Liderar Desde El Talento: 6 Claves Para El éxito En La Empresa Y En La Vida 5i1a60

Índice

Portada Sinopsis Portadilla Dedicatoria Introducción del autor 1. ¿Tienes mentalidad de talento? ¡Cuidado con las expectativas! El talento se va El talento se pone en valor a diario Desarrolla tu actitud y agilidad en el aprendizaje Dedica tiempo a que mejoren cada uno de tus colaboradores 2. Muestra tu ser más auténtico Pon equilibrio y tiempo de calidad en la empresa y en tu vida Vive desde la equidad y la congruencia Buscando el bienestar personal ¿Dónde están tus proyectos vitales? 3. Cultiva la confianza Más actitud personal y humildad en la vida y en la empresa Aceptar y respetar sinceramente a los demás

La autoconfianza: confiar para delegar Consigue el compromiso y engagement de tu equipo 4. Comunica de modo auténtico y reconoce el trabajo excelente La clave es la comunicación auténtica La importancia de la comunicación emocional y empática Reconoce el buen trabajo: las claves del ««»» de éxito Oriéntate al logro: «coaching» y ««feedforward»» 5. Cuida tu equilibrio emocional Gestiona tus emociones y sentimientos… y llévatelos al trabajo Liderar personas es liderar emociones Descubre cuál es tu patrón emocional Busca tu equilibrio emocional y el de tu equipo para considerarte un líder de alto rendimiento 6. Surfea en la innovación y vivir en el cambio Abre tu mente a nuevas experiencias En el viaje está el verdadero camino: desarrolla tu potencial La creatividad y la innovación en un mundo en cambio constante La digitalización como modo de vida Créditos

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Sinopsis

En toda empresa debe haber profesionales capaces de reconocer el talento que hay en su organización. Esto es imprescindible: si no se reconoce el valor de las personas, es imposible gestionarlo. Y si no se gestiona, se acaba perdiendo. Roberto Luna ha trabajado en el campo de los recursos humanos y la gestión del talento con más de cien empresas diferentes de diversos sectores. En base a lo observado durante ese tiempo y toda la experiencia adquirida, ha ideado seis preguntas clave que todo líder y profesional debe hacerse sobre su manera de ser y de comportarse dentro de la organización para desarrollar todo su talento. Estas seis preguntas son el comienzo de un debate necesario en cualquier organización sobre la profesionalidad y el liderazgo desde el talento. Contestarlas te ayudará a generar un marco de referencia para conseguir una mejora profesional, tanto a nivel individual como colectivo, y a conseguir un rendimiento óptimo en la empresa. Con un lenguaje directo y sencillo, este libro te muestra el camino para ser un profesional y líder con talento. Un profesional con el que todas las empresas quieran trabajar y, con ello, blindar tu carrera profesional.

Liderar desde el talento 6 claves para el éxito en la empresa y en la vida

Roberto Luna

Dedicado a Ismael Quintanilla, mentor y amigo

Introducción del autor

El liderazgo es y será el gran enigma en las organizaciones. De hecho, ¡qué difícil es atrapar su esencia! ¡Cuántos empresarios buscan en los libros y en las charlas encontrar el «sagrado grial» de las organizaciones! Pero ¿lo encuentran? Lo dudo. Cuando hablamos de liderazgo, hablamos de liderar uno a uno, y sin embargo buscamos modelos globales y genéricos que aplicar a «todos». ¿No es un error pensar que todos podemos ser un tipo de líder? Si algo he aprendido con el tiempo es la maravillosa diversidad de líderes que existe en las organizaciones. Y muchos de ellos, con estilos diferentes, llegan a los mismos resultados deseados sobre el rendimiento, el desarrollo de equipo y el compromiso con la organización. Otros, intentando replicar modelos ajenos, pierden naturalidad y caen en moldes que no les encajan, falseando su verdadero estilo de dirección y comprometiendo el éxito de la organización. Por eso, os propongo que el líder o el profesional, de cualquier empresa u organización, se haga seis preguntas sobre su manera de ser y comportarse en la organización. Esas seis preguntas podrán servir como base para establecer un modelo de liderazgo que no comprima las competencias naturales de cada uno. En realidad, esas seis preguntas generan un marco de referencia para conseguir una mejora profesional tanto a nivel individual como colectivo. El buen líder es el que hace las preguntas correctas. Y sólo él puede contestarlas. Ésa es su responsabilidad como líder. Contestar esas seis preguntas es el comienzo del verdadero debate que se debe dar en las organizaciones sobre la profesionalidad y el liderazgo desde el talento. La perspectiva del talento plantea un nuevo marco de referencia, donde cada profesional y cada líder asume la responsabilidad de su estilo de liderazgo.

Además, los directivos y profesionales se pasan horas y horas interminables discutiendo planes formalizados que después caen, como si fuera arena, por no contar con las personas adecuadas ni con su compromiso. Esto es lo que he vivido en las empresas en más de treinta años de experiencia profesional. Y parece que eso es lo correcto. Es lo que llaman un estilo hard. Sin embargo, te propongo que dediques más tiempo a debatir estas seis cuestiones con tus equipos o compañeros, y que después también puedas afrontarlas en tu soledad como ejercicio de desarrollo profesional. Ésa es la llamada soledad del directivo, que normalmente se expresa como una soledad no elegida y complicada de gestionar. Sin embargo, desde nuestro modelo de liderazgo desde el talento la recuperamos como una soledad necesaria y positiva para la reflexión y definición de nuestro modelo. El cambio en las organizaciones proviene de la reflexión sobre qué queremos hacer y cómo en nuestras empresas. Pero el primer pilar a trabajar es precisamente la dimensión humana de la organización. Sin este primer paso, la organización no funciona o funciona a niveles deficitarios de eficiencia y rendimiento. No existe cambio si no hay cambio en las personas. Por todo ello, lo importante no es la respuesta que des a estas seis dimensiones, sino el debate interno y externo que generas al planteártelas. Nos han hecho creer que lo importante son los números y los productos tangibles. Y nos hemos olvidado de que los números son fruto de la acción de las personas, al igual que los productos y servicios son creados y diseñados también por esas personas. El verdadero fondo de una organización son sus personas, con toda su ética, valores, creencias, mapas mentales, actitudes y emociones. Todo este conglomerado conforma en realidad una organización. Y no mirarlo de frente, no debatirlo, no llegar a un consenso en ese aprendizaje, es ser una organización sin raíces, y por lo tanto, una organización endeble y con alto riesgo de sucumbir. Estas seis preguntas, estas seis dimensiones, son el primer paso para construir una organización desde y con las personas. Y ésta siempre será la base más sólida para construir cualquier proyecto organizativo. Por eso, el primer paso son los líderes, los que tienen responsabilidad sobre otros. Pero en el fondo, es un paso que deberían dar todos los profesionales, independientemente del sector o

del tamaño de empresa. Como verás en el libro, cada dimensión explora diferentes perspectivas facilitando la comprensión del lector. Y esa comprensión debería ser debatida tanto a nivel individual como colectivo (equipo u organización). Te reto a hacer el debate interno conmigo en este libro y, si lo crees oportuno, que retes a tu equipo o compañeros de trabajo. Sólo desde el reto, desde la pregunta, desde el compartir nuestros mapas mentales se puede construir con éxito cualquier proyecto organizativo. Ese mapa mental o esquema cognitivo es la manera que tiene cada persona de estructurar su mundo profesional. Y por eso cada mapa es único. Por lo tanto, la empresa es una conjunción de mapas mentales que intenta comprenderse entre sí. Y aunque esto en sí parezca complejo, en realidad, simplifica mucho la realidad de la empresa. Pues, como veremos, el verdadero líder, desde su flexibilidad cognitiva, comunica, comprende y trabaja con el mapa mental de sus colaboradores. Además, los proyectos funcionan por el compromiso que tienen las personas tanto con la organización y sus líderes como con su propio reto profesional. Y el rendimiento se da porque las personas quieren voluntariamente movilizar su esfuerzo y su talento. La innovación existe porque las personas son creativas e idean nuevos servicios o modifican los ya existentes con un ansia clara de mejora. El intraemprendedor surge porque innova y está comprometido con el éxito presente y futuro de la organización. Es decir, todos los resultados organizativos que deseamos están mediatizados por las personas y su actitud hacia la organización y sus líderes. Y comprender este axioma es la base de una organización que dirige desde el talento y se enfoca al éxito. ¡Feliz viaje hacia el talento!

1 ¿Tienes mentalidad de talento?

La persona nacida con talento encontrará su mayor felicidad al usarlo.

G OETHE

Todo proyecto comienza con la necesidad de que haya profesionales que sean capaces de reconocer el talento que hay en su organización. Si no se reconoce el valor de estas personas, es imposible gestionarlo. Y si no se gestiona, al final se pierde, ya que se va a otros proyectos más interesantes y de reto. ¡Así de claro! Reconocer el talento de alguien significa comprender lo que hace y cómo lo hace, y darle valor. Ésas son las dos primeras variables de este apartado: expectativas y valor. Por un lado, necesitamos comprender las expectativas de nuestra gente para poder acercarnos a su mapa mental, del que ya hemos hablado. Esto implica comprender cómo estructura su trabajo profesional. Además, y en paralelo, también está nuestra predisposición a acercarnos a su mundo emocional. Ambos aspectos, cognitivo y emocional, permiten a las personas tomar decisiones de valor y relacionarse con éxito. Por otro lado, es necesario comprender lo que la organización considera que es de valor para su estrategia y competitividad. Pues puede ser que una persona tenga talento, pero su valor no encaje en nuestro proyecto. Por lo tanto, debe haber un ajuste de competencias (fit) y una concordancia de objetivos (match) entre lo que es importante para la organización y lo que aporta el personal con talento.

La tercera variable a considerar para tener una mentalidad de talento es nuestra actitud hacia el aprendizaje. Hoy en día, la organización que no aprende tiene los días contados. Y cada vez más, las personas se ven insertas en la necesidad de estar aprendiendo para actualizar su potencial personal y profesional. Ese potencial es el que permite que adquiramos en el tiempo nuevas competencias críticas para el éxito organizativo. La persona que no aprende se queda en el pasado. La persona que aprende construye su futuro. Y además, no sólo necesitamos aprender con calidad sino con agilidad. La velocidad de nuestro aprendizaje marca una diferencia con los demás. Por eso, el más rápido y efectivo gana la partida, y con ello, también la gana su organización. La cuarta variable relevante en la mentalidad de talento tiene que ver con el desarrollo de nuestro equipo y colaboradores. Sólo desde el desarrollo se puede aportar valor a la organización, y si nuestro equipo tiene éxito nuestro proyecto también. Por ello se requiere un seguimiento real (que no la famosa supervisión estricta) desde el acompañamiento mental (procedimientos, objetivos y estrategias) y emocional (equilibrio emocional, toma de decisiones, empatía y relación efectiva con los demás). Y este acompañamiento es retador en sus objetivos, donde se construye con el colaborador hacia el futuro con ilusión y recursos (en esto consiste el feedforward y el coaching ejecutivo que veremos más adelante) y se aprende del pasado (con el positivo y negativo). Un líder acompaña, «acicala», como diría mi amigo Pablo Herreros, cuida a su equipo desde la excelencia, no desde la protección paternalista e infantil. Porque el talento se basa en el mérito y en el respeto profesional. Y el talento del equipo que logremos será mucho más que la suma de los talentos que lo componen.

¡Cuidado con las expectativas! El talento se va

Todo el mundo parece tener una idea clara de cómo otras personas deben llevar sus vidas, pero ninguna sobre cómo vivir la suya propia.

P AULO C OELHO

Maya, la hija de Picasso, cogía los dibujos de su padre para llevárselos al colegio y la profesora siempre la suspendía. ¿Podemos imaginar suspender un dibujo de Picasso? ¿Acaso esa profesora no era capaz de «ver» el talento en los dibujos? Quizás es muy fácil verlo desde la distancia y explicar que como era una niña, nadie podría pensar que los dibujos no fueran suyos. Pero la verdadera explicación que subyace a este simple hecho anecdótico no es más que una teoría que impacta mucho en las organizaciones. Nos referimos a la teoría de las expectativas. Resulta que las expectativas que tenemos sobre las personas que nos rodean nos hacen «juzgarlas» sobre su rendimiento pues las comparamos con nuestro modo de pensar, que por supuesto pensamos que es el mejor. La profesora no esperaba este dibujo de una niña, y por lo tanto, lo valoraba acorde a lo que ella, como profesora, pensaba que debería hacer una niña.

De hecho, estamos tan mediatizados por nuestra propia experiencia que nos cuesta ver o comprender que podemos conseguir rendimientos óptimos de otras maneras diferentes a la nuestra. Es más, nos cuesta ver el talento de los demás, y por ello, si no lo reconocemos, lo normal es que no valoremos sus aportaciones. ¡Qué daño hace la falta de gestión de la diversidad a las organizaciones! En efecto, si comprendiéramos que la diversidad es necesaria, todos estaríamos pendientes de nuevos modos de hacer, de modelos diferentes a los nuestros y tendríamos una apertura mental capaz de contemplar ese talento diverso que se nos escapa. Porque la mala noticia es que si el talento no se reconoce, se va de nuestra organización. Busca empleo fuera en otro proyecto, y normalmente, como tiene alta empleabilidad, dura poco en la empresa. ¿Quién se queda en una organización que no lo reconoce ni valora? Todo esto nos provoca la reflexión sobre algunas cosas que pasan en las organizaciones. Por ejemplo, ¿a quién promocionamos y por qué? ¿A quién le damos los proyectos con reto real y a quién le damos los proyectos que son verdaderos «marrones»? ¿Quién goza de nuestra confianza y cercanía en la toma de decisiones? Seguramente, cuando contestemos a estas preguntas nos daremos cuenta de lo alejados que estamos de las posiciones del liderazgo desde el talento. Y no por maldad, sino por desconocimiento. Este desconocimiento hace daño a la empresa, la perjudica claramente. Y aunque pueda ser no voluntario, no exime a la organización de ser consciente de la toxicidad que se genera en las relaciones laborales. De hecho, que no se sea consciente del daño o toxicidad que se genera, no quita valor al daño que sufren las personas fruto de esta toma de decisiones. Por ejemplo, hagamos un experimento. De repente tenemos un nuevo proyecto para desarrollar en los próximos seis meses. Y es un proyecto de los buenos, de los de reto. En este caso tienes la responsabilidad de formar un equipo de trabajo para dar respuesta a este reto, y dedicas un tiempo importante a qué personas necesitas y por qué. Cuando ya lo tienes pensado, les informas. Y este hecho de informarles se convierte en una de las estrategias más potentes que existe en la empresa. Es lo

que llamamos el reconocimiento. De un gran grupo de posibles personas para trabajar hemos seleccionado a unas pocas. Tenemos la seguridad de que con estos perfiles el proyecto saldrá adelante. Y eso aumenta nuestra confianza. Creamos un gran equipo, lo cuidamos, y dedicamos mucho esfuerzo a que el equipo trabaje como un equipo de alto rendimiento. Es más, hacemos alguna salida a un hotel rural, tipo outdoor training, para aumentar la cohesión y confianza en sus . Y además, trabajamos desde el coaching de equipos para detectar mejoras en el funcionamiento y rendimiento. Y todo eso nos hace sentirnos muy orgullosos del proceso, y posteriormente de los resultados. Pero se nos ha olvidado algo importante, algo que puede afectar a la organización y sus personas. Algo que no tiene que ver con las personas que hemos elegido, sino más bien al contrario, algo que afecta a las que no hemos elegido. ¿Acaso pensamos que las personas no tienen expectativas? ¿Acaso pensamos que no saben que no han sido elegidas para el proyecto? Lo que en un sentido es un reconocimiento, desde una confirmación de expectativas, desde el otro sentido es una toxicidad clara pues no hemos explicado abiertamente, ni de modo objetivo, el porqué de nuestra decisión, de por qué unos sí y otros no han pasado a formar parte del proyecto. Pero entonces ¿cómo decirlo? ¿Cómo hacerlo? La solución es muy clara, necesitamos comunicar mucho, más de lo que pensamos, para que las expectativas no cumplidas no se conviertan en energía negativa en nuestra organización. De hecho, si lo pensamos fríamente, si a mí no me eligen para ese proyecto, para el que podría pensar que podía ser elegido por mi entrega y competencias, me quedaría algo chafado. Igual lo justificaría indicando que no soy del grupo de los «guays» que rodean al líder del proyecto. O puedo pensar que no deja de ser un detalle más de la falta de reconocimiento que la empresa tiene conmigo. Pero que hay dolor, ¡eso seguro! Ese dolor es tan objetivo y real como si fuera un dolor físico; eso nos han demostrado las últimas investigaciones al respecto. Por lo tanto, si excluyes, tanto si es voluntaria como involuntariamente, generas

dolor. Y ese dolor tiene consecuencias claras en la organización y sus resultados. A nadie le gusta tener dolor. Por lo tanto, entra en juego la teoría de las atribuciones. ¿A qué y a quién atribuyo la causa de este dolor? Qué juego psicológico más interesante, ¿no crees? Es nuestra voz en off que genera pensamientos constantes para intentar explicarlo todo. Ese pequeño científico que todos tenemos dentro. Resulta que buscamos ante los «fracasos» una atribución externa, vamos, un culpable. Puede ser ese líder o algún miembro cercano al líder. Y puede ser que pensemos que esto pasa porque no hemos hecho suficiente «la pelota» al jefe, o porque no hemos sido de los que siempre respondemos que sí en toda situación al jefe. Pero lo que está claro es que el culpable está fuera. Y ante la falta de información al respecto, nuestra mente se recrea generando miles de pensamientos, hasta que aprende a concretar y atribuir de modo más específico: «La culpa es de mi jefe que no me valora». Este pensamiento o creencia se queda ya fijo en mi mente como un eslogan claro de mi manera de pensar ante lo que ha pasado. Si este es todo el juego mental que hace un empleado o profesional, no quiero ni imaginar las veinte, cincuenta o cien personas que piensan que podrían haber formado parte del proyecto. ¡Y después dicen que esto de dirigir personas es fácil!

¿Qué hacer entonces?

Estar muy en o con todo tu personal, comprender su desarrollo profesional y qué esperan tanto de la organización como de nosotros. Comunicar mucho, a veces a nivel organizativo o grupal y otras veces a nivel individual. No hacer la típica supervisión, sino favorecer los encuentros también informales para que las personas se crucen, no sólo los roles. Comprender que la comunicación tiene que ser bidireccional, y nada mejor que una conversación empática y apreciativa para ello.

Pasar mucho tiempo con tu equipo. Recuerda que el líder debería pasar más del 60 por ciento de su tiempo cuidando y desarrollando a sus equipos. Comprender que cada persona tiene un mapa mental diferente, y que por lo tanto, tiene expectativas diferentes. Seguramente si comunicas los progresos que hacen las personas de tu equipo éstos sabrán de modo más claro a lo que pueden o no aspirar.

El talento se pone en valor a diario

Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas.

W OODY A LLEN

El elemento más importante entre el empleado y el empleador es su relación, donde uno da su esfuerzo y rendimiento a cambio de una compensación financiera y no financiera (simbólica y emocional). Si hay una coincidencia entre lo que pone en valor el empleado con lo que necesita el empleador entonces decimos que se han alineado los objetivos. Pero ese valor es interpretable y subjetivo. Por lo tanto, ¡ya comenzamos complicando un poco la cuestión! Ninguno de nosotros ve la realidad como los demás. Somos humanos, es decir, en esencia subjetivos. Y en la organización esa subjetividad se pone de manifiesto todos los días. Eso no impide nuestra obsesión por objetivar al máximo para cumplir con la equidad y justicia en la organización. Pero de nuevo, todo esto es un mundo perceptivo. Por eso, necesitamos del consenso, de la participación, de la conversación y del trabajo en equipo. Sin ello, es difícil liderar y menos tener éxito en los proyectos. Por ejemplo, tomemos la expresión «trabajo bien hecho» y después la comparamos con «trabajo excelente». Sé que todos tenemos una idea de lo que

significa cada una de estas expresiones, pero ¿crees que coincide con lo que piensa la persona que tienes al lado? Sólo tienes que entrar un poco en los matices, en los detalles, en lo específico y se ha liado el tema seguro. En las empresas decimos que ya no nos basta sólo con un trabajo bien hecho, sino que requerimos la excelencia para poder competir. Pero ¿quién entiende de lo que estamos hablando? ¿Acaso quien pone los objetivos coincide con el que los ejecuta en el significado de estos dos conceptos? Y, a veces, lo más sencillo es lo más potente. Eso significaría hablar, conversar y negociar qué entendemos por éxito (o valor) en el proyecto y qué podría superar nuestras expectativas. Recuerda, hablar no sólo es bueno para los proyectos, sino que también es muy saludable y terapéutico a nivel personal. Por lo tanto, el valor de un trabajo en la organización parte de un histórico previo y de unas expectativas del líder. Si estas expectativas no se cumplen, entonces el líder se sentirá frustrado y pensará que la persona no ha llegado a alcanzar el éxito del proyecto. Pero ¿piensa lo mismo el profesional? De ahí el consenso y la participación, esa conversación sencilla pero potente que permite establecer criterios y objetivos, y que lleva asociado el tema de recursos, tiempos, equipo, competencias, etcétera. ¡No metas la apisonadora de tus ideas, ponlas en duda y aprovecha para escuchar a tus colaboradores! Por eso también, el líder necesita hablar mucho y con contenido, no hablar por hablar, sino comunicar con pasión y con profesionalidad. El objetivo de esta comunicación es trasladar al mismo tiempo la importancia del proyecto e ilusión (contagio emocional) y el mapa mental del proyecto, es decir, su complejidad relacional y su estructuración en fases o hitos. Gracias a esto podemos establecer un código compartido de lo que significa el valor o éxito en el proyecto. Por otro lado, nos debemos preguntar si nuestra gente tiene las competencias para poder lograr esos objetivos. Si tenemos claro el proyecto, como hemos mencionado antes, ahora sólo faltan las capacidades, actitudes, conocimientos y habilidades necesarios para poder llevarlo a cabo. Ese ajuste entre ambos persigue la consecución de una meta u objetivo que se alcanza con la realización del proyecto esperado o con la superación incluso de las expectativas. Entonces, lo complicado es hacer coincidir las expectativas del líder de lo que es

un trabajo bien hecho o excelente con las que tiene el profesional que las ejecuta y que se encuentra con una realidad a veces lejana al que las formula o programa. Si ambos agentes son subjetivos, y hablan de intangibles, estamos ante una situación de elevada incertidumbre. Quizás esto explica claramente el por qué algunas personas se ponen en valor, pero son invisibles para la organización. Todos conocemos ejemplos prácticos de este caso. Y ante esa situación sólo caben tres alternativas: irse de la organización porque no te comprenden, quedarte rebajando tus expectativas porque no tienes empleabilidad o el mercado está inestable, o quedarte sin rebajar las expectativas y luchar para que se te reconozca. Esta última situación normalmente genera una percepción de mobbing o acoso laboral en muchos casos donde no se logra el merecido reconocimiento. Luego es necesario demostrar con nuestro éxito y valor el aporte que hacemos a la organización. Esta aportación supone poner en juego todos los días laborales nuestras competencias. No sólo vale decir que eres graduado de Oxford, sino que tienes que demostrarlo en tu toma de decisiones y en tu relación con el equipo. Si no coincide, seguramente se pondrán en tela de juicio los títulos aportados. En la gestión del talento la titulitis tiene sólo un valor efímero de generar expectativas del valor que vas a aportar, pero si esto no coincide siempre pesa más el «valor diario» que aportas. Por lo tanto, partimos de que en la gestión del talento, éste se pone en juego todos los días bajo estrategias de concentración, responsabilidad y gestión óptima y eficiente de los tiempos propios y de los demás. Con respecto al tiempo, la empresa es algo contradictoria, pues en vez de cuidar a las personas que más le aportan, muy al contrario, les impone una sobrecarga de responsabilidad y de tareas difícil de asumir. Eso pasa con los mandos y directivos, en general, pero también con el personal considerado con alto potencial (High-Potential o HiPos) o alto rendimiento (High-Performance o HiPers). Si realmente nos importaran las personas nunca les deberíamos exigir más tiempo del contratado; de hecho, hablaríamos más de objetivos que de un horario estricto laboral. Su nivel de toma de decisiones y responsabilidad es tan

importante que la organización no debería imponer horarios abusivos ni estrategias o planes que no permiten la conciliación con la vida personal. En muchos casos, el conocido profesional directivo o líder-24-horas es el resultado de una mala comprensión de lo que significa gestionar el talento, pues no es un pozo sin fondo de rendimiento a exprimir 24 horas al día, 365 días al año. Este tipo de líderes normalmente acaban histéricos o neuróticos en la organización y sufriendo alguna enfermedad grave como efecto del estrés diario laboral. Lo que Richard Boyatzis, profesor de Comportamiento Organizativo en la Case Western Reserve University, denomina el síndrome del sacrificio. Para que nuestros profesionales den el máximo valor de su contribución diaria, se necesitan condiciones óptimas (contexto organizativo) y una realización completa de las competencias del puesto (desarrollo profesional y reto). Los contextos no se suelen cuidar en el ámbito organizativo salvo raras excepciones, y las competencias no se suelen medir de una manera participativa y constructiva. Por lo tanto, ante la ignorancia de cómo poner en valor todo esto en la empresa, muchas organizaciones juegan al presentismo laboral, es decir, a la obligación, explícita o implícita, de estar muchas horas en la empresa con la «esperanza» (absurda, por cierto) de que esto redundará en una mayor productividad. Entonces ¿cuál es la clave en este apartado? La clave reside en generar profesionales suficientemente empoderados para que en ambientes enriquecidos y positivos, puedan pensar, realizar sus proyectos, crear y tomar decisiones. Y si se dan esas circunstancias recogeremos una «utilidad» constante de las personas. Esa «utilidad» es la que más ha martirizado a la economía a la hora de intentar comprenderla y operativizarla en los temas de dirección de personas. Y por no comprender la naturaleza humana, o la ha esquivado ignorándola (la llamada caja negra) o la ha complicado con tantas mediciones y supervisiones que ha perdido todo su sentido «humano».

¿Qué hacer entonces?

Primero, sentarnos a hablar con los equipos y con los colaboradores de los proyectos para intentar compartir el mismo significado del proyecto. Con ello nos referimos a su valor, qué se espera y cómo podemos llegar a conseguirlo. Segundo, no descuidar el equilibrio emocional necesario del equipo, pues sin esas emociones de ilusión o reto que tanto motivan, el aprendizaje no se da, y menos el contagio emocional necesario para construir los proyectos. Tercero, empoderar a las personas para que puedan diariamente asumir su responsabilidad y la toma de decisiones, internalizando cada uno lo que significa un día productivo o rentable, que no necesariamente es atender lo más urgente o estar todo el día reunido pensando más en el postureo.

Por ejemplo, con muchos líderes hemos trabajado la importancia de «pensar su día a día». Y ellos nos dicen que no tienen tiempo para pensar sino para resolver los «marrones» diarios que comienzan temprano. Y esta respuesta tan común es una verdadera pena que la den personas que tienen responsabilidad en la organización. Pero no tengo la menor duda de que si ellos hacen eso es porque su CEO o director general también lo hace. Y por lo tanto, les marca con su propio comportamiento lo que deben hacer. No siguen el camino del talento, siguen el modelo que les impone la dirección, el cual es más una cuestión de poder y jerarquía. Lo más paradójico, es que si dejamos pensar a las personas saben perfectamente el día que han dado «valor» a la organización y el día que no. Y lo realmente sorprendente es que te demuestran cómo muchos de los días que menos valor han dado a la organización son muchas veces los más valorados por ésta. Y aunque parezca increíble, el profesional lo sabe perfectamente, y ajusta sus comportamientos a la propia «inutilidad organizativa». Por lo que, sí o sí, necesitamos sentarnos a hablar, no para imponer sino para proponer y debatir cómo conseguir el verdadero valor de los objetivos con nuestros colaboradores.

El resto es pura falacia en la que viven muchas empresas y que perpetúan en el tiempo como si hubieran encontrado el sagrado grial de la dirección de empresas.

Desarrolla tu actitud y agilidad en el aprendizaje

La mente es como un paracaídas: sólo funciona si se abre.

A LBERT E INSTEIN

Algunos dicen eso de que «loro viejo no aprende» pero afortunadamente la neurociencia y la psicología humanista coinciden en afirmar que las personas pueden aprender siempre que se lo propongan. Digamos que no es la misma «velocidad» de aprendizaje que la de un un niño o un adolescente, pero nuestro cerebro está más que preparado para seguir aprendiendo a cualquier edad. Quizás la diferencia radica en nuestra actitud, en pensar que «ya hemos aprendido suficiente» en la vida o en la consideración, algo soberbia, de que «ya lo hemos aprendido todo». Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford y autora del libro Mindset: la actitud del éxito, distingue entre las personas con mentalidad fija (deciden no aprender más porque creen en un concepto innato de las habilidades) y las personas en crecimiento (con tendencia al aprendizaje y cambio valorando el entrenamiento y el esfuerzo). Según tengas una mentalidad u otra, esto explicará en gran medida tu desarrollo

profesional. Benjamin Barber, afamado teórico y político estadounidense, decía muy claramente: «No divido el mundo entre débiles y fuertes, o por sus éxitos o fracasos… divido el mundo entre los que aprenden y no aprenden». Estamos viviendo una verdadera revolución, y no me refiero a la tecnológica, me refiero a la del desarrollo profesional. Hoy más que nunca la posibilidad de seguir aprendiendo día a día es enorme y la responsabilidad de este aprendizaje es completamente nuestra. Tenemos millones de opciones y elegimos aquellas que mejor se adecuan a nuestro perfil y plan de carrera que hayamos trazado. Recordemos que aunque no hayamos trazado conscientemente un plan de carrera toda persona tiene una idea, más o menos vaga, de lo que quiere hacer en el futuro, si es que quiere hacer algo. Y decimos que es una revolución porque la clave en todo cambio organizativo son las personas, su capacidad de innovar, aprender y luchar contra la adversidad (resiliencia). De hecho, una de las características clave en el potencial de todo profesional es lo que se conoce como la «agilidad para aprender». Porque va todo muy rápido, sí, pero en la mente de las personas todo se ralentiza. Sólo tu velocidad de aprendizaje marcará la inmediatez o no de los objetivos. Y eso interesa mucho a las organizaciones porque éstas dependen de los perfiles con aprendizaje y cambio para garantizar el futuro de la competitividad empresarial. La visión que tengamos de nosotros mismos en el tiempo viene en gran medida condicionada por nuestra experiencia de aprendizaje y desarrollo. En la medida que nos vemos gestionando el cambio y la innovación con relativa fluidez, más fácil podrá ser también vernos en diferentes facetas de nuestra vida. Sin duda, la aversión al riesgo y las experiencias pasadas condicionan en gran medida este proceso. Y todo ello generará una actitud global que será clave en nuestro desarrollo y formación profesional. Charles Handy, uno de los grandes gurús de la dirección de empresas mundial, escribió no hace mucho un libro con título La segunda curva. Y este autor se basaba precisamente en la idea de que las personas cuando llegan a obtener un relativo éxito (primera curva), piensan que ya han logrado sus objetivos y que con ello ya tienen el éxito garantizado en el futuro.

