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¿A qué nos referimos cuando hablamos de usar el ROI para Evaluar? “Retorno de la Inversión en Recursos Humanos: poniéndole cifras a un intangible, vinculando un enfoque financiero con el desarrollo del Capital Humano” Carola Campero Fernández / Jorge Cornejo Ramírez / Rodrigo Lara Fernández

INTRODUCCIÓN Cuantificar el impacto de un programa de capacitación en variables “duras” del negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafío. Si el entrenamiento ha funcionado, los efectos de un “mejor servicio” o de trabajadores “más contentos” para la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, ¿es posible ponerles números y medirlos en términos de resultado financiero? El modelo ROI, de incipiente aplicación en el país, apuesta que sí. Pero, como es lógico, deben darse ciertas condiciones. Pese a la precisión que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones en infraestructura o tecnología reportan a la empresa, no es fácil evaluar estas inversiones cuando el “bien” adquirido se relaciona con los recursos humanos. ¿Cómo saber en cuánto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitación del año en el correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo globalizado la capacitación es fundamental, ¿sirve de algo esta cuantificación? Al parecer sí, y cada vez se hace más necesaria. Sin embargo, la mayoría de las empresas no sabe medir cuánto de lo que invierte en capacitación retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cómo vincular un enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos blandos). El modelo ROI –Return on Investment- es una metodología que sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos. Actualmente es utilizado en más de 40 países, para mejorar la efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y organismos públicos. Si bien no es el único modelo que mide la inversión en capacitación, es el más usado en el mundo actualmente y las experiencias acumuladas apoyan su validez y aplicabilidad. La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojalá financiero, de la inversión en capacitación y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad, complementando el enfoque cualitativo –las percepciones frente a una experiencia- con uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversión. En definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final.

Uno de los desafíos para medir es que, en la práctica, es necesario definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisición de una nueva máquina o de la capacitación hecha para su manejo. Y se hace más complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio. A Chile también ha llegado el uso del modelo ROI. No ha sido nada fácil, dado lo poco evaluativa de nuestra cultura, llena de mitos respecto de los procesos de medición. Sin embargo, ya se cuenta con las primeras experiencias de aplicación del modelo ROI. Algunas de las empresas y organismos públicos donde se está usando en forma pionera son Codelco, Minera Escondida, Metrogas, el Banco Santander y el Ministerio de la Vivienda. Capítulo 1: El Modelo ROI

Los cinco niveles El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick, desarrollado a fines de los años 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI. Esta última etapa fue concebida e incorporada en los 80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el “gurú” del ROI a nivel mundial. - El primer nivel –Reacción y Planes de Acción- mide la satisfacción de los participantes del programa y los planes de acción que ellos proponen (sólo intenciones, no necesariamente acciones en sí). Este nivel se mide usualmente a través de encuestas de reacción. - El segundo –Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes; es decir, a sus competencias. Suele medirse a través de pruebas, resolución de casos y/o simulaciones, en la línea de lo que se conoce como assessment center.

- El tercero mide Aplicación o Implementación concretas, es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicación práctica de la teoría, y se mide usualmente a través de supervisión, seguimiento o control del desempeño. - El cuarto nivel evalúa el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeño agregado se traduce en mejoramiento –o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hipótesis (si hago A se producirá B), como también manejo de información al inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impactar. - El quinto nivel es el cálculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costobeneficio del programa en términos monetarios. Su cálculo supone que somos capaces de traducir a valores monetarios tanto los costos del programa (que suele ser trivial) como sus beneficios o ingresos (que es lo más complejo). Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual no siempre se logra. Al agregar el último nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prácticas comunes (o principios guía) para evaluar el retorno del programa de recursos humanos. Por ejemplo, para poder determinar el ROI de programas que duran seis meses o menos, el modelo supone un año de evaluación y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un después. Además, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se está trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en términos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en el ejercicio financiero. Cómo y cuándo llegar a los niveles 4 y 5, de Impacto y ROI Así como aplicar la metodología pasa necesariamente por una cultura organizacional que se oriente a medir, tampoco lo que se propone es que todas las iniciativas de RRHH sean evaluadas llegando al ROI. En algunos casos, ni siquiera vale la pena hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 ó 3, a los cuales se llega en forma relativamente sencilla. Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa esté orientado a impactar una variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definición inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ‘dura’, será imposible evaluarlo en nivel 4 –y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se está haciendo con indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos elementos esenciales para medir el ROI.

