Nociones De Conocimiento 40265p

Nociones de Conocimiento ¿Qué es el Conocimiento? Los datos son hechos, y la información es datos interpretados. El conocimiento es creado y organizado por flujos de información, formados por su titular. Es tácito o explícito. El conocimiento tácito es un conocimiento no verbalizado, intuitivo y no articulado que la gente lleva en sus cabezas. Es difícil formalizar y comunicar porque está arraigado en habilidades, experiencias, intuición, intuición y juicio, pero puede ser compartido en la discusión, la narración de historias y las interacciones personales. Tiene una dimensión técnica, que abarca habilidades y capacidades denominadas know-how. Tiene una dimensión cognitiva, que consiste en creencias, ideales, valores, esquemas o modelos mentales. El conocimiento explícito es un conocimiento codificado que puede Ser expresados por escrito, dibujos o programas informáticos, por ejemplo, y transmitidos de diversas formas. El conocimiento tácito y el conocimiento explícito son formas de significado mutuamente complementarias. La figura 1 ejemplifica la metáfora del iceberg usada para describir la naturaleza oculta del conocimiento tácito Modelo de progresión del aprendizaje Las formas de significado, como los datos y la información, son más rudimentarias que el conocimiento. El conocimiento es más rudimentario que la sabiduría. Los datos y la información están asociados con formas de conocimiento que son específicas y limitadas. El conocimiento es sistémico e integra la razón, los valores, el intelecto y la intuición. El modelo típico de progresión del aprendizaje ubica el conocimiento en relación con otras formas de significado. La figura 2 describe las etapas del aprendizaje humano.

Agentes de conocimiento La mayoría de los modelos de gestión del conocimiento asumen cuatro agentes de conocimiento, a saber, el individuo, el grupo, la organización y el dominio interorganizacional. Ellos ven el conocimiento y su creación como un proceso espiral del individuo al grupo, a la organización ya veces al dominio interorganizacional. La Figura 3 muestra que cada agente posee formas distintas de conocimiento y realiza un trabajo que los otros no pueden. La Figura 4 revela cómo el conocimiento se genera a través de la interacción. Modos de Creación del Conocimiento En las grandes organizaciones, el conocimiento se crea a través de un diálogo continuo sobre el conocimiento tácito y explícito a través de cuatro patrones de interacción: socialización, externalización, combinación e internalización. La Figura 5 enmarca el proceso de creación de conocimiento. La socialización es el proceso de crear conocimiento tácito común a través de interacciones como la observación, la imitación o el aprendizaje. La externalización es el proceso de articular el conocimiento tácito en el conocimiento explícito por medio de metáforas, analogías o esbozos. La combinación es el proceso de reunir conocimiento explícito nuevo y existente en el conocimiento sistémico, como un conjunto de especificaciones para el prototipo de un nuevo producto. La combinación implica combinar el conocimiento explícito a través de reuniones y conversaciones o el uso de sistemas de información. La internalización convierte el conocimiento explícito en conocimiento tácito. La externalización convierte el conocimiento tácito en conocimiento explícito

Hay cinco condiciones para fomentar el proceso de creación del conocimiento: intención, autonomía, caos creativo, redundancia y variedad requerida. Los gerentes deben comprometerse a acumular, explotar y renovar la base de conocimientos dentro de la organización y ser capaces de crear sistemas de gestión que faciliten el proceso. Las nuevas ideas suelen desarrollarse a nivel individual, y no a nivel de grupo o de organización, y los individuos que la generan deben tener el margen para seguir sus iniciativas. Este proceso de exploración puede ser fomentado por el caos creativo, donde el flujo y la crisis hacen que la gente reconsidere los preceptos en un nivel fundamental. Los incentivos pueden darse para intercambiar conocimientos en vez de racionarlos o acumularlos. La organización debe ser llevada a ser conducente a esto. Niveles de Gestión del Conocimiento La gestión implica un conjunto de actividades dirigidas a un objeto. La figura 6 define dos aspectos de la gestión del conocimiento: un nivel de gestión del conocimiento que se ocupa de un nivel de objeto de conocimiento. Niveles de Gestión del Conocimiento La gestión implica un conjunto de actividades dirigidas a un objeto. La Figura 6 define dos aspectos de la gestión del conocimiento: un nivel de gestión del conocimiento que se ocupa de un nivel de conocimiento. Si el conocimiento es un activo organizativo, como lo sugieren las opiniones de las organizaciones, su gestión deberá cumplir con los objetivos comunes a todos los recursos . Por lo general, estos objetivos se esfuerzan por asegurar que el recurso se entregue en el momento adecuado, disponible en el lugar correcto, presente en su forma, obtenido al menor costo posible y de la calidad requerida. Aparte De la cuestión

