Metodologia Para El Estudio De Sistemas 3b372p

METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS Profesor: Raúl SAROKA 1. INTRODUCCIÓN 1. NECESIDAD DE UNA METODOLOGÍA El primer problema que se nos presenta en el desarrollo de esta metodología, es justamente saber si estamos usando correctamente este término. En primer lugar, deseamos clarificar qué entendemos por metodología. Con referencia al trabajo científico F. Pardinas la define como “el estudio crítico del método” y a método como “una sucesión de pasos ligados entre sí por un propósito”. Por su parte el diccionario de la Real Academia Española define metodología como “la ciencia del método” y a método como “modo de decir o hacer con orden una cosa” y también como el “modo de obrar o proceder”. Guardando la debida distancia con un trabajo de orden científico nos atrevemos a utilizar dichos términos dándoles las siguientes acepciones. Método: conjunto de etapas que se llevan a cabo en un orden determinado y que mantienen entre sí una estrecha relación con el propósito de estudiar un sistema de información. Metodología: estudio del método que se utiliza en el análisis, diseño e implementación de sistemas de información. ¿Cuál es la justificación para desarrollar y hacer conocer una metodología? Hay varias razones. En primer lugar pensamos que no existe ningún misterio asociado con la tarea de sistemas y que, por el contrario, es beneficioso que tanto s como hombres de sistemas tengan una muy clara idea de cuáles son los propósitos de cada etapa y sus respectivas fases (subetapas). Otra razón fundamental es que únicamente a través de una metodología ordenada y clara es posible obtener resultados satisfactorios de un trabajo en equipo, pues ella permite coordinar y hacer comprender a cada integrante del grupo de trabajo su participación e integración de su respectiva tarea con las del resto. La existencia de una metodología nos permite también satisfacer el propósito de esta publicación, dar una clara introducción sistemática a quienes están interesados en conocer el trabajo de sistemas.

2. ETAPAS DEL ESTUDIO DE SISTEMAS Hemos dividido el estudio de sistemas en tres etapas y éstas a su vez un número variable de fases. El criterio para fijar esta división ha respondido simplemente a un propósito práctico. Es tan discutible el criterio de clasificación adoptado como cualquier otro que fije 10 o 40 etapas. Hemos pensado que siguiendo el criterio de factorización progresiva que tan a menudo se estudia en relación con sistemas en general y que luego lo mencionaremos como premisa básica de trabajo, era preferible crear pocas y claras divisiones para ir gradualmente abriendo cada una de las “cajas negras” de las etapas, para llegar a las fases, a sub-fases y a tareas elementales si fuera necesario. Así fijamos que las tres etapas son:

ANÁLISIS DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

A continuación describimos brevemente el propósito de cada etapa y sus respectivas fases.

El ANÁLISIS es el estudio de la situación actual que se concreta a través de las siguientes fases: Estudio preliminar: tener una idea general de sistema a estudiar que permite llevar a cabo la siguiente fase: Planeamiento del proyecto: fijar un plan que involucre las fases siguientes con fijación plazos, recursos y presupuesto. Relevamiento detallado: recoger toda la información necesaria que permita concretar la siguiente fase: Evaluación y Diagnóstico: emitir un dictamen crítico sobre la situación actual que dará origen a la necesidad de planear el mejoramiento del sistema actual o su remplazo por uno nuevo. El DISEÑO se relaciona con el nuevo sistema y comprende las siguientes fases: Diseño global: plantear en términos generales la mejora del sistema anterior o la nueva propuesta con especificación de sus posibilidades y costo. Diseño detallado: traducir el diseño global en términos en que el mismo pueda ser operable. La IMPLEMENTACIÓN involucra trasladar a los hechos la fase de diseño. Para ello se concreta en tres fases: Planeamiento del proyecto: coordinar los recursos necesarios para la implementación propiamente dicha del proyecto. Puesta en marcha: dar comienzo efectivo al sistema diseñado. Seguimiento: asegurar que el sistema diseñado es correctamente implementado y que se solucionen los imprevistos que vayan surgiendo durante la puesta en marcha.

En rigor debemos recordar como Simone que cualquier metodología para resolver problemas finalmente encaja dentro de las etapas que por primera vez desarrollará John Dewey: 1. ¿Cuál es el problema? 2. ¿Cuáles son las alternativas? 3. ¿Cuál es la mejor alternativa? Quien haya estudiado la metodología para tomar decisiones o la metodología para resolución de problemas mediante la investigación de operaciones recordará la gran semejanza con la propuesta de Dewey. Tal como se verá en nuestro desarrollo el ANÁLISIS se asemeja a la primera etapa (¿cuál es el problema?) mientras que el DISEÑO a las dos siguientes. Quedaría solamente considerar la etapa que hemos denominado IMPLEMENTACIÓN que interpretamos está implícita en la tercera etapa de Dewey.

Si bien las etapas se exponen en un orden secuencial, no debe interpretarse que una fase comienza exactamente con la terminación de la anterior. En realidad muchas de las fases se superponen y aún puede decirse que se desarrollan casi paralelamente. En los gráficos que a continuación se presentan se muestra: en el gráfico 1 las fases del estudio de sistemas tal cual se encuentra presentados en este trabajo. En cambio, en el gráfico 2 se pretende ejemplificar cómo se suelen superponer en la realidad dichas subetapas. |ANÁLISIS |DISEÑO |IMPLEMENTACIÓN | |Estudio | | | |Prelimimar | | |

Estudio Prelimimar | | | |DISEÑO | | | | | |Planeamiento Proyecto | | | | |IMPLEMENTACIÓN | | | |Relevamiento Detallado | | | | | | | | | | |Evaluación y

Diagnóstico | | | | | | | | | | |Diseño Global | | | | | | | | | | |Diseño Detallado | | | | | | | | | | |Planeamiento Implementación | | | | | | | | | | |Puesta en marcha | | |FIGURA 2 | | | | | | | |Seguimiento | | Aún más, podemos decir que no solamente existe una necesaria superposición sino que es frecuente volver atrás a raíz de descubrir falta de información o fallas de la actividad previa. Insistimos, por lo tanto, en la idea de que no se trata de una metodología rígida, la metodología aquí descripta pretende ser universal en cuanto a sistemas de información se refiere y es independiente del medio de procesamiento que podría ser utilizado. No obstante ello, se hace alguna referencia a los mismos, con el propósito de dar ejemplos que clarifiquen alguna situación o bien para enfatizar las diferencias que se presentan en la utilización de los mismos. ¿Quién lleva a cabo el trabajo de sistemas? Podríamos encontrar dos clases bien diferenciadas: Profesionales y Técnicos, (a) en carácter de consultores externos, (b) como parte de un área de sistemas dentro de una organización, o sea, en relación de dependencia. Ambas posibilidades del trabajo profesional son igualmente válidas y dependen de cada situación en particular, recomendar una u otra. Si bien hay algunas variantes en el desarrollo de alguna de las etapas, en general la exposición de la metodología es aplicable a ambos casos, razón por la cual hemos adoptado el punto de vista del consultor externo, pues las prescripciones para este caso, salvo algunas restricciones, operan válidamente para el otro. Aprovechando la breve descripción que se ha realizado de las etapas, aclararemos un aspecto de la terminología que utilizaremos en este trabajo y podría ser objeto de confusión. En la jerga técnica es común hablar de “ANÁLISIS DE SISTEMAS” al quehacer relacionado con la metodología aquí desarrollada, y “ANALISTA DE SISTEMAS” al técnico o profesional involucrado en dicho quehacer. Nosotros, en cambio, utilizaremos los términos “ESTUDIO DE SISTEMAS” y “HOMBRE DE SISTEMAS”, pues como se podrá apreciar de lo desarrollado más arriba, para nosotros, el análisis corresponde a una de las etapas de la Metodología y por lo tanto se generarían evidentes confusiones, si persistiéramos en la utilización de los términos más difundidos.

3. PREMISAS DEL TRABAJO DE SISTEMAS A continuación exponemos una serie de recomendaciones o prescripciones generales referidas al trabajo de sistemas:

1. Trabajo en equipo Nos referimos a la conveniencia de integrar, a la actividad del equipo de sistemas, la gente de la línea. La necesidad de que el propio grupo de sistemas trabaje en equipo es por demás obvia. Esta proposición reconoce varios fundamentos: a) El primero y principal se basa en reconocer realmente y no como un argumento de “venta” que el hombre de línea tiene mucho de sí para aportar al análisis, diseño e implementación del sistema. Comúnmente se reconoce ente las ventajas del hombre de sistemas en relación con la línea, la capacitación, experiencia, objetividad, independencia de criterio y fundamentalmente su dedicación específica a la actividad de sistemas. Ratificamos por nuestra parte estas apreciaciones pero deseamos agregar que por su parte el hombre de línea tiene una gran experiencia lograda en su trabajo y generalmente un potencial de ideas que pueden ser muy útiles para cualquiera de las etapas de la metodología. Nos podríamos preguntar entonces: ¿por qué cuando el hombre de línea tiene buenas ideas no las implementa? Lo expuesto en el párrafo anterior contiene la respuesta: El hombre de línea no tiene el tiempo necesario, no es lo

suficientemente objetivo, no tiene tampoco la capacitación adecuada para este tipo de tareas, etc. b) En segundo lugar el éxito final de un proyecto de sistema se demuestra con la implementación del mismo, y en esta etapa se dependen considerablemente de la actitud favorable o adversa que demuestra el hombre de línea. Por ello es importante integrarlo desde el primer momento, haciéndolo participar activamente transmitiéndole claramente y haciéndolo participar de las decisiones que se vayan tomando. La participación es una excelente medida para motivar favorablemente al hombre de línea hacia el trabajo de sistemas. Ratificando lo expuesto, entendemos que el trabajo de sistemas llevado a cabo unilateralmente tiene una alta posibilidad de fracaso (total o parcial). Es un trabajo en equipo donde cada parte aporta sus propias virtudes. Sugerimos inclusive, siempre que sea posible, incorporar al equipo mientras dure el desarrollo del proyecto uno o más de los integrantes de la línea. Esto no sólo involucra poner en práctica los conceptos anteriores, sino que logra una mayor comprensión por parte de la línea de las dificultades de nuestra tarea y lograr un mayor grado de fluidez en la obtención de la información, la labor de diseño y su posterior implementación.

