle est dépourvue d’instruments. 2

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On souhaite intégrer la vision sociale à la vision stratégique. Prise de conscience de la difficulté à quantifier les phénomènes sociaux.

On utilise le terme de « partenaire de l’entreprise » càd des acteurs qui doivent travailler ensembles, qui partagent au moins un objectif commun et doivent réussir à s’entendre pour réaliser au moins un des objectifs. Le bilan social aide les acteurs à discuter entre eux sur certaines informations ; outil de dialogue social. On est également sur des préoccupations macro. Dans les débats, les positions syndicales se focalisent sur plusieurs points : • Posture générale : choix à faire entre accéder à plus d’informations et essayer de peser sur les décisions d’entreprise et rester sur une logique d’affrontement. Citation de Chaplain : « le bilan social peut être à la fois considéré comme un instrument de lutte des classes entre les mains de syndicats révolutionnaires et irresponsables ou comme le résultat d’une collaboration de classe ». •

Le seuil d’application de la loi, considéré comme trop élever et qui est perçu comme une menace pour la préservation d’un droit du travail homogène.

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La question du contrôle d’exactitude des données du bilan social.

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Absence de prise en compte des sous-traitants dans la définition du seuil d’application.

La loi nait 2 ans plus tard, assortie de décrets qui préciseront en particulier les indicateurs du bilan social et on a au total 70 indicateurs, qui sont ventilés en 7 chapitres. Globalement, on a des justifications sociologiques au bilan social dans le sens où l’entreprise est considérée comme un acteur social qui doit rendre compte de ses activités. Le bilan social a également des justifications gestionnaires peuvent être comptables, (ex : chiffrer l’investissement humain, le coût social) ; ou managériales avec l’idée de faire évoluer la situation sociale de l’entreprise. 3) Ce que dit la loi sur le bilan social (BS) Loi du 12 juillet 1977. Les éléments importants : • Lorsque l’effectif habituel est d’au moins 300 salariés, le d’entreprise établit et soumet annuellement au CE, un bilan social.

chef

•

Lorsque l’on a plusieurs établissements, on a un bilan social particulier pour chaque établissement de plus de 300 salariés, en plus du bilan social de l’entreprise.

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Le bilan social récapitule en un document unique, les principales données chiffrées, permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social : il porte sur l’année écoulée et les deux années précédentes. Il comporte des informations : 3

o o o o o o o

sur sur sur sur sur sur sur

l’emploi les rémunérations et les charges les conditions d’hygiène et de sécurité les autres conditions de travail la formation les relations professionnelles les conditions de vie des salariés et de leur famille

C’est le Conseil d’Etat qui après consultation des organisations professionnelles d’employeurs et de salariés les plus représentatives, fixe la liste des informations figurant dans le bilan social. Le CE émet chaque année, un avis sur le BS ; le BS est ensuite, mis à la disposition de tout salarié qui en fait la demande. Les BS et les PV des CE sont transmis à l’inspecteur du travail. Dans les sociétés par action, le dernier BS et l’avis du CE sont mis à la disposition des actionnaires.  Cf polycop « Articles du Code du Travail » Les dispositions contenues dans la loi de bilan social sont applicables aux employeurs de droit privé ainsi qu’à leur salarié. Elles sont également applicables aux établissements publics à caractère industriel et commercial et aux établissements publics à caractère istratif lorsqu’ils emploient du personnel dans des conditions de droit privé. Etude du tableau polycop page 1443 et suivantes : 1.1 : Effectif : I = renvoie à un niveau de décomposition des catégories de salariés : cadre/ATAM/ouvrier II = renvoie à un niveau de décomposition en 6 niveaux 1.2 : Travailleurs extérieurs : travailleurs d’autres entreprises / Nombre de stagiaires 1.5 : Promotions : nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure => permet de voir la politique de promotion de l’entreprise, voir si elle différenciée selon la catégorie de salariés. 1.6 : Chômage : concerne les salariés qui sont toujours dans l’entreprise mais qui sont mis en chômage partiel ou à cause des intempéries. 1.8 : Absentéisme : détail de tous les motifs d’absences : très révélateur du climat social, de la pénibilité des CT. 2.1 et 2 : Rémunération : plutôt de la méthode car on impose pas les indicateurs. Informations sensibles autour de la hiérarchie de la rémunération. 2.3 : évaluer quel est le degré de la politique d’individualisation des rémunérations.

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2.4 : révélateur de la politique sociale de l’entreprise. 2.5 : ratio intéressant quand on compare les entreprises de différents secteurs. Voir la part consacrée au secteur travail. Point 3 : ce sont des informations sensibles càd que si la loi n’obligeait pas à publier ces informations, beaucoup d’entreprises ne les communiqueraient pas. On a une perspective sociale et économique. Ce texte était un objet de négociation. Point 4 : informations en termes de précarité. Note 36 : définition du travail à la chaine. Le travail à la chaine ne résulte pas seulement de la technique mais également de la méthode mise en œuvre. 4.4 et 5 : approche sociotechnique. Ne se retrouve pas dans les bilans sociaux la plupart du temps. Point 6 : tout à fait représentatif du climat social. Permet de voir si les obligations sont remplies.

