Tableau De Bord Qse 2s1u9

Tableau de bord QSE PRÉPARÉE ET ANIMÉE PAR GUEDICHI MOHAMED, CONSULTANT FORMATEUR

sommaire Introduction Définitions Cycle de vie des indicateurs et tableau de bord 1- Identification  Etudes de contextes QSE  Parties intéressées  Orientation stratégique  Analyse des risques

2- Conception  Types (période, moyens ou résultats)  Formalisation

3- Mise en œuvre ◦ Programmes de management

4- Examen périodique 5- Exploitation Construction d'un tableau de bord QSE Mise en œuvre du tableau de bord

Présentation mutuelle

introduction D’abord, qu’est-ce qu’un tableau de bord? Pourquoi le tableau de bord? Pour qui? A quel niveau ?

Les raisons d’un tableau de bord Un tableau de bord est l’élément sans lequel toute démarche d’amélioration est impossible (on ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas!) Un tableau de bord réduit le temps nécessaire à la prise de décisions ◦ Un tableau de bord permet un accès simple aux données clés au moment approprié (ne nécessite pas que des manipulations soient refaites à chaque fois) ◦ Un tableau de bord permet de croiser l’information de plusieurs systèmes informatiques d’une manière automatisée ◦ Un tableau de bord permet à l’entreprise d’avoir un portrait global de ses opérations en temps réel (ou presque)

Un tableau de bord permet d’enclencher des actions correctives sur le champ ◦ Un tableau de bord permet une réduction des coûts (et des pertes) puisqu’on observe rapidement là où l’entreprise perd de l’argent

Un tableau de bord permet de réunir les gestionnaires autour d’objectifs communs, qui sont clairement communiqués à travers l’entreprise Un tableau de bord permet la mobilisation des employés vers des objectifs communs Un tableau de bord permet d’effectuer une meilleure veille sur le marché

Pour qui? A quel niveau ?

ISO 9001:2015

6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre 6.2.1 L’organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus concernés, nécessaires au système de management de la qualité. Les objectifs qualité doivent: a) être en cohérence avec la politique qualité; b) être mesurables; c) tenir compte des exigences applicables; d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et l’amélioration de la satisfaction du client; e) être surveillés; f) être communiqués; g) être mis à jour en tant que de besoin.

Pour qui? A quel niveau ?

ISO 14001:2015

6.2 Objectifs environnementaux et planification des actions pour les atteindre 6.2.1 Objectifs environnementaux L’organisme doit établir des objectifs environnementaux, aux fonctions et niveaux concernés, en prenant en compte les aspects environnementaux significatifs de l’organisme et les obligations de conformité associées, et en prenant en considération ses risques et opportunités. Les objectifs environnementaux doivent: a) être en cohérence avec la politique environnementale; b) être mesurables (si réalisable); c) être surveillés; d) être communiqués; e) être mis à jour en tant que de besoin. L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs environnementaux.

Pour qui? A quel niveau ?

OHSAS 18001:2007

L'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour les objectifs de SST documentés, à tous les niveaux et fonctions pertinents de l'organisme. Les objectifs doivent être mesurables, dans la mesure du possible, et en accord avec la politique SST, notamment en termes d'engagements envers la prévention des préjudices personnels et atteintes à la santé, le respect des exigences légales applicables et des autres exigences auxquelles l'organisme se conforme, et l'amélioration continue. Pour établir et revoir les objectifs, l'organisme doit prendre en compte les exigences légales et autres exigences auxquelles elle se conforme, et les risques pour la SST. Elle doit tenir également compte de ses options technologiques, de ses exigences financières, opérationnelles et commerciales, et de l'avis des parties intéressées pertinentes.

Pour qui? A quel niveau ?

ISO 45001:201?

6.2 Objectifs de S&ST et planification des actions pour les atteindre 6.2.1 Objectifs de S&ST L’organisme doit établir des objectifs de S&ST aux fonctions et niveaux concernés, pour tenir à jour et améliorer le système de management de la S&ST et pour assurer une amélioration continue de la performance en S&ST (voir Article 10). Les objectifs de S&ST doivent : a) être en cohérence avec la politique de S&ST ; b) prendre en compte les exigences légales et autres exigences applicables ; c) prendre en compte les résultats de l’évaluation des risques professionnels et les opportunités pour la S&ST ainsi que les autres risques et opportunités ; d) prendre en compte les éléments de sortie de la consultation des travailleurs, et quand ils existent, des représentants des travailleurs ; e) être mesurables (si cela est possible) ou évaluables ; f) être surveillés ; g) être clairement communiqués (voir 7.4) ; h) être mis à jour en tant que de besoin.

