Manual Y Descripción De Puestos Para Supermercado Monte Horeb 3j3j3m

UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA Vicerrectoría Académica Escuela de Ciencias de la istración Tema de estudio: Manual de Descripción y Análisis de Puestos

Trabajo final de graduación para optar por el grado de Bachillerato en istración de Empresas con énfasis en Recursos Humanos.

Nombre del estudiante: Nidia Alvarado Zúñiga

Heredia, Costa Rica Fecha: Junio 2015

i

TRIBUNAL EXAMINADOR

M.S.c. Gerardo Ortega Aguilar Director de la Escuela de Ciencias de la istración.

Lic. Gustavo Amador Hernández Encargado del énfasis de Recursos Humanos.

Director del proyecto Maríalaura del Castillo Hernández

ii

DEDICATORIA

Agradezco a Dios por haberme dado la fuerza, para concluir este sueño, por brindarme apoyo y seguridad en todos los momentos de mi vida.

A mi hija Camila por comprenderme y ser el motor que me impulsa a seguir siempre adelante.

A todos mis compañeros que me brindaron su apoyo, y amistad en este proceso de aprendizaje.

iii

Tabla de Contenidos 1.

CAPÍTULO 1……………………………………………………………………………1

1.1

INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 2

1.2

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.................................................................................3

1.3

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO............................................................5

1.4

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN..................................................................................6

1.5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............................................6

1.5.1

OBJETIVOS GENERALES........................................................................................ 7

1.5.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................................7

1.5.3

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES....................................................................8

2 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO..............................................................13 2.1

Bases teóricas................................................................................................................. 13

2.2

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.....................................................................................16

2.3

LA CLASIFICACIÓN PERSONAL O POR RANGO.........................................................17

2.4

LA CLASIFICACIÓN FUNCIONAL O POR TAREAS.......................................................17

2.5

CLASE............................................................................................................................. 18

2.5.1

Clases anchas o genéricas:.....................................................................................19

2.5.2

Clases angostas o Específicas................................................................................19

2.5.3

Grupo de clases....................................................................................................... 19

2.5.4

Serie de clases........................................................................................................ 19

2.5.5

Tareas...................................................................................................................... 19

2.5.6

Responsabilidades................................................................................................... 19

2.5.7

Condiciones Organizacionales y Ambientales.........................................................20

2.5.8

Requisitos................................................................................................................ 20

2.5.9

Asignación de Puestos............................................................................................20

iv

2.5.10

Reclasificación de Puestos......................................................................................20

2.5.11

Especificación de Clases.........................................................................................20

2.6

PUESTO.......................................................................................................................... 21

2.7

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO........................................................................................21

2.8

ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS..................................................................................21

2.8.1

ACTIVIDADES LABORALES...................................................................................22

2.8.2

CONDUCTAS HUMANAS.......................................................................................22

2.8.3

ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO...........................................................................22

2.8.4

CONTEXTO DEL PUESTO......................................................................................23

2.8.5

REQUISITOS HUMANOS........................................................................................ 23

2.9

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO........................................................25

2.9.1.1 2.10

Identificación de los requerimientos del puesto...........................................................27 UTILIDAD DEL MANUAL DE PUESTO...........................................................................27

2.10.1

PARA LA ORGANIZACIÓN......................................................................................27

2.10.2

PARA LOS SUPERVISORES..................................................................................28

2.10.3

PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................................29

2.10.4

PARA EL TRABAJADOR......................................................................................... 29

2.11

MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS.........................................................................30

2.11.1

Tarea........................................................................................................................ 30

2.11.2

Obligación................................................................................................................ 30

2.11.3

Función.................................................................................................................... 31

2.12

HABILIDAD PARA DISEÑAR PUESTOS.........................................................................31

2.13

DISEÑO DEL PUESTO................................................................................................... 31

2.13.1

Elementos organizativos..........................................................................................32

2.13.2

Elementos de conducta...........................................................................................32

2.14

DISEÑO MOTIVACIONAL DE LOS PUESTOS...............................................................33

2.15

DISEÑO BIOLÓGICO DE LOS PUESTOS......................................................................34

2.16

LAS FASES EN EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTO...........................................34

2.16.1 I Fase. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES......................................................................................................... 34 v

2.16.2

II Fase. ESTRUCTURACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROCESO..........................35

2.16.3

III fase. SELECCIONAR Y FORMAR ANALISTAS...................................................35

2.16.4

IV fase. PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO...................................................35

2.16.5 V fase. INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE PUESTOS............................................................................................................................... 36 2.16.6

VI fase. CONTROL Y REVISIÓN.............................................................................36

2.17

LA DIFERENCIA ENTRE UNA DESCRIPCIÓN Y UN ANÁLISIS DEL PUESTO.............36

2.18

TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN......................................37

2.19

OBSERVACIÓN DIRECTA..............................................................................................37

2.19.1

VENTAJAS............................................................................................................... 38

2.19.2

DESVENTAJAS....................................................................................................... 38

2.20

CUESTIONARIO............................................................................................................. 38

2.20.1

VENTAJAS............................................................................................................... 39

2.20.2

DESVENTAJAS....................................................................................................... 39

2.21

ENTREVISTAS................................................................................................................ 40

2.21.1

VENTAJAS............................................................................................................... 41

2.21.2

DESVENTAJAS....................................................................................................... 41

2.22

REUNIÓN DE EXPERTOS.............................................................................................. 41

2.23

PARTES DEL CUESTIONARIO.......................................................................................42

2.24

ANÁLISIS DE PUESTOS................................................................................................. 44

2.25

DESCRIPCIÓN DEL CARGO..........................................................................................45

2.26

ANÁLISIS DEL CARGO................................................................................................... 45

2.27

PROPÓSITOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS................................................................47

2.28

FACTORES DE CLASIFICACIÓN...................................................................................49

2.29

DIFICULTAD.................................................................................................................... 49

2.30

SUPERVISIÓN................................................................................................................ 50

2.31

RESPONSABILIDAD....................................................................................................... 50

2.32

CONDICIONES DE TRABAJO........................................................................................ 51

2.33

EL ESFUERZO MENTAL................................................................................................. 51

2.34

RIESGOS POR ENFERMEDADES PROFESIONALES..................................................51 vi

2.35

JORNADA Y DESPLAZAMIENTOS.................................................................................52

2.36

CONSECUENCIA DEL ERROR......................................................................................52

2.37

CRITERIOS PARA REDACTAR LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS................................52

2.37.1

Extensión Moderada................................................................................................52

2.37.2

Claridad en la redacción..........................................................................................53

2.37.3

Idea clara de los Puestos......................................................................................... 53

2.38

CLASES GENERICAS.................................................................................................... 53

2.39

SECCIONES PRINCIPALES DE LA DESCRIPCIÓN......................................................54

2.40

FUNCIÓN........................................................................................................................ 54

2.41

DEBERES Y RESPONSABILIDADES.............................................................................54

2.42

AUTORIDAD.................................................................................................................... 54

2.43

RELACIONES.................................................................................................................. 55

2.44

OTRAS SECCIONES...................................................................................................... 55

2.45

LAS COMPETENCIAS.................................................................................................... 56

2.46

MODELO DE CLASIFICACIÓN POR COMPETENCIAS................................................57

2.46.1

Interpersonal o social e intrapersonal......................................................................57

2.46.2

Las competencias personales.................................................................................58

2.46.3

Las competencias sociales......................................................................................59

2.47

TIPOS DE COMPETENCIA............................................................................................. 59

2.48

HABILIDADES Y CARACTERISTICAS QUE NECESITAN LOS GERENTES.................61

2.49

RESEÑA HISTORICA DE SUPERMERCADO MONTE HOREB.....................................62

2.49.1

MISIÓN.................................................................................................................... 64

2.49.2

VISIÓN..................................................................................................................... 64

3 CAPÍTULO 3 MARCO MÉTODOLOGICO................................................65 3.1

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................66

3.2

UNIVERSO DE ESTUDIO...............................................................................................67

3.3

POBLACIÓN.................................................................................................................... 67

3.4

FUENTES DE INFORMACIÓN........................................................................................68

3.4.1

FUENTES SECUNDARIAS.....................................................................................68 vii

3.4.2 3.5

FUENTES PRIMARIAS........................................................................................... 68

INSTRUMENTOS Y TÈCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS..................................69

3.5.1

ENTREVISTA........................................................................................................... 69

3.5.2

OBSERVACIÓN DIRECTA......................................................................................70

3.5.3

CUESTIONARIO...................................................................................................... 70

4 CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.....................................73 5.1

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES..............................................................................121

5.2

RECOMENDACIONES.................................................................................................. 123

5.3

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 124

6 ANEXOS.....................................................................................................128 Apéndice N°1 CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS.......................................................................................................128

viii

TABLA DE CUADROS

5 Cuadro N.1 Asignación de códigos a cada puesto.......................................73 Cuadro 2.BODEGUERO.................................................................................. 75 Cuadro 3. CAJERO.......................................................................................... 79 Cuadro 4. CARNICERO................................................................................... 83 Cuadro 5. CONTADOR.................................................................................... 87 Cuadro 6. DEPENDIENTE............................................................................... 91 Cuadro 7. GERENTE GENERAL.....................................................................95 Cuadro 8.OFICIAL DE SEGURIDAD............................................................ 100 Cuadro 9. GONDOLERO.............................................................................. 104 Cuadro 10. MISCELANEO.............................................................................108 Cuadro 11. ASISTENTE RECURSOS HUMANOS........................................112 Cuadro 12. PANADERO.................................................................................116

ix

CAPÍTULO I MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS PARA SUPERMERCADO MONTE HOREB

1.1

INTRODUCCIÓN En la historia han existido varias formas de dirigir empresas, según la

época y contexto social en que se encontraban, la mayoría se enfocaban en la parte productiva, dejando de lado las personas. Actualmente muchas de estas filosofías han cambiado y se buscan diversos enfoques que permitan manejar el recurso humano como la parte más enriquecedora que posee una organización. El recurso humano, es lo que da vida a la organización, es el medio que ayuda a lograr los objetivos y metas establecidas, pero es necesario que el departamento de Recursos Humanos logre establecer procesos, herramientas para alcanzar el éxito en el manejo de personal. Esta investigación está enfocada en darle una herramienta muy importante al Supermercado Monte Horeb,

realizando un Manual de Descripción y

Especificación de Puestos, esto les generará información relevante que podrán utilizar en todas las áreas que competen a una organización, logrando captar el recurso humano que necesita. La necesidad de contar con un Manual de Descripción y Especificación de Cargos, facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo de personal, servir de base a la evaluación de desempeño y a la remuneración del recurso humano. Las empresas, sin recurso humano no podrían lograr sus objetivos y metas. Sin embargo por falta de interés, conocimiento, recurso económico, no dan la debida importancia a crear un Manual de Descripción y Especificación de Cargos. El objetivo primordial es crear un manual de clases donde se detallen los puestos que requerirá el supermercado, detallar minuciosamente todas las partes de un manual de puesto, para poder realizar contrataciones asertivas, responsables de acuerdo a las necesidades de la empresa. Las ventajas de este Manual de Puestos para el Supermercado Monte Horeb, es de gran importancia, porque les ayudará a no confundir las 2

responsabilidades, evitar la duplicidad de las funciones, detectar posibles omisiones en algunas tareas relevantes, a ser más equilibrados en el trabajo, permitiéndoles ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecución de sus labores, y además sirve para no repetir las instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado; además de servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, debido a que facilita su incorporación a distintas unidades y proporcionar el mejor aprovechamiento del recurso humano, entre otros aspectos.

1.2

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Los antecedentes “reflejan los avances y el estado actual del conocimiento

en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones” (Arias, 2006, p.106). La tesis realizada en la Universidad de Costa Rica, por Machado, G., Machado, M., (2006, p.3). Enfatizan en una problemática que viene dándose en el sistema educativo, y es la pérdida de calidad y pertinencia en todos los ámbitos de la educación en la Universidad de Costa Rica, sus conclusiones principales son: Sus aportes son “Debe existir congruencia entre el plan de estudio en la Universidad, la especificación del puesto y las habilidades que el ocupante requiere” Machado, G., Machado M., (2006, p.3). “Los Manuales de Puestos, son claros y eficientes, porque aportan información valiosa para formar personal, y detectar si los planes de estudio necesitan ser modificados y actualizados por las nuevas tendencias globales que impone el mundo laboral”. Machado, G., Machado M., (2006, p.3). Para la realización de esta tesis se consultaron varias fuentes, entre ellas: En el 2010, ALMEIDA. Realizo su trabajo de investigación en la Elaboración de un Manual de Descripción y Especificación de Puestos para el instituto Autónomo Municipal Cuerpo de Bomberos de CUMANÁ (IAMCBC), ESTADO SUCRE. 3

Se concluye que: El INSTITUTO AUTÓNOMO MUNICIPAL CUERPO de Bomberos de CUMANÁ, “carece de una estructura organizativa actualizada, en donde no se reflejan los distintos cargos que actualmente se encuentran operativos” (Almeida, 2010, p.389). Detectaron que en la institución carecen de un manual de descripción y especificación de cargos, por consiguiente el personal que labora en los departamentos, divisiones, coordinaciones, no tienen claro las funciones, deberes y responsabilidades que deben llevar a cabo, induciéndolo a realizar tareas que no son inherentes a sus cargos.

La recomendación es implementar en la estructura organizativa el Manual de Descripción y Especificación de Puestos, con el propósito de generar cambios existentes en la institución. Aprovechamiento del tiempo y mayor claridad en los deberes que cada puesto requiere ejecutar, y cuál es su jefe inmediato para evitar la duplicidad en las actividades. Otro estudio realizado como tesis es HERNANDEZ, LEZAMA realizaron un Manual de Descripción de Puestos para la Empresa Licorera la Florida S.A. CUMANÁ-ESTADO-SUCRE .La empresa Licorera no contaba con un Manual de descripción de puesto que le ayudara a estandarizar y sistematizar la información relativa a las funciones y responsabilidades inherentes a los cargos, su aporte a esta investigación concluye en implementar el Manual de Descripción de puestos para estandarizar las tareas y lograr los objetivos de la organización y ser más eficientes (2008, p.167).

4

1.3

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO Este tema es de gran importancia, porque permitirá brindar aportes y

herramientas muy valiosas al Supermercado Monte Horeb, para realizar contrataciones de personal, debido a que no se cuenta con ningún perfil de puestos. Sus expectativas de desarrollo y crecimiento están proyectadas para dos años, donde se construirá un local comercial más amplio y se incorporaran nuevas áreas; entre ellas una panadería, carnicería, verdulería. En esta investigación estaremos creando un Manual Descriptivo y Clasificación de Puestos. Los nuevos puestos a crear son Gerente general, Asistente de recursos humanos, contador, carnicero, panadero, cajero, dependiente, gondolero, misceláneo, oficial de seguridad. En futuras contrataciones será una herramienta muy valiosa e importante, para captar el candidato idóneo que logre ser apto al puesto. El periodo para realizar esta investigación será de seis meses, en el Supermercado Monte Horeb, ubicado en San Rafael de Heredia. Los recursos a utilizar en esta investigación serán: tiempo, elaboración de cuestionarios, aplicación de entrevistas, observación, búsqueda de información, reuniones con el tutor a cargo. Las empresas necesitan tener este tipo de manuales para simplificar su trabajo, ser más productivos, volverse más eficientes y evitar muchos procesos deficientes que provocan pérdida de tiempo, dinero y rotación de personal.

5

1.4

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 

¿Cuáles son los nuevos puestos que van se van a crear para el Supermercado Monte Horeb?



¿De qué manera podemos recopilar la información de los puestos que no existen en el minisúper?



¿Cuáles son las partes de un Manual Descriptivo y Clasificación de Puestos?

1.5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Existen muchas empresas (PYMES), que desean expandir sus negocios, y

crecer en los próximos años, tal es el caso del supermercado Monte Horeb, donde sus expectativas, son abrir nuevos departamentos acordes a la actividad a la que se dedican. Sin embargo en la parte istrativa posen pocas herramientas para lograr realizar sus actividades de forma adecuada, debido a que no tienen un Manual de puestos, que les facilite la contratación personal. Una de ellas, es realizar un buen proceso de reclutamiento y selección de personal, con las características deseables que requiere el puesto de trabajo. La principal causa de esta problemática, se da por falta de conocimiento y capacitación de los propietarios. Algunos emprendedores han iniciado sus negocios de una forma aventurera, presionados por su situación económica, y no han logrado prepararse y formalizar

la estructura organizacional de su empresa, con anticipación y

planeación, generando algunas ineficiencias en los procesos internos.