Conclusion :  Le bilan social est un document qui relève en grande partie d’une logique istrative pour le personnel et qui parait a priori assez lourd à remplir.  Le BS procure un grand nombre d’informations sur des questions sensibles : informations sur les salaires, sur les accidents du travail, relations sociales, promotions.  Sur certains sujets abordés par le BS, on a un degré de détails très élevé. Par ex, sur les accidents du travail, les conditions de travail.  On trouve dans le BS des éléments de définition et également des éléments qui opérationnalisent des concepts. Ex : le travail à la chaine.  On trouve également dans le BS des éléments de nature qualitative, par définition difficiles à mesurer. Voir le 4.4.  C’est un document qui permet une approche comparative des politiques sociales d’entreprise.  Le BS, bien qu’étant un doc istratif, peut contribuer en tant qu’outil au pilotage social de l’entreprise. Eléments de bilans Utilité du BS : Le BS a permis un effort de normalisation sur les types d’effectifs, sur la définition de certains phénomènes (départs, accidents du travail), sur la mesure de quelques grandeurs clés (masse salariale, absentéisme). Plusieurs séries de travaux de recherche ont été menées sur les BS : on peut distinguer 2 séries de travaux : • Dans les années qui suivent la loi, on a plutôt des travaux qui critiquent le BS et ses insuffisances et difficultés en termes de mise en œuvre. Donnadieu dit en 1989 « trop éiste, trop statique, insipide 5

dans ses indicateurs standards et souvent inadapté au particularisme de l’entreprise, le BS n’est pas un outil de gestion ». •

A partir des années 90, on a une analyse des BS qui se fait à des fins d’appréciation des performances sociales et de recherche de corrélation entre performances éco et sociaux. Le BS est alors utilisé comme source d’informations. Allouche a travaillé sur la centrale des BS et porte une analyse sur 255 entreprises françaises sur la période de 79 à 89.

Chapitre 1 : L’emploi Réponses aux questions du polycop : 1) C’est un effectif relativement stable. Relative stabilité de l’emploi et cette stabilité est effective depuis 2001. il y a une recomposition (transforme certaines catégories). La part des cadres est en constante progression. En 2001, on a 2/3 techniciens et 1/3 cadres et en 2007, on a la part des cadres qui a fortement augmenté. Cette évolution peut être volontaire ou subie (ancienneté, promotion). Il y a également plus de F que d’H chez les techniciens ; mais il y a + de cadres H que de F. Le graph de l’évolution des F cadres permet une meilleure communication aux salariés. 1 bis) On a une certaine stabilité des effectifs avec une année atypique en 2006. On a une part minoritaire des ouvriers. Répartition H/F : très gros déséquilibre car b plus d’H que de F mais vu qu’on est dans un domaine industriel, cela peut expliquer la forte présence de techniciens. 2) Effectif prorata concerne les effectifs temps plein, on additionne les équivalents temps plein. Vu les deux chiffres, on remarque qu’il y a peu de temps plein et la différence est le fait pratiquement que des femmes. 3) Effectif permanent = CDI temps plein et présents toute l’année. On tient pas compte des gens qui sont arrivés ou partis en cours d’année, pas de CDD, intérim ou temps partiel. Il faut le comparer à l’effectif total au prorata. Ecart conséquent mais il y a toujours 33 000 personnes qui travaillent dans l’entreprise. 4) Le nombre de CDD est très marginal mais qu’il y a beaucoup plus de F que d’H en CDD. Concerne également plus les techniciens que les cadres. C’est en constante diminution sur les 3 années. Confirmer par le graphique page 9 : structure constante entre 2001 et 2004 puis réel changement de structure à partir de 2004 : accentuation de la politique

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de recrutement en CDI. Est-ce que c’est une façon d’attirer les jeunes recrutés ? Est-ce qu’il y a une pénurie de MO ? 5) Somme des effectifs mensuels / 12 : permet de ne pas se laisser tromper par la mesure de l’effectif total au 31/12. il est extrêmement proche de l’effectif total càd que c’est un effectif que l’on va retrouver fréquemment et rassure sur la stabilité de l’emploi. 6) On aurait pu la détailler par catégorie de salariés. On peut considérer qu’une pyramide des âges par catégorie aurait été une information utile compte-tenu de l’augmentation relative de la part des cadres dans l’effectif. 7) On remarque qu’il y a plus d’H de plus de 50 ans que de F ; or on avait vu qu’il y avait plus de F => la présentation en pourcentage peut être trompeuse et n’est pas comparable en terme de proportion. Pyramide en forme de champignon = majorité de salariés âgés et peu de jeunes => charges salariales élevées liées à l’ancienneté => reconversion des salariés plutôt difficile et problèmes d’adaptation au changement. Cela accorde également une certaine souplesse en terme de gestion d’éventuels sureffectif : se traduit par le fait d’arrêter de recruter sans pour autant avoir à licencier massivement. Laisse la possibilité de reconstruire à CT le profil de la pyramide en jouant d’une part, sur les départs ; d’autre part, sur les recrutements. La catégorie des F de 25 à 29 ans est surreprésentée dans la pyramide = rééquilibrage qui est en train de s’amorcer. 7 Bis) Pyramide en ballon de rugby : forme que l’on considère comme étant équilibrée et qui assure une certaine régularité dans les entrées/sorties. Quelque soit l’âge, les H sont en majorité. Il y a plus de recrutement de jeunes H que de F. 8) On remarque que les 1er niveaux de la catégorie technicien (A et B) sont très faibles, voire vides. La catégorie C baisse également de façon très importante et subira donc le même destin que A et B => niveaux plus efficaces. En revanche, les dernières catégories sont plus chargées. Les effectifs dans les catégories (D,E,F,G) sont plutôt équilibrées => ce sont des personnes qui ont vocation à devenir cadres ; soit à être bloqués dans la catégorie. 9) Il y a peu de recours au travail temporaire et on a des missions assez courtes => logique de remplacements ponctuels. 10) En 2007, on a une hausse importante du niveau de recours au stage qui est en progression régulière. On peut faire le lien avec le nombre d’embauche d’auxiliaires de vacances. Il y a de toute évidence, une intégration de la formule « stage » dans les choix RH qui sont opérés. Cela correspond à la prise en charge de missions liées à la réalisation d’objectifs ; c’est aussi une façon d’obtenir de l’information sur des candidats potentiels et donc intègre des procédures de pré-recrutement. On s’apperçoit que l’on a 2 attitudes : 7