2. Requisito fundamental: la implementación del sistema Si nos atenemos a las tres grandes etapas del estudio de sistemas enunciadas: análisis, diseño e implementación; podemos pensar en proyectos que involucren la realización de una, dos o tres de las etapas. Si el proyecto cubriere únicamente la primera etapa nos encontraríamos con los trabajos comúnmente denominados “diagnóstico” o “diagnóstico y recomendaciones generales”. Este, es a nuestro juicio, un proyecto válido de realizar, siempre que se establezca con claridad sus alcances y limitaciones. Una tarea de esta naturaleza no brinda realmente soluciones, sino que solamente ofrece una descripción crítica de la situación actual del funcionamiento de un sistema y eventualmente sugerencias generales para su mejoramiento o remplazo. Hacemos hincapié en esta aclaración pues es común que se generen decepciones en quienes han contratado una tarea de diagnóstico al no encontrar en las propuestas soluciones concretas para sus problemas. En nuestra opinión no debería comprometerse la realización de proyectos que involucraran la primera y segunda de las etapas, o sea de análisis y diseño. La fundamentación es la que sigue: La validez de un diseño sólo se logra demostrarla implementándola, y generalmente no se logran buenos resultados si esta etapa se deja exclusivamente en manos de la línea. Si se ha realizado un diseño que no es luego implementado es evidente el despilfarro de recursos realizados. Si se implementa regular o mal, seguramente la línea hará cargos a los diseñadores. Por lo tanto el hombre de sistemas no debería aceptar un proyecto que no involucre su participación activa en la implementación, excepto en proyectos de diagnóstico con la aclaración de sus limitaciones a quienes los contratan.

3. Modularidad y factorización progresiva Si bien son dos premisas que podrían tratarse por separado, optamos por su presentación conjunta pues interactúan de manera tal que es preferible desarrollarlas de esta manera. Diremos que la modularidad implica la necesidad de acotar el tamaño del sistema a estudiar de manera tal que el subconjunto sujeto a análisis, no entre en conflicto con el resto de los subsistemas, y por factorización progresiva la idea de ir resolviendo los problemas respetando una jerarquía de mayor a menor. Trataremos de aclarar ambos conceptos en las líneas que siguen. En primer lugar, debe recordarse que siendo las organizaciones en extremo dinámicas, los proyectos deben tener una duración limitada pues de lo contrario es posible que conclusiones y/o diseños generados en un momento pierdan validez al momento de querer implementarlos. Asimismo debe reconocerse la imposibilidad práctica de ir actualizando permanentemente la información relevada para ir ajustando el diseño y la implementación. Por lo tanto si el proyecto es lo suficientemente grande como para que el mismo se extienda

por un período prolongado deberá arbitrarse el procedimiento de crear módulos relativamente independientes adecuados a un tiempo razonable, que no resten validez al momento de implementarse a las tareas de análisis y diseño ya realizadas. Como bien lo trata Emery la factorización del sistema total en subsistemas acarrea necesariamente la penalidad de la suboptimización, sin embargo, es necesaria asumirla, si pretendemos ser realistas y lograr cumplir con los objetivos del proyecto. Es evidente que la definición de los “límites” de cada módulo y la interacción entre los mismos es una tarea sumamente delicada y queda por lo tanto como responsabilidad de quien dirige el proyecto. Se deberá seguir el criterio de factorización progresiva que en síntesis implica fijar una clara jerarquía del sistema de mayor a menor, en donde primero se estudiará el todo y sus relaciones y luego cada una de las partes dentro del marco fijado en la primera etapa. Debe recordarse que el tamaño del equipo de sistema condiciona, asimismo, el tamaño de los límites del módulo a estudiar.

4. Efectividad y eficiencia Es común hacer uso de estos términos en relación con proyectos. Veamos cómo se relacionan con la tarea de sistemas. Por efectividad entendemos la medida en que se alcanzan objetivos prefijados. Por eficiencia, en cambio, la relación de insumo / producto involucrado en la ejecución de determinado sistema. Así decimos que un sistema es efectivo si logra los resultados previstos como meta. Por ejemplo un sistema de información será efectivo si proporciona la información necesaria en la oportunidad fijada. Por su parte diremos que un sistema es eficiente si los resultados obtenidos son más valiosos que los recursos empleados en su obtención. Así, en el caso de un sistema de información el grado de eficiencia estará en relación con los insumos, horas hombre, hora máquina, elementos materiales, etc. utilizados. Un sistema efectivo puede ser eficiente o ineficiente en la medida del aprovechamiento de los insumos. No tiene sentido hablar de eficiencia de un sistema que no efectivo. ¿Cuál es la importancia de desentrañar el significado de estos términos? Pues bien diremos que si bien el hombre de sistemas dedica la mayor parte de su tiempo a estudiar problemas de eficiencia, no debe quedar dudas que la labor fundamental del experto en sistemas reside en determinar la efectividad de un sistema. Es probable que esta actividad le demande, la mayoría de las veces un tiempo significativamente menor que el estudio de la eficiencia. Sin embargo el análisis de efectividad debe preceder necesariamente al otro y realizarse con absoluta idoneidad. Ambos conceptos están presentes en la etapa del análisis en particular en el diagnóstico cuando debemos emitir juicio acerca de la situación actual. También están presentes en el diseño global (en particular el de efectividad) y en el diseño detallado (en particular el de eficiencia). Por último ambos conceptos servirán de guía básica durante la implementación.

2. ANÁLISIS

1. INTRODUCCIÓN Las tareas de análisis pueden separarse en dos grupos bien diferenciados. Las dos primeras: estudio preliminar y planeamiento del proyecto son actividades que podrían tomarse como previas al análisis. Se encuentran siempre presente en el caso de un consultor externo dada la necesidad de elaborar un presupuesto. No ocurre lo mismo con un área de sistemas interna a la empresa que a veces omite la realización de las mencionadas fases, aunque a nuestro juicio siempre deberían realizarse. Las dos tareas siguientes corresponden al análisis propiamente dicho pues involucra la recolección detallada de datos y su evaluación para emitir en función de ellos el diagnóstico. Las fases del análisis están vinculadas al presente, aunque sin perder de vista los objetivos futuros, pues estos

pueden mostrar la inaplicabilidad parcial o total de la situación actual.

2. ESTUDIO PRELIMINAR 1. Objetivo El propósito fundamental de esta primera fase de la metodología del estudio de sistemas es la de definir el objetivo del proyecto. Para ello debemos tener, al menos, algún conocimiento de la organización y conocer los requerimientos de la dirección en relación a un trabajo de esta naturaleza. Esta fase, que también se la conoce con otras denominaciones, como estudio preliminar, definición de los objetivos, análisis de antecedentes, etc. está orientada a separar e identificar factores de un problema y no a descubrir o aportar soluciones. El tiempo que demanda esta actividad estará en función de los requerimientos fijados por la dirección y el grado de conocimiento que los hombres de sistemas tienen de la organización.

2. Desarrollo y herramientas La obtención de la información se realiza a través de los siguientes medios: 1. Entrevistas. 2. Observación y visitas. 3. Estudio de documentación y antecedentes. Es conveniente tener algún tipo de información de la organización y el mercado (si es empresa), previamente a la primera entrevista que deba realizarse con los directivos de una organización. Esta información referida a qué produce, vende o servicios que presta, quiénes son sus directivos, cuál es la participación en el mercado, cuáles son las características de este último, etc. pueden obtenerse a través de la lectura de las memorias y balances, revistas empresarias, consulta a otros colegas, etc. Es imposible definir con precisión el tipo de información y la profundidad con que ésta recabarse en esta fase, razón por la cual las sugerencias que se indican en este desarrollo deben entenderse como ejemplificativas y de ninguna manera como datos mínimos o taxativos. De cualquier manera todos los elementos que se mencionan son informaciones que debe poseer el hombre de sistemas y de no obtenerlas en estas circunstancias, lo hará, si el proyecto prospera, en la fase del relevamiento detallado. La entrevista se constituye en el medio más utilizado e idóneo para obtener la información requerida. Podemos sintetizar diciendo que la entrevista debe, en esta fase, satisfacer básicamente los siguientes objetivos: 1. Recoger la información para poder cumplir con el propósito expresado de esta primera etapa. 2. “Vender ideas”: Aun cuando nuestros servicios hayan sido requeridos, no implica un pleno convencimiento acerca de la utilidad del estudio de sistemas. Además, algunos pueden estar de acuerdo y otros no. También puede ser que debamos competir con otros colegas en la obtención del contrato. Por lo tanto la entrevista debe permitir al hombre de sistemas mostrar sus condiciones técnicas pero también su habilidad para la “venta” de este servicio, que no se encuentra entre los más fáciles de comercializar. 3. “Ganar confianza”: Tal como expresáramos en el párrafo anterior el trabajo de sistemas no es de fácil “venta” pues no existe una clara conciencia acerca de las ventajas y beneficios del mismo. Pero además debe sumarse la aprensión de los individuos que por diversas razones (resistencia al cambio, por ejemplo) ven con temor la posible intervención en la organización y en su trabajo de un hombre de sistemas. Es por ello, que éste debe demostrar que no solo la organización es la beneficiaria de un trabajo de sistemas, sino también cada uno de sus integrantes quienes tienen en los analistas un colaborador y no un “enemigo”. 4. Comunicar el objetivo del proyecto: Resulta de fundamental importancia que el objetivo del proyecto se transmita claramente a cada uno de los integrantes de la organización, aún en esta fase del análisis, pues se