Sin embargo, este prolífico escritor indica que precisamente es ese momento álgido de nuestra vida profesional el que debemos utilizar como anclaje para dar un segundo salto cualitativo en nuestro desarrollo, lo que denomina la segunda curva. Pero ¿quién piensa en dar un salto cualitativo en su vida cuando ya ha obtenido éxito? Principalmente, cuando lo que se quiere es sacar todo el provecho posible a su situación actual. Seguramente, desde el coaching, te podríamos decir que igual estás en una relativa zona de confort, donde ya aprendes poco y sencillamente aprovechas tu experiencia y éxito profesional. Pero ¿significa esto que ya nos hemos parado? Desde la perspectiva de la psicología del aprendizaje y del coaching te diríamos que seguramente sí. Nuestro organismo necesita estar en zona de reto para poder estar neuronalmente activo y crecer. Y sólo aprenderá esa persona que nota una relativa incomodidad del esfuerzo y concentración que se da en el entrenamiento y desarrollo, y que le motiva a querer dominar la técnica o el procedimiento, o a idear un servicio o un producto nuevo. Esa zona de reto es vital para entender el desarrollo. También es clave para comprender por qué tantas personas prefieren quedarse en la zona de confort. Lo que está claro es que la decisión final siempre será nuestra. En esta decisión, los entornos son fundamentales. No sé si habéis tenido la experiencia de estar trabajando en entornos de desarrollo y crecimiento profesional muy potentes. Los entornos son aceleradores clave para nuestro proceso de aprendizaje. Si queremos aprender y tenemos un buen entorno de aprendizaje, más que sumar se multiplican los aprendizajes. Por eso es clave para los equipos y para las organizaciones generar entornos de desarrollo profesional donde las personas tengan modelos a imitar y mentores para ayudarles en el camino. Y no hace falta pasar pruebas muy complicadas para saber si tenemos delante de nosotros a una persona orientada al aprendizaje o más bien estancada en su éxito o realización actual. Por lo tanto, deberíamos añadir a nuestra mirada en los procesos de selección y promoción la actitud hacia el aprendizaje. Si tenemos personas que rinden bien y que quieren seguir aprendiendo demostrándolo diariamente, es la combinación

perfecta para el talento: rendimiento multiplicado por potencial. Pero recordemos que como coordinadores o líderes tenemos también una responsabilidad en esta fórmula cuando le añadimos el contexto: rendimiento por potencial por contexto. De hecho, Ulrich define el talento como competencia por compromiso por contribución. A lo que mi amigo Juan Carlos Cubeiro (el gurú del talento en nuestro país) le añade una variable más, el contexto. Pongamos el ejemplo de los conocidos como knowmads, profesionales independientes que flirtean con la innovación y la flexibilidad diariamente y que tienen una muy alta empleabilidad. Perfiles que quieren estar vinculados sólo temporalmente a proyectos para seguir aprendiendo y creciendo pero que buscan otros retos rápidamente para su propio desarrollo profesional. Este perfil encaja perfectamente en la actual gig economy, esa economía basada en trabajos esporádicos que se vinculan al desarrollo de proyectos. Esto en recursos humanos lo denominamos la estrategia rent, una estrategia que tiene claro que sólo vinculamos a un profesional por un tiempo delimitado normalmente acotado por un proyecto específico, más allá de las otras dos estrategias buy (comprar a los mejores) o make (desarrollar a los profesionales con tiempo). Estos nómadas del conocimiento son la punta de lanza de la sociedad del conocimiento, o tercera ola, que afecta tanto a las organizaciones. Porque si una organización quiere competir, hoy en día tiene que surfear en esta sociedad del conocimiento. Y ese conocimiento lo aportan las personas, pues cada vez la información es menos diferencial entre las empresas; sin embargo, sigue siendo clave la interpretación y transformación que se hace de ella. Por eso, la clave es el talento. A esa conjunción de talento con conocimiento se le denomina, gestión del talento inteligente (smart talent management). Por otro lado, deberíamos comprender la responsabilidad individual que tenemos en nuestro propio desarrollo y en nuestros objetivos profesionales. Quizás no estamos tan preparados como pensamos pero no tenemos más remedio que lanzarnos a la aventura de nuestro propio plan si queremos llegar a objetivos profesionales definidos. ¡Somos en realidad nuestro propio director de Recursos Humanos! Esto significa por un lado conectar emocionalmente con los proyectos que nos

provocan reto y desarrollo. Y por el otro, establecer los hitos y objetivos en el tiempo. La combinación entre la sensación de fluidez laboral y la planificación de objetivos y desarrollo profesional será clave para nuestro propio éxito profesional. En este sentido, quizás deberíamos preguntarnos tres cosas directamente: ¿hasta qué punto estamos en zona de reto profesional en nuestros proyectos? ¿Hasta qué punto estamos dando nuestro ser más auténtico y genuino en nuestros proyectos? ¿En qué grado guardamos un equilibro relacional con nuestras personas significativas a nivel profesional y personal? Este modelo, denominado caleidoscopio, es como un ajuste continuo entre estas tres vertientes. Y nos sirve para avanzar en el cambio continuo con tres ejes de guía de nuestro desarrollo. Tú formas tu propia figura profesional, lo que muchas veces suelo denominar tu propia alquimia. Y esa alquimia es consustancial a ti. Es tu esencia. No la desnaturalices por lo que de ti puedan decir otros.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero de todo es analizar qué sentimos y pensamos ante este apartado del aprendizaje. Si consideramos que no estamos aprendiendo lo suficiente por falta de motivación seguramente deberemos cuidar mejor los contextos, así como nuestra propia actitud. Si en realidad no queremos aprender más, deberemos ser muy conscientes de dónde trabajamos y su tendencia en el más inmediato futuro, pues un puesto donde ahora uno es productivo, al año que viene puede ya no tener las competencias. Aparte, la creencia más genetista y rígida de nuestro aprendizaje genera bajas expectativas de mejora y un sentimiento de impotencia con el futuro tan cambiante. Si éste es el caso, busquemos ayuda de un psicólogo organizativo o de un coach ejecutivo que puedan ayudarnos a comprender mejor el sentido del cambio y nuestras emociones y reacciones al respecto. Si creemos que somos una persona con actitud clara hacia el aprendizaje

podemos encontrarnos que no alcanzamos el éxito porque igual no hemos planificado bien nuestros objetivos y retos. En este sentido tanto la emoción (para conectar con los proyectos de reto) como la planificación (para establecer temporalidad y ajuste real de objetivos) son fundamentales. Igual también necesitamos ayuda en esta área. O sencillamente comenzar a dedicar algo más de tiempo a nuestra propia gestión de carrera.

Dedica tiempo a que mejoren cada uno de tus colaboradores

Valora a quien te dedica su tiempo, porque te está dando algo que nunca recuperará.

A NÓNIMO

Creo que es una de las áreas más deficitarias en las empresas. Quizás porque la mayoría de ellas han fomentado un excesivo énfasis sobre lo individual en perjuicio del equipo. Este individualismo hace que sólo pensemos en nosotros a nivel profesional. Sin embargo, los proyectos necesitan que los individuos se relacionen con otros para obtener sinergias que generen valor en la organización. Aparte, no solemos relacionar liderar con desarrollar a los demás, cuando es una de las principales dimensiones del liderazgo. ¿Cómo liderar sin ayudar en el crecimiento de tu equipo? ¿Acaso tus resultados como líder no dependen también de ellos? Da la impresión de que la estrategia que funciona es algo así de «sálvese quien pueda», donde cada uno es responsable de sus rendimientos individuales. Esto genera organizaciones con muy poca relación y sinergia. Lo que denominamos organizaciones de silos. Y aunque a nivel de responsabilidad es más fácil, desde luego poco tiene que ver con una organización de excelencia. Pero ¿a qué nos referimos con desarrollar a nuestro equipo? Pues pensemos en un equipo de cuatro personas a cargo de un líder o directivo de un área concreta. Cada una de estas cuatro personas tiene un desarrollo profesional diferente, unas

competencias diferentes, y unas motivaciones y expectativas diferentes. Dado este claro énfasis que hemos puesto en la diferencia, no es difícil de comprender que cada uno merece un trato y consideración especial en su desarrollo. ¡Vamos, que eso de cursos y formación «para todos» no tiene mucho sentido! Si atendemos individualmente el seguimiento de cada uno de ellos, podemos detectar con facilidad sus puntos fuertes y débiles, y sus oportunidades y amenazas en la organización (análisis DAFO de los profesionales: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Y con ello establecer estrategias claras para mantener y potenciar los puntos fuertes, corregir los puntos débiles, explorar las oportunidades y afrontar las amenazas (matriz CAME: corregir, afrontar, mantener y explotar). A su vez, podemos ponernos en o con el departamento de Dirección de Personas (RR. HH.) para poder establecer planes de desarrollo desde el perfil de líder. Dichos planes deben ser consensuados con los propios afectados. Y estos planes ya incorporan muchas estrategias que pueden ser colectivas, como un outdoor, para motivar al personal o para trabajar actitudes o elementos de innovación, o bien individuales. Las herramientas individuales son muchas como el mentoring, el coaching, el e-learning, etcétera. Y esta combinación de planes colectivos e individuales conforma el verdadero plan de «desarrollo mix» en el que tiene que estar implicado el líder continuamente. Ya sé, seguro que ahora piensas eso de: «Lo que nos faltaba, tener que desarrollar al equipo. ¿Acaso no están para eso los de Recursos Humanos?». ¡Pues no!, digámoslo claro y alto, la dirección de personas no la componen sólo el departamento de Recursos Humanos sino toda persona con relación y responsabilidad con otros. Quizás ése ha sido uno de los principales errores de muchas organizaciones que han visto que la dirección de personas era algo ajeno a ellos. También la culpa es de los propios departamentos de Recursos Humanos que han hecho de su trabajo un área funcional más que sistémica, estratégica y de negocio, quedando algo aislados en muchas empresas. Si comprendemos la importancia que tiene el líder en el desarrollo de los profesionales estaremos en realidad avanzando mucho en los nuevos conceptos

de gestión del talento. Por eso, cuando promocionemos a una persona a un cargo directivo no pensemos sólo en los resultados posibles sino en cómo va a obtener esos resultados. ¿Va a desarrollar equipo? ¿Va a dedicar gran parte de su tiempo al desarrollo de los demás desde una perspectiva apreciativa y humanista? Si no tenemos esto en cuenta, es difícil pensar que disponemos realmente de directivos líderes en la organización. Eso sí, tendremos expertos, especialistas en determinadas áreas a los que hemos promocionado como directivos y puesto gente a su cargo para que manden en el sentido literal. ¡Poco que ver con el concepto de equipo, y menos aún con el de liderazgo! Y aquí nos surgen dos preguntas más a analizar: ¿nos interesan los equipos en la organización? Y ¿aceptamos la diversidad necesaria para que los equipos funcionen y busquen la excelencia? La primera es fácil de contestar, hoy en día es muy difícil pensar en organizaciones sin equipos de alto rendimiento. Y aunque el talento individual siga siendo necesario, se necesitan apoyos en muchas áreas que estos individuos con talento no pueden realizar solos. Por lo tanto, la primera conclusión es que para llegar a liderar equipos de alto rendimiento no necesitamos sólo una consideración individual con cada uno de ellos (ética, equidad, diversidad, etc.) sino también una gestión colectiva capaz de hacer comprender que los resultados son interdependientes. La segunda es algo más compleja dado que muchas organizaciones tienden a buscar más el «pensamiento único» como sistema fácil de gestión. Sin embargo, esta perspectiva está muy fuera de los planes de gestión de la diversidad. Esta gestión supone respetar las diferencias, no sólo porque sea una imposición legal, sino porque realmente nos creemos que la diferencia es la base principal del éxito organizativo. Sólo desde la diferencia vamos a contemplar nuevas ideas, nuevos modelos de negocio, nuevos puntos de vista que difícilmente se darán en los equipos «altamente homogéneos». Esto es lo que en muchas conferencias denomino el fenómeno de la promoción igual a mí, es decir, selecciono o promociono a personas que tienen mi mismo perfil o que piensan como yo, pues claro, yo soy

el ejemplo de «normalidad» y de «pensamiento razonable o de sentido común». Sin embargo, ¡cuántas empresas están en el cementerio porque sus equipos no han cuestionado el statu quo de la organización! Por ello, equipo y diversidad son dos dimensiones básicas dentro de los planes de desarrollo. Necesito al equipo y necesito sus diferencias. Aparte, tendríamos que plantearnos si el líder tiene las competencias de desarrollo, es decir, ¿sabe el líder cómo acompañar de modo apreciativo y motivacional a los demás para desarrollarlos? Sobre este aspecto una aportación importante proviene del coaching ejecutivo, pues no conozco técnica más potente para gestionar desde la diversidad de los equipos y centrada en los objetivos y rendimientos individuales y colectivos. Y es que la esencia del coaching surge precisamente de trabajar desde el mapa mental o esquema perceptivo del otro. Eso no sólo supone la dimensión racional, sino que incorpora también la dimensión afectiva y emocional. Por ello, si atiendo la diferencia del otro y le planteo objetivos en el tiempo (feedforward) que le generen ilusión y reto, seguramente estamos dando los verdaderos pasos para el éxito en los proyectos. Más aun cuando permitimos que sea el otro precisamente quien desde sus fortalezas establezca el plan de trabajo y cómo alcanzar el éxito. ¡Cuántos proyectos han sido fallidos precisamente por imponer el líder su modo de hacer y pensar! Algo así como «hazlo como yo te digo que es el único modo de hacerlo». Esto de «único» no suena muy bien en la gestión de la diversidad. De hecho, todos comprendemos el verdadero valor en la empresa de la equifinalidad en los proyectos ya que existen muchas maneras de llegar a soluciones de éxito aparte de la nuestra. ¿Cuestión de egos? ¡Seguro! Y también de falta de confianza en uno mismo. Está claro que si la persona que desarrollamos no tiene nuestra experiencia profesional podemos, aparte del coaching, utilizar el mentoring. Pero incluso el mentoring que se aplica hoy en día conceptualiza al mentor como un profesional que sabe cómo trabajar desde el otro, exponiéndolo a experiencias donde le acompañamos y donde utilizamos casos propios como ejemplo para ganar experiencia. Quedémonos con esta máxima laboral: «Si queremos desarrollo real del otro

necesitamos trabajar desde él». No es lo más fácil, pero sí lo más efectivo, y se vincula con el éxito y con el aprendizaje máximo. Porque en realidad desarrollar es ayudar en la experiencia de aprendizaje del otro. Y por lo tanto, supone tener competencias que faciliten este aprendizaje. No es broma cuando repetimos que casi un 60 por ciento de nuestro tiempo de líderes tiene que ir dedicado al desarrollo de los demás.

¿Qué hacer entonces?

Pues lo primero comprender que para desarrollar a los demás, nosotros mismos tenemos que estar en un proceso de desarrollo. El líder necesita ser ejemplo de los demás. Por lo tanto, comencemos con nuestro propio plan de desarrollo, donde los demás vean la necesidad de seguir aprendiendo y mejorando. Por otro lado, mejoremos los equipos de alto rendimiento para que todos podamos aprender de todos, desde un sentido único de aprendizaje que podamos compartirnos entre el equipo. Así también, aprendamos a respetar la diversidad y a valorarla realmente en las organizaciones. La soberbia normalmente se paga muy cara en la empresa. Y por último, comprendamos que el éxito de mi equipo es nuestro propio éxito. Atendamos a conceptos de éxito individual pero también de los equipos. El líder que no comprende estas máximas tenderá a quedarse solo, sin gente de talento, solo con acólitos que no se cuestionan los procesos ni las estrategias.

2 Muestra tu ser más auténtico

Ser uno mismo en un mundo que constantemente trata de que no lo seas, es el mayor de los logros.

R ALPH W ALDO E MERSON

¿No os ha pasado eso de estar en una conversación y notar que el otro con el que hablas está en otro sitio? ¡Anda que no se nota claramente! ¿Acaso el otro piensa que con su cara de póquer no nos damos cuenta? ¡Qué ingenuos somos a veces! En realidad, te das cuenta de que ni está contigo hablando, ni le importas. Su gesto no expresa nada más que el de alguien que está pensando en sí mismo, y que vomita aquello que cree que tiene que decir en el momento. Pero creo que ni sabe quién soy ni parece que le importe. ¿Y por qué finge? Será la pose, la que ponen algunos profesionales creyendo que esa superficie quebradiza y falsa tiene algo de valor para el otro. Pero si algo está claro, y el resto lo percibe, es que no te da su ser más auténtico. No está realmente contigo. Y a nosotros eso no nos sirve.

¿Cuántas veces nos hemos encontrado en situaciones con personas que consideramos falsas o poco auténticas? Lo que no saben es que no hay liderazgo sin autenticidad. Pues ésta se nutre de una persona equilibrada en su vida y que te transmite ese equilibrio. Una persona justa que empatiza e intenta hacer lo correcto considerando a los demás. Una persona que valora el esfuerzo y hace seguimiento, recompensándolo. Una persona que desprende bienestar por todos los poros y es ejemplo de lo que predica. Y una persona que se nota que está conectada con un proyecto que le llena y que le da sentido, y que es capaz de compartirlo con visión. Cuando te encuentras una persona así delante, sabes que estás frente a alguien auténtico, alguien con el que podrás estar o no de acuerdo pero que sabes que es congruente entre lo que dice y lo que hace. Que no teme expresarse y, sobre todo, que genera un contexto de sinceridad y respeto entre los profesionales. Porque sólo la organización que está abierta a la sinceridad tendrá la información para comprender qué pasa internamente y subsanar sus errores. De otro modo, se generará lo que se denomina la organización silenciosa, aquella de la que nadie habla por temor a represalias o sencillamente porque no le importa lo que pueda pasar. Aquella donde ni la información ni el conocimiento fluyen. Esa organización donde se taparán los errores, y todo serán éxitos aparentes. Hasta que un día los «éxitos» no se puedan esconder más y salte todo, y normalmente lo hace con pérdidas impresionantes o incluso con la quiebra de la empresa. Eso sí, se podrá decir irónicamente: «Murieron en silencio».

Pon equilibrio y tiempo de calidad en la empresa y en tu vida

Vivir es como caminar por la cuerda floja, sólo unos pocos mantienen el equilibrio.

V ICTOR H UGO

Llama la atención cómo cada vez más nos encontramos con profesionales a los que se les nota que están algo desequilibrados. Sí, he dicho desequilibrados. Y ¡ojo!, no me refiero a «estar locos», sino a que todo lo hacen rápido, su exigencia no tiene límites y no tienen horas suficientes en su vida. Y todo este sinvivir lo proyectan también a sus equipos. Este tipo de perfiles en realidad no tienen mucha vida personal. A eso me refiero principalmente cuando digo que alguien está desequilibrado, a tener sólo una cosa importante en tu vida, y que ésta sea normalmente el trabajo. ¿Cuáles son las consecuencias típicas de este tipo de comportamiento? Estrés, ansiedad, problemas de corazón, y una larga lista más. Justo escribiendo esto, un amigo me pasaba un chiste al respecto: «—Si sigue con ese estilo de vida tan competitivo podría usted morir en seis meses.

—Puedo hacerlo en tres.» Recuerdo un curso que di a profesionales en la bella tierra de Ibagué (Colombia). Les pregunté por sus áreas importantes en la vida. Sencillamente queríamos hacer el ejercicio de la rueda de la vida donde ponemos áreas importantes y después analizamos el tiempo real que le dedicamos a cada una. Esto nos da una imagen del «equilibrio» que tenemos en nuestras vidas. Y sobre todo nos muestra los gaps o discrepancias entre lo que uno dice que es importante y a lo que en realidad dedicamos nuestro tiempo. Cuando revisamos el ejercicio, me sorprendió porque algunos tenían muy pocas áreas importantes. O al menos eso decían. Me imagino que en realidad tampoco se lo habían preguntado muchas veces. Y es que parece que nos dedicamos a ser «grandes profesionales» olvidándonos de un proyecto más importante: el de nuestra propia vida. Nos olvidamos de ser «grandes personas». Por eso, el trabajo debería estar internamente equilibrado con el resto de las áreas. Muchos dicen que no tienen tiempo para pensar en ellos mismos. Con ello lo que hacen es dedicar horas y horas, semanas y semanas, meses y meses, años y años a trabajar. A conseguir siempre más resultados con más esfuerzo. «No hay límites para ser un gran profesional, pero eso sí, sin tiempo para tu vida», al menos ése es el autoengaño en el que caemos tan fácilmente. Pero la psicología nos enseña que somos un todo, que el ser humano necesita tensión y distensión, momentos de mucha emoción y momentos de tranquilidad, esfuerzo y relajación o descanso, concentración profesional y ocio disperso. Todo esto es necesario para que nuestro ser sea equilibrado. Y ese equilibrio se refleja en nuestro comportamiento diario con nuestros colegas. Porque proyectamos nuestra manera de ser y vivir con los demás. Y si estamos muchas horas concentrados en nuestra mente sólo existirá el proyecto, el problema o el área concreta que nos ocupa. Lo normal es que nos focalicemos tanto en los «marrones» que nuestra vida sea de color marrón. Y nos perderemos muchas cosas que pasan alrededor, tanto en el trabajo como en casa, o con los amigos y conocidos. Aparte, nuestro cuerpo se va adaptando a un estilo, a una manera de actuar, a una manera de comprender la vida. Y todo eso nos genera un mapa mental de nuestra realidad, a veces una realidad muy reducida, pero sobre todo distorsionada,

desenfocada o difusa. Somos capaces de poner en marcha planes de conciliación en la empresa, y tanto el directivo de Recursos Humanos como el resto de los directivos y mandos no dar ejemplo de ello. ¿Quién se lo cree entonces? Son papeles llenos de buenas intenciones, pero de muy pocos compromisos reales. Es una falsa zanahoria, una falsa fidelización que emite balones de oxígeno de vez en cuando pero que no genera credibilidad. Estamos con equipos trabajando duro y compartiendo momentos tensos y vibrantes, pero ¿hasta qué punto estamos con las personas? ¿Hasta qué punto compartimos la profundidad de sus ideas? A veces reducimos todo a reuniones e intercambio de frases pasajeras que se volatilizan perdiéndose. Sin embargo, ¿con cuántos colegas has dedicado tu tiempo de calidad? Sí, me refiero a ese tiempo que estás con el otro realmente, con todo tu ser, interesado de modo genuino y compartiendo desde tu propia vulnerabilidad mostrándote como eres. Querido lector ¡no pongas cara rara! ¡Que eso existe de verdad! Existen tiempos superficiales y tiempos de calidad. Los tiempos de calidad generan entornos de calidad donde el talento se entrega a su ser más genuino. Y ése es el que más nos interesa. Y cuando estás dándote así, no necesitas tantas horas, al contrario, son momentos más intensos y más breves, pues no hay que fingir horarios. Se funciona más por objetivos y proyectos compartidos. Debemos abandonar el presentismo que tanto daño hace a la productividad real en las empresas. Quizás es sencillo pensar que en la medida que tenemos personas colaborando con nosotros con ese equilibrio, su ser será más auténtico, y los proyectos serán de más calidad y excelencia. Pero sobre todo, tendremos mejores personas en nuestra organización. Las organizaciones deberían ayudar a potenciar que sus profesionales sean mejores personas ayudándolas a lograr ese equilibrio en sus vidas. Sobre todo, porque las empresas causan muchos desequilibrios en la vida, aparte de consumir un tercio nuestro tiempo, ¡casi nada! Normalmente hacemos lo contrario, desequilibramos a la gente y después les hacemos pasar por un plan de responsabilidad social o un plan de bienestar en el

trabajo y con eso vamos tapando agujeros. ¿Acaso no es más fácil no desequilibrar para no tener después que inventarte planes continuos para recuperar a la gente? ¡Ah, y no sólo más fácil, sino incluso más barato! Pero un aspecto que me interesa especialmente compartir sobre el equilibrio de la persona es que cuando perdemos ese equilibrio perdemos también la perspectiva. La perspectiva es clave en la vida y en el trabajo, pues gracias a ella puedes afrontar cualquier situación con garantías de tener información variada como para tomar decisiones relevantes. En la medida que sólo tengo un área desarrollada en mi vida, todo gira en torno a ella. Puedo ser un gran director financiero, pero cuando me reúna con mis vecinos no puedo imponerles mi rol como gran directivo. ¡Sólo faltaría eso! ¿Acaso cuando sales del trabajo no te quitas el rol laboral para vivir tu vida? ¿Acaso el empresario es también empresario con sus hijos? ¿Cómo puede el jefe comercial pretender ser jefe también con su pareja? ¿Acaso no nos damos cuenta de lo importante que es tener muchos roles diferentes para no perder el equilibrio? No es de extrañar que uno de los problemas claros de los profesionales y directivos con desequilibrio sea precisamente la situación personal tan desestructurada que viven. A menos, claro, que la familia se convierta en una empresa con roles similares a la organización. ¡Uf! ¡Aquí casi ni me meto! Quizás sea un libro para el futuro con un título del tipo: Liderazgo en la familia. Cuantos más roles diferentes tengas en la vida siempre te irá mucho mejor. Respetarás más la diversidad de los demás y sobre todo, ganarás en perspectiva. ¡Sí, de nuevo ha aparecido esta palabra que tanto me gusta! Tener perspectiva es ser capaz de analizar una situación desde diferentes puntos de vista y con diferente profundidad. Eso me hace tomar mejores decisiones y sobre todo, ser mucho más respetuoso con los demás. Y eso es lo que estamos perdiendo en muchas relaciones sociales. Primero, por lo que sería la primacía del rol, es decir, la tiranía de un rol con el que tanto nos identificamos y que abarca en realidad todos los ámbitos de nuestra vida. ¿Acaso no puedes ser profesional, padre o madre, músico o música, deportista, bailarín o bailarina… y muchos otros roles más? Cada rol te relaciona con

diferentes personas, de diferentes realidades. Y eso es aire fresco para nuestro cerebro que intenta comprenderlos a todos e integrarlos en nuestro ser. Por otro lado, la velocidad a la que va todo hace que perdamos nuestro equilibrio y nuestra perspectiva. No es de extrañar que surjan movimientos para tratar de enlentecer algo más nuestras vidas. Y sobre todo para saborear mucho más nuestro tiempo. Ese tiempo que tenemos finito y que a veces vivimos como si fuéramos inmortales. ¡Tu tiempo es tu tesoro! De hecho, en qué empleas tu tiempo dice mucho de quién eres y de quién quieres ser. Por eso nos gusta hablar de calidad del tiempo. Cada segundo cuenta. Cada momento vivido es un retazo de nuestro ser. Cada momento compartido dice mucho de con quién queremos estar. Y si no logramos tener control de lo que hacemos y con quién en nuestro tiempo perdemos el timón de nuestras vidas. ¡Qué fácil es perderlo! ¿Verdad? Por un lado, la obsesión por regalar nuestro tiempo a nuestro trabajo como una inversión a futuro. «Cuando tenga sesenta y cinco años ya podré disfrutar de la vida», se dicen muchos. Eso quizás lo podría entender a mediados del siglo XX , pero no en pleno siglo XXI . Incluso cuando la necesidad aprieta mucho y no hay elección, existe siempre un momento determinado en la vida en el que podemos soltar ese acelerador e ir disfrutando más de otras áreas importantes. ¡Aunque quizás ya nos hemos olvidado que teníamos otros proyectos o sueños en la vida! Por otro lado, ¡cuántas personas conozco que dedican tanto su tiempo a los demás que se olvidan de sí mismos! Y es que nos gustaría agradar a todo el mundo, pero ésa también es una misión imposible. En el día a día, nuestro ser se desvanece ante las preferencias de los demás. Tememos ser egoístas y perdemos nuestras vidas agradando a otros. Y lo que hacemos en realidad es poner nuestras vidas y nuestro tiempo en manos de otros.

Y si algo tenemos que asumir claramente es que nosotros tenemos la responsabilidad de qué hacer en nuestras vidas, y de cómo utilizar nuestro tiempo. Para poder dar tiempo de calidad hay que elegir bien a quién dárselo. ¡No regales tu tiempo a cualquiera que no lo aprecie! Aparte, están los ladrones de tiempo, personas con las que no somos afines ni tenemos intereses comunes pero que no se sabe cómo consiguen llenar nuestro tiempo. ¿Cómo puede ser esto? Está demostrado que no sabemos del todo gestionar nuestras relaciones. Y no hablo de ser racional diciendo: «Contigo dedicaré sólo una hora que no eres afín… y contigo más, que sí lo eres». Es más un tema de intimidad en la relación donde se comparte más tiempo con las personas más queridas y con las que realmente queremos estar. Pero incluso esto nos cuesta gestionarlo.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero que deberíamos plantearnos es cómo equilibrar más nuestras vidas con otras áreas de interés. Esas áreas que también son importantes para nosotros merecen su tiempo de calidad. Y con eso lograríamos poner algo de equilibrio. ¿Podemos poner algo más de formación y entrenamiento en nuestras vidas? ¿Podemos activar algún hobby de esos que decimos que ya haremos algún día pero nunca nos decidimos? ¿Y ese tiempo con nuestros amigos de verdad? ¿Y el tiempo para el deporte o para pasear o para notarte vivo? ¿Y más o con la naturaleza? Son tantas las posibilidades que deberíamos ir probando según nuestras preferencias e ir dedicándoles poco a poco más tiempo. ¿Cómo saber si es el verdadero camino? Déjate llevar por las sensaciones que te van provocando, notarás lo que va acorde a tu esencia y lo que está siendo forzado. Recuerda, nuestro ser se rodea de acciones y personas donde fluye, donde hay un esfuerzo recompensando que nos es grato. Donde notamos que tenemos habilidades. Donde se mueve nuestro talento. Lo segundo es reconsiderar nuestra noción de tiempo. ¿No te ha pasado que de

repente pasan los días como si no los vivieras porque están llenos de rutina? ¿No te da la sensación que se pasa la vida? ¿Acaso es esto la vida, un perder la noción de los días por una rutina que no alimenta nuestro ser? ¿Podemos valorar de otra manera nuestro tiempo? Eso supone decidir primero qué control tenemos de nuestro tiempo. Hay otro tiempo que no controlamos normalmente por responsabilidades pero que nunca debería ocupar todo nuestro tiempo. Del tiempo del que tienes control, es importante que asumas que tomas decisiones todos los días. Sí, todos los días, para que se llene de nuestra esencia, de nosotros, y que incluso cambie conforme lo hacemos nosotros también. Quizás hemos caído en la trampa del «entre semana» como días perdidos de nuestra vida. Una trampa que nos puede dejar adormecidos tanto tiempo que ya ni nos acordamos. Cada día puede tener algo especial, un momento con un familiar o con amigos o con tus hobbies o con un paseo o con… En realidad, con lo que quieras, pero lo que te sugerimos es que le des otro valor a los días. Por eso te animo a que profundices en el concepto de tiempo de calidad, donde te entregas con tu ser a algo que realmente identificas como tuyo. Tu vida, tu tiempo.

Vive desde la equidad y la congruencia

La felicidad sucede cuando lo que piensas, lo que decides y lo que haces están en armonía.

M AHATMA G ANDHI

Hace tiempo viví una situación en la que un director general se dirigió a toda la empresa para expresarles, sobre todo a los «nuevos empleados», el valor y la imagen de calidad y profesionalidad de la empresa. Y como suele pasar en estas situaciones, se dicen cosas de las que después se arrepienten, aunque en el momento concreto no se dan ni cuenta. Si fuéramos realmente conscientes de la cantidad de situaciones de este estilo que se acumulan en la experiencia de cada profesional seguramente todos tendríamos un asesor personal de comunicación. Y es que las personas dicen cosas diferentes a las que en realidad muestran con su comportamiento no verbal. E incluso es más grave aún cuando no coincide con los comportamientos que se esperan que ocurran en el tiempo. ¡Qué memoria más corta tenemos! A veces, claro. Esta falta de congruencia entre lo que esperamos y lo que recibimos es una de las fuentes principales de frustración y estrés. Porque ves cómo tu jefe expresa

verbalmente la importancia que les da a las personas en la empresa, pero su comportamiento después poco o nada tiene que ver. O ves cómo la dirección general gasta dinero en formación intensa para los profesionales, pero después no genera oportunidades para aplicarlo. O incluso ante esta formación los mismos que la organizan no pasan por ella, por lo que te genera dudas de su importancia, con lo que el mensaje real es claro. ¡Formaos vosotros que yo ya estoy en otra liga! Sin embargo, ¿de qué sirve formar en calidad de servicio o en gestión del talento al personal si después los principales líderes o directivos no se forman? Dinero malgastado. Además, frustración, porque toda inversión en formación genera expectativas de que lo aprendido lo podrás utilizar o aplicar, o que lo verás como ejemplo en los líderes. Esto tiene un impacto negativo claro en proyectos, responsabilidades, oportunidades y retos de los profesionales. Recuerdo un caso de una empresa de más de doscientos empleados que invirtió mucho dinero en técnicas de participación para generar contextos de mayor sinergia. Se pretendía que los colaboradores interactuaran más entre sí para mejorar productos y servicios. Así la información podría fluir más y con eso la empresa mejoraría seguro. Sin embargo, a veces se toman decisiones de este estilo sin que la dirección crea realmente en lo que hace, y sin que se haga desde la verdadera congruencia. De hecho, en un momento de arrebato el director general dijo: «Ya sabéis que hemos invertido mucho en formación para la participación… ¡a partir de ahora quien no participe se las verá conmigo!». ¿Habéis quemado alguna vez dinero? Pues éste es un ejemplo de quemar muchos billetes en un segundo. Una capacidad desde luego no al alcance de todos. La congruencia, o el ejercicio adaptativo y oportuno de la coherencia, es uno de los principales valores para construir la confianza en las organizaciones. Y la confianza es el aceite que permite que la organización pueda estar continuamente en alto rendimiento sin romperse o sin tensionarse, pues actúa como un bálsamo continuo que permite que las relaciones y los servicios fluyan. Quizás uno de los principales problemas es que la confianza tarda mucho en

construirse, y sin embargo, se destruye en milisegundos. Ésa es la naturaleza injusta de las cosas, ya lo sé. Pero, ¡nadie dijo que esto fuera sencillo! Eso es lo que Idalberto Chiavenato, el experto brasileño de recursos humanos, llama el ser o la persona compleja. Y es que para gestionar el talento tenemos que asumir la complejidad. Por eso, algunos prefieren la matemática financiera, porque no te falla, no te frustra tanto, no te engaña, no te genera impotencia por su complejidad o ambigüedad. La matemática humana no funciona igual, no es lineal, no se puede aislar, no siempre da el mismo resultado. Y eso genera incertidumbre, y muchas personas no se manejan bien con la incertidumbre. El paso a la gestión del talento supone asumir que nos introducimos en aguas movedizas donde cualquier avance que se dé es causado por nuestra implicación. Las cosas no pueden pasar sin que nos afecten, no al menos en esta matemática humana tan compleja. Y aunque algunos quieran reducirla a términos muy sencillos, se pierden la recompensa de trabajar con la complejidad humana. Esa recompensa no es más que la confianza del empleado, y en su extremo, el engagement, su compromiso con la excelencia de la empresa. Tan importante como la congruencia es la equidad. A todos nos vienen ejemplos de situaciones que hemos vivido donde se nos ha tratado injustamente en una situación laboral. Personalmente me afecta mucho cuando veo una injusticia en la vida, y cuando la veo en el trabajo me provoca la misma desazón. ¿Acaso no somos conscientes del daño y dolor que podemos hacer en la empresa cuando no tomamos decisiones justas? Seguramente, el propio lector reaccionará diciendo eso de que lo que es justo para unos no lo es para otros. ¿Ve mi estimado lector cómo también apela a la complejidad para contestar? En este momento estamos en la verdadera salsa de la gestión del talento y de los recursos humanos. ¡Disfrutémosla! Aquí estamos introduciendo otro término muy relevante en esa matemática humana de la que hemos hablado. Nos referimos a la subjetividad. Sí, en efecto, lo que es justo para mí no tiene por qué serlo para ti. Pero ¿podemos atender a un principio superior de justicia donde coincidamos? ¿No sería posible negociar lo que es justo en una situación? Contestar a estas preguntas es contestar a una de las cuestiones más importantes en la empresa: las diferencias perceptivas y de expectativas entre el empleador y el empleado.