de cómo lograrlo, debe entenderse que el conocimiento tiene propiedades que lo diferencian de otros recursos. Es intangible y difícil de medir, volátil, y encarnado en agentes con voluntades. No se consume en un proceso; Por el contrario, puede aumentar con el uso. No siempre se puede comprar en el mercado; Por el contrario, su desarrollo puede requerir un plazo de entrega. Es no rival en que puede ser utilizado por diferentes procesos simultáneamente. Y, su uso puede tener impactos más amplios Arquitectura de Gestión del Conocimiento Se debe fortalecer la arquitectura de la gestión del conocimiento en apoyo a las iniciativas de toda la organización. La Figura 7 muestra sus cuatro pilares como liderazgo, organización, tecnología y aprendizaje. La Figura 8 ejemplifica la necesidad de buscar una interconexión equilibrada. • Liderazgo. El liderazgo desarrolla las estrategias necesarias para posicionarse para el éxito en un ambiente. Esas estrategias determinan la visión y deben alinear la gestión del conocimiento con las tácticas de negocio para impulsar los valores de la gestión del conocimiento en toda la organización. Debe centrarse en la construcción de apoyo ejecutivo. La implementación exitosa de una estrategia de gestión de conocimientos requiere que los campeones estén en la cima de una organización o cerca de ella. • Organización. El respeto por el conocimiento debe impregnar a una organización. Introducir la gestión del conocimiento requiere un cambio organizacional y la gestión del conocimiento actúa inevitablemente como un catalizador para transformar la cultura de la organización. El aumento del valor de las

personas capaces, la creciente complejidad del trabajo y la disponibilidad universal de información en Internet son cambios fundamentales que contribuyen a intentar aprovechar las soluciones de gestión del conocimiento. Para comenzar a cambiar una organización, la gestión del conocimiento debe integrarse en los procesos empresariales y conectarse con los cambios en la cultura organizacional. • Tecnología. Las herramientas de gestión del conocimiento son esenciales para lograr estrategias de gestión del conocimiento. Sin embargo, cualquier solución técnica debe agregar valor al proceso y lograr mejoras mensurables. Es esencial evaluar y definir apropiadamente las capacidades de la tecnología de la información, así como identificar e implementar las mejores herramientas de gestión del conocimiento para que coincidan y se alineen con los requerimientos de la organización. Diez procesos que deben ser construidos colectivamente conforman una gestión del conocimiento de funciones completas: - capturar y almacenar, - buscar y recuperar, - enviar información crítica a individuos o grupos, - estructurar y navegar, - compartir y colaborar, - sintetizar, - perfil y personalice, - resolver o recomendar, - integrar y - mantener. • Aprendizaje. Las personas son responsables de utilizar las herramientas de gestión del conocimiento en apoyo del desempeño organizacional. El aprendizaje organizacional debe abordarse con enfoques como el aumento de las comunicaciones internas, la promoción de equipos multifuncionales y la creación de una comunidad de aprendizaje. El aprendizaje es una parte integral de la gestión del conocimiento. En este contexto, el aprendizaje puede ser descrito como la