6

1.5.1 OBJETIVOS GENERALES



Elaborar un Manual de Descripción y Especificación de Puestos.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Recolectar la información para elaborar los diferentes puestos que se necesitan crear.



Investigar las características

que cada puesto requiere, mediante la

aplicación de entrevistas y cuestionarios a otras personas en puestos similares. 

Fomentar el uso del Manual de puestos propuesto al Supermercado Monte Horeb, con el fin de abarcar las necesidades en recurso humano que presente la empresa.

Naturalmente el recurso humano es indispensable, pues son estos los que ejecutan las actividades dentro de la empresa, dan valor agregado a los productos o servicios y son los encargados de tener o con el cliente, la razón de ser de la empresa. Por todo lo anterior es necesario poseer personal capacitado y con características acorde a la función o puesto que desempeña, para asegurar que las tareas que realizan sean congruentes con lo solicitado. El propósito que deseamos alcanzar con la implementación del manual de puestos es que el supermercado Monte Horeb lo utilice en la capacitación y desarrollo de personal y además logre gestionar un buen proceso de reclutamiento y selección de personal.

7

1.5.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

DEFINICIÓN OBJETIVOS

VARIABLE

CONCEPTUAL DE LA

INDICADORES

VARIABLE

INSTRUMENTAL

Identificación del Departamento al que puesto

DEFINICIÓN

pertenece

Cuál es su especialidad

Jefe inmediato Puestos que

A quién reporta sus tareas

supervisa

Si tiene personal a cargo

Jornada

Diurna o nocturna

Horario

Hora de entrada y salida

Definir la jerarquía que tiene el

Cuestionario

puesto en el organigrama

Frecuencia con Definir la descripción del puesto

Actividades que

que realiza las

Planeamiento con

realiza

Diarias

actividades

bitácoras Cronograma de

Tareas

Semanales

Responsabilidad

tareas

Quincenales

Cumplimiento

Mensuales

Determinar las especificaciones del puesto

Formación académica

Título que requiere

Formación deseable

Conocimientos deseables

Experiencia laboral Idiomas

Experiencia en puestos similares Cantidad de idiomas que tiene

Comparar las

Mediante la

especificaciones

aplicación de la

del puesto con el

entrevista,

perfil del

pruebas

candidato para ver

psicométricas y

si es la persona

psicológicas.

idónea.

8

OBJETIVOS

Complejidad en las funciones

VARIABLE

Esfuerzo físico

Responsabilidades Implícitas

DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

INDICADORES

Chequeo médico para verificar que el candidato Posición al realizar el trabajo posee las condiciones de salud deseables para el puesto.

Por supervisión ejercida

Identificar que es una persona Por herramientas, materiales responsable y o equipo honesta. Por información confidencial

Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, subalternos, etc.). Además existe un o indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.).

Son buenas las relaciones en su entorno de trabajo

9

Control con citas médicas cada 6 meses

Comprobar que tiene las habilidades para liderar

Por manejo de dinero o valores

Relaciones de trabajo

DEFINICIÓN INSTRUMENTAL

Respeto Compañerismo Comunicación Trabajo en equipo

Recomendaciones de trabajos anteriores y pruebas psicológicas

Un ambiente Armonioso mediante el desarrollo de talleres de motivación y trabajo en equipo.

OBJETIVOS

VARIABLE

Competencias de logro y acción.

Competencia sy Teletrabajo

Competencias de ayuda y servicio.


Motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad. Sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.

INDICADORES

Formas de comunicación, gestos, tono de voz. Experiencia laboral.

Competencias cognitivas.

Competencias de ayuda y servicio.

Habilidades y destrezas

Habilidad para las relaciones interpersonales. Facilidad de comunicación.

Test psicológico. Recomendaciones de trabajos anteriores. Entrevista con expertos.

Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y experiencia.

Autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

Es un ser social. Definir cuál es su don dominante, que habilidades necesita el puesto, que habilidades cuenta el oferente.

Logra comunicar con respeto.

Orientación y servicio al cliente.

Buen trato a los clientes.

Trabajo en equipo.

Cooperación.

Apertura al cambio.

Dispuesto a aprender.

Compromiso y responsabilidad.


Llega temprano a su trabajo, cumple con las tareas del cargo.

10

Mediante entrevistas individuales, casos grupales etc.

OBJETIVOS


VARIABLE Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas.

Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción.

Destrezas manuales.

Condiciones ambientales

En qué condiciones se desarrolla el trabajo.


Es analítico, busca soluciones a los problemas.

Piensa antes de actuar, para no comprometer a la Empresa.

INDICADORES

Definir cuál es su don dominante, que habilidades necesita el puesto, que habilidades cuenta el oferente.


Mediante entrevistas individuales, casos grupales etc.

Habilidad para desarrollar su trabajo rápido y eficiente.

Si lo desarrolla sentado, de pie, esfuerzo físico, agudeza visual. Poca luz, calor Ruido.

11

Accidentes laborales, agotamiento físico, agotamiento mental.

Mediante pruebas que nos indiquen si se cumple con la reglamentación del ministerio.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2

2.1

MARCO TEÓRICO

BASES TEÓRICAS Las bases teóricas “implican un desarrollo amplio de los conceptos y

proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado” (Arias, 2006, p.107). La clasificación de puestos es de gran importancia para la empresa porque establece un orden en todas las áreas que la conforman, se pueden analizar los procedimientos y métodos de trabajo, líneas jerárquicas dela organización, fija responsabilidades en la ejecución de las tareas, facilita la coordinación y realización de trabajos, es un método que nos ayuda a reclutar el personal idóneo, seleccionar el candidato que cumpla con los requisitos que el puesto requiere, facilita la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada integrante de la organización, nos ayuda a detectar necesidades de capacitación, establecer salarios justos, determinar la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás puestos de la organización. Es relevante para el de una empresa o el encargado de recursos humanos poseer un manual de puestos, donde especifique cual es el puesto a desempeñar para establecer un salario justo, trabajar bajo la efectividad que toda empresa requiere, manteniendo el personal motivado. De no contar con una especificación de puestos podrían estar pagándose salarios por debajo del mínimo y desencadenar algunos problemas que terminan en demandas laborales. Debemos considerar que un “puesto de trabajo” es el conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organización, en una determina posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización. (Ansorera, 2006, p.6). 13

Un Manual de Puestos se divide en diferentes apartados, todos estos juntos conforman el puesto de trabajo. Cada organización es diferente y el Manual debe ir estructurado según las políticas o normas que existen en la empresa. Incluyen las relaciones internas y externas, que el puesto requiere, esto nos hace buscar personas con un perfil acorde al puesto, por lo tanto en reclutamiento y selección es una gran herramienta. Acortando el tiempo de búsqueda, logrando un proceso más eficiente y optimizando recursos económicos. La Dirección General de Servicio Civil (1985), Citado por (Zelaya, 2006, p.4) define la clasificación de Puestos de la siguiente manera: Sistema por medio del cual se analizan, evalúan y ordenan en forma sistemática los diferentes tipos de tareas que se realizan en una determinada institución, considerando factores tales como: deberes y obligaciones, naturaleza de estos, grado de dificultad, preparación académica, conocimientos de índole, experiencia, habilidades y destrezas que deben poseer los candidatos a empleo. Uno de los principales problemas que existen en muchas empresas, es no contar con un manual de puestos, causando muchos problemas en distintas áreas. A nivel productivo se puede producir un desperdicio de materia prima, también en los niveles de mando, al no existir una línea clara de las jerarquías, las personas se confunden, y no saben a quién reportar. A nivel financiero genera pérdidas porque no existe eficiencia y eficacia para trabajar en equipo. También podría presentarse muchos errores laborales por parte del empleado al no conocer cuáles son sus tareas más relevantes, y la duración que se debe de tener en la entrega de dichas tareas, atrasando la consecución de los objetivos de la compañía. Gary Dessler (1991), citado por (Zelaya 2006, p.4) llama la clasificación “análisis de puestos” y lo define según se indica a continuación:

14

Es el procedimiento a través del cual se determina los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones de puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). (Dessler, 1991). Hace énfasis en la importancia de atraer la persona que cubra el puesto de una manera correcta. La posibilidad de que la persona tenga capacidad de solucionar problemas (análisis, evaluación, creación, razonamiento, y extracción de conclusiones) dependerá de la tarea a desarrollar. Una buena gestión de Recursos Humanos depende también en disponer de la persona adecuada, en el momento adecuado, para el puesto adecuado. Paul y Pigors y Charles A. Myers (1987), citado por (Zelaya, 2006, p.4) la definen como descripción y análisis de puestos: Una descripción de puestos es una imagen hablada (por escrito) de las responsabilidades, relaciones y obligaciones organizacionales específicas que constituyen un puesto dado. Define el ámbito de la responsabilidad y de las continuas asignaciones de trabajo que son lo bastante distintas de las de otros puestos como para ameritar un puesto en específico. Strauss y Sayles (1981), citado por (Zelaya, 2006, p.4) designan la clasificación de puestos como descripción y análisis de cargos, de la siguiente manera: “La descripción de cargo es una fuente de información básica para toda planeación de recursos humanos. También es esencial en la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la istración 15

salarial.” Es realmente importante lo que describe Straus y Sayless, al mencionar que una descripción de puestos nos ayuda a adiestrar a los nuevos integrantes de la empresa. Al existir un orden detallado de las tareas- actividades y demás características que conlleva un puesto, se capacita desde esas necesidades y especificaciones, obteniendo grandes beneficios, uno de ellos es ahorro de tiempo y recursos económicos y humanos. Alfredo Barquero (1987), citado por (Zelaya, 2006, p.5) define el análisis y Clasificación de Puestos como: El procedimiento al cual se recurre para examinar, evaluar y ordenar en forma sistemática los diferentes oficios de la organización, considerando factores como: deberes, naturaleza de éstos, grado de dificultad de las tareas, preparación académica, conocimientos, experiencia, habilidades, y destrezas que deben poseer los candidatos a empleo. Según (Zelaya, 2006, p. 6) define el Puesto de trabajo de la siguiente manera: “Se entiende por conjunto de tareas, deberes, responsabilidades y obligaciones relacionadas entre sí y asignadas por una autoridad competente para que sean atendidas por un empleado en una unidad de tiempo determinada, independientemente que el puesto sea completo o parcial” 2.2

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS La clasificación de puestos es de gran importancia para la empresa porque

establece un orden en todas las áreas que la conforman, se pueden analizar los procedimientos y métodos de trabajo, líneas jerárquicas dela organización, fija responsabilidades en la ejecución de las tareas, facilita la coordinación y realización de trabajos, es un método que nos ayuda a reclutar el personal

16

idóneo, seleccionar el candidato que cumpla con los requisitos que el puesto requiere, y nos ayuda a detectar necesidades de capacitación. En Costa Rica la clasificación de puestos se ha venido desarrollando en dos sistemas o métodos tradicionales conocidos como clasificación de personal o por rango y clasificación de funcional o por tareas.

Según (Zelaya, 2006, p. 4) Menciona estos dos sistemas 2.3

LA CLASIFICACIÓN PERSONAL O POR RANGO Esta clasificación se basa, esencialmente, en “analizar los atributos y

méritos personales, como condiciones académicas, experiencia, habilidades y destrezas”. (Zelaya, 2006, p.4). Estas se agrupan por clases amplias, con diferentes grados (experiencia, conocimientos, diferencias salariales). Se puede ascender dentro de la misma clase sin producir cambios en las tareas, únicamente por mayor preparación. Un ejemplo de una clasificación por rango es aquella en donde un doctor en economía acepta un puesto de conserje, pero por sus estudios se debe clasificar en la clase profesional y su salario estaría de acuerdo al grado de la clase en que se ubicó. Esto debido a que estamos clasificando de acuerdo a los atributos académicos de la persona que ocupa el puesto

2.4

LA CLASIFICACIÓN FUNCIONAL O POR TAREAS Esta clasificación se basa esencialmente en el puesto y se toma muy en cuenta la complejidad de las tareas, las condiciones de trabajo, la[sic]responsabilidades en diferentes aspectos y áreas, y la consecuencia del error. En este sistema no se toma en cuenta las condiciones personales del funcionario que ocupa el puesto, para efectos de su clasificación. 17

Esta clasificación es muy diferente de la primera, porque enfatiza en más en la especificación del puesto. Este último sistema es el más utilizado en Costa Rica, sin embargo cada día las organizaciones están en constante cambio, y actualmente muchas compañías realizan manuales enfocados en las competencias por ser un sistema que brinda mayores beneficios a la empresa, en cuanto a eficacia, crecimiento intelectual, habilidades personales, que generan ambientes laborales competitivos. Los puestos siempre están en constante cambio, nunca son estáticos, esto también depende mucho del ocupante del puesto, en las habilidades que posee, hará que se puedan incorporar nuevas labores y por eso, es necesario estar revisando periódicamente los puestos de trabajo, para que no queden obsoletos, también se da por cambio en la maquinaria, equipo, donde se eliminan operaciones y se agregan otras nuevas, actualmente las empresa se están modernizando, y mejorando sus equipos para aumentar su productividad. (Zelaya, 2006, p.5). 2.5

CLASE Comprende un puesto o conjunto de puestos lo suficientemente similares en cuanto a deberes, responsabilidades y autoridad, para que se les pueda aplicar el mismo título a cada uno de ellos, exigir los mismos requisitos de preparación académica, experiencia, conocimientos, etc. Usar el mismo tipo de exámenes o pruebas de aptitud, para seleccionar a los candidatos a empleo y asignarles la misma remuneración en condiciones de trabajo similares. (Zelaya, 2006, p.6).

18

2.5.1

Clases anchas o genéricas: Son aquellas que están

compuestas por varios puestos que

aparentemente tienen funciones distintas, pero su naturaleza, grado de complejidad y responsabilidad, condiciones de trabajo, requisitos y habilidades son similares o iguales.

2.5.2

Clases angostas o Específicas. Las clases angostas son aquellas que tienen tareas únicas en la organización, como por ejemplo el gerente general.

2.5.3

Grupo de clases. Un grupo de clases corresponde a una misma clase de puestos con funciones del mismo nivel de responsabilidades y dificultad dentro de la misma rama de trabajo, que presentan diferentes especialidades entre sí.

2.5.4

Serie de clases. Es el conjunto de clases comprendidas en un campo de trabajo y que se diferencian entre sí por el grado de dificultad y responsabilidad de las tareas.

2.5.5

Tareas. Cada uno de los diferentes componentes que integran un puesto y que exigen a quien lo ocupa, la dedicación de tiempo y la posesión de determinados conocimientos, actitudes, destrezas y habilidades.

2.5.6

Responsabilidades. Obligación de un servidor a responder por la ejecución de las funciones que se les asignen.

19

2.5.7

Condiciones Organizacionales y Ambientales. Factores tales como: supervisión recibida, supervisión ejercida, responsabilidad por funciones, relaciones de trabajo, equipo y materiales, condiciones de trabajo, consecuencia del error, los cuales son características de los diferentes puestos que conforman la clase.

2.5.8

Requisitos. Cúmulo de estudios académicos, experiencia, y adiestramiento necesarios para el adecuado desempeño del trabajo, condiciones que debe poseer los candidatos al puesto.

2.5.9

Asignación de Puestos Acto mediante el cual se ubica un puesto en el grupo ocupacional y clase correspondiente. Reasignación de Puestos. Cambio que hace a la clasificación de un puesto, con motivo de haber sufrido éste una variación sustancial y permanente en los niveles de dificultad y responsabilidad de las actividades.

2.5.10

Reclasificación de Puestos. Acto mediante el cual se rectifica la clasificación de un puesto por haber sido asignado erróneamente. Reestructuración. Cambio que afecta a puestos o clases al variarse la estructura ocupacional de una serie o la conformación de una clase y que tiene los mismos efectos de una reasignación.

2.5.11

Especificación de Clases. Descripción clara y concisa, que regularmente se desarrolla mediante el empleo de conceptos y principios generales, donde se exponen las tareas y responsabilidades de los puestos asignados a la clase. 20

2.6

PUESTO Es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás, en el fondo

son relaciones entre dos o más personas (Chiavenato, 2011, p.172). Según (Dessler, 2009, p. 126) define Análisis de Puestos como el procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.