trata de información fácilmente deformable y susceptible de crear un verdadero caos en el personal. Si por ejemplo en la cúpula de la organización se dijera que el objetivo es de racionalizar la empresa, no es extraño, que luego que dicha información haya atravesado algunos niveles la denominación del proyecto haya sido rebautizado “vienen a echar empleados”. Por lo tanto, aun cuando la empresa lo haya hecho previamente es importante que el hombre de sistemas aproveche la oportunidad de la entrevista para transmitir claramente el objetivo del proyecto y en especial el propósito limitado de esta primera etapa. 5. Requerir colaboración: Como ya fuera expuesto en el punto. 1.3 la tarea de sistemas es un trabajo en equipo. El trabajo de sistemas, para que tenga éxito, requiere el aporte y comprensión de ambas partes. Insistimos entonces que esta situación debe exponerse claramente al personal de la empresa. En primer lugar para que ellos comprendan en términos generales cómo se desarrolla la tarea de sistemas. En segundo lugar porque es importante que ellos comprendan que no quedan marginados del proceso sino que por el contrario tienen una participación activa y necesaria en el desarrollo del proyecto. Por último porque es un fuerte elemento motivador el reconocimiento por parte de los hombres de sistemas la fundamental importancia que el personal juega en todo el proceso de cambio. Quiénes son los sujetos de la entrevista en esta primera fase, como ya dijéramos, depende del alcance que se le ha fijado tentativamente al proyecto y también suele incidir el factor tiempo. En general las entrevistas pueden clasificarse en tres categorías que están en función del nivel entrevistado y de la información que en cada situación podemos obtener.

Así en las entrevistas con el nivel directivo se trata de obtener: • El “cuadro global” de la organización. • Objetivos y políticas. • Opinión acerca del problema. • Estructura de la empresa (Organigrama). • Funciones a su cargo. • Proyección de la organización. • Estudios anteriores: experiencias.

En las entrevistas con el nivel ejecutivo se trata de obtener: • Funciones de sus respectivas áreas. • Personal a su cargo: cantidad y calidad. • Organigrama de sus respectivas áreas. • Principales flujos de materiales y de información. • Relación con las otras áreas. • Principales problemas de su área. • Estudios anteriores: experiencias.

Finalmente con las entrevistas con el nivel operativo se trata de obtener: • Características de la operación que realiza (volúmenes, método de trabajo, medios mecánicos, formularios y registros que utiliza). • Tareas a su cargo.

Mediante la observación y visitas se trata de obtener una visión global de la ubicación geográfica de la organización, la disposición de sus lugares de trabajo (disposición de la planta, salones de venta y oficinas istrativas en el caso de una empresa), el flujo del proceso industrial, comercial y/o istrativo que se

realiza, etc. Este propósito se logra realizando una visita guiada por las instalaciones de la organización cuya duración o atención a sectores particulares estará en función de los propósitos del proyecto. El estudio de documentación de antecedentes se refiere a la lectura y análisis de elementos que puedan brindar al hombre de sistemas una idea acerca de la realidad de la organización como ser cómo está organizada, cuál es su patrimonio, sus ventas, niveles de gastos, restricciones legales a las cuales está sometido, etc. Entre los típicos elementos que incluimos en esta categoría están:

• Memorias y balances. • Organigrama y manual de organización. • Manuales de procedimientos. • Informes especiales. • Estatutos y/o leyes que regulan su creación y/o actividad. • Estudios de sistemas anteriores. • Archivos, registros y formularios.

A continuación se señala una reseña ejemplificativa de los datos que como resultado de las entrevistas, visitas y estudio de documentación deben contar los hombres de sistemas:

• Productos que fabrica y/o vende. • Dotación total y sectorial de personal. • Volumen de Ventas. • Volumen de Compras. • Metros cuadrados ocupados. • Nómina de “propietarios”. • Patrimonio Neto. • Resultados. • Nómina de autoridades. • Participación en el mercado. • Principales competidores. • Principales proveedores. • Principales clientes. • Otros asesores. • Regímenes legales a los cuales está sometida la organización. • Medios de procesamiento que se utilizan. Para la mayoría de los ítems antes mencionados es útil tener los datos para un período de 3 a 5 años de manera tal que permitan dar una imagen adecuada de la evolución sufrida en los últimos años que muchas vece suelen ser los condicionantes del motivo que origina el pedido de estado de sistemas. Para facilitar la labor de recolección de los datos se utilizan comúnmente listas de control (check-lists). Estas listas o guías de relevamiento son un enunciado generalmente bastante largo y detallado de las preguntas que uno debe formular a los datos que debe recoger de manera tal que la tarea de los analistas se realice en forma ordenada y principalmente no se omita la recolección de datos importantes. Ahora bien, de ninguna manera contemplan todas las organizaciones y situaciones posibles. El analista deberá en todo caso seleccionar aquellos ítems que son aplicables y agregar aquellos otros que su experiencia y las circunstancias le sugieran. Al margen de las que se puedan elaborar para cada una de las etapas de la metodología, cada una de las

técnicas permite también elaborar para cada una de las etapas de la metodología, una lista de control. Así por ejemplo tenemos listas para análisis y diseño de formularios, medición de trabajo istrativo, para análisis de registro y archivo, etc. Quienes tienen experiencia en el campo de la auditoría contable, han utilizado o consultado con seguridad las guías de evaluación de control interno o de procedimientos de verificación. Esta primera etapa concluye con la definición del objetivo del proyecto. Recordemos que es probable que frente a una exposición de un problema o una serie de ellos, el analista haya procedido a realizar un relevamiento preliminar que le permitirá interpretar más acertadamente los requerimientos fijados por la organización. Este relevamiento podrá en definitiva confirmar la posición expuesta por la organización, o bien le dará elementos como para redefinir de común acuerdo con la dirección el objetivo del proyecto. En cualquiera de las circunstancias debe quedar perfectamente establecido que la fijación del o los objetivos del proyecto debe contar con la aprobación de ambas partes –la dirección de la organización y los hombres de sistemas-. Debe definirse en forma muy clara y precisa, y determinar qué se espera de cada una de las partes y también cuál será el resultado del estudio. De todas maneras, esto no implica que durante el desarrollo del estudio (especialmente durante el relevamiento detallado y diagnóstico) el aporte de elementos adicionales lleve a redefinir, nuevamente de común acuerdo, el objetivo del proyecto. Como advertencia general debe señalarse, tal como se hace en la descripción de la metodología para tomar decisiones, que no deben confundirse los síntomas exteriores del problema planteado con el o los verdaderos factores críticos (reales versus aparentes).

3. PLANEAMIENTO DEL PROYECTO

1. Objetivo El propósito de esta fase es elaborar el plan de trabajo correspondiente a las fases siguientes. Tratándose de un servicio externo, deberá elaborarse adicionalmente, como mínimo, un presupuesto. La fase anterior ha servido entonces para reunir información que permite concretar ésta. 2. Desarrollo y herramientas El desarrollo de esta fase corresponderá fundamentalmente a la planificación del análisis, pues a esta altura del proyecto no siempre es posible incluir en los planes la labor de diseño y menos aún la de implementación. Aun cuando un plan incluya la totalidad del proyecto no elimina la necesidad de planeamiento de las respectivas etapas, en particular en la implementación para la cual se ha previsto una fase específica. En particular se desea mostrar las características de una típica presentación de servicios profesionales. Como en cualquier proyecto que se planifique se deberá determinar en primer lugar las distintas tareas que deben cumplirse. A cada una de ellas corresponderá asignarle tiempos estimados y establecer el calendario resultante. En esta fase resulta útil, cuando no imprescindible, la utilización de las técnicas comunes de programación y control. Nos referimos por ejemplo a los gráficos Gantt o bien las técnicas de programación por camino crítico (Pert, CMP, etc.). En muchos casos, la relativa complejidad del proyecto parecería no justificar la utilización de estas técnicas. Sin embargo, entendemos que cualquier proyecto, aun los más sencillos justifican utilizar los diagramas de barra (tipo Gantt) y siendo un poco más complejos, un diagrama de flechas (camino crítico) aunque sin llegar a su grado de aplicación más sofisticada. Corresponde, asimismo, determinar el equipo humano interviniente. Implica una definición de la cantidad y calidad de los mismos. La calidad a la cual nos referimos, es la relacionada con la distinta capacidad, experiencia y capacitación e los integrantes de un equipo de sistemas. Así podemos tener la siguiente

categorización: • Director de Proyecto. • Supervisores o Analistas Jefe. • Analistas Principales. • Analistas Auxiliares. Un equipo de sistemas suele contar, además, con la colaboración de dibujantes, dactilógrafas y asesores especiales. Es común, por otro lado, que en el caso de consultores externos se requiere a la empresa que provea determinados elementos materiales (ubicación física, mobiliario, máquinas, etc.). También con referencia a una presentación a realizar por consultores externos es común incluir la metodología del trabajo a aplicar y los antecedentes profesionales del equipo y/o cada uno de sus integrantes. A continuación se muestra lo que podría ser un índice típico de una propuesta de servicios profesionales. 1. Carta de presentación 2. Definición del objetivo del proyecto. • Tareas realizadas durante el estudio preliminar. • Conclusiones previas obtenidas. 3. Metodología a aplicar. 4. Plan de trabajo, programas. • Diagrama de barras. • Diagrama de flechas. 5. Equipo de trabajo. • Propio: Recursos humanos por niveles – Tiempo de afectación por áreas o tareas. • De la empresa: Recursos humanos a aportar – Recursos materiales. 6. Informe a presentar. • Tipo y periodicidad. 7. Precio. • Detallado o global. • Condiciones de pago. • Garantías. • Mantenimiento de oferta. 8. Antecedentes del equipo de trabajo. • Curriculum Vitae de los integrantes. • Trabajos realizados con particular en tareas similares.