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation 9.1.1 Généralités L’organisme doit surveiller, mesurer, analyser et évaluer sa performance Qualité/environnementale/SST. L’organisme doit déterminer:

◦ a) ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer; ◦ b) les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour assurer la validité des résultats; ◦ c) les critères selon lesquels l’organisme évaluera sa performance , ainsi que les indicateurs appropriés; ◦ d) quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées; ◦ e) quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.

Définitions Objectif résultat à atteindre Note 1 à l’article: Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel. Note 2 à l’article: Les objectifs peuvent se rapporter à différents domaines (tels que finance, santé, sécurité et environnement) et peuvent s’appliquer à divers niveaux (par exemple au niveau stratégique, à un niveau concernant l’organisme dans son ensemble ou afférant à un projet , un produit ou un processus ). Note 3 à l’article: Un objectif peut être exprimé de différentes manières, par exemple par un résultat escompté, un besoin, un critère opérationnel, en tant qu’objectif qualité ou par l’utilisation d’autres termes ayant la même signification (par exemple finalité, but ou cible).

Indicateur Un indicateur est une grandeur spécifique observable et mesurable qui peut servir à montrer les changements obtenus ou les progrès accomplis par un programme en vue de la réalisation d’un effet spécifique. Il faut retenir au moins un indicateur par effet. L’indicateur doit être focalisé, clair et spécifique. Le changement mesuré par l’indicateur doit représenter les progrès escomptés du programme. L’indicateur doit être défini en termes précis et sans ambigüité décrivant clairement et exactement ce qui est mesuré. Lorsqu’il est possible, il doit donner une relativement bonne idée des données nécessaires et de la population au sein de la quelle la mesure est effectuée. Les indicateurs ne spécifient pas un niveau particulier de réalisation et, en conséquence, les termes « amélioré », « accru » ou « réduit » n’ont pas de place dans leur description.

Caractéristiques des bons indicateurs Valide : mesure exacte d’un comportement, d’une pratique ou d’une tâche qui sont l’extrant ou l’effet attendus de l’intervention Fiable : mesurable de manière constante dans le temps et de la même façon par différents observateurs Précis : défini en termes clairs du point de vue opérationnel Mesurable : quantifiable au moyen des outils et méthodes disponibles Opportun : fournir une mesure à des intervalles temporels pertinents et appropriés compte tenu des buts et activités du programme Important pour le programme : lié au programme ou à la réalisation des objectifs du programme

Cycle de vie d’un indicateur Un indicateur : ◦ naît, ◦ évolue, ◦ et éventuellement «meurt» ◦ pour donner naissance à un indicateur plus adapté à une nouvelle situation notamment dans le cas où les objectifs évoluent.

Tableau de bord un tableau de bord est un instrument de « synthèse » de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Il contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions. C'est un instrument d'aide à la décision.

Autres définitions du tableau de bord « Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer» « Le tableau bord est constitué par un ensemble de renseignement judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la synthèse des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique, doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et précise de la situation de l'entité concernée »

Surveillance surveillance détermination de l’état d’un système , d’un processus , d’un produit , d’un service ou d’une activité Note 1 à l’article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de superviser ou d’observer d’un point de vue critique. Note 2 à l’article: La surveillance est généralement une détermination de l’état d’un objet (3.6.1), effectuée à différentes étapes ou à différents moments. Note 3 à l’article: Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base pour les normes de systèmes de management de l’ISO, donnés dans l’Annexe SL du Supplément ISO consolidé aux Directives ISO/IEC,

Mesure surveillance détermination de l’état d’un système , d’un processus , d’un produit , d’un service ou d’une activité Note 1 à l’article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de superviser ou d’observer d’un point de vue critique. Note 2 à l’article: La surveillance est généralement une détermination de l’état d’un objet (3.6.1), effectuée à différentes étapes ou à différents moments. Note 3 à l’article: Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base pour les normes de systèmes de management de l’ISO, donnés dans l’Annexe SL du Supplément ISO consolidé aux Directives ISO/IEC,

Revue Détermination de la pertinence, de l’adéquation ou de l’efficacité d’un objet à atteindre des objectifs définis EXEMPLE ◦ Revue de direction, ◦ revue de conception et développement ◦ revue des exigences du client , ◦ revue des actions correctives et revue par des pairs.