La razón por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir sus programas de capacitación y desarrollo es que piensan que evaluar el impacto de la capacitación es muy difícil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayoría de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen, buscando impactar variables del negocio y tampoco se diseña una forma de evaluar previa a la implementación de un programa. En la metodología ROI, lo que se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo del retorno financiero de la inversión. ¿En qué casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)? En aquellos programas que: - Impliquen una alta inversión económica para la organización. - Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio o de su quehacer. - Involucren a gran cantidad de personas. - Sean altamente visibles e importantes para los directivos. Capítulo 2: Algunos Ejemplos El modelo está estructurado sobre la base de etapas ascendentes en complejidad, y donde cada una facilita la llegada de la siguiente, en lo que se llama “Cadena de Impacto”: si el programa es bien evaluado (N1), facilita el aprendizaje (N2); a su vez, el aprendizaje favorece la aplicación (N3), lo que es fácilmente apreciable. La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el más crítico para poder llegar finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin haber medido su aplicación, ¿cómo lograr determinar si el cambio se produjo por el programa o tuvo otras causas? Veamos un ejemplo: una empresa desarrolla un programa de capacitación para bajar las mermas en su proceso de etiquetado. Al cabo de un tiempo, efectivamente la merma disminuye. La duda es: ¿la baja se debe al programa de capacitación o a otras variables que pudieron haber influido justo en ese período?; la respuesta estará dada por dos vías: haber hecho una buena evaluación de nivel 3 (cuánto se aplicó de lo aprendido) y/o haber aislado variables mediante algún método. De ahí la importancia de definir previamente la variable a impactar y de aislarla. Una vez que el ahorro sea cuantificado –mermas en etiquetas, tomando el ejemplo anteriorpodrá contrastarse con el costo total que llevó a ese ahorro y así determinar el ROI del programa aplicado de manera transparente. Otro ejemplo clásico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy posible medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: ¿qué variables duras debe afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeño de un líder va a afectar todo lo que se hace en su área, pero para poder evaluar en nivel 4 necesitamos relacionar el programa de liderazgo con variables específicas y medibles,

idealmente del negocio, o al menos duras y transformables en ingresos o ahorros económicos. Por ejemplo: en el caso de una empresa constructora, un programa de liderazgo para jefes de obra puede redundar en un menor ausentismo (una variable dura, aunque no estrictamente del negocio) y éste, en el cumplimiento de los plazos establecidos para entregar la obra, una variable ya netamente del negocio y cuantificable, ya que un día de atraso equivale a una multa. Como se observa, la metodología ROI exige hacer un giro en cómo orientar la detección de necesidades de capacitación. Por lo general, se parte de las necesidades de las personas y de su desempeño, no del negocio. O, al menos, no en función de él. Este modelo, en cambio, invita a partir de las necesidades del negocio, para luego pensar de qué forma la capacitación puede ayudar a cubrir esas necesidades, desarrollando competencias en las personas que les permitan desempeñarse mejor. Esa es la lógica. Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema, definiendo, antes de diseñar el programa, la variable que se desea impactar. Al hacerlo, automáticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del negocio, convirtiéndose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, orientando de manera más eficiente los recursos invertidos. Algunas variables pueden ser llevadas fácilmente a valor monetario, pero otras no: ¿qué pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes empresas pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeño, ¿cómo pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cuánto se traduce este aporte? Visto así, resulta casi imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define que el objetivo de este programa o inversión es aumentar la retención de cargos claves, el panorama se aclara, ya que para evaluar sólo se requieren dos datos previos (niveles de rotación y costo de la rotación) y un método de control de variables. Si esa información no existe, al menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en el cual la compañía invirtió millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica la inversión; cuánto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI. Capítulo 3: Calidad de Servicio vs. Pérdida de Clientes, un Caso Chileno Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada en un Banco resulta especialmente clarificadora. El año 2003, en un período complejo para la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este banco se estaba haciendo crítica, a juzgar por los resultados de las encuestas de satisfacción al cliente. Sabiendo que un altísimo porcentaje (65%) de los clientes que evalúan al banco con bajas calificaciones termina por emigrar a otra institución dentro de un año, la calidad del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidió trabajar para mejorarla. De esta manera, se inició el “Programa de Calidad para Equipos de Trabajo”