2.7

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Lista de las obligaciones de un puesto las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es el resultado del análisis del puesto. (Dessler, 2009, p. 126). Según (Chiavenato, 2011, p. 332) la Descripción de Puestos se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

2.8

ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS Según (Dessler, 2011, p.126). La especificación de puestos, es aquella lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etcétera. Es otro de los productos del análisis de puesto. Toda

especificación

de

puesto

requiere

de

estos

mencionaremos a continuación (Dessler, 2011, p.126). 21

aspectos

que

2.8.1

ACTIVIDADES LABORALES Primero recaba la información acerca de las actividades del puesto actual. . . Esta lista también indicará cómo, por qué y cuándo se desempeñará cada actividad.

2.8.2

CONDUCTAS HUMANAS El especialista deberá reunir información sobre conductas humanas, como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal caso se incluirían datos acerca de las exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas, o caminar largas distancias. Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares del trabajo. Esta categoría reúne información referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados, los conocimientos manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios prestados (como asesoría o reparación).

2.8.3

ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO Es probable que el patrón también quiera reunir información sobre estándares de desempeño en el puesto (por ejemplo, en términos de la cantidad o los niveles de calidad para cada tarea). La gerencia utilizará tales estándares para evaluar a los empleados.

22

2.8.4

CONTEXTO DEL PUESTO Incluye información respecto a cuestiones como las condiciones físicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social y organizacional; por ejemplo las personas con las que el empleado interactuará normalmente. También se podría anotar información relativa a los incentivos.

2.8.5

REQUISITOS HUMANOS Se refiere a la información acerca de los requisitos humanos para el puesto, como los conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo (estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos personales necesarios (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses). Es importante no dejar de lado ninguno de estos datos para lograr obtener

un Manual descriptivo completo. Realizar este Manual de puestos requiere un esfuerzo conjunto por parte del especialista de Recursos humanos, el trabajador y el supervisor del empleado. En donde el especialista por medio de distintos métodos como el cuestionario, la entrevista, observación directa, recaba la información relevante del puesto, podría elaborar una especificación de puestos. El cuestionario lo completa el trabajador pero es necesario que el supervisor confirme las respuestas, para evitar que se estén inflando las tareas, o estén agregando información que no es relevante. Si existen muchas personas que realizan el mismo trabajo, la información se reúne de varios de ellos. Para realizar un Manual descriptivo, debemos saber que los analistas juegan un papel muy importante dentro de este proceso, aunque los instrumentos de recolección de información sean los correctos, el éxito o fracaso depende de los consultores internos o externos de la empresa. Deben conocer acerca de la 23

cultura organizacional, el puesto de trabajo, deben poseer cualidades tales como capacidad analítica, crítica y de síntesis, creatividad, independencia, y capacidad de decisión entre muchas otras. Actualmente nos encontramos en una nueva era donde el principal recurso empresarial intangible y endógeno es el conocimiento, al contrario de lo que sucedía en otras épocas en donde los recursos materiales tenían mayor peso (producción en grandes cantidades). Es por esto que el capital financiero ha dejado de tener el protagonismo que tuvo en la época industrial. El nuevo peso de los recursos esenciales lo tiene el capital intelectual. Las empresas que perduran requieren más gestión del conocimiento, de su capital intelectual, que gestión de los recursos físicos, como lo mencionamos anteriormente. Así, las personas cobran un papel muy relevante, por que ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de decisiones. Sin embargo no se debe considerar únicamente la experiencia y los conocimientos individuales, y analizar también la habilidad de los empleados en trabajar juntos eficazmente. Otros autores hacen énfasis en la creación de un manual de puestos donde se incluya el factor motivacional, que permita un mejor desempeño por parte de los trabajadores. El modelo, se expresa de la siguiente manera: “Las personas cuyos puestos de trabajo tienen dimensiones muy importantes están más motivadas y satisfechas y son más productivas que las demás” (Decenzo, Robbings, 2001, p. 113).

24

Las personas con una fuerte necesidad de crecimiento responden más positivos a los puestos de trabajo que tienen un alto potencial de motivación que aquellas cuyas dimensiones de crecimiento son débiles. Las dimensiones del puesto de trabajo operan por medio de estados psicológicos que tienen influencia en los resultados variables tanto personales como laborales. Algunos puestos de trabajo son muy repetitivos, especialmente los operativos, pero los puestos altos necesitan de personas que estén en la capacidad de ser creativos, innovadores, responsables y puedan ejercer con cierta independencia su trabajo.

(Decenzo, Robbings, 2001, p.113) acerca del enriquecimiento del trabajo lo definen de la siguiente manera: 2.9

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Para enriquecer un puesto la gerencia permite que el trabajador asuma algunas de las tareas del supervisor. El enriquecimiento requiere de mayor planeación y control del trabajo propio, generalmente con menos supervisión y más autoevaluación, se ha propuesto que el enriquecimiento del puesto ofrece un gran potencial. Sin embargo, solo tiene éxito cuando aumenta la responsabilidad, la libertad, y la independencia del individuo, y se organizan las tareas de tal manera que les permita realizar una actividad completa y proporcionarles retroalimentación para corregir su propio desempeño. El enriquecimiento del trabajo es muy importante porque le ofrece al

ocupante del puesto desarrollar de forma más potente sus habilidades y poder aplicar su creatividad, toma de decisiones, responsabilidad a sus tareas diarias, logrando que la persona se sienta útil, valiosa, respetada en su lugar de trabajo, por lo tanto estos factores generan una mejor calidad de vida laboral, y los 25

beneficios obtenidos serán menor abstencionismo, reducción de los costos por movimientos de personal. Son muchos los factores a considerar para elaborar un Manual de Puestos, y entre los factores de enriquecimiento del puesto se pueden mencionar los siguientes según (Decenzo, Robbings, 2001, p.113).    

Rotación de los puestos: Trabajo desde casa Horarios flexibles Motivar a la fuerza de trabajo de una forma integral ya que son personas

 

heterogéneas. Pago por desempeño. Motivación por medio de otorgamiento de acciones de la compañía a los



empleados. Motivación para los empleados con salarios mínimos.

Lo que se explica en estos factores, es que al rotar al personal a distintos puestos, estos pueden aprender nuevas habilidades, nuevos conocimientos, y evitar el aburrimiento, se puede también ejecutar mediante un proyecto que se forma con personas de distintas áreas. En la vida real, muchas empresas trabajan mediante este enfoque multifuncional, sin embargo, existen puestos que son más difíciles, por su nivel de responsabilidad jerárquica. Existen diferentes enfoques para elaborar un Manual de Puestos, en este trabajo nos enfocamos específicamente en el autor Zelaya, sin embargo mencionaremos algunos otros para enriquecernos y obtener más información. Según (Koontz, 1993, p. 361- 364). Menciona algunos requerimientos para el diseño de puestos, desde un enfoque sistémico enfocado en los puestos gerenciales.

26

2.9.1.1

IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Se debe contestar preguntas como éstas: ¿Qué debe hacerse en este

puesto? ¿Cómo se hace? ¿Qué conocimientos, actitudes, y habilidades requieren? Como los puestos no son estáticos, tal vez haya que analizar preguntas adicionales: ¿Puede hacerse de modo distinto? De ser así, ¿Cuáles son los nuevos requerimientos? Para encontrar respuestas a estas y otras preguntas similares, se debe analizar el puesto o trabajo. Esto pude lograrse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios, o incluso con un análisis de sistemas. Los autores mencionan que el alcance del puesto no debe ser muy estrecho para que no limite las necesidades de reto, oportunidad, crecimiento y sentido de logro, para evitar que los ocupantes caigan en el aburrimiento e insatisfacción. Pero tampoco puede ser tan amplio que no se pueda manejar adecuadamente, puestos con demasiadas responsabilidades o tareas donde el ocupante nunca pueda culminar sus actividades, causando estrés, frustración y pérdida de control. (Kontz, 1993). 2.10

UTILIDAD DEL MANUAL DE PUESTO Según (Zelaya, 2006, p.6), la utilidad del manual de puesto es de utilidad

e importancia para la organización, el funcionario, el empleado, los supervisores y el Departamento de Recursos Humanos.

2.10.1 PARA LA ORGANIZACIÓN 

Contribuye, efectivamente, a los análisis istrativos, pues a partir de las descripciones de puestos se pueden analizar procedimientos y métodos de trabajo, así como las líneas jerárquicas de la organización, con lo cual se puede afirmar que participa en gran medida en el mejoramiento de la capacidad istrativa de la empresa: 27



Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las tareas que conforman los puestos de trabajo de una organización.



Facilita la coordinación y realización de trabajos y actividades de la empresa o institución.



A través de la clasificación de puestos, y esencialmente de las descripciones, se tiene una información sumamente valiosa para distribuir mejor las cargas de trabajo entre otros puestos.



Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y en el encadenamiento de los puestos y funciones de la empresa.

2.10.2 PARA LOS SUPERVISORES 

Pueden exigir más fácilmente a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo.



Evita las interferencias de mando y en la realización de los trabajos.



Facilita el reclutamiento, la selección y los programas de capacitación del personal de la empresa.



Facilita la supervisión, coordinación y control de las labores que realizan los empleados a cargo.

2.10.3 PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 

La clasificación de puestos (…) es la base de la mayoría de técnicas que se aplican en la istración de los recursos humanos.

28



Proporciona una terminología uniforme que ayuda en la precisión del registro y control del personal.



Es la base fundamental para la fijación de los salarios de la empresa o institución.



Facilita el reclutamiento, selección y los programas de capacitación y los ascensos al personal de la empresa.



Simplifica en alto grado la istración de los asuntos de personal.

2.10.4 PARA EL TRABAJADOR 

Le permite conocer previamente el trabajo que debe desempeñar, señalándole con claridad sus responsabilidades.



Le permite conocer la posición relativa de su puesto dentro de la organización istrativa de la empresa.



Le asegura un salario justo y equitativo. (Zelaya, 2006, p.10).

Elementos importantes que conforman un Manual Descriptivo de Puestos según (Zelaya, 2006, p.10)

2.11

MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS Es un documento que contiene las especificaciones de puestos de un

sistema de clasificación. Por lo general en él se incluye, además de las

29

especificaciones de clases, los índices alfabético y ocupacional de las clases de puestos. Para la elaboración de un perfil de puestos convergen diferentes fuentes de información. Los puestos difieren de una empresa

a otra, bajo la misma

denominación suelen encontrarse diferencias apreciables. En la primera etapa de la elaboración del perfil, se aborda la tarea: qué tiene que hacer el candidato. Esta información aporta una descripción de los aspectos esenciales de su quehacer. El perfil se edifica progresivamente, contando como materia prima con la descripción de la tarea real.

El concepto de puesto (Chiavenato, 2011, p. 172). Lo fundamenta en tres nociones para lograr una diferenciación; tarea, obligaciones y función.

2.11.1

Tarea Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, la rosca de un tornillo. . .

2.11.2

Obligación Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un cheque, omitir una requisición. . . Una obligación es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física.

2.11.3 Función Es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos asalariados) ejercidos de manera sistemática o reiterada por el ocupante

30

de un puesto que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su desempeño.

2.12 HABILIDAD PARA DISEÑAR PUESTOS “El diseño del puesto debería por comenzar con las tareas a ejecutar”. Los diseños del puesto para puestos altos sugieren al autor, deberían ser ajustados al estilo de liderazgo de la persona determinada. “Puede ser especialmente apropiado al diseñar puestos para personas excepcionales con el fin de utilizar su potencial”. (Koontz, 1993, p. 362). La desventaja de esta idea es que se tendría que estar haciendo manuales de puesto cada vez que se recluta una persona. Pero sin embargo se puede tener éxito especificando los requerimientos del puesto y el nivel de desempeño esperado y ser flexible en los aspectos de habilidades y competencias

2.13 DISEÑO DEL PUESTO Según (Koontz, 1993, p.365) En el diseño de puesto deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa. Pero deben considerarse otros factores con el fin de obtener el máximo de beneficio: diferencias individuales, la tecnología en cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. La gente tiene diferente necesidades. La persona que tiene capacidades sin usar y una necesidad de crecimiento y desarrollo usualmente quiere que se enriquezca su trabajo y asumir mayor responsabilidad. Aunque algunos prefieran 31

trabajar solos, otros con mayores necesidades sociales trabajan mejor en grupos. También debe considerarse la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el trabajo. Otros autores como (Werther., Keith., 2000, p. 103) ven los diseños de puestos desde una perspectiva de sistema donde se incluyen 2.13.1 Elementos organizativos  Enfoque Mecánico  Flujo de trabajo  Ergonomía  Prácticas laborales

Los autores explican el enfoque mecánico como una forma de establecer tiempos y movimientos para lograr la eficiencia y producción, es observar y determinar la línea de trabajo, para establecer un equilibrio. La ergonomía es un aspecto muy importante porque nos ayuda a prever posibles enfermedades que el puesto podría generar en los ocupantes y buscar alternativas para evitar mayores afectaciones. También debemos considerar las prácticas laborales, que son aquellos elementos del entorno, habilidades y disponibilidad del empleado, expectativas sociales y culturales. 2.13.2 Elementos de conducta Los puestos no deben diseñarse pensando solamente en obtener eficiencia, actualmente se debe pensar en aquellos datos que logren fomentar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Los autores. (Werther., Keith., 2000, p. 103) han considerado aspectos tales como: 

Autonomía



Diversidad



Identificación de la tarea



Relevancia de la tarea 32



Retroalimentación

Otros autores como (Stoner, 1996, p. 401) diseñan los puestos desde una perspectiva motivacional, “Los trabajos que implican una cantidad importante de diversas habilidades, identidad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía, y la retroalimentación experimentan el trabajo como algo lleno de sentido”. Un grado de autonomía hace que los trabajadores sean más responsables y que respondan por sus actos. Los modelos que utiliza el autor son los siguientes: 2.14 DISEÑO MOTIVACIONAL DE LOS PUESTOS Según (Stoner, 1996, p.401). Este diseño está enfocado en incluir aspectos como: 

La extensión de trabajo (romper la monotonía).



Enriquecimiento del trabajo.



Problemas de los trabajadores insatisfechos.

Estos autores muestran la importancia de capacitar a las personas en otros puestos de trabajo para que aprendan nuevas tareas, para romper la monotonía que un puesto genera, enriquecer el puesto mediante la autonomía, potenciar las habilidades sociales, trabajo en equipo, entre otras. Los problemas de trabajadores insatisfechos acarrean a la organización pérdidas de dinero, materia prima, rotación de personal, conflictos, accidentes laborales, debido a que el trabajador ya no tiene entusiasmo por el trabajo. Esto ocurre cuando los puestos son muy monótonos y no se les permite generar ideas. Por estas razones se deben considerar todos estos aspectos para diseñar un Manual de puestos. 2.15

DISEÑO BIOLÓGICO DE LOS PUESTOS

33

Cuando se diseña un Manual de puestos se debe considerar aspectos como la ergonomía, porque permite prevenir posibles enfermedades que el puesto genera “El diseño biológico tiene que ver con la ergonomía del puesto, que representa el intento por hacer que el trabajo ofrezca mayor seguridad”. (Stones, 1996, p.401).

2.16 LAS FASES EN EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTO Según (Ariza et al., 2004, p.65-66).distinguen 6 tipos de fases que detallan a continuación.

2.16.1

I Fase. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES La puesta en marcha debe responder a una necesidad clara detectada en

la organización y debe tener como finalidad la mejora en aspectos específicos, para cuya solución es necesario un conocimiento profundo de los puestos. Los objetivos se deben establecer de una forma clara y operativa, determinando en la medida de lo posible indicadores cuantitativos que permitan conocer hasta qué punto se están consiguiendo, por un lado y aplicar las medidas correctoras oportunas cuando se den desviaciones significativas.

2.16.2

II Fase. ESTRUCTURACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROCESO Identificar y seleccionar los puestos que se van a analizar y los titulares a los que se les va a solicitar la información. Definir qué información se va a recoger, dependiendo de la aplicación que se le quiera dar al proceso. . . 34

Determinar métodos de recogida de información, atendiendo tanto el alcance

del

proyecto

como

a

planteamientos

y

limitaciones

presupuestarios. Desarrollar una campaña de información que garantice la comunicación y comprensión de todos los implicados.

2.16.3 III fase. SELECCIONAR Y FORMAR ANALISTAS La figura del analista es clave en el proceso de análisis y descripción de puestos, siendo necesaria que cuente con un perfil adecuado para desempeñar ese papel y que conozca la técnica en detalle.

2.16.4 IV fase. PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO Recogida de la información, esta información es la base para la elaboración de un borrador de descripción de puesto de trabajo. Por último el borrador debe ser revisado por las personas que mejor conocen la realidad del puesto. Generalmente son el las supervisor y el ocupante del puesto.