Incluso teniendo muy objetivado lo que es justo, en la empresa nada es cien por cien objetivo y menos aún en recursos humanos. Simplemente porque nos guiamos por criterios objetivos. Y esos criterios objetivos en algún momento se decidieron «subjetivamente». Por lo tanto, la verdadera naturaleza subjetiva debería ser lo suficientemente dinámica para que se negociara constantemente. Sólo así podemos tener a los empresarios, líderes y empleados en un nivel relativo de acuerdo. Pero, ¡no nos vayamos en devaneos filosóficos! La realidad es que la falta de justicia percibida en la organización es el verdadero cáncer de las organizaciones. No hay organización donde no se hable de situaciones injustas vividas por los empleados. Cada situación, por pequeña que sea, genera siempre daños colaterales. Yo suelo llamar a estos daños cicatrices laborales. Así, digamos, le ponemos una imagen que todos tenemos en mente. ¿Se pueden imaginar la cantidad de cicatrices que tiene un empleado después de diez años en la empresa? ¿Y después de quince o veinte? En efecto, cada cicatriz es una percepción de injusticia sobre algo que afecta al empleado: «No me han considerado ni para la promoción», «No me han felicitado después de todo el esfuerzo y sacrificio que hice en el proyecto», «¿Cómo se puede llevar ése el mérito si no hizo nada? Sólo estuvo en el momento oportuno para que lo vieran», «Pero si esa idea la di yo, ¿cómo me la han robado de este modo tan vil?», «Dando tanto tiempo personal a la empresa y cuando los he necesitado no me han hecho ni caso»… Y así podríamos seguir unas cuantas páginas más. Y quizás, lo más llamativo, es que en estas situaciones la mayoría de estas vivencias de injusticia personal se viven en soledad. Es decir, se sienten, generan dolor, pero no se comparten. Eso hace que las organizaciones silenciosas estén llenas de llagas y cicatrices. En las organizaciones el silencio no es buena señal. Y sin embargo a veces pensamos lo contrario. ¡Qué engañados vivimos! Y un apunte final: tanto la congruencia como la equidad son elementos vinculados a los valores personales y organizativos. Por lo tanto, las decisiones que afecten a estos dos aspectos son de gran trascendencia y se viven como de peso por los profesionales. Eso implica que las creencias que se desarrollen en

estos aspectos se verán como «muy difíciles» de modificar por la organización.

¿Qué hacer entonces?

Dejémoslo claro desde el principio, es muy complicado trabajar con cambios organizativos que impliquen tanto a la congruencia como a la equidad. Bueno, más de lo mismo en temas de dirección de personas ¿no? Pero como hemos comentado, al estar tan cerca de los valores, cuanto más profunda es una variable más complicada es de manejar. Eso implica que sólo desde un trabajo en profundidad con la organización a nivel de valores se podría conseguir alguna mejora o cambio. Y por supuesto con decisiones drásticas o muy importantes. Nadie puede compensar las inequidades recibidas en una organización. Eso entra de lleno dentro de nuestro bagaje con la organización. Y las experiencias vividas con anterioridad suelen ser pronóstico de lo que se espera en un futuro próximo. Eso siempre y cuando no se perciba algún cambio organizativo. Ésa es por lo tanto la clave, generar un cambio organizativo suficientemente importante como para que el profesional pueda de nuevo sentir alguna ilusión. Cuando venimos de experiencias negativas la psicología nos demuestra que es muy difícil cambiar la percepción, no imposible. Por lo tanto, es necesario un trabajo en valores a nivel organizativo seguido de cambios visibles que sean coherentes con esos valores. ¡Y tiempo! Necesitamos tiempo para ganar en credibilidad. ¡Ah! Y mucha consistencia por parte de los directivos y líderes. Sin esta consistencia un líder puede cargarse un gran proyecto de cambio, por lo que requiere seguimiento individualizado y entrenamiento en conocimientos, habilidades y actitudes de los líderes.

Buscando el bienestar personal

Sin bienestar la vida no es vida; sólo es un estado de languidez y sufrimiento.

F RANÇOIS R ABELAIS

Si tú estás bien, todo está bien. Todo se traduce a cómo tú percibes tu realidad, no a la realidad misma. La realidad es un mito. Cuántas veces hemos oído eso de «¡Ésta es la única verdad!». ¿Qué verdad? No hay realidades posibles en ciencias sociales y humanas, sino percepciones de las realidades. Por eso cobra especial importancia cómo estamos nosotros, cómo nos sentimos. Por los pasillos se escucha: «Hoy mejor no entrar en el despacho del jefe o de la jefa que está de malas». Ése es un aviso a todos los colaboradores de que nuestro superior ha tenido una circunstancia personal o profesional que le hace estar desequilibrado, enfadado o alterado. Y entonces, es mejor no tener mucho o, pues bajo ese estado es posible que la próxima bronca sea para el primero que se le acerque. Pero ¿cómo es posible que las personas cambiemos tanto? No creo que esté descubriendo nada nuevo a nadie, pero la reflexión me interesa especialmente por todos los comportamientos que vienen después de un estado de alteración personal. De hecho, la realidad se percibe de modo muy diferente, o más crítica, o más extrema, o más agresiva, o más… Por lo tanto, si estamos bien, tendremos más perspectiva, más recursos y más

facilidad para negociar y conseguir los objetivos compartidos. Aparte, en todo este entramado de lo invisible y humano (emociones, comportamiento no verbal, falsas creencias, esquemas perceptivos distorsionados, etcétera) se entremezclan las experiencias diarias, y lo que entra por una parte de nuestro ser se transforma en nuestro interior convirtiéndose en algo único que sólo nosotros percibimos. Por ello, no nos extraña que se diga eso de que el talento atrae más talento. O que se hable de conceptos como el «brillo personal», «el magnetismo personal» o «el carisma personal» que en el fondo reflejan la capacidad que tiene una persona de atraer a otros a sus proyectos. ¿Qué capacidad tienen sus profesionales y sus líderes para atraer talento? Más aun cuando sabemos que un alto porcentaje de las personas que se van voluntariamente de una organización en realidad se van por sus jefes o jefas. Puede ser un verdadero infierno trabajar para una persona con poco talento, o muy rígida en sus planteamientos. Y lo más gracioso de todo es que, en mis experiencias de coaching ejecutivo, me he encontrado mucho líder «supuestamente» con talento que lo único que conseguía eran equipos quemados más que equipos de alto rendimiento. Son los Líderes Atila, ya sabéis, por donde pasan ya no crece la hierba. Son líderes tan inconscientes de cómo afectan a los demás que son capaces de indicar en las evaluaciones de rendimiento fortalezas que los demás perciben como sus principales debilidades. Y si profundizas algo en sus vidas personales, encuentras un caos tan profundo que no te extraña que tengan esos comportamientos. Pero claro, en este mundo de las primeras impresiones y del cuidado de la superficie personal, es decir, de la imagen personal, se cuidan mucho de tener una relación más profunda con alguien. Recuerdo casos de evaluación de competencias con una herramienta utilizada en coaching denominada Bodhi-22 que analiza veintidós competencias de liderazgo, y este tipo de perfiles suele tener al menos diez o doce competencias donde se han evaluado alto (de una nota del 1 al 5 se han puesto un 4 o 5) y sin embargo sus equipos les han puesto muy bajos (1 o 2). Esta parte tan inconsciente es muy complicada de trabajar, pues el sujeto no asume ni siquiera que sea una debilidad, y al contrario, va presumiendo de sus supuestas fortalezas. ¡Todo humo, claro! ¡Dejad paso que viene Atila! Aquí se aplicaría el dicho «Dime de qué presumes y te diré de qué careces». Un

dicho que os aseguro tiene una enorme realidad en el mundo de la empresa donde a veces hay tanto humo. Indudablemente, cómo nos sentimos personalmente afecta a nuestro ser profesional. No son dos entes que podamos separar como si fuera una capa sobre otra. Entramos en la empresa con nuestro rol profesional, y algunos nunca se lo llegan a quitar cuando salen de ella. Por consiguiente, interactúan mucho, y es verdad que muchas competencias personales naturales tienen también su correlato en la empresa. Y aunque el objetivo de la empresa no es mejorar a la persona, sino al profesional, cualquier beneficio que provoquemos en el profesional también afectará a la persona. Por lo tanto, si estamos satisfechos con nuestra vida, tendremos una alta posibilidad de tener una satisfacción profesional. Eso sí, siempre y cuando hayamos conseguido alinear nuestros talentos personales con los requeridos por la empresa. Si no existe esa alineación, estar bien personalmente influirá para que nos tomemos la realidad de modo más relajado y con más aceptación hasta que podamos encontrar nuestros verdaderos proyectos profesionales. De hecho, cada vez vemos más empresas con programas de bienestar que no sólo intentan vincular a los profesionales a mejoras de su entorno profesional sino también vincularlos a mejoras en otros aspectos de salud como el deporte, la alimentación o los programas de voluntariado, entre otros. ¿Tiene derecho la empresa a meterse tanto en la vida de las personas? Personalmente creo que si existen sinergias, la empresa las puede aprovechar. Por ejemplo, a muchos de mis empleados les llena participar en programas de voluntariado, pueden hacerlo obviamente a nivel personal, pero también se podría hacer a través de la empresa que incluso podría facilitar algo de flexibilidad o recursos disponibles. Esto aparte genera más relación entre los empleados y, por lo tanto, tiene un impacto indudable en el clima y bienestar organizativo. Otro caso es cuando nuestro trabajo nos afecta a nuestra vida profesional y personal. Y esto es muy común. Sólo tenemos que acudir a las cifras de utilización de ansiolíticos y antidepresivos en muchas empresas. Así como a datos de absentismo laboral, a veces localizado en áreas o departamentos concretos, en determinados días concretos o en algunos perfiles muy claros.

¿Qué responsabilidad tiene la empresa? Personalmente creo que completa, pues el trabajo en sí puede tener efectos alienantes en la persona bien por su carácter rutinario o repetitivo, o bien porque el clima y la relación con los compañeros son tóxicos. Mis estudios científicos han demostrado que un tercio de la motivación de un empleado viene condicionado o por el clima organizativo que le rodea donde el líder tiene un gran impacto como generador de valores y cultura. Por lo tanto, las organizaciones tienen que localizar los climas tóxicos, los líderes tóxicos y las relaciones tóxicas en la empresa. Por ejemplo, si tengo un programa de altos potenciales, o lo que es lo mismo, de desarrollo de «los mejores» en mi organización para que vayan asumiendo responsabilidades y aprendiendo para con el tiempo ocupar cargos directivos más importantes, lo último que puedo hacer, desde la perspectiva del bienestar, es estresarlos tanto que lo que era un premio se convierta en un castigo o marrón. Pues en muchos casos aparte de sus responsabilidades que ya son múltiples, se les carga con todas las nuevas tareas y aprendizajes y proyectos y trabajos como alto potencial. E incluso tienen varios superiores al mismo tiempo que no comparten sus proyectos ni planes, algo que puede generar una clara ambigüedad de rol en el profesional. ¿Qué no hemos entendido del talento? ¿Cómo puede ser que a los mejores los carguemos más aun sabiendo que esa sobrecarga de rol, que es su nombre técnico, puede llevarlos a abandonar la organización? ¿Cómo puede seguir vigente la creencia de que un empleado tiene que estar veinticuatro horas trabajando para demostrar su compromiso con la organización? ¿Seguimos mirando las matrículas de los coches en el aparcamiento para saber quién viene antes y se va después del horario como demostración de su compromiso? No es más que un presentismo que malgasta la productividad laboral y genera más falsedad en la empresa. Recordemos que desde el punto de vista del equilibrio personal, necesitamos trabajar, disfrutar de nuestro ocio, familia y amigos, y descansar. Son tres tercios. ¿Acaso tenemos aún que seguir recordando esta lección que es de principios del siglo XX

? ¡Cuántas veces he recibido llamadas de colegas de Recursos Humanos comentándome que estaban en el hospital! Y no era por un familiar o amigo, era por ellos mismos. Algo les había fallado en esa maquinaria que asumimos perfecta y de la que tanto abusamos que es nuestro cuerpo y nuestro corazón. Es decir, el que supuestamente cuida del personal, cuida del clima, de eliminar la toxicidad, de evitar el presentismo y de favorecer el compromiso, la satisfacción y la productividad, resulta que es el primero que no se cuida. Y cuando hablas con ellos te cuentan la cantidad de colegas de la dirección y líderes que han pasado también por esa visita al hospital. Muchas veces lo comento en mis conferencias: «¡Que no tengáis que aprender del hospital una de las lecciones más importantes de la vida: manejar vuestro equilibrio personal!». Muchos otros no han tenido oportunidad de recuperarse y se nos han ido, no han tenido opción de generar un cambio en sus vidas. Eso sí, quien sale del hospital sale con una nueva mirada al trabajo y a la vida. ¿Podríamos aprender sin tener que pasar por el hospital?

¿Qué hacer entonces?

Lo primero de todo es revisar nuestra satisfacción con el trabajo y con nuestras vidas. ¿Estamos satisfechos? ¿Podemos generar cambios? ¿Necesitamos ayuda? ¿Podemos aprender sin necesidad de pasar por el hospital? Pregunta a tus colegas si conocen algún caso de este tipo, y aprende de la experiencia de otros para no tener que contarla tú en primera persona. Un segundo aspecto es trabajar el bienestar en las organizaciones desde conceptos globales que impliquen valores y salud, entre otros. De este modo conseguiremos una mayor implicación de los profesionales que suelen recibir con muy buena acogida los programas de bienestar. Eso sí, esos programas tienen que ser congruentes, como dijimos en el apartado anterior, con los valores y la cultura de la empresa. La utilización sólo para mejora del clima, sin la interiorización del programa de bienestar por sus

directivos y profesionales, se convertiría en el principal indicador de su fracaso en la implementación.

¿Dónde están tus proyectos vitales?

Si puedes soñarlo, puedes hacerlo.

W ALT D ISNEY

¡Qué cierto es eso de que si trabajas para otro seguramente no trabajarás en tus sueños y proyectos personales! Pero no todo el mundo tiene alma emprendedora, ni tiene un contexto que se lo facilite. Sin embargo, no podemos dejar de recomendar que peleemos con todas nuestras fuerzas y recursos para conseguir acercarnos lo máximo posible hacia aquello que nos motiva y nos hace fluir en el trabajo. Ya no sólo porque nos pasamos gran parte de nuestra vida trabajando, que también, sino porque en realidad tenemos que darles sentido a nuestras vidas. Al menos algunos nos lo preguntamos. ¿Pensaremos demasiado? Quizás. Ya sé que suena algo irreal o incluso pomposo eso de dar sentido a la vida y perseguir nuestros sueños. De hecho, son las típicas frases que se ponen en la taza que reclama que la compres en las tiendas. Pero ¿y si fuera verdad? ¿Y si por un momento dejáramos despegar nuestro idealismo para afrontar que la vida son cuatro días y mejor trabajando en algo que nos gusta que en algo que no? Creo que esta última afirmación es mucho más realista. A veces las palabras condicionan nuestra realidad. Así que digámoslo claro. Busca un trabajo que te guste o créalo tú mismo. Y si no puedes o quieres, sencillamente intenta

acercarte lo máximo posible. Si no es hoy, mañana, y si no pasado mañana, pero inténtalo. Seguro que te lo agradece tu mente, tu cuerpo y sobre todo tu bienestar. Si eso implica formarte, entrenarte o hacer un cambio, ¡hazlo! No es momento de dudar sobre si acercarte o no a algo positivo. ¡Pues claro! No sé por qué no nos hacemos las mismas preguntas cuando nos acercamos a algo tóxico. Pues a veces vamos de cabeza y ni nos movemos, ¡ale, toxicidad a tope! Superado ya el primer paso que es intentarlo de modo continuo y realizando cambios que lo permitan, seguro que también te has planteado eso de cómo saber en realidad lo que te gusta. Bueno, las palabras también nos pueden ayudar mucho. Piensa en un escenario donde hayas estado disfrutando y te haya venido a la cabeza esta expresión: «¡Ojalá fuera éste mi trabajo!». O también: «¡Ojalá alguien pagara por esto que se me da tan bien!». Bueno, si eres capaz de hacer este esfuerzo conmigo y de localizar algo, ya hemos dado un primer paso. ¡Ojo! No digo que sea esa la idea y ya está. La realidad es más compleja. Sencillamente hemos tocado algo que te interesa. Otra cosa es que eso que te interesa puede darse en diferentes condiciones o formatos. Vamos, que puede que no encaje con tu sueño, pero seguro que se le parece. Lo importante es que tenga mercado y que puedas vivir de ello. Como ves, vamos avanzando. Si un tema concreto te interesa, y puedes tener la flexibilidad para que sea tu trabajo, es un buen indicativo para comenzar. ¿Tienes las competencias? Si no es el caso, ya tardamos en formarnos, entrenarnos, o capacitarnos para la excelencia profesional. Pero ¿todos estos son proyectos vitales? No, son proyectos en los que encajamos, y que nos pueden dar mucho bienestar por estar cercanos a nuestros valores y modo de pensar y vivir. Un proyecto vital está a otro nivel superior. Y requiere un poco más de reflexión. De hecho, acercarte a un proyecto vital es darle sentido a nuestras vidas. ¡Uy! Ya me salió la taza con su frase otra vez. Pero supongamos que la taza tiene algo de sentido en su mensaje. ¿Hay, digamos, algo por lo que realmente lucharías para poder sacarlo adelante como proyecto? He de reconocer que contestar a esta pregunta requiere algo más que sencillamente una lectura de este libro. Igual aquí puedes hacer un inciso y dialogarlo frente al espejo o con alguna persona de confianza. Eso sí, ponle en situación de que estás leyendo el libro, a ver si piensa que estás en una crisis

existencial y entonces verás cómo huyen hasta tus amigos más íntimos. Un proyecto vital llena nuestro sentido y espacio existencial. Nos llena tanto que haríamos casi cualquier cosa para poder participar (si no es un proyecto nuestro) o para poder montarlo (aquí requerirás seguramente actitud emprendedora y convencer a algunos más). Y lo bueno es que sólo acercándonos a ese proyecto se nota enseguida su gran poder. ¡Sí, en efecto, tiene poderes! Me refiero al poder de sentirte intenso cada día, capaz de afrontar situaciones complicadas y sobre todo con una manera de funcionar muy clara pues los objetivos se dibujan solos. Ya ni te digo las consecuencias personales que implica tocar un proyecto vital: mayor satisfacción laboral, mayor bienestar personal, y seguro que hasta tu piel irradia más luz (esto lo he puesto de mi cosecha, pues no está probado científicamente, pero lo creo firmemente, ¡hazme caso!). Pero todo esto depende de algunos factores personales tuyos que quiero comentar. Por ejemplo, la autoconfianza que tengas. En efecto, si estamos en una fase floja donde decimos eso de «Mejor trabajar para otros», eso implica que ayudaremos a construir el sueño de otro. No está mal, pero nos alejamos de nuestros proyectos. Eso sí, podemos compartir el sueño de otro, y con eso llenarnos también de bienestar. Esto sí que nos vale, pero recuerda que construir un proyecto vital significa sentirte fuerte y empoderado para tomar decisiones y ver cómo se desarrolla y crece el mismo proyecto. Por lo tanto, también depende de tu propia ambición. Si ambicionas hacer el proyecto a imagen y semejanza de tus ideas, tendrás que decidir y lanzarte a emprenderlo. Si no te importa, sencillamente ayuda, también nos vale. Como ves hemos hablado de autoconfianza y de ambición. Pero déjame decirte que cada uno de nosotros es realmente único en su historia y desarrollo. Este ser únicos nos da una singularidad especial para creer que lo que pensamos como proyecto vital está en nuestras mentes (y también en nuestro corazón pues necesitamos pasión). Por eso, es verdad eso de «¡Cree en ti!», pues nadie más que tú tiene esa red conexa de pensamientos e ideas. Casi se me olvida algo realmente importante sobre el proyecto vital. Y es que deberíamos conocernos muy, pero que muy bien, para poder acertar en lo que significa un proyecto tan personal para nosotros. Quizás el único temor en este punto que destacaría es que creemos conocernos más de lo que en realidad lo

hacemos. Yo también, ¿eh? De este axioma no se escapa nadie. Por lo tanto, creo que el punto más complejo para un proyecto vital es ese famoso aforismo griego que dice: «Conócete a ti mismo». Estamos en nuestras vidas tan llenos de deseabilidad social, con tantas ganas de que nos acepten los demás, de que nos quieran y halaguen, que consumimos gran parte de nuestras vidas haciendo lo imposible por conseguirlo. Y en medio de este camino nos habremos desviado de nuestra autenticidad un par de kilómetros, seguro. O un par de cientos de kilómetros. Bueno, si es toda una vida mejor hablar de un par de miles de kilómetros. Entonces ¿cómo saber si es un proyecto realmente nuestro? He aquí la gran pregunta. En la medida que somos más nosotros mismos, más fácil podremos identificar nuestros proyectos vitales. Por el contrario, si estamos muy alejados de nosotros mismos y nos lanzamos de lleno a un proyecto supuestamente vital, nos podemos encontrar con un proceso de aprendizaje de vida impactante. La vida siempre te confronta con tu realidad. Creo que prefiero conocerme un poco más antes de lanzarme a ese vacío, que aunque no dudo sea un aprendizaje, seguro que el camino es más aconsejable. Lo que sí es interesante es comprender que en la medida que dotamos de sentido y significado a lo que hacemos estamos empoderándonos. Y lo mismo ocurre si lo hacemos con los demás. Ante una fuente motivacional tan potente, ¿quién no quiere tener un trabajador tan implicado? ¿Podemos compartir misión y visión de nuestros proyectos?

¿Qué hacer entonces?

Pues lo primero sería realmente pensar eso de ¿quién soy? ¿Qué quiero en la vida? No lo digo en broma, es en serio. Si lo necesitas busca ayuda de algún psicólogo o coach para este camino, que seguro te orientará. Pero tengo claro que conocernos y profundizar en nosotros cada vez más es el primer paso para enfocarnos a los proyectos vitales. Seguro que has pensado en saltarte este paso porque ya te conoces suficiente. Bueno, eso es lo que me diría el 90 por ciento de los lectores. Como sé que eres

del 10 por ciento restante no te lo saltarás. La vida misma es un proceso continuo de aprendizaje y autodescubrimiento. Podemos aprender de nosotros mismos en nuestra interacción con los demás, en nuestras actividades, en todo lo que pensamos, sentimos y hacemos. Y lo más importante de todo ese proceso tan dinámico es que experimentamos sensaciones de placer y gozo como para ir delimitando la búsqueda: «Esto me ha gustado mucho», «Esto menos», «Esto no lo haría ni aunque me pagaran», «Esto lo haría gratis, sin cobrar»… Por cierto, ojo con esta última expresión pues sólo los que han nacido adinerados y son de alta cuna se pueden permitir el proyecto vital desde ese desinterés por el dinero. En el camino de tu autenticidad, y en la búsqueda de tu proyecto, te irás encontrando con otras personas con sus proyectos que te alimentarán y motivarán. Este proceso entra rápido en un bucle de retroalimentación donde cada vez tienes más cerca los pasos que dar para continuar. Recuerda: es tu camino. Por otro lado, un profesional con proyecto, sentido y significado en sus acciones atrae talento casi de inmediato, pues nutre a los demás con su propia misión. Eso genera un clima de alto rendimiento que es difícil de imitar hasta por la competencia más aguerrida. Tu camino puede ser fuente de inspiración para otros.

3 Cultiva la confianza

No me molesta que me hayas mentido, me molesta que a partir de ahora no pueda creerte.

F RIEDRICH N IETZSCHE

Si hay algo en la vida laboral que merece cuidado, consideración y tiempo, como si de un cultivo se tratara, eso es la gestión de la confianza. De hecho, es complicado conseguirla y muy fácil perderla. ¿Acaso es un imposible en la empresa? ¿Estamos diciendo que es inalcanzable? No, sencillamente mostramos la delicadeza de una variable con la que no se puede jugar. Muchos sólo llegarán a irarla de lejos, otros lo intentarán y se acercarán, pero caerán rápidamente, y sólo unos pocos lograrán gestionar y liderar desde la confianza sus proyectos. Y es que, como dice el anuncio, la confianza es algo que el dinero no puede comprar. Sí, en serio, aunque lo intenten a golpe de talonario. Se compran otras cosas como la presencia en el puesto de trabajo (pero sólo corporal, no mental ni emocional), o el trabajo bien hecho (que no excelente) o el esfuerzo (que no el talento). Pero ¿qué beneficios tiene la confianza como para pretender alcanzar algo tan

inalcanzable? Pues el principal beneficio es que es el mejor vaticinador de la productividad y del clima satisfactorio en la empresa. De hecho, siendo gráficos, es como un aceite que permite que la organización funcione. Sin ese lubricante todo son problemas, todo son conflictos y malas relaciones, todo son errores y problemas de efectividad y eficiencia. Creo haberte convencido de que prestes atención a este capítulo pues sin confianza no nos podremos liderar ni siquiera a nosotros mismos. En efecto, también necesitamos autoconfianza para iniciar o desarrollar proyectos. Pero eso lo veremos mejor después. Quizás lo más importante para comprender en este apartado es lo frágil y sutil que es la confianza. Podemos invertir millones de euros para construir grandes proyectos y a veces un pequeño gesto, una mirada, un mensaje erróneo o una frase inapropiada son suficientes para arruinar cualquiera de ellos. He visto proyectos de fusión por absorción empresarial donde una frase inapropiada de la dirección ha arruinado la cultura del nuevo proyecto. También he experimentado proyectos de crecimiento empresarial donde el CEO ha sido tan soberbio que se ha quedado solo en su propia ilusión. ¡Y cuántos casos de promoción donde el nuevo responsable se ha olvidado de dónde venía y quiénes le han ayudado a conseguir ese puesto! Y es que, aunque todos dicen que el personal es lo más importante en la organización aún hay muchos profesionales esperando a que eso ocurra. Yo uno de ellos.

Más actitud personal y humildad en la vida y en la empresa

Es nuestra actitud al comienzo de algo difícil, más que cualquier otra cosa, lo que afectará a un resultado exitoso.