en el grupo de sucursales más críticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfacción de sus clientes. Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron comparadas con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de distinguir si el programa de entrenamiento diseñado afectaba la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes. De la primera medición (antes del entrenamiento) a la segunda medición (post entrenamiento), el grupo experimental mostró un desempeño un 12% mejor que el del grupo de control; en la tercera medición, seis meses después, el grupo experimental siguió mostrando mejor desempeño, un 10,5% por sobre el grupo de control. Es decir, las sucursales del grupo experimental, en términos relativos, mejoraron la variable satisfacción al cliente (Nivel 4) entre un 10 a un 12% más que las del grupo no entrenado. Ahora seguía el punto sustancial: ¿qué significaba esta mejora en términos financieros?; ¿cómo se podía dimensionar en dinero el que una sucursal mejorara la satisfacción de sus clientes?. La respuesta vino dada por la correlación inversa (65%, antes mencionada) entre Satisfacción de clientes y Pérdida de clientes. Básicamente, como se conocía el valor económico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qué significaba caer o mejorar en Satisfacción de clientes en cada sucursal intervenida, en términos del costo de perder clientes. La cifra final de “ahorro” que el programa generó (al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondió al “beneficio” del programa, que se confrontó con el costo total de la intervención, pudiendo calcular el ROI, que en este caso fue bastante alto. En casos como éste, donde se logra impactar una variable del negocio, identificar el impacto diferencial del programa en ese impacto y traducir ese impacto en un valor monetario, es posible calcular dos indicadores financieros, que se muestran a continuación: la Razón Costo-Beneficio y la Rentabilidad del programa o ROI propiamente tal.

Razón Costo Beneficio y ROI Razón = Ingresos (Beneficios) del Programa Costo/Beneficio Costos del Programa ROI=

Utilidad (Beneficios Netos del Programa) Costos del Programa

x 100

Capítulo 4: ¿Por qué usar el ROI en el Sector Público? Las actividades del sector público son tan complejas, que es difícil determinar con exactitud el resultado completo de su gestión, dado que involucra tanto proyectos que persiguen un resultado financiero conveniente (un VAN positivo) como proyectos que buscan generar externalidades o beneficios sociales positivos, no necesariamente traducibles a valor monetario. A pesar de esto, la preocupación actual por hacerse responsable de los resultados esperados de sus intervenciones parece estar emergiendo fuertemente en todos los niveles públicos de toma de decisiones, tanto estatales, como regionales y municipales. Como Instituto ROI, hemos detectado al menos 9 razones que están influenciando al sector público para evaluar y mostrar el retorno de sus programas de recursos humanos y desarrollo. 1.- Presión de los Ciudadanos, parlamentarios y empresarios, para demostrar que los recursos del Estado (“la plata de todos los chilenos”) se usan bien. Durante los últimos años, los gastos del estado han crecido considerablemente. Este fenómeno se ha dado en muchos países (Estados Unidos, Australia, Alemania e Inglaterra, por nombrar sólo algunos) y Chile no ha estado al margen de esta tendencia. Mientras más crece el gasto público, la preocupación del contribuyente en relación a que el gobierno gestione en forma adecuada y transparente aumenta. Esto se refleja en una opinión pública cada vez más crítica de la gestión del estado y en la aparición de una serie de organismos y personas fiscalizadoras de la misma. 2.- Privatizaciones. En una privatización, una parte de la organización pública se vende al sector privado y comienza una nueva forma de operar, con un estilo que busca fines de lucro. Como consecuencia, estas entidades gubernamentales deben modernizarse y hacerse más eficientes. En otros casos, la nueva agencia con fines de lucro debe ser eficiente para competir con el sector privado. Hay casos inversos, en que la entidad estatal debe mostrar resultados para evitar la privatización. En cualquier caso, la necesidad de mejorar la gestión y de evaluar el retorno de las inversiones es cada vez mayor. 3. Una consistente falta de resultados y de alineación. En muchos programas del sector público, los resultados han sido poco claros –a veces ni siquiera han existido- lo que fuerza a tener un enfoque ligado más hacia el impacto que se busca lograr. También en muchas situaciones ha habido una notoria falta de alineación con las necesidades de la organización, porque es sabido que en su gran mayoría los programas del sector público no van de la mano de mediciones de impacto.