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Renforcement de la politique de recrutement en CDI : renforcement du noyau dur en interne Obtention d’une certaine souplesse en ant par les stagiaires et embauches de vacances.

11) Les différences sont : il y a une différence entre le calcul des promotions sur le nombre total (1er tableau) et sur la population uniquement sur les salariés Techniciens/cadres en distinguant les hommes et les femmes. Il y a plus de promotion chez les femmes que chez les hommes mais finalement les F sont promues chez les techniciens alors que les H sont promus chez les cadres => inégalité. Donc on va utiliser l’autre tableau, où la différence est moins sensible car on regarde la proportion des F cadres promues par rapport à toutes les F cadres. En fait un outil de promotion interne. 12) 5364 (nombre total de salariés promus dans une catégorie supérieure) + 12671 (nombre total de salariés ayant bénéficié d’une AI) = 18035 promotions au sens large. 13) Comparer ce chiffre à 40 000 (effectif moyen) : sur une année, près de la moitié ont connu un changement de situation => politique de promotion très active. Cela implique un lourd dispositif de gestion des RH. La fréquence moyenne de changement de situation est de 27 mois càd tous les 2 ans. Chiffre intéressant d’autant que nous ne tenons pas compte de l’intéressement et participation. Il y a également une tendance à l’individualisation. 13 Bis) Il n’y a pas de chiffres communiqués sur la politique de promotion. Les effectifs :  Cf polycop « La démographie des RH »

Calcul des indicateurs : - Taux de féminisation des cadres : BNP = 8017/19346 = 0.41 => 41% (Prob : car plus de femmes que d’hommes et pas la parité respectée) AIR LIQUIDE = 508/2027 = 0.25 => 25% - Taux d’encadrement : BNP : pas d’ouvrier donc (21501+19346)/40847 = 1 - Taux de flexibilité de l’emploi : BNP = (3042+2981+201+180)/40676 = 15,7% Les auxiliaires de vacs (6847) : est-ce qu’on considère que ça fait partie de la flexibilité. Typiquement, on ne les prend pas en compte mais le mettre en commentaire. Fausse l’image que l’on a. Taux faible, peu de recours à la flexibilité.

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AIRLIQUIDE = (376+57)/4869 = 8,7% Problème : car les stagiaires ne sont pas mentionnés clairement. Pas mal d’interprétations et d’écart par rapport à la norme puisque personne ne vérifie. Pour les formations en alternance, si on les compte comme des stagiaires, on les inclut dans le taux de flexibilité. Par contre, si on voit que les contrats débouchent sur des CDI, on ne les prend pas en compte. Taux de flexibilité très important. - Taux de turnover : BNP : 2562/40676 = 0,06 => 6,3% AIRLIQUIDE : 547/4969 = 11% Commentaire du tableau « Un exemple de projection des effectifs » :  Cf polycop : « La démographie des ressources humaines » Sur un effectif de 496, le nombre de recrutement va être compris entre 178 et 204. On aura donc un effectif assez important donc il ne faut pas négliger la fonction de recrutement car flux de recrutement régulier. Politique de recrutement anticipative, volontariste. Montrer qu’il y a des choix au moment de l’élaboration des scénarios. Difficulté : faire une anticipation sur ce que doit être le volume et la structure des effectifs dans deux ans. On a une augmentation de la part des ouvriers et une baisse des employés => allègement de la structure istrative alors qu’un renforcement de la part fonctionnelle. Au niveau des cadres dirigeants, c’est un pur effet mécanique et pas une volonté des dirigeants. Problème d’organisation de l’activité : toute l’organisation est censée accompagnée cette évolution.

une

mutation

de

Chapitre 2 : Le coût des RH : les rémunérations 1) Quelques rappels Les indicateurs qui concernent la politique salariale portent : • Sur la masse salariale = toutes les sommes versées à titre de salaires à tous les salariés de l’entreprise. Elle inclut le salaire de base et les formes variables de rémunération. •

La rémunération brute = partie de la masse salariale versée aux individus après paiement des charges patronales (charges sociales et fiscales). 9

•

La rémunération nette = montant effectivement versé aux employés après acquittement des charges sociales et autres charges éventuelles.