Note 1 à l’article: La revue peut également inclure la détermination de l’efficience

Identification (détermination) Etudes de contextes QSE  Contexte interne  Contexte externe

Parties intéressées Orientation stratégique Analyse des risques

Atelier 1

Conception et construction des tableaux de bord C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : ◦ une cohérence avec l’organigramme, ◦ un contenu synoptique et agrégé, ◦ une rapidité d’élaboration et de transmission

Méthodologie pour élaborer les indicateurs Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. Pour chaque centre de responsabilité ou entité ou service ou fonction, il faut donc suivre la démarche présentée ci-après.

Exemple d’indicateur Commerciale INDICATEUR Délais moyen de service Fiabilité des prestataires % Fluidité des opérations %

Niveau de service des effectifs de vente

FORMULE Somme des durées d’opération/nombre total des opérations (Prestations entièrement traitées dans les temps impartis / total prestations de la période) x 100 (Opérations entièrement traitées dans les temps / total opérations de la période) x 100 Valeur, volume ou quantité effectivement traitée dans la période

COMMENTAIRES S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes (réceptions, préparation des commandes, expéditions). Il peut être évalué par personne, par engin, par équipe, par infrastructure Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. L’objet de mesure peut être le délai, le nombre d’opérations traités dans les temps, ou une combinaison de plusieurs caractéristiques. Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit de savoir la part des activités réalisées dans les délais (Réponse aux demandes d’offre, livraisons, service aprèsvente…) S’applique à différents objets de mesure dans les achats (statut des documents, contrats, commandes clients, factures clients,…) ; le niveau de service peut aussi être évalué par prestataire logistique, par unité de vente, par zone…

Taux de litiges % Taux de marge brut sur les stocks % Taux de retards %

Taux de retours % Taux de satisfaction client %

(Nombre de litiges / Nombre total de commandes clients livrées) x 100 (Marge brute / Valeur de vente) x 100

Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par zone de vente, par unité commerciale… Marge brute = (stock à valeur de vente – stock à valeur d’achat). Cet indicateur peut être représenté par famille de produits, par unité de vente… (Nombre de retards / Nombre total de S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes commandes clients livrées) x 100 (réceptions, préparation des commandes, expéditions). Il peut être évalué par engin de manutention, par équipe, par zone distribution, par canal de distribution, par poste technique (Nombre de retours / Nombre total de Forme possible de présentation: Idem que pour le taux de commandes clients livrées) x 100 ventes. On décomposer cet indicateur par motifs des retours, nature des produits… (Nombre de commandes satisfaites / Cet indicateur peut être calculé par famille de produit, par nombre de commandes clients) x 100 zone de distribution, par canal de distribution…

Taux de ventes par famille de produit %

(Valeur des ventes d’une famille de •Forme possible de présentation:Ratio sur différentes familles de produit / valeurs totale des ventes de produits vendues (Prestations divers, consommables divers, la période) x100 outillages divers, pièces de rechange, …) •Tableau chronologique fournissant des taux par famille de produit (ex : Taux de ventes par famille de produit / mois) •Tableau croisé entre plusieurs caractéristiques (ex : Taux de ventes par famille de produit / zone d’achat) •Graphique Taux des ventes sous contrat % (Valeurs des ventes sous contrat / Il est important de limiter ce calcul à des familles de produits valeur totale des ventes de la particulières période) x 100 Valeur des ventes par famille de La valeur des ventes peut aussi être évaluée par prestataire, par produit unité de vente, par zone, par canal de distribution, par stratégie de vente… Forme possible de présentation: Idem que pour le taux de ventes

Exemple d’indicateur Achat INDICATEUR Coût moyen d’opération Densité des files d’attente %