adquisición de conocimiento o una habilidad a través del estudio, la experiencia o la instrucción. Las organizaciones deben reconocer que las personas operan y se comunican a través del aprendizaje que Los procesos sociales de colaboración, el intercambio de conocimientos y la construcción de las ideas de los demás. Los gerentes deben reconocer que el conocimiento reside en las personas y que la creación del conocimiento se produce a través del proceso de interacción social. Actividades de conocimiento básico Las actividades de gestión del conocimiento pueden describirse en relación con muchas disciplinas y enfoques diferentes, pero casi todas se centran en cinco actividades básicas: identificar, crear, almacenar, compartir y utilizar. La Figura 9 interpreta la rutina asociada con las actividades de conocimiento básico. Actividades de Gestión del Conocimiento Tratar el conocimiento como un recurso abre oportunidades prometedoras para las actividades de gestión del conocimiento. Estas pueden dividirse en cuatro categorías, cada una de las cuales tiene un impacto en un segmento de tiempo particular de la gestión del conocimiento. Se relacionan con la revisión, conceptualización, reflexión y actuación. Revisión implica verificar lo que se ha logrado en el pasado y cuál es la situación actual. La conceptualización implica sentarse atrás, tratar de captar el estado del conocimiento en la organización y analizar los puntos fuertes y débiles de su arquitectura de conocimiento. Reflejando las llamadas para dirigir hacia mejoras seleccionando los planes óptimos para corregir cuellos de botella y analizándolos para los riesgos que podrían acompañar su puesta en práctica. La determinación es la

realización real de los planes seleccionados. La Figura 10 delinea el ciclo de gestión del conocimiento y los métodos y técnicas que lo impulsan. La mayoría de las veces, las acciones serán una o una combinación de operaciones genéricas que implican el desarrollo del conocimiento, es decir, la adquisición de conocimientos, el establecimiento de programas de aprendizaje; Distribuir conocimientos, es decir, canalizar Conocimiento a los puntos de acción, preparación de manuales, conexión de redes; Combinar el conocimiento, es decir, encontrar sinergias, reutilizar los conocimientos existentes; Y consolidar el conocimiento, es decir, evitar que el conocimiento desaparezca, instituir programas de tutoría, establecer programas de transferencia de conocimiento. Bloqueos culturales para el éxito de la gestión del conocimiento

La cultura se ha caracterizado como el pegamento que une a las organizaciones. Puede ser, por ejemplo, un factor crítico de éxito en la ejecución de la estrategia. Puede desempeñar un papel crucial en la determinación del éxito o fracaso de las operaciones. En el nivel micro, hay relaciones estrechas entre la cultura organizacional, la satisfacción del empleado, y el compromiso y la rotación del trabajo. Como era de esperar, la cultura organizacional desempeña un papel fundamental en la gestión del conocimiento. La cultura organizacional está modelada por muchos factores, algunos de los cuales pueden ser cambiados mientras que otros son intratables. Las organizaciones se adaptan a sus entornos externos mediante el diseño de estructuras y sistemas de respuesta, la adopción de tecnologías

pertinentes y la recolección de habilidades y cualidades apropiadas. Aunque están limitadas por sus ambientes externos, las organizaciones toman decisiones que, colectivamente, eventualmente definen sus culturas. Estas opciones están influenciadas por la misión, los valores y las normas de cada organización y las suposiciones de sus líderes. A su debido tiempo, las opciones también definirán el éxito o el fracaso de las iniciativas de gestión del conocimiento. Así, el conocimiento está inextricablemente ligado a la cognición humana, y su gestión se producirá dentro de un contexto estructurado psicológico y social. La figura 11 yuxtapone las barreras psicológicas y sociales que afectan el intercambio de conocimientos. Factores psicologicos El conocimiento representa una fuente de poder para las personas. Al compartir valiosos conocimientos con un colega, uno corre el riesgo de disminuir su valor en una organización; Potencialmente, uno ya no es indispensable. Hay tres condiciones bajo las cuales, como empleado, uno compartirá conocimiento: reciprocidad, reputación y altruismo. El tiempo y la energía de uno son finitos y uno más a menudo se tomará el tiempo para ayudar a un colega si uno es probable que reciba valiosos conocimientos a cambio, ahora o en el futuro. Además, interesa ser visto como un experto en una organización; Si uno no tiene una reputación de experiencia, su conocimiento no puede representar una fuente de poder. Del mismo modo, antes de compartir, es necesario estar seguro de que los colegas reconocerán la fuente del conocimiento y no reclamarán crédito por ello. Pero, en un proceso similar a la autogratificación, también hay la necesidad de hablar con otros sobre temas que uno encuentra fascinantes e importantes.