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Les rétributions monétaires versées = qui ne sont pas des salaires et donc versées au titre de la participation aux bénéfices ou d’éventuels accords d’intéressement. Eventuellement achat d’action à titre préférentiel.

2) Indicateurs Ce sont les indicateurs d’appréciation de la politique salariale d’une entreprise. On les regroupe en indicateur de compétitivité externe et d’équité interne. •

Les indicateurs de compétitivité externe : renvoient au montant de rémunération versée aux salariés et doivent être spécifiés par type d’emploi et par sexe. Ils permettent de comparer la politique salariale d’une entreprise avec les niveaux de rémunération pratiqués par les concurrents et permet d’évaluer l’attractivité d’une politique salariale sur le marché du travail. Ils permettent également de produire une information importante sur l’égalité H/F.

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Indicateurs de l’équité interne (s’assurer que chacun est rétribué en fonction de sa fonction) : vise à comparer l’écart entre les plus petits et les plus gros salaires ; ils donnent un ordre de grandeur de la hiérarchie des salaires dans un établissement ou dans une entreprise. •

Ratio de hiérarchie des salaires : écart entre le décile supérieur et le décile inférieur (entre D9 et D1).

Salaires nets annuels privé + semipublic en 2006 : Femme 12 075 17 141 30 962 2.6

D1 Médiane D9 D9/D1

Homme 13 181 19 466 40 306 3.1

Ensemble 12 718 18 631 39 941 2.9

Le rapport au niveau national entre D9 et D1 est de 3. Quand il est supérieur à 3 = disparité plus importante et inférieur à 3 = disparité plus faible par rapport à la moyenne nationale. •

Le compa ratio : rapport entre le salaire moyen et le salaire médian. Quand le rapport est = 1 : on va avoir une répartition homogène, les écarts entre 2 salaires seront à peu près équivalents. Si supérieur à 1 : salaires particulièrement élevés qui élève la moyenne et donc disparité de salaire avec une minorité de salarié très bien payés qui tend à faire augmenter le niveau de rémunération moyen.

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Lorsque c’est inférieur à 1, on considère qu’il y a une minorité de salariés très mal payés, qui fait chuter le niveau de rémunération vers le bas. En en 2006, le salaire annuel net moyen est de 23 261€ et le salaire médian est de 18 631€. La valeur du compa ratio est de 1,25 donc disparité importante.

Exercice 1 du Chapitre 2 :  Cf polycop Effectifs Ouvrier Commis-secrétaire Techniciens Marketing Ingénieur Responsable de service Directeur

6 19 30 36 16 5

Effectifs cumulés 6 25 55 91 107 112

Salaire 2006 18 000 23 000 29 000 35 000 48 000 75 000

Fréquence cumulée 0,0521 0,217 0,4782 0,791 0,93 0,974

3

115

90 000

1

Médiane : 35 000 D1 : 23 000 D9 : 48 000 Moyenne : 35 547,82 Compa ratio : 35 547,82 / 35 000 = 1,01 Hiérarchie : D9/D1 = 48 000/23 000 = 2,09 La catégorie 2 est surreprésentée, ce qui explique le niveau élevé des salaires. On nous précise que l’entreprise est en province, donc on pourrait penser que les salaires soient plus bas or ils sont plus élevés donc la politique salariale est plutôt attractive. Qualifier la politique salariale mise en œuvre par BNP et Airliquide : Rubrique 21 : Augmentation constante des charges de personnel. On a 2 855 en 2005, 3 005 en 2006 et 3 196 en 2007 alors que les effectifs augmentent assez peu. 11

Participation : renvoie aux art L3321-1 à L3326-2 du CoT : système qui permet au salariés de se voir attribuer une partie des bénéfices de l’entreprise. C’est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés et concerne tous les salariés de l’entreprise de plus de 3 mois d’ancienneté. La répartition peut se faire selon des critères à déterminer par un accord : soit une répartition homogène, soit une répartition en fonction du salaire, soit une répartition en fonction du temps de présence. Somme bloquée en général pour une période de 5 ans. L’intéressement : renvoie aux art L3311-1 à L3315-5 et L3324-9 du CoT : est obtenu par le biais d’un accord ; c’est un dispositif facultatif permettant d’associer financièrement les salariés aux performances de l’entreprise. Il est obligatoirement signé pour 3 ans. Il doit être collectif, présenter un caractère aléatoire càd il doit dépendre de la performance et doit résulter d’un calcul lié aux résultats de l’entreprise. Les sommes versées sont directement disponibles pour le salarié. On constate que chez BNP, l’intéressement est de 247 = 7,72% par rapport aux charges de personnel = part non négligeable. On a une différence entre la rémunération moyenne et le salaire (près de 6 640€) càd que les éléments hors salaire représentent une part importante. La moyenne des charges patronales par collaborateur est de 44%. Rapport entre les charges salariales globales/VA = 41% => permet de comparer les types d’industrie càd que quand le travail représente 40%, industrie de MO alors que chez Air Liquide, le travail représente 25% donc plutôt entreprise industrielle à capital. Disparités salariales : Chez BNP : rémunération mensuelle moyenne H : 3451 et F : 2698 = rapport de 1,28 => les H sont payés 1,28 fois plus que les F ; cela est dû à la répartition par statut car plus d’H chez les cadres donc mieux payés et plus de F chez les techniciens, donc techniciens plus nombreux et moins bien payés que les cadres. 2ème explication : la répartition par âge : catégorie des moins de 35 ans : 4 700 H pour 7 900F donc b plus de F de moins de 35 ans donc plus jeunes et chez les + de 55 ans : 3 800 H pour 3 400 F. La vraie raison est l’accès difficile à la catégorie cadre pour les femmes. Chez Air Liquide, le rapport est de 1,33 = à peine plus élevé alors qu’on est dans une industrie. Indicateur 213 : 99% du personnel a gagné au moins 20 469€ et 1% a gagné moins de 20 469€. Taux : les 5% qui gagnent le mieux, gagnent 4,09 fois plus que les 5% les moins bien payés. Les 1% les mieux payés, gagnent 10,42 fois plus que les 5% les moins bien payés. 12