Cuando la intervención del hombre de sistemas se produce con motivo de la posibilidad de incorporar un medio de procesamiento de datos, es común realizar en esta fase un estudio de prefactibilidad técnica y económica. En efecto, antes de comenzar a recorrer el largo camino de las fases siguientes es conveniente tener una adecuada aproximación acerca de la factibilidad técnica y económica del proyecto que se desea encarar. Llamamos de prefactibilidad, pues a esta altura del proceso se cuenta aún con muy poca información. En general se intenta recoger los volúmenes, frecuencia y oportunidad de entrada y salida para encasillarlos aproximadamente dentro de una variedad limitada de procesamiento. De esta manera, aún con una idea sólo aproximada de su viabilidad técnica y relación costo/beneficio, se puede tomar como decisión acerca de la conveniencia o no de seguir adelante con el proyecto.

4. RELEVAMIENTO DETALLADO

1. Objetivo El propósito de esta fase es el obtener información acerca de la situación actual. Obviamente la situación actual abarca numerosos aspectos, razón por la cual debe definirse el alcance de la recolección en función del objetivo que se ha fijado al proyecto. Si e proyecto consiste en el diseño de un sistema de costos es necesario un relevamiento detallado y profundo de los procedimientos de fabricación, sin embargo, si se trata de analizar y rediseñar el sistema de facturación es probable que sólo requiera un conocimiento general y breve del proceso productivo. Tal como lo expresáramos anteriormente la descripción que hacemos corresponde al caso de un estudio integral de una organización con el objeto de optimizar un sistema de información istrativo. 2. Desarrollo y herramientas Intentaremos en primer lugar tomar conocimiento en forma detallada de la estructura actual de la Empresa, para lo cual no nos conformaremos simplemente con el organigrama que nos pueda presentar la empresa (si es que lo tiene) sino que nuestra intención debe ser la de detectar la verdadera estructura, es decir la formal modificada por la informal. La construcción del organigrama real se realiza a partir de las entrevistas o cuestionarios. Se los interroga acerca de las personas que se encuentran por encima, por debajo o a igual nivel. También se suele pedir una descripción de su percepción acerca del resto de la estructura. Como es obvio puede resultar que debamos construir más de un organigrama de acuerdo con la información recibida. Estos diagramas serán un punto de partida para el mejor conocimiento de la organización y de los distintos problemas de estructura que le aquejan. Si bien hemos establecido como restricciones de este trabajo que no comprende el análisis de la estructura, es indispensable tomar conocimiento de la misma pues señala el marco general dentro del cual se desenvuelven en forma interrelacionada, los distintos circuitos istrativos. Las entrevistas o cuestionarios, en particular la primera, nos permitirán obtener un cuadro lo más claro posible de los objetivos y políticas tanto generales como sectoriales, las funciones y tareas de cada uno de los sectores e integrantes de la organización, sus niveles de autoridad y responsabilidad y todos los aspectos de la organización y estructura que nos den pautas acerca del comportamiento istrativo de la misma. Es también importante relevar cuidadosamente las interrelaciones entre las distintas áreas y funciones de la organización. Una vez que se cuenta con la información de tipo global iremos a la búsqueda de datos más detallados acerca de los procedimientos y operaciones que tienen lugar en la organización. De esta forma relevaremos las operaciones en secuencia que corresponde a los procedimientos -a través de técnicas de diagramación como los cursogramas- los formularios y otros portadores de información que circula, sus frecuencias y sus volúmenes. Con respecto a las tareas, nos puede interesar el detalle que cada uno de los empleados seleccionados realiza, construyendo en base a ellas un cuadro de distribución de trabajo. En el análisis que luego se realizará de la eficiencia de los procedimientos influirán naturalmente las condiciones ambientales y físicas en las cuales se desarrolla el trabajo istrativo. Así pueden interesar el espacio disponible, la disposición de los muebles y máquinas, la iluminación, ventilación (los aspectos específicos de este punto corresponden al desarrollo de la técnica denomina: disposición de oficinas). En resumen podemos señalar que la información a recoger incluye los siguientes ítems: • Objetivo de la dependencia. • Estructura de la dependencia. • Funciones de la dependencia. • Autoridad y responsabilidad.

• Procedimientos y formularios. • Volumen de trabajo, frecuencia. • Distribución del trabajo. • Relaciones con otras dependencias. • Condiciones de trabajo (luz, ventilación). • s del servicio. Un problema que debemos resolver en el proceso de relevamiento es la forma en que encaramos la recolección de los datos necesarios. Como primera aproximación diremos que es obvia la imposibilidad física de atacar todo simultáneamente y es por ello que debemos adoptar un criterio de división de subsistemas. Los criterios de división son tradicionalmente dos: A. Factorización en área funcionales (departamentos, divisiones, funciones) con lo cual el relevamiento sigue básicamente las líneas del organigrama. Tiene como principal ventaja la sencillez en la discriminación de los sectores y permite recoger el conjunto de información que interesa a un área de la organización. Como principal desventaja es los acontecimientos que debemos realizar en el relevamiento de los procedimientos y las interrelaciones entre áreas. B. Factorización por procedimientos. En este caso el relevamiento adquiere características de “horizontalidad” pues se parte de un momento que puede definirse como “originador” y se lo sigue a través de toda la organización hasta que pueda darse por finalizado. Por ejemplo sería el caso de tomar como “momento de origen”, una nota de pedido de un cliente, que es seguida a través del proceso de verificación de crédito, verificación de existencia, despacho, facturación registración contable y finalmente su cobranza. Sin embargo debe observarse que no siempre es fácil decidir donde comienza y termina un determinado procedimiento, siendo en general estas definiciones arbitrarias. Las ventajas y desventajas de este método son las recíprocas del mencionado en el caso anterior. En general predomina el primer criterio aunque debe quedar en claro que ambos no soy excluyentes, se trata en realidad de un problema de énfasis. Un aspecto sumamente importante en esta etapa es el volumen o cantidad de información a recoger. Una respuesta aparentemente sencilla pareciera indicar que debe recogerse la mayor cantidad posible de datos y hechos acerca de la realidad de la empresa. Sin embargo esto no es cierto. En primer lugar toda tarea consume tiempo y recursos humanos y materiales. Cualquiera de ellas es considerablemente costosa como para no ejercer un control en el consumo. Por otra parte un exceso de información suele causar más de las veces una mayor confusión, especialmente si la misma no ha sido ordenada y clasificada satisfactoriamente. Por último quienes proporcionan los datos y hechos son en su mayor parte los integrantes de la organización, quienes pueden llegar a percibir la recolección de información en exceso produciendo en ellos una mala impresión de los analistas a la vez de sentirse molestos por tener que realizar un esfuerzo inútil. La solución no reside en recoger poca información es una primera oportunidad para ir completándola a medida que se manifiesta la necesidad. Nuevamente puede crear una imagen desfavorable de los analistas y además consume también excesivo tiempo. Por ello y aunque no es fácil, ni puede llegarse a un alto grado de exactitud, es una exigencia básica de un buen trabajo de relevamiento, el que esté adecuadamente planificado, de forma tal que cada hombre de sistemas interviniente posea un programa, que sin ser inflexible, pueda coordinar adecuadamente su tarea. La “calidad” de la información plantea también algunos comentarios. En la actividad de relevamiento, muy especialmente, en la entrevista, es posible obtener información que puede se calificada de la más variada forma. Así tenemos hechos (datos objetivos verificados o verificables), opiniones (juicios acerca de personas o cosas), suposiciones (opiniones no fundadas), comentarios confidenciales, etc. Toda información suele ser útil en nuestra tarea, aún las suposiciones; sin embargo, debemos cuidarnos mucho al momento de usarlas y cómo pueden incidir en nuestro juicio definitivo. Como una regla básica deberá recordarse que la elaboración final de nuestro informe sólo se basará en situaciones objetivamente comprobables y válidas respecto de las conclusiones.

MEDIOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Los medios de recolección son normalmente cuatro: • Entrevistas. • Cuestionarios. • Observación personal. • Estudio de antecedentes y documentación. Como puede observarse existe similitud con los medios utilizados en el estudio preliminar. En efecto se trata como en el caso anterior de recolectar información, aunque en este caso con mayor amplitud y detalle. Debe entenderse que los medios enunciados no soy excluyentes, sino que por el contrario son complementarios.

ENTREVISTAS Por entrevista entendemos la reunión, en general, de dos personas en la cual se mantiene una conversación dirigida a satisfacer las necesidades de información del entrevistado. Si bien trataremos de explicar brevemente su utilización en esta fase, debe reconocerse que la entrevista es un instrumento de permanente uso a través de todas las fases de la metodología y por lo tanto merecería un tratamiento por separado e “in extenso”. Sin lugar a dudas en el medio de recolección por excelencia, la posibilidad del o personal con la línea le da sensibles ventajas sobre cualquier otro método. En general podemos clasificar las entrevistas en tres categorías: a) Iniciales. b) De recolección de datos. c) De seguimiento. Las iniciales ya han sido tratadas al estudiar la fase de estudio preliminar, las de recolección de datos las aplicamos en esta fase y las de seguimiento cubren entre otras las siguientes necesidades: I. Llenar vacíos de información. II. Testear nuevas ideas. III. Testear conclusiones. IV. Testear propuestas. El entrevistador debe comprender que el entrevistado reacciona frente a él y el tema de la entrevista, por lo tanto debe preocuparse de los objetivos, actitudes, creencias y motivaciones de éste. La entrevista es de alguna manera un arte que requiere cualidades generalmente innatas, pero que como cualquier habilidad puede adquirirse con su ejercitación y el transcurso del tiempo. Daremos algunas recomendaciones para lograr buenos resultados de una entrevista, sin que esto se interprete como una receta definitiva y que pueda además sustituir las falencias personales en cuanto a habilidad del entrevistado. 1. Tener claro el objetivo de la entrevista y de los aspectos que deben relevarse. 2. Obtener datos acerca del entrevistado, previo a la reunión, o sea conocer, si fuera posible, aspectos de su tarea, personalidad, etc. 3. Concertar la entrevista con anticipación. No sólo ahorrará tiempo sino que es una actitud de respeto hacia el entrevistado, incluso suele ser conveniente adelantarle el tema de la reunión. 4. La entrevista debe ser lo más privada posible y de corta duración. 5. Obtener confianza del entrevistado. Motivarlo con temas interesantes. 6. Tener una guía de la entrevista y mantener el control de la misma. Si fuera necesario tomar notas, pero en

forma abierta.

CUESTIONARIOS Los cuestionarios o también denominados encuestas remplazan, en principio, el o personal de la entrevista por medio de un listado de preguntas pre-impreso que debe ser contestado por el hombre de línea. Decimos, en principio, pues luego de evaluar sus ventajas y limitaciones, se llega inexorablemente a concluir en la necesidad, de que aunque de forma mínima, debe existir o personal entre los hombres de sistema y los de línea. Sus ventajas más notorias son que permiten obtener información con menos tiempo y con menos inversión de horas del hombre de sistemas. Es el único medio factible en caso de estar el sujeto informante a grandes distancias. Sus desventajas son, por otra parte, los serios problemas de interpretación que suelen presentarse. Aún, cuando haya sido motivo de cuidadosa elaboración, no está exento de ofrecer dificultades. El cuestionario puede transformarse en una labor desagradable para quien lo llena, si no ha mediado una adecuada explicación de sus objetivos. Diremos por lo tanto que los cuestionarios pueden aplicarse, siempre y cuando se los utilice para recoger información cuyo propósito y forma de completar los mismos haya sido explicada por el hombre de sistemas a la línea; estar dispuestos a contestar cualquier duda y cumplir con el retiro, lectura y comentario de las encuestas completadas.

OBSERVACIÓN PERSONAL Este método de recolección es solamente aplicable para determinado tipo de información. Se trata de un examen realizado en el sitio de trabajo y mediante observación del propio hombre de sistemas. Por ello es susceptible de estudiar con este método, el flujo de clientes a un mostrador de venta, la forma de operar con máquinas y equipos, condiciones ambientales y de distribución de oficinas, etc. El principal inconveniente que ofrece este método al margen del enunciado en el primer párrafo, reside en las reacciones de la gente de línea al ser observado por un tercero. Estas reacciones pueden resultar frente al hombre de sistemas.

ESTUDIOS DE ANTECEDENTES Y DOCUMENTACIÓN Se trata de un método complementario y consiste en el relevamiento de información contenida en archivos, registros, balances, manuales, etc. Con este método se recogen volúmenes de actividad, tales como facturas emitidas por día o mes, cantidad de ítems promedio por factura, distribución de la facturación en el mes, etc. Aunque no sea el lugar más apropiado, queremos dejar dicho algo acerca de una de las técnicas profusamente utilizadas en el relevamiento y el diseño detallados: el cursograma. En particular, referido a la fase que nos encontramos desarrollando, el cursograma nos permite recoger datos acerca de los procedimientos que se están utilizando en la organización. Recordemos que el cursograma nos muestra en detalle la circulación de los formularios a través de las distintas estaciones de procesamiento y que la correcta utilización de su técnica de diagramación garantiza que no se omita ningún paso del circuito. Conjuntamente con la confección del cursograma se van solicitando los modelos de formularios y registros utilizados que servirán luego como papeles de trabajo del analista de sistemas. Los medios de recolección enunciados en particular la entrevista, son los que permiten elaborar los cursogramas. Aun siendo una importante herramienta, debemos hacer notar que no siempre se justifica utilizarla en esta

fase, por ejemplo, cuando el objetivo del relevamiento es obtener información acerca de los modos de operación para incorporar un nuevo medio de procesamiento.

RECOMENDACIONES PARA LA TAREA DE RELEVAMIENTO A continuación exponemos una serie de recomendaciones que no son solamente válidas en esta fase, sino que pueden ser útiles en algún otro momento del estudio de sistemas. Estas sugerencias son producto de experiencias prácticas antes que de un desarrollo científico, razón por la cual deben tomarse como recomendaciones generales y no como leyes absolutas en el comportamiento del hombre de sistemas. a) Localizar el origen de las prácticas existentes: con ello queremos expresar que debemos tomar conocimiento cierto de la persona y/o oportunidad que dieron origen a un determinado procedimiento, formulario, etc. No es extraño encontrar casos en los cuales no subsiste la persona y/o la circunstancia originante y sin embargo se sigue produciendo una información que en realidad nadie utiliza o ya no tiene valor. b) Obtener información de la fuente original. En otras palabras que la mayor parte de toda la información según las circunstancias deba provenir o ser confirmada por la persona que directamente interviene en un procedimiento u operación o bien a través de la consulta directa con los elementos que intervienen en un determinado procedimiento (por ej. verificar visualmente un registro, calcular la frecuencia promedio y pico de la emisión de un formulario), pues es común que la información obtenida a través de los participantes indirectos sea, aun cuando medie buena fe, esté parcial o totalmente errada. c) Obtener pruebas por sí mismos: los empleados y funcionarios no siempre tienen una idea acerca de datos de movimiento como son los volúmenes promedio y pico en la emisión o recepción de un determinado soporte. Es por ello que debe realizarse una verificación personal de los registros y archivos para confirmar o directamente obtener dichos datos. d) Respetar horarios y cargas de trabajo: El relevamiento exige una participación activa de los de la organización, quienes además de prestar a los analistas la colaboración requerida deben cumplir con sus obligaciones diarias. Es por ello que se recomienda que el analista planifique adecuadamente sus tareas de relevamiento de manera tal que no genere interferencias en el desempeño de las tareas que normalmente debe cumplir un empleado. Para ello debe tenerse fundamentalmente en cuenta las cargas periódicas de trabajo y concertar, las entrevistas en los momentos de menor volumen de tareas. Por ejemplo, no parece razonable interrumpir el trabajo de los empleados de sueldos y jornales a fin de mes cuando los mismos se encuentran abocados a finalizar la liquidación de los mismos. De la misma manera puede contemplarse que las entrevistas al personal de Tesorería se realice por la tarde, si los mismos tienen a su cargo los pagos a proveedores por la mañana. Por su parte también deben respetarse los horarios de salida como así también los que el personal dispone para su comida o merienda. e) Evitar el uso de términos ambiguos. Al ser esta etapa una de las que se preocupa por obtener volúmenes y frecuencias se presta considerablemente a obtener calificativos como mucho, poco, a menudo, rara vez, que no serán operativos para la tarea del analista en tanto que los mismos significan distintas cosas para cada uno de los intervinientes. Es por ello que debe procurarse la cuantificación de los datos que se recojan. f) Registro de la información recogida: Cualquiera sea el método empleado en la recolección de los datos el analista deberá disponer los medios adecuados para registrar en forma inmediata, clara y recuperable. Para que ello sea posible deberá prever con anticipación un método de clasificación y archivo por un lado y utilizar una redacción clara y breve que permita eventualmente a otra persona comprender estas anotaciones. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA Con el propósito de que la tarea de relevamiento sea eficiente, resulta importante definir con anticipación el criterio de ordenamiento de la información recogida. No sólo facilita la consulta del material en las bases de diagnóstico y luego en las etapas de diseño e implementación, sino que también constituirá la documentación del trabajo realizado por cualquier necesidad

de justificación del mismo que pudiera surgir. A continuación mostramos un ejemplo, que insistimos que debe tomarse como punto de referencia y no con la mayor proposición acerca del tema. Esta organización está basada en un listado de carpetas de acuerdo al siguiente índice:

I. ESTRUCTURA CAPÍTULO 1: Generalidades • Nombre de la organización. • Direcciones. • Organigramas. • Estatutos y otras disposiciones. • Autoridades: nombres, ubicación, teléfono, etc. CAPÍTULO 2: Dependencia • Funcionario que requirió el servicio. • Nombre, dirección, teléfono. • Cargo. • Organigrama de su sector. • Personas que dependen de él (nombre, dirección, cargo, etc.). • Funciones del sector. CAPÍTULO 3: Dependencia • Ídem Capítulo 2

II. PROCEDIMIENTOS CAPÍTULO 1: Generalidades • Listas de procedimientos. • Normas generales sobre los procedimientos. CAPÍTULO 2: Procedimiento • Finalidad del procedimiento. • Unidades intervinientes. • Diagramas del procedimiento. • Volúmenes. • Máquinas y equipos. • Listado de formularios. • Registros. • Archivos. CAPÍTULO 3: Procedimiento • Ídem Capítulo 2.

5. EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO 1. Objetivo El propósito de esta etapa es el de formular las conclusiones acerca de la efectividad y eficiencia de los sistemas relevados. Como tal, se halla inevitablemente asociada a la etapa previa y puede decirse que así como el diagnóstico no puede realizarse si previamente no ha mediado un relevamiento, éste no tiene ningún

sentido o valor si no da lugar a la formulación de un diagnóstico. Debemos aclarar sin embargo que no existe en la realidad una división clara y tajante entre estas dos etapas y menos aún que una se realiza cuando finaliza la otra. En rigor el diagnóstico se va produciendo casi simultáneamente a la recolección de los hechos, por ejemplo mientras recogemos datos a través de una entrevista es posible que vayamos sacando conclusiones en forma inmediata a los comentarios de nuestro interlocutor. Sin embargo las conclusiones no pueden ser definitivas si no se cuenta con la totalidad o buena parte de la información, de manera tal que exista un momento, digamos cuando se ha completado el relevamiento en el cual ratificamos o rectificamos conclusiones previas y elaboramos un conjunto coherente de definiciones acerca del material relevado. El núcleo fundamental de esta etapa es el análisis de la efectividad y eficiencia de los sistemas relevados. Recordemos la preminencia del primero sobre el segundo, aun cuando éste posiblemente demande mucho mayor tiempo que aquél.

2. Desarrollo y herramientas En esta etapa del análisis, resulta de gran utilidad el uso de una lista de control compuesta por las conocidas preguntas siguientes:

¿QUÉ? y ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? y ¿POR QUÉ? ¿DÓNDE? y ¿POR QUÉ? ¿QUIÉN? y ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? y ¿POR QUÉ?

Las respuestas a estas breves pero importantes preguntas, nos darán no solamente las bases para el análisis de efectividad y eficiencia, sino que también dan una cabal idea al analista si ha realmente recogido todos los datos que necesita para tener un cuadro completo de la situación actual. La respuesta a la primera pregunta “¿QUÉ?” nos permite saber acerca de lo que se está realizando: El “¿POR QUÉ?” nos dará la base para el análisis de efectividad. El “¿CUÁNDO?” hace referencia a la oportunidad en que cierta acción tiene lugar y el “¿POR QUÉ?” pretenderá indagar acerca de la existencia de oportunidades mejores para su realización. El “¿DÓNDE?” nos presenta el lugar de realización de cierta acción y el “¿POR QUÉ?” nos llevará a investigar la posibilidad de un espacio más adecuado. “¿QUIÉN?” nos relaciona la persona responsable de una determinada acción y el “¿POR QUÉ?” nos impulsa a pensar si es realmente la persona adecuada, si no es preferible remplazarlo por otra persona de mayor o menor experiencia, nivel intelectual, etc. “¿CÓMO?” nos trae a colación el método y el “¿POR QUÉ?” va a dar lugar a un análisis de la posibilidad de ahorrar pesos, remplazar formularios, instalación de equipos, etc. En general el uso de estas preguntas permiten darse cuenta si uno tiene toda la información relevante, o de tenerla, ésta es lo suficientemente clara como para sentirse satisfecho con la información relevada. Como se ha expresado con anterioridad en esta etapa se formulan conclusiones que darán las bases para el diseño de un nuevo sistema. Estas conclusiones no sólo están en función de la información relevada, sino también en función de la experiencia, la comparación con otras empresas con sistemas similares, los conocimientos adquiridos a través de estudios, etc. La presentación de las conclusiones será motivo de la confección de un informe en donde quedarán impresos los aspectos principales de la etapa de análisis. Antes de presentar un informe de diagnóstico, deberá sin embargo prestar atención a una recomendación

importante: las conclusiones deben ser testeadas con el personal o parte de él (jefes por ejemplo), con el objeto de verificar la corrección de las conclusiones. Esto no implica de ninguna manera que los de la organización estarán de acuerdo con nuestras conclusiones, ni que deberá comentarse todo el informe, pues éste puede contener aspectos confidenciales, pero la experiencia muestra que la mayoría de las conclusiones pueden dar lugar a comentarios y recibir críticas de los propios interesados. Al usarlos como “abogados del diablo” no sólo verificamos nuestras conclusiones, sino también creamos una actitud favorable de parte del personal quien conoce en forma directa las conclusiones y no se crean falsas expectativas acerca del mismo. La etapa de análisis culmina normalmente con la presentación de un informe, acerca de las conclusiones del sistema estudiado. Como muchos de los temarios expuestos en este trabajo, la presentación de informes se encuentra presente en cualquiera de las etapas de la metodología, ya sea como informes preliminares, parciales, finales o de actividad. En razón del objetivo de este trabajo no haremos una descripción de tallada de esta técnica, sino que nos limitaremos a comentar algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en esta fase. Así se sugiere que el informe sea escrito, aunque puede ser completado con explicaciones orales y/o demostraciones. Es importante que en el mismo se refleje la colaboración prestada por el personal de línea y el aporte que a determinadas sugerencias por ellos hayan realizado. Nuestra preferencia por el informe escrito, aun considerando su alto costo de preparación, está basada en las ventajas que implica dejar claramente documentado lo actuado y la opinión emitida. A título de ejemplo exponemos un contenido de un informe de diagnóstico.

• Portada o carátula • Índice • Introducción

• Objetivo del proyecto • Objetivo del informe • Alcance y limitaciones. • Antecedentes

• Tareas realizadas • Descripción de la situación actual • Observaciones y conclusiones (diagnóstico) • Recomendaciones generales • Apéndice

• Cursograma • Formularios • Volúmenes

3. DISEÑO

1. INTRODUCCIÓN La etapa de diseño se encuentra también dividida en sub-etapas. Ellas son: diseño global y diseño detallado. Así como la etapa de análisis se desarrollaba fundamentalmente en función del “Presente” aunque sin perder de vista el futuro, esta etapa se relaciona fundamentalmente con el futuro aunque como es obvio basándose en el presente. Es la etapa de las proyecciones, por lo que requiere una gran dosis de imaginación y creatividad. Estas cualidades importantes en el hombre de sistemas no son necesariamente coincidentes con las requeridas para la etapa del análisis, razón por la cual un buen analista puede ser un mediocre diseñador y la afirmación contraria también es válida. Es asimismo, la etapa que requiere mayor dosis de inteligencia y capacidad. La división en las fases antes mencionadas reconoce la siguiente explicación: una vez producido el diagnóstico se debe desarrollar una o varias alternativas idóneas que satisfagan los requerimientos del proyecto. Estas proyecciones se deben realizar poniendo énfasis en la determinación de las salidas previstas del sistema, las entradas requeridas, la especificación de los archivos , y la definición general del proceso, incluyendo el probable medio de procesamiento: Estas alternativas ofrecerán determinados beneficios, que deben ser necesariamente contrapuestos con sus respectivos costos. Recién cuando la relación económica justifique la alternativa elegida tendrá sentido comenzar con un diseño detallado. Ésta demandará normalmente mucho más tiempo que la sub-etapa anterior y debe realizarse dentro del marco fijado por ésta.

2. DISEÑO GLOBAL

1. Objetivo El propósito de esta fase es desarrollar propuestas alternativas que satisfagan los requerimientos de la organización. Requiere, por lo tanto, la inexcusable participación del responsable del proyecto, pues es uno de los momentos claves de toda la actividad de sistemas.