2.16.5 V fase. INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE PUESTOS Una vez realizadas las etapas anteriores sólo quedaría elaborar las descripciones definitivas de los puestos de trabajo.

35

2.16.6 VI fase. CONTROL Y REVISIÓN Tanto las descripciones como los perfiles de competencias son resultados memorables. Es necesario en este último punto agregar que se deben revisar anualmente, porque los puestos nunca son estáticos, ya sea porque la compañía lo establece o también porque el ocupante del puesto posee habilidades que agregan valor y variedad al puesto.

2.17 LA DIFERENCIA ENTRE UNA DESCRIPCIÓN Y UN ANÁLISIS DEL PUESTO Para (Chiavenato 2011, p.175). Existe una diferencia en la descripción porque se refiere a las tareas del puesto, mientras que el análisis enfoca las características que el ocupante debe tener. La descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas. Mientras que la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué. El análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparación.

2.18 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Existen diferentes técnicas para lograr recolectar la información que necesita el Manual de Puestos.

36

En esta investigación utilizaremos los tres métodos, el cuestionario será aplicado a diferentes puestos con la finalidad de realizar una descripción de puestos para el Supermercado Monte Horeb. Se incorpora la entrevista para confirmar que la información, las tareas, responsabilidades, salario, naturaleza del puesto, conocimientos, sean los correctos. También para aclarar dudas, y dejar claro que se entiende todo lo expuesto en el cuestionario. El realizar una observación en el puesto de trabajo nos abre un panorama para definir cuanta dificultad tienen los puestos y que tan semejantes son entre sí. Mencionaremos tres técnicas eficientes: Observación directa, cuestionario, entrevistas según lo mencionan (Ariza et al., 2004, p.68-69).

2.19 OBSERVACIÓN DIRECTA En cuanto a la observación directa, es el método más sencillo y directo del análisis. El analista, durante un período suficiente de tiempo, observa y registra actividades que realiza y las funciones que lleva a cabo la persona que está desempeñando el puesto de trabajo objeto de estudio. El objetivo principal es utilizarse para conocer los procesos productivos, los tiempos y movimientos a la hora de realizar las tareas que el puesto exige. También permite examinar y calificar la forma como se realiza el trabajo.

2.19.1 VENTAJAS Los datos que se obtienen son directos, objetivos y cualitativamente ricos. Requiere que el muestreo sea riguroso, para no dejar de lado ciertas tareas que, aunque sean periódicas y ocasionales, tengan importancia pero requieren un período excesivamente largo de observación para no pasar 37

inadvertidas. Además, la presencia de un trabajador influye en la conducta del observado, tanto en un sentido positivo (trabajando con mayor rapidez y/o esmero) como negativo (exagerando los riesgos o la complejidad del puesto). La utilidad de este método es mayor cuanto más estructurados estén los puestos que se van a analizar (en general los del nivel más bajo). (Ariza et al., 2004, p.68). 2.19.2 DESVENTAJAS Es un método que requiere una elevada inversión de tiempo y dinero, así como una experiencia considerable de la persona que va a actuar como observador. 2.20 CUESTIONARIO “Se trata de uno de los métodos más extendidos en el análisis y descripción de puestos”. Los cuestionarios pueden ser estándar, son muy económicos pero se debe ser cuidadoso en la elaboración de las preguntas, y tomar en consideración la cultura de la empresa, y el tipo de vocabulario a utilizar para su comprensión. (Ariza et al., 2004, p.69).

2.20.1 VENTAJAS “Los trabajadores pueden desvirtuar la realidad (sobrevalorando o minusvalorando los trabajos) y, por otro, la complejidad que puede suponer, para determinados puestos de baja calificación, comprender adecuadamente las preguntas o contestar a las mismas de forma que reflejan la realidad del puesto”. (Ariza et al., 2004, p.69).

38

Según (Zelaya, 2006, p. 52) menciona otras ventajas y desventajas de usar el cuestionario. VENTAJAS La obtención de la información por medio del cuestionario es mucho más rápida que por cualquier otro medio. Permite a los empleados que llenen el cuestionario ver el trabajo en forma integral, así como en sus detalles específicos, los que se puede resultar en un mejor entendimiento de las funciones. Tanto el analista como la empresa tienen un documento oficial en dónde el empleado describe las funciones y responsabilidades de su puesto, que le permitirá a futuro utilizarlo en otros estudios, especialmente para la distribución de cargas de trabajo, etcétera. (Zelaya, 2006, p. 52).

2.20.2 DESVENTAJAS El diseño del cuestionario es sumamente difícil y por lo general requiere de expertos para su confección. Presenta problemas de interpretación por parte de los empleados de las preguntas, por lo que las respuestas, en muchas ocasiones, no son consistentes. Muchas veces la información que brindan los empleados por medio del cuestionario no está completa. Contestar el cuestionario, para algunos empleados es muy difícil, por lo que optan por no llenarlo, lo copian de otro compañero o retardan la contestación hasta que sean requeridos por el jefe respectivo. (Zelaya, 2006, p. 52).

39

2.21 ENTREVISTAS Inicialmente parece que la forma más directa de conocer en detalle un puesto de trabajo consiste en preguntárselo a la persona que lo ocupa, ya que es ella quien mejor podrá informar de sus funciones y responsabilidades. Con la entrevista se recoge la información necesaria para poder comprender de forma global y documental el contenido del puesto de trabajo objeto de estudio en una descripción. La entrevista nos ayuda a confirmar las tareas, responsabilidades y condiciones del puesto y otras características. Muchas personas no logran entender bien algunas preguntas del cuestionario,

tienen

sus

dudas,

quizás

palabras

que

no

comprenden,

contradicciones u omisiones, pero en la entrevista se pueden aclarar todas estas inquietudes y lograr tener ideas claras acerca de las actividades del puesto. El

principal

objetivo

de

la

entrevista

es

confirmar

las

tareas,

responsabilidades, condiciones de trabajo y otras características. Aclarar dudas, acerca de “como” se realizan las tareas y cómo se utilizan los equipos, medios y cuáles destrezas y habilidades que debe tener el ocupante del puesto. Se centra específicamente en realizar preguntas como qué hace, como lo hace, para que lo hace. Según (Zelaya, 2006, p. 52).

2.21.1 VENTAJAS Flexibilidad, lo que permite ajustar su estructuración a los objetivos concretos al mismo tiempo que se puede compaginar fácilmente con otras técnicas.

40

2.21.2 DESVENTAJAS Los principales inconvenientes se derivan de la necesidad de información y experiencia de los analistas y de la importante inversión de tiempo que se requiere. La entrevista como técnica de análisis se usa, habitualmente, para puestos de alta dirección (menos definidos formalmente y generalmente menos estructurados) en los que el contenido de trabajo tiene mayor componente intelectual que manual y, en consecuencia, difícilmente se puede acceder a su contenido si no es mediante la introspección del propio trabajador. Según (Zelaya, 2006, p. 52).

2.22 REUNIÓN DE EXPERTOS Este método se utiliza específicamente, para describir puestos de nueva creación que, por esta razón carece de ocupante. (Zelaya, 2006, p. 52).

2.23 PARTES DEL CUESTIONARIO Según (Zelaya, 2006, p. 39). La información básica que debe tener un cuestionario son las siguientes. Descripción general de las tareas más relevantes del puesto, separándolas en rutinarias o diarias, periódicas y ocasionales, indicando el tiempo que emplea en cada una y el porcentaje que corresponde del tiempo total o jornada de trabajo en cada área.

41



Supervisión: 1. Que ejerce: número de funcionarios y la clasificación o las categorías que tienen los subalternos, nombres de los puestos o personas y forma en que les da las instrucciones u órdenes para que realicen sus funciones y la forma en que las supervisa.

2. Que recibe: forma en que el empleado recibe las instrucciones para ejecutar el trabajo y cómo ejerce la supervisión de las tareas y actividades el superior jerárquico. 

Relaciones internas y externas a la empresa o institución, por parte del funcionario en la ejecución del trabajo. Puestos que desempeñan las personas con las que se relaciona y frecuencia de esas relaciones de trabajo.



Nombre de personas, dentro de la empresa o institución, que realizan un trabajo igual al que desempeña el empleado objeto de estudio y título de los puestos que desempeñan esas personas.



Responsabilidad por el manejo de equipo, valores, información confidencial, por la toma de decisiones, por la fijación o colaboración en la fijación de políticas, o si requiere interpretarlas.



Consecuencia del error: cuáles pueden ser las pérdidas materiales, monetarias, físicas, atrasos en el proceso productivo o istrativo y otras. Según la actividad del puesto dentro de la organización.



Condiciones de trabajo: debe indicar las condiciones ambientales en que realiza el trabajo, si está expuesto a fuertes temperaturas, a la intemperie, en lugares cerrados, ventilación e iluminación etc. También si tiene que hacer giras, hacer esfuerzos físicos prolongados, peligro de accidentes, enfermedades profesionales ocasionadas por el trabajo y sus condiciones,

42

el tipo de estrés o agotamiento mental que puede sufrir por el trabajo y cualquier otra condición que debe ser considerada en el análisis de puesto, disponibilidad de trabajo incluyendo horas fuera de jornada y días feriados.



Debe necesariamente, existir una sección en el cuestionario para que el superior inmediato haga las observaciones que considere necesarias, especialmente, para confirmar o negar la veracidad de lo indicado por el empleado.

También el jefe o superior inmediato debe contestar la parte correspondiente a la educación académica y formal del ocupante del puesto en cuestión, experiencia, cursos de capacitación, licencias especiales, habilidades y otras condiciones personales que consideren necesarias para el eficaz y eficiente desempeño del puesto.

Existen dos formas de poder realizar el cuestionario. Abiertos. Hacen la pregunta con el espacio correspondiente para que el empleado conteste de acuerdo con la realidad o la forma y condiciones que presenta su puesto. Escogencia múltiple. Es decir, se sugieren las respuestas para que el empleado escoja la respuesta que se asemeja a las condiciones, características y responsabilidades del puesto que está desempeñando.

Según (Zelaya, 2006, p. 61) define el Análisis de puesto Es

el

proceso

por

medio

del

cual

se

identifican

las

tareas,

responsabilidades, características y condiciones del puesto y las habilidades,

43

destrezas y educación que debe poseer la persona que desempeñe un puesto determinado y, desde luego, todas las relaciones que existen con otros puestos de la empresa o institución.

2.24 ANÁLISIS DE PUESTOS Después de la descripción de puestos, sigue el análisis del cargo. Definiendo cuales son los requisitos que el cargo exige a su ocupante. El análisis de puesto, nos ayuda a identificar cuales requisitos debe cumplir la persona para poder desempeñar el puesto de forma eficiente, sin cometer muchos errores, e identificar en cuales áreas podría necesitar afianzarse más, para desempeñar de manera satisfactoria las exigencias del puesto. Está ligado a las competencias, responsabilidades, capacidades y condiciones que el puesto necesita. Según (Chiavenato, 2011, p.332). “El análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada”. La forma de desarrollar una descripción y análisis de cargos se da de la siguiente manera:

2.25 DESCRIPCIÓN DEL CARGO. 1. Nombre del cargo 2. Posición del cargo en el organigrama  Nivel del cargo  Subordinación  Comunicaciones colaterales

44

3. Contenido del cargo (tareas o funciones)  Diarias  Semanales  Mensuales  Anuales  Esporádicas

2.26 ANÁLISIS DEL CARGO 1. Factores de especificaciones    

1.1 Requisitos intelectuales Instrucción básica necesaria Experiencia necesaria Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias

1.2 Requisitos físicos   

Esfuerzo necesario Concentración necesaria Constitución física necesaria

1.3 Responsabilidades implícitas      

Por supervisión de personal Por materiales y equipos Por métodos y procesos Por dinero, títulos valores y documentos Por información confidencial Por seguridad de terceros

 

1.4 Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo Riesgos inherentes

45

Según (Ariza et al., 2004, p.61). Define el Análisis de puesto, como el proceso mediante el cual se obtiene toda la información relevante a un puesto de trabajo determinado que pueda ser útil para el óptimo desarrollo. Para el óptimo desempeño del mismo, tanto desde el punto de vista de la eficacia (consecución de objetivos), como de seguridad, satisfacción y comodidad de los operarios. Este proceso para que sea eficaz debe responder a una serie de preguntas claves

¿para

quién

realizará

el

esfuerzo?,

¿quién

asumirá

la

responsabilidad de su realización?, ¿cuál será el método más adecuado?

(Zelaya, 2006, p. 72) también define el Análisis de puesto como el proceso por

medio

del

cual

se

identifican

las

tareas,

responsabilidades,

características y condiciones del puesto y las habilidades, destrezas y educación que debe poseer la persona que desempeñe un puesto determinado y, desde luego, todas las relaciones que existen con otros puestos de la empresa o institución. 2.27 PROPÓSITOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS Según Zelaya (2006, pp. 73-74)      

Organización. Reclutamiento y Selección. Adiestramiento. Ascensos y traslados. Valoración de puestos. Descripción de puestos. 46



Mejorar las condiciones de trabajo. Según (Zelaya 2006). Los propósitos del análisis de puesto, son muy valiosos porque trabajan en

varias áreas de la empresa, para el departamento de Recursos Humano es una gran herramienta, porque ayuda a establecer como se divide el trabajo, en todos los puestos existentes en la empresa, indica las tareas que cada persona debe realizar, y muchas ingenieros lo utilizan para realizar estudios de tiempos y movimientos que agilizan el proceso. El autor menciona que en el área de reclutamiento y selección es importante porque nos describe cuáles son los requisitos y condiciones de trabajo que el puesto requiere, también describe las características ambientales y las normas que se deben segur para lograr ejecutar las labores de forma segura, las competencias que el puesto requiere. Así lograremos detectar si el puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto. Esta Manual de Puestos y Descripción de Cargos funciona como un filtro para iniciar descartando candidatos que no satisfacen las necesidades del cargo. Cuando se cuenta con un Manual este nos ayuda a buscar las personas que cumplan con el perfil, y a su vez, nos ayuda a identificar cuales áreas necesitan un programa de capacitación y desarrollo para potenciar a los nuevos integrantes o mismo personal que desea entrenarse en otros puestos, también con un análisis de puesto se puede identificar cuales personas califican para un acenso de puesto, por la similitud que existen entre ellos. Al describir un puesto se debe realizar con mucho cuidado detallando las tareas y responsabilidades en orden de importancia, y también podemos realizar mejoras en el medio ambiente como la humedad, ventilación, iluminación, lugares cerrados, las relacionadas con la intemperie, si se manejan sustancias peligrosas, inflamables. Muchas veces por mecánica de trabajo no se detiene analizar todos estos factores, pero al realizar un análisis de puestos, se pueden resolver

47

algunos inconvenientes, que ayudaran a aumentar la eficiencia del trabajador. Además que siempre se debe considerar la salud ocupacional de los trabajadores, para evitar accidentes laborales, y enfermedades crónicas. Un ambiente de trabajo armonioso y ergonómico producirá mayor cantidad y los empleados estarán más satisfechos.

2.28 FACTORES DE CLASIFICACIÓN Existen factores de clasificación. “Los factores de clasificación depende mucho de la empresa, su cultura organizacional, y sus formas de mando” (Zelaya, 2006, p.75). Es el punto de partida para realizar un Manual Descriptivo y es Especificación de Puestos, nos dice las pautas a seguir, y a que se refiere cada apartado, es necesario que los encargados del proyecto, logren fundamentar sus bases con los factores, ya que nos permite ser más enfático en las características y condiciones de cada puesto. Según (Zelaya, 2006, p. 75). 2.29 DIFICULTAD 

Magnitud y ámbito de los programas.

Este factor es aplicará principalmente a los puestos de jefatura para determinar: monto de la asignación presupuestaria en los últimos dos años y origen del financiamiento. Ámbito geográfico: local, regional o nacional y si la oficina es desconcentrada o descentralizada. 

Dificultad técnica y istrativa. Determínese la naturaleza del trabajo: objetivos, métodos y procesos para su ejecución, y su índole: técnica, científica, istrativa o de operación. 48

Valórese además, si exige análisis de problemas de diverso grado de dificultad, planeamiento de actividades y coordinación de estas con las de otros puestos u oficinas, si las tareas son rutinarias o si, por el contrario, el servidor debe soportar frecuentes cambios en las condiciones o en los problemas, aplicando su juicio y criterio para su resolución con base en precedentes no establecidos con claridad.



Grado de conflictividad Considérese si las actuaciones del funcionario puedan originar conflictos de algún tipo con s de los servicios que presta la organización.