Peu de progression pour le 1er rapport mais le 2ème varie fortement => augmentation de la disparité salariale. Rubrique 221 : Pour avoir le résultat, ce n’est pas un rapport inter-décile : on prend D1 = sommes de tous les salaires en-dessous de D1 et D9 = sommes de tous les salaires au-dessus et on fait le rapport entre les deux. Rubrique 222 : Les 10 personnes les mieux payées. On a +12% entre la 1ère et la 2ème période et +11% entre la 2ème et la 3ème période => augmentation constante de 10% par an. C’est énorme ! III – Les indicateurs d’évolution de la masse salariale Plusieurs éléments peuvent faire varier la masse salariale : • Eléments liés à sa composition : niveau des salaires, des effectifs, structure des qualifications. • Décisions ponctuelles : prises antérieurement et qui peuvent produire des effets d’inertie dont il faut tenir compte. La combinaison de ces effets explique l’une des difficultés de négociation sur les salaires selon le point de vue adopté, une même réalité en termes d’augmentation de salaire peut être jugée de façon différente. Effet niveau/effet masse : •

On parle d’effet niveau : lorsque la mesure de l’augmentation est instantanée ; c’est le pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée entre 2 dates données. Dans les faits, il est toujours calculé de décembre à décembre.

•

L’effet masse : mesure la masse de tous les salaires mensuels ; c’est la variation de la masse de tous les salaires mensuels d’une année sur l’autre ; cela revient à établir un taux moyen d’augmentation. C’est un outil sous-terrain, rarement communiqué. Il détermine le coût réel à er par l’entreprise. Par rapport à l’effet niveau, l’effet masse représente l’impact du temps. Plus l’augmentation est tardive dans l’année, plus l’effet masse sera faible ; l’effet niveau est invariable pour une année donnée.

•

L’effet report : mesure l’évolution de la masse salariale de l’année C, compte-tenu des augmentations attribuées dans le courant de l’année B. C’est la mise en évidence d’effet d’inertie. La masse salariale de l’année C peut évoluer sans que des décisions soient prises au cours de cette année.

Ex : 13

Décembre A : 5 000 K€ Mai B : augmentation de 2% Masse salariale de l’année B : (4 x 5000) + (8 x 5100) = 60 800 K€ Masse salariale de l’année C « plancher » = masse en dessous de laquelle on ne pourra pas descendre : (déc B x 12) = (5100 x 12) = 61 200 K€ L’effet report est nul : soit si on a une seule augmentation faite au 1er janvier de l’année B ; soit il n’y a pas d’augmentation du tout. Il peut y avoir un effet report négatif ou un effet déport si on a un élément de salaire non récurrent qui est versé dans l’année B comme une prime exceptionnelle. •

Effet noria : mesure l’effet du remplacement au même poste de salariés âgés par des salariés plus jeunes ; ces derniers étant en général moins bien payés.

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Effet d’effectif : lié au nombre de salariés dans l’entreprise, mesure l’effet sur la masse salariale des variations d’effectifs.

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Effet de structure : correspond à l’impact sur la masse salariale de modification dans la structure de qualification de l’entreprise.

•

Effet GVT (glissement/vieillissement/technicité) :

Chapitre 3 : Conditions de travail et qualité de la politique sociale

Approche limitée car les conditions de travail sont nettement subjectives et qualitatives car tout dépend de l’entreprise. Ce sera donc une façon partielle pour aborder ces thèmes. Il faudra le compléter avec d’autres approches de nature différentes. Il s’agit ici d’évaluer les disfonctionnements sociaux de l’entreprise, voire de les anticiper. Un dysfonctionnement social peut être défini comme une perturbation affectant le fonctionnement d’une organisation qui trouve tout ou partie de ses origines dans une modification du comportement des salariés. (Martory et Crozet) Définition très technique puisqu’il est défini comme une perturbation donc on est vraiment du point de vue du gestionnaire. Un sociologue n’aurait pas du tout la même approche. Ces dysfonctionnements sociaux peuvent être envisagés sous l’angle de leurs effets : ils sont interprétés comme des perturbations ; on les envisage et on cherche à évaluer leur coût et à les réduire. On peut les envisager sous l’angle de leurs origines : on les interprète alors comme des indicateurs sociaux dont les variations renseignent sur le climat social.