W ILLIAM J AMES

La actitud lo es todo en la vida. Dice quién eres, cómo eres y cómo has llegado a lo que has llegado en la vida. Tu actitud es tu entrega, tu vinculación con un proyecto, una tarea, una persona o un equipo. La actitud proviene de un proceso mental donde tus mapas mentales y esquemas analizan una situación y generan un juicio emocional. Por eso encontramos actitudes positivas o negativas. Por lo tanto, se vincula con nuestros valores y nuestro modo de ver la vida. Todos hemos afrontado situaciones difíciles en la vida. Aunque creamos siempre que las nuestras han sido las más complicadas. Es como una necesidad de dramatizar que tenemos todos dentro. Pero cuando compartimos con los demás nuestras experiencias nos damos cuenta de que todos, es decir, todos hemos pasado momentos muy crudos y duros que conforman nuestra resiliencia. ¡Pero siempre hay alguien que va de mártir! Estos momentos tan complejos forjan nuestro carácter. Y sin saber por qué, unas personas se vuelven más humildes y otras más soberbias. El humilde piensa que

la vida es suficientemente dura para todos y que cada uno encuentra sus preguntas y sus respuestas. El soberbio piensa que el haber pasado esos momentos le ha dotado del don de tener las respuestas de todo en la vida. Por eso está por encima del bien y del mal. Y piensa que en eso es único y está por encima de todos. Conozco a muchas personas que han pasado por situaciones realmente graves, muy cercanas a la muerte, y que viven con tranquilidad y en silencio sus vidas. No van histriónicos por la vida proclamando su don, son personas normales, como todos nosotros, que sencillamente sabemos con certeza que la vida siempre nos tiene preparada alguna jugada más difícil. Y nuestra actitud ante la vida y las personas va a ser la clave de cómo la afrontemos y la experimentemos. Por eso, cuando ves a alguien en la empresa que diariamente muestra una actitud de quejica, como diría mi amigo Jose María Gasalla, piensas que o bien no ha vivido suficiente la dureza de la vida o sencillamente no ha sabido superar los momentos duros y críticos que todos tenemos. Se ha quedado enganchado en el bucle de la queja. Aparte, me sale la palabra de nuevo que ya hemos utilizado: la perspectiva. En realidad, tenemos que aplicar la perspectiva a todo en la vida. A veces nuestras «quejas» laborales las tenemos que relativizar para situarlas en lo que es verdaderamente importante en la vida. Seguro que con esta actitud renovada y llena de perspectiva la relación con los demás podría mejorar mucho. Al fin y al cabo, no es más que un tonificante que te permite seguir hacia delante con todas tus fortalezas y sin desequilibrio. Por eso, podemos ser líderes con actitud positiva hacia la vida y hacia los demás, o sencillamente líderes que han potenciado su actitud crítica y negativa para posicionarse más en el poder. De estos últimos tristemente sobran muchos en la empresa. Quizás de nuevo nos sale la dicotomía de con qué actitud afrontar el poder. Si la actitud es positiva y abierta a los demás, generaremos confianza. Si por el contrario es tóxica y negativa, generaremos distancia y desconfianza. Aunque también es verdad que hay líderes que prefieren generar la distancia para que nadie los ponga en duda, para ser intocables. Esa distancia no es más que un reflejo de su propia falta de confianza en ellos mismos. Sin embargo, se

montan en el poder con la excusa de su responsabilidad para no tener que estar en o con la gente. Pero como ya hemos comentado, sin o, sin acicalamiento, es imposible liderar tal y como planteamos en este libro. Creo que es muy importante en este proceso no perder el hilo de tu propia historia laboral, de tus progresos, de tus avances, de tu esfuerzo diario. Pues precisamente esta historia es la que te debe recordar continuamente qué fuiste en otros momentos y cómo te hubiera gustado que te hubieran tratado. Al progresar en las organizaciones tenemos la oportunidad de cambiar lo que se hizo mal en el pasado y construir nuevos proyectos basados en la confianza como principal eslabón de unión entre las personas. Y tu actitud, como si fuera un mensaje programado, se muestra de maneras muy sutiles en todo lo que haces. En tu rostro, en tu tono, en tu postura corporal, en tus palabras, y sobre todo en tus acciones. Por eso, la actitud es algo que nadie puede comprar, es tan nuestro, que sólo se puede conquistar. ¿Te atreves a plantearte construir la confianza dentro de tu equipo? Recuerda que también es un elemento que se da en el cliente y en el consumidor. Nosotros no distinguimos si el servicio es interno o externo, pues la confianza es un punto de unión con el otro lleno de hilos invisibles que se trazan desde la expresión de nuestra autenticidad. Todos hemos caído en nuestro progreso profesional en momentos donde hemos perseguido la zanahoria del éxito y del rendimiento por encima de todo, incluso de las personas. Pero el planteamiento es erróneo, de eso te das cuenta con el tiempo. En realidad, si construyes confianza mejoras con mucho el rendimiento. Juegas en otra liga, a otras dimensiones. Pero jugar en esa liga requiere un planteamiento personal importante. Supone poner límites a nuestra obsesión por el rendimiento en sacrificio de las personas. No se puede rendir sin contar con las personas. Esta máxima debería guiarnos en cualquier proyecto que nos planteemos. Sólo desde una actitud proactiva con los demás podemos construir. Si no contamos con las personas adecuadas entonces es un problema del tipo de perfil de profesional que estamos fichando en la empresa. Pero esto no nos debería condicionar el modo con que tratamos a los demás. No sé qué pasa que cuando le ponemos el «sombrero de jefe» a una persona, se

olvida de su historia y pasado. Se convierte celosamente en supervisor estricto con actitudes autoritarias y muchas veces despóticas. Y lo sorprendente es que todo esto lo tenemos en cierto modo instaurado en nuestra cultura. Porque no sólo cuando doy una conferencia pregunto a los profesionales de las empresas por esta actitud, sino también a mis alumnos de la universidad. Y lo increíble es que siempre hay un alto porcentaje celoso de la acción de los demás. La inseguridad personal es muy mala consejera. En mis estudiantes voy notando un cambio con el tiempo, y creo que esto genera esperanza de unas nuevas generaciones que piensan más en el papel de los demás y del equipo. Sólo espero que el efecto «sombrero de jefe» no les impacte demasiado. Por eso insisto con ellos para vacunarlos y prevenirlos ante esa situación. La actitud proactiva que genera confianza se construye individual y colectivamente como vamos a ver en los próximos apartados. Nuestra visión del mundo, de la vida, de la sociedad y de los demás condiciona esta actitud. Quizás por ello, la mejor recomendación que se puede dar para generar esta actitud proactiva es trabajar la humildad. Cuando uno mira desde arriba es difícil ponerse en el lugar del otro. Pero siempre tienes la opción en la vida de no tener nunca que mirar desde arriba. Puedes verte con tus colaboradores en sus despachos en vez de en el tuyo. Puedes charlar en la cafetería de la empresa o de enfrente de la empresa con cualquiera de ellos para hablar de persona a persona. Puedes utilizar un tipo de comunicación cercano que demuestre tu actitud. Tu actitud genera también una actitud de respuesta del otro. ¡Así de claro! Por lo tanto, no dudes que, como una especie de espejo, los demás interactúan con tu actitud. Si contagias una actitud proactiva de confianza, el otro también te la devolverá. Si siembras una actitud de desconfianza, el otro también desconfiará. La actitud es el resultado de tu visión de la vida. Por eso no es tan fácil como decir: «Voy a cambiar de actitud». ¿Estás dispuesto a renunciar a algunos aspectos de tu vida para mejorar tu actitud? ¿Estás dispuesto a ser consistente en el tiempo con este cambio de actitud? Desde la psicología se sabe que no es nada fácil un cambio de actitud, sencillamente requiere un proceso de introspección para analizar tus emociones

y cogniciones, así como tu visión de la vida en general. Por todo ello, te proponemos que comiences desde el trabajo de tu humildad. Es un primer escalón en esta actitud que genera confianza en los demás, y supone también una regulación de algunos desequilibrios que hemos generado en nuestros pensamientos. Todo ello implica ponerse al mismo nivel que los demás, ¡nadie es mejor ni peor! Cada uno pasa por diferentes momentos y experiencias en la vida. ¡No lo juzgues por un único momento! Si comienzas en este camino de la humildad te tropezarás con personas llenas de soberbia, y te preguntarás si no deberías reaccionar. Sencillamente, cada uno está en su camino. Ellos aún no han dado el salto a la humildad. Pero si es tu caso, ¡salta ya! La humildad es una actitud ante la vida que fortalece las relaciones positivas con los demás. Pues ser humilde es pensar también más en los demás, en sus vidas y sus experiencias. La humildad es llenar tu vida de personas y circunstancias. Y con ello sacar al único ser que habita en la soberbia. La humildad implica ser fuerte personalmente, al mismo tiempo que vulnerable y abierto a los demás. La humildad significa creer en uno mismo y también en los demás. La humildad se desarrolla queriéndose a uno mismo, pero también a los demás. La humildad no se pregona, se vive. A quien diga ser humilde ponlo en duda. La humildad es una presencia, se demuestra en los comportamientos y en las actitudes. ¡Practica la humildad!

¿Qué hacer entonces?

Reflexiona sobre el concepto de actitud proactiva que genera confianza.

Pues, como hemos visto, la actitud lo es todo. Y depende de ti. Pero la de los demás es decisión de ellos. Reflexiona sobre tu liderazgo y actitud hacia los demás de tu equipo. No hagas suposiciones, si hace falta háblalo con ellos, seguramente te llevarás alguna sorpresa que otra. Recuerda que no todo el mundo está dispuesto a hacer un camino hacia la introspección porque tú lo hayas decidido. Tu camino es único. Tu actitud puede contagiar confianza en los demás, así que comienza a trabajar uno a uno la relación con tus colaboradores. Piensa y siente el tipo de relación que tienes con cada uno de ellos. Comienza a practicar el camino de la humildad. Recuerda, aunque ya pienses que eres humilde, que nuestros pensamientos nos hacen muchas trampas para proteger nuestra autoestima. Nadie está libre de caer o de vivir en la soberbia. Duda de ti si hace falta para replantearte cosas. Sólo desde tu trabajo diario consciente puedes hacerlo.

Aceptar y respetar sinceramente a los demás

No hagas a otro lo que no te gustaría que te hicieran.

C ONFUCIO

Un primer paso importante para nuestra relación con los demás parte de la aceptación del otro. La aceptación es clave en cualquier proceso que ocurre en nuestras vidas. Un proyecto donde no hemos sido exitosos, una situación conflictiva, un cambio en nuestras vidas o la pérdida o distanciamiento de una persona querida, entre muchos otros posibles. Todos estos momentos de nuestras vidas requieren de la aceptación. Es decir, de pensar que eso ha pasado y no generar dudas o pensamientos destructivos de cómo podríamos haber cambiado el pasado. La varita del cambio del pasado sólo existe en los videojuegos. Aceptar es el principio de la construcción de algo. Aceptar supone itir que éstas son las circunstancias. Y esto es realmente importante pues sitúa una realidad objetiva de donde partir. El comienzo de algo sólo se da si se aceptan las situaciones. Por lo tanto, aceptar al otro en nuestras vidas es reconocer que trabajamos con otras personas y entre todos construimos los proyectos que empujan una organización hacia el éxito. Pero ¿qué implica aceptar al otro? Lo primero es reconocer que tienes a alguien diferente a ti en tu relación laboral.

Lo segundo es comprender que de los dos depende la relación que generaréis. Lo tercero es establecer un plan de relación desde la humildad e igualdad con el otro en el respeto por el talento mutuo. Independientemente de la diferencia en responsabilidad que pueda darse por el cargo que se ocupa, nosotros hablamos de talento, de aceptar el talento del otro, de reconocerlo y de comprenderlo. Solo así podremos hacer un plan de acción conjunto que nos beneficie. De nuevo establecemos la diferencia entre poder y talento. Y es que liderar desde el talento es comprender a las personas por su mentalidad como vimos anteriormente. Aceptar esto es una premisa básica para construir esa confianza que tanto necesitamos en la empresa. Aceptar a nuestros colaboradores es apreciar su valor desde la diversidad que generan. Todos somos diferentes en las organizaciones. ¿Por qué se insiste tantas veces en hacernos iguales? ¿No comprendemos que con eso perdemos nuestra esencia, nuestra autenticidad, nuestro valor diferencial que puede ser crucial para la empresa? Quizás no aceptamos al otro porque es más fácil liderar desde la no aceptación, es decir, desde la autoridad. Si expreso mi autoridad, la que me da la organización para mandar, no necesito aceptar otras ideas, otros discursos, otros puntos de vista y mucho menos otras actitudes. Es más fácil y rápido. Pero precisamente liderar desde la aceptación implica hacer ese esfuerzo de romper nuestros esquemas para comprender, tener la empatía para estar cerca emocionalmente y generar una actitud proactiva y de respeto con el otro. De hecho, uno de los grandes problemas en las organizaciones viene por esta «no aceptación» en la relación profesional con los demás. Esto genera el problema ya comentado de los «silos» y del individualismo. Y con ello se suscitan pensamientos del tipo: «Nada mejor que aceptarme sólo a mí para poder funcionar», «Es mejor que haga yo esto que nadie más puede hacerlo», o «Sólo me fío de mi trabajo», entre muchos otros posibles. Este individualismo que no respeta la aceptación de los demás es uno de los principales problemas en las organizaciones, pues se establecen círculos de poder que se respetan internamente pero no respetan a los demás. Por eso el poder seduce tanto. Si te metes en el círculo adecuado, aunque no se te valorará por tu talento, se te valorará por tu actitud servil al poder establecido.

Aquí por lo tanto hemos comentado dos tipos de problemas de la no aceptación, el individual y el grupal. En ambos casos el resultado es el mismo, pérdida de confianza de los profesionales con los que trabajamos, y con ello pérdida de implicación en la organización. Si no aceptamos a alguien tendremos una actitud negativa hacia esa persona. Eso es inevitable. Esa actitud se verá reflejada en todo nuestro ser y en todos nuestros comportamientos hacia esa persona. Desde la persona no aceptada, está claro que se generan una serie de problemas que tienen que ver con el grado que incorpora nuevas ideas o servicios a la organización, o con la falta de compromiso e implicación en el rendimiento organizativo, entre muchas otras posibles consecuencias negativas con la organización. Además, no aceptar es no respetar. Y con esto no digo que tengamos que aceptar de modo incondicional. De ahí el verdadero arte de liderar personas. ¿Cómo sacar lo mejor de las personas de tal modo que beneficie tanto al individuo como a la organización? Una vez aceptamos su diferencia aprendemos a gestionarla. Aceptar al otro es el comienzo del verdadero liderazgo. Quizás pensemos que lo ideal es tener un equipo muy claramente definido, donde todos han sido elegidos por el líder en una situación idílica. Pero la realidad suele distar mucho, pues normalmente trabajamos con profesionales que ya están en esa área y no tenemos tanta liberta de elección. ¿Supone esto que no se puede liderar un equipo no elegido? Muy al contrario, lo que estamos alegando es que el verdadero liderazgo no mira tantos aspectos concretos de la persona en sí sino su talento, su potencial, sus competencias. Esto le hace ser más objetivo en su gestión. Y por lo tanto más justo en sus decisiones. E incluso sin saberlo, con ello se gana el respeto de los demás. Sí, hablamos de respeto. Porque el respeto se gana día a día en la organización. Se gana en cada acción que hacemos y en cada momento que dedicamos al equipo. Y no dudes que el equipo lo sabe, lo ve y lo siente. Cuando un líder está con el equipo, el equipo se siente respetado. Cuando un líder está con cada profesional colaborador, éste se siente respetado. Y es que el respeto es una garantía de una relación de valores indispensable para generar esa

confianza que tanto buscamos. Eso sí, la mala noticia es que no podemos comprar el respeto ni la confianza. Podríamos pedir: «Póngame un kilo de confianza que esta semana anda corto mi equipo». No, lo siento, las cosas no funcionan así. No se puede comprar ni con dinero ni con acciones externas lo que es importante para el trabajador. ¿Cuál es entonces la buena noticia? Pues que si logramos ganarnos la confianza es porque nos la han otorgado nuestros profesionales. Eso es un verdadero liderazgo. El respeto es la piedra filosofal que se tiene que ganar el líder todos los días. Cada momento es un buen momento para ganárselo. O también, cualquier momento puede ser el momento por el cual pierda la confianza de su equipo o de algún colaborador. Si has observado el matiz del anterior párrafo, la confianza se va construyendo sin garantías de conseguirla en muchos momentos en el tiempo. Mientras que en un sólo momento se puede perder de golpe. Por lo tanto, construir confianza es un proceso de grado. Destruir la confianza es un tema simplemente dicotómico o binario. Ésta quizás es la parte más injusta de todo el proceso. Pues una vez se ha perdido la confianza es muy complicado ganarla de nuevo. Por todo ello, el líder que gestiona desde el talento en realidad lo hace desde el respeto al talento de cada colaborador, pues no se deja influir por aspectos superficiales y trabaja con las competencias profesionales críticas que le hacen tener ese talento en la organización. Si al personal se le valora de modo correcto y objetivo en su talento, el respeto se va ganando poco a poco. Cuando se pone el respeto por delante en todos los procesos, éstos van encajando con fluidez. Además, la organización gana credibilidad en el tiempo por su gestión continua. No puede haber fisuras, y si las hay, se debe actuar inmediatamente. Pues no todos los líderes trabajan desde un mismo concepto de respeto a los demás. Las interpretaciones generan diferentes códigos de comportamiento que afectan al liderazgo. Por eso, a veces da la impresión de que hay tantos estilos de liderazgo como líderes en la organización. Ese mosaico no es precisamente bueno para la cultura organizativa. Sin embargo, desde el liderazgo del talento, a pesar de las diferencias en los líderes, hay una máxima que todos reciben y que les afecta de modo claro: el respeto como profesionales. Cuando esto se consigue, la organización da un salto

cualitativo en la cultura corporativa. Y una consideración final. No se puede trabajar desde el respeto si el propio líder no se respeta. Por eso, es fundamental poder trabajar con sesiones de coaching ejecutivo para comprender cómo el propio líder interioriza la gestión del respeto y de la confianza con su equipo. Este punto no es baladí, muchos programas obvian las interpretaciones individuales y personales que dan los líderes a los cambios, suponiendo que son la misma o muy parecida. La cuestión está muy lejos de la realidad en la mayoría de los casos. Si esto pasa, podemos haber generado un cambio organizativo a nivel formal y procesual, pero no a nivel de implementación real por los líderes. Por ello, no hay herramienta más potente para ello que el coaching individual y grupal donde se gestiona la comprensión e internalización de los diferentes valores.

¿Qué hacer entonces?

Aceptar la realidad del otro desde el minuto uno. La queja es una no aceptación, y por lo tanto, supone un retroceso en el proyecto. La aceptación del otro supone la aceptación de uno mismo. Esto supone una introspección importante en la calidad del liderazgo. La organización debe gestionar desde el respeto en el proceso del liderazgo del talento. Asumir la gestión del talento implica objetividad y mentalidad de talento capaz de provocar respeto en los demás y por lo tanto confianza. El respeto se pierde muy rápido y cuesta mucho ganarlo. No desperdicies cualquier oportunidad para seguir construyéndolo.

La autoconfianza: confiar para delegar

Después de cierta edad, empezamos a utilizar una máscara de seguridad y certeza. Con el tiempo, esa máscara se pega a la cara y ya no se puede quitar.

P AULO C OELHO

¡Cuántas escenas vemos en la empresa que muestran un exceso de seguridad y de autoridad por parte de muchos supuestos líderes! Y es que suele haber una demostración de fuerza a veces excesiva en la organización. ¿Y esto por qué? Simplemente porque el líder débil necesita construir de modo artificial y externo a su persona, esa fortaleza que no siente personalmente. En efecto, las demostraciones autoritarias como los gritos, los tonos elevados, los gestos inapropiados, y muchos otros que se dan en las empresas expresan en realidad la propia debilidad del líder. La gestión del talento no cabe con un estilo de liderazgo autoritario. El líder con talento se va de un entorno autoritario. El profesional con talento huye con espanto de estos contextos. La productividad y la innovación se escabullen también. Sólo cabe una testosterona absurda que en muchos casos extremos alimenta más a un aprendiz de psicópata que a un profesional equilibrado.

No veas con recelo estas palabras. Hay cosas que son incompatibles en la empresa. Como vimos en el anterior párrafo, sin respeto por el talento no hay confianza. Y sin confianza es difícil la excelencia. Cuando en una organización caben juntas diferentes percepciones tan contrarias es difícil hablar de que existe un verdadero liderazgo. Puede que exista en alguna área concreta que se escapa al control organizativo, pero es más la anécdota que la normalidad en la empresa. ¿Y por qué tanta insistencia en la visión negativa de la empresa? Sencillamente hemos querido desprestigiar lo que consideramos que hace mucho daño a la organización. La falsa pose de excesiva autoconfianza que genera más adictos al poder que al talento. ¿Quiere decir esto que tenemos que pasar todos los profesionales de la organización que queramos ser líderes por el psicólogo? Irónicamente puedo pensar que quizás no vendría mal algo de salud mental para tener más salud organizativa. Pero no considero que sea un cuadro terapéutico sino más bien un cuadro de crecimiento personal y profesional. Por eso, sería interesante aprender algunas ideas de la psicología humanista que tanto ha conseguido alimentar a lo que hoy conocemos como coaching. ¿Qué significa la autoconfianza? Personalmente creo que es una disposición de la persona a creer en uno mismo, como muestra de su actitud también hacia los demás, desde su ser incompleto, desde su desequilibrio, desde su necesidad de mejora. Espero que me entiendas, pues en el fondo somos seres que queremos llegar a ser mejores personas y profesionales. Y sólo desde ese vacío que tenemos, que nos motiva a seguir en el camino del desarrollo, podremos entender la autoconfianza. Pues cada paso que uno avanza en la incertidumbre del conocimiento de nuestro ser, es una muesca más que muestra el progreso y valor de la autoconfianza. Luego la autoconfianza parte de la duda en realidad. Permíteme la paradoja de la misma frase. Pues la duda cuestiona nuestro ser permanente. Ese que hemos construido en nuestra mente como algo fijo, perenne, inmutable y definitivo. Ese que nos hemos inventado o puesto como una máscara de nuestra personalidad real y que de tanto usarlo nos lo acabamos creyendo. Pero seamos realistas, si utilizamos mucho la máscara se nos quedará pegada. Y

algún día igual, en efecto, ya no podremos despegarla. ¿Sabes lo que es vivir una vida que no es tuya? Encerrado en un cuerpo y un ser que no es el tuyo y que cuesta un enorme esfuerzo alimentarlo diariamente para que los demás te crean. Por eso, a veces las crisis vienen bien. Simplemente porque ponen en duda muchas cosas. Solemos decir que ponen en duda nuestros pilares. Y esos pilares se resquebrajan poco a poco. Sentimos miedo. Pensamos que se nos cae la persona misma. Y seguimos sintiendo miedo. ¡Normal que nadie quiera entrar voluntariamente en una crisis! Pero ¿y si te digo que una crisis de este tipo es buena en el caso de querer sacar esa máscara que tanto cuesta mantener? ¿Comprendes? Es mejor desde luego vivir de modo auténtico como vimos en otro capítulo. O lo más cercanos a ese ser auténtico que uno pueda. Una crisis permite que caiga la máscara como derretida, y que emerja la vulnerabilidad de la persona. Esa vulnerabilidad es el primer paso para construir tu ser más auténtico, para generar tu propia autoconfianza. Cuando confías en ti mismo, confías en los demás. Si confías sólo en ti mismo entonces dudo que hablemos de la misma autoconfianza. De nuevo es la máscara. ¿Comprendes el juego de palabras? Esto es importante pues nos ponemos tantas trampas personales que las vivimos como una realidad absoluta. Si confías en ti confías en los demás, y si confías en los demás entonces no te debería costar mucho delegar tareas, funciones y trabajo en tus proyectos. ¿Delegar he dicho? Creo que una de las áreas de mejora más importante de la mayoría de líderes precisamente es la delegación. Y si sabemos leer este apartado entonces comprenderemos que es un tema de autoconfianza. Pues tus dudas sobre los demás, son las dudas sobre ti mismo, como hemos ido viendo. Eso sí, tu máscara te dirá que nadie mejor que tú para hacerlo, ¿verdad? Por eso necesitamos un verdadero trabajo de introspección sobre cómo hemos construido tantos profesionales, llamándolos líderes simplemente porque han aprendido a construir ese rol. Y como en un juego de roles se imitan entre ellos para poder reconocerse. Pero el liderazgo del talento no copia, trabaja desde los profesionales, desde su individualidad y genera espacios de confianza para que puedan hacer su trabajo. Delega. Con muchos directivos hemos descubierto que la falta de delegación es una

realidad constante en su día a día. Y por eso en muchos casos hemos trabajado precisamente cómo aprender a delegar. Comprender por qué no delegamos es un proceso de cuestionamiento personal que no todo el mundo se atreve a hacer. Delegar implica creer en las competencias del otro. Supuestamente el otro las tiene porque está ocupando un puesto en la empresa donde ha pasado un proceso de selección. Si está en una organización basada en la gestión del talento, el individuo tendrá las competencias para asumir sus responsabilidades. Si está en una organización más basada en el poder jerárquico y el autoritarismo implícito seguramente el líder dudará. Pues en este tipo de organizaciones no necesariamente las personas tienen el talento requerido para sus funciones. Recuerda que muchas veces se promociona a personas más por amiguismo y una fe ciega en que el otro sabe lo que tiene que saber para el puesto. Los líderes de este tipo de organizaciones piensan muchas veces que las empresas no necesitan tanto talento en realidad, por eso no le dan tanta importancia al tema de recursos humanos. Pero nuestra realidad actual en entornos tan complejos nos cuestiona todos estos planteamientos. Necesitamos más que nunca talento diferencial y competitivo, y que ese talento pueda asumir la responsabilidad que le otorga su líder. En muchos procesos de coaching se trabaja precisamente para mejorar este estilo de delegar en el talento de otros. Incluso a grandes profesionales que son muy reconocidos en las empresas les cuesta delegar. Pero por dos aspectos concretos deberíamos reflexionar sobre la importancia de delegar. El primero, porque si no, nos toca asumir tareas que no son propias de nuestro puesto. El segundo porque normalmente va paralelo a una falta de equilibrio y conciliación con nuestra vida personal. En realidad, una delegación óptima debería dejarnos más tiempo para pensar y tomar decisiones más complejas en nuestro cargo o puesto. Sin embargo, lo solemos hacer al revés, a más responsabilidad menos tiempo para hacer el trabajo más complejo del líder, y encima menos tiempo personal. Creo que algo falla en esta compleja fórmula que se aplica en la mayoría de empresas. Mientras sigamos vinculando el tiempo que pasamos en el trabajo con la productividad seguiremos creyendo esta falacia del liderazgo. El buen líder gestiona desde los objetivos propios y los demás, y delega. Con ello, sirve de

modelo en la organización a los demás profesionales sobre el poder de la delegación y sus beneficios. La delegación tiene poder porque empodera a las personas, les transmite confianza de sus líderes en su talento y competencias. ¿Acaso esto no es una señal de reconocimiento implícita? La delegación tiene beneficios, y muchos, porque genera participación y toma de decisiones conjuntas. Esto permite que todos aporten y que la organización se beneficie del talento organizativo generando múltiples sinergias. Las organizaciones que han aprendido el arte de la delegación han descubierto que es más fácil dirigir por objetivos los proyectos. Esto se debe principalmente a que delegar es plantear objetivos al otro y ayudarle con los recursos y necesidades que se planteen. Y por supuesto es establecer hitos y un seguimiento constructivo para conseguir el éxito del proyecto o servicio. Si delegas, confías en el otro y su talento. Además, te permite comunicarte mejor dejando y aceptando que el otro construya el servicio o el proyecto en cuestión. En el teletrabajo pasa algo similar pues se establecen objetivos y se confía en la consecución de los mismos en unos plazos y tiempos. Se construyen con el profesional estos objetivos, y si se gestiona desde el talento, los proyectos salen con mucha fluidez. Por eso también, muchas empresas que se han planteado la dirección por objetivos, la delegación o incluso el teletrabajo han fracasado porque no se han cuestionado internamente lo que esto implica a nivel del liderazgo. Y es que trabajar el liderazgo no es hacer un curso de formación. Implica un entrenamiento deliberado y centrado en la construcción de las competencias del líder. Implica asumir las consecuencias de un cambio de estilo de liderazgo y aceptar un cambio en el presente de nuestras rutinas diarias. El líder con talento delega, confía, trabaja perfectamente a distancia con sus colaboradores, pues la verdadera clave no está en la tecnología ni en la formación sino en la creencia absoluta de lo que implica este liderazgo en nuestros profesionales.

¿Qué hacer entonces?

Nos tenemos que cuestionar nuestro liderazgo desde la confianza excesiva en nosotros mismos. Ese cuestionamiento se puede hacer en salidas tipo outdoor training que se pueden complementar con sesiones de coaching ejecutivo individual y de equipo. La autoconfianza es la expresión de nuestra duda y nuestra voluntad de mejorar. Si trabajamos desde la vulnerabilidad y aceptamos estos principios, aparte de humildad, generamos líderes que se centrarán fundamentalmente en el talento para mejorarse y mejorar a los demás. Se necesita trabajar en la delegación y en los principios que trabajan la confianza en los demás y su talento. Sólo delegando podemos encajar las piezas del puzle que es el trabajo profesional y de excelencia en las empresas.

Consigue el compromiso y engagement de tu equipo

El compromiso es un acto, no una palabra.

J EANP AUL S ARTRE

Un líder tiene claro que goza de un buen equipo en su organización cuando ve muestras de lo que llamamos ponerse la camiseta de la empresa. Esta expresión no hace más que reflejar el grado de esfuerzo que un empleado está dispuesto a hacer por la organización, sobre todo en momentos críticos. A nivel más técnico e investigador lo llamamos compromiso organizativo o su extensión más actual, engagement. Hoy en día, tener empleados comprometidos es uno de los indicadores más potentes de una organización sana tanto a nivel humano como económico. Dos de las principales teorías que explican y comprenden este fenómeno son la del intercambio social y la de la equidad. En realidad, ambas nos hablan de la relación que existe del empleado con el empleador. Y si este intercambio es justo

y equitativo, la organización funcionará bien. Como ya vimos, todo esto es un juego de percepciones que requiere de expertos para comprender y codificar. El líder que no comprenda este juego seguramente estará muy fuera de la realidad de su equipo. Normalmente, son los estudios de clima los que captan la insatisfacción en esta relación. Pues se puede especificar, incluso para cada líder de la organización, el nivel de engagement que genera con los empleados. Pero también se puede observar en el día a día organizativo. De hecho, cuando el empleado hace lo que estrictamente está establecido en el contrato formal con la empresa, suele ser un síntoma de una organización débil en liderazgo. Y no porque esté mal hacer lo que pone el contrato, sino porque la realidad empresarial es tan compleja que los contratos no suelen reflejar todas las necesidades organizativas con sus profesionales. Todo aquello que hace un empleado voluntariamente, sin que la organización le obligue porque cree que es bueno para la organización y su sentido profesional se lo marca, se conoce como comportamiento extra-rol. Dejémoslo claro, el comportamiento extra-rol de los empleados se lo gana el buen liderazgo, no se puede imponer, es como la participación. Por lo tanto, cuando el equipo hace sus tareas con mucha más carga de elementos de los formalmente establecidos (comportamiento intra-rol) entonces nos encontramos con un equipo bien liderado. Este indicador no suele fallar, pues de nuevo nos habla de elementos voluntarios y espontáneos de los profesionales de la empresa. Y estos elementos, de nuevo, no se pueden comprar con dinero. Pongamos un ejemplo muy claro en el proceso de entrada de un nuevo empleado en la empresa. Normalmente el plan de onboarding, o entrada del nuevo empleado, incluye su socialización rápida para que comprenda y se adapte cuanto antes a la organización. Pero si cuando está descansando un empleado de la empresa le ayuda, le hace algún comentario solidario, o le muestra su empatía con su situación nueva, cualquiera de estos actos es una demostración de este comportamiento extra-rol. Hay miles de detalles en las organizaciones que requieren de estos comportamientos extra-rol y que no están detallados ni en los tradicionales y ya

denostados análisis de puestos, pero tampoco ni siquiera en los planes de gestión por competencias. Todos estos detalles son los que permiten que los proyectos y los procesos vayan encajando diariamente. Y muchas veces no se ven, pues son comportamientos «sin importancia» que no es capaz ni de registrar ni de observar la empresa. ¿Adónde quiero ir? A que en realidad el buen liderazgo tiene la recompensa de cubrir gran parte de todos estos elementos diminutos tan básicos e importantes para las organizaciones. Y sólo con empleados comprometidos podemos sacarlos adelante. Por lo tanto, el comportamiento extra-rol y el compromiso son resultados que dependen del liderazgo. Y una de las variables claves dentro del compromiso es la que se conoce como compromiso afectivo. Es decir, el grado de vinculación emocional que establecemos con la organización. Este tipo de compromiso ha obtenido resultados muy impactantes en los estudios científicos con la productividad y con la intención de quedarse en la organización. Es decir, no sólo es una herramienta clave para el rendimiento organizativo sino también para las estrategias de fidelización del talento. Por todo ello, el compromiso está vinculado con lo que se conoce como el contrato psicológico de los empleados. Sí, existe un contrato tácito, no explícito, que se da al mismo tiempo que los contratos firmados y formales que conocemos. Este contrato psicológico no es más que la expresión de lo que un empleado está dispuesto a dar a su organización. Es la diferencia entre el trabajo bien hecho y el trabajo excelente. Pues el trabajo bien hecho se paga, el trabajo excelente se gana con el liderazgo de talento. Pero ¿cómo podemos conocer este contrato psicológico? ¿Existe alguna herramienta o clave para detectarlo? Contestar no es fácil, pues estamos hablando del mundo interior de las personas. Ese mundo misterioso que la economía tradicional llamaba la caja negra y a la que no se atrevía a entrar. La realidad es que toda persona que lidere equipos o personas debería poder contestar a esta pregunta. ¡Alto!, no te sientas intimidado, no es el objetivo. La idea no es más que compartir que cualquier persona que dirija personas debe

comprender los principios del contrato psicológico. Una de las claves de este tipo de contrato es el nombre del apartado donde se encuentra: «Gestiona la confianza». La confianza es clave para este tipo de contrato pues no hay nada firmado. Imagínate un pacto a la antigua donde la palabra valía y donde se reconocían personas «de fiar». Los acuerdos que se alcanzaban eran acuerdos de honor. Para las personas era sagrado y romperlo no sólo era perder su dignidad y honor personal sino también social. ¡Ya sé! Me dirás que eso no existe ahora. Que hoy en día se firma todo y que lo no firmado queda en el aire. Si no se cumple lo firmado rápido, interviene la ley. Pero lo no firmado, si no se cumple, son palabras que se las lleva el viento. Quizás ahora comprendas la sutileza de los contratos psicológicos. Pues en realidad es como un pacto personal que hace cada profesional con su líder y con su organización. En ese pacto, si lideras un equipo, no puedes hacer nada. Al menos, directamente. Indirectamente sí, ¡mucho! De hecho, ésa es la clave de todas estas variables que no podemos controlar pero que sí podemos afectar si aplicamos buenos principios de liderazgo y dirección de personas. El líder con talento gestiona la confianza y gestiona el nivel de engagement y compromiso que tienen sus equipos. Y lo hace con muchos indicadores, algunos que son más cualitativos y otros que se pueden cuantificar periódicamente. Y este líder no teme los resultados de toda esta información que se obtiene sobre su liderazgo, sino que más bien la busca con avidez para poder gestionar mejor los equipos. Pues quiere aprender, mejorar y tener una relación más fructífera con cada miembro. Todo esto implica hablar mucho con los profesionales donde nos dirán sólo una parte de este indicador de compromiso. La otra parte, más oculta y menos explícita, saldrá visible a través de muchos otros indicadores. ¿Qué indicadores? Piénsalo con detenimiento. Cuando pides voluntarios para proyectos, cuando necesitas un esfuerzo extra, cuando requieres participación en ideas, cuando solicitas mejoras en procedimientos, cuando… cuando… En efecto, si obtienes silencio, ese silencio organizativo del que hemos hablado,

no hace falta que seas muy talentoso para comprender que algo falla. La realidad delante de tus ojos es muy obvia. ¡Y ojo con forzar la participación a todas estas cuestiones! Pues no dudes que los resultados nunca serán los mismos. El buen líder con talento se gana el compromiso de su gente. Y comprende que éste es variable e individual. Y por eso está continuamente alerta. Sabe que la clave está en «estar» presente en la mente y corazón de las personas con las que trabaja.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero es obtener información de la realidad en la que estamos, tanto en nuestro liderazgo, como en general en toda la organización. Después, deberíamos intentar comprender cómo afecta la variedad de liderazgos en la organización, en los resultados de compromiso y en el engagement. Posteriormente, trabajar a nivel individual con cada líder tanto a nivel de mentoring como de coaching ejecutivo para establecer un plan de mejora. Por último, analizar el impacto de modo continuo de los líderes con los equipos. Sólo un desarrollo continuo del liderazgo puede empoderar con el talento suficiente para que al final sea el propio líder quien autogestione su proceso de crecimiento profesional.