2.30 SUPERVISIÓN Valórese el grado de independencia con que son ejecutadas las labores (supervisión recibida), y la responsabilidad del servidor por un trabajo de otros (supervisión ejercida). 

Supervisión recibida. Mídase el grado de independencia para organizar, ejecutar el trabajo y tomar decisiones sobre métodos y procedimientos. Compruébese la existencia de métodos, normas y procedimientos. . .



Supervisión ejercida. Considérese el grado de responsabilidad que se entrenamiento que se requiere.

2.31 RESPONSABILIDAD Responsabilidad por los actos que realice en el ejercicio del cargo, actos para los cuales está debidamente autorizado y facultado. 

Por funciones.

49

Considérese, desde los puntos de la eficacia y la eficiencia, la responsabilidad directa del funcionario por el cumplimiento adecuado de las tareas propias del cargo y las implicaciones que tienen para la totalidad de los procesos de la unidad o de la organización. 

Por relaciones de trabajo.

Valórese el tipo de relaciones (externas, internas, o ambas), la frecuencia de estas, la forma en que se desarrollan (directamente, mediante vía telefónica). 

Por equipo y materiales y valores. Determínese la responsabilidad directa del funcionario por la utilización de materiales, equipos y valores y costos de ellos.

2.32 CONDICIONES DE TRABAJO Considérense las condiciones físicas o ambientales, bajo las que debe ejecutarse el trabajo, sobre las cuales el servidor no puede ejercer control alguno y que podrían generar un accidente laboral. El esfuerzo físico: Averígüense si el individuo trabaja sentado, de pie, caminando, subiendo y bajando gradas; en posturas incómodas, transportando objetos etcétera.

2.33 EL ESFUERZO MENTAL Establézcase el grado y continuidad del pensamiento exigidos para planear y organizar las actividades y ejecutarlas, y la concentración mental necesarias para atender la variedad de la tarea o de los problemas. La capacidad de adaptación que exige el puesto para acomodarse a cambios rápidos o bien para atender varias actividades simultáneamente.

50

2.34 RIESGOS POR ENFERMEDADES PROFESIONALES Considérese si el trabajador está expuesto, a corto plazo, a contraer algún tipo de enfermedad profesional.

2.35 JORNADA Y DESPLAZAMIENTOS Determínese el tipo de jornada (diurna, nocturna, mixta o sin límites) y si el empleado debe desplazarse con frecuencia a diferentes lugares del país.

2.36 CONSECUENCIA DEL ERROR Evaluar la posibilidad que tiene el puesto que nos equivoquemos, ya sea por negligencia o por ser éstos imprevisibles dentro del proceso laboral. Considérese si ellos pueden ser detectados y corregidos sin problemas de trascendencia o si producen atrasos en los procesos, daños o pérdidas materiales, de tiempo, económicas y su cuantía. Determínese si los errores pueden poner en peligro la integridad física de los compañeros u otras personas.

2.37 CRITERIOS PARA REDACTAR LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Existen criterios para redactar la descripción de puestos. Este es un paso muy importante que no debemos descuidar, debido a que se ha pasado por un proceso de mucha recolección de información, elaboración de cuestionarios, entrevistas, y se debe realizar con mucho cuidado para no estropear todo el trabajo anterior. Según (Zelaya, 2006, p. 151) se deben considerar ciertos puntos.

51

2.37.1 Extensión Moderada Al redactar una especificación, se expondrán las ideas con el menor número posible de palabras; también evitar frases o conceptos innecesarios, así como detalles sin importancia o accidentes que no influyen en la clasificación de los puestos, tales como: nombres de lugares o personas y oficinas, marcas de máquinas, etc. 2.37.2 Claridad en la redacción Hay que evitar el uso de términos poco usuales, desconocidos para la mayoría de personas. Las ideas deben estar redactadas en forma clara y sencilla, de manera tal que permita una rápida y fácil lectura, por cuanto estos documentos serán consultados por quienes tienen tareas de istración de recursos humanos, jefaturas y trabajadores en general.

2.37.3 Idea clara de los Puestos Esta es una característica sumamente importante y que debe tenerse muy en cuenta a la hora de redactar las especificaciones. Consiste en señalar con nitidez las tareas más representativas de los cargos, la dificultad de ellas, la independencia en la que se trabaja, la supervisión que se recibe y ejerce, las responsabilidades inherentes a los puestos, los requisitos necesarios para su correcto desempeño, etc. Se tratará, por consiguiente, de que una persona que no conozca los puestos incluidos en la clase se forme una idea aproximada de ellos con la lectura del documento. 2.38 CLASES GENERICAS

52

bastante

Es un sistema de clasificación de puestos, pueden utilizarse dos tipos principales de clases, a saber: clases genéricas y clases individuales. Las clases genéricas son aquellas que abarcan puestos con tareas similares en cuanto a su naturaleza y nivel de dificultad. Las clases individuales son aquellas en que existe una profesión clara y especifica. 2.39

SECCIONES PRINCIPALES DE LA DESCRIPCIÓN

Las secciones principales, según (Zelaya, 2006, p.152) son todas aquellas partes que forman el Manual de Puestos. 2.40 FUNCIÓN “Sirve como resumen e introducción general al puesto por considerar, estableciendo brevemente sus propósitos básicos y en lenguaje muy directo”. (Zelaya, 2006, p.152). Debe permitir a cualquier persona razonable familiarizada con la organización entender el propósito primario del cargo, y aquellos factores principales que distinguen este puesto del otro.

2.41 DEBERES Y RESPONSABILIDADES Esta sección enumera

los primeros deberes y responsabilidades

específicas que debe cumplir la persona que desempeña el puesto para llevar a cabo las funciones básicas delineadas en la descripción. Los deberes y responsabilidades se enumeran por orden de importancia, o se agrupan por series con encabezados apropiados. (Zelaya, 2006, p.152).

53

2.42

AUTORIDAD

(Llamada también “límites de Autoridad). Especifica la extensión del poder de autoridad de la persona que desempeña el puesto tanto como es posible. Algunas de las compañías participantes consideran esta sección como la “carta “u “Otorgación de Autoridad”, bajo la cual opera el directivo. (Zelaya, 2006, p.152).

2.43

RELACIONES

(Llamadas también “Relaciones de Organización”, “Información” “relaciones de Trabajo” y algunas veces “Control Ejercido” Algunas veces, la descripción se limita a delinear las relaciones dentro de la compañía- en el propio nivel del que desempeña el cargo, con sus superiores y con aquellos que están bajo sus órdenes. Otras incluyen un bosquejo de sus relaciones con personas ajenas a la compañía-clientes, proveedores, funcionarios del gobierno, competidores, y otros parecidos. La sección describe las relaciones del ejecutivo con su jefe, con de su grupo, comités, etc. La más vital, por supuesto, es una delineación clara de sus relaciones entre el que desempeña el cargo y su superior. (Zelaya, 2006, p.152). 2.44 OTRAS SECCIONES Además de los elementos principales antes mencionados, algunas descripciones también contienen secciones diseñadas para ayudar a medir

54

la eficiencia en la ejecución del trabajo de quien desempeña el cargo; comúnmente se les llama “Estándares de Operación” (…) mucho más comunes son los “Requisitos” o “Especificaciones” que discuten la experiencia previa, el entrenamiento y otros requisitos que un individuo debe tener para ser contratado para el puesto. (Zelaya, 2006, p.152). 2.45 LAS COMPETENCIAS Actualmente las empresas consideran las habilidades y competencias que las personas poseen para generar resultados muy positivos a nivel productivo y social. “Las competencias esenciales son fruto del aprendizaje colectivo en la organización, especialmente referido a como coordinar diversas habilidades y recursos de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología” (Prahalad y Hamed, 1990, p.79-91) mencionado por (Ariza et al., 2004, p.14). La nueva visión consiste en destacar que la formación académica no es suficiente, muchas personas poseen un nivel académico muy alto, pero tienen poca capacidad de poder liderar, socializar, comunicarse con todas las personas que forman parte de su equipo de trabajo y de la empresa. El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la técnica de comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización, lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo

55

trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. (Wood & Payne, 1998). (cit. Fernandez y Baeza, 2001).

La nueva visión consiste en destacar que la formación académica no es suficiente, muchas personas poseen un nivel académico muy alto, pero tienen poca capacidad de poder liderar, socializar, comunicarse con todas las personas que forman parte de su equipo de trabajo y de la empresa. Es por eso que actualmente se da mucha importancia a la inteligencia emocional, porque permite a las personas poder conocerse a sí mismas y detectar las emociones que se les presenta y tener un manejo adecuado de ellas. Según (Goleman, 1999, p.430) mencionado por (Ariza et al., 2004, p.18). “La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Un Manual de Puestos basado en competencias, genera mayores aportes a la

empresa porque parte del hecho de que la persona ya posee esas

competencias, y también tiene que ver con la percepción que tiene la persona acerca de sí mismo, si se ve como un individuo con grandes capacidades de acción, confianza y efectividad. Las empresas necesitan de personas proactivas, porque esto les permite tener ventaja competitiva en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes centrales en la organización. Cuando se maneja un sistema por competencias, las personas se pueden comparar y decir cuales personas tienen mejor rendimiento para la empresa.

2.46 MODELO DE CLASIFICACIÓN POR COMPETENCIAS

56

Según (Ariza et al., 2004, p.19). Existen modelos que ayudan a desarrollar un Manual de puestos basados en competencias, a continuación las detallamos: 2.46.1

Interpersonal o social e intrapersonal Existen dos tipos de inteligencia personal: por un lado, el conocimiento del mundo interno, que tiene que ver con autocontrol y, por otro, la inteligencia social, vinculada con el dominio de las relaciones. De esta manera, define la inteligencia emocional como la capacidad de responder a los demás, qué los motiva, cómo actúan, cómo relacionarse del concepto de cooperar satisfactoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal sería la capacidad de formarse una idea rigurosa y real de uno mismo, y ser capaz de usar esa concepción para actuar de forma efectiva en la vida.

La inteligencia inter e intrapersonal se divide en dos grupos.

2.46.2

Las competencias personales Determinan el modo en que los individuos se relacionan consigo mismo.



Conciencia individual, entendida como el conocimiento de nuestros estados internos, recursos e intuiciones. La certidumbre en nuestras capacidades, valores, y objetivos contribuye decisivamente a la calidad del resultado final.



Autorregulación que supone el control de nuestros estados, impulsos y recursos internos. Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación-entendida como la habilidad para sentirse cómodo y abierto ante nuevas ideas-son

algunas manifestaciones distintivas de esta

competencia.

57

Diversos estudios sobre este tema sugieren que los trabajadores que destacan en el desempeño de su trabajo denotan mayor motivación al logro, compromiso por la organización, iniciativa y optimismo.

2.46.3 Las competencias sociales



Estipulan el modo en que nos relacionamos con los demás. La empatía supone la conciencia e interés por los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.



Las habilidades sociales es decir, la capacidad para inducir respuestas deseables en los demás. Esta aptitud requiere de la puesta en práctica de competencias como la capacidad de influencia, dotes de comunicación, liderazgo, capacidad para actuar como catalizador del cambio, habilidad para resolver conflictos, colaboración en la consecución de metas comunes y aptitud para la creación de sinergias grupales.

2.47 TIPOS DE COMPETENCIA Según (Ariza et al., 2004, p.21). Existen unas veinte competencias genéricas que parecen ser la causa de que algunos aspectos den lugar a un desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas y de dirección. Estas se organizan en seis grupos principales. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información.

58

Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. Competencias

de

influencia:

impacto

e

influencia,

conocimiento

organizacional, y construcción de relaciones. Competencias

gerenciales:

desarrollo de personas, dirección de

personas, trabajo en equipo y cooperación de liderazgo. Competencias

cognitivas:

pensamiento

analítico,

pensamiento

conceptual, conocimientos y experiencia. Competencias de eficacia personal: autocontrol; confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización. Basados en este modelo, construiremos el perfil del puesto, para el Supermercado Monte Horeb, donde especifique las competencias que el puesto requiere. Esto le permitirá ser más oportunos, eficaces y lograr dar un mejor servicio al cliente, un manejo eficiente de los recursos económicos, materiales y humanos. Se considera necesario, que las personas que trabajen bajo este enfoque, tengan algunos valores predominantes como la participación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua, o el compromiso. El compromiso es un valor muy importante, para la adaptabilidad de la empresa al entorno. La política de recursos humanos es la que debe desarrollar estos valores en su organización, debe ser algo contagioso para poder formar equipos con altos niveles de competencias, donde se logren complementar unos con otros.

59

Cuando realizamos un Manual de puestos se debe especificar para que queremos hacerlo, y cuáles expectativas se deben cubrir, cuál es el orden a seguir para obtener los resultados que deseamos y se logre concluir con un Manual de Puestos claro y conciso. Se debe planificar con anticipación todos los detalles para lograr recabar la información sin mucho problema. Es necesario comunicar a todos los participantes que es lo que vamos a realizar para evitar resistencia, o algún tipo de murmuración que entorpezca el trabajo.

2.48 HABILIDADES Y CARACTERISTICAS QUE NECESITAN LOS GERENTES Según Robert L. Katz mencionado por (Koontz 1993, p 366). Habilidades técnicas: Son conocimientos y el dominio de actividades que impliquen métodos, procesos, y procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y técnicas específicas.

Habilidades humanas: son las habilidades de trabajar con gente; es esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es la creación de un ambiente en el cual el empleado se sienta seguro y libre para expresar sus opiniones.

Las habilidades conceptuales: se refieren a la habilidad de ver el “panorama general” reconocer los elementos significativos en una situación, comprender la relación entre los elementos.

60

Las habilidades de diseño: designan la capacidad de resolver problemas en una forma que beneficie a la empresa. Para que los gerentes sean eficaces, especialmente en niveles organizacionales superiores, deben ser capaces de hacer algo más que limitarse a ver un problema. Deben tener, además, la habilidad de un buen ingeniero de diseño para trabajar en la solución práctica de un problema. Fracasarán si tan sólo ven un problema y se convierten en “contempladores de problemas”. También deben tener esa habilidad valiosa de diseñar una solución factible para el problema a la luz de las realidades a las que se enfrentan. 2.49 RESEÑA HISTORICA DE SUPERMERCADO MONTE HOREB El Supermercado Monte Horeb, se encuentra ubicado en San Rafael de Heredia, iniciaron en un pequeño cuarto dentro de su vivienda hace 7 años, su fundador es Nidia Alvarado Zúñiga, es la persona encargada de istrar el negocio. En la parte operativa, cuentan con un programa (software) para un mejor control de inventarios, que facilita el manejo de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, existencias de inventarios, cierre de caja. También trabaja un dependiente que se encarga de acomodar mercadería y atender al público. Entre los servicios que brindan incluyen abarrotes, recargas telefónicas, verduras, pagos de servicios de agua y luz. Las proyecciones del propietario es expandirse en los próximos dos años. Para realizar el proyecto, han invertido en la compra de un terreno frente a carretera principal, donde se construirá un local comercial con una capacidad de cuatro veces mayor a la actual, para lograr incorporar nuevos servicios como carnicería, panadería, mayor variedad en productos de verdulería. Se espera que las ventas aumenten en un 40%, con la visita de nuevos clientes de paso, y con la apertura de nuevos servicios. 61

En estudios preliminares se realizaron encuestas, sobre lo que el cliente le gustaría que el supermercado Monte Horeb ofreciera. Las necesidades de los clientes son panadería, carnicería, verdulería e incluir pago con tarjetas (datafono). El manual de puestos brindara un gran aporte, porque se piensan generar nuevos empleos, pero existen pocas herramientas, que apoyen a un proceso de reclutamiento y selección, de forma eficiente. Su análisis del entorno para aprovechar las oportunidades y amenazas están enfocadas, en mejorar la infraestructura, mediante la compra de un terreno. Actualmente esta inversión ya se realizó, en diciembre del 2013, con un préstamo con el INVU, por ser una entidad que realiza préstamos bancarios a un interés bastante bajo y fijo al 9%. Para el 05 de Marzo del 2015 se contrató un ingeniero que realice los planos para un muro de contención y las paredes, mientras se logra analizar alguna opción de préstamo que no comprometa el capital de la empresa, basados en el pasivo circulante según Baca, G. (2013, pp. 179). Actualmente el proyecto de la construcción de tapias y muros concluyó satisfactoriamente. Así como es necesario invertir en activo circulante, también es posible que cierta parte de esa cantidad se obtenga mediante un financiamiento; es decir, independientemente de que se deban ciertos servicios a proveedores u otros pagos, también puede financiarse parcialmente la operación. La pregunta ahora es ¿qué cantidad será recomendable pedir prestada a corto plazo (tres a seis meses) para cubrir una parte de la inversión necesaria en capital de trabajo? En la práctica se ha visto que un criterio apropiado para este cálculo es basarse en el valor de la tasa circulante, definida como: TC= tasa circulante = activo circulante/ pasivo circulante. El valor promedio de la industria es TC= 2.5, lo que indica que por cada 2.5 unidades monetarias invertidas en activo circulante es conveniente deber o financiar una, sin que esto afecte significativamente la posición económica de la 62

empresa. La práctica conservadora aconseja que si disminuye el TC por debajo de uno, la empresa correrá el grave riesgo de no poder pagar sus deudas a corto plazo, y si la TC es muy superior a 2.5, entonces la empresa está dejando de utilizar un recurso muy valioso, como es el financiamiento, aunque la liquidez de la empresa sea a muy corto plazo sea muy alta. La cantidad que la empresa quiera pedir prestado también dependerá delas condiciones del crédito y, en especial, de la tasa de interés cargada. Se espera que para el 2017, este construido el local comercial, e iniciar con este nuevo proyecto.