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Dans les 2 cas, il n’y a aucune norme objective qui permette d’évaluer un seuil à partir duquel un phénomène devient un dysfonctionnement social. En général, pour évaluer les dysfonctionnements sociaux, on peut retenir 5 axes d’analyse : • Absentéisme • Turn-over • Conflits sociaux • Accidents du travail • Appréciation du climat social dans l’entreprise A) L’absentéisme comme révélateur L’absentéisme est à la fois une perturbation qui entraine des mesures de régulation (surnombre, remplacement, heures complémentaires). C’est également un témoignage de comportement de refus ou de retrait ou d’une baisse d’implication dans le travail. Le taux moyen d’absentéisme est difficile à évaluer au niveau d’un pays parce qu’il faut faire remonter des données qui ne sont pas évidentes à trouver. Pour la , selon les études, on va trouver un taux moyen d’absentéisme compris entre 3 et 7%. Martory et Crozet retiennent comme chiffre 3,5% pour le secteur privé et considèrent sans le chiffrer, que c’est plus élevé dans le secteur public.

1) Les différents types d’absence -

Absence pour maladie Congé de maternité Arrêt pour accident de trajet Congés formation Us et coutumes Absences conventionnelles : congés payés et délégation Absences autorisées Absences non autorisées

Les systèmes d’information en place dans les entreprises ne permettent pas de recenser toutes ces absences, ni de les catégoriser toujours aussi finement. Certaines de ces absences peuvent être considérées comme normales et ne révèlent pas de dysfonctionnements particuliers et d’autres peuvent faire l’objet d’un usage « normal » ou d’un usage détourné. 2) La mesure de l’absentéisme L’indicateur principal est le taux d’absentéisme : Nombre heures d’absence sur une période Nombre heure théoriquement travaillées pendant la même période

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Ne sont retenues que les absences dites « anormales » (ce qui n’est pas prévisible) càd hors et hors absences conventionnelles. On trouve donc les absences pour maternité, maladie etc. Un taux d’absentéisme < 3% est considéré comme un bon résultat. Au-delà de 6%, on commence à être sûr que cela devient un problème alarmant.  Cf polycop : « Indicateurs d’absentéisme » 3) Quelques causes identifiées Un certain nombre d’études essaient de dégager les facteurs explicatifs de l’absentéisme : • Les femmes sont en général plus absentes que les hommes. • Les jeunes sont plus souvent absents mais pour des courtes durées alors que les plus âgées seraient plus rarement absentes mais pour des durées plus longues. • L’absence au travail serait plus faible à l’Ouest et les taux d’absentéisme les plus élevés sont pour l’industrie, dans le Nord ; dans l’istration et les services, on trouve à Marseille, en Corse et dans la région parisienne. • Les absences sont plus souvent le lundi et vendredi et plutôt au 1er trimestre que le reste de l’année. • L’absence au travail est d’autant plus élevée que la taille de l’établissement est importante. Cela s’explique d’une part que dans les grandes entreprises, le statut est plus protecteur donc autorise plus d’absences car e plus inaperçu. • Le taux d’absence diminue au fur et à mesure que la qualification s’élève. La connaissance de ces facteurs permet une 1ère évaluation des risques d’absentéisme encourus par une organisation. ATTENTION : aux idées reçues et aux interprétations.

Conclusion :  La mesure de l’absentéisme est assez difficile (surtout au niveau national).  On peut er de ce constat à une approche en termes de coûts : coût des perturbations et les coûts de régulation (dispositifs mis en place pour pallier à des absences régulières).  L’absentéisme peut être interprété comme une régulation individuelle de court terme alors que le turn-over peut être considéré comme une régulation individuelle de long terme. B) Les accidents du travail Un AT est un évènement lié à l’action professionnelle de façon directe ou indirecte qui est ponctuelle et qui est cause de lésions corporelles pour une ou plusieurs personnes. On a aussi les accidents avec arrêt et les accidents graves. 16

 Cf polycop : « Indicateurs légaux » Partant des indicateurs d’AT, on peut apporter quelques nuances : • L’istration de petits soins : on peut avoir un nombre important de petits AT traités au sein de l’entreprise qui échappe à la définition légale de l’accident mais qui n’en constitue pas moins un indicateur de dysfonctionnement. •

Il faut distinguer les accidents dans le travail et les accidents de trajets. Ce n’est pas parce que c’est accident de trajet que c’est sans lien avec le travail.

•

Il peut être utile dans une optique de prévention, de lister les incidents matériels qui auraient pu avoir des conséquences corporelles. C) Les conflits sociaux

Le conflit est un élément permanent de la vie de toute organisation. Cela suppose que la négociation sous toutes ses formes et à tous les niveaux soit permanente également. Négociation ne signifie pas forcément intervention des syndicats ou accord signé. On distingue 3 formes de conflit : • Le conflit individuel : une opposition entre salariés pour des raisons relationnelles. •

Le conflit organisationnel : lorsque le fonctionnement de l’organisation provoque l’apparition de conflits entre des individus et des groupes. Ex : conflit entre le service production et le service maintenance.

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Le conflit collectif : conflit qui oppose des catégories ou des groupes sociaux. Ex : conflit entre ouvriers et cadres ou entre 2 sous-catégories d’ouvriers.