2. Desarrollo y herramientas Veamos cuáles son los elementos o actividades fundamentales del diseño global: a) Definir los objetivos del sistema: Recordemos que los objetivos del sistema ya han sido definidos con anterioridad, sin embargo, es fundamental que a esta altura sean nuevamente evaluados y como consecuencia de ello ratificados, o parcial o totalmente modificados. Son requisitos fundamentales de esta definición que se realice con absoluta claridad y por escrito. Si es posible, deberá ser expresado en términos de qué es, lo que la dirección hará con la información generada por el sistema proyectado. No debe perderse nunca de vista el concepto y enfoque de sistema y tener por lo tanto en cuenta la interrelación del contenido y objetivos del proyecto con el resto de las actividades y objetivos organizacionales. Debe recordarse asimismo la importancia de tomar en consideración los futuros cambios previstos en la organización tales como nuevos productos, canales de venta, variaciones en volúmenes de la producción, nuevos clientes o proveedores, cambios en la política gubernamental, etc. b) Establecer las restricciones del sistema: Como ocurre en la descripción de cualquier proceso decisorio no es posible ni tiene sentido generar infinitas alternativas, es por ello importante “definir el marco decisorio”, es decir fijar los límites o restricciones dentro de los cuales se generan una reducida cantidad de alternativas; muchas veces una sola. Podemos establecer dos grandes categorías arbitrarias de restricciones: las internas y las externas. Entre las primeras nos encontramos las generadas por las políticas de cada una de las actividades de la organización. También es una restricción interna la implementada por la cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles. La dirección de la organización es también un factor como así también el grado de capacitación a los cambios que manifiesta su personal. Debemos dejar en claro, que las restricciones enunciadas no deben asumirse como límites imposibles de trasgredir, pues existe un grado determinado de

flexibilidad que deberá analizarse como parte de esta fase de diseño global. Entre las restricciones externas podamos mencionar las generadas por determinadas exigencias a cumplir con clientes y proveedores, por voluntad o conveniencia de los mismos por disposiciones legales. Las disposiciones emanadas por los organismos oficiales (impositivas, laborales, comerciales, etc.) generan también restricciones que es debido asumir en el diseño de los sistemas de información. c) Determinar las necesidades de información: Una vez establecidos los objetivos y las restricciones dentro del cual se enmarca el diseño del sistema, estamos en condiciones de definir lo que en la jerga técnica se denomina “Salidas”. Tratándose de un sistema de información se entiende que dichas salidas servirán a un propósito básico que es el de proporcionar al los medios necesarios para tomar decisiones. Al respecto consideramos que el cumplimiento de cierta exigencia legal (p. e. la ficha individual rubricada en la liquidación de sueldos y jornales) constituye a nuestro juicio una de las restricciones externas y no una necesidad de información. Ahora bien ¿quién determina qué decisiones deben tomarse y qué información necesita como alimentación? Podríamos, en principio determinar tres posibilidades: el , el hombre de sistemas y ambos. Non inclinamos decididamente por esta última alternativa. Cuando el hombre de sistemas determina por su parte las salidas y sus características sin participación del , es muy probable que dicha información no sea utilizada o bien deformada en sus intenciones. Si el determina unilateralmente sus necesidades puede hacerlo correctamente o bien hacerlo sin el mínimo criterio. Por ello, sin descartar que el determine por sí solo las necesidades nos inclinamos por la definición conjunta del hombre de sistemas y el , acerca de las salidas que deberán obtenerse a través del sistema a diseñar. La descripción de las salidas propuestas debe realizarse a un nivel que sea claro para el y valorar los beneficios que la misma puede ofrecerle. No corresponde a esta sub-etapa elaborar un proyecto detallado y realizar diseños gráficos definitivos, pues ello corresponde a la próxima fase.

d) Determinar las fuentes de información: Como en cualquier sistema la obtención de salidas (producto final) requiere definir cuáles serán los elementos de entrada (materia prima), que son requeridos en su preparación. En este aspecto existen dos alternativas que son las siguientes: La primera consiste en determinar las entradas a partir de los conocimient adquiridos durante la etapa de relevamiento. El segundo, conocido como el “fresh approach” por los americanos reside en idear las necesidades de entrada ignorando el sistema actual en razón de que si así se procede, se copian las eventuales fallas que el sistema actual presenta y se pierde objetividad. Este último enfoque no deja de tener razón en cuanto a la pérdida de objetividad y tendencia a “copiar” el viejo sistema, pero parece demasiado arriesgado en cuanto a que exigen un esfuerzo mucho mayor y se puede incurrir en omisiones importantes. A nuestro juicio las ventajas de ambos enfoques pueden conjugarse en un equipo de hombres de sistemas, en los cuales uno o alguno que no han participado en el relevamiento detallado ponen a prueba su propuesta con aquel o aquellos que participaron activamente en el relevamiento detallado. e) Determinación del proceso y los medios de procesamiento: Es obvio que una vez que tenemos la salida (producto final) y las entradas (materias primas), debemos definir los procedimientos por los cuales éstos últimos se transformen en lo primero. El procedimiento puede ser muy sencillo tal como agregar ciertos datos de entradas y producir una información de salida para lo cual se requiere un breve ejercicio de cálculo o quizás una sencilla máquina de

calcular. En otros casos el procedimiento es largo y complejo y requiere la utilización de los medios de procesamiento más sofisticados disponibles. ¿Cuáles son entonces los elementos que permitirán definir las características del proceso? Fundamentalmente el volumen de los datos de entrada, su frecuencia, velocidad con que deben obtenerse los resultados y complejidad del proceso de transformación. Es en este momento donde es más probable la aparición de más de una alternativa, las cuales como es natural, van a ofrecer distintos costos y beneficios esperados. Paralelamente al diseño del proceso se requiere definir: f) Especificación de los archivos: entre los datos que deben ingresar al procesamiento, existen aquellos que son repetitivos y por lo tanto se ahorraría costo y tiempo si los mismos estuvieran almacenados convenientemente en medios de tales que permitiera su utilización cuando fuera necesario. De la misma manera se justifica conservar información producida por el proceso, ya sea que sirva como elemento de entrada para el proceso siguiente o bien para recuperarlos en otro momento más conveniente a los efectos de su utilización. Para ello debemos definir el tipo y cantidad de archivos necesarios y la información que en ellos estará contenida. En un primer momento, lo que en realidad se define es el contenido de los archivos, luego, cuando se haya definido el medio de procesamiento se podrá en realidad definir el tipo de archivo. Los elementos que habrán de ser considerados en su oportunidad son entre otros: capacidad de almacenamiento, velocidad y modalidad de acción y costo. g) Justificación del proyecto: Una vez satisfechos los pasos anteriores es necesario evaluar la factibilidad técnica y económica del diseño realizado. La factibilidad técnica implica demostrar que el sistema realmente satisface los objetivos propuestos. No sólo implica la evaluación de las salidas sino también de las entradas, los archivos y el proceso. Esta prueba de factibilidad no consiste siempre en una comprobación física por tratarse de un diseño global: debe recurrir entonces, a los conocimientos y experiencia de los hombres de sistemas. Una vez resuelta la factibilidad técnica corresponde evaluar la factibilidad económica que implica determina cuál es la relación costo-beneficio del proyecto. Al respecto pueden utilizarse cualquiera de las técnicas difundidas de evaluación de proyectos. Para los proyectos de sistemas es relativamente fácil determinar los costos en que se habrá de incurrir. En cambio los beneficios estimados son muy difíciles de determinar en términos monetarios. Para ello se recurre alternativamente a evaluar la diferencia de costos con relación al sistema que se remplaza y/o la valoración subjetiva que el le le adjudica a la información que generará el nuevo sistema. Para ello tomará en cuenta entre otras cosas la velocidad de obtención de la información, la seguridad o el valor de la información adicional. En este momento se producirá la ratificación o rectificación de los estudios de prefactibilidad que pudieran haber sido encarados durante la fase del planeamiento del proyecto. 3. DISEÑO DETALLADO Esta fase comienza una vez que el diseño general ha sido aprobado. Comprende el desarrollo de los distintos elementos que comprende el sistema diseñado a nivel global. En general el tiempo insumido en esta fase es mayor que el dedicado a la fase anterior. En particular en el diseño de un sistema con utilización de medios de procesamiento electrónico de datos, el tiempo demandado es significativamente mayor. En estos casos la fase suele denominarse “especificación”. En el diseño detallado, se hace uso intenso de las distintas herramientas del estudio de temas tales como: • Cursogramas • Redacción de normas y manuales • Diseño de formularios y registros • Diagrama de lógica • Diseño de organigramas Así como en la fase de diseño general, la participación de la línea es grande, no ocurre lo mismo durante esta

fase en la cual la actividad se desarrollará por los hombres de sistemas, incluyendo la participación externa de auxiliares, tales como dibujantes y dactilógrafos. Veamos cuáles son tareas propias del diseño detallado cuando se trata de un sistema cuyo medio de procesamiento es estrictamente manual, y cuando se trata de equipo PED. • Cursograma del circuito de los documentos • Diseño de los formularios y registros • Instrucciones para el llenado de los formularios y registros • Especificación de tareas de cada puesto de trabajo • Redacción del manual de procedimiento. Y en el caso particular del PED se agregará: • Preparación de flujograma para computadora • Diseño de salidas • Diseño de archivos • Diseño de entradas • Especificación de los programas • Diseño de los diagramas en bloque y de lógica • Programación • Prueba en programas Hay tareas que son difíciles de ubicar entre el diseño detallado y el planeamiento de la implementación. Ellos son: la preparación de los manuales y la realización de las pruebas operativas. A nuestro juicio pertenecen conceptualmente al diseño detallado, aunque temporalmente se realicen paralelamente a las tareas de planeamiento de la implementación. La tarea de diseñar los manuales comprende la descripción por escrito de los procedimientos y normas específicas de operación y la descripción de funciones y tareas de las distintas personas involucradas en el sistema diseñado. La redacción de manuales requiere habilidad y experiencia para que los mismos satisfagan su creación. Entre las recomendaciones básicas están la de ser lectura sencilla tanto en lo que se refiere a su redacción (sintaxis y terminología) como en su diagramación física. También es importante prever la posibilidad de su actualización permanente. La prueba operativa también llamada prueba piloto tiene como propósito poner a prueba la efectividad del diseño. Para ello se requiere preparar datos de entrada reales o simulados que habrán de ser procesados con el nuevo sistema. Los resultados previstos deberán ser preparados de antemano y por otro procedimiento a los efectos de que pueda ser comparado con lo obtenido en la prueba operativa. Es de fundamental importancia que los elementos para la prueba operativa sean preparados por los s con amplia participación de éstos y que también participen en el control de la prueba. Esta necesidad está fundada en dos motivos: 1) El diseñador del sistema tiende a preparar la prueba de acuerdo con los mismos elementos que se utilizaron para el diseño, y ello puede concluir en una falsa apreciación de los resultados de la prueba. 2) Es importante la amplia participación del para integrarlo al trabajo de sistemas y lograr una mejor comprensión del sistema por parte de los mismos. En algunos casos una buena prueba operativa puede ahorrarnos luego, el trabajo en paralelo.