Siguiendo las opiniones basadas en los recursos de las organizaciones, que identifican el conocimiento como potencialmente la fuente principal de ventaja competitiva sostenible, uno puede imaginar que hay mercados internos para el conocimiento dentro de las organizaciones. El conocimiento se intercambia entre compradores y vendedores, con reciprocidad, reputación y altruismo funcionando como mecanismos de pago. La confianza, sin embargo, es una condición esencial para el buen funcionamiento de dicho mercado. Esta confianza puede existir a nivel individual, a través de estrechas relaciones de trabajo entre colegas, oa nivel de grupos y organizaciones, mediante la creación de un contexto cultural que estimula y recompensa el intercambio de conocimientos y desalienta y penaliza la acumulación de conocimiento. Factores sociales La cultura organizacional y las redes sociales que la enmarcan son los obstáculos más frecuentemente citados para el éxito de la gestión del conocimiento. Sobre la base de la comprensión de los factores psicológicos, la responsabilidad recae en el liderazgo para impulsar la gestión del conocimiento centrada en las personas y pasar de los antiguos a los nuevos paradigmas de gestión del conocimiento. Las personas son más propensas a entender y apoyar enérgicamente una iniciativa cuando observan un comportamiento de liderazgo que es a la vez creíble y de apoyo. El recuadro 1 resume las diferencias entre lo que se puede denominar cultivos industriales y de conocimiento. La siguiente tabla hace observaciones sobre organización y cultura, y sugiere lo que podría estar un poco más allá de la cultura del conocimiento. Uno puede apreciar que • las culturas no son estáticas (hay movimiento de izquierda a derecha); • los individuos que están absorbidos en una cultura particular tienden a encontrar la

cultura a la derecha un poco sin sentido y la cultura a la izquierda casi sin valor; • la transición de una cultura a otra no es suave; y • los conceptos de control, responsabilidad y contribución proporcionan vínculos analíticos interesantes entre las culturas. Evaluación del continuo comportamientorendimiento Dentro de cualquier organización también puede haber una variedad de culturas, conformadas por diferencias características en la orientación profesional, el estatus, el poder, la visibilidad y otros factores. Entender estas culturas en términos de sus comportamientos esperados ayuda a apreciar por qué las unidades organizativas pueden exhibir comportamientos que son opuestos a la misión, valores y normas expresadas por la organización. A un nivel más apremiante, los comportamientos también pueden moderar la cooperación que se muestra en un grupo. Así, las culturas crean comportamientos, algunos de los cuales pueden resultar en interacciones obstructivas (o al menos no constructivas) que limitan el intercambio de conocimientos y, en la plenitud del tiempo, frenan la gestión del conocimiento. La evaluación del continuo comportamiento-rendimiento de los principales interesados en las iniciativas de gestión del conocimiento marcará la diferencia entre el éxito o el fracaso. Transciende la noción de flujos de conocimiento que es fundamental para las iniciativas de gestión del conocimiento y tiene profundas implicaciones para fomentar la propiedad entre los involucrados en los esfuerzos asociados. Obteniendo resultados de la gestión del conocimiento En primer lugar, la gestión del conocimiento se refiere a los resultados. La figura 2 describe el modelo típico de progresión del aprendizaje en el que se analizan los datos

para generar información, la información se coloca en contexto para producir conocimiento y el conocimiento evaluado engendra sabiduría (o acciones informadas). Sin embargo, hay límites para mirar hacia arriba y concentrarse en el suministro de conocimiento. Puede resultar en la creación de datos e información sin foco, por medio de los cuales la estrategia es conducida ciegamente por la tecnología. También es útil examinar los resultados deseados y deducir qué conocimiento será necesario para lograrlos. La figura 13 demuestra cómo la conciencia de las etapas en el aprendizaje humano se puede ejercer para incrustar las relaciones entre las formas de significado para centrarse en los resultados. Refuerza la idea de que la gestión del conocimiento es principalmente una cuestión de personas, proceso y orientación de resultados. Compromiso de construcción Como parte de un enfoque para la gestión de programas de cambio, es útil observar las etapas que las personas viven antes de comprometerse a una nueva forma de trabajar. Desde la conciencia simple, primero deben escuchar, luego entender el cambio. Sobre la base de las acciones de los líderes y los compañeros, que luego optan por apoyar el cambio y se puede ver a actuar de la manera deseada. El compromiso se construye cuando usan la nueva forma de trabajar en actividades regulares y, finalmente, son dueños del cambio en su entorno. En cada etapa, el compromiso es frágil e invoca el patrocinio activo de los líderes. La Figura 14 ilustra el proceso de compromiso de cambio.