4.- Una nueva generación de profesionales estatales, con una predisposición mental centrada en los negocios. En la última década, el estado chileno ha intentado hacerse más atractivo como alternativa laboral para profesionales bien calificados, compitiendo en su reclutamiento con el sector privado. Se ha visto que la brecha de rentas entre ambos sectores ha caído los últimos años, acercando las remuneraciones del sector público a las del privado. Eso ha atraído a trabajar en el sector público a muchos profesionales con formación en negocios y istración, que han incorporado a sus organizaciones herramientas de medición y control tradicionalmente usadas en el sector privado en forma exclusiva, tales como el ROI, que viene del mundo de la evaluación de proyectos. 5.- Costos crecientes para muchos programas e iniciativas. Muchas organizaciones públicas han comenzado los últimos años ha desarrollar programas corporativos de entrenamiento para mejorar su gestión. Aquellos que se han orientado a mejorar la satisfacción de sus s, por ejemplo, han entrenado a su personal en temas relativos a servicio de manera corporativa e intensiva, durante varios años. Estos nuevos programas de capacitación son costosos, por lo que se hace necesario mirarlos como una inversión, dado que un gasto mayor implica un blanco más grande para la crítica, el escrutinio y la atención extra. 6. Las reparticiones estatales están aprendiendo de organizaciones con “fines de lucro”. A través del benchmarking y del estudio de las mejores prácticas, el sector público está aprendiendo del sector privado. Mirando a organizaciones exitosas en el ámbito privado, muchas reparticiones estatales están intentando aplicar los mismos principios en el sector estatal. La evaluación de proyectos de recursos humanos usando modelos como el ROI es uno de las prácticas que se han transferido desde el sector privado al público. 7. Métodos de evaluación previos para programas gubernamentales han sido inadecuados. Los métodos tradicionales de evaluación de proyectos han dejado a muchas reparticiones públicas buscando nuevas maneras de evaluar. Las evaluaciones tradicionales no siempre han entregado una visión completa y creíble del impacto de un programa o iniciativa. Por ejemplo: los efectos de otras influencias frecuentemente se ignoran en este tipo de evaluaciones, lo que las hace poco creíbles. 8. Tendencia hacia el “hacerse cargo” para todo tipo de procesos. A nivel mundial, las organizaciones han ido orientándose cada vez al hacerse cargo de medir y evaluar los efectos de su quehacer. Así, por ejemplo, vemos al sector privado cada vez más preocupado del impacto social y ambiental de sus acciones. Como contrapartida, el sector público está reaccionando a la tendencia de incrementar los grados de responsabilidad para todos sus procesos, funciones y programas. Esta

tendencia es un fenómeno global, en donde el foco está puesto en la eficiencia, en los costos y en la productividad. 9. Búsqueda de presupuestos y apoyo institucional para sus programas. Cada vez más, las autoridades a cargo de servicios públicos deben justificar sus presupuestos, sobre la base de iniciativas que muestren por anticipado el valor esperado de su aplicación, lo cual les exige evaluar sus proyectos antes de implementarlos y mostrar su resultado una vez ejecutados. Dadas las tendencias anteriormente mencionadas, parece ser que el modelo ROI, que nació en el ámbito privado, es una alternativa interesante también para el sector público. De hecho, en países como Singapur, Nueva Zelandia, Italia y Australia, se ha comenzado a usar en forma generalizada y exitosa, generando incluso casos de trabajo conjunto muy interesantes, como en Irlanda del Norte, donde el estado apoya su implementación en organizaciones públicas y privadas, subsidiando la medición del retorno de proyectos de inversión en recursos humanos y publicando sus resultados. Conclusiones y Desarrollo del ROI en Chile y Latinoamérica Aprender a usar el modelo ROI exige prepararse, ya que su manejo requiere destrezas en ámbitos pedagógicos, metodológicos y financieros. Por lo mismo, parte importante de la introducción de esta herramienta a un país es el entrenamiento de los profesionales que la van a usar. Una vez que se entrena a los profesionales, y con el fin de apoyarles en su aplicación, se hace necesario desarrollar una red de trabajo, en que se compartan casos y experiencias de aplicación de la metodología en diferentes tipos de organizaciones. Finalmente, para gestionar el conocimiento que se genere en las diferentes aplicaciones, es necesario documentar casos. Estas tres actividades (entrenamiento a profesionales, una red de trabajo y la publicación de artículos y libros de casos) son la esencia del trabajo del Instituto ROI, que busca introducir esta herramienta al país y a otros países latinoamericanos. Sobre los autores Carola Campero Fernández es Gerente Comercial del Instituto ROI. Socióloga y Magíster en Gerencia y Políticas Públicas. Jorge Cornejo Ramírez es Gerente General del Instituto ROI. Psicólogo y está cursando un MBA con especialización en Recursos Humanos. Rodrigo Lara Fernández es Instructor del Instituto ROI y Consejero del Comité de Evaluación y ROI de la American Society for Training and Development. Es Psicólogo e Ingeniero Comercial.