4 Comunica de modo auténtico y reconoce el trabajo excelente

Ningún pensamiento es inmune a su comunicación, y es ya más que suficiente expresarlo fuera de lugar o en forma equívoca para rebajar su verdad.

T HEODOR A DORNO

Nos pasamos la vida hablando y comunicando con otros. Y sólo por ese hecho ya pensamos que somos buenos comunicadores. Sin embargo, el arte de comunicar no lo dominan tantas personas. Por eso, cuando alguien comunica bien suele llamar la atención. Y por otro lado, cuando alguien comunica mal, se le atribuyen otros rasgos negativos como baja cultura o bajo poder de liderazgo. En la empresa y en el mundo profesional la comunicación es básica para los negocios. Ser capaz de expresarse con claridad no es nada sencillo. Cada persona tiene su mapa mental con el que interioriza y comprende el mundo. Y pensamos que todos piensan como nosotros. Esto en realidad no es así, claro. De ahí vienen muchos conflictos iniciales sólo para compartir esas ideas que tenemos en la cabeza. Comunicar es un acto de comprensión mutua entre dos personas. Pues si una persona habla y la otra simplemente escucha, eso no es comunicación. Se suele decir además que tenemos dos orejas y una sola boca indicando que deberíamos

escuchar más que hablar. Cuestión que está normalmente lejana de la realidad que vivimos. ¡Cuántos líderes creen que comunican cuando en realidad están sólo informando de sus planes que están en sus mapas mentales! Así pasa, que normalmente se quedan solos, pues todo el mundo asiente por no llevar la contraria y después nadie comprende nada. Sencillamente mirando a los ojos cuando hablas te das cuenta si el otro te está comprendiendo, pero este tipo de líderes no suele mirar, suele sencillamente imponer su palabra. A veces también, el propio estrés que provoca la comunicación nos atenaza y nos impide realmente observar sobre el impacto de nuestra comunicación. Un paso adelante sería hablar de temas como la argumentación, la negociación y el poder de convicción. Pero claro, esto ya son palabras mayores. De momento, comprendamos la importancia que tiene para cualquier proyecto una buena estrategia de comunicación. Y que sin comunicación muchos proyectos mueren en el intento. Pues si tú no comunicas, en la organización siempre hay información que va por otras vías informales y que normalmente anticipa hasta tu propio silencio. No todo el mundo le da la misma importancia a la comunicación pues los hechos mandan sobre las palabras. Pero las palabras también permiten que pasen los hechos. ¿Quién no ha visto a ese director de equipo o coordinador o jefe que aunque no une bien cuatro palabras las vomita con la violencia de su superioridad? Sin embargo, ¿qué poder de persuasión se puede lograr así? Vamos a ver en este apartado no sólo la importancia de la comunicación sino de otra variable relevante en el mundo motivacional de la empresa que es el reconocimiento. Reconocer es comunicar un buen trabajo, acción o servicio. Reconocer es gratis, simple y directo. Y tiene una gran fuerza motivacional en la autoestima profesional de los colaboradores. Pero el reconocimiento no tiene muy buena fama, pues supone halagar a los colaboradores. Esto les empodera, y podría suponer, bajo creencias tradicionales de la empresa, que son concesiones a la disciplina y dureza que debe caracterizar a un jefe. Y por eso, muchas veces no se aplica. El jefe suele decir eso de: «Para eso le pago, para que haga un buen trabajo, no puedo estar todo el día haciendo halagos a mi gente». Esta frase lleva implícita

una visión de cultura empresarial de la época industrial, donde el sueldo lo pagaba todo, y no hacía falta decir nada ni mezclarse con los colaboradores. Pero estamos ya en el siglo XXI y eso implica contemplar a tus colaboradores como talentos activos que buscan sinergias en los proyectos contigo y con la organización. Así que repasemos la necesidad que tiene un líder de comunicar bien y de hacer estrategias de reconocimiento de modo activo.

La clave es la comunicación auténtica

Quien es auténtico, asume la responsabilidad por ser lo que es y se reconoce libre de ser lo que es.

J EAN P AUL S ARTRE

Cuando miras a un niño, se te van los ojos detrás de su sonrisa. Su rostro suele expresar muchos mensajes. Ternura, alegría, transparencia, espontaneidad… y en el fondo, autenticidad. Así que, ¿por qué no recuperar la capacidad auténtica de comunicar de los niños? Recuerda, he dicho la capacidad de comunicación auténtica, no que nos volvamos unos niños comunicando, que es lo que más suele pasar en la empresa. Una mala mirada puede tener de respuesta un mal gesto o una palabra inadecuada. A una mirada ajena se le puede responder con ignorancia mutua. La empresa está llena de momentos sutiles cargados de palabras o gestos. Y, normalmente, solemos reaccionar a ellos de modo agresivo o pasivo. En entornos muy competitivos suelen darse respuestas agresivas: palabras

malsonantes, expresiones inadecuadas, gestos de poder, miradas de dominancia… todo ello indica lo que normalmente denominamos la selva de la empresa. Sí, en efecto, es como una selva. Por otro lado, también encontramos mucha sumisión, pues al fin y al cabo una parte suele tener más poder que la otra, y eso garantiza respuestas pasivas. Esto, como hemos comentado, genera organizaciones silenciosas y poco participativas. Pero ¿acaso no hay salida a la agresividad y a la pasividad? Sí, tenemos una tercera posición que es la asertividad. Normalmente se la banaliza diciendo que es muy ajena a la realidad empresarial pues supone un grado alto de educación, empatía, control y gestión de las emociones. Y sobre todo se necesita una elevada dosis de respeto ya que la asertividad es respeto por uno mismo y por los demás. La asertividad implica la expresión de las opiniones y creencias de uno mismo con respeto hacia el otro, pero garantizando y expresando autoconfianza y confianza en los demás. Es más fácil localizar la asertividad en los cursos de empresa que en la empresa en sí. Y aunque es un objetivo para todo buen liderazgo, sigue siendo algo realmente difícil de encontrar. ¿Te ha pasado alguna vez eso de tener una persona a tu lado que, por sus expresiones, el respeto con el que habla y su consideración hacia los demás, pero defendiendo sus ideas, te genera fascinación y atracción? Si me contestas que sí, entonces has comprendido claramente lo que denominamos comunicación auténtica. Si has vivido esa experiencia no hacen falta muchas palabras. Pues tienes un ejemplo en mente de alguien que comunicó de modo muy directo pero sincero. Pero si no lo has vivido, te podemos decir que sí que existen personas que comunican de modo auténtico. Y aunque nadie es perfecto, y menos las personas, las que comunican de modo auténtico suelen ser siempre sinceras con ellas mismas cuando hablan. Esto tiene además un valor añadido cuando es independientemente del contexto y de la situación. Pero ¿qué tienen tan especial? ¿Cómo logran comunicar así? Fíjate que no nos referimos a ser un perfecto comunicador, sino más bien a comunicar desde quien tú eres. Sólo que se necesitan unos códigos mínimos en la comunicación:

empatía, respeto y humildad. Con eso logramos establecer conexión con el otro. Y ya la receta mágica viene cuando le añadimos una cuarta variable: la autenticidad. Es decir, expresarnos desde quienes somos, con nuestros pensamientos y sentimientos. Sin que se esconda nada. Mostrándonos como somos. Mostrando nuestra fuerza y nuestra vulnerabilidad. ¿No te ha pasado que te hablan y no te lo crees? Que hay una voz en off que te está diciendo algo así como: «Este tipo me está mintiendo». Lo increíble es que el otro siga con su pantomima pensando que es grande en esto del engaño, aunque igual lleva tanto tiempo haciéndolo que ya hasta se lo cree. Está claro que no todo el mundo puede acceder a toda la información de la empresa o de las diferentes situaciones que pasan. No hablamos de esta información a compartir que es sensible y que suele estar opaca según los puestos o responsabilidades. Nos referimos más bien a la comunicación que no a con la persona porque se hace sólo desde el rol que desempeña en el puesto. Y ese rol muchas veces, para defenderse, suele omitir información, intenciones de las acciones, o los verdaderos objetivos. Ese rol defiende la objetividad de la empresa en los procesos de promoción, o en los salarios, o en los objetivos alcanzados sin importarle el grado de veracidad de los mismos. Porque en el juego del poder todo vale. ¿Quieres implicar y comprometer a tu gente en los proyectos? ¿Quieres de verdad que den el máximo de cada uno de ellos para sacar la empresa adelante? ¿Quieres que te aporten desde su talento arriesgando para beneficiar a la empresa? Si quieres todo eso, tendrás que dejar que la persona que hay en ti interactúe con tu rol. Y en ese diálogo, tendrás que respetar que el rol y la persona vayan de la mano. Sólo así, la persona desde su empatía, respeto y humildad podrá ar con el otro. Y sólo así, el otro también podrá percibir con claridad la naturaleza auténtica de lo que está pasando. Y es que ninguno de nosotros quiere que le engañen o que le omitan información o que le ignoren en proyectos de interés. Nadie quiere estar fuera de juego en algo que importa. Nadie quiere estar solo en la empresa. Ni enterarse el último de lo importante. Nadie quiere sentirse manipulado o sencillamente forzado a hacer cosas «por el sueldo». Todos merecemos una explicación de los objetivos, de los recursos y de los equipos que participan. Este «merecer» es un equivalente al respeto con que nos trata la organización. Y que muchas veces, en justo

intercambio, devolvemos si se da. Aun así, me podrás decir que gran parte de nuestros líderes no se han trabajado tanto personalmente como presumen. Esto lo doy por hecho. No han tenido tiempo. ¿Y cómo pueden llegar a ser auténticos si ni siquiera han hecho un mínimo trabajo personal? ¿Desde dónde comunicar si no se conocen apenas? El jefe soberbio comunicará desde su altanería. El jefe déspota comunicará desde su tiranía. El jefe ególatra comunicará desde su narcisismo. El jefe neurótico comunicará desde su histrionismo. El jefe mentiroso comunicará desde su falsedad. El jefe manipulador comunicará desde su maquiavelismo. Ninguno de estos jefes podrá llegar a ser un líder con talento. Podrán alcanzar objetivos en función de su contexto y de su particular desequilibrio. Pero no comunicarán con autenticidad. El modelo de comunicación de estos jefes logrará resultados en función de la respuesta que consigan de los demás: miedo, apatía, distanciamiento, rigidez, etcétera. Pero ninguno de ellos logrará comunicar desde su interior, desde su ser, desde su propia identidad. ¿Tantos beneficios tiene lograr comunicar desde nuestra autenticidad? Sólo hay una respuesta: sí. Quien comunica con autenticidad se da a los demás, arriesga y es vulnerable, porque sabe que es la mejor manera de humildemente compartir. Y la esencia de la empresa es compartir objetivos y logros. Al mismo tiempo, sabe que genera confianza en el otro. Recordemos, ser auténticos es más complicado que no serlo. El líder que comunica de modo auténtico expresa más su fortaleza por esa misma vulnerabilidad. Aparte de que llega mucho más a las personas. Llega a su corazón y a su talento. Y llega porque la comunicación que hace es un «todo». No solo son palabras sueltas que desmienten los gestos involuntarios. Ese «todo» con el que comunica es global y tiene un gran impacto en los demás. Este «todo» es la mirada, el gesto, la postura, el tono, las palabras utilizadas, el momento elegido, el contexto donde se hace. Es un «todo», como el ser mismo. Y si se hace así, se logra impactar con todo el ser. Se envuelve al otro desde la propia naturaleza. Ahora, por un momento, piensa en una persona que te habla de comenzar un proyecto que va a implicar tiempo, talento, esfuerzo, y muchos recursos. Siente

la situación. Nota su gesto, su palabra, su tono, todo lo que hemos dicho. Míralo bien. ¿Te sale la voz en off? ¿Notas incoherencia en los mensajes desde los diferentes sentidos? ¿Te genera confianza? ¿Apostarías tus recursos, esfuerzos y talento para apoyarlo? Ahora piensa en otra situación, las cosas no van muy bien, y te dicen que hay que apretarse el cinturón. Todos sabemos qué significa eso. ¿Cómo te lo dicen? ¿Cuando van bien las cosas también te lo dicen? ¿Te miran a los ojos directamente? ¿Aguantan la mirada? ¿El tono es creíble? ¿Lo que dicen está bien argumentado? Todo esto son milésimas de segundo. Increíblemente, nuestros sentidos y nuestro cerebro están preparados para codificar muchos tipos de información diferentes en muy breve espacio de tiempo. Unos más rápido que otros. Pero todo pasa a nuestra unidad central que va componiendo una idea, un sentimiento, una actitud global. Por todo ello no es de extrañar que nos encontremos personas que no nos generan credibilidad. Y otras sí. Y sin embargo, nuestros amigos no las perciben igual. Todos tenemos diferentes maneras de ver la realidad, diferentes mapas, como hemos dicho, pero aparte, todos sentimos de una manera diferente y lo comparamos con nuestra experiencia. Si esto es así, entonces, ¿no puede haber una comunicación auténtica pues nadie es igual a nadie? Que seamos diferentes no quiere decir que no seamos congruentes con nosotros. La autenticidad de la que hablamos en la comunicación tiene que ver con hablar desde nuestro ser y nuestros valores. Cuando alguien habla desde sus valores el discurso es fácil. Nada es programado, nada memorizado. Si sale de dentro obedece a nuestros pilares y eso no tiene disfraz alguno. Pero ¿estamos preparados para este tipo de comunicación? Cada empresa es un mundo. Y cada relación otro. Más allá de la empresa deberíamos hablar de las relaciones profesionales que generas. Si generas relaciones profesionales con autenticidad, te devolverán autenticidad, y si no lo hacen, notarás que pierdes confianza con ciertos profesionales. Los entornos de comunicación auténtica disparan las sinergias, el enfoque a la persona y el logro se maximiza, siendo indispensable para la creatividad. Todo ello es posible porque las personas confían y comunican. Incluso sin una gran capacidad comunicativa, en el sentido más estricto, la

comunicación auténtica te puede permitir conectar con el otro de una manera muy potente. Porque en este tipo de conexiones, la palabra no es para nada el código de más valor.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero de todo es poner muchos espejos en tu vida, es decir, hablar con personas de confianza que reflejen sus percepciones sobre tu comunicación. Personas que te digan lo que piensan y sienten cuando comunicas algo. Ese tipo de matices es fundamental, pues te dará una idea clara del impacto que estás teniendo en los demás a través de la comunicación. Y esto te permitirá saber dónde están tus puntos fuertes y débiles, pues todos comunicamos con un estilo, un patrón del que ya apenas somos conscientes. Saber nuestro patrón comunicativo en qué se basa y qué deja fuera puede ser la clave del éxito. Después, deberías considerar que aun sabiendo dónde mejorar, necesitas entrenar. El entrenamiento es la base de la mejora. Si por ejemplo detecto que no soy bueno gesticulando, no haré eso que a veces hacen los políticos de fingir movimientos, pues queda mucho peor al ser tan artificial. Sencillamente es aprender a mover el cuerpo como canal de comunicación. Para todo esto sirve mucho el teatro o el baile, por ejemplo. Lo más recomendable es que cojas a un actor o actriz y te ayuden a expresarte mejor, te aseguro que puedes mejorar mucho en poco tiempo. Gran parte de los cursos de comunicación que he vivido los hemos hecho con técnicas de expresión que han trabajado nuestros sentidos uno a uno para poder maximizarlos. No es un trabajo fácil, pero es increíble lo que se puede lograr. Gran parte de estos aprendizajes se los debo a mis maestros y amigos de la empresa Viviendo del Cuento, José Luis Herranz y Víctor Aleixandre. Y por último está el tema de la oratoria, expresarnos para poder comunicar ese todo del que hablamos, donde la palabra es la proa, pero donde el resto de variables que ya hemos comentado tienen que bailar como en una misma sintonía con ella. La sincronicidad de todo el mensaje es fundamental para la credibilidad.

La importancia de la comunicación emocional y empática

Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.

P ETER D RUCKER

Hagas lo que hagas, comunicas. Y es que la comunicación emocional puede ser tu aliada o tu mayor peligro. No tenemos la facultad de poder vernos, salvo con un espejo. Pero no podemos ir siempre observándonos. Nuestra mirada sólo refleja lo que tenemos delante de nuestros ojos, pero apenas somos conscientes de nuestra imagen ante los demás. Algunas veces nos vemos por la mañana o por la noche, o cuando nos cambiamos de ropa para ver cómo queda. Pero ¿y si te pudieras ver todos los días andando, saludando a otros, participando en una reunión, tomando decisiones, leyendo, trabajando o en cualquier momento del día? No es porque quiera enervar nuestro narcisismo, ni estimular nuestra egolatría. Sencillamente es que no nos damos cuenta de todo lo que expresamos. Y lo hacemos en gran medida de modo inconsciente, por lo que está en nuestro sistema de arranque desde que nos levantamos. Pero si lo pensamos bien, estamos dando mucha información personal a los demás de la que no somos conscientes. ¿Somos conscientes de lo que no somos

conscientes? Espero no haberte liado, sólo quería dirigir tu atención hacia la gran cantidad de mensajes que emitimos sin darnos cuenta. Pensemos en una situación laboral complicada donde tenemos una reunión conflictiva a las diez de la mañana con tres personas más en la sala de reuniones de la empresa. Nos levantamos por la mañana y sólo de pensar en la reunión seguro que nos ha salido un mal gesto. Pero en ese momento estamos desayunando y, sin querer, le acabamos de poner una mueca a la persona que tenemos delante. Si es tu pareja o alguien de tu familia o un amigo te mirará de forma extraña y se reirá. Te dirá eso de: «¿Dónde estás que has puesto esa cara?». Y tú casi sin pensar le comentas: «Pues mira, que tengo una reunión dentro de dos horas que es un verdadero marrón y no me apetece nada». Llegamos al trabajo y vamos saludando a colegas. ¡O no! Resulta que mi gesto más apático va indicando a todo el mundo una señal del tipo: «Cuidado que hoy no es mi día, mejor deje solo». ¿Acaso crees que estas cosas pasan por casualidad? La gente detecta nuestro estado de ánimo y entonces decide por respeto, si son nuestros amigos, dejarnos tranquilos para que se nos pase o acercarse para interesarse por nosotros. Al que no sea tan amigo seguro que se le escapa algo del estilo: «Algunos se han levantado con el pie izquierdo esta mañana». Pues no dejará pasar la ocasión de vernos algo alterado. Y es que no lo podemos evitar. Por mucho que intentemos fingir, una gran cantidad de músculos de la cara, y de nuestro cuerpo en general, reaccionan de modo inconsciente a nuestras situaciones pasadas, presentes o futuras. También cuando nos pasa algo agradable estamos mandando mensajes a todos sin querer. Pues nuestra alegría, nuestros ojos brillantes, nuestro brillo de la piel, nuestra sonrisa perenne, nuestra posición corporal y muchos otros microgestos y gestos se combinan para decirle al mundo: «Soy feliz». Y también me quiero acordar de aquellos que van tan serios y rígidos con su cara y cuerpo que parece que no emiten señales emocionales. Lamento decirles que todos emitimos señales, y si en realidad hay alguien que no emite ninguna, me parece que entonces es más un fantasma que una persona real. Su propia necesidad de autocontrolarse generará en él o ella frialdad y poca confianza. Así que, siempre se emiten señales emocionales. Dicho todo esto, es decir, nuestra inevitabilidad de expresar lo que sentimos, tenemos que pasar entonces a la cuestión importante que es cómo comunicar

mejor. ¿Se puede? Sí, se puede. Podemos gestionar la comunicación que hacemos. ¿Cómo podemos? Ya sabes la respuesta, entrenando. Pero no entrenando para fingir sino para ser más conscientes de lo que estamos sintiendo. Si soy capaz de observar mis sentimientos entonces podré captar la señal que estoy emitiendo. Más adelante dedicaremos un capítulo entero al equilibrio emocional, sólo que en este apartado he querido poner el énfasis de las emociones en la comunicación. Por lo tanto, en la medida que soy auténtico con las personas que me rodean, no tendré problema en comunicar mis sentimientos. La autenticidad que vimos en el capítulo 2 nos viene de perlas para conectarla con la comunicación. Porque los problemas suelen venir cuando quiero fingir mis sentimientos y emito señales diferentes a los demás, los cuales, claro, se quedan perplejos. En la medida que me llevo bien con mi mundo emocional podré expresarlo con tranquilidad en diferentes entornos, y entonces generaremos congruencia. No luches contra tu inconsciente pues seguro que tienes las de perder. Y tampoco vale eso de «Yo controlo tanto mis gestos que engaño a cualquiera». Salte de esa creencia ilusoria, somos cautivos de nuestro mundo emocional inconsciente. Podemos llevarnos bien con ese mundo y canalizarlo o sencillamente se nos vendrá encima toda su potencia. Piensa en la reunión de la que hablábamos. Las cuatro personas se miran, se saludan, se sientan unas al lado de otras. Las miradas van que vuelan. Las cuatro personas, supuestamente, con cara de póquer. Pero no nos engañemos, que llevamos ya varias páginas diciendo que no se puede fingir. Y si sabemos leer el mundo emocional veremos la energía de atracción o repulsa que existe entre las personas. Imagínate a un empresario que quiere trasladar a su equipo una visión positiva y optimista de los proyectos que vienen para que todos puedan centrarse con más claridad y foco en el trabajo. Parte de su responsabilidad como empresario es comunicar y contagiar estas emociones en su equipo. Pero ¿qué pasa si no lo siente realmente? ¿Cómo comunicará si su realidad interna, sus pensamientos le indican que no se siente optimista? Sin esa convicción real, es decir, sin la autenticidad de su creencia,

difícilmente tendrá algo de impacto. ¡Cuántos jefes suelen utilizar argumentos copiados de grandes discursos para comunicar a sus equipos, y cuántos de ellos ignoran que su equipo no percibe para nada esa emocionalidad! De hecho, suelen ser objeto de mención con mucha sorna e ironía. Ahora nos vamos con un equipo de ventas. Dos terceras partes de la comunicación en ventas tienen que ver con las emociones. Por lo tanto, sin esa comunicación emocional seguramente la robótica te sustituirá en breve. Esa comunicación emocional es la que transmite confianza, garantía, calidad, seguridad y muchas otras más variables difíciles de atrapar en cualquier manual de ventas. Pero nosotros lo sabemos: si comunicamos emocionalmente, tenemos la capacidad de llegar al corazón de nuestros clientes. Eso nos permite hablar de persona a persona, ser auténticos. En el interior de la empresa pasa lo mismo, las personas interactúan entre sí para sacar proyectos, servicios o productos adelante. Y todas se prestan servicios unas a otras. Un elemento fundamental de esa relación laboral que existe es precisamente la comunicación emocional. ¿Acaso no trabajaremos mejor con aquellas personas que emiten señales positivas y de atracción que aquellas otras más tóxicas que mejor ni nos acerquemos a ellas? Por muy obvio que parezca sigue siendo algo que muchas organizaciones no comprenden, o si lo comprenden no hacen nada por gestionarlo. Si tenemos la responsabilidad de coordinar un equipo, no nos quepa la menor duda de que la comunicación emocional que establezcamos es una de las partes más importantes para que el proyecto pueda salir adelante. Ya no hablamos de características de los equipos, de sus roles, de su complementariedad, etcétera, sino de lo más básico. Sin esa comunicación emocional que los aúna y los proyecta hacia el éxito, los equipos sucumben enseguida. Liderar es comunicar de cien maneras diferentes un mismo mensaje. Y gran parte de esa comunicación es toda emocional. ¿Cómo puede ser que lo soslayemos en los planes que hacemos con los equipos? No puede ser que no miremos a los ojos de las personas con las que compartimos proyectos. ¿Acaso no podemos notar en su mirada si están o no con nosotros? ¿Acaso no se puede ver en su gesto, en su actitud, en su postura lo que piensa y siente del proyecto y del equipo?

Liderar por lo tanto no es ver sino mirar a los ojos de un modo profundo. Es tener la empatía de querer comprender al otro. Sólo así podremos generar sinergias. Un equipo no son sólo dos personas juntas, son dos personas que se sientan y se sienten. Que se comprenden. Y cuanta mayor complicidad haya en la comunicación emocional, más veloz será el equipo. Más podremos decir que es de alto rendimiento. Pues la comunicación emocional simplifica mucho el uso de las palabras. Y cualitativamente tiene mucha más fuerza y energía. De hecho, se pondera mucho más la información que proviene de la comunicación emocional.

¿Qué hacer entonces?

Para poder comunicar emocionalmente hay que sentir. Por lo tanto, más allá de que visitemos el capítulo 5 de equilibrio emocional, tendremos que entrenar la expresión emocional desde nuestra autenticidad. Podemos probar con nuestro equipo más cercano y de confianza. Observa qué pasa cuando compartes algo con ellos, pero expresas también lo que sientes. Haz incluso que tu equipo también hable de ello. Tu ejemplo será la base para que el equipo te utilice de modelo. Si tú compartes, ellos compartirán a su estilo y velocidad, pero lo harán. El modelado es fundamental para poder implementar técnicas de comunicación emocional. Conforme más seguro te vayas sintiendo prueba con arriesgar un poco. Me refiero a esos contextos donde las personas con las que estás no son tan «de confianza». En realidad, es lo mismo, sólo que las personas de confianza te han dado más tranquilidad y seguridad para poder practicar. Pero la realidad es la misma, eres el mismo en las dos situaciones, tu ser auténtico es el mismo.

Reconoce el buen trabajo: las claves del de éxito

El agradecimiento es la parte principal de un hombre de bien.

F RANCISCO DE Q UEVEDO

Cuando Sara acabó el proyecto, lo entregó, extenuada pero feliz. Sabía que lo había dado todo para acabarlo a tiempo y que la empresa pudiera comercializarlo. Estaba feliz por ella y por su equipo. Todos, sin excepción, habían estirado sus tiempos y sobre todo, puesto a prueba su talento. Y el resultado era más que visible. Una nueva herramienta de software rápida, visualmente más potente y llena de soluciones para las pymes, como lo habían programado un año atrás. Sara miró al equipo, el equipo miró a Sara. Y el gesto de complicidad fue mutuo. Desafortunadamente, la empresa fue absorbida a los dos meses y el proyecto se desestimó porque se salía de los planes de la nueva compañía. Sara y su equipo no recibieron ni una palabra de consuelo, ni de reconocimiento. De hecho, fue como un año perdido y poco productivo. A los pocos meses, Sara y su equipo se fueron de la empresa y montaron una startup. Con todo el conocimiento que tenían del mercado y la capacidad de trabajo junto con el talento tan al día, nadie podría con ellos.

Me imagino que el lector se ha podido sentir familiarizado con los dos párrafos anteriores. Y es que, a todos nos ha pasado, hemos trabajado con esfuerzo y tesón, y con muy poco reconocimiento. Me parece increíble que en pleno siglo XXI sigamos hablando del reconocimiento como variable motivadora. Pues es algo que a nivel científico está más que demostrado desde el siglo pasado. Sin embargo, muchas de las evidencias científicas de recursos humanos no se han asentado ni un siglo después. Os voy a contar un experimento que es muy aclarador con el tema del reconocimiento. John Gottman es un psicólogo clínico e investigador sobre el tema del divorcio y la estabilidad en las parejas. Uno de sus estudios clásicos analizaba las diferencias de muchas parejas que convivían en hogares experimentales donde eran grabadas. Con el tiempo, Gottman analizó qué parejas se habían separado y cuáles continuaban. Y, lo más importante, qué variables podrían predecir el éxito o fracaso de las parejas. ¿Adivinan por dónde van los tiros? Pues en efecto, descubrió que la comunicación era la clave, pero dentro de la comunicación, el . Sus análisis estadísticos destacaron que las parejas que fracasaban tenían una ratio menor de 5:1 en la relación entre el positivo y el negativo. Vamos, que si doy cuatro s positivos a mi pareja y sólo un negativo, lo tengo difícil. Esta lección tan importante nos la podemos llevar al ámbito de las relaciones de amistad, y también, por supuesto, al trabajo. Intento imaginar contextos laborales donde hagan al menos una ratio de 1:1, y me cuesta. Por lo que pensar en un 5:1 es casi idílico. Seguramente, esto nos indica por qué una relación de pareja es mucho más complicada que una empresa. O también nos puede indicar que en realidad en la empresa apenas se utiliza una de sus principales variables motivadoras como es el reconocimiento. Creo firmemente que esta última explicación es más válida que la primera. Pero centrándonos en el tema que nos ocupa, si observamos tan poco reconocimiento en el ámbito laboral, ¿cómo pretendemos establecer una relación estable con nuestros colaboradores? Vamos a desgranar algunas justificaciones

de muchos líderes en mis años de conferencias y seminarios. Las frases típicas son: «El trabajador tiene que hacer bien su trabajo, no hace falta reconocérselo pues para eso se le paga». «Mejor no darle reconocimiento al trabajador pues si no se te sube a la chepa. ¡Vamos, a los dos días te está pidiendo más incentivos o un mejor salario!» «Si le das reconocimiento se relaja y pierde el foco en los objetivos.» «Nuestra empresa es muy austera y no tenemos tiempo para reconocimientos.» «El reconocimiento hace débil al líder.» «Ya sabe cuándo ha hecho bien su trabajo, no hace falta decirle nada.» «Si reconoces el trabajo es como decir que lo ha hecho perfecto y eso no existe.» Aunque podría seguir con muchas más expresiones de mandos intermedios, directivos y en general coordinadores o directores de equipos, la realidad que se ve en todas es muy parecida: «Aquí se viene a trabajar y por supuesto hacerlo bien es tu deber». Sin embargo, la realidad empresarial está llena de aciertos y errores en las empresas, tanto de profesionales como de directivos. Nadie tiene claro a un cien por cien qué es lo mejor para el éxito en su área. Y a veces, tenerlo claro es el primer síntoma de la caída y del fracaso. Déjame que te lo exprese de modo muy gráfico. Pensemos que estamos jugando en un juego de ordenador al juego de los recursos humanos, donde cada profesional tiene un perfil competencial definido, con sus puntos fuertes y débiles. Ahora pongamos el juego en marcha donde tienen que trabajar y realizar proyectos. Cuando logran el proyecto, podemos darle al botón del reconocimiento que hace subir la energía de mis profesionales o dejarlos como están y seguir persiguiendo los siguientes objetivos. Creo que podemos pensar que si les doy más energía a mis profesionales, podrán acceder junto con su experiencia y participación en proyectos a retos superiores. A más energía más capacidad de aprendizaje y reto. Aparte, si van perdiendo

energía mis profesionales podemos encontrarnos que un buen día no tengo algún perfil concreto para un proyecto porque está bajo en energía, «ya no le quedan pilas», o «se nos ha quemado en el camino». Creo que es muy fácil de comprender, si cargo de energía a mi equipo lo empodero para mayores retos y para seguir trabajando a un nivel muy alto, el nivel del alto rendimiento. Del mismo modo, podemos pensar que si reconocemos el trabajo de una persona, le estamos cargando de autoestima profesional y de autoeficacia. Si con el tiempo tengo a mis profesionales «bien cargados de pilas», ¿cómo dudar de todo lo que pueden hacer o dar por la empresa? Muy al contrario, ese equipo será un equipo fuerte y sólido, lleno de profesionales que son reconocidos por la empresa y donde se sienten aceptados y orientados al logro. Ahora pensemos al revés, analicemos una situación donde repetidamente nos pasa lo que le pasó a Sara en el ejemplo. Cuando no me reconocen el trabajo de modo continuo, sencillamente no me siento ni aceptado ni distinguido por mi organización. Sara sabe que es su deber hacer bien el trabajo, pero éste concretamente ha sido un esfuerzo especial y no sólo de Sara, sino de todo el equipo. Ni un gesto, ni una palabra, ni una consideración especial. Como si todo fuera normal. Eso, desde luego, no se olvida. Ocho horas laborales dan mucho de sí para trabajar diariamente. Pero el hecho de poner toda mi concentración y esfuerzo continuo durante las ocho horas, nada tiene que ver con «estar» las ocho horas. Y es que podemos hacer bien el trabajo («estar») o podemos hacerlo con talento y consideración especial. Esto último no se paga sólo con dinero. Se requieren más cosas para conseguir sacar lo mejor de tu gente. Y una de ellas, es el reconocimiento o positivo. El reconocimiento es gratis. Importante ¿no? Pero requiere que sea genuino o auténtico y que se haga a continuación del logro, no pasados cinco o seis meses. Eso significa autenticidad y seguimiento real de los líderes para el apoyo de su equipo. Necesitamos que las empresas preparen mejor a sus líderes en el reconocimiento pues de momento lo que más se usa es precisamente la sanción y el castigo. Y como decíamos, la teoría del palo y la zanahoria se debería quedar en el siglo

pasado. Esto supone un cambio cultural importante. Recuerdo una empresa de éxito cuyo comité de dirección, en un seminario que les di, me reconocieron que habían hecho muy buen trabajo en los últimos años con un crecimiento importante. Pero lo que más me llamó la atención es que parecía que me habían contado un secreto. ¿Acaso no lo habían compartido entre ellos? ¿Acaso no se habían congratulado, aunque fuera un poco, en reconocimiento a su esfuerzo y éxito? Pues en efecto, si el comité de dirección de las empresas no es capaz de reconocer sus éxitos por austeridad, ¿cómo lo van a hacer al resto de la empresa? Aunque, conociendo muchas empresas, también nos podemos encontrar el caso de directivos que se reconocen méritos que no son propios realmente. Pero de eso ya hemos hablado ¿no? Reconocer el trabajo no es estar pegado a alguien diciéndole continuamente que lo hace bien. Recordemos que hay que distinguirlo del falso halago. Por el contrario, significa que en nuestra labor de líderes tenemos que supervisar, apoyar y dotar de medios y recursos a nuestro equipo para que alcancen los objetivos. Cuando analizamos objetivos ya pasados estamos hablando de o retroalimentación. Eso sí, tengamos en cuenta que es una visión de lo que hicimos en el año, tanto bien como mal. Si recordamos el 5:1, mejor. Y tengamos en cuenta que dar requiere realmente de un profesional cualificado para hacerlo, no vale sólo con que seas directivo o coordinador. Se debe entrenar a toda persona que esté en la responsabilidad de dar sobre otros, pues sigue siendo una de las asignaturas pendientes de nuestras empresas y de nuestros líderes. Por otro lado, se suele decir que un 60 por ciento de nuestro tiempo de dirección es precisamente para trabajar con el equipo. ¿Cuánto tiempo pasas tú con tu equipo? ¿Te parece excesivo? En conferencias y seminarios lo he debatido con muchos profesionales. Y es que muchos dicen que no pueden disponer de tanto tiempo para el equipo pues tienen sus propios objetivos. Yo, simplemente, les digo que entonces no ocupen cargos de dirección. Así de sencillo. Un porcentaje alto del sueldo de un mando o directivo es precisamente por las labores de coordinación, seguimiento y logro del equipo. Pero sigue siendo un hueso duro de roer. ¿Hasta cuándo?