2.49.1 MISIÓN Somos un supermercado comprometido en brindar un excelente servicio a nuestros clientes, ofreciéndoles comodidad, calidad y buen precio. Incorporamos nuevas tecnologías para hacer un lugar de compras agradable. Tenemos un compromiso en contribuir con el crecimiento económico de la empresa y la sociedad. Nuestra filosofía es establecer vínculos sanos con los clientes, el medio ambiente y los empleados. 2.49.2 VISIÓN Crecer y convertirnos en un supermercado líder de la zona. Brindando variedad de productos y servicios, a precios competitivos.

63

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

3

MARCO MÉTODOLOGICO Esta investigación se basa en los objetivos que se plantearon al inicio del

proyecto, enfocados en crear un Manual de Descripción y Clasificación de Puestos para el Supermercado Monte Horeb, mediante el enfoque de la investigación cualitativo.

En las investigaciones cualitativas interesa conocer quién es el gestor del proceso, conocer su realidad histórica y cultural, es decir, sobre cuál base se ha partido para realizar el trabajo. Según (Guardian-Fernández, 2010, p. 53) citado por (Ulate, I. Vargas, E, 2013, p. 21). Se deben contestar preguntas tales como 

¿Qué es lo que vamos a investigar?



¿Por qué lo vamos a investigar?



¿Para qué lo vamos a investigar?



¿A

quién

van

dirigidos

los

resultados,

las

conclusiones

y

las

recomendaciones? 

¿Cómo vamos a investigar?

Mediante el método cualitativo, utilizaremos el enfoque descriptivo, porque necesitaremos detallar aspectos relevantes en la descripción y análisis de puestos para poder cumplir con el objetivo propuesto. Esta investigación es importante porque permite generar herramientas al Supermercado Monte Horeb para que logre reclutar y seleccionar de forma satisfactoria, establecer salarios de acuerdo al puesto, y capacitar al personal para mejorar el servicio al cliente, logrando aumentar las ventas en su negocio.

También se considera un aporte a

estudios anteriores porque establece

nuevos enfoques como el sistema por competencias, que es muy importante y aporta nuevas ideas para trabajar en una empresa, generando grandes resultados a nivel productivo, y clima organizacional.

3.1

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se enfocará en un estudio descriptivo. Su objetivo es

describir como realizaremos un Manual de puestos y Análisis de Puestos para el minisúper Monte Horeb. Según (Hernández et al., 2010, p.80) mencionado por (Ulate, I., Vargas, E, 2013, p. 100). El estudio descriptivo. Su objetivo es describir un fenómeno, una situación, con contexto o un evento, es decir, el investigador detalla cómo son y se manifiestan. Este busca “especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” Al definir, o especificar todas las variables que tiene un Manual de Puestos, se necesitan varias herramientas para recolectar la información entre ellas la observación directa, cuestionarios, entrevistas. El objetivo es lograr definir cada uno de estos puntos del Manual: 

Identificación Puesto



Definir la descripción del Puesto



Definir la especificación del Puesto



Determinar la especificaciones del puesto






Relaciones de trabajo



Competencias y teletrabajo






Condiciones ambientales

3.2

UNIVERSO DE ESTUDIO El universo del estudio comprende a la actual propietaria del negocio y su

colaboradora, que son las personas que trabajan actualmente en ese minisúper. También comprende la visita a un supermercado donde existen los puestos que vamos a crear, para obtener la información necesaria.

3.3

POBLACIÓN

La población son los puestos a desarrollar para el Supermercado Monte Horeb. 

Gerente General



Asistente de Recursos Humanos



Contador



Misceláneo



Dependiente



Cajero



Carnicero



Panadero



Gondolero



Bodeguero



Guarda seguridad

3.4

FUENTES DE INFORMACIÓN Para la realización de esta investigación se tiene en cuenta las siguientes

fuentes de información.

3.4.1 FUENTES SECUNDARIAS Las fuentes secundarias para esta investigación fueron los textos relacionados y publicaciones especializadas en el tema de investigación. 

Colaboradores de la Organización.



Literatura sobre Gestión de Talento Humano.



Prácticas de especialidad con base en un Manual de Puestos.



Manuales de Puesto de otras empresas.

3.4.2 FUENTES PRIMARIAS 

El investigador (observación)



Libros



Artículos de publicaciones periódicas

3.5



Artículos de revistas científicas y ponencias



Tesis académicas



Documentos oficiales



Cuestionario



Entrevista

INSTRUMENTOS Y TÈCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Los instrumentos o técnicas nos sirven como herramientas para la

recolección de información, para esta investigación utilizamos tres métodos muy eficaces. La entrevista, la observación directa, el cuestionario.

3.5.1 ENTREVISTA La entrevista es muy importante porque nos permite aclarar dudas, y recolectar información importante para redactar un manual, muchas personas cuando se les aplica el cuestionario no comprende algunas preguntas, entonces es aclaratoria, y sumamente importante. La entrevista se aplica a todos los puestos, para confirmar la información, aclarar dudas, inconsistencias, contradicciones u omisiones que presentan los cuestionarios. También observar al funcionario o empleado en la realización de las tareas, con esto nos damos cuenta el tiempo empleado en cada operación, las dificultades que se presentan. Se aplicó una entrevista estructurada a todos los puestos, con el fin de recolectar la información, en total son 11 puestos de trabajo. La idea principal fue indagar más sobre, que hace, como lo hace y para qué lo hace.

Con estas preguntas podemos redactar a profundidad las tareas o funciones del puesto, y detectar sí existen duplicidad en las funciones. Da claridad a las tareas y así se logra redactar de forma clara y concisa el Manual de puestos. También permitió tener o directo con los preguntas, también se logró incluir preguntas adicionales para obtener más información.

3.5.2 OBSERVACIÓN DIRECTA Se utilizó esta técnica porque es directa, y muy utilizada, por su eficacia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis de cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es recomendable aplicarlo a trabajos repetitivos, para verificar las operaciones que el manual de puestos describe.

Esta observación directa se aplicó a los puestos operativos, para verificar y ordenar las actividades o tareas de mayor importancia y responsabilidad.

3.5.3 CUESTIONARIO Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas, se le denomina el cuestionario auto istrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (Arias, 2006, p. 74). Aplicaremos el cuestionario a todos los puestos con la finalidad de recabar la información pertinente para el manual de puestos. Algunos puestos por no existir en el minisúper debemos ir a recopilar la información, tomando en consideración las funciones, más relevantes.

Sabemos que la cultura organizacional, y políticas de la empresa dependen exclusivamente de los propietarios, por eso debe adecuarse a las necesidades que tiene el Supermercado Monte Horeb.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

4

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Una vez recopilada la información, se elaboró una matriz de análisis de la

información, para poder tabular cada uno de los rubros que requiere un manual de puestos. En esta matriz se adjuntaran los datos que se recopilaron tanto de los cuestionarios aplicados al personal, observaciones directas y entrevistas informales que se obtuvieron de las jefaturas y empleados. De esta matriz surgieron análisis de cada uno de los puestos investigados, los cuales fueron realizados por el investigador, de la misma forma seguidamente se realizó la confección de los manuales de puestos propuestos. Ver anexo 1 A continuación detallamos los puestos a los que realizaremos el Manual de Puestos y asignamos un código a cada uno.

5

Cuadro N.1 Asignación

de códigos a cada puesto

Código HPA-BODE HPA-CAJE HPA-CARN HPACONTA HPA-DEPE HPA- GER GEN HPA-OFSE HPA-GOND HPA- MISC HPA-ASRH HPA-PANA

Puesto Bodeguero Cajero Carnicero Contador Dependiente Gerente General Oficial de Seguridad Gondolero Misceláneo Asistente de Recursos Humanos Panadero

Fuente: Elaboración propia

73

Se ha considerado varios autores, que tienen diferentes enfoques para realizar un Manual de Puestos, sin embargo se elige a Zelaya como autor principal, por enfocarse en una metodología que aplica más a nuestro país. Los Manuales creados están basados en competencias, donde destaca la importancia de poseer habilidades

que permita a los ocupantes de puestos

desempeñarse de forma eficiente, generando beneficios a nivel interno como externo a la empresa, (Empresarios, empleados, proveedores, inversionistas, clientes). Muchas empresas consideran importante desarrollar el tema de la inteligencia emocional, porque permite tener una comunicación más asertiva y potencia el trabajo en equipo, convirtiendo el lugar de trabajo en un entorno agradable y satisfactorio para quienes están inmersos en él. Actualmente se necesita de personas que posean habilidades para desarrollar tareas que requieren de liderazgo, que muevan masas y generen resultados efectivos. El Manual de puestos nos permite identificar las habilidades que el puesto requiere. La globalización en los negocios está enfocando los puestos no solamente en la parte de conocimientos, si no en la capacidad que deben tener las personas para trabajar bajo presión, la capacidad de tomar decisiones sensatas, rápidas basadas en la inteligencia emocional. Muy poco sirve los conocimientos si las personas no saben

manejar sus propias emociones, si la actitud no es la

correcta. A

continuación

detallaremos

los

Manuales

de

Puestos

Supermercado Monte Horeb, basados en un sistema de competencias.

74

para

el

DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE PUESTOS.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15

Supermercado Monte Horeb

Código HPA- BODE BODEGUERO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Bodeguero Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna

Lunes a Sábado / 07:00 a.m. – 15:00 p.m.

RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General

Es la persona que se encarga de recibir la mercadería contarla e ingresarla al sistema, realizar pedidos de mercadería, y mantener un buen stock de inventarios.

75

Descripción Específica DIARIAS Recibir mercadería, chequearla contra factura. Trasportar al área de bodega, con un monta carga o carretilla manual, e ingresarla al sistema de inventarios. Acomodar la mercadería en los estantes de bodega Transportar material al minisúper para ser acomodado en los estantes.

QUINCENAL Mantener limpia y ordenada la bodega

SEMANAL MENSUAL Realizar inventarios para verificar que la existencia Realizar cambios de productos dañados o física y la del sistema BEST coincidan. vencidos con los proveedores Mantener ordenada y limpia la bodega Revisar las fechas de vencimiento de los productos Realizar pedidos de mercadería según movimientos de las ventas y rotación de producto.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Requisitos intelectuales 

Formación Académica Bachiller en Educación Media Licencia de monta carga



Formación Deseable Conocimientos en Outlook, Internet, Word, Excel.



Idioma Español



Experiencia Laboral Se requiere de 6 meses a 1 año de experiencia en puestos similares.

76

Complejidad en las funciones El colaborador trabaja con independencia, sigue instrucciones generales y recibe supervisión principalmente sobre el avance del trabajo y sus resultados.

Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico Se requiere de esfuerzo físico moderado, tiene que caminar, agacharse, levantar peso.

Responsabilidades implícitas

 Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo no tiene responsabilidad en el manejo de dinero ni valores  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no maneja información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o directo (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.)

Competencias y Teletrabajo Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal: Autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización

77

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Destrezas manuales 10. Creativo

Condiciones Ambientales El trabajo se lleva a cabo en donde los factores ambientales de orden, limpieza, iluminación y ventilación son favorables, utilizando los instrumentos de seguridad que requieren para trabajar.

Elaborado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015. Revisado por: Aprobado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015.

78

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE

Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

PUESTOS

Código HPA- CAJE

09/Abr/15

Supermercado Monte Horeb CAJERO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Cajero Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO Descripción General El encargado del puesto realiza los cobros por la venta de productos y servicios que brinda el supermercado, además debe brindar un buen servicio al cliente, siendo amable, servicial (saludando y despidiéndose de los clientes). También debe ser hábil en el manejo de dineros y documentos de valor como tarjetas.

79

Descripción Específica DIARIAS Excelente servicio al cliente Marcar los productos con el lector de barras Realizar los cobros de dinero en forma correcta Manejar la caja chica en forma ordenada Realizar devoluciones de productos Pesar los productos como queso, verduras, huevos Realizar pagos de servicios telefónicos Recibir documentos de valor (tarjetas o efectivo) Realizar cierres de caja Agilidad en el conteo de monedas y efectivo Colaborar con el acomodo de productos Brindar asistencia a los clientes Limpiar equipo, y área de trabajo Empacar los productos en bolsas SEMANAL Ordenar facturas de compras y ventas Realizar inventarios físicos

QUINCENAL

MENSUAL


Requisitos intelectuales    

Formación Académica Bachillerato en Educación Media Formación Deseable Conocimientos en Outlook, Internet, Word, Excel. Idioma Español Experiencia Laboral

Se requiere de 6 meses a 1 año de experiencia en puestos similares.

80



Esfuerzo Físico

Por lo general no requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla en una posición cómoda y constante y no se requiere levantar equipo pesado.

Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo tiene responsabilidad media y diaria del manejo de dinero, así como de documentos, y el manejo de caja chica.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no maneja información confidencial relevante

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.) Competencias y Teletrabajo

81

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencia de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 10. Destrezas manuales

Condiciones Ambientales El trabajo se lleva a cabo en donde los factores ambientales de orden, limpieza, iluminación y ventilación son favorables.

Elaborado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015 Revisado por: Aprobado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015.

82


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

Código HPA- CARN

09/Abr/15

Supermercado Monte Horeb CARNICERO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Carnicero Puesto del jefe inmediato: Encargado de recursos humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna

Lunes a Sábado/ 07:00 a.m. – 15:00 p.m.

RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General El encargado del puesto deberá realizar cortes de carne de res, cerdo, pollo, pescado, basándose en el curso de manipulación de alimentos y bajo los reglamentos del Ministerio de Salud, manteniendo siempre su área de trabajo limpia y desinfectada.

83

Descripción Específica DIARIAS Recibe y verifica la carne Ubica los recipientes donde depositara la carne Recibe la mercadería y desempaca las carnes Verifica contra factura la cantidad recibida Almacena la carne recibida Efectúa los diferentes cortes de carne utilizando los diferentes tipos de maquinarias Ubica los instrumentos para realizar los diferentes cortes Almacena los diferentes tipos de carne en las cámaras Revisa diariamente los equipos y maquinarias de trabajo SEMANAL Revisar que los equipos están limpios Limpia el área de trabajo Lavar los equipos como congeladores Realizar pedidos de carnes y productos Mantener la vestimenta limpia y en el lugar correcto.

QUINCENAL Revisar mediante facturas un promedio de compras

MENSUAL



Formación Académica Bachiller en Educación Media

 Formación Deseable Curso de Manipulación de alimentos, especialización en cortes de carnes. 

Idioma Español




84



Esfuerzo Físico

Por lo general no se requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla permaneciendo de pie, debe levantar peso moderado. Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo maneja responsabilidad media en el manejo de dinero.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no maneja información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Existe o directo con clientes Competencias y Teletrabajo Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 85

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente

2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento fracasos, compromiso con la organización.

4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 10. Destrezas manuales



86


Código HPA- CONTA

Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15

Supermercado Monte Horeb CONTADOR

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Contador Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna

Lunes a Viernes / 07:00 a.m. – 17:00 p.m.

RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General

Este puesto se encarga de coordinar, registrar y aplicar los recursos financieros de la empresa, proporcionando información financiera contable y fiscal a la gerencia para que sirva de ayuda a la planeación, inversión, presupuesto, y toma decisiones.