Durée moyenne d’opération Fiabilité des prestataires %

FORMULE Somme des coûts d’opération / nombre d’opérations de la période

COMMENTAIRES Evaluation du coût moyen é pour réaliser une opération dans les achats (gestion des offres, ation des commandes, paiement des factures, …) [(Nombre de documents antécédents émis - Cet indicateur peut s’appliquer sur le changement de Nombre de documents subséquents statut lorsque c’est le même document qui parcoure traités) / Nombre de documents antécédents plusieurs étapes de traitement, sur les colis, sur des émis] x100 opérations successives)… il compare le flux d’entrée et le flux de sortie Somme des temps d’opération / nombre Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une d’opérations de la période opération dans les achats (gestion des offres, ation des commandes, paiement des factures, …) Taux des prestations entièrement traitées Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. dans les temps impartis L’objet de mesure peut être le délai, le nombre d’opérations traités dans les temps, ou une combinaison de plusieurs caractéristiques.

INDICATEUR Fluidité des opérations %

Niveau de service des effectifs d’achat Suivi des documents par statut Taux d’achats par famille de produit %

FORMULE (Opérations entièrement traitées dans les temps / total opérations de la période) x 100

COMMENTAIRES Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit de savoir la part des activités réalisées dans les délais (ation de commandes, validation de documents…) Valeur, volume ou quantité S’applique à différents objets de mesure dans les achats effectivement traitée dans la (statut des documents, contrats, demandes d’achats, période commandes d’achats, factures,…) Nombre de documents selon le Les statuts de traitement varient selon les documents (créé, statut validé, traité, non traité, livré, soldé, en cours, signé, en retard, ouvert, fermé …). Applicable sur un type de document et ses statuts ou sur plusieurs documents et leurs statuts (Valeur d’achat d’une famille de •Forme possible de présentation: Ratio sur différentes familles produit / valeurs totale achats de de produits achetés (Prestations divers, consommables divers, la période) x100 outillages divers, pièces de rechange, …) •Tableau chronologique fournissant des taux d’achats par famille de produit (ex : Valeur famille de produit / mois) •Tableau croisé entre plusieurs caractéristiques (ex : Taux d’achats famille de produit / zone d’achat) •Graphique

INDICATEUR

FORMULE

COMMENTAIRES

Taux de litiges %

(Nombre de litiges / Nombre total de commandes) x 100 (Nombre de retards / Nombre total de commandes fournisseurs en cours) x 100

Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par zone d’achat, par fournisseur… S’applique à différentes étapes du processus achat (demandes d’achat, appel d’offre, commande d’achat, livraison fournisseur, paiement facture..). Il peut être évalué par acheteur, par fournisseur, par groupe de marchandise S’applique à différents objets de mesure dans les achats (contrats, demandes d’achats, commandes d’achats, factures, …)

Taux de retards %

Taux de service %

Taux des achats sous contrat % Valeur des achats par famille de produit

(Valeur, volume ou quantité effectivement traitée dans la période / Valeur, volume ou quantité totale disponible dans la période) x 100 (Valeurs des achats sous contrat / valeur totale des achats de la période) x 100 Somme des achats par famille de produit.

Il est important de limiter ce calcul à des familles de produits particulières La valeur des achats peut aussi être évaluée par fournisseur, par zone, par stratégie d’achat… Forme possible de présentation: Idem que pour taux d’achat

Exemple d’indicateurs Production INDICATEUR FORMULE Capacité de production inutilisée Volume standard disponible – volume réelle produit dans la période Coût d’arrêt par équipement

Total des coûts d’arrêt par équipement

Coût de revient par produit

Somme des coûts liés au cycle de production Durée (en jour) de consommation des stocks critiques

Couverture des stocks critiques Défauts de fabrication

Nombre ou valeur des pièces défaillantes

Densité des files d’attentes %

(Volume de production en cours / production totale réalisée) x 100

COMMENTAIRES Permet d’estimer le niveau de non utilisation de nos capacités. Important pour réactiver les commerciaux (prospection des clients) Somme de charges enregistrées suite aux arrêts de production. Présenté par équipement Charges enregistrées durant tout le cycle de production. Peuvent être évaluées par famille de produit Liste des stocks (matières premières, encours, produits finis) dont la couverture est inférieure à la durée standard ou seuil minimum (en jours) Statistiques des défauts par catégorie de défaut, famille de produit, ligne de fabrication Volume de production / ordres en attente par rapport à la production/ordres totaux de la période