¿Qué hacer entonces?

Lo primero de todo, comprender que la comunicación y el reconocimiento requieren dosis elevadas de entrenamiento vivencial y experiencial. Eso significa comprender la psicología y la naturaleza humana. Sin ello, será realmente difícil. Al fin y al cabo, la empresa son personas, está viva como las personas, y siente generando conocimiento como las personas. Con la comunicación, debemos comprender específicamente que necesitamos líderes con elevada autenticidad en su manera de expresarse con los demás. Sin este paso no se genera confianza y por lo tanto, compromiso en los proyectos. Como la comunicación auténtica, no es un título formativo sino una competencia profesional, se requiere adquirirla realmente para poder aplicarla. Si no se adquiere, no se puede llegar al liderazgo desde el talento que proponemos. Con respecto al reconocimiento y , es importante estructurar seminarios de entrenamiento para que toda la organización pueda comunicar continuamente los logros que los profesionales perciben de los demás. No sólo un reconocimiento vertical descendente del superior al subordinado, sino también ascendente, y también horizontal entre colegas. Si conseguimos que la organización genere reconocimiento estaremos activando un motor nuevo en la organización con energía antes no vista y que puede ser la clave del éxito en los proyectos, ideas y servicios.

Oriéntate al logro: coaching y feedforward

No se puede atravesar el mar simplemente mirando el agua.

R ABINDRANATH T AGORE

Uno de los problemas que suscita el en los sistemas de mejora es que comunica lo que las personas han hecho bien o mal, pero a posteriori. Por lo tanto, poco o nada pueden hacer ya los profesionales para cambiar el rumbo de su éxito. Esto genera claramente frustración y baja autoestima profesional. Sobre todo, si hablamos de negativo. Porque, aunque aprendemos qué hicimos mal, nada nos garantiza que ese mismo escenario se pueda volver a dar. De hecho, dada la incertidumbre y cambio en los entornos empresariales, suele ser difícil que se dé una situación a la pasada. Eso no impide que aprendamos y saquemos nuestras conclusiones. Pero ¿y si en vez de centrarnos tanto en lo que alguien hizo mal en el pasado «le damos la vuelta a la tortilla» y nos centramos en cómo ayudarle para que no fracase? Sí, me refiero a conseguir apoyar al profesional en su ruta hacia el éxito. Eso es posible y se suele trabajar con el feedforward, es decir, con el estímulo y seguimiento constante, orientado al futuro proyecto para alcanzar el éxito.

La mejor herramienta que conozco para conseguir este feedforward es el coaching ejecutivo, una herramienta de liderazgo que permite acompañar al profesional tanto en su aspecto cognitivo o de mapas mentales como en sus áreas emocionales y comportamentales. Por lo tanto, si miramos a los objetivos del futuro, a eso le llamamos feedforward, es decir, establecer objetivos con los profesionales donde se marcan los hitos a conseguir y los tiempos, donde se habla de recursos y apoyos, donde se genera la ilusión del logro obtenido con esfuerzo y talento. Todo eso lo hacemos con nuestro equipo. Y esta metodología se logra de modo muy fácil e intuitivo, si la trabajamos desde el coaching ejecutivo. El coaching trabaja con técnicas de seguimiento de objetivos que analizan las vivencias, experiencias y logros laborales (mapas mentales, emociones y comportamientos) de los profesionales más que de los directivos o coordinadores que las supervisan. Utilizar la herramienta del coaching requiere que las personas partan de un acercamiento diferente a las relaciones profesionales normales. Fundamentalmente porque el coaching se basa en el respeto por el otro, por el que tiene que hacer el trabajo. Esto implica comprender al profesional y ayudarle desde sus propios recursos. Cuando lo normal es que el directivo indique cómo hacer las cosas. Cuando alguien hace esto, impone su mapa mental. Y los resultados organizativos nos muestran que este tipo de imposiciones tiene muy bajo impacto en la productividad y en el rendimiento. Además, significa que tenemos que trabajar desde cómo piensa y siente el propio trabajador. Al fin y al cabo, es el que todos los días afronta la realidad empresarial en su área correspondiente. Y con esa experiencia sería contraproducente no valorarla. Esto implica una relación que expresa que «te respeto, e intentaré ayudarte a que logres tus objetivos desde tu modo de hacer las cosas». Aparte de ese primer aspecto tan importante que es el respeto profesional, y que es el principio básico que establece una relación de confianza, se debería también dar una planificación negociada sobre cómo conseguir los objetivos propuestos.

No vale con decir: «Tienes que alcanzar tal objetivo». ¿Te suena? Pues en muchos casos estamos dejando al profesional solo delante de unos objetivos que ni siguiera ha planificado voluntariamente. En realidad, los objetivos, en la mayoría de los casos, están más en la mente del directivo que del profesional. El directivo tiene el gran cuadro, la imagen clara de la importancia de esos objetivos para la empresa. Pero el profesional no tiene por qué tener esa imagen más global, pues normalmente no se comunica ni comparte esa información en la empresa. En este segundo aspecto, debemos trazar el cómo conseguir esos objetivos desde los llamados hitos, o pasitos (pasos-hitos) como me gusta a mí llamarlos. Y estos pasitos deben ser analizados y planteados por el profesional que los lleva a cabo. ¿Has escuchado alguna vez eso de que si haces participar a tu empleado en la toma de decisiones no sólo lo empoderas, sino que también lo comprometes en el logro de los resultados? Pues en efecto, esto está más que demostrado que funciona. Así que haz participar a tus empleados y colegas en la toma de decisiones. Y cuanto más les dejes hacerlo más comprometidos estarán. ¡Claro! ¡Se me olvidaba! Por mi experiencia al directivo o líder o coordinador le cuesta delegar. ¡Sí! ¡En pleno siglo XXI aún nos encontramos líderes que les cuesta delegar la toma de decisiones a sus profesionales! ¿Cómo vamos a conseguir que participen si no delegamos? Esto normalmente tiene que ver más con nosotros como líderes, con nuestra necesidad de control. Y es que si no delegamos es porque pensamos que seguramente «nosotros lo hacemos mejor» y así garantizamos que el trabajo acabe bien hecho. Esta última expresión es una aberración desde el punto de vista de la gestión del talento, pues se supone que hemos contratado personas con competencias para realizar el trabajo. ¿Acaso no confiamos en el sistema? ¿Acaso pensamos que también el proceso de atracción y desarrollo de talento se ha hecho mal? Pero déjame expresar una maldad al seguir con mi argumento. Normalmente quien tiene una alta necesidad de control en la empresa también la tiene en su vida. Quiere tener todo atado y controlado, que nada se le escape, sin confiar en

la ayuda o talento de los demás. Nos habla de espíritus individualistas que no participan bien de los equipos y que prefieren el trabajo en solitario. ¿Hemos puesto de directivo o líder, a un lobo solitario? Cuando se habla de la soledad del directivo nos referimos a la soledad en la toma de decisiones final en situaciones donde la responsabilidad es alta y acorde al nivel del directivo. Pero esa soledad del directivo debería venir acompañada de los informes de los equipos de trabajo y de las consultas realizadas para mejorar la toma de decisiones. Cuando hablamos de necesidad de control nos referimos a tomar decisiones de niveles de responsabilidad más bajos, es decir, de nuestros equipos. En este segundo punto, hemos visto que trazar los objetivos e hitos con nuestros compañeros puede ser un problema si tenemos una alta necesidad de control y baja delegación. Y por lo tanto, te recomiendo, si es tu caso, que trabajes esto en un proceso de coaching ejecutivo para poder atacarlo cuanto antes. Este tipo de frenos a la participación no sólo hace mucho daño al equipo sino también a la organización. Una característica de los hitos, o pasos intermedios para conseguir el objetivo, es que el profesional que los tiene que llevar a cabo debería trazarlos de modo concreto y definido, vamos, lo que conocemos como la técnica del acrónimo MARTE de los objetivos: Medibles, Alcanzables, Realistas, Temporalizables y Específicos. Bajo este simple esquema, el profesional traza cada hito en el tiempo acorde a su realidad. El líder acompaña en este proceso retando al profesional para que no establezca hitos que estén tan cercanos que no requieran esfuerzo ni tan lejanos que generen pánico y paralización. Siempre en el medio está la bonanza. Por lo tanto, los hitos son orientados en su diseño por la zona de reto o aprendizaje, una zona incomoda pero que te permite esforzarte y conseguirlo. ¿Sabes lo que supone este segundo punto del coaching orientado al feedforward? Supone, aparte de aprender a delegar, dedicar tiempo a los colaboradores. Tiempo del bueno, del de estar con el otro concentrado para apoyarle y dotarle de recursos. Tiempo para analizar conjuntamente la realidad de cómo conseguir los proyectos paso a paso. Tiempo de calidad. ¿Estamos preparados? ¿Tienes tiempo de calidad que poder ofrecer a tus colaboradores? ¿Sabes cómo hacerlo?

Recuerda que las preguntas son el principio de las respuestas. En tercer lugar, se necesita un proceso de reconocimiento auténtico y de completo (positivo y negativo) sobre los propios hitos para poder, en cualquier momento, hacer cambios de ruta. De este modo, si se desvía el proyecto lo podemos atajar cuanto antes. Para eso está también el líder, para que la velocidad que se pide actualmente en los proyectos no se centre en un hito distorsionado o equivocado. ¿Para qué ir rápido si el objetivo es erróneo? Con eso aceleraríamos el fracaso. A veces un paso atrás permite reorientar el objetivo y alinearlo mejor a las posibilidades de nuestro colaborador. Creo especialmente que este tercer aspecto es tan vital como los dos anteriores. Y, por mi experiencia profesional, es tan inexistente en los líderes actuales como los otros dos. Pensemos en un velero que intenta corregir el rumbo, bien porque el viento o el mar de fondo van alterando nuestra ruta. Las pequeñas correcciones en los momentos oportunos permiten que no nos salgamos de nuestra ruta. E incluso podemos aprovechar ciertos vientos para rodear y no hacer el camino recto. Nadie dijo que los caminos a los hitos y a los objetivos fueran líneas rectas. Sólo nosotros las trazamos así. La realidad hace que los caminos sean verdaderos meandros en nuestra ruta de hitos y objetivos. Ésa es la gran particularidad de nuestro propio camino, es nuestro, es único. Cuando tenemos a un colaborador en el proyecto y somos plenamente conscientes de estas tres premisas, lo estamos empoderando de verdad. Le generamos ilusión por el proyecto, le hacemos que lo vea alcanzable, lo adecuamos a su talento y zona de reto, y le permitimos que logre con éxito sus objetivos. Recuerda que el éxito atrae más éxito aún. Es decir, el éxito hace más fuertes a nuestros colaboradores, aumentando su autoestima profesional y favoreciendo la resiliencia necesaria para, en los momentos difíciles, poder solventar con éxito las situaciones. El éxito de un líder no se mide por sus éxitos específicos sino por los de su equipo, siendo el líder parte del equipo. Las organizaciones necesitan cada vez más líderes capaces de construir confianza, autoestima profesional y desarrollo de sus colaboradores. Por eso el líder se pone al servicio de su equipo. Les

muestra su humildad y generosidad en tiempos y recursos. De este modo, consigue ser un ejemplo de profesional para los demás, y al mismo tiempo modela el liderazgo organizativo.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero, analizar las competencias de los líderes. Sólo teniendo líderes que sean capaces de analizarse para su mejora profesional podemos entonces contar con ellos para el coaching de feedforward. Esas competencias son la garantía de tener unos mínimos en las famosas soft skills o «habilidades blandas» que tan importantes son en estos momentos convulsos. Esas competencias hay que fortalecerlas y ponerlas en trabajo continuo. Eso favorecerá su desarrollo profesional, aparte de mandar un mensaje claro a todo líder en la organización sobre la necesidad de estar continuamente trabajando las potencialidades de mejora. Posteriormente, se debería formar a los líderes en las habilidades del coaching para el feedforward. Esta herramienta requiere de un líder que comprenda los tres principios que hemos planteado. Y sólo así podrá tener impacto en sus colaboradores y colegas profesionales. Esas formaciones son verdaderos entrenamientos en situaciones de consecución de objetivos. Sólo entrenando de este modo podemos conseguir interiorizar las nuevas habilidades.

5 Cuida tu equilibrio emocional

Las emociones son el resultado de cómo experimentamos, física y mentalmente, la interacción entre nuestro mundo interno y el mundo externo.

E LSA P UNSET

«¡A esta empresa no te traigas tus emociones! ¡Te las dejas en casa que están mejor! ¡Aquí venimos a pensar y a trabajar, todo con la cabeza! El resto sencillamente ni importa ni nos sirve.» Quizás de este modo podríamos reflejar lo que piensa una parte del empresariado sobre el mundo emocional. Estas frases las he oído cientos de veces de empresarios, directivos y profesionales de todos los sectores. Y es que sobrevaloramos el mundo del pensamiento. Tanto es así, que desprestigiamos el verdadero valor del mundo emocional. Creo que, en una gran mayoría, estas expresiones obedecen a un desconocimiento de lo que significa e implica el mundo emocional para la empresa. ¿Cómo puede ser que un líder que tanto busca el beneficio no quiera el mundo emocional dentro de la empresa? Muy sencillo, porque las emociones no son fáciles de gestionar. Y también porque no hay cultura en la sociedad actual del papel de la inteligencia emocional en las personas.

Creo que lo más simple para convencer al lector y al tejido empresarial es precisamente hablar de los beneficios que conlleva la gestión emocional. Sí, he dicho beneficios, y también rendimiento, y también excelencia, calidad, innovación, creatividad… Puedo seguir, pero la mayoría de los buenos indicadores de la empresa están relacionados con la gestión emocional. Eso no quita que haya empresas gestionadas muy racionalmente y que funcionen. Pero recordemos, funcionar no es símbolo de excelencia. Ni funcionar significa que los profesionales que trabajan estén comprometidos y hablen bien de la organización. De hecho, muchas de ellas funcionan como una máquina, que es el ejemplo que la mayoría de este perfil suele tener en su mente. Buscan el paralelismo de la máquina, pues dicen que así no fallan y tienen control. Pero claro, si hablamos de liderar personas, dirigir personas, acompañar a personas, gestionar el desarrollo de personas, y un sinfín más de estrategias con las personas, nos va a ser difícil hacerlo sin hablar de la necesaria emocionalidad que es consustancial a la persona. ¿Necesaria? Sí, necesaria. Primero vamos a convencer a los más escépticos. La ciencia ha demostrado experimentalmente que la mejor toma de decisiones se hace cuando se tiene en cuenta la inteligencia emocional. Aquí hablo de experimentos llevados a cabo por economistas y psicólogos principalmente. También, desde hace ya muchos pero que muchos años, la psicología nos habla del necesario equilibrio emocional como estrategia para el bienestar de la persona. Además, es clave también para poder gestionar estrategias de alto rendimiento. En el caso de la ansiedad, todos sabemos que existe una curva tipo U invertida donde a más ansiedad, peor ejecución y a menos ansiedad, también peores resultados. El mejor rendimiento se da cuando existe una tensión media que permite el aprendizaje y establecimiento o fortalecimiento de conexiones neuronales. Además, las personas están en continua interacción entre sí. Esto se puede dar de modo secuencial donde cada uno hace su parte en la cadena y entrega su servicio al otro. Pero también puede darse en paralelo, o incluso de modo sinérgico, donde varios profesionales trabajan en un mismo objetivo, y que a su vez

seguramente es secuencial con otros equipos. En todo caso, siempre hay relación entre personas en las organizaciones. Y la relación de personas sigue siendo uno de los principales motivos de insatisfacción en muchas organizaciones que no gestionan las emociones. En todo caso, es un reflejo claro de la sociedad actual que busca la ley como principal y única relación entre personas para gestionar sus acuerdos. Afortunadamente, está entrando en juego la mediación como solución intermedia que permite llegar a acuerdos de modo menos drástico y más dialogado. Pero en todo caso, todo esto es reflejo de una sociedad analfabeta emocionalmente. Y por lo tanto, el resultado son empresas también muy mermadas en el mundo emocional. Pero incluso en la empresa esto está más acentuado por la exacerbación del mundo racional como principal baluarte de los negocios. Menos mal que desde hace ya unos años, la economía está siendo más permeable a conceptos como el de los «límites de la racionalidad», donde intentan subrayar el hecho de que las personas no tienen mentes racionales sin emoción, subjetividad o expectativas.

Gestiona tus emociones y sentimientos… y llévatelos al trabajo

La única forma de hacer un trabajo excelente es hacer lo que amas.

S TEVE J OBS

Me imagino que cuando pensamos en las emociones en la empresa, una de las primeras palabras que nos viene a la mente es el estrés. ¡Cuántos amigos han pasado por situaciones complicadas por el estrés laboral! Y normalmente, ¡qué graves son sus consecuencias! Pero no todo es estrés en el mundo emocional, aunque sea de lo más llamativo. Si sólo miramos el impacto negativo de no gestionar bien el mundo emocional seguramente tendremos una relativa aversión a las emociones. Sé de gente que prefiere vivir sin emociones para no tener disgustos. Y, siempre en broma, les digo: «Sí, pero tampoco tendrás gustos». Si no vivimos las emociones, no vivimos. Sé que suena duro pero así lo pienso y siento. Quien no se permite el vaivén del mundo emocional seguro que bloquea una serie de emociones y sentimientos como la angustia, el estrés o la rabia entre muchos otros. Pero bloquearlos no quiere decir que tu cuerpo y mente no se vean

impactados por ellos, sólo que has aprendido, como un «ser de hielo», a no expresarlos y «tragártelos» directamente. Pero también implica que no podrás experimentar sentimientos tan bellos como el amor, la felicidad, la alegría o el regocijo entre muchos otros. Y eso sí que pienso que no es vivir. Vivir es sentir, y un poco pensar. Algo así como un corazón grande y una cabeza pequeña, no necesitamos mucho más. Pero los expertos en emociones defienden claramente que las emociones tienen su utilidad y tenemos que aprender a valorarla. Por ejemplo, el miedo es información de elementos importantes en nuestra vida. Nos advierte, nos previene, y si creemos que podemos tener control, nos hace recapacitar y activarnos para poder afrontarlo. Si no creemos tener control de la situación seguramente nos bloqueará o nos provocará la huida extrema. Aun así, no deja de ser un aprendizaje. Podríamos poner aquí una sentencia del tipo: «Háblame de tus miedos y te diré cómo eres». Pues es información muy potente sobre cómo son las personas y cómo afrontan las situaciones nuevas de incertidumbre. O las conocidas donde se han quedado «enganchados», provocando alguna que otra fobia. Las emociones nos informan de nuestra reacción y percepción de la realidad interna y externa. Externa porque puede ser un factor externo quien la precipite y tengamos que afrontarla. Interna porque todo depende de nuestra subjetividad. Y de hecho, puede no haber causa externa, sólo con que la interna se active se puede provocar. A ese nivel llega nuestro pensamiento e imaginación. No existe la realidad, existe nuestra realidad. Puedo sentir estrés ante la carga laboral que llevo y forzar a mi cuerpo con mi pensamiento tan férreamente anclado en mi mente: «Quien se esfuerza lo consigue». Puedo estar toda una vida esforzándome sin tener otra cosa en la vida que el trabajo y, con ello, perderme la vida. Esto es quizás fruto de la herencia de unas generaciones que vivieron el trabajo como un valor personal y social. Pero la sociedad actual ha cambiado mucho como para que sigamos anclados en pensamientos tradicionales de tiempos antiguos del siglo XIX y

XX . De hecho, se nota en los cambios generacionales las diferentes percepciones de esta trampa de esfuérzate veinticuatro horas, siete días a la semana y verás los frutos de tu trabajo. Normalmente a los setenta y ya sin tiempo a vivir. Eso sí, si se llega a vivir tanto. El cuerpo muchas veces no aguanta. Y la mente lo hace a duras penas. ¡Qué increíble que muchos crean que pueden llevar ese ritmo sin que le pase factura al cuerpo! Aparte, al convertirlo en un modo de vida ya no hay más vida que el trabajo. Además, me parece también increíble que piensen que la mente no necesita apenas descanso, o que puedo trabajar veinticuatro horas al día y sentirlo como un «alto rendimiento». La lucidez de la mente se alcanza alimentándola bien de aprendizajes, aparte de una buena alimentación, deporte, ocio y descanso. Sí, he dicho bien, descanso. Sin descanso nuestra mente se agota. Y la toma de decisiones es peor, así como también es mucho peor el resultado que se consigue. Sin embargo, se sigue creyendo que llevar al límite y a la extenuación a la mente es síntoma de esfuerzo positivo. En muchas conferencias suelo decir eso de «que los hospitales, en los casos afortunados, no tengan que enseñarnos lo importante que es tener equilibrio en la vida». Hemos hablado de la importancia del esfuerzo para gestionar el talento porque del esfuerzo sale la tensión media necesaria para lograr aprendizajes. Pero comprendamos bien esto de la tensión media. Cuando estamos en esa tensión sentimos una sensación de esfuerzo al tener que concentrarnos mucho en algo. Esa tensión no es ni negativa ni positiva. ¡Es tensión! Y gracias a la relativa ansiedad que genera podemos prestar atención de modo muy focalizado a las cosas con todos nuestros recursos. Esta sensación puede ser tan potente que se te pasa el tiempo como si no lo notaras. Sí, puedes hasta perder la noción del tiempo. Es un estado donde se fluye y que permite a las personas alcanzar los objetivos más potentes que se planteen. Pero claro, para que esa tensión sea en realidad una sensación de fluir nos tiene que gustar lo que hacemos y eso implica una subjetividad importante en el proceso. Más de la mitad de nuestros profesionales está en puestos de trabajo que no les

gustan. Por lo tanto, ¡de fluir nada! Podemos decir mejor, ¡aguantar! Eso no implica que no hagan bien su trabajo. Pero a lo que me refiero es que debe haber una pasión por tu trabajo para que podamos decir que se fluye, pues tu entrega máxima incondicional viene de ahí. Quizás en estos casos el problema sea cómo parar algo, donde fluyes tanto. El sentido etimológico del trabajo es un instrumento de tortura, es decir, algo que nos hace padecer, sufrir y tener muchas penas. En los casos donde se fluye normalmente se suele decir que no digas que es trabajo. Aunque es más conveniente buscar una palabra que refleje mejor esa mezcla de ocupar tu tiempo laboral con algo que te gusta, es decir, como si fuera ocio. Por eso, si compite el trabajo que te apasiona con el ocio, igual puedes desequilibrar también tu vida. Pues cuando tienes tiempo para el ocio igual no te lo pasas tan bien a nivel de reto, o de experiencia de crecimiento personal o profesional. En la empresa también hay mucho miedo, de hecho hemos hablado del silencio organizativo precisamente como consecuencia de trabajar en espacios donde el miedo atenaza e impide la comunicación. Ese miedo es información clara de la cultura organizativa. Y ese miedo se traslada a cada uno de los profesionales que trabaja en esas circunstancias, en muchos casos bloqueándolos. Existen muchos experimentos donde se demuestra que emociones como el estrés o el miedo son capaces de bloquear la creatividad y la generación de recursos para la solución de problemas. No es de extrañar que una de las corrientes que más impacto esté provocando en las organizaciones, precisamente por todo lo comentado anteriormente, sea la de la psicología positiva. Bajo este planteamiento, se deberían generar espacios positivos de bienestar donde fluyan las emociones más vinculadas con la satisfacción. Esto se vincula con la tesis del trabajador productivo y feliz que tanto se ha estudiado a nivel científico. Bajo la tesis del trabajador productivo feliz, se defiende que comparados con los trabajadores menos felices, los primeros están más activos, más interesados en su trabajo, comprenden mejor a sus compañeros y afrontan mejor las dificultades. Desde luego, creo que son argumentos muy interesantes a tener en cuenta.

Y aunque no es el objetivo de la empresa «hacer feliz» al empleado, sí que lo es no hacerlo infeliz. Me refiero a que muchas veces las empresas se empeñan en hacer programas de bienestar y felicidad como programas cerrados de intervención sin tener en cuenta que es la misma empresa la que en su proceso de socialización del nuevo empleado se ha cargado la alegría e ilusión con la que entraba. Por lo tanto, la empresa tiene que cuidar no desgastar la energía positiva del empleado pues es la principal fuente motivacional. ¡Cuántas veces me han pedido charlas motivacionales para cargar las pilas a los trabajadores! Y mi sensación de fondo es algo ambigua, pues si la empresa hace aparte más cosas y las hace bien, ¡genial! Pero si pretende que con mi charla se cambien las cosas como «pastilla milagrosa», ¡apañados vamos! Podemos generar reflexión, nuevos planteamientos, motivación y energía positiva. Pero eso se debe continuar con programas completos que comprendan el salario emocional de los profesionales en las organizaciones. Ese salario emocional son programas de conciliación del trabajo y la vida personal, planes de igualdad, programas de bienestar, teletrabajo, y muchos otros aspectos que pesan en la balanza de lo positivo en las condiciones laborales. Otro aspecto crucial es que el líder lleve sus emociones a la oficina. Me refiero a que sea capaz de sentir, de ser empático, de comunicar emociones positivas y contagiarlas, así como de provocar entornos de bienestar que faciliten la satisfacción y el rendimiento. Pero para ello el líder debe sentir y saber sentir. Y no es el aspecto que muchas veces se trabaja más en las formaciones y entrenamientos de líderes. Se les intenta hacer grandes pensadores y grandes estrategas, pero ¿y la inteligencia emocional? Pensemos mejor que es como una multiplicación o producto entre mente y emociones; con que una de las dos esté baja, el resultado es bajo. Pero si una está muy cercana a cero, imagina el resultado de esa multiplicación.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero es llevar las emociones y sentimientos a la empresa, sin eso, nada se puede hacer. Lo segundo sería entrenar a todos los profesionales de la empresa. Se suele decir que con llegar a un 20 por ciento de líderes con inteligencia emocional, una organización ya nota el salto, pero seamos más ambiciosos e implantémoslo en la cultura organizativa. Lo tercero, trabajemos con las emociones del estrés, el miedo y similares como aspectos a considerar en nuestros análisis organizativos, pues están presentes, os aseguro que lo están, aunque no las veamos en las gráficas del informe anual de la empresa. Y por último, trabajemos desde los aspectos más positivos vinculados con las emociones, con el objetivo de buscar la satisfacción y el bienestar organizativo, y así ampliar el salario emocional de los profesionales.

Liderar personas es liderar emociones

Quien te enfada te domina.

B UDA

Una de las claves en las organizaciones es el clima laboral que se respira, es decir, lo que conocemos vulgarmente como el «buen rollo» que hay dentro de la empresa. De nuevo, la ciencia nos dice claramente que el clima es capaz de condicionar casi el 20 por ciento de la productividad de un trabajador. Y es que no es lo mismo estar en un clima de sinergias, amabilidad y empatía, que en un clima de tensión, miedo o incluso aburrimiento. Quizás aquí una de las expresiones más importantes que conocemos por su impacto en la empresa sea el denominado contagio emocional. Está claro que todos, como seres sociales, estamos influidos por los demás. Y que un líder que es capaz de mostrar empatía hacia los demás no sólo provoca un gran impacto positivo, sino que estimula el ejemplo en la organización del modo de relación a establecer. No me refiero por contagio al típico «¡Vamos, vamos!» que tanto se propagó como método paternalista de motivación. Me refiero a algo un poco más real y humano, a la conexión con los demás con sus sentimientos y preocupaciones. Por lo tanto, liderar es conectar con las personas. Sí, he dicho personas y no trabajadores o profesionales. Porque en este caso, no nos podemos parcelar tan fácilmente en nuestros roles, la persona siempre está en el fondo.