4. IMPLEMENTACIÓN

1. INTRODUCCIÓN La etapa de implementación la dividimos en tres sub-etapas: • Planeamiento de la implementación • Implementación propiamente dicha o puesta en marcha • Seguimiento Tal como se dijera en el punto 1.3.2. la importancia de esta etapa está dada por la probable inutilidad de las etapas anteriores si finalmente todo un diseño detallado no es implantado, que en definitiva es la única medida real de su valor. El planeamiento de la implementación se refiere a todas las tareas previas al momento de la puesta en marcha. Luego corresponde realizar una verificación de que la implementación se comporte de acuerdo a lo prescripto en el diseño detallado. 2. PLANEAMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN 1. Objetivo Tal como lo indica su nombre el propósito de esta etapa es realizar un plan, en este caso, tendiente a coordinar los distintos recursos (materiales, humanos y tiempo) para lograr poner en marcha el proyecto. Como en toda tarea de planeamiento es posible y conveniente utilizar las técnicas de programación por camino crítico o más sencillas del tipo de los gráficos de GANTT. 2. Desarrollo y herramientas Con respecto a los recursos humanos se habrá de determinar la cantidad y calidad necesaria. Normalmente se requiere capacitar a los participantes y s del nuevo sistema aun cuando el grado de complejidad del nuevo sistema sea mínimo. La capacitación adquiere gran importancia dado que es uno de los medios más idóneos para vencer la resistencia al cambio. Es necesario comprender que por más sencillos que sean los cambios éstos interfieren con los conocimientos y hábitos ya adquiridos. La capacitación se debe realizar en todos los niveles. Es fundamental sin embargo, hacerlo en forma independiente pues por un lado las explicaciones requeridas para cada nivel tienen distinto grado de detalle y perspectiva y por otro lado no es prudente que se plantee la competencia entre jefes y subordinados. La capacitación debería realizarse tomando como base los manuales elaborados en la fase de diseño detallado, lo que a la vez de enseñar a los s la utilización de los mismos permite comprobar su grado de comprensión. Forma parte de esta fase la elaboración de las instrucciones de implantación. A diferencia de las preparadas durante el diseño detallado, que se supone serán válidas como elemento de referencia permanente mientras subsista el sistema implementado, estas instrucciones son de utilización exclusiva para lograr la puesta en marcha. Como ejemplo de las mismas podemos mencionar las instrucciones para la apertura de nuevos archivos, carga inicial de máquina, controles de inicio, etc. Junto con las instrucciones deberá elaborarse el calendario de implementación y la determinación de los responsables de cada uno de los momentos y actividades comprendidas. En relación con los recursos materiales esta fase prevé las gestiones conducentes a que los distintos componentes físicos del nuevo sistema estén disponibles para la fecha de puesta en marcha. Comprende por lo tanto tareas de impresión de formularios y registros, la compra de ficheros, el seguimiento de entrega de los equipos de procesamiento adquiridos, la preparación de locales o instalaciones correspondientes, etc. Una importante actividad de esta fase lo constituye la fijación de los puntos de control que se utilizarán durante el seguimiento que nos permitan asegurar que el sistema puesto en marcha funciona satisfactoriamente o bien que permita detectar fallas u omisiones del diseño. No sólo deberá determinar los mecanismos de control, sino también los responsables, la frecuencia y los criterios para evaluar los resultados.

También forma parte de esta fase la conversión de los archivos. Si el nuevo sistema utiliza un soporte físico distinto o su contenido varía, deben prepararse los nuevos archivos tanto en su aspecto físico como en su conjunto lógico. Es más común encontrarnos con el primer caso o con la combinación de ambos antes que la segunda de las situaciones. En todas las oportunidades se requiere transferir saldos, es posible que la conversión se realice en el momento de la puesta en marcha. A veces es posible anticipar parte de la tarea como ser el encabezamiento de las fichas en un sistema manual o de registro directo dejando para último momento la transferencia de los saldos. La tarea de conversión suele demandar una inversión considerable de horas hombre y es común requerir personal temporario o de la misma organización que no esté suficientemente compenetrado con la tarea a realizar. Están encargados de una tarea de transcripción y por lo enunciado en el párrafo anterior, esta tarea está sujeta a un porcentaje significativo de errores, razón por la cual deberá preverse la forma de verificar la corrección de la tarea realizada. Por ello se recurre normalmente a crear lotes de corrección que permitan localizar con mayor facilidad cualquier error que se pudiera cometer. 3. PUESTA EN MARCHA 1. Objetivo La puesta en marcha es el momento clave en el cual el sistema comienza operar. Es en este momento que la importancia activa o pasiva de la gente de línea puede marcarse con mayor fuerza. Del grado en que esta situación se presente resultará cómo se instrumente esta fase. Esta fase se debe complementar con las anteriores. 2. Desarrollo Si queremos explicar las tareas incluidas en esta fase, quizás no podríamos decir nada más, que consiste en poner en funcionamiento el sistema diseñado. Sin embargo hay algunos puntos que son importantes considerar, como los que siguen: Ejecución del punto de corte: se refiere al momento en el cual comenzarán a operar los cambios. Se recomienda en general tener en cuenta las cargas de tareas, los cortes con tablas y cualquier otro acontecimiento que no favorecería el proceso de cambio. En general, siempre que sea posible, deberá elegirse un período de baja actividad, Así es, como un nuevo plan de cuenta se suele introducir al comienzo de un nuevo ejercicio, se modifican circuitos de venta cuando se está en baja temporada, etc. Como ya fue planteado en la fase anterior en muchos casos el punto de corte es el momento en el cual deben convertirse los archivos a los nuevos soportes, pues no fue posible hacerlo con anterioridad, y por lo tanto se origina una gran sobrecarga de tareas y/o deben trabajarse días feriados o bien suspender la actividad normal por algunos días. Trabajo en paralelo: Se entiende por “paralelo” el funcionamiento simultáneo del viejo y nuevo sistema. Esta situación no siempre es posible, ya sea por imposibilidad física de que así ocurra o bien por razones económicas. En otras ocasiones resulta una exigencia lógica, pues ante el posible fracaso del nuevo sistema los riesgos inherentes al abandonar el anterior son muy graves. Un caso típico de lo que acabamos de mencionar resulta de la conversión de un sistema manual de liquidación de sueldos y jornales a uno procesado por computador. En estos casos se suele mantener el paralelo hasta que el nuevo sistema no ofrezca duda alguna o que supla al menos la información proporcionada por el anterior en cuanto a calidad, cantidad y oportunidad. La tarea en paralelo es costosa y la más de las veces incómoda por los inconvenientes que ofrece. En muchos casos la tarea en paralelo podría evitarse si se realizara una buena prueba operativa o varias de ellas.

Implantación total o gradual: Al margen de la discusión acerca de la conveniencia de uno u otro método, lo cierto es que no siempre es posible implantar en forma simultánea los distintos sistemas diseñados, o las varias partes de un mismo sistema. Razones de capacitación, adaptación, tiempo, etc. fundamentan esta afirmación. En este caso, debe asegurarse: 1) que cada parte que se implemente ofrezca la mayor coordinación posible con lo que ya hubiera sido implementado y con lo que aún está a la espera; 2) que se implemente todo. Esto último requiere un claro plan de actividades y la fuerte convicción de que debe llegarse hasta el final. 4. SEGUIMIENTO 1. Objetivo El propósito de esta fase es asegurarse que el sistema diseñado se implemente de acuerdo a lo planificado, corrigiendo si fuera necesario las fallas que se vayan detectando. Es la fase de la consolidación del sistema. 2. Desarrollo y Herramientas Esta fase comienza en el mismo momento que la fase anterior. Se procura ir verificando los resultados del nuevo sistema prestando especial énfasis a los controles planificados durante la fase de planeamiento de la implementación. Se recurre a la observación directa, como así también a las entrevistas personales para requerir la opinión del acerca de los problemas que pudieran haber surgido. El hombre de sistemas se ve obligado a solucionar numerosas situaciones originadas en problemas de interpretación, de adaptación, comprensión y de resistencia a aceptar el cambio de alguno de los integrantes de la organización. Se advierte en esta etapa los problemas que han generado un mal relevamiento o erróneo diseño, como así también, la aparición de nuevos hechos que requieran algún tipo de solución. Esta fase podemos decir que concluye, cuando queda demostrado fehacientemente que el sistema diseñado funciona, aún con los cambios que se le puede hacer incorporado. En base al grado de comprensión obtenido de los manuales y de los ajustes que tuvieron lugar, esta fase genera la necesidad de corregir y mejorarlos donde fuera necesario. En ciertos casos, recién en este momento, se coordinan las diversas normase instrucciones generadas antes de la puesta en marcha, para conformar el verdadero manual.