Durée des arrêts par équipement Durée moyenne du cycle de production Emploi des équipements % Fiabilité des équipements Fiabilité des plannings et des prévisions % Fluidité de la production % Niveau de production Suivi des pannes par équipement Taux de pertes %

Somme des temps d’arrêt dans la période Peut être présenté par catégorie d’action (maintenance préventive, curative, autre incident…) Somme des durées du cycle de Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la production / nombre d’ordres planifiés mise à disposition du Produit Fini commandé (Temps total réel de production / Temps Permet d’évaluer le taux d’utilisation de chaque total théorique de production) x 100 équipement. Associé aux coûts d’utilisation, la soustraitance peut s’avérer moins couteuse par exemple (Produits finis conformes / production Permet d’identifier la baisse sur la qualité des produits totale) par équipement fabriqués par chaque équipement (Production réalisée / production prévue) Permet de savoir jusqu’à quel degré la planification en x 100 place est fiable. (Volume de production réalisé dans les Volume de production réalisé dans les temps standard ou temps / total de la production de la réels par rapport à la production totale période) x 100 Nombre d’ordres, effectivement produits Peut être présenté par équipement, famille de produit dans la période Nombre ou coûts des pannes par Peut être présenté par catégorie de panne équipement (Quantité ou valeur des pertes de Part que représentent les pertes sur la production de la production / Quantité ou valeur produite) période x 100

HSE TF TG Heure Travaillée Heure Travaillée prestataire Nbre d'Accident Avec Arret Nbre d'Accident Sans Arret Jours Perdus Premier Secours Incident Safety Meeting Formation Total Partiant Formation Total VCS (Visite Sécurité ) Nombre d'Inpection HSE Total Action Poste AT Total Action Poste AT Cloturée Total Action Poste AT Non Cloturée

Total Action Poste AT Cloturée Total Action Poste AT Non Cloturée Taux de Conformité Réglementaire Réponse aux istration Nombres de Dossier en cours Communication HSE Ratio eau Ratio effluent Ratio Fuel Ratio électricité VCS

Atelier Définissons les indicateurs de performance des structures 1.

« Management de la Qualité »

2.

Direction

La forme des indicateurs utilisés Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants. Les écarts Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. ◦ Exemple : écarts sur les ventes (par familles de produits). Les ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants : – un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ; – il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation.

Les graphiques Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées

Les clignotants Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur déement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs. Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

Types d’indicateur a) la nature de l’indicateur lui-même : – indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action finie ou sur une action en cours ; – indicateur financier ou non financier ; – indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ;

Types d’indicateur b) l’utilisation ou le rôle de l’indicateur : – de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est plutôt la tendance actuelle donnée aux indicateurs ; – indicateur d’alerte : un indicateur pour pointer un seuil, un déement d’une variable, de manière rapide et simple ; – indicateur d’équilibration : un indicateur pour constater un état, un degré d’avancement par rapport à un objectif ; – indicateurs d’anticipation : un indicateur pour donner une tendance future, une extrapolation ou une simulation d’une variable. C’est pourquoi, il est possible de résumer les caractères des indicateurs utilisés aujourd’hui : pour être des indicateurs de performance globale, ils sont plutôt synthétiques et ponctuels, financiers et non financiers, de progression et de pilotage.

Conditions de pertinence des indicateurs Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent pleinement leurs rôles. De manière générale : – la définition des indicateurs doit être cohérente pour l’ensemble de l’organisation ; – les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs utilisateurs. Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités : – être quantifiable et mesurable ; – être fiable dans sa mesure et simple à renseigner ; – être clair et facile à comprendre, lisible pour tous (si possible construit par les utilisateurs) ; – être consolidable ; – être lié à une référence, une norme, un historique ; – être utilisable en temps réel.

Plusieurs questions permettent d’aider à élaborer et à choisir un indicateur : – que cherche-t-on à mesurer ? – quelle précision est nécessaire ? – à quelle fréquence faut-il mesurer ? – qui génère l’information de base ? – quels sont les utilisateurs intéressés ?

Mais il faut rester vigilant quant au rôle de l’indicateur : – un indicateur ne représente qu’une partie de la réalité d’un problème ; – aucun indicateur n’est parfait ni exhaustif ; – un indicateur est interprété différemment selon les acteurs ; – un indicateur peut focaliser sur une variable, sans qu’elle soit pertinente pour l’action.