De hecho, liderar personas es liderar desde el ejemplo tus emociones y sentimientos. Si siembras miedo y estrés, recogerás problemas de productividad y de creatividad. Si siembras empatía y acompañamiento emocional, recogerás compromiso y rendimiento. La fórmula es muy sencilla de comprender, aunque algo más difícil de aplicar. Nuestros programas formativos para grandes líderes están llenos de estrategia, finanzas y planificación. Pero muy pocos programas analizan la realidad de liderar personas. Y esto siempre te hace pensar qué tipo de empresa y líderes se están fomentando. Está claro que la mayoría de estos programas están focalizados en la adquisición de competencias acorde a las nuevas responsabilidades de dirección de equipos y áreas. Y, aunque la estrategia es fundamental, parece increíble que no se acompañe de la dirección de personas. Así pasa normalmente que los planes se quedan en borradores porque después no se saben aplicar a los equipos. ¿Tan complicado es comprender que las personas somos una única esencia emocional-mental-espiritual? Los programas podemos parcelarlos para poder generar los entrenamientos, pero el objetivo es único, como desarrollo de profesionales para la consecución de los objetivos. Y por supuesto, nos referimos más a un entrenamiento real como los que se proponen siempre desde la gestión del talento. Un entrenamiento aplicado, que fomente el aprendizaje neuronal de las nuevas competencias y se practique continuamente. Y que la práctica o el entrenamiento se distinga de la dirección directa. Hay gente que dice que ha aprendido dirigiendo. En estos casos suelo pensar cuántas personas han sucumbido en las malas prácticas o errores que siempre se dan en todo entrenamiento. Quizás deberíamos aprender de los deportistas, se entrena vivencialmente en los programas formativos y de desarrollo, y cuando se aprenden las competencias, se aplican sobre las personas que son nuestros equipos. Si no, estamos haciendo de nuestros colaboradores «conejillos de indias» de nuestra incompetencia. En la gestión emocional de las relaciones interpersonales otro de los objetivos tiene que ver con conseguir evitar tanto conflicto existente en las empresas. Muchos de estos conflictos son claramente visibles; otros están, aunque no se

vean. Y los conflictos comienzan como pequeñas bolas de nieve que caben en la mano de un niño, pero si no se afrontan, se convierten en verdaderas avalanchas organizativas. De hecho, se agrandan poco a poco, y cada crecimiento abarca e implica a más personas hasta convertirse en algo casi estructural. Y después te llaman para que les resuelvas el conflicto, cuando la avalancha se ha cargado a toda persona viviente en la organización. Uno de los aspectos más interesantes para el liderazgo emocional, es comprender que si atajamos los conflictos mucho antes, la mayoría son fácilmente resolubles. Sin embargo, hace falta tener valor y entrenamiento emocional para poder encararlos a tiempo. Un verdadero líder es aquel que los percibe, aunque no los vea, y que sea capaz de intentar gestionarlos como elementos tangibles. Sí, he dicho tangibles. Me refiero a hacer evidente lo obvio, lo que todo el mundo sabe y nadie habla de ello. Parece como cuando un niño esconde debajo del sofá toda la comida que ha tirado. Si no veo el problema, no existe. Pero a las organizaciones se les supone una profesionalidad que debería ir acorde a sus competencias y comportamientos. Y cuando compruebas que se comportan igual que el niño que esconde su travesura, no entiendes cómo se ha permitido una cultura tan inmadura y pueril. Los conflictos existen en su mayoría porque no se resuelven los temas emocionales entre profesionales. Se permite la humillación y el grito como elementos obvios de la necesaria tensión. Se da el golpe en la mesa para provocar activación de profesionales y equipos. Se apoyan las miradas duras incisivas que hieren en lo más profundo de nuestra alma. Y todo ello porque el liderazgo de una gran parte de las organizaciones sigue basado en un modelo de «macho alfa» caduco y carente de afectos. La agresividad es la expresión del poder jerárquico. Si tienes poder puedes sentirte agresivo y provocar tus miserias sobre los demás. Pero no le llames a eso liderazgo. Yo más bien te diría: «Líder, haz algo», porque con este tipo de expresiones sólo generas que la gente reproduzca tu agresividad y que el conflicto sea la base de relación en los equipos. Puede también haber una agresividad silenciosa en la organización no basada en el grito o la ira. Estamos hablando de situaciones en las que se gestiona con indiferencia a del equipo. Recordemos que muchos experimentos

sobre la exclusión han demostrado que tienen el mismo impacto en las personas que una violencia física. Sólo que no llaman tanto la atención, aunque el impacto es igual de dañino. Por el contrario, cuando gestionamos con empatía, estamos intentando comprender al otro desde su situación emocional. Se aburre en el proyecto donde está, se le ha tratado con inequidad y está algo «tocado», está insatisfecho con la situación actual que tiene, no se siente comprendido, su talento no es valorado, y así podríamos rellenar folios y folios de este libro. ¿Acaso no vemos todo esto cuando lideramos? La respuesta es muy sencilla. Tenemos dos maneras de afrontarlo, quien no lo ve y quien no lo quiere ver. A los primeros yo sólo les recomendaría mucho entrenamiento. Es la base del desarrollo profesional. Y la buena noticia es que se puede entrenar. A los que no lo quieren ver, podemos encontrar de nuevo dos tipos. Los que no lo hacen porque la organización promueve la racionalidad por encima de todo y no quieren ir en contra de los valores organizativos. Y también están los que teniendo la capacidad de percibir las emociones de los demás y de distinguirlas no asumen que se deban gestionar. Estas creencias son complicadas de gestionar pues suelen estar muy arraigadas en las personas. Y lamentablemente, la experiencia nos demuestra que se suele promocionar más este último perfil en las organizaciones precisamente por su mal llamado autocontrol emocional. ¿Autocontrol emocional? ¿A qué se refieren muchos líderes cuando me dicen que necesitan controlar más sus emociones? Espero que se refieran a regularlas, a gestionarlas, a buscar su equilibrio para liderar de modo coherente. Pero creo que no se refieren a eso, se refieren a no mostrarlas, a ocultarlas, a no ver las de los demás para no sufrir o para no afrontar el impacto de sus decisiones. Si miramos en los libros de psicopatología, este tipo de pautas tienen un nombre donde al individuo no le importa el impacto de sus decisiones en los demás, y donde aparte se niegan las emociones y la empatía. ¿Acaso no existen otro tipo de emociones y sentimientos que generan pautas positivas en la relación de las personas? Me refiero al altruismo, a la solidaridad, a la ayuda al otro, al compartir, a la consideración con respeto profesional y personal, al reconocimiento, a la humildad, y a muchos más. Afortunadamente podríamos también poner hojas y hojas de emociones y comportamientos de relación que fomentan un espíritu y clima positivo en la organización. ¡Éstos

deberían ser nuestros focos! Dos personas trabajando juntas pueden no tener apenas o y relación, tener una simple relación contractual y de roles, o tener una relación sinérgica. Todos tenemos claro qué queremos en las organizaciones. Y sin embargo, no suelo ver en las empresas programas que fomenten los comportamientos sinérgicos con los demás. O programas de relación empática entre roles de diferente responsabilidad, de diferentes áreas o departamentos. ¿Dónde están esos programas que generan comportamientos positivos? Parece que la organización ha estado más diseñada por personas de la clínica que de la empresa misma. Por todos los lados se ven patologías que se centran en la enfermedad y en el problema. Sin embargo, ¿dónde está la prevención a través de comportamientos positivos? Si potencio la empatía, reduzco el conflicto. Si potencio el respeto y la humildad, reduzco la tensión y el miedo. ¿En qué cara de la empresa queremos estar? ¿En la de los comportamientos negativos o en la de los comportamientos positivos? Las empresas no pueden ser tan reactivas y solucionar conflictos tarde sin comprender sus fuentes o causas. Es la diferencia entre el líder reactivo y el proactivo. El reactivo va loco de problema en problema. Y suele tener buena fama porque está metido en los conflictos solucionándolos. Pero yo prefiero al proactivo y de talento que es capaz de comprender la fuente, el origen de muchos de estos conflictos y gestionarlos de modo estratégico y preventivo.

¿Qué hacer entonces?

Lo primero es asumir que lideramos personas, con todo lo que esto implica a nivel emocional-mental-espiritual. Lo segundo, entender que tenemos una gran capacidad de contagiar a los demás con nuestras emociones y sentimientos. Proyectamos nuestros miedos y tensiones generando climas destructivos o tóxicos. Pero también podemos hacerlo al revés y potenciar aspectos positivos como la empatía, la colaboración, el respeto, la humildad o la solidaridad.

Los planes en las organizaciones deben buscar lo preventivo y proactivo más que lo curativo y reactivo. Es la diferencia entre dirigir estratégicamente o simplemente «apagar fuegos». Gestionar las emociones implica gestionar la energía de los profesionales en sus proyectos para conseguir los objetivos organizativos. Por lo tanto, tiene implicaciones directas con la motivación y los resultados organizativos. Necesitamos planes de entrenamiento en liderazgo emocional de personas basados en la práctica continua antes de ocupar roles de liderazgo. El buen deportista entrena primero y compite después. ¿Por qué la empresa compite sin entrenar?

Descubre cuál es tu patrón emocional

No conseguirás conmover otros corazones si del corazón nada te sale.

G OETHE

En los apartados anteriores hemos destacado el papel de las emociones y sentimientos en nuestras vidas, y en nuestro trabajo. Pero sobre todo, hemos enfatizado que el verdadero líder con talento lidera desde el mundo emocional. No puede ser ajeno a tal realidad que le rodea diariamente y que condiciona tanto la relación con las personas. Sin embargo, de nada sirve todo lo dicho si no somos capaces de analizar nuestra realidad emocional. Es difícil pensar que alguien pueda liderar emocionalmente si no gestiona emocionalmente su propia vida y trabajo. En efecto, el famoso aforismo de Sócrates nos viene a colación: «Conócete a ti mismo». En este caso, puntualizaríamos: «Conoce tu mundo emocional y sabrás cómo te adaptas al mundo». En efecto, todos nosotros respondemos a las circunstancias de la vida desde muy pequeños, y eso va conformando lo que llamamos un patrón de respuesta. Este patrón va evolucionando conforme maduramos. Afortunadamente, conforme más edad tenemos, más inteligentes somos emocionalmente. ¡Pero no esperemos que sean la vida y el tiempo los únicos factores de maduración! Pues como hemos dicho se puede entrenar el equilibrio emocional. El líder que trabaja las emociones sabe identificarlas y gestionarlas.

Identificarlas implica empatía o capacidad de comprender los sentimientos de los demás. Gestionarlas implica tener un patrón de respuesta adaptativo y saludable que dé salida a su expresión emocional, sin dañar o herir a los demás, y siendo capaces de respetarnos en nuestras necesidades personales. Veamos todo esto por partes. De la empatía ya hemos comentado previamente su sentido y significado. Sin empatía es imposible liderar. O si se hace, se promueve un liderazgo mecánico, superficial y maquinal que no generará compromiso de los colaboradores. Sin empatía, el liderazgo se basa sólo en resultados y no en personas. Y los proyectos se formulan, pero no necesariamente se implementan. Difícilmente se pueden llevar a cabo proyectos sin el corazón de tu gente. Y si se llevan a cabo, ya dijimos que serían proyectos formalmente adecuados, pero para nada hablaremos de excelencia en rendimiento y creatividad o innovación. Quizás deberíamos distinguir entre la empatía cognitiva y emocional, pues muchos líderes dicen ser empáticos, pero no lo son realmente a nivel emocional. En este sentido, podemos tomar la perspectiva del otro para gestionar el control de los colaboradores y estaríamos hablando de empatía cognitiva. Nos permite gestionar y controlar, pero no sentir lo que los demás sienten, sólo adoptan fácilmente la perspectiva del otro. ¿Tanta diferencia hay? Indudablemente, el líder empático emocional es consciente del impacto emocional que provocan sus decisiones y siente el otro. Por eso la empatía cognitiva puede ser muy manipulativa pero poco recomendable si se da sola para el verdadero liderazgo. Por el contrario, la empatía emocional auténtica y completa significa en realidad comprender con profundidad el sentimiento del otro. Así mismo, como recomienda mi amigo Luis Moya, catedrático de Psicobiología de mi universidad y experto en empatía, debemos distinguir entre empatía y simpatía. Si simpatizamos con los demás entonces sentimos el malestar de los otros personalmente y esto nos puede afectar negativamente. Es recomendable tener conciencia de los sentimientos de los demás distinguiendo entre mi ser y el del otro. Sólo así podemos realmente ayudar activamente a los demás, como indica Goleman al distinguir un tercer tipo de empatía que denomina preocupación empática. Todo esto nos aclara por qué tantos líderes son capaces de tomar la perspectiva

del otro de modo más manipulativo y no generar impacto de liderazgo en sus colaboradores o pares. Y sin embargo, en los cuestionarios de autoevaluación, estos mismos líderes se puntúan altos en empatía. Las organizaciones deben profesionalizar mucho más su entrenamiento con expertos del mundo emocional para poder generar el tipo de empatía que tanto beneficia a las relaciones con los demás. Pero entonces ¿por qué son tan importantes los patrones emocionales? La verdad es que personalmente creo que descubrir nuestros patrones emocionales es la clave de la gestión emocional, pues supone cómo reacciono antes mis emociones y las de los demás. Pensemos que esta respuesta se da en menos de un segundo y es mucho más rápida que el propio pensamiento. Pero eso no evita que podamos observarla y por lo tanto anotarla o registrarla. Si somos capaces de ser observadores de nosotros mismos, tomar registros y notas en un diario emocional, podemos dar los primeros pasos para descubrir nuestro patrón emocional. Un diario emocional es una pequeña libreta donde vamos anotando exclusivamente experiencias emocionales diarias. Y cada cierto tiempo nos sentamos a analizar las respuestas que damos, con quién las hemos dado, en qué circunstancias y contexto, y con toda esta información podemos observar la existencia de patrones de respuesta. Este primer paso para descubrir los patrones de respuesta emocional es lo que denominamos un insight, un descubrimiento, un darse cuenta de una realidad que es más bien inconsciente o subconsciente y que la vamos haciendo consciente con nuestra autoobservación. En nuestra relación con los demás y en nuestras reacciones emocionales personales es muy importante comprender estos patrones. Los observamos, nos damos cuenta de cómo ocurren e intentamos comprenderlos. Sólo la comprensión garantiza que podamos gestionarlos. ¿Cómo lidero a personas que son diferentes a mí? ¿Cómo lidero a personas que son agresivas, o asertivas, o pasivas? ¿Cómo lidero a personas que son muy exigentes consigo mismas y con los demás? ¿Cómo lidero a personas que son muy racionales y no identifican ni siquiera el mundo emocional? ¿Cómo lidero a personas que pasan de la empatía a la simpatía sufriendo sus consecuencias y desbordando muchas situaciones laborales?

Parece que es más fácil hacer preguntas que responderlas. Quizás porque la respuesta va a depender de cada uno de nosotros. Si soy capaz de descubrir mis patrones emocionales, averiguaré cómo respondo a todas estas preguntas que nos hemos hecho. Y comprenderé las situaciones que me llevan al éxito de la relación y otras donde siempre se genera un conflicto, o sencillamente un distanciamiento y, por lo tanto, un conflicto futuro seguro. En muchas de estas situaciones no sólo es recomendable un entrenamiento del líder, sino un acompañamiento de un psicólogo coach capaz de hacer de espejo y ayudar a aflorar a la conciencia incluso de algunos aspectos que no nos damos ni cuenta. Y es que el cerebro puede ser muy manipulativo con nosotros mismos para no hacernos daño. Sin embargo, bien acompañados por un profesional, estas áreas ciegas emocionales se deben analizar para ser conscientes del impacto que podemos generar en nosotros mismos y en los demás, incluso sin darnos cuenta. El verdadero trabajo del líder es descubrir estos patrones y no sólo ser consciente de ellos, sino también analizar cómo desarrollarlos para que sean más adaptativos e impulsores del bienestar personal propio y de los demás. Por lo tanto, es imposible separar en el mundo emocional a la persona del líder. Por mucho que lo intentemos los patrones son prácticamente iguales, pero en diferentes contextos. Por ello, cualquier evolución personal mejorará al líder, y viceversa. Existen muchas herramientas desde la psicología para poder ayudar a generar una empatía más saludable y que esto se traduzca en patrones de respuesta idóneos para un líder. Quizás el más importante de todos es adquirir una flexibilidad como persona capaz de generar aprendizajes rápidos y constantes. El aprendizaje no deja de ser uno de los resultados más potentes que indican el grado de una persona que se abre a nuevas ideas y entornos de conocimiento. Pero sobre todo a mundos emocionales nuevos. Sin aprendizaje emocional no hay verdadero aprendizaje. Por ello, si sólo nos preocupa el nivel de conocimientos y la flexibilidad cognitiva de nuestros líderes, nos quedaremos a medio camino del verdadero líder con talento. Necesitamos un líder que también cuestione su mundo emocional y se abra a aprendizajes emocionales que le afectan de modo importante a su persona. Nadie aprende dulcemente en el mundo emocional. Pero vale la pena por el gran

salto cualitativo en el bienestar y felicidad personal, sobre todo por la mejora de las relaciones con uno mismo y con los demás. Sin esa flexibilidad que afecte el mundo cognitivo y emocional, no se puede dar un verdadero liderazgo. Quizás el elemento diferencial es esa flexibilidad emocional, pues la cognitiva va paralela a la empatía cognitiva. Esta flexibilidad emocional no sólo supone intentar comprender lo que los demás sienten sino también que hay otros tipos de sentimientos diferentes a los míos, sin necesidad de medirlo todo desde nuestra experiencia subjetiva. Sólo así el verdadero líder podrá ser justo y equitativo con los demás, y así también podrá individualizar la gestión de objetivos y proyectos con los demás. Esto implica una experiencia única con cada colaborador, e incluso más que flexibilidad, a mí me gusta llamarlo contorsionismo. El líder con talento hace verdaderos esfuerzos y piruetas para poder comprender y generar experiencias únicas con los demás. Sólo así ganaremos la valiosa experiencia del empleado que tanto se valora actualmente en la gestión del talento. Otra herramienta muy valiosa para la introspección emocional es la meditación. Aunque me refiero en realidad a cualquier técnica que genere procesos introspectivos en la relación de los dos mundos, el emocional y el cognitivo. Por eso, podríamos añadir cualquier sistema de relajación progresiva o yoga que movilice cuerpo y mente, emociones y pensamiento. En estos tiempos de tanta ansiedad, depresión y estrés, adquirir flexibilidad y conciencia de uno mismo se ha convertido en la base más potente para el líder con talento.

¿Qué hacer entonces?

Comprender nuestros patrones emocionales. Para ello podemos utilizar nuestro diario emocional.

Observarnos y gestionar nuestro cuerpo y emociones. Podemos utilizar técnicas de meditación, yoga, relajación o mindfulness. Apoyarnos en un psicólogo coach para que nos ayude a ser más conscientes de nuestros patrones emocionales, y sobre todo de su comprensión y gestión. Ser conscientes del verdadero impacto que provocan nuestros patrones en nosotros mismos y en los demás. Seguramente con ello comprenderemos lo que ha pasado en relaciones con otras personas que hemos tenido en el pasado y nos previene de las futuras. Y así mismo podremos comprender qué nos está pasando, pues nuestras emociones tienen un gran impacto en muchas patologías de la persona. Distinguir entre la empatía cognitiva, la emocional, la preocupación empática y la simpatía. De esta distinción aprenderemos que seguramente nuestra propia mente nos ha generado trampas al darnos un valor de empáticos que puede ser disfuncional, como en el caso de la empatía cognitiva o de la simpatía.

Busca tu equilibrio emocional y el de tu equipo para considerarte un líder de alto rendimiento

La vida es como una bicicleta, para mantener el equilibrio tienes que seguir adelante.

A LBERT E INSTEIN

Creo que en este punto ya podemos afirmar que las emociones son más que necesarias en la empresa y en la vida. Sin embargo, la clave de todo el mundo emocional, aparte de saber gestionar las emociones para generar comportamientos y actitudes positivas, es cómo mantener un equilibrio en la vida y en el trabajo. De hecho, me encuentro con muchas personas que dicen gestionar sus emociones y hacen campaña pro el mundo emocional, y que, sin embargo, les notas algo desbordados en su modo de sentir y vivir la vida. itir la importancia del mundo emocional es clave, pero tampoco podemos pasarnos al bando de los desbordados por las emociones. Si te desbordan las emociones, acabas subyugado por un vaivén tan continuo y desequilibrante que es difícil vivir. Por lo tanto, ni subirnos a la noria de las

emociones, ni quedarnos en taquilla viendo cómo otros viven la vida y nosotros no. Ése es el difícil equilibrio del que hablamos. Lo que sí está claro es que el equilibrio no es estático sino dinámico. Hay días que logramos un equilibrio de libro, y otros que nos cuesta más. Eso es normal. Pero ese vaivén continuo es fundamental para saber que estamos vivos. Quizás el matiz es que cuando nos desborda el mundo emocional, el vaivén es mucho más potente y profundo. ¿Cómo saber de modo más claro cuál es mi vaivén perfecto? Pues sólo la experiencia nos puede guiar. Cuando somos permeables al mundo emocional permitimos que nos contagien aquellos que son importantes para nosotros. Y bloqueamos contagios de personas que nos quieren dañar o persuadir para su beneficio. Pero hasta las más importantes en tu vida te pueden dañar emocionalmente, pues las personas no gestionan bien sus emociones, y sus desbordamientos a veces los proyectan hasta a sus seres queridos. En el mundo laboral quizás es más fácil que en la vida misma. Pues podemos tener amigos y conocidos, y esto hace más fácil la regulación de esta persuasión y contagio. Y en sentido inverso también nos puede costar más influir y contagiar a otros que no son personas de nuestra confianza. Lo que está claro es que sólo por el rango no es suficiente para decir que tienes capacidad de influir emocionalmente en otros. El liderazgo emocional se gana con cada interacción. Y esto no es más que una demostración clara de que es una competencia viva y dinámica que tenemos que ejercitar todos los días. Cuando un líder se sitúa en su equilibrio emocional adquiere más perspectiva en sus análisis, tiene más capacidad de influencia en los demás pues es más asertivo y empático, y sobre todo, es capaz de gestionar emocionalmente a todas las personas con las que tiene responsabilidad. La porosidad con la que nuestros colaboradores se dejan y permiten esta influencia emocional es uno de los mejores indicadores de que el líder está haciendo bien las cosas. Aun así, como cada persona es un mundo, se requiere un entrenamiento de todos los profesionales que atienda a las diferencias individuales y a los diferentes niveles competenciales en los que se encuentren. Esta información es vital para el líder ya que así puede comprender cuánto puede influir emocionalmente y sobre quién. Las personas con menores niveles de

competencia emocional serán más complejas de influir debido a que no confiarán fácilmente y a que pueden percibir de modo erróneo los mensajes emocionales. Estos errores pueden dar lugar a situaciones complejas difíciles de manejar. El líder por lo tanto debe saber, cuando forma un equipo, con quién está y qué puede esperar. De hecho, un equipo con competencias altas a nivel emocional es un gran indicador de arranque para proyectos que requieren resiliencia y creatividad. Del mismo modo, equipos con bajo nivel de competencia emocional requieren de una alta estructuración de todas las tareas y una definición muy clara del rol de cada uno para no dar lugar a malentendidos en el proceso. Por eso, también requieren más tiempo de supervisión y una estructura mucho más formalizada. Los equipos de alto rendimiento necesitan la garantía de que los son competentes a nivel emocional. Estos equipos tienen una reducción de costes muy alta en tiempos y recursos debido a que precisamente requieren menos interacción formal y se regulan por estructuras más informales de relación basadas en la confianza mutua. Por lo tanto, un equipo de alto rendimiento no es un equipo formado por personas con alto talento en general si no han demostrado su competencia emocional. Quizás por esto, podremos entender por qué tantos equipos, inicialmente de alto rendimiento, fracasan por las mismas relaciones entre sus . La complejidad de los equipos de alto rendimiento proviene de la sutileza necesaria en las relaciones entre sus . Por ello, sin esta confianza, sin esta manera fácil de entenderse y comprenderse, las relaciones se complican muy fácilmente convirtiendo lo que inicialmente era un equipo en un grupo de personas independientes con objetivos en común, pero sin participación y confianza mutua. Tan clara es la implicación de las emociones en los equipos de alto rendimiento que eso hace que se distingan muy fácilmente. Tengo en mente falsos equipos de alto rendimiento que han hecho trabajos excelentes debido al efecto sumativo de los . Pero un equipo de alto rendimiento competente emocionalmente se diferencia por tener acciones y resultados excelentes en situaciones VUCA, es

decir en situaciones, de sus siglas en inglés, Volátiles, Inciertas, Complejas y Ambiguas. Es en este tipo de situaciones que se requiere una resiliencia y una sinergia constante, donde se muestra el equipo real de alto rendimiento. Y llegar a esa estructura de equipo requiere un tiempo importante de entrenamiento individual y grupal. Me refiero a que incluso con personas con alta competencia emocional, se requiere un entrenamiento de equipo en el tiempo para conseguir tener la alta competencia de alto rendimiento. Por lo tanto, los equipos que consiguen entrenar para competir tienen más probabilidades de éxito que aquellos que se juntan y directamente buscan el alto rendimiento o la excelencia sin entrenar. El deporte siempre es un buen ejemplo para estas situaciones, pues sin entrenamiento es difícil pensar en competir bien. Ese entrenamiento es una inversión para la empresa. Y ese entrenamiento se debe considerar como la primera fase de cualquier proyecto o servicio. No como algo independiente o previo. Sólo así podremos alcanzar resultados que se salgan de la normalidad y que puedan tener impacto no sólo en la empresa, sino en el entorno. Cuando se trabaja en equipo la gestión emocional es mucho más compleja debido a la gran cantidad de posibles relaciones entre sus . Aparte, que tengas una competencia emocional alta no implica que ese día estés precisamente lúcido. Esto requiere comprensión y respeto de los demás. Por eso, muchos proyectos de equipo inician su entrenamiento indicando dónde se encuentra cada uno emocionalmente en ese momento concreto del tiempo. Esto permite que los demás aprendan y respeten ese vaivén o variabilidad que mencionamos previamente. Y cuando ya llevan un entrenamiento avanzado, incluso en días complejos de trabajo, se permiten también abrirse a los demás indicando cómo están emocionalmente. La información emocional de los demás nos permite también ser más operativos a la hora de buscar soluciones o incluso a la hora de esquematizar el proceso de trabajo del día. Esto, que parece muy formal y reglado inicialmente, es realmente rápido en los equipos entrenados.

Por eso, no es de extrañar que se apliquen muchas técnicas conjuntas de coaching individual y de equipo. Esto permite comprender a cada miembro del equipo sus dos roles, individual y conjunto. De este modo, todo trabajo de equipo parte de un análisis individual indicando cuánto voy a poder dar de mí este día al equipo. Eso requiere introspección y gran capacidad de autoobservación. Del mismo modo, el líder puede actuar como coach interno en casos concretos, aunque lo normal es que sea un coach externo quien ayude más sobre todo en los entrenamientos previos. Pero en los procesos de trabajo del equipo, el líder es coach en todo momento, facilitando la participación, comprendiendo la situación global y donde cada miembro sabe el grado en que se está dando a los demás y al proyecto. Esto le permite analizar la situación e intervenir si hace falta con algún miembro. Es lo que mi amigo José Juan Agudo, experto en coaching de equipos, denomina la metacompetencia del equipo. Por eso es tan importante, como ya vimos en otro capítulo, gestionar la confianza, pues la vulnerabilidad de los del equipo es precisamente su mayor fortaleza. Sin esa vulnerabilidad sería muy complicado poder gestionar las relaciones e interacciones que ocurren en los procesos. Y gracias también a esta vulnerabilidad, el líder como coach puede intervenir y afectar a los demás para su integración al equipo en las mejores condiciones. Por eso, el líder requiere un nivel competencial más alto que su equipo en este tipo de situaciones. Sólo de este modo tendrá el respeto y confianza de los demás. Por eso el líder que dirige en entornos VUCA, debe también saber hacerlo con un enfoque nuevo a la interpretación del acrónimo VUCA. El líder debe permitir la Vulnerabilidad, generar un don de Ubicuidad de estar en él, en los y en el equipo, promover el contagio emocional siendo Catalizador de las emociones del equipo, y ser consciente en todo momento del poder y grado con que Afecta a todos los demás.

¿Qué hacer entonces?

El líder debe entrenar como coach interno de sus equipos. Sólo así podrá equilibrar los equipos de alto rendimiento. El líder entrena sus competencias emocionales a diario, lo que le permite ser un gestor equilibrado generando estructuras de confianza. El líder debe fomentar la nueva visión del acrónimo VUCA: Vulnerabilidad, Ubicuidad, Catalizador y capacidad de Afectar a los demás. Las empresas deben comprender el papel del entrenamiento de las competencias emocionales para alcanzar la excelencia. La empresa debe distinguir entre equipos de alto rendimiento formales y los equipos de alto rendimiento que se potencian gracias a las competencias emocionales.

6 Surfea en la innovación y vivir en el cambio

Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos.

V IKTOR F RANKL

Sí, he puesto la palabra surfear con toda la intención. Y es que en los entornos actuales, control, lo que antiguamente denominábamos control de empresa, no existe. Reducimos la incertidumbre, pero se ha perdido en gran medida ese concepto de mercados estables que tan bien funcionaba en los modelos de dirección de empresas tradicionales. ¿Y ahora qué? Tomamos decisiones con mucha incertidumbre y con mucha cercanía al proceso de compra del consumidor. Todo lo pretendemos hacer rápido, pero eficaz, sin fallar. Las metodologías ágiles proliferan y se dice que la rapidez en el aprendizaje es una de las competencias más potentes del perfil profesional y directivo. ¿Qué podemos entrenar ante todo este cambio? Hoy más que nunca necesitamos entrenamiento mental de nuestros profesionales. Trabajamos diferentes escenarios posibles con ellos para que aprendan a pensar de modo estratégico y que sean capaces de detectar claves para reaccionar a tiempo.

Por lo tanto, ya no podemos decir que tendremos un entorno X y actuaremos con una estrategia Y. Hoy en día, se abre el abecedario ante los posibles entornos y situaciones de empresa. Y aprendemos a pensar, por eso necesitamos estrategas. Pero tampoco podemos decir que vamos a tener una estrategia concreta dentro de un año, porque las organizaciones son cada vez más ambidiestras y han aprendido a flexibilizar sus acciones sobre el mercado. Sólo un entrenamiento mental adecuado, con mapas conceptuales, cognitivos o mentales, podrá ayudarnos a trabajar el potencial de nuestros profesionales. Ese entrenamiento debe fomentar profesionales más estrategas, más ambidiestros, más empáticos y con mucha más apertura mental de la que estamos acostumbrados. Ya cuando hablamos de nuestros patrones o esquemas emocionales, hablamos con algo de profundidad de la flexibilidad mental. Pero es que más que nunca esa flexibilidad, que llamamos contorsionismo, se necesita en todos los ámbitos. Aquellos que vengan con ideas fijas, aprendizajes únicos, equipos endogámicos, y pensamientos tradicionales de gestión, deben dejar paso a la nueva dirección de la empresa y de las personas. Hoy en día necesitamos buscar objetivos y ver de muchas maneras diferentes el modo de acometerlos. Tenemos que verlo de modo diferente, conceptos diferentes, acercamientos diferentes, y ponerlos juntos para ver cómo ajustarnos. En realidad, hablamos de ver dimensiones diferentes de una realidad, de estar con personas diversas para cubrir el máximo espectro de soluciones y sobre todo, de tener una actitud hacia la innovación y el cambio, entrenada y preparada. Y todo esto de la mano de un entorno digital que ya se ha incorporado a nuestra vida como la gran revolución que nos afecta y afectará en los próximos años. Quien no esté en el entorno digital sencillamente no estará en el mundo competitivo de las empresas.

Abre tu mente a nuevas experiencias

Necesaria es la experiencia para saber cualquier cosa.

S ÉNECA

Las experiencias forjan a las personas y a los líderes. La diferencia entre una clase teórica, un buen libro y una experiencia, es que la experiencia nos pone como actor y decisor en la vida. Y lo que hagamos tiene consecuencias directas. Por lo tanto, no se puede comparar, vivir experiencias es vivir la vida desde nuestro ser más auténtico y profundo. Por eso, quizás hay muchas personas que no quieren abrirse a nuevas experiencias pues temen el fracaso o no ser competentes como lo son actualmente, y por eso no se dan ni siquiera la oportunidad para poder avanzar y vivir más experiencias en la vida. Anclados en un posible éxito o en una situación de relativa «tranquilidad» se olvidan de que la vida cambia y con ello las personas que intervienen en las decisiones. Si no estás en la vida porque no la vives, no aprenderás de ella. La experiencia genera reflexión de aprendizaje y una conceptualización nueva o diferente de una realidad. Por lo tanto, la experiencia es el camino para la innovación y para el cambio organizativo. Eso sí, necesitamos la suficiente apertura mental para poder afrontarla. ¿Confiamos en nosotros lo suficiente como para afrontar el cambio? Igual

deberíamos hacer programas de gestión de la confianza como comentamos para mejorar nuestra adaptabilidad y respuesta a los entornos. ¿Nos consideramos suficientemente abiertos de mente como para ver una realidad de manera diferente? Sí, como esas láminas de psicología de figurafondo donde depende dónde nos fijemos veremos una cosa u otra. ¿Recuerdas las láminas clásicas de la mujer joven-vieja o de la danzarina que no sabemos si gira a la izquierda o la derecha? Si no las conoces, te sugiero que las busques en internet. Y comprenderás que, en efecto, todo está en nuestra mente. ¿Cómo es tu mente de flexible cognitivamente? ¿Contestas rápidamente ante las diferentes situaciones que afrontas en la empresa? ¿O eres más contemplativo y paciente para tener otros puntos de vista en la toma de decisiones? Que la rapidez necesaria en la toma de decisiones y en la respuesta en el mercado no nos impidan ver las múltiples realidades, pues sólo así podremos acotar la complejidad de los nuevos procedimientos, estrategias, servicios o productos. Al líder se le ha visto normalmente como un profesional con toma de decisiones rápidas y con ideas certeras para la organización. Sin embargo, las organizaciones que se basen más en la política y el poder para dirigir, tendrán líderes rígidos que «mandan» más que piensan estratégicamente para la organización. Si la organización está basada en el talento y la meritocracia asumimos que el líder viene de una toma de decisiones suficientemente abierta como para comprehender toda la realidad. Eso implica preguntar a los demás, recoger información adecuada, tener herramientas de gestión del conocimiento que reduzcan la incertidumbre, contar con amplia experiencia personal y, además, integrar un equipo suficientemente diverso que pueda tener múltiples opciones y respuestas ante una misma realidad. La experiencia sirve también para dudar de la propia experiencia. La duda es la principal herramienta para afrontar el cambio. La duda es buena, pues sólo a partir de ella viene la generación de recursos como para dar una respuesta de calidad. Sin embargo, la duda parece prohibida en las empresas. Si dices que dudas, es que no eres un buen directivo o profesional. Y si lo dices en público hasta puede

ir en tu contra en la evaluación anual. «¡Esconde la duda!», te recomiendan en la empresa. «No muestres tus debilidades», te dicen. ¿La duda es una debilidad? Para mí la duda es el principio del cambio. Si asumimos el cambio, asumimos la duda. La empresa que no duda de ella misma, de su estrategia, de sus objetivos no llegará muy lejos. Como bien decía Bonaparte: «Nunca interrumpas a tu enemigo mientras está cometiendo un error». Sin embargo, a veces pienso que igual el enemigo está dentro de nosotros, pues muchas personas ven nuestro error en la empresa y les hemos enseñado a no dudar, a no decir nada, a vivir en el silencio organizativo. ¿No debería la empresa fomentar la duda para precisamente acometer la mejora o el cambio organizativo? Es fácil decirlo, pero llevarlo a la realidad supone trabajar con las mentes y emociones de nuestros equipos. Y eso es otra cuestión, ya lo estamos viendo. Quizás, uno de los matices que hay que tener en cuenta es la diferencia tan abismal que existe entre diseñar la experiencia de un cambio a vivirla. Por eso fracasan tantos proyectos que no son capaces de recoger el gran impacto de la vivencia misma del cambio. El líder que gestione el cambio tiene que ser experto en personas y debe comprender rápidamente los frenos que surgen. Las dudas ocultas y calladas. Los falsos compromisos de objetivos inalcanzables. Todo esto es posible verlo desde un líder con talento. Un líder que contempla el impacto de sus acciones y que empáticamente lo afronta desde múltiples realidades perceptivas. ¿Acaso el concepto de cambio que pone la dirección es el mismo que viven los empleados? ¿No decimos que la realidad es múltiple y compleja? Incluso hay muchos segmentos o grupos de empleados con mentalidades y actitudes diferentes que necesitamos comprender y respetar. Un cambio no se impone, sino que necesita de un clima de convencimiento casi individual para acometerse. El líder con talento sabe que ese cambio se traza para al día siguiente romper el papel y modificarlo ante las propias circunstancias. Ese cambio es tan dinámico en sí que necesitamos alguien que no se obceque con la realidad y pueda vivir con naturalidad su gestión cambiante diaria sin estrés ni presión.