Quelque soit le type de conflit, il est difficile d’en rendre compte à partir d’indicateurs. On peut avoir des indicateurs quantitatifs directs (nombre de jours de grève) ; indicateurs quantitatif indirects (quantité de rebus importante) et indicateurs qui ne sont pas quantitatifs mais qualitatif (porte sur la dégradation du climat social dans un service) comme le conflit entre 2 personnes. La grève est le témoignage le plus évident d’un conflit. Bien d’autres formes de conflit existent comme la multiplication des incidents (erreurs, altercations, tensions) ; l’augmentation du nombre d’AT ; augmentation des signes de revendication (fait de signer des pétitions, réunions avec le chef de service) ; élévation des indicateurs de disfonctionnement en général (absentéisme, erreurs de production). Les formes de la conflictualité sont en pleine évolution. Pour évaluer la conflictualité, on peut construire plusieurs types d’indicateurs : • Indicateurs de fréquence 17

• •

Indicateurs d’étendue Indicateur d’intensité

Pour la grève : Taux de propension : fait de grève

Nombre de jours ou heures perdues pour Nombre salariés établissement

Taux de concentrations conflictuelles : Nombre de grévistes Effectif à la période du conflit Intensité conflictuelle : fait de grève

Nombre de jours ou heures perdues pour Nombre de grévistes

Etude des conflits chez BNP : Départ : Les départs sont en augmentation, surtout pour les cadres, qui sont en nette augmentation. Absentéisme : Le taux d’absentéisme augmente au cours des 3 années pour les cadres et les techniciens. Il est de 4,65%. On remarque également que le taux d’absentéisme pour maternité a augmenté considérablement => du à une forte embauche de femmes de moins de 35 ans. Accident du travail : Rubrique 311 : très légère augmentation ; nombre réellement faible au regard du nombre de salariés. Beaucoup plus chez les techniciens (77%) : répartition ¼ - ¾. On a quasi autant de techniciens que de cadres dans les effectifs = répartition 50/50. Il n’y a pas de raison de penser que les techniciens sont plus sujets aux AT. Il n’y a pas de répartition H/F pour cette rubrique. Rubrique 312 : on a une augmentation forte de 2005 à 2006 et plus faible en 2007. Pour quelles raisons ? Rubrique 313 : très faible nombre qui s’explique par la nature de l’activité. Rubrique 314 : pas d’accident mortel mais reste possible du fait de l’inclusion des accidents de trajet. Rubrique 321 à 326 : relative inadaptation de la grille au cas particulier de la banque.

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Rubrique 326 : spécifique à la banque avec le hold-up. Expérience très traumatisante et beaucoup de personne se reconvertissent dans le conseil par téléphone pour ne plus avoir le direct avec le client. Rubrique 341 : information produite de façon très décentralisée car une partie des problèmes sont locaux. Comment faire pour remonter l’information qui concerne tout le monde ? Rubrique 351 : ¾ des salariés sont formés au thème de la sécurité mais ATTENTION on ne sait pas sur quoi portent ces formations. Rubrique 352 : baisse : est-ce que c’est par soucis de budget et coût ? Ou plutôt pour la baisse des AT. Il est possible de calculer : Intensité des AT : - BNP : 8668/402 = 21,56 - Airliquide : 275/21 = 13,1 Fréquence des AT : - BNP : 402/40676 = 0,988% - Airliquide : 21/4969 = 0,42% Gravité des AT : - BNP : 8668/40676 = 21,31% - Airliquide : 275/4969 = 5,53%  Ces 3 indicateurs sont plus importants pour BNP que pour Airliquide alors que l’on pourrait s’attendre à l’inverse. Rubrique 18 : le taux d’absentéisme Même si c’est faible, il y a une légère augmentation : entre 3 et 6 : voire s’il n’y a pas des motifs d’insatisfaction qui commencent à arriver. On remarque que sur le nombre total d’absence, il y a très peu d’absences plutôt courtes mais plutôt des longues. Le taux d’absentéisme est différent chez les techniciens et cadres. Quelque chose d’assez attendu, mais mériterait d’être suivi dans le temps car il augmente pour les 2. Absence pour maternité, chez les cadres, il est du même ordre que chez les techniciens. Chez Airliquide, très peu de données. On n’est pas dans la mesure de calculer tous les indicateurs par manque d’infos. Rubrique 41 : le temps de travail

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Ce qui est intéressant est que le temps de travail est de 35h mais qu’il y a des horaires particuliers selon les accords. On remarque aussi que ce sont les F qui ont + d’horaires individualisés que les H et aussi plus de techniciens que de cadres. On remarque que 10% des effectifs sont en temps partiel avec un découpage important : 90% ; 80% ; 60% ; 50% ; Divers. La majorité est de 80% = permet une souplesse dans l’organisation. Renforce l’idée que ce sont des aménagements plutôt choisis car 3000 femmes et 126 hommes. Tendance régulière à la diminution du temps partiel. Page 25 : différentes politiques d’aménagement du temps de travail. Conditions qui sont plutôt des signes positifs en termes de politiques sociales. Rubrique 71 : montant du budget social : 91 millions d’€ = 2000€ par salariés => indice qui montrent une politique sociale assez ambitieuse. Chapitre 4 : Evaluation de la politique de formation A) Les indicateurs Taux de participation : Montant de la somme des investissements en formation x 100 Masse salariale totale  Sert à définir les obligations légales de l’entreprise. Taux d’accès à la formation : Nombre de salariés formés x 100 Effectif total  On peut également le faire par catégorie (en mettant sur l’effectif de la catégorie). Taux d’intensité des activités de formation : Nombre d’heures formation x 100 Nombre total heures théorique travaillées C’est le CEREQ (centre d’études et de recherche sur la qualification) => Bases de données => Exploitation de la déclaration 2483 = formulaire rempli pour montrer qu’elle s’est acquittée de son obligation de formation à destinataire des impôts. CVTS (continual vocational training survey) = enquête européenne sur la formation continue. Formation pour 2006 : Nombre de 10 – 19 20 – 49 salariés TPF (tx 1,29 1,9 participatio