87

Descripción Específica DIARIAS Revisar facturas de compras y ventas Chequeo de facturas Revisar facturas de crédito Realizar notas de crédito Realizar balance general, ingresos, y egresos Actualización de depósitos bancarios

QUINCENAL Revisión de faltantes y sobrantes en la caja Ingresar al sistema las boletas de depósitos Digitar y registrar los depósitos de tarjeta

SEMANAL Realizar llamadas de cobros a los clientes Enviar reportes a los clientes vía fax por cuentas pendientes Reportar facturas a cobro Registrar los depósitos de pagos de clientes

MENSUAL



Formación Académica Técnico Medio en Contabilidad



Formación Deseable Conocimientos en Outlook, Internet, Word, Excel.



Idioma Se requiere el dominio básico de inglés




88

Complejidad en las funciones: El colaborador trabaja con independencia, sigue instrucciones generales y recibe supervisión principalmente sobre el avance del trabajo y sus resultados. Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico

Por lo general no se requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla en una posición cómoda y constante y no se requiere levantar equipo pesado.

Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo tiene responsabilidad media y alta del manejo de dinero, títulos o documentos como función de su puesto, así como el manejo de caja, encargado de efectuar depósitos y controles de fondos varios. 

Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo tiene responsabilidad alta y regular por manejo de información confidencial como función importante dentro de su puesto.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.). Competencias y Teletrabajo

89

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 3. Competencias cognitivas: pensamiento 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y trabajo y las normas establecidas. experiencia. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 4. Competencias de eficacia personal: 10. Destrezas manuales autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.



90


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

Código HPA- DEPEN

09/Abr/15

Supermercado Monte Horeb DEPENDIENTE

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Dependiente Puesto del jefe inmediato: Encargado de recursos humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General Debe brindar un excelente servicio al cliente, orientándolo en la búsqueda de productos y servicios, saludando amablemente con cortesía. Además se encarga de armar ofertas, realizar exhibiciones para potenciar la venta.

91

Descripción Específica DIARIAS Atender al cliente acogiéndolo y brindándole el servicio adecuado. Verificar las fechas de vencimientos de los productos. Acomodar los productos en los estantes por categorías de forma que se observe agradable. Mantener el orden, y rellenar espacios de productos vendidos. Realizar ofertas y anunciarlas mediante rótulos. Ofrecer los productos y potenciar la venta. Enlistar productos que hacen falta en el inventario. SEMANAL Realizar inventarios de productos físicos y comparar la existencia con los del sistema.

QUINCENAL

MENSUAL






Formación Deseable Conocimientos en Outlook, Internet, Word, Excel. Curso de servicio al cliente.



Idioma Español




92

Complejidad en las funciones: El colaborador trabaja con independencia, sigue instrucciones generales y recibe supervisión sobre el manejo de dinero y trato a los clientes. Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico

Por lo general no se requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla permaneciendo de pie. Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo maneja responsabilidad media en el manejo de productos.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no maneja información confidencial.

93

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Existe o directo con clientes Competencias y Teletrabajo Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento fracasos, compromiso con la organización.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 10. Destrezas manuales



Versión: 94

1


5 Página: Fecha elaboración:

09/Abr/15

Código HPA- GERE GERENTE GENERAL


IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Gerente General Puesto del jefe inmediato: Propietarios / Inversionistas Puestos que supervisa: Asistente de Recursos Humanos. Jornada de trabajo: Horario:

Diurna

Lunes a Viernes / 08:00 a.m. – 17:00 p.m.

RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General Es el máximo nivel de jerarquía en la organización, se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades y personas que forman la empresa. Debe establecer las directrices de la empresa, visión, misión, garantizar que todos los procesos productivos, istrativos se realicen de forma eficiente y oportuna, logrando que la empresa sea un negocio rentable económicamente y además que genere aportes a la sociedad.

95

Descripción Específica DIARIAS Realizar planeación de objetivos y metas Realizar planeación estratégica cada dos años Anticipar posibles escenarios y acciones para aumentar ventas. Diseñar y determinar la estructura organizacional Proveer las necesidades materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo Asignar los recursos que se requieren, asignar roles y tareas a las personas. Motivar, guiar, liderar, y conducir las actividades del personal, tomar decisiones y orientar las actividades en dirección de los objetivos de la organización. Medir y evaluar las actividades de rendimiento de los empleados y toda la empresa Se encarga de la ejecución presupuestal, análisis de ventas y productividad Fija políticas y los objetivos de la organización para el largo y mediano plazo Ejerce liderazgo para guiar y motivar personas Realiza negociaciones con proveedores, clientes, organismos gubernamentales. Es el representante de la organización SEMANAL Gestión eficiente Revisión de metas alcanzadas

96

QUINCENAL Revisar los promedios de ventas Revisar los informes de contabilidad ANUAL Revisar el cumplimiento de logros y objetivos Aprobar los programas de capacitación, desarrollo, salarios, que recursos humanos amerite Desarrollar nuevas estrategias que permitan expandir la empresa en el mercado Innovar y presentar proyectos que beneficien a la empresa y logre su crecimiento anual


Formación Académica Licenciatura. Titulado , preferible Maestría en istración de Empresas



Formación Deseable Manejo de office 100%



Idioma Se requiere el dominio inglés al 100%



Experiencia Laboral Se requiere de 3 meses a 5 años de experiencia en puestos similares.


El encargado del puesto realiza sus funciones y tareas de forma independiente, enfocado en un trabajo por resultados, brindando información de sus avances a los propietarios o junta directiva


Esfuerzo Físico

Por lo general no se requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla en una posición cómoda y constante y no se requiere levantar equipo pesado.

Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El ocupante del cargo tiene una alta responsabilidad en el manejo del personal de la empresa. Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo tiene responsabilidad alta al tener que firmar cheques, documentos importantes.

97

 Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad alta por todos los equipos de la empresa.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo tiene responsabilidad alta por manejo de información confidencial como función importante dentro de su puesto.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (subalternos, propietarios/inversionistas etc.). Además existe un o indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.).

Competencias y Teletrabajo Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo

3. Competencias de influencia: Impacto e

7. Compromiso y responsabilidad 98

6. Apertura al cambio

influencia, conocimiento organizacional y construcción de relaciones. 4. Competencias gerenciales: Desarrollo de personas, trabajo en equipo y cooperación y liderazgo. 5. Competencias cognitivas: Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y experiencia. 6. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 10. Destrezas manuales



99


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15


Código HPA- OSEG OFICIAL DE SEGURIDAD

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Oficial de seguridad Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General Este puesto se encarga en general de ejecutar puestos de control y custodia, dirigidos a la protección de bienes y personas.

100

Descripción Específica DIARIAS Realizar recorridos de inspección en el puesto asignado. Informar sobre las anomalías que se presentan en su lugar de trabajo de forma inmediata. Se encarga de guardar los paquetes de los clientes Chequear que los productos que llevan los clientes estén facturados (contra factura). Realizar tareas afines al puesto.

QUINCENAL

SEMANAL

MENSUAL






Formación Deseable Conocimientos en defensa personal Certificación de portación de armas



Idioma Español




101

Complejidad en las funciones El colaborador trabaja siguiendo órdenes del jefe inmediato, y bajo reglamentos específicos por el manejo de arma de fuego.


Esfuerzo Físico El ocupante del puesto debe realizar esfuerzo físico moderado, desplazándose de un lugar a otro, permanecer de pie.

Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por el manejo de dinero.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o directo con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.).

Competencias y Teletrabajo

102

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Destrezas Manuales 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas.

Condiciones Ambientales El trabajo se realiza bajo condiciones ambientales como orden, limpieza, iluminación y ventilación. Algunas veces deberá desplazarse fuera del supermercado, en el área de estacionamiento para vigilar el local comercial.


103


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15


Código HPA- GOND GONDOLERO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Gondolero Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General El encargado del puesto debe acomodar la mercadería en sus respectivos estantes, ordenando por categoría (alimentos, detergentes, librería, etc.) de forma que todo se observe ordenado, además debe brindar asesoría al cliente en caso que este lo solicite, con actos de cortesía (saludar, mirar a los ojos, despedirse).

104

Descripción Específica DIARIAS Auxiliar a los clientes en las compras, saludar, mirar a los ojos, despedirse cordialmente. Ordenar bien los productos por categorías establecidas. Realizar rótulos de productos para los productos. Revisar la fecha de vencimiento de los productos. Limpiar y mantener limpio el área de trabajo. Disipar dudas sobre productos y servicios. SEMANAL Manejar los inventarios de productos que se encuentran en los estantes. Realizar conteo de productos para controlar los inventarios. Anotar en una lista en la computadora los productos faltantes y bajo inventario.

QUINCENAL Limpiar y sacudir la estantería. Acomodar los productos de forma diferente.

MENSUAL Armar cabeceras de producto en oferta. Apartar productos dañados o vencidos en un lugar destinado para cambios.






Formación Deseable Conocimientos en paquetes Word, Excel, Power Point.



Idioma Español





105

El colaborador trabaja siguiendo órdenes del jefe inmediato, se encarga de la rotación de productos. Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico El ocupante del puesto debe realizar esfuerzo físico moderado, desplazándose de un lugar a otro, permanecer de pie, agacharse.


 Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por el manejo de dinero.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o directo con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.). Competencias y Teletrabajo

106

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Destrezas Manuales 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas.

Condiciones Ambientales El trabajo se realiza bajo condiciones ambientales como orden, limpieza, iluminación y ventilación. Algunas veces deberá desplazarse fuera del supermercado, en el área de estacionamiento para vigilar el local comercial.


107


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15


Código HPA- MISC MISCELANEO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Misceláneo Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General Es la persona encargada de realizar la limpieza del supermercado, baños, pisos, ventanas, además se encarga de clasificar la basura que se recicla, como cartones, bolsas.

108

Descripción Específica DIARIAS

QUINCENAL

Barrer todo el supermercado, áreas externas como aceras, recoger la basura de los alrededores. Lavar los baños y servicios sanitarios, mantener limpios los ventanales. Limpiar el piso con trapeador y desinfectantes. Mantener los equipos limpios, los congeladores, cámaras de enfriamiento, computadoras. Utilizar los productos y equipos de limpieza sin desperdiciarlos.

Realizar limpieza general de estantes, y pisos, paredes, y techos.

SEMANAL Clasificar la basura de reciclaje, cartones, bolsas plásticas, botellas, etc.

MENSUAL






Formación Deseable Conocimientos en Word, Excel, Power Point.



Idioma: Español




109

Complejidad en las funciones El colaborador trabaja siguiendo órdenes del jefe inmediato. Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico El ocupante del puesto debe realizar esfuerzo físico moderado, desplazándose de un lugar a otro, permanecer de pie, agacharse, y permanecer en movimiento al utilizar los instrumentos de limpieza.


 Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por el manejo de dinero.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.) Competencias y Teletrabajo Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de eficacia personal:

110

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Destrezas Manuales 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad

autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas.



111


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15


Código HPA- ASRH ASISTENTE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Asistente de Recursos Humanos Puesto del jefe inmediato: Gerente General Puestos que supervisa: Bodeguero, cajero, carnicero, contador, dependiente, oficial de seguridad, gondolero, misceláneo, asistente de recursos humanos, panadero. Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General Es el encargado de velar por el bienestar de la empresa y los empleados, creando una cultura organizacional saludable, donde fomente la participación y capacitación de los .

112

Descripción Específica DIARIAS Coordinar el personal que labora en la empresa. Resolver conflictos entre personas cuando se presenten.

QUINCENAL Desarrollar programas que compense el buen desempeño de los trabajadores, premios por lealtad, compromiso y responsabilidad.

MENSUAL Realizar programas encaminados al bienestar Motivar y supervisar la fuerza laboral. social de los trabajadores. Realizar liquidaciones y prestaciones de los Desarrollar la cultura organizacional de la empresa. empleados. Mantener registro al día de las vacaciones, Identificar y gestionar las plantillas del personal. ausencias y rotación del personal. Coordinar y gestionar actividades de seguridad ocupacional. Reclutamiento y selección de personal. Realizar manuales de puestos. Detectar necesidades de capacitación y desarrollo. Fomentar programas de trabajo en equipo. Crear programas para evaluar personal y niveles de mando.

SEMANAL





Formación Deseable Conocimientos en defensa personal Certificación de portación de armas Idioma Español

 


113

Complejidad en las funciones El colaborador trabaja siguiendo órdenes del jefe inmediato.


Esfuerzo Físico El ocupante del puesto debe realizar poco esfuerzo físico, permanece la mayoría del tiempo sentado.

Responsabilidades implícitas  Por supervisión Ejercida El cargo requiere de supervisión ejercida de varios puestos de la empresa, por lo tanto debe ser una persona con liderazgo.  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante del cargo no tiene responsabilidad por el manejo de dinero.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo tiene un nivel alto de confidencialidad, al manejar proceso y personal de la empresa, así como políticas y metas organizacionales.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.). Además existe un o directo con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.). Competencias y Teletrabajo

114

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de influencia: Impacto e influencia, conocimiento organizacional y construcción de relaciones. 4. Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo, y cooperación y liderazgo. 5 .Competencias cognitivas: Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y experiencia.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Destrezas Manuales 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. 9. Capacidad analítica, creativa, versatilidad y discreción.

6. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

Condiciones Ambientales El trabajo se realiza bajo condiciones ambientales como orden, limpieza, iluminación y ventilación. Algunas veces deberá desplazarse fuera del supermercado, en el área de estacionamiento para vigilar el local comercial. Elaborado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015. Revisado por: Aprobado por: Nidia Alvarado Zúñiga, 2015.

115


Versión:

1

Página:

4

Fecha elaboración:

09/Abr/15


Código HPA- PANA PANADERO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Departamento al que pertenece: Panadero Puesto del jefe inmediato: Encargado de Recursos Humanos Puestos que supervisa: Ninguno Jornada de trabajo: Horario:

Diurna


RESUMEN DEL PUESTO

Descripción General El encargado del puesto se debe encargar de la elaboración de panes dulces, salados, y distintas reposterías.

116

Descripción Específica DIARIAS Mantener y verificar que toda el área y maquinaria estén limpias. Realizar las mesclas del pan con las cantidades exactas, para brindar un producto de calidad. Ser cuidadoso con los tiempos de cocción y dar estar enfocado en la mejora constante. Mantener bien protegidas las mesclas del pan que se utilizan. Estar vigilando los hornos, y que estén trabajando a la temperatura correcta. Cumplir con la producción de pan asignada por día. SEMANAL Limpiar los hornos Lavar bandejas. Mantener las azafatas limpias y utensilios en buen estado.

QUINCENAL

MENSUAL


Formación Académica Bachiller en Educación Media (preferible no indispensable).



Formación Deseable Conocimientos en curso básico de cocina, panadería y pastelería con título que acredite, y obligatorio curso de manipulación de alimentos.



Idioma Español.




117

Complejidad en las funciones El colaborador trabaja con independencia, sigue instrucciones generales y recibe supervisión principalmente sobre el avance del trabajo y sus resultados. Requisitos físicos 

Esfuerzo Físico

Por lo general se requiere de un esfuerzo físico moderado, al tener que permanecer de pie, levantar bandejas y cargarlas. Responsabilidades implícitas

 Por supervisión Ejercida El cargo no requiere supervisar personas dentro de la empresa  Por Manejo de Dinero y/o Valores El ocupante no posee responsabilidad por manejo de dinero ni valores.  Por Herramientas, Materiales y/o Equipo El ocupante del cargo tiene responsabilidad únicamente por los materiales, equipos o herramientas que utiliza personalmente en su trabajo.  Por Información Confidencial El ocupante del cargo no maneja información confidencial.

Relaciones de Trabajo Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, etc.).

Competencias y Teletrabajo

118

Competencias 1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.

Habilidades y Destrezas 1. Habilidad para las relaciones interpersonales 2. Facilidad de comunicación 3. Orientación de servicio al cliente 4. Trabajo en equipo 5. Conocimiento de paquete de equipo de computo 6. Apertura al cambio 7. Compromiso y responsabilidad 5. Competencias cognitivas: pensamiento 8. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y trabajo y las normas establecidas. experiencia. 9. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. 6. Competencias de eficacia personal: 10. Destrezas manuales autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.



119

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1

CONCLUSIONES Considerando los resultados obtenidos mediante la aplicación de técnicas

como la observación directa, el cuestionario, la entrevista, al personal que labora en el Supermercado Monte Horeb, y otras fuentes concluimos que la ha sido de gran utilidad y beneficio este trabajo porque permite conocer más sobre el tema, y profundizar en la importancia de un Manual de Puestos y Especificación de cargos. Los beneficios que un Manual de puestos y clasificación de puestos genera, son de gran beneficio, debido a que aumenta la eficiencia de los recursos financieros, y humanos, logrando una estandarización en los procesos y la preservación de los conocimientos adquiridos por la empresa. 1. El supermercado carece de todo tipo de Manual descripción de puestos y especificación de cargos, políticas, normas y procedimientos, organización y valoración de cargos; disponiendo de muy poca información escrita relacionada con normas, políticas, procedimientos, funciones, entre otras. 2. Los puestos existentes no tienen claro un perfil de puestos, por lo tanto realizan muchas funciones debido al poco personal con el que cuentan. 3. Actualmente solo existen dos puestos, el propietario y dependiente, los demás puestos fueron creados para un proyecto que se pretende implementar en dos años, lo que permitirá al supermercado contar con información relevante, para la contratación de personal. 4. La información recolectada, es oportuna, clara y concisa para la realización de cada uno de los puestos. 5. Los Manuales de puestos para el supermercado Monte Horeb fueron creados bajo el enfoque de Gestión de talento humano basado en competencias, que permite que los colaboradores aporten un desempeño superior en relación a lo que el puesto requiere.

121

6. Los Manuales de Puestos basados en competencias generan un aporte más integral a la gestión de recursos humanos, porque generan un sistema más coherente y productivo, para reclutar y seleccionar personal.

122

5.2

RECOMENDACIONES 1. Se propone realizar un organigrama donde especifique las niveles de jerarquías dejando claro las funciones, puestos, y niveles de para evitar duplicidad en las funciones y pérdida de tiempo. 2. El documento debe ser revisado cada dos años para verificar si se necesita actualizar, agregar o eliminar alguno de los apartados del Manual de Puestos. 3. Utilizar el Manual de Puestos, como una herramienta que facilita los procesos de recursos humanos y la eficiencia de la empresa. 4. Los Manuales de puestos no deben diseñarse únicamente enfocados en la eficacia, si no basarse en las competencias que cada puesto requiere, para que los ocupantes desarrollen a su máxima capacidad el potencial que tienen.

123

5.3

BIBLIOGRAFIA

5.3.1.1 Libros Arias, G.; (2006). El proyecto de investigación. (5ª ed.).Caracas, Venezuela.: EPISTEME, C.A.

Ariza, J.; Morales, A.; Fernández, E. (2004). Dirección y istración integrada de personas. México, D.F.: McGraw-Hill.

Baca, G.; (2013). Evaluación y preparación de proyectos. México, D.F.: McGraw-Hill.

Barquero, A.; (1987). istración de Recursos Humanos. San José, Costa Rica.: Universidad Estatal a Distancia.

Bolaños, J.; (2001). Estatuto de servicio civil y su reglamento. San José, Costa Rica.: Investigaciones Jurídicas

Chiavenato, I.; (2000). istración de Recursos Humanos. (5ªed).México, D.F.: l McGraw-Hill.

124

Chiavenato, I.; (2011). istración de Recursos Humanos. El capital Humano de las organizaciones. (9ª.ed.). México, D. F.: McGraw-Hill.

Dessler, G.; (1991). istración de personal. México. D.F.: Prentice Hall. Dessler, G.; (2009). istración de Recursos Humanos. (9ª.ed.). México. D.F.: Prentice Hall.

Garner, H.; (1983). Frases of mind. The theory of multiples intelligence. New York.: Basic books.

Goleman, D.; (1996). Inteligencia emocional. Madrid, España.: Kairós.

Pigors, P.; Myres, C.; (1984). istración de personal. México. D.F.: Continental S.A.

Richino, S.; (2000). Selección de personal. (2ª.ed.). México.: Paidós Mexicana S.A.

Straus, G.; Stiles, L.; (1981). Personal y problemas humanos de la istración. México. D.F: Prentice Hall.

125

Zelaya, J.; (2006). Clasificación de Puestos. San José, Costa Rica.: Universidad Estatal a Distancia.

Revistas Phahalad, C. y Hamel, G. (enero- febrero 2015). The core competence of corporation. Hardvard bussines review, (90).

Fernández, I. & Baeza, R. (2001). Aplicación de modelo de competencias: experiencias en algunas empresas Chilenas. Chile.: Eumed. Recuperado de http://www.eumed.net/libros-gratis/2005/lmr/11.htm.

Tesis Almeid, P.; (2010). Propuesta de un Manual de Descripción y Especificación de cargos para el Instituto Autónomo Municipal Cuerpo de Bomberos de CUMANÁ. (IAMCBC). ESTADO SUCRE. Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre. Escuela de Ciencias Sociales. Recuperado de: http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/4118/1/Tesis-AlmeidaEglys.pdf.

Machado, G.; Machado, M.; (2006). Funciones y deberes del y a educativa. Universidad de Costa Rica. Facultad de Educación. Escuela de istración Educativa. Recuperado de: 126

http://repositorio.sibdi.ucr.ac.cr:8080/jspui/bitstream/123456789/989/1/26707.pf

Hernández, Y.; Lezama, R.; (2008) Realizaron su investigación de tesis en el Manual de Descripción y Análisis de Cargos para la Empresa Licorera La FLORIDA C.A. (LIFLORCA). CUMANÁ. Universidad de Oriente Núcleo de SUCRE. Escuela de Ciencias Sociales. Recuperado de: http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/4103/1/TESIS-CEGanalisisdecargo.pdf.

127

ANEXOS

Apéndice N°1 CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

I.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 1. Título o Nombre del Puesto: 3. Área de trabajo 4. Nombre del (la) Ocupante del Puesto: 5. Departamento al que Pertenece: 7. Nombre del Jefe Inmediato: 8. Horario de Trabajo:

II.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Describa, en forma clara y breve el puesto que usted desempeña, de manera que se dé una idea general del trabajo a su cargo. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________

III.

DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE FUNCIONES Describa de manera específica y detallada todas las funciones que debe de realizar en el desempeño de su cargo. Indique con qué frecuencia las realiza. D: Diaria. S: Semanal. T: Trimestral. C: Cuatrimestral

Frecuencia Q: Quincenal M: Mensual. S: Semestral. A: Anual

128

B: Bimestral E: Esporádica

Descripción

IV.

FACTORES DE ESPECIFICACIÓN

129

Frecuencia

1.1. Requisitos Intelectuales Se entiende por “Requisitos Intelectuales”, los factores referidos en la preparación académica, habilidades, destrezas, experiencia o su preparación equivalente, para el adecuado desempeño del trabajo y condiciones que deben poseer los candidatos a los puestos. 1.1.1. Formación Académica Es el grado de formación que debe tener un colaborador para desempeñar las funciones. Macar con una X el nivel académico se requiere el desempeño de su puesto: Nivel Primaria Incompleta 1

Primaria Completa

2

Secundaria Incompleta

3

Secundaria Completa

4

Técnico medio

5

Diplomado

6 7

Bachillerato Universitario Licenciatura

Descripción

x

Primer ciclo de enseñanza general básica (Tercer año de la Escuela). Segundo ciclo de enseñanza general básica (Sexto año de la Escuela). Tercer ciclo de enseñanza general básica. Bachillerato (Undécimo año del Colegio). (Noveno año del Colegio) Formación académica correspondiente al título de Técnicos Profesionales en determinada profesión Formación académica correspondiente al nivel superior intermedio Conclusión de estudios universitarios. Titulo intermedio o final que se obtiene al terminar una carrera universitaria.

Si requiere Bachiller, Licenciatura, Maestría u otro grado universitario debe la indicar la carrera: ____________________ Otros conocimientos o capacitaciones necesarias: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____________________________________

1.1.2. Experiencia laboral

130

Conocimiento previo que el ocupante debe poseer como el resultado del desempeño en cargos similares anteriormente. Marque con una X la experiencia que usted considera que se requiere para desempeñar adecuadamente el puesto que usted ocupa. Nive l

Grado

1

Nula Poca

2

Media

4 Alta

Descripción

X

No posee experiencia Se requiere de 1 a 6 meses de experiencia en puestos similares. Se requiere de 6 meses a 1 año de experiencia en puestos similares. Ser requiere al menos de un de 1 a 2 años de experiencia en puestos similares

1.2. Complejidad. A continuación se presentan diferentes niveles de complejidad, marque con una X el grado correspondiente al puesto que usted actualmente ocupa.

Grado

Descripción

El colaborador debe de ejecutar su trabajo bajo inmediata supervisión e instrucciones constantes, detalladas y precisas. El colaborador debe cumplir con las tareas asignadas, pero 3 Poca puede tomar decisiones en operaciones que son rutinarias y operativas. El colaborador trabaja con independencia, sigue 4 Media instrucciones generales y recibe supervisión principalmente sobre el avance del trabajo y sus resultados. El colaborador trabaja con total independencia y toma las 5 Alta decisiones relacionadas con las funciones que desempeña. Complejidad: se define como el tipo de apoyos que se requieren para desempeñar el puesto, la capacidad de la persona para atender más de una actividad al mismo tiempo y la responsabilidad de organizar y dirigir el trabajo de los subordinados. 2

Nula

131

X

1.2.1. Esfuerzo físico Se refiere al esfuerzo y constitución física necesaria para poder llevar a cabo satisfactoriamente las funciones desempeñadas por determinado puesto y la fatiga que implica. ¿Cuál es el Esfuerzo físico necesario para desempeñar el cargo en cuestión? Según la siguiente tabla: Nivel

Concepto

1

Esfuerzo físico leve

3

Esfuerzo físico moderado

5

Esfuerzo físico alto

X

Descripción Por lo general no se requiere esfuerzo al desempeñar dicha función, se desarrolla en una posición cómoda y constante y no se requiere levantar equipo pesado. Al desempeñar dicho puesto implica estar de pie, caminar, desplazarse dentro de las instalaciones y manipulación de pesos moderados. Se requiere desplazarse dentro y fuera de las instalaciones, ejecutar funciones con máquinas que requieren del uso de esfuerzo físico e incluyen fatiga.

1.3. Responsabilidades Se refiere a los compromisos que el empleado adquiere con la organización, sobre el manejo o supervisión de materiales, equipos, información, dinero o personas, así como el nivel de autonomía o independencia que el colaborador posea para el desempeño de sus funciones. A continuación se presentan diferentes tipos de responsabilidades, indique con una X el grado de responsabilidad, que usted considera se requiere en su puesto actual. Por Supervisión Ejercida Es la capacidad requerida por el puesto para dirigir y organizar los esfuerzos de otros. Nivel 1 2 5 6 7

Grado Nulo Bajo Intermedio Medio Alto

Descripción No tiene a cargo la responsabilidad de supervisar a ningún colaborador. Tiene la responsabilidad de supervisar las labores de 1 a 3 colaboradores. Tiene la responsabilidad de supervisar las labores de 3 a 6 colaboradores. Tiene la responsabilidad de supervisar las labores de 6 a 12 colaboradores. Tiene la responsabilidad de supervisar las labores de más de 12 132

Especifique

X

colaboradores.

1.3.1 Por Manejo de Dinero y/o Valores Indica la responsabilidad por la recepción, custodia, entrega o istración de fondos, títulos valores, cuentas bancarias, etc. Nivel Grado 1 2 6 7

Descripción

Nulo

No tiene responsabilidad por manejo de dinero o valores. Tiene responsabilidad por el retiro y/o entrega de dinero, Bajo cheques y/o transacciones bancarias en forma ocasional. Tiene responsabilidad por el retiro y/o entrega de dinero, Medio cheques y/o transacciones bancarias en forma periódica. Como parte esencial de su trabajo, istra dinero, Alto títulos valores y/o cuentas 1.3.2 Por Herramientas, Materiales y/o Equipo

Nivel

Grado

Descripción Es responsable únicamente por herramientas y/o equipos 2 Bajo que utiliza en su trabajo. Es responsable, conjuntamente con el departamento al 5 Intermedio que pertenece, por la recepción, uso y/o entrega de materiales, herramientas y/o equipos que se utilizan. Dentro de las funciones principales de su cargo está contemplado la istración de una bodega, la 6 Medio recepción, uso y/o entrega de herramientas, materiales y/o equipos Además de ser responsable conjuntamente con el departamento al que pertenece, por la recepción, uso y/o 7 Alta entrega de materiales, herramientas y/o equipos que se utilizan, tiene responsabilidad intrínseca por lo utilizado en otros departamentos. Se refiere a la responsabilidad por la recepción, uso, entrega y/o istración de herramientas, materiales y/o equipos, en el desempeño del puesto.

133

X

1.3.3 Por Información Confidencial Corresponde a la responsabilidad adquirida a través del desempeño del puesto, con respecto a información que se le ha confiado y que por su naturaleza se mantendrá en reserva, pues su divulgación a terceros podría ser perjudicial para los intereses de la empresa. La Información confidencial incluye: datos o proyecciones financieras, información técnica, estrategias, claves, información de os externos (proveedores o clientes), entre otros.

Nivel 2

Grado

Descripción La información confidencial que maneja, es conocida por la gran mayoría de colaboradores de la empresa. La información confidencial que maneja, es conocida solamente por alguna unidad y/o departamento de la organización. Como parte esencial de su trabajo le corresponde manejar datos e información de carácter confidencial.

Bajo Medio

6 7

Alto

1.4

X

Por Relaciones de Trabajo

Se refiere al tipo de relaciones o comunicación que debe establecer el colaborador para el desempeño de sus funciones, ya sea internos como compañeros, supervisores o personas externas como clientes, proveedores, etc. Nivel

Grado

1

Bajo

2

Intermedi o

4

Medio

5

Alto

Descripción La mayor parte del tiempo se relaciona con personas de la empresa, ya sea con compañeros, jefes, subalternos, etc. Existe una estrecha relación con el personal de la empresa (compañeros, jefes, subalternos, etc.). Además existe un o indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) con personas externas a la empresa (clientes, proveedores, etc.). Además de existir una estrecha relación con colaboradores de la empresa, existe o tanto indirecto (fax, teléfono, correo, etc.) como directo (reuniones, entrevistas, etc.), con clientes, proveedores y/o diferentes personas externas a la empresa. Además de existir una estrecha relación con colaboradores de la empresa, existe o directo, con clientes, proveedores y/o diferentes personas externas a la empresa nacionales como internacionales.

134

X

1.5 Competencias y teletrabajo 1.5.1 Competencias La capacidad de poner en marcha de forma integrada aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de personalidad que permitan resolver situaciones diversas en su campo de trabajo. Marque con X aquellas competencias que considere necesarias para desempeñar su puesto de trabajo. Competencia

X

1. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información. 2. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente. 3. Competencias de influencias: impacto e influencia, conocimiento organizacional y construcción de relaciones. 4. Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación y liderazgo. 5. Competencias cognitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y experiencia. 6. Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí misma, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

1.5.2 Habilidades

Descripción Habilidad para las relaciones interpersonales Facilidad de comunicación Orientación de servicio al cliente Trabajo en equipo Conocimiento de paquete de equipo de computo Apertura al cambio Compromiso y responsabilidad

135

X

Destreza en procedimientos que incluyen destreza en el uso de equipo especializado. Criterio para tomar decisiones dentro de los métodos de trabajo y las normas establecidas. Capacidad analítica y creativa, versatilidad, discreción. Destrezas manuales Destreza para realizar algunas tareas con facilidad o rapidez, además de la capacidad para desenvolver actividades con eficiencia y éxito. Marque con una X las habilidades o destrezas necesarias en el cargo.

Detalle cualquier otra habilidad o destreza que se requiera para el desempeño del puesto que no haya sido considerada anteriormente: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ __________________

Firma del Colaborador: ___________________________________

136

Declaración Jurada Yo Nidia Alvarado Zúñiga, estudiante de istración de Empresas con énfasis en Recursos Humanos, bajo la fe del juramento y conociendo las sanciones de la ley castiga el falso testimonio, declaro que el presente trabajo de investigación es fruto de mi autoría y no de otras personas a mi nombre ni de duplicación de información ajena presentada como propia, ya sea de forma parcial o total, proveniente de libros, documentos, o artículos, impresos o no, físicos o virtuales. Toda cita se ha destacado entre comillas o se ha parafraseado y toda referencia se ha consignado como corresponde. Es todo. O2 Junio del 2015

137

Manual Y Descripción De Puestos Para Supermercado Monte Horeb 3j3j3m

Overview 5o1f4z

More details 6z3438

Related Documents c2h70

Descripcion De Puestos Para Restaurantes Y Bares 492n68

Supermercado 3f422y

Manual De Puestos Y Funciones Ejemplo 5r354r

Analisis Y Asignacion De Puestos 491l18

Puestos De Alimentos Y Bebidas 233pa

Descripcion+y+analisis+de+puestos 2caj

More Documents from "Nidia" 1i5k5r

Costo De Capital 6t2y29

6g3p1u

6g3p1u

6g3p1u

6g3p1u

6g3p1u