Esa apertura mental y esa actitud hacia el cambio se entrenan, como casi todo en nuestra vida. Quizás preferimos pensar que es algo genético donde los demás lo tienen y yo no. Pero, asumámoslo, para incertidumbre la que tenían nuestros ancestros diariamente. La diversidad de los equipos se basa en un buen entrenamiento. Afrontar esa diversidad es precisamente ir con la mente abierta a otros puntos de vista. El único problema que le veo a esto es el tema de los egos. El líder con ego muy alto normalmente no acepta ni respeta al otro. Sencillamente piensa y siente que su realidad es la única buena. Pero es que ese tipo de líderes se está quedando algo obsoleto en estos tiempos. La rigidez de estos líderes tradicionales contrasta con la naturalidad y frescura de algunos líderes nuevos que surgen de empresas emergentes, y que suponen un reto a la dirección clásica de empresas y personas. No hay peor regalo para una empresa que un líder con ego alto, pues supone realmente un problema en el área o departamento que trabajen. No forman equipos, no iten la diversidad, toman decisiones con demasiada alta incertidumbre y sobre todo, priman sus objetivos de poder a los objetivos reales de la organización de conectar las personas de la organización con los clientes y los mercados. ¿Tienes una realidad compleja delante? ¿Ya tienes una posible solución? Considera las explicaciones alternativas al fenómeno que estás trabajando. Pregunta a tu equipo. Hasta el colaborador más anónimo puede tener la clave de la solución, o de parte de la solución. ¿Te cuesta? Busca un mentor o un coach, pide ayuda. El líder con talento es un líder ambidiestro capaz de manejar la contradicción y la paradoja en sí misma. El líder de personas es capaz de reconocer las incoherencias y las discordancias de su equipo con respeto. Porque la realidad no es lineal. Como buenos líderes aprendemos de la experiencia pasada (), tanto por nosotros mismos como por la ayuda de otros del equipo. Pero también afrontamos y exploramos las experiencias futuras, solos y con el equipo (feedforward). En esta continua dinámica de consolidar aprendizajes pasados y explorar

aprendizajes nuevos, se sitúa el líder con talento. Acepta el pasado como algo que no se puede cambiar, por lo que acepta con tranquilidad los errores, pues los convierte en aprendizajes. Y no teme al futuro, pues es una oportunidad de ponerse en valor y de retar su talento y autoeficacia. No teme el error porque es capaz de asumirlo y de dar pequeños giros de timón si hace falta. Y sobre todo vive en el presente, en el aquí y ahora, en el día a día, en cada momento, en cada vivencia que conforma su experiencia. Si no superamos la aceptación del pasado y el temor al futuro, nuestro presente será realmente complicado. Pues tendremos nuestra mente muy atareada llena de culpas y miedos, e impidiendo que estemos con todo nuestro ser y conciencia en lo que tenemos que estar. ¿No crees que uno de los grandes problemas actuales es la falta de vivir el presente de muchos de los profesionales? Personalmente, sí que considero que tenemos muchas personas con la mente tan atareada y cargada de otras cosas, que le hacen imposible poner en valor todo su talento. Y cuando a ello le acompaña una falta de equilibrio emocional como vimos, más que presentes diríamos que tenemos profesionales y directivos ausentes. No de cuerpo, pero sí de mente y corazón.

¿Qué hacer entonces?

Como siempre te digo, entrena tu actitud hacia el cambio y tu apertura mental. Tienes hoy en día muchas herramientas de desarrollo para ponerlas en juego que te pueden ayudar del tipo: outdoor training, coaching, mentoring, realidad virtual, entrenamiento online, etcétera. Comparte tus dudas con tu equipo. Verás y comprobarás que no eres el único que tiene dudas, pero tú tienes la clave de generar el ambiente de confianza como para compartirlo. Asume la complejidad y la contradicción en tus principios de gestión. Contempla un mismo escenario de muchas maneras posibles y habla con tu equipo para comprender la diversidad que supone la realidad organizativa.

Aprende a vivir el presente aceptando el pasado y dejando de temer el futuro. Pon en cada momento del presente todo tu talento en juego. Y ite y asume el error como parte del juego para poder hacer cambios rápidos. Trabaja el ego para que no te bloquee en los cambios necesarios.

En el viaje está el verdadero camino: desarrolla tu potencial

Aprende las reglas como un profesional para poder romperlas como un artista.

P ABLO P ICASSO

Pensamos que el verdadero valor de un líder es su acción pasada. Sin embargo, cualquier profesional tendrá valor en la medida en que su presente y futuro se vincule con el alto rendimiento de la organización. Para muchos, el pasado es un pronosticador del futuro. Sin embargo, la incertidumbre de los nuevos tiempos hace imposible hacer tal generalización. Tu pasado indica tu agilidad de aprendizaje, tu resiliencia, tu profesionalidad y muchas otras competencias, pero el futuro está lleno de ventanas nuevas que también deberemos tener en consideración. El verdadero reto del liderazgo es tener líderes que vean en el futuro una oportunidad y no un lugar donde esconder o aterrizar su pasado. Por todo ello se necesitan más que nunca pruebas que analicen la potencialidad de las personas, pues esa potencialidad se ha convertido en el verdadero grial del liderazgo. ¿A qué me refiero con potencialidad? Pues a cubrir competencias futuras que aún no sabemos cuáles son. Y si no sabemos cuáles son ¿cómo vamos a poder

predecirlas? Ésta es la verdadera cuestión. ¿Tienen nuestros líderes deseo de seguir aprendiendo? ¿Encuentran nuestros profesionales algún reto en el trabajo que hacen? ¿Consideran que les queda aún mucho por aprender, vivir y experimentar en la empresa? ¿Viven el cambio como una oportunidad para seguir creciendo y gestionando su talento? ¿Afrontan los profesionales su realidad diaria compartiendo sus dudas y miedos con el equipo y la organización? Todas estas podrían ser preguntas que utilizaríamos para analizar a los profesionales en su viaje con la organización. De hecho, darían mucha información sobre la actitud hacia el futuro y hacia el cambio, aparte de sus vivencias en el presente. ¿Cómo gestionar el potencial? Como bien decíamos, necesitamos marineros en este barco que sepan surfear todos los días y que sepan que las olas son parte del viaje de un marinero. Que habrá días buenos y días peores. Y que en este viaje quien no se adentre en los nuevos mares se quedará perdido en el mar a merced del viento que le dirija. No es una cuestión de valentía o temperamento, es sólo una cuestión de vivir el presente y tener ventanas abiertas al futuro. Cuando alguien te dice que ha cerrado su ciclo, que no hay nada más en su trabajo, es como una especie de epitafio laboral. Indica que su mente no cree que pueda seguir aprendiendo, o que incluso ya ha aprendido demasiado. Éstos no son buenos compañeros de viaje. La vida y el trabajo tienen parte de aventura y de exploración. Sin tener esta mentalidad será difícil afrontar los nuevos retos. Todo esto no está reñido con un nuevo concepto de estabilidad laboral que estará más vinculado a nuestro talento que al contrato de la empresa. El potencial es lo que está por venir en nuestra vida y en nuestras experiencias. Tendremos más potencialidad en la medida que tengamos una mayor apertura a las nuevas experiencias y vivencias. Y esta apertura mental nos dará la oportunidad de nuevos aprendizajes. Por lo tanto, para medir la potencialidad de una persona, en términos generales, deberíamos medir su apertura mental. Por ejemplo, podemos requerir personas con una alta potencialidad dirigida hacia la tecnología y la digitalización. O también, cuando hablamos de un líder

que para serlo debe aprender a ser más un líder emocional o líder coach. ¿Acaso lo que aprendo de la gestión de las emociones me impide aprender del proceso de digitalización? Los verdaderos obstáculos del aprendizaje están en nuestras mentes. Por eso debemos revisar bien nuestra potencialidad y apertura mental como herramienta clave de nuestro futuro desarrollo profesional. ¿Cómo no comprender que las herramientas de la digitalización van a transformar nuestras relaciones laborales de tal modo que debemos incorporarlos a nuestro bagaje? ¿Cómo no aprender las nuevas formas de afrontar los conflictos y el equilibrio emocional tanto mío como de mis equipos? ¿Hasta qué punto estás dispuesto a acompañar a la organización en ese viaje? ¿Cuál es tu velocidad de aprendizaje, tu resiliencia, tu actitud y esfuerzo como para poder conseguir actualizarte en cualquiera de las nuevas competencias requeridas? Lo más interesante de la potencialidad es que no se mide por las palabras, pues como se suele decir, del dicho al hecho hay mucho trecho. Sin embargo, necesitamos situaciones críticas que demuestren cómo afrontas los cambios. Este simple ejercicio lo puedes hacer tú mismo como si alguien te entrevistara para un puesto concreto: «Cuéntame varios casos concretos que me demuestren tu actitud hacia el cambio y el trabajo de desarrollo de tu potencial». Esto implica analizar en detalle situaciones concretas tanto desde el punto de vista cognitivo como emocional. ¿Qué pasó por tu mente? ¿Cómo lo viviste emocionalmente? ¿Cuál fue el esfuerzo que hiciste? Otro aspecto realmente importante en el tema de la potencialidad, que tenemos todos como profesionales, es el de comprender realmente dónde estamos en estos momentos. ¡Cuántos líderes se han autoevaluado como si ya no tuvieran áreas de mejora profesional! Esto indica que creen que ya han llegado al tope profesional y es muy mala señal. Cuando alguien no puede crecer más sólo hay dos caminos: estar siempre igual, aspecto que no valora mucho la empresa, y decrecer, es decir, ir perdiendo poco a poco las competencias que tenían valor. La potencialidad se expresa como una escalera de desarrollo competencial donde aparecen nuevos escalones, y ¡ojo!, nuevas escaleras que subir. Como todo lo que sube, requiere esfuerzo y dedicación. Y sobre todo actitud, mucha actitud. La vida te enseña que siempre hay cosas nuevas que aprender, hasta de las

personas o circunstancias que menos te lo esperas. Desde esa potencialidad surgen nuevos caminos organizativos, nuevas ideas y conceptos, nuevas maneras de hacer las cosas, y todo lo potencial es nuevo, es potencia en sí. Por lo tanto, el camino requiere que lo disfrutemos y lo valoremos. A veces, levantamos la vista y sólo vemos el final, el objetivo, olvidándonos de que en el camino están los aprendizajes necesarios a adquirir para llegar. Las organizaciones, como sus líderes y profesionales, también tienen potencialidad, pues no dejan de ser aquellas competencias organizativas requeridas para ese tiempo venidero que nos van a dar las claves del éxito. Una organización es un ente orgánico y vivo que requiere de la adquisición de todos esos aprendizajes. Y gracias a éstos, su potencialidad se va cubriendo con el tiempo y abriéndose nuevos caminos y perspectivas. Esto no sólo debería ocurrir en los departamentos de I+D+I sino, más bien, en toda la organización.

¿Qué hacer entonces?

Comprender con el equipo que el pasado no condiciona el presente. Que el presente se escribe y el futuro está por escribir. Y que no tiene que ser el mismo relato. Analizar competencias futuras en diferentes escenarios para poder anticiparlas y entrenarlas. Por lo tanto, merece una reflexión de equipo profunda sobre la incertidumbre del futuro y cómo se sienten. Potencialidad y cambio van de la mano, ¿cuál es tu actitud al respecto? Tu reflexión es importante. Analizar la potencialidad de la organización con el equipo. Las impresiones al respecto son parte de la cultura organizativa.

La creatividad y la innovación en un mundo en cambio constante

La creatividad requiere el coraje de dejar ir las certezas.

E RICH F ROMM

La sociedad y las organizaciones viven un cambio continuo. Ante ese cambio podemos ser agentes pasivos o activos. Si somos agentes pasivos, copiaremos y seguiremos lo que hacen otros. En muchas de las situaciones llegaremos tarde a competir en los mercados. Si somos agentes activos seremos parte del cambio. Crear es generar una idea, producto o servicio de la nada. Es tan complejo como escribir, pues donde tenemos un papel en blanco, poco a poco, se van poniendo ideas nuevas. Todo esto implica una alta concentración y un fluir en el cambio, en la propia creación. Sé que algunos de vosotros desconectáis cuando oís hablar de crear, pues podéis pensar que ése no es vuestro terreno. Sin embargo, creo que tenemos que conseguir que cada unidad e individuo en la empresa sea un germen activo de la creación. Innovar supone crear cosas nuevas, desde muy pequeñas que se añaden a un producto, idea o servicio, a grandes, donde todo es diferente y nuevo. Por lo

tanto, innovar está al alcance de todos. Estamos todos los días viviendo unos procedimientos y unos servicios internos de nuestros compañeros en la empresa. Personalmente, dudo mucho que no tengamos cosas que decir relevantes para poder mejorarlos o incluso cambiarlos. Otra cosa diferente es que hagamos de la empresa una organización que escuche estas ideas y pueda, en caso de poder transformarse en cambios organizativos, aplicarlas a su día a día. Cometemos el error de pensar que son unos pocos los que en realidad tienen que pensar en innovar en la empresa. Algunos dicen: «Para algo les pagan ¿no?». Y se refieren a los profesionales de más responsabilidad en la organización o a los departamentos que funcionalmente trabajan en la innovación. Pero la realidad nos dice que el verdadero caldo de cultivo de la innovación está en toda nuestra gente. Y además no se ubica en un tiempo determinado. ¡Cualquier momento es bueno para innovar! Imaginemos que a un colaborador de nuestra empresa se le ocurre una idea interesante. La comenta con algún compañero primero ya que no quiere que le vean como alguien raro en la organización. Con eso tantea la idea. Sus colegas le dicen que es buena idea, pero normalmente también le dicen: «No pierdas el tiempo, a ti no te pagan por pensar, y no te harán ni caso, además incluso te puedes buscar algún problema». En efecto, hemos conseguido que la persona que habla, que se manifiesta, que tiene lucidez e ideas que compartir, se quede callado o se vaya para compartirlas con otras empresas. Y todo porque gran parte de la cultura informal de la mayoría de las organizaciones está tan jerárquicamente establecida que tiene que pasar todo un festival de jefes donde, si no el primero el segundo, lo cortan por lo sano. Y seguro que habrás pensado: «Pero si es una idea buena ¿cómo no ven el negocio o la oportunidad en ella?». La cuestión es clara, la idea que a alguien se le ocurre normalmente no es una idea ya cerrada completamente, requiere pulirse, adaptarse y sobre todo darle más vueltas desde el pensamiento, es decir, requiere de equipo para su maduración. Por eso a simple vista puede parecer una más, pero el efecto de prestarle atención puede suponer desde un cambio pequeño a una gran innovación empresarial.

Las organizaciones deberían ser especialmente sensibles a escuchar estas ideas de sus colaboradores, independientemente del nivel de responsabilidad que tengan, pues precisamente es lo que distingue una organización basada en el talento de una organización mucho más política y burocrática. Del mismo modo, los líderes deben prestar especial atención a sus colaboradores si realmente creen en su talento. Creo que aquí está la clave. Si realmente crees en el talento de tus profesionales entonces los escuchas con respeto y consideración. Y eso te hace prestarles atención, interés y por qué no, darles un tiempo real de calidad para compartir. Quizás es que tenemos un modelo muy idealizado de la innovación donde pensamos que la idea viene un día, y del mismo modo que viene, se cierra definitivamente. La experiencia me demuestra que pocas ideas buenas se quedaron como tal, pero sí fueron en realidad áreas interesantes donde explorar su potencialidad. Efectivamente, aquí también hablamos de potencial, pues las ideas van creciendo conforme se comparten con los demás. Esto permite que el talento innove a nivel de equipo, y entonces aparecen las sinergias que van transformando y actualizando la idea original a la realidad empresarial. Con el tiempo puede que ni siquiera reconozcamos la innovación desde la idea inicial, pero os aseguro que esa idea inicial fue la que consiguió que todo se disparara. En realidad, estas ideas iniciales son las catalizadoras de ese cambio. Quizás si juzgáramos menos y exploráramos más, las cosas serían muy diferentes en muchas empresas. El líder con talento innova continuamente pues vive en ese cambio, y proyecta ese estilo en todo su equipo. De tal modo, que las personas no temen hablar de novedades posibles o incluso reales de la competencia. El líder es muy consciente de que la creación y la innovación organizativa dependen tanto de la cultura organizativa como del propio liderazgo. Todos estos cambios suponen asumir palabras clave como el riesgo o el fracaso, dos palabas complicadas de analizar en las empresas. La primera, el riesgo, porque venimos de un concepto de empresa del siglo XX más basada en no asumir riesgos más que «los justos». Y con riesgos no me refiero sólo a los económicos, sino que sobre todo me refiero a los riesgos

psicológicos que suponen tomar parte activa de algo en la empresa. Y es que en muchas empresas la participación tiene un precio. El concepto de riesgo que me interesa en el liderazgo es el de alguien que confronta la realidad diaria con posibles creaciones o innovaciones. Esto supone salirse del hábito, probar cosas nuevas y, sobre todo, arriesgar. Y no digo que de repente todo el mundo, de modo anárquico, vaya probando todo «sin ton ni son», muy al contrario, la organización requiere de innovación profesional, cultivada y entrenada. Pero requiere que tengamos nuestras dosis de riesgo diarias para poder crecer profesionalmente. No conozco a nadie que haya crecido profesionalmente que no haya arriesgado. Y es que arriesgar es atreverse a algo nuevo, es innovar en áreas o parcelas donde lo normal es que todo esté ya controlado previamente. Y de repente alguien va más allá de esos procedimientos o de ese servicio, y es capaz de visualizar algo diferente. Algunas personas oyen la palabra diferente y tiemblan, pues es como un torbellino de pensamiento: «Y ahora qué cambiará, si todo iba bien». «Si va bien ¿por qué quieres cambiar?», te suelen preguntar. Y quizás la pregunta no es ésa, sino más bien: «Ahora que va bien ¿por qué no atrevernos a seguir cambiando?». ¿Acaso lo que ha provocado que vayan bien las cosas no ha sido un cambio surgido en la organización? Explotemos mientras podamos los productos y servicios, pero al mismo tiempo exploremos. De eso va la organización, el líder y el profesional ambidiestro. La carrera por la innovación es una carrera de aprendizajes y mentalidades. Está toda dentro de la cabeza de nuestros líderes, que son las catapultas del cambio. Sin ellos, todo el proceso se enlentece o ni se provoca siquiera. Ésa es su verdadera responsabilidad, asumir que son muy importantes para el cambio de mentalidad y actitud del equipo. Y eso implica ser consciente de la importancia de la dirección de personas. Liderar un equipo es complejo, nadie dijo lo contrario, pero el verdadero reto está en conocer los verdaderos límites de crecimiento e innovación del propio líder. Los límites de nuestros líderes son los límites reales de la empresa. Y si logramos expandir ese potencial que tienen nuestros líderes haremos que la empresa también crezca en madurez y competencia.

¿Acaso piensas que no se puede entrenar la actitud hacia la innovación y la creación en las empresas? ¿Creemos realmente que con todo lo que ha evolucionado el mundo del desarrollo organizativo y profesional no podemos sentar las bases, principios, actitudes y creencias de un equipo de profesionales ante la innovación? No pongamos freno a nuestro potencial, parte de ese potencial depende de la capacidad de cómo exploro mi mundo interno y el mundo externo que me rodea. Seamos exploradores de negocios, atentos a nuevas oportunidades, mirando con incredulidad los diferentes mercados y sectores, y sobre todo, gestionando con mucha información y conocimiento. Ser explorador es afrontar nuevos escenarios, o los mismos con una mirada diferente. Sitúate en un espacio diferente en tu despacho, míralo con otros ojos. Entra de modo diferente en tu tienda, hazlo con otra mirada. Reúnete en otro espacio con tus colaboradores, ¿qué cambia? Todo este tipo de ejercicios potenciará que cambiemos los estímulos, y con ello la percepción de una realidad. Sólo si somos capaces de cambiar nuestra posición podremos abrirnos al mundo. Si yo cambio, todo cambia. Si conseguimos captar todo el conocimiento de nuestros colaboradores que están en el día a día con nuestros clientes, seguramente tendremos más oportunidades de poder gestionar el riesgo de la innovación de otra manera. Esta organización inteligente es la que necesitamos liderar con talento. ¿Y si fracasamos? El fracaso no existe como tal, es una percepción que significa que hemos parado la búsqueda de las oportunidades. Algunos fracasan en el primer intento, y ya piensan que son unos fracasados. Innovar es experimentar, pero los experimentos están llenos de fracasos y algún éxito. Al éxito sólo se llega tras probar, y normalmente no es ni a la primera, ni a la segunda, ni a la tercera… La cultura del fracaso es una cultura mediocre que pondera el orgullo y el ego profesional por encima del descubrimiento. Necesitamos no juzgar ni penalizar a los que lo intentan. El que lo intenta en muchas organizaciones es como un héroe, pues su contexto es realmente opresor de la innovación.

¿Qué hacer entonces?

Generar una cultura que involucre a toda la organización sobre la creación y la innovación en la empresa. Establecer planes de desarrollo y entrenamiento sobre innovación empresarial. El germen de la creación y de la innovación también se entrena. No juzguemos las ideas, explorémoslas, es la base del éxito de una nueva creación. Generemos en todo nuestro personal una nueva mirada hacia nuestros productos, servicios y procedimientos. Asumamos que todo cambio puede implicar asumir riesgo y gestionar el fracaso. Esto es la clave del éxito.

La digitalización como modo de vida

De vez en cuando vale la pena salirse del camino, sumergirse en un bosque. Encontrarás cosas que nunca habías visto.

A LEXANDER G RAHAM B ELL

Una de las mayores brechas que existe en el mundo de la empresa, aparte de la gestión del talento, es la digital. Podemos encontrarnos empresas completamente analógicas en tiempos tan modernos como los actuales. Y no olvidemos que las empresas son lo que son sus personas, de líderes analógicos salen empresas analógicas. La digitalización no es una moda, es una herramienta que debemos incorporar en el ADN de nuestra organización. Pero como todo cambio e innovación en las empresas, a las mentalidades de algunos líderes aún les cuesta ver las ventajas que supone. De hecho, cualquier análisis de costes que se haga sale positivo para la

digitalización, pues no sólo es una mejora en la toma de decisiones, sino que es un ahorro de muchos procedimientos burocráticos y istrativos que cargan el día a día del personal. Pero si hacemos el análisis desde la psicología y desde el comportamiento de los profesionales, nos daremos cuenta de que todo aprendizaje, y toda novedad, merece un esfuerzo y una atención especial. ¿Estamos dispuestos a asumirlo? Personalmente creo que no hay vuelta atrás, dirigir personas requiere mucha información y conocimiento para la propia gestión. Hemos dicho que es una tarea compleja, por eso mismo requerirá de una gran cantidad de información procesada para ayudar en la toma de decisiones. Pero si nos damos cuenta, el tema de la digitalización afronta otros temas que ya hemos tocado en el libro. Me refiero a los casos en los que una persona no quiere esforzarse por aprender, o le tiran para atrás los cambios organizativos. Sólo puedo imaginarme el pánico que debe sentir ante la digitalización. Estamos en un momento importante de reciclar el liderazgo hacia el talento incorporando el mundo digital. Todo eso es potencial del líder, y si el líder tiene rendimiento, pero no potencial, deberemos pensar hasta qué punto nos podrá acompañar en unos años en la empresa. Tenemos que trabajar ese potencial de aprendizaje digital para poder poner las organizaciones en el nivel de profesionalidad que requiere actualmente el mercado. Desde luego, desde la gestión del talento y la dirección de personas, la digitalización ha venido para quedarse. Hoy por hoy, podemos tener información al día del nivel de engagement, y compromiso de nuestra fuerza laboral. Podemos averiguar dónde quedan aún reductos de liderazgo basados en el poder de tipo autoritario, que están generando abandono del talento. Al mismo tiempo, sabemos el nivel de equilibrio entre el trabajo y la vida que estamos generando en nuestros profesionales. Y de este modo se busca un equilibrio complejo pero real entre lo que espera el trabajador y lo que espera la empresa. Cuanta más información diaria tengamos mejor será nuestra toma de decisiones al respecto. Los programas de people analytics nos permiten comprender mejor a cada trabajador y su relación con la empresa. Por eso podemos anticipar si algún empleado de talento está en la zona de riesgo de abandono laboral voluntario por baja fidelización, y seguramente podemos localizar cómo y por qué esto sucede.

Hasta estos momentos, las empresas contaban con muy poca información y la mayoría genérica de los empleados en la organización. Digamos que buscaban sólo aspectos relacionados con lo «duro» (hard) de los recursos humanos, lo que viene siendo la retribución y la productividad individual. Pero gracias a la ciencia se ha demostrado que el modelo de relación es más complejo y requiere tener en cuenta muchas otras variables organizativas, muchas de ellas denominadas «blandas» (soft). Es imposible no ver los beneficios, pero siempre hemos defendido que el límite de la empresa está en los límites mentales de sus directivos. Por lo tanto, cuando un líder tiene un esquema claro de funcionamiento le cuesta romperlo para evolucionar y adaptarlo a nuevos tiempos. Si encima la organización es poco amable con la diversidad y con la innovación, seguramente tendremos grupos de directivos con mentalidad única tradicional donde será muy difícil instaurar todo cambio hacia la digitalización. Pero esto no será más que un grupo de dinosaurios en un mundo digital donde no sabrán ni cómo evolucionar. El líder de alto rendimiento basado en el talento reconoce que tener más información sobre sus colaboradores le da mucha más seguridad y fiabilidad en sus decisiones. Tiene más criterios para trabajar el desarrollo del rendimiento de sus profesionales. Y no sólo una leve impresión basada en una escasa observación y datos fríos alejados de la realidad empresarial cotidiana. Gracias al proceso de digitalización obtenemos mucho más de nuestras decisiones y podemos analizar el impacto que tiene tanto para la empresa como para los profesionales, o construir proyectos que ilusionen a las personas en la organización. Ese suele ser inmediato y permite una toma de decisiones también inmediata, con esto se favorecen las acciones ágiles en la organización contribuyendo al éxito organizativo. Pero digitalizar no es informatizar. Algunas empresas han puesto iPads a sus comerciales, pero no les han persuadido de lo que supone en realidad el cambio. Parece que a veces el gasto en tecnología es el único indicador de éxito futuro que tienen muchos empresarios. Muy lejos de la realidad, el verdadero cambio está en los esquemas, actitudes y creencias de los profesionales sobre su propio trabajo con la utilidad y funcionalidad que tienen los nuevos sistemas. Y es que todo nuevo procedimiento se suele ver como imposición si no ha gozado de la participación

de los profesionales implicados. Tenemos que convencer uno a uno, en plan guerrilla, a nuestros empleados. Para que vean en realidad cómo les beneficia en su trabajo cualquier cambio que tenga que ver con la digitalización. Estamos en una verdadera revolución del conocimiento, y aquellas empresas que sepan gestionarlo tendrán una clara ventaja competitiva. Gestionar este conocimiento es hacerlo útil para la propia organización. Ése es el matiz que parece costar más de integrar en muchas organizaciones que no entienden que el proceso hacia el cambio digital es único en cada organización. El líder que no se cuestione sobre su propio proceso de cambio seguramente sea porque se habrá quedado ya atrás. Y no es por meter presión, sino por presentar una realidad más que conocida en la dirección de empresas. O se incorporan nuevos del equipo como facilitadores del cambio, o se reciclan profesionales con actitudes muy claras en pro de la digitalización, pero en ambos casos sin un liderazgo y una dirección proclive al cambio, cualquier esfuerzo será en vano. Da igual lo grande o pequeña que sea la empresa, no es cuestión de tamaño, es cuestión de cómo se afronta el futuro. Cada organización, a su escala, tiene que asumir el cambio y transformación necesarios, sabiendo que comprar tecnología es fácil, pero que adaptarla a la fuerza laboral para el cambio ya no lo es tanto, y va a requerir tanto de tiempo como de constancia, en los mensajes organizativos. Algunas empresas han tenido más tiempo porque el sector no ha sabido despertar y no ha presionado tanto, pero eso ya no es viable en estos años, todos los sectores se están removiendo, hasta los que creíamos más impensables al respecto. Esto quizás nos haga entender mejor que el verdadero cambio que se está dando no es sólo empresarial, sino social. Si cambian nuestros clientes y consumidores, la organización tiene que ir siempre por delante. Eso supone innovar, crear y digitalizar todo lo posible. No voy a detallar la cantidad de neologismos que tenemos actualmente vinculados al proceso de digitalización. Sin embargo, sí que tengo que decir que la dirección de personas afecta tanto al tema de marca de empresa como a la marca de cada profesional. De igual manera, implica a los nuevos procesos de atracción, desarrollo y fidelización del talento. Es decir, afecta a toda la

organización y a todas las personas. No es concebible un liderazgo de talento que no entienda cómo se transforma el liderazgo en esta nueva era digital. Al fin y al cabo, a un líder le pagan por la calidad de sus decisiones y el impacto organizativo que genera, tanto en las personas como en la organización. Y esa calidad e impacto son la clave de la era del conocimiento y de la digitalización.

¿Qué hacer entonces?

Asumir las implicaciones y transformaciones necesarias ante esta nueva era del conocimiento que utiliza la digitalización como principal expresión. Comprender que los cambios organizativos, y en este caso los digitales, no sólo requieren de tecnología sino de convencimiento mental a la fuerza laboral. Sobre todo, sabiendo que este convencimiento se puede dar en el tiempo si se hace correctamente el plan de comunicación y de inversiones necesarios. El entrenamiento mental necesario trabaja la potencialidad de nuestros profesionales, y eso implica que gestionamos ante el cambio las áreas de aprendizaje y en algunos casos incluso las de pánico. Debemos expresar diferentes tipos de velocidades en el aprendizaje individualizándolo al máximo para poder adaptarse a cada caso. No hay excusa que valga, la digitalización ha llegado y el líder con talento debe incorporarla a sus competencias.

Liderar desde el talento Roberto Luna

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© del diseño de la portada, Oriol Frias

© Roberto Luna Arocas, 2021

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Primera edición en libro electrónico (epub): mayo de 2021

ISBN: 978-84-1344-093-4 (epub)

Conversión a libro electrónico: Realización Planeta

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