50 249 2,26

– 250 499 2,64

– 500 1999 3,31

– 2000 et Ensembl + e 3,97 2,88

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n financière) Le chiffre de formation à retenir est autour de 3% par an. Evolution de la participation financière à la formation : 2000 2001 2002 2003 2004 Entrepris 3,23 3,17 3,05 2,93 3,01 e

2005 2,89

2006 2,88

On voit que le taux de participation baisse au fil des années. Mais à partir de 2004, la nouvelle loi sur la formation continue offre de nouvelles politiques de formation et c’est pour cela que ça remonte puis stabilise. Taux d’accès

O 29,9

E 32,9

TAM 58

IC 55,5

TOTAL 40,8

On a un peu moins de la moitié des salariés qui bénéficient d’une formation dans l’année. Il y a de fortes variations d’un secteur à l’autre. Parmi les secteurs les plus formateurs : - le secteur des transports aériens et spatiaux (8,14% de TPF et taux d’accès moyen à la formation : 87%) - le secteur de la banque (TPF : 4,41% et taux d’accès : 74%) - le secteur de la production et distribution d’électricité et de gaz (TPF : 4,40% et taux d’accès : 70%). Parmi les secteurs qui ne sont pas formateur : • Secteur du travail du bois : TPF : 1,71% et taux d’accès : 20,6% • L’industrie textile : TPF : 1,94% et taux d’accès : 20,6% • Hôtellerie et restauration : TPF : 2% et taux d’accès : 23,7% Attention : - regarder dans la durée - comparer à la moyenne nationale - affiner les constats en comparant avec les entreprises de secteurs comparables BNP : Taux d’accès à la formation : 36133/40847 x 100 = 88,46% 36346/40491 x 100 = 89,76% 35063/40437 x 100 = 86,71% Tous les TPF sont calculés de la même manière quelque soit l’entreprise. il est de 3,56 = au-dessus de la moyenne nationale mais en-dessous de la moyenne des banques. En termes d’évolution, il descend régulièrement. La masse salariale augmente plus vite que les dépenses de formation.

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Le nombre de bénéficiaires : 36133. On voit que les femmes sont beaucoup plus nombreuses que les H à accéder à la formation et les techniciens sont plus nombreux que les cadres. Cela s’explique car renvoie à la répartition par catégorie. Le taux d’accès : 89% des techniciens accèdent à la formation et 88% des cadres => nombre d’avant trompeur car le nombre de cadre et techniciens n’est pas le même. 86% des H et 91% des F = plus de F techniciens que d’hommes et techniciens plus nombreux. Page 29 : formation professionnelle continue Voir s’il n’y a pas de proportion trop importante de multimédia et e-learning = bien mais pas en abusé car limite l’action de formation. Airliquide : page 17 TPF très élevé

Chapitre 5 : Eléments de bilan du bilan social et tableau de bord social

A) Usages du bilan social 1) Observations générales (Zardet, 97) Le BS fait aujourd’hui partie des procédures routinières, souvent largement automatisé, grâce aux progiciels de gestion. Le BS suscite un très faible intérêt de la part des partenaires sociaux. Il y a également une très faible diffusion, nota auprès du personnel. En général, il y a très peu de retour après diffusion. 2) Très faible rôle dans le pilotage social Il est souvent considéré comme une obligation ou comme une contrainte. Les pratiques décisionnelles en RH s’appuient en général sur des indicateurs sociaux séparés du BS. 3) Les raisons de ce constat Le contenu du BS ne s’est pas adapté à la forte évolution des pratiques de GRH. On a dans le BS un excès d’informations quantitatives. On a une absence d’articulation entre les données sociales et les données éco. Il manque donc les éléments de contexte. 22

Il y a une faible prise en compte du climat social. Faible pouvoir d’analyse en terme d’anticipation = logique rétrospective. 4) Rôle d’information statistique et de contrôle Pour la très grande majorité des entreprises, la principale fonction du BS est la production et la mémorisation d’informations statistiques. Le BS joue également un rôle de contrôle social : « l’obligation de produire un BS permet d’assurer au moins superficiellement, cette fonction de contrôle et d’observatoire à LT, des pratiques sociales en ». Il peut jouer un rôle de communication en interne et en externe : ex de la BNP. B) Du BS au tableau de bord social En dépit de ses limites, le BS fournit un certain nombre de données et d’indicateurs qu’il est souhaitable de réinvestir dans une logique de pilotage. JP Taïeb dit que « le BS représente un gros travail de collecte, de calcul et de mise en forme d’information ; c’est pourquoi, il faut tenter de rentabiliser ce travail en lui assignant l’objectif de pré-figurer la base d’un référentiel social pour le pilotage ».

Exam : utilisation possible du bilan social sur un des thèmes abordés.

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