Mise en œuvre Lancement du tableau de bord : I- Démarrage de l'opération:

◦ 1- Présentation des buts de l'opération (l'objet, l'intérêt et les outil) ◦ 2- Participation des concernés

II- Test du projet:

◦ 1- Publication d'une première esquisse ◦ 2- Résultats du premier essai

III- Formalisation des procédures: 1- Procédures d'établissement

2- Procédures de révision

Règles d’utilisation : Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par exemple: 2 jours ouvrables après la fin du mois), A l'échéance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hiérarchiques. Une réunion mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de décisions. Les développements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilité et la rapidité des échanges d'informations; encore faut-il bien préparer les dialogues à venir et ne pas s'en tenir à la production automatique de données mal comprises et utilisées

Préparation du dialogue: Le tableau de bord est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées: sa forme doit être aménagée de manière à permettre ce dialogue permanent entre client-fournisseur du TBO, en vue d'une action aussi efficace que possible. Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une présentation rassemblant les informations les plus importantes relatives à son activité, page qui sera reprise sous la même forme dans le tableau de bord du niveau supérieur: l'identité de la présentation facilitera le dialogue recherché. Sur cette page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthétiques de la gestion du responsable, sur lesquels il s'est engagé vis-à-vis de son délégant et dont il doit rendre compte.

Mise à jour des tableaux de bord : Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales, l'entreprise procédera à des contrôles périodiques. Un compromis entre une périodicité trop faible et une périodicité trop forte est à trouver. La périodicité généralement retenue est de un mois. Cependant, certaines informations doivent être modifiées chaque jour et peuvent faire l'objet d'une mise à jour séparée qui est grandement facilitée par l'utilisation de l'informatique. Il en est ainsi du chiffre d'affaires, des existants en stock, des consommations de matières premières ou du niveau de la trésorerie par exemple.

Mise en œuvre Responsabilité Moyens de communication Analyse et synthèse Forme Techniques

Exploitation

Démarche proposée par le FD X 50-171

Tableau de bord prospectif 1) Définition, problématique, enjeux – 2) Le BSC, outil de mise en œuvre de la stratégie – 3) Les quatre axes - Eléments d'efficacité d'un tableau de bord prospectif. 4) Le BSC vu comme un système de management

Additionnel: tableau de bord prospectif

1.1. Définitions et fondements

Les fondements du modèle  À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

 Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif (traduction française)

 Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique Chaîne de valeur (M. Porter) RBW et KBW Capacités dynamiques

1.2. Le modèle

Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?

AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ?

Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ?

AXE PROCESSUS INTERNES

VISION ET STRATEGIE

AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

AXE CLIENT

Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

Retour sur capital engagé

Taux de rentabilité

Axe financier Accroissement du C.A.

Baisse des coûts

% d’augmentation du C.A.

% d’évolution des charges d’exploitation

Fidélité de la clientèle

Taux de fidélisation de la clientèle

Satisfaction Client

Indice de satisfaction client

Axe Client

Délais livraison Taux de conformité Axe Processus Produits conformes

Ponctualité et conformité des livraisons

Qualité des produits

Indice de satisfaction Axe Apprentissage

Implication des salariés

Temps de cycle Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés

Conditions de travail favorables

Formation -Intéressement -Organisation

Productivité du travail Productivité des machines Augmentation de la Productivité

Taux de couverture des compétences stratégiques

1.2. Le modèle

ACTIONNAIRE Objectifs Mesures

Cibles

Initiatives

PROCESSUS INTERNES Objectifs Mesures

CLIENT

Cibles Initiatives

VISION ET STRATEGIE

Objectifs Mesures

APPRENTISSAGE Objectifs Mesures

Cibles Initiatives

Cibles Initiatives

Le modèle de causalité de WLS

Performance financière Résulte en…

Indicateurs financiers

Satisfaction de la clientèle Indicateurs clients Augmente… Mise en œuvre des « best practices »

Permet… Attirer et retenir les meilleurs Collaborateurs Indicateurs d’apprentissage

Performance financière

Indicateurs de performance

RevPAR index Croissance du RevPAR Index financier/Budgétaire Satisfaction de la clientèle Index Satisfaction client

« best practices » (score d’audit) : - RH - Amélioration des performances - Maintenance Attirer et retenir les meilleurs Collaborateurs Turnover/cibles 60 % salariés 20 % management