I Sistemi Plm Per L’impresa Digitale 2f505y

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ISBN 9788896365250 eBook a cura di Simona Gilberti

I sistemi PLM per l’impresa digitale

Daniele Campi Martucci

A tutti e a nessuno

Ritroverai parole oltre la vita breve e notturna dei giochi, oltre l’infanzia accesa. Sarà dolce tacere. Sei la terra e la vigna. Un silenzio brucerà la campagna come i falò la sera.

Cesare Pavese

Introduzione

L’informatica non riguarda i computer più di quanto l’astronomia riguardi i telescopi. Edsger Wybe Dijkstra

Nel 1962 il fisico Philippe Dreyfus coniò il termine informatique dalla compressione di inform(ation électronique ou autom)atique per intendere il trattamento automatico dell’informazione mediante calcolatore (naturale o artificiale). L’etimologia italiana della parola “informatica” proviene perciò dalla lingua se, mentre in lingua inglese non esiste un equivalente venendo adoperata l’espressione computer science che, ad ogni modo, presuppone l’esistenza della figura dello scienziato e del ricercatore interessato ad approfondire la conoscenza della tecnologia dell’elaborazione. Tra gli anni Settanta ed Ottanta, a seguito della diffusione dell’informatica, si è cominciato ad adoperare il termine “digitale” per identificare tutto ciò che viene rappresentato con numeri o che opera manipolando numeri, derivante dall’inglese digit, che significa cifra, che a sua volta deriva dal latino digitus, che significa dito. Con questo termine si intende evidenziare che determinate informazioni risultano rappresentate in forma digitale se contengono una sequenza di numeri appartenenti ad un insieme ben definito e circoscritto. Nell’odierna era digitale, la raccolta e l’archiviazione dei dati, la loro elaborazione nell’insieme delle informazioni utilizzate, prodotte e trasformate da un’azienda durante l’esecuzione dei processi aziendali, sono i compiti dei “sistemi informativi”. Le modalità con le quali tali informazioni vengono gestite e le risorse in gioco, sia umane che tecnologiche, contribuiscono a caratterizzare tali sistemi, che non vanno confusi con i “sistemi informatici”, ossia quelle porzioni di sistemi informativi che impiegano le tecnologie dell’informatica e delle telecomunicazioni. I sistemi informativi automatizzati rivestono perciò oggi un ruolo vitale per ogni organizzazione privata o pubblica: stime attendibili

sul loro impatto organizzativo indicano una riduzione potenziale dei costi e un significativo miglioramento della qualità di numerose operazioni aziendali, tali da porre di fronte ad un cambiamento radicale del modello stesso di impresa. Si tratta della cosiddetta impresa digitale information intensive, ossia ad alto contenuto di informazioni di prodotto e di processo, nella quale la tecnologia informatica si inserisce in ogni punto della catena del valore e trasforma sia i contenuti specifici delle singole attività, sia la natura dei loro collegamenti, laddove diviene fondamentale il ruolo di Internet nella loro rapida ed efficiente diffusione capillare, tale da are le scelte di business in qualsiasi momento e in qualunque punto dell’azienda. Tuttavia, oltre cinquanta anni di applicazioni delle scienze dell’informazione alle imprese pongono di fronte alle caratteristiche incrementali di tale cambiamento. I sistemi di gestione dei dati e, in particolare, i sistemi Product Lifecycle Management (PLM) sono infatti l’ultima di una serie di innovazioni tecnologiche che hanno determinato una rottura nei paradigmi di gestione aziendale. Le innovazioni precedenti, l’elaborazione dati negli anni Settanta, l’informatica individuale dei primi personal computer negli anni Ottanta e il client-server negli anni Novanta, con la connessione in rete dell’interfaccia utente di un’applicazione ad una server application o ad una base dati, hanno causato un analogo ripensamento dei metodi operativi e gestionali delle imprese e, ogni volta, la rottura è stata ricomposta con un processo di apprendimento durato oltre un decennio. Una seconda lezione del ato consiste nel fatto che il successo nell’applicazione delle tecnologie di volta in volta innovative è quasi sempre subordinato alla maturità nell’impiego delle soluzioni precedenti. Ecco le ragioni per cui la necessità di percorrere tutti i i fondamentali dell’innovazione tecnologica e i tempi di apprendimento non brevi, rendono l’adozione dell’informatica un processo incrementale. Dall’altra parte, la mutevolezza dell’ambito economico, politico e sociale e la crescente ricerca di efficienza sta conducendo le aziende grandi e piccole verso profonde e radicali trasformazioni, mirate al mantenimento e, possibilmente, all’incremento del valore generabile dal proprio core business. La velocizzazione dei processi e la crescente complessità dei prodotti hanno trovato giustificazione nelle nuove dinamiche di mercato, con la conseguente progressiva ristrutturazione verso forme organizzative sempre più distribuite mediante l’integrazione verticale sia a monte che a valle del sistema di produzione, nelle quali le attività che costituiscono i processi principali di industrializzazione e distribuzione del prodotto sono realizzate da più partner specializzati che

collaborano tra loro. La logica necessità di controllare i processi aziendali che risultano distribuiti lungo la catena del valore ha viceversa evidenziato le difficoltà di mettere in atto una specifica strategia di business finalizzata ad ottenere la gestione globale, distribuita e sicura degli accessi alle informazioni di prodotto e dei processi ad esso collegati lungo il suo intero ciclo di vita. Ciò ha posto l’accento sul loro impiego condiviso e collaborativo tra tutti gli utenti che necessitano delle stesse informazioni all’interno dell’impresa estesa, garantendo allo stesso tempo il mantenimento dell’integrità dei dati e il loro continuo aggiornamento, collegando e integrando i i informatici adoperati nelle diverse fasi della vita del prodotto, esigenza che si è presentata tanto nelle attività manifatturiere quanto nella gestione dei grandi progetti. Infatti, i numerosi i informatici alle corrispondenti attività di ingegneria si sono storicamente sviluppati in modo indipendente tra loro, quando invece, allo stato attuale, diviene fondamentale impiegarli in ambienti collaborativi di progettazione e produzione. Assume dunque particolare rilevanza l’analisi del ciclo di vita, il cui obiettivo implicito non è mai monitorare la sola innovazione tecnologica, bensì fornire un piano strategico in grado di proporre previsioni legate a qualsiasi genere di cambiamento (tecnologico, processuale, organizzativo, distributivo, di mercato e via discorrendo). Questo studio consente di controllare e prevenire le tipiche discontinuità della società iperindustriale contemporanea che si verificano periodicamente in ogni settore, la cui gestione ottimale produce forti opportunità di innovazione e ricollocazioni di mercato altrimenti impensabili. Nel processo di creazione di nuovi prodotti è possibile infatti delineare una ristrutturazione progettuale e organizzativa delle imprese finalizzata alla realizzazione di un approccio collaborativo e sistematico alla progettazione integrata dei prodotti e dei relativi processi, includendo la produzione e le attività di o, mirato a spingere i progettisti a considerare, sin dalle fasi di impostazione, tutti gli elementi del ciclo di vita dalla concezione al disinvestimento, includendo la qualità, i costi, i metodi di produzione e i requisiti dell’utilizzatore. L’acronimo PLM identifica per l’appunto il modello di business obiettivo di queste linee di tendenza, sia dal punto di vista dell’organizzazione dei processi di industrializzazione, che dell’ambito nel quale si devono integrare le varie tecnologie informatiche adoperate. Laddove infatti la produttività dei sistemi economici viene incrementata in ondate, alcune delle quali dipendenti dall’introduzione di specifiche invenzioni, altre dall’approccio operativo adottato dai soggetti economici, una di queste ondate emerse negli ultimi anni è

rappresentata proprio dai sistemi di Product Lifecycle Management, inizialmente introdotti nelle industrie automobilistiche e aeronautiche, caratterizzate da un’elevata complessità dei propri prodotti, e nel settore elettronico, orientato alla gestione della configurazione del software piuttosto che del prodotto. Grazie al successo ottenuto in questi tre settori, l’interesse verso i PLM si è diffuso anche in altri ambiti diversi dalla tradizionale industria manifatturiera, da sempre traino dell’evoluzione organizzativa e tecnologica, divenendo di fatto un’esigenza condivisa da più settori, compresi quelli non tradizionalmente interessati da una rigorosa analisi del ciclo di vita del prodotto, come le piccole e medie imprese, dai quali dipenderà in larga parte l’ulteriore espansione del mercato. Trattandosi di un paradigma di recente definizione, la letteratura in materia risulta ancora piuttosto scarna e limitata, essendo per lo più costituita da documenti delle ditte fornitrici (positioning white paper) e dei centri di business research e consulenza, consultabili sul web. Occorre tuttavia osservare che l’ampiezza e la trasversalità delle problematiche affrontate dai sistemi PLM nel corso della gestione del ciclo di vita del prodotto, coinvolgono tutte le funzioni aziendali e gli aspetti del controllo dei processi, insieme alle difficoltà che si riscontrano nel tendere all’innovazione in un contesto di ottimizzazione delle risorse e di contenimento dei costi, ossia problematiche ampiamente trattate in letteratura, ma sotto l’ottica relativa di specifici rami e funzioni aziendali piuttosto che con un’organica visione di insieme. I PLM possono perciò essere interpretati come il risultato del pensiero snello, a sua volta inteso come prosecuzione della nuova filosofia aziendale delineata dalla produzione snella. A differenza di questa, verrà posto l’accento sulle modalità con le quali i sistemi PLM eliminano gli sprechi e le inefficienze lungo tutti gli aspetti della vita del prodotto, non solo nel corso della sua industrializzazione, facendo leva sul potere dell’informazione e sugli strumenti messi a disposizione dall’informatica. Il fattore di maggior traino per l’integrazione PLM è costituito dall’esigenza di ottimizzare i processi, ovvero di focalizzarsi non solo sull’efficienza, ma anche sull’incremento generale della velocità di sviluppo dei prodotti. Rendere i processi più efficienti e ridurre i aggi amministrativi non necessari significa infatti rendere liberi i progettisti e le risorse di sviluppo del prodotto di concentrarsi solo sull’innovazione, portandola al mercato in maniera rapida così da capitalizzare al meglio il margine di vantaggio. Occorre tuttavia evidenziare che se i componenti di una suite PLM garantiscono un significativo valore, per quanto non esistano sul mercato soluzioni perfettamente integrate che coprono in modo adeguato tutti i singoli aspetti del ciclo di vita dei prodotti, sono in ogni

caso le società a svolgere un ruolo attivo nell’integrazione dei dati e dei processi, collocando opportunamente i sistemi adottati all’interno della specifica tipologia aziendale, in modo da sviluppare una soluzione completa e assicurare un margine di ricavi durante tutto il ciclo di vita del prodotto. A tale proposito, il presente lavoro vuole offrire diversi spunti di riflessione e di discussione sulle nuove problematiche che si manifestano per le imprese del terzo millennio, e sulla significatività del Product Lifecycle Management, laddove lo sviluppo informatico dagli anni Ottanta ad oggi ha mostrato con chiarezza come la questione dell’innovazione e della digitalizzazione dell’impresa sia ormai divenuta un elemento nuovo e centrale dei processi economici all’interno dei mercati e delle organizzazioni. La convinzione è dunque che la gestione del ciclo di vita sia un fenomeno destinato a cambiare fattivamente alcuni dei fondamentali meccanismi di funzionamento delle aziende, dei rapporti tra di esse e con la domanda, e costituisca la base per un miglioramento della qualità, dell’efficienza e della rapidità dei processi operativi, riducendo di fatto gli errori provocati da un’errata comunicazione e da informazioni imprecise, nonché un solido o decisionale. Tale convinzione non ha nulla a che vedere con l’euforia giornalistica che ha accompagnato i primi i delle offerte di sistemi PLM e, tanto meno, le ottimistiche previsioni di copiosi ricavi in tempi brevi prospettate dai fornitori di servizi, ma nemmeno con il pessimismo degli operatori finanziari nella fase di declino delle borse. Questo lavoro, sostanzialmente, prescinde da facili entusiasmi basati su improbabili crescite impetuose e da aspettative catastrofiche legate alla recente esperienza della new economy, basandosi piuttosto sull’opinione che la gestione del ciclo di vita del prodotto sia un fenomeno ormai necessario e irreversibile, che coinvolge ogni giorno di più la società e l’economia, e che cambierà nei prossimi anni il modo di essere e di operare delle imprese. La prospettiva di analisi adottata è perciò di tipo economico-aziendale, con l’obiettivo di individuare, approfondire e comprendere l’impatto strategicooperativo dell’adozione dei sistemi PLM in ambito aziendale. Questa scelta è stata ispirata dal convincimento che il fenomeno trattato sia enormemente evolutivo, almeno nella sua attuale fase di sviluppo: attori, processi, tecnologie che, solo qualche anno or sono, non erano neppure lontanamente immaginabili, oggi sono divenuti i protagonisti assoluti della vita economica. Se si vuole in effetti osservare il fenomeno della gestione del ciclo di vita del prodotto in una prospettiva sufficientemente ampia, ossia che non abbia una validità contingente in termini temporali, si deve necessariamente cercare di descrivere una realtà che

sfugge a descrizione, perché la supera in velocità e dinamicità evolutiva. La scelta è stata dunque quella di analizzare in profondità i fenomeni alla ricerca dei meccanismi di fondo, procedendo ad un’attenta selezione della letteratura disponibile sull’argomento, pur nella consapevolezza della difficoltà di individuare tutte le problematiche connesse al fenomeno PLM, ma senza la pretesa di voler realizzare un lavoro con finalità conclusive, volendo piuttosto aprire una prospettiva di studio generale gettando le basi per una visione maggiormente compiuta sulle attuali tendenze del sistema economico e le prospettive evolutive dei paradigmi manageriali e organizzativi. In conclusione, il fine ultimo della trattazione è quello di sottolineare come il ritmo dell’evoluzione tecnologica e la diffusione capillare che caratterizzano il fenomeno informatico, contestualmente alle dinamiche evolutive del contesto economico e alla capacità di innovare prodotti e processi richieste alle organizzazioni del terzo millennio, trovino nella gestione del ciclo di vita una risposta concreta ed efficace alla gestione del problematico coordinamento dei meccanismi di domanda e di offerta, nonché la via più sicura per creare un fluido collegamento tra produzione e mercato. Posto che il fenomeno PLM sta divenendo un’esigenza condivisa da più settori industriali e rappresenta uno dei mercati più promettenti per i prossimi anni in virtù dei potenziali benefici che tale approccio, nella teoria, promette, le imprese devono comunque saper cogliere nella loro interezza i vantaggi offerti da questa tecnologia, identificando le difficoltà connesse all’impiego di una pluralità di sistemi informativi che non riescono o non possono dialogare gli uni con gli altri, mettendo in discussione la propria struttura organizzativa e la rete di relazioni con partner, fornitori e clienti, al fine di rispondere efficacemente ed efficientemente alle nuove sfide poste in essere dall’odierno contesto economico. Le esperienze più recenti mostrano che le aziende che hanno precipitosamente investito nella realizzazione di sistemi di gestione del ciclo di vita possono trovarsi in difficoltà ad ottenere reali benefici da questa tecnologia. In molti casi, tuttavia, va osservato che ciò non le induce a disinvestire, bensì a rimettere in discussione altre componenti della propria struttura tecnologica. L’impresa, infatti, necessita di un certo livello di maturità dei sistemi informativi interni perché essi possano essere integrati con successo in un sistema PLM, per cui l’azienda, per operare un effettivo controllo del ciclo di vita, dovrà intraprendere un processo di cambiamento organizzativo e funzionale che andrà ben oltre il semplice investimento in tecnologie.

1.Il aggio dal vecchio al nuovo

La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie. John Maynard Keynes

1.1 L’evoluzione dei sistemi economici e i fattori di cambiamento

Nell’era dell’incertezza

Se disponessimo di tutte le informazioni necessarie potremmo prendere decisioni tendenzialmente razionali e perfette, mentre una dimensione di analisi importante per lo svolgimento di qualsiasi compito è proprio quello dell’incertezza, il cui effetto principale consiste nel limitare la capacità dell’organizzazione di formulare piani e programmi, oppure di prendere decisioni riguardanti alcune attività prima della loro materiale esecuzione [GALBRAITH, 1977]. L’incertezza è un fattore determinato sia dalla natura specifica dei compiti che si è chiamati a svolgere, sia dall’assetto organizzativo dell’impresa, includendo perciò anche gli effetti delle scelte strategiche dell’impresa e delle tecnologie adottate. Si potrebbe dunque affermare che l’incertezza ha una determinante esogena all’unità organizzativa e una più strettamente collegata alle decisioni di organizzazione dei compiti, ossia endogena. Le organizzazioni sono sistemi sociali aperti che devono far fronte all’incertezza legata alla presa delle decisioni nell’ambito dei processi aziendali. Tale incertezza può essere affrontata facilitando la raccolta e l’elaborazione delle informazioni inerenti tutte le variabili organizzative. La complessità e la dinamicità dell’incertezza ambientale influiscono sulla complessità delle attività dell’impresa e richiedono una quantità maggiore di informazioni sulle quali basare le decisioni aziendali. Il tema dell’incertezza negli studi organizzativi è considerato prevalentemente in termini di incertezza ambientale (influenza dell’ambiente esterno) e dei relativi impatti che questo provoca a livello di settore sulle azioni dei concorrenti e sulle preferenze dei consumatori. Indubbiamente un’elevata incertezza ambientale provoca maggiore complessità e aumenta il numero degli elementi da valutare per meglio indagare l’ambiente interno. I possibili accadimenti che si evolvono nei vari settori ambientali possono perciò essere studiati sulla base di diverse dimensioni, quali la stabilità o l’instabilità dell’ambiente, il grado di concentrazione o dispersione, la presenza di ambienti semplici o complessi, il livello di omogeneità o eterogeneità, il grado di turbolenza dell’ambiente stesso, la quantità di risorse disponibili in grado di favorire l’attività dell’impresa.

Nonostante l’influenza che possono determinare la situazione economica in generale e le tendenze sociali in atto, di solito l’incertezza ambientale della singola impresa è strettamente collegata alle caratteristiche del suo ambiente di riferimento (task environment), inteso come l’insieme di tutti quei settori con i quali essa opera e che influiscono sulla capacità di raggiungere i suoi obiettivi. Oltre al settore di appartenenza rientrano nel concetto di ambiente di riferimento anche le materie prime e il mercato, così come le risorse umane e i relativi fattori di influenza di carattere internazionale. In sintesi, le caratteristiche del contesto ambientale che incidono sull’incertezza sono due: il grado di semplicità e complessità della sfera ambientale e il grado di stabilità o instabilità dei possibili accadimenti. L’incertezza provoca dunque un maggiore rischio di fronte alle sfide sempre più critiche che l’impresa deve affrontare e rende più difficile prevedere i costi e le probabilità delle possibili decisioni che i manager devono affrontare. Eric P. Fromm sosteneva che l’incertezza è la condizione perfetta per incitare l’uomo a scoprire le proprie possibilità. Gestire l’incertezza significa perciò fornire ai decisori aziendali i dati, le informazioni e la conoscenza utili per valutare i fattori ambientali che la determinano e che influenzano, in modo difficilmente prevedibile, i cambiamenti dell’ambiente esterno.

Il panorama attuale e le nuove sfide per le imprese

Il successo competitivo delle aziende manifatturiere è determinato in larga parte dal successo stesso dei prodotti che introducono sul mercato. Questa è la ragione per cui esse hanno la necessità di incrementare in modo continuo l’efficacia dei processi di realizzazione dei propri prodotti, fronteggiando un mondo nel quale varietà, quantità, modelli, tipi, colori, caratteristiche, funzioni, specifiche e altri dati di prodotto, sono cresciuti di complessità lungo l’impresa orizzontale ed estesa [DEKKERS, 2005]. Nei network inter-aziendali, infatti, un singolo prodotto viene generalmente concepito e realizzato ricorrendo alla collaborazione tra differenti organizzazioni, ognuna delle quali è responsabile di specifiche fasi del processo produttivo, coordinato e monitorato dall’impresa che detiene il marchio. I gruppi di sviluppo di prodotti multifunzionali, dalle loro locazioni disperse nel globo terrestre, adoperano strumenti di disegno elettronico per delineare la forma fisica e logica, le specifiche tecniche e le altre informazioni che concorrono a definire l’intero prodotto. Numerosi produttori forniscono parti e componenti, uno o più committenti le assemblano in semilavorati, mentre canali di distribuzione multipli gestiscono le transazioni con venditori, produttori, distributori e clientela. Nel mondo attuale, la complessità delle informazioni di prodotto deve essere perciò condivisa in modo effettivo e appropriato, lungo le numerose catene di valore e tra i partner a valore aggiunto che devono poter accedere al prodotto e ai relativi dati in modo sicuro e rapido. “La giusta informazione, nel corretto contesto e al momento opportuno” [DUTTA & WOLOWICZ, 2004] resta perciò l’elemento critico della strategia competitiva di ogni moderna organizzazione. Questo contesto in rapida trasformazione è permeato da un livello di incertezza tale da mettere a dura prova anche le forme più consolidate di agire economico. La vastità dei cambiamenti è accompagnata da un incremento della velocità dei processi che investono il sistema produttivo e che rendono obsolete o, quanto meno, dotate di minore efficacia le forme tradizionali di gestione e programmazione economica, sia nel breve che, a maggior ragione, nel mediolungo periodo. Il mondo industriale ha, dunque, ormai da tempo iniziato ad inoltrarsi lungo percorsi di sviluppo che lo allontanano progressivamente dagli assetti economico-produttivi che, pur nella pluralità delle forme organizzative assunte, sono stati tradizionalmente riconosciuti in un modello di impresa e di

relazioni con il mercato sopravvissuto dall’era della produzione di massa sino quasi ai giorni nostri. Va comunque osservato come il fenomeno innovativo non si presenti in forme precise e facilmente isolabili, pervadendo di fatto tutti i livelli del sistema economico, e non attenga solamente ad uno o più rami aziendali, in quanto si esulerebbe da una visione unitaria del cambiamento d’impresa che coinvolge quelle variabili chiave che hanno dominato i modelli di crescita e organizzazione del modello fordista di produzione. L’affermazione sempre più diffusa di un contesto globale per le scelte economiche è caratterizzata dalla contrazione del fattore temporale e dalla dilatazione di quello spazio-territoriale. La possibilità di impiegare nuovi mezzi di trasporto, di comunicazione e trasmissione delle informazioni fa diventare irrilevanti, da un punto di vista economico, le distanze tra localizzazioni produttive, rendendo conveniente raggiungere mercati e appropriarsi di risorse prima inaccessibili. D’altro canto lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione permette la connessione in tempo reale fra centri decisionali, potenziando l’interdipendenza tra soggetti e tra sistemi economico-produttivi [VACCÀ & ZANFEI, 1989]. In questa accezione, sviluppo tecnologico e processi di globalizzazione dell’economia costituiscono delle spinte al cambiamento che si rafforzano reciprocamente. Il risultato di questa azione concomitante è individuabile nell’estensione del confronto competitivo e cooperativo tra soggetti economici su scala globale. Infatti, il panorama competitivo diviene più complesso dal momento in cui l’impresa entra in relazione con un numero maggiore di soggetti economici, e ciò richiede la messa a punto di strategie che le consentano di affrontare in tempi brevi una grande varietà di situazioni molteplici e spesso imprevedibili. Occorre anche osservare come la competizione tra imprese che si fronteggiano su mercati globali sia sempre più legata alla capacità di differenziare ed incrementare le prestazioni dei propri prodotti e servizi. L’innovazione tecnologica diviene perciò l’arma più potente delle strategie di impresa. A livello di mercati, l’ampliamento dell’arena in cui si svolge il gioco dello scambio tra soggetti economici concorrenziali ha inasprito i toni della competizione, spingendo gli sfidanti sul campo ad adoperare l’innovazione come arma strategica. Dall’altra parte, la crescente domanda proveniente da un mercato che esprime bisogni sempre meno omogenei e sorretta da tecnologie produttive altamente flessibili, ossia in grado di rispondere a domande differenziate e variabili nel tempo, se da una parte conduce verso il superamento

del modello della produzione di massa, dall’altro non allestisce certo scenari neoartigianali, quanto piuttosto iperindustriali. A livello tecnologico è, in particolare, il rapido e crescente diffondersi di tecnologie legate allo sviluppo dell’elettronica e, ancora di più, della microelettronica a produrre effetti e cambiamenti di vasta portata che, da livello microtecnico, si irradiano alla intera struttura economico-produttiva investendo dunque non solo la sfera dei prodotti, ma anche gli stessi processi produttivi e gestionali, nonché l’intera struttura organizzativa delle imprese. Dal punto di vista economico-produttivo, è possibile osservare un ridisegno complessivo dei circuiti decisionali tesi a pianificare e gestire i processi operativi e strategici, per andare verso un sistema maggiormente frammentato e complesso nel quale muta lo stesso sistema degli attori coinvolti, delle loro razionalità e logiche di azione, delle tecniche e degli strumenti decisionali di cui dispongono. Ciò significa che, nell’impresa industriale avanzata, sono assolutamente differenziati tanto i luoghi della decisione, quanto la distribuzione delle conoscenze e delle fonti di informazione. Analogamente, risulteranno molteplici anche i soggetti coinvolti. Tale frammentazione delle unità di impresa allontana dal modello storico di large corporation, modello di sviluppo tipico del capitalismo manageriale che aggrega e accorpa diverse funzioni, e che ha proprio nella grande dimensione il suo punto di forza, per andare verso unità più piccole dotate di una maggiore flessibilità e collegate tra loro da accordi di collaborazione di diversa natura. A livello di prodotto si assiste invece ad una drastica revisione e riprogettazione di tipologie oggettuali consolidate, il cui declino è da imputare proprio ai processi di miniaturizzazione delle parti funzionali e di assottigliamento delle parti meccaniche, e ai processi di accorpamento di funzioni e prodotti tradizionalmente separati. Va osservato come il dilatarsi della sfera informatica carichi i prodotti stessi di nuove potenzialità e aggiunga al prodotto tradizionale capacità prestazionali che delineano un aggio verso il prodotto-servizio, aggio questo che comporta modalità produttive e logiche distributive differenti.

Dimensione d’impresa e dinamiche innovative

Nella formula big labour, big industry, big state si è soliti riconoscere le caratteristiche e le modalità di sviluppo del sistema economico-produttivo di quel preciso momento storico che si definisce “era della produzione di massa”, accomunando situazioni ben più complesse e differenziate di quanto questa definizione possa descrivere. È comunque vero che, in un contesto storico e geografico limitato, gli Stati Uniti della prima metà dello scorso secolo, l’alta concentrazione di lavoro, l’espansione dimensionale delle imprese e l’ampio coinvolgimento dello stato nelle questioni economiche si possono riconoscere come caratteri emergenti. Le dinamiche espansive che conducono l’impresa americana agli assetti dimensionali e organizzativi che la definiscono nella sua struttura moderna, seguono una cronologia di eventi articolabili in alcuni periodi ben distinti. Una prima tappa del processo di sviluppo si può collocare negli anni a cavallo tra il XIX e il XX secolo, caratterizzata dall’espansione che conduce alla creazione dei grandi imperi industriali attraverso la concentrazione orizzontale prima e l’integrazione verticale poi [CHANDLER, 1992]. Nei primi due decenni del ventesimo secolo ha inizio la fase di razionalizzazione organizzativa di tale espansione che conduce alla affermazione di una struttura integrata multifunzionale [CHANDLER, 1984], nella quale un ufficio centrale amministra un certo numero di dipartimenti o divisioni funzionali, preposti rispettivamente alla produzione, alle vendite, agli acquisti e così via. A partire da questo momento, i bisogni e le opportunità espresse da un mercato sempre più urbanizzato e da una crescente ondata di sviluppo tecnologico, spingono le imprese ad adottare due strategie ben distinte. Da un lato, le aziende la cui produzione si basa su articoli fortemente standardizzati e molte di quelle impegnate nella trasformazione di prodotti agricoli, pur espandendosi, mantengono dal punto di vista organizzativo la tradizionale struttura centralizzata e divisa in dipartimenti funzionali. Dall’altra parte, invece, i settori maggiormente coinvolti dal mutamento dei mercati e dalla nuova tecnologia, per garantire il pieno impiego delle risorse accumulate, si affidano o ad una strategia di diversificazione produttiva, mediante la creazione di una intera gamma di nuovi prodotti per diversi tipi di consumatori, basati su processi tecnologici e produttivi simili, o ad una strategia di diversificazione dei mercati, ampliando il

proprio raggio di azione verso nuove aree geografiche sia di sbocco che di approvvigionamento. Gli eventi che agiscono come fattori di stimolo al cambiamento strutturale vanno ricercati nell’espansione della popolazione e, fatto ancora più rilevante, nella realizzazione della rete di trasporto ferroviario, la quale diviene di fatto causa ed effetto della crescita di un mercato nazionale che da rurale assume le caratteristiche di mercato urbano. Inoltre la complessità delle attività richieste per la costruzione, la gestione e la manutenzione delle infrastrutture richiede, per la prima volta, lo sviluppo di nuove capacità manageriali e la creazione di una vasta struttura organizzativa con linee di responsabilità, di autorità e comunicazione che possono essere considerati dal punto di vista funzionale i naturali precursori della moderna organizzazione di impresa. Tuttavia, è nella sfida posta dall’avvento di una base tecnologica la quale, attraverso l’applicazione di due nuove fonti di forza motrice come il motore a combustione interna e l’elettricità all’industria e ai trasporti, consente di ottenere un volume di produzione e un movimento di beni senza precedenti, e nel crescente ampliamento di un mercato capace di assorbire la maggiore produzione che si possono individuare i principali elementi capaci di spiegare l’apparire della large corporation come istituzione fondamentale del moderno capitalismo. Da un lato dunque sono le nuove tecnologie ad alta intensità di capitale, di energia e a processo continuo che, entrando nei settori tipici della seconda rivoluzione industriale (metallurgica, meccanica e chimica), consentono di conseguire un nuovo tipo di convenienza economica, l’economia di scala, dipendente dalla riduzione dei costi unitari che si ottiene al crescere del volume prodotto. Questo tipo di vantaggio, tuttavia, rischia di essere vanificato dall’elevato costo fisso degli impianti che devono produrre in modo intensivo e trovare di conseguenza riserve di materie prime sempre pronte da trasformare. Inoltre la produzione di serie, tipica di questi settori, si caratterizza per l’impiego di risorse dedicate, richiedendo cioè grandi investimenti in attrezzature altamente specializzate, spesso adatte alla produzione di un solo prodotto o di un unico modello. La produzione in serie, per questa ragione, si dimostra vantaggiosa solamente in mercati sufficientemente estesi da assorbire la massiccia produzione di un singolo prodotto standardizzato, e abbastanza stabili da tenere continuamente impiegate le risorse dedicate alla produzione di quel prodotto.

Nei settori produttivi investiti dalle nuove tecnologie di produzione di massa, l’integrazione verticale sia a monte che a valle del sistema di produzione, con la conseguente realizzazione delle grandi dimensioni di impresa, costituisce dunque la risposta efficace alla gestione del problematico coordinamento dei meccanismi di domanda e di offerta, nonché la via più sicura per creare un fluido collegamento tra produzione e mercato. Nella fase attuale, i caratteri assunti dal sistema economico-produttivo e le modalità attraverso le quali si realizzano innovazioni e si acquisiscono capacità competitive sul mercato, si allontanano dal modello classico di crescita delle imprese e dei mercati, tipici delle fasi di produzione e consumo di massa. Il peso della struttura organizzativa come fattore capace di condizionare scelte e strategie di impresa sembra perdere la propria importanza di fronte ad una logica che premia la flessibilità, ossia la capacità di rispondere non solo alla varietà delle richieste ma anche alla loro variabilità nel tempo. La logica della flessibilità consente di essere potenzialmente presenti su tutti i mercati, di limitare i rischi di investimento, di avere facilità di accesso a conoscenze e risorse necessarie all’attivazione dei processi innovativi. Essa è sorretta dalle nuove tecnologie che consentono una divisione del lavoro su piccola scala, basata sull’alta specializzazione e sulla capacità di coniugare alta produttività e versatilità di impiego, determinando un superamento delle convenienze basate sulle economie di scala. La riduzione dei livelli di integrazione e centralizzazione che determinano il superamento di una logica organizzativa giocata sul predominio della grande dimensione, rappresenterebbero il modo più efficace per fronteggiare l’instabilità del contesto entro cui l’impresa si muove. Molteplici sono le cause che concorrono a generare questo clima di instabilità. Da un lato vi sono fattori di carattere contingente, fra cui, a titolo di esempio, la caduta della domanda che ha riguardato dapprima i beni di largo consumo e, in seguito, anche quelli strumentali, ponendo in modo urgente il problema della ristrutturazione aziendale. Alcune grandi imprese, infatti, hanno individuato nella riduzione dei costi di struttura, ottenibili ricorrendo ad unità meno monolitiche e maggiormente flessibili, uno degli elementi decisivi per far fronte alla crisi [PETRONI, 1994]. Vi sono inoltre fattori di ordine strutturale che convergono nel modificare le tradizionali modalità di crescita e interazione tra imprese e tra settori industriali: in primo luogo le caratteristiche peculiari assunte dallo sviluppo tecnologico, al quale si associa l’ampliamento progressivo della competizione imprenditoriale strettamente dipendente dalla nuova dimensione

dei mercati e dalla loro crescente interconnessione.

La flessibilità delle nuove tecnologie

Un ulteriore elemento che interviene a modificare in maniera sostanziale le modalità produttive ate, risiede nella possibilità di ottenere crescenti livelli di flessibilità. Questa può essere definita come l’incremento del numero di alternative potenziali che sono disponibili per la soluzione di un determinato problema, e che sono economicamente percorribili per un’impresa. La rigida standardizzazione e l’utilizzo intensivo degli impianti tipici del vecchio modello produttivo erano finalizzati ad ottenere economie di scala, alle quali, da un punto di vista economico, generalmente erano associate le innovazioni del sistema tecnico. Una volta messi a punto una soluzione tecnologica, un progetto di prodotto o di processo, era conveniente replicarli il maggior numero di volte possibile, in modo da abbattere il costo fisso della singola unità prodotta. Lo sviluppo congiunto di microelettronica, telematica e automazione industriale, rendendo possibile la riduzione dei costi unitari dell’informazione e rendendo più conveniente dal punto di vista economico trasferire informazioni complesse, contribuisce ad innescare, a partire dagli anni Settanta, una profonda trasformazione dell’organizzazione della produzione. Alla rigidità delle soluzioni tecnico-produttive precedenti si sostituisce un livello di flessibilità tecnologica che rende conveniente abbassare il livello di standardizzazione delle macchine, dei processi e dei prodotti. Diviene dunque consigliabile ricercare una maggiore variabilità nel tempo delle soluzioni tecnologiche, piuttosto che il risparmio di costo connesso con le economia di scala. Il carattere flessibile delle nuove tecnologie introduce un’ulteriore chiave interpretativa della variabile dimensionale, individuabile nella stretta relazione che intercorre tra espansione/riduzione dei confini di impresa e tipi differenti di convenienze economiche perseguite dai soggetti produttivi. Queste, infatti, sono strettamente associate alle caratteristiche delle basi tecnologiche presenti in un determinato contesto storico e alle dimensioni e dinamiche del mercato.

Tecnologie tradizionali

Caratteri associati:

Grande dimensione di impresa

Impresa monoprodotto/prodotti correlati

Alta standardizzazione

Dominio della produzione sul mercato

Differenziazione costosa (perseguita solo rispetto a prodotti destinati alle fasce alte del me

Nuove tecnologie

Caratteri associati:

Sistema produttivo diffuso

Impresa multiprodotto

Differenziazione

Dominio del mercato sulla produzione

Flessibilità e differenziazione creano profitto

Economie di fessibilità

Fig. 1: Punti di differenza tra tecnologie tradizionali e nuove tecnologie [DI BERNARDO, 1991]

La flessibilità, alla quale si associano nuove convenienze economiche, ha come risvolto la frammentazione e ridistribuzione del ciclo produttivo tra una pluralità di soggetti economici. Il nuovo scenario di divisione del lavoro tra imprese lungo la filiera produttiva ha come premessa il carattere di scomponibilità dei nuovi cicli, pensati per la produzione di beni di natura sempre più complessa. In questa ipotesi, la convenienza ad esternalizzare è collegata al fatto che l’elevato numero delle parti e dei componenti costituenti il prodotto chiamano in causa una pluralità di tecnologie produttive che richiederebbero un accumulo di competenze e specializzazioni, per le quali l’impresa produttrice del bene finale non ha la capacità o la convenienza a sviluppare in proprio. Infatti, la complessità crescente del prodotto industriale comporta in molti casi l’impossibilità di detenere e gestire in proprio l’universo delle tecnologie coinvolte nel processo costitutivo del prodotto stesso, tale che il ricorso ad apparati tecnologici e competenze esterne divengono una necessità e non una scelta, posta anche la grande varietà di risorse scientifico-tecnologiche che richiedono una velocità di appropriazione di conoscenze spesso costose e subito obsolete. Ciò significa che l’impresa può risultare competitiva solo se entra a far parte di una rete di competenze specializzate in settori diversificati, realizzata mediante la cooperazione tra imprese che forniscono tecnologie di base e imprese che le valorizzano attraverso lo sviluppo di beni e servizi che si diffondono in settori di applicazione assai diversificati, nei quali la tecnologia è impiegata e trasformata in funzione di specifiche esigenze di uso. In particolare, i processi di esternalizzazione in atto che concorrono a definire il aggio dal grande al piccolo, nonché ad attribuire un nuovo ruolo alle imprese di piccola e media dimensione, sono infatti rafforzati anche da convenienze legate alle modalità con cui si produce, si sviluppa e si diffonde all’interno del sistema economico quella risorsa che, allo stato attuale e per quanto intangibile, rappresenta uno degli assi portanti dei processi di cambiamento: la conoscenza scientifico-tecnologica. Nel momento, infatti, in cui l’informazione, il sapere e il know-how incorporati nei prodotti e nei processi

produttivi costituiscono una parte preminente dei processi di innovazione, la creazione di conoscenza diviene la nuova molla che mette in moto, accelera e rende complesse le dinamiche innovative, incidendo allo stesso tempo sugli assetti strutturali delle imprese e ponendo nuove problematiche legate alle modalità attraverso le quali vengono attuati i processi di trasferimento e appropriazione delle conoscenze sempre più frequentemente prodotte in circuiti esterni. Più nello specifico, il sapere scientifico può essere paragonato ad una risorsa generica facilmente replicabile, trasferibile e utilizzabile contemporaneamente da più soggetti economici senza alcuna riduzione del suo valore d’uso. Viceversa, la conoscenza tecnologica ha carattere localizzato, in quanto il suo contenuto è costruito in funzione di impieghi produttivi specifici ed è legato agli obiettivi concreti di un’azienda o, più in generale, del suo contesto di sviluppo e risulta costoso trasferirla e adoperarla altrove, avendo spesso carattere tacito a causa della difficoltà di formalizzare, codificare e, dunque, trasferire questi contenuti ad altre realtà che non siano quelle nelle quali essi sono stati sviluppati [DI BERNARDO & RULLANI, 1990].

La componente temporale nello sviluppo della produzione

L’industrialesimo classico, grazie alla rivoluzione organizzativa della scientificazione della produzione, governava i tempi della produzione di massa secondo un modello che viene definito della massima efficienza produttiva, ossia produrre per più tempo possibile ai massimi regimi ottenibili. Questa modalità produttiva si confaceva ad un sistema di consumo basato sulla capacità dell’offerta di governare la domanda, attraverso il controllo dettagliato dei tempi e dei metodi che venivano continuamente ridotti grazie alla scomposizione delle azioni produttive. Tuttavia la saturazione dei mercati serviti ha portato, a partire dalla fine degli anni Sessanta, ad una nuova realtà nel rapporto tra offerta e domanda. Quest’ultima ha infatti costretto la produzione a fare i conti con un mercato che assorbe quantità minori, con ampia varietà differenziata, con elevate prestazioni qualitative ed elevato grado di servizio, configurando perciò modalità produttive generalmente definite postindustriali. In funzione dell’ispiratore o dell’azienda nel quale sono stati sperimentati i diversi approcci di modificazione della produzione classica, assumono nomi o decaloghi variati: da Lean Production a “modello Toyota”, a Total Quality Control a Learning organization, tutti riferimenti incentrati sulla necessità di migliorare la flessibilità produttiva e la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti della domanda.

Fig. 2:Modello di sviluppo del prodotto: il sistema classico di produzione e l’approccio globale [MERLI, 1987]

Contrariamente al modo di considerare il fattore temporale nella produzione classica, i nuovi modelli produttivi mettono al centro dell’attenzione l’ottimizzazione di sfruttamento delle risorse e non la loro massimizzazione. Ne deriva perciò un atteggiamento che propende a governarle in maniera contrattuale con riferimento al tempo di evasione stabilito nel programma di produzione e nel contratto di commessa, senza tendere ad una sua accelerazione, ma ad una massima sincronizzazione con gli altri eventi programmati interferenti e correlati o dipendenti da questa azione produttiva. Ciò implica che produrre bene non significa più produrre velocemente per immagazzinare scorte e garantirsi in questo modo la distribuzione del prodotto anche in momenti di scarsità delle risorse o di guasto della linea, significa piuttosto produrre solo ciò che è necessario, nella quantità voluta, quando se ne ha bisogno e al minor costo possibile, recuperando di conseguenza efficienza, azzerando le scorte, ed essendo in grado di modificare rapidamente il tipo di lavorazione, producendo in modo economico e industriale anche a lotti minimi di prodotto uguale, rispondendo di fatto alla domanda di un mercato erratico, vulnerabile, variabile, incerto, difficilmente prevedibile, poco incline alla scorta, estremamente esigente da un punto di vista qualitativo, con scarse possibilità economiche, estremamente disperso nel globo, con usanze, leggi e problematiche assai variegati. Nei flussi della logistica, oltre alla dinamica delle merci e dei componenti fisici del prodotto, assume una particolare rilevanza la dinamica della risorsa informazione. Nel sistema classico di produzione le informazioni avevano origine nell’impresa e seguivano un flusso unidirezionale da questa verso il mercato: si produceva con grande anticipo sul momento di fruizione o, perlomeno, si produceva comunque il prodotto programmato, senza tenere conto degli eventuali segnali di feed-back provenienti dal mercato. Produrre oggi significa invece fronteggiare un mercato sul quale proporre una merce accompagnata da una serie di variabili discrete o addirittura cogliendo interamente le esigenze del consumatore e producendo su misura il bene

richiesto. Ciò significa che l’odierno flusso informativo è bidirezionale, e per tutto l’arco della produzione avviene uno scambio tra il cliente e il produttore, il quale avverte la necessità di trovarsi a più stretto contatto con le caratteristiche della domanda allo scopo di coglierne i presagi e adeguare di conseguenza la produzione. Tale flusso è continuo e non esiste produzione che non sia governata da un input a valle e non segua, internamente al processo, una serie di sollecitazioni informative assunte a valle e restituite a monte. Produrre beni fortemente personalizzati, in poco tempo, con bassi livelli di investimento fisso ed elevata capacità di reazione e cambiamento è, dunque, il quadro degli obiettivi di massima che caratterizzano l’attuale quadro della produzione delle merci. Molti di questi obiettivi sono stati massimizzati in ato a scapito degli altri, mentre l’idea che si debbano sfruttare simultaneamente tutte le leve di vantaggio competitivo è sostenuta dalle attuali condizioni di sfavore che il sistema produttivo occidentale subisce nei confronti di nazioni o continenti dove esistono elevate potenzialità specifiche.

Il territorio nella produzione

Punto di partenza per la valutazione della variabile territoriale in tutte le sue espressioni e sfaccettature è la crisi del modello concentrazionista di luogo produttivo precedentemente citato, inteso come aggregato totalizzante cui ricondurre ogni ciclo, ogni problematica, ogni conflitto, nella presunzione di un governo assoluto di fare produttivo, guidato dall’interno di tale universo concluso. Il restante territorio reale, tanto nelle sue vocazioni produttive quanto nell’espressione di specifiche culture tecnico-sociali-imprenditoriali, non appare nella realtà speculare alla fabbrica, modellata sulle ferree leggi di quest’ultima, ma semplice immagine riflessa. Man mano che si sfalda il primato della fabbrica fordista, in conseguenza della profonda modificazione dei mercati, del moltiplicarsi delle opzioni tecnologiche, del prevalere di un sistema di convenienze e di opportunità a sviluppare economie esterne, si assiste ad una progressiva riconsiderazione dei valori contestuali, del dato della varietà e variabilità dell’irriducibile importanza delle specificità territoriali. Una delle manifestazioni più evidenti di tale cambiamento appare da subito la progressiva restituzione al territorio di una serie di competenze e di compiti che in esso si svolgono secondo crescenti livelli di interdipendenza. La produzione torna in qualche modo ad essere un fatto contestuale e la variabile territoriale assurge a criterio interpretativo dei modi di produzione. Già a partire dagli anni Sessanta si è assistito ad un vistoso processo di progressiva scomposizione e frammentazione dei cicli, con segmenti significativi del processo che vengono restituiti dalla grande impresa, ma anche dalla media impresa, al mercato e affidati ad attori differenti. Molti frammenti dell’identico ciclo produttivo operano sul territorio simultaneamente, in sovrapposizione temporale, dando luogo a successive ricomposizioni, basate su nuove gerarchie ma anche su un’ipotesi di condivisione del compito produttivo fra più attori [BECATTINI & RULLANI, 1994]. E, in questa accezione, il territorio diviene esso stesso un attore processuale. Nella dialettica spazio-temporale entro cui tradizionalmente si muovono i fenomeni produttivi, a fronte di un progressivo accorciamento dei tempi, si

registra oggi una contemporanea dilatazione del territorio produttivo, con l’instaurazione di nuovi collegamenti tra realtà territoriali contigue e distanti. Il criterio della vicinanza fisica viene oggi sostituito da una sorta di vicinanza virtuale, garantita dai sistemi di trasmissione delle informazioni, da interfacce e da codici comunicativi condivisi. Un primo e più immediato livello di lettura della variabile territoriale e delle sue ricadute sugli attuali sistemi produttivi, così come sui processi di sviluppo dei prodotti e sull’agire progettuale, riguarda il problema intrinseco della collocazione delle attività produttive, non tanto dal punto di vista della convenienza localizzativa, quanto piuttosto sotto un’ottica di scelta strategica tra concentrazione e decentramento. Il cambiamento ha luogo soprattutto nella sfera dell’organizzazione produttiva e le modificazioni ambientali, indotte dai processi di scomposizione e ricomposizione dei cicli produttivi, sono diretta conseguenza di tali decisioni organizzative e generano a cascata effetti di crescita e di sviluppo di nuove imprenditorialità, nonché una generale attivazione di risorse, di culture e di valori territoriali. I confini dell’azienda fordista, come precedentemente sottolineato, fino agli anni Sessanta erano fondati su un’ipotesi puramente concentrazionista della produzione e di quanto ruota intorno ad essa all’interno di un’unica realtà aziendale, instaurando relazioni rigidamente gerarchiche e omologate con le imprese esterne e il territorio produttivo, presidiando direttamente tutti gli input di alimentazione del processo attraverso politiche di acquisizione e di controllo diretto delle aziende fornitrici. A partire dagli anni Sessanta, come risposta alla crisi dell’industria manifatturiera e all’apparente impossibilità di governare l’azienda centralizzata e le sue complesse componenti relazionali umane, operative e finanziarie [VARALDO, 1982], si determina una decisa inversione di tendenza, con la progressiva restituzione al mercato di fasi sempre più ampie del processo, scomposto nei suoi segmenti costitutivi, e di quote crescenti di attività, cedute in affidamento ad un universo nascente di nuovi soggetti imprenditoriali. Tale mercato, in qualche misura assente e solo allora in formazione, cresce e si alimenta sotto la forte spinta dei processi di decentramento e di deverticalizzazione delle imprese, fino ad assumere specifiche connotazioni distintive e una propria capacità autopropulsiva e autogeneratrice. I nessi con la questione territoriale appaiono dunque evidenti: l’attivazione delle risorse territoriali, delle culture e delle capacità tecnico-imprenditoriali locali, nella varietà e nella diversità delle situazioni, genera un differente rapporto dell’impresa con il proprio contesto di appartenenza.

A partire dagli anni Ottanta, sulle basi di un mercato di fornitura ormai consolidato, che ha visto crescere al proprio interno profili di imprese con maggiori livelli di specializzazione, con peculiari capacità innovative e con autonoma attitudine a rapportarsi con il mercato, il modello di riferimento si arricchisce di una serie di varianti evolute, tutte incentrate sul rafforzamento dei nodi di relazione e dei legami tra imprese clienti e imprese fornitrici. All’integrazione verticale e gerarchica del modello fordista si sostituisce, a titolo di esempio, un modello di integrazione basato sull’inserimento delle aziende fornitrici nei circuiti operativi delle aziende assemblatrici di prodotti ad alta complessità e su una più estesa condivisione del compito produttivo, essendo le imprese fornitrici non solo chiamate a gestire in piena autonomia specifiche competenze, a seguire gli sviluppi di determinati ambiti tecnologici, a generare innovazione, ma anche a far parte del momento cruciale dell’attività di sviluppo di nuovi prodotti, insieme agli altri partner di tale fondamentale processo creativo. Quello che si prefigura è dunque un modello di integrazione in reti operative e di condivisione del medesimo compito produttivo tra più soggetti imprenditoriali autonomi ma fortemente interrelati, ugualmente coinvolti sugli stessi obiettivi. Infatti, come fanno ben notare DE MAIO & MAGGIORE, [1992]: “L’enorme aumento dei costi di ricerca e sviluppo, l’aumento dei rischi connessi all’utilizzo di nuove tecnologie, la più rapida obsolescenza dei nuovi prodotti, la crescente complessità sistemica di prodotti e processi, la necessità di coniugare innovatività di prodotto con flessibilità ed efficienza operative, sono i fattori che spingono in questi anni le imprese a rafforzare l’integrazione con i propri fornitori anche per quanto concerne le problematiche progettuali e l’industrializzazione del prodotto. (…) Il fornitore viene coinvolto sui rischi e sulle opportunità potenziali del business del cliente con responsabilità specifica di coproduttore”.

La variabile ambientale nello sviluppo di prodotti e processi produttivi

La questione ambientale è da lungo tempo oggetto di discussione e trattazioni nelle diverse sedi istituzionali. Molti sono ormai i problemi riconosciuti dalla comunità scientifica e dai governi delle nazioni sui quali si cerca, tra grandi difficoltà, di disegnare strade comuni di intervento per la prevenzione o per il contenimento dei danni ambientali. Per attenuare la crisi ambientale si è resa necessaria l’emanazione di numerose norme volte da un lato alla tutela del patrimonio ambientale e, dall’altro, al controllo e alla riduzione dell’impatto sull’ambiente delle più diverse attività umane. Le imprese produttrici sono tra i principali soggetti di riferimento della normazione in campo ambientale, essendo esse considerate uno dei principali nodi problematici su cui è necessario intervenire per realizzare uno sviluppo maggiormente sostenibile [CHIAPPONI, 1989] con le risorse del pianeta, per cui sono adesso tenute ad identificare, valutare e minimizzare l’impatto ambientale dei propri prodotti nel corso del loro intero ciclo di vita, assumendosi al contempo la responsabilità del loro ritiro dal mercato non appena essi divengono obsoleti. Esse sono dunque chiamate a considerare la variabile ambiente su diverse scale: dai problemi legati al sito produttivo (tecnologie pulite, controllo dell’inquinamento in aria, acqua e suolo, riduzione dei consumi di risorse non rinnovabili, etc.), a quelli legati al prodotto (riduzione della produzione di rifiuti, della tossicità dei prodotti, etc.). In generale gli strumenti di controllo sull’ambiente possono essere suddivisi in normative imperative e normative incentivanti. Le prime stabiliscono dei vincoli e dei limiti cui le imprese devono sottostare e sono dunque degli obblighi di legge, mentre le seconde, con carattere facoltativo, tendono a sfruttare alcuni meccanismi di mercato per creare nuove opportunità. Tali norme comprendono al proprio interno strumenti diversi, quali le certificazioni di qualità, la promozione di strumenti e procedure per il controllo della qualità ambientale dei prodotti o dei siti di produzione (il Life Cycle Assessment, LCA, a titolo di esempio), fino alla predisposizione di stimoli finanziari.

Le normative possono inoltre mirare alla prevenzione di problemi ambientali, piuttosto che intervenire a valle dei processi. Va osservato che l’uso di autorizzazioni preventive incrementa l’introduzione della variabile ambientale in fase di progetto e rappresenta una economia in termini sia finanziari per le imprese, sia sociali per la comunità. È nota la giusta propensione dell’Unione Europea a mantenere alto il livello di attenzione sui temi legati all’ambiente, imponendo vincoli maggiori rispetto alla prassi normalmente vigente su scala internazionale Negli ultimi anni ciò si è fatto sempre più sentire attraverso una serie di normative atte a ridurre i rischi legati alle sostanze tossiche e al riciclaggio dei materiali che, recepite ormai dalla totalità dei paesi dell’Unione, impongono a tutte le aziende, pena pesanti sanzioni, un ripensamento del modo con cui si concepiscono, si sviluppano e si producono i prodotti. Tra le principali, è opportuno ricordare, l’ELV, la WEEE e la RoHS.

ELV

La Direttiva 2000/53/CE, relativa ai veicoli fuori uso (meglio nota come End of Life Vehicles) ha introdotto disposizioni volte a ridurre al minimo l’impatto di tali mezzi sull’ambiente. La norma comunitaria persegue, in particolare, due obiettivi:

maggiore cura della progettazione dei veicoli in vista del loro riciclaggio e recupero; definire i requisiti sulle caratteristiche degli impianti di raccolta e di trattamento dei veicoli.

La Direttiva prevede precisi e specifici obblighi:

dal 1° luglio 2002 la rottamazione di veicoli nuovi deve essere a cura delle Case automobilistiche; dal 1° gennaio 2007 la rottamazione dell’intero parco circolante dovrà essere a carico delle Case; dal 1° gennaio 2006 deve essere recuperato l’85% e riciclato l’80% del peso medio per veicolo e per anno; dal 1° gennaio 2015 le suddette percentuali ano al 95% del recupero e all’85% del riciclaggio.

Le disposizioni europee sono state recepite in Italia con il D.Lgs. 24 giugno

2003, n. 209. ed in seguito con il D.Lgs. 23 febbraio 2006, n. 149. Tale Decreto ha accolto le richieste comunitarie e ha consentito una corretta e completa attuazione della Direttiva. In sostanza, l’attuazione in Italia delle disposizioni comunitarie si fonda sulla realizzazione da parte delle Case automobilistiche di specifiche reti di centri di raccolta, presso le quali viene garantito il rispetto degli obblighi previsti dalla Direttiva 2000/53/CE con ritiro gratuito e raggiungimento degli obiettivi di recupero e riciclaggio dei materiali.

WEEE

In data 17 dicembre 2002 è stata approvata la Direttiva 96/2002/CE relativa ai rifiuti di apparecchiature elettriche ed elettroniche (vecchi elettrodomestici, computer, telefoni, fax, apparecchi radio, tv, videoregistratori, tubi al neon videogiochi, persino trenini elettrici e così via), citati con l’acronimo RAEE, in lingua inglese Waste of electric and electronic equipment (WEEE) o e-waste. I principali problemi derivanti da questo tipo di rifiuti sono la presenza di sostanze considerate tossiche per l’ambiente e la non biodegradabilità di tali apparecchi. La crescente diffusione di apparecchi elettronici determina un sempre maggiore rischio di abbandono nell’ambiente o in discariche e termovalorizzatori con conseguenze di inquinamento del suolo, dell’aria, dell’acqua e con ripercussioni sulla salute umana. Questi prodotti vanno trattati correttamente e destinati al recupero differenziato dei materiali di cui sono composti, come il rame, ferro, acciaio, alluminio, vetro, argento, oro, piombo, mercurio, evitando così uno spreco di risorse che possono essere riutilizzate per costruire nuove apparecchiature oltre alla sostenibilità ambientale. La direttiva, al fine di prevenire il flusso di rifiuti di apparecchiature destinati alle discariche, attraverso politiche di riuso e riciclaggio degli apparecchi e dei loro componenti, applica il concetto della responsabilità estesa del produttore, in piena attuazione del principio “chi inquina paga”. Difatti i produttori hanno l’obbligo di provvedere al finanziamento delle operazioni di raccolta, stoccaggio, trasporto, recupero, riciclaggio e corretto smaltimento delle proprie apparecchiature una volta giunte a fine vita, tipicamente in forma di consorzi volontari, in funzione del tipo di apparecchiatura o del tipo di mercato servito. Per sostenere questi nuovi costi, i produttori sono liberi di far pagare un ecocontributo al momento dell’acquisto di un’apparecchiatura nuova (visible fee), a condizione che non superi gli stessi costi di trattamento. Si stima che la produzione di RAEE in Europa nel 2009 sia stata pari a 9 milioni di tonnellate, di cui il 33% intercettato e gestito dai Sistemi Collettivi dei Produttori, il 13% smaltito in modo non conforme (discarica), il 51% gestito attraverso canali informali (riciclatori non qualificati ed esportazione).

RoHS

La Direttiva 2002/95/CE (chiamata comunemente RoHS dall’inglese: Restriction of Hazardous Substances Directive), adottata nel febbraio del 2003 dalla Comunità Europea, impone restrizioni sull’uso di determinate sostanze pericolose nella costruzione di vari tipi di apparecchiature elettriche ed elettroniche. Tale normativa è strettamente collegata con la direttiva WEEE e pone dei vincoli sull’uso delle seguenti sei sostanze: piombo (saldature), mercurio (termostati), cio (batterie ricaricabili, vernici), cromo esavalente (cromature), bifenili polibromurati ed etere di difenile polibromurato (ritardanti di fiamma). La RoHS si applica ai prodotti costruiti o importati nell’Unione europea, mentre le sue finalità dichiarate sono:

prevenire la produzione di rifiuti provenienti da apparecchiature elettriche ed elettroniche; garantire la realizzazione di un sistema di raccolta differenziata, recupero e riciclaggio di questi rifiuti; favorire la progettazione di nuove apparecchiature che facilitino il riuso, il recupero e lo smaltimento dei rifiuti da esse prodotte; vietare l’impiego di sostanze pericolose; realizzare sistemi di trattamento, recupero e smaltimento finale di questi rifiuti finanziati essenzialmente dai produttori delle apparecchiature; marchiare tutte le apparecchiature con un simbolo che indichi ai cittadini la necessità della raccolta differenziata.

Occorre tuttavia osservare che l’abolizione del piombo nelle saldature in campo elettronico richiede investimenti costosi nelle catene di montaggio (oltre alle perdite delle scorte di magazzino che non rispettano la normativa RoHS) e per i produttori di componenti elettrici ed elettronici che devono rivedere le procedure per utilizzare materiali alternativi e le procedure di collaudo. Inoltre il maggiore stress in fase di saldatura (la temperatura di saldatura deve essere più alta) può determinare una minore affidabilità dei componenti elettronici, ragione per cui alcuni paesi tendono ad esentare, per ora, i prodotti elettromedicali e di telecomunicazione dalla legislazione.

Fig. 3: Cronologia delle direttive CE in materia di tutela ambientale [FERRERO, 2006]

Il rigore delle normative europee non costituisce solo un onere per le imprese comunitarie, ma anche uno stimolo alla adozione di innovazione di prodotto e di processo. La crescente convenienza ad applicare “tecnologie pulite” ha consentito infatti a molte imprese europee di rafforzare la propria competitività anche negli scambi internazionali. Un nuovo modo di pensare il prodotto che può essere un buon punto di partenza per introdurre metodologie di Design for Environment (DFE), che da sole possono oggi contribuire a creare un’immagine aziendale, e quindi dei prodotti stessi, vincente in virtù dell’attenzione all’ambiente. In particolare, il Design for Environment consiste in un concetto generale che comprende una varietà di approcci progettuali finalizzati a ridurre l’impatto ambientale complessivo di prodotti, processi o servizi, tenendo conto delle problematiche relative al loro ciclo di vita, dall’estrazione delle materie prime, alla lavorazione, la produzione, il trasporto, l’utilizzo, la dismissione e il riciclo, al fine di ridurre il ricorso a materie prime vergini e di minimizzare rifiuti ed emissioni nocive. Sinteticamente, per quanto manchi una certificazione effettiva (come viceversa avviene per la LCA), il DFE riguarda tutti gli approcci alla progettazione ecocompatibile di un prodotto sostenibile. Per raggiungere gli obiettivi di conformità e muoversi ulteriormente verso logiche di Design for Environment, le aziende sono quindi ora obbligate ad implementare nuovi processi per raccogliere, aggregare, analizzare e presentare i dati relativi ai materiali e alle sostanze presenti in tutti i nuovi prodotti. I rischi legati alla non conformità possono essere molto alti e vengono pagati, non solo con le sanzioni previste, ma anche e soprattutto con perdite significative di quote di mercato. Questo problema non ricade solo sulle spalle del costruttore, ma coinvolge anche tutte le aziende che forniscono parti, insiemi e materiali all’OEM (acronimo di Original Equipment Manufacturer, ossia “produttore di apparecchiature originali”, termine ampiamente adoperato nella produzione di parti di veicoli come l’automobile, le quali sono prodotte con abbondante apporto di fornitori esterni alla casa automobilistica) e che sono chiamate in

eguale misura a fornire i propri dati di certificazione. Sia il fornitore che il costruttore dovranno perciò raggiungere un elevato grado di conoscenza dei materiali e delle sostanze che compongono ogni singola parte dei propri prodotti. È evidente che, tanto più sarà anticipata l’identificazione dell’impatto delle scelte progettuali sulla conformità ambientale, tanto più bassi saranno i costi per l’eliminazione della non conformità.

1.2 Le tecnologie informatiche per l’innovazione di prodotto e di processo

Le informazioni e l’azienda

Aderendo alla concezione dell’azienda come sistema a carattere aperto e dinamico, il sistema informativo rappresenta una sorta di sottosistema, i cui caratteri di base e la cui area coincidono con quelli del sistema aziendale, anche se di quest’ultimo considera solo le informazioni nei diversi aspetti della loro produzione [TAGLIAVINI, RAVARINI & SCIUTO, 2003]. Ad esso si affiancano i sottosistemi dell’organizzazione e della gestione, o quegli altri sottosistemi che si vogliono identificare nel quadro di vita aziendale. In particolare, con l’espressione “sistema informativo” si può intendere:

l’insieme delle informazioni predisposte per soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne [BRUNI, 1990]; il complesso delle procedure (metodologie e procedimenti) per la realizzazione e trasmissione di tali flussi informativi [BERTINI, 1990]; l’insieme dei mezzi tecnici e delle risorse umane alla base del processo [SACKMAN, 1967]; l’insieme dei dati raccolti, organizzati e strutturati nei database, che descrivono, in origine la realtà aziendale e ambientale.

Queste interpretazioni non sono in contrasto tra loro, rappresentano anzi aspetti complementari della stessa realtà: da un lato il prodotto finale del sistema, ossia l’informazione, e dall’altro i dati grezzi, costituenti la materia prima del sistema stesso, e gli altri fattori o strumenti del processo di produzione dell’informazione (le risorse tecniche e umane) assieme alle metodologie ed ai procedimenti che determinano la trasformazione dei dati in informazione. La definizione comunemente accettata di sistema informativo, infatti, è quella che lo descrive come un insieme di elementi interconnessi che raccolgono, ricercano, elaborano, memorizzano e distribuiscono dati trasformandoli in informazioni per are

le attività decisionali e di controllo di un’azienda. Il sistema informativo verrà perciò progettato per svolgere tre macroprocessi fondamentali:

acquisizione dei dati (processo di input); trasformazione dei dati (processo di elaborazione); restituzione di informazioni (processo di output).

Il terzo aspetto, l’output informativo, determina dunque il valore del sistema, mentre il primo, l’input di fattori, ne definisce il costo, ma tutte queste funzioni hanno una caratteristica in comune: vengono svolte con l’ausilio delle tecnologie informatiche, tanto che si può parlare di sistemi informativi computerizzati o Computer Based Information Systems (CBIS). Gli elementi che compongono un sistema informativo sono:

le risorse tecnologiche: i CBIS utilizzano computer e altri apparati hardware, software e reti di telecomunicazioni per svolgere le loro operazioni di raccolta, ricerca, elaborazione e memorizzazione dei dati, e di distribuzione delle informazioni così ottenute; le risorse organizzative: interagiscono di continuo con quelle tecnologiche dalle quali traggono gli output da impiegare nei processi decisionali e di controllo dell’azienda; il portafoglio di applicazioni: l’insieme delle applicazioni software, sia gestionali e sia per il governo dei dati, presenti in azienda a o delle diverse competenze.

Il rapporto che esiste tra il concetto di sistema informativo e quello di tecnologie

informatiche è dunque di strumentalità: le seconde sono un fattore abilitante di un sistema più ampio e complesso che è per l’appunto il sistema informativo.

Oltre la visione strumentale delle tecnologie informatiche

Lo scenario economico attuale precedentemente delineato, caratterizzato da fattori quali la dinamicità e la segmentazione della domanda, la globalizzazione dei mercati e l’intensificarsi dei rapporti competitivi, impone alle aziende un forte orientamento al cambiamento. In particolare, il moderno contesto competitivo appare guidato da tre forze, definite come le “tre C”: Clienti, Concorrenti e Cambiamento (in inglese Customers, Competition & Change). La figura del consumatore, in particolare, appare completamente mutata, laddove il mercato di massa di riferimento per le aziende non è più caratterizzato da una domanda indifferenziata, ma è suddiviso in infinite aree diverse, alcune piccole come un singolo consumatore. Operare efficacemente all’interno di uno scenario caratterizzato da queste tre forze richiede all’impresa flessibilità e tempestività, ossia capacità di rispondere in modo rapido, dovendo produrre e immettere sul mercato nel minor tempo possibile prodotti innovativi e con un livello elevato di differenziazione, al fine di soddisfare o, meglio, anticipare i bisogni mutevoli ed eterogenei dei propri clienti. Il cambiamento e l’innovazione divengono perciò un elemento imprescindibile dell’attività di quelle imprese che vogliono competere in modo efficace sul mercato, che si trovano a vivere una situazione di “condanna all’innovazione continua” [BELLI, 1994]. L’innovazione si esprime sia come necessità di concepire, sviluppare, produrre e distribuire nuovi prodotti/servizi, sia come continua evoluzione dell’organizzazione delle aziende. L’obiettivo, nel primo caso, è quello di ottenere un vantaggio sui diretti concorrenti proponendo per primi (first mover) un prodotto con caratteristiche innovative e che soddisfi le esigenze del mercato, mentre nel secondo caso è quello di raggiungere maggiori livelli di flessibilità, intesa come capacità di cambiare e rispondere al mutare delle condizioni di mercato, del sistema produttivo e di ridurre i tempi e i costi di sviluppo dei nuovi prodotti. In primo luogo, definendo “tecnologia informatica” l’investimento totale di un’azienda in un portafoglio informatico costituito da sistemi informativi e di telecomunicazione, occorre sottolineare come le tecnologie informatiche, toccando tutte le attività del sistema di valore (fornitori, imprese, canali, acquirenti) e della catena del valore dell’impresa, hanno la capacità di innescare, rispetto ad altri mutamenti, processi di innovazione che toccano sia la sfera del prodotto che i processi produttivi, sia l’organizzazione interna dell’impresa che i

rapporti tra imprese [RUBERTI, 1987].

Fig. 4: Il sistema del valore [PORTER, 1987]

La capacità di generare cambiamento insita nelle tecnologie informatiche è in realtà un’arma a doppio taglio: da una parte infatti può essere sfruttata per migliorare il livello competitivo dell’azienda attraverso innovazioni di prodotto e di processo, mentre dall’altra l’impiego di questo tipo di risorse può mutarsi in un vincolo o in un freno al cambiamento, se non ne viene compresa la relazione con la trasformazione nell’organizzazione di impresa. Le applicazioni aziendali di tecnologia informatica hanno interessato inizialmente due ambiti principali. Il primo riguarda l’automazione del sistema informativo aziendale (noto come informatica d’ufficio), il secondo riguarda invece l’automazione dei processi di produzione. Questi due ambiti di applicazione hanno seguito per molto tempo strade parallele e spesso autonome, tanto che la maggior parte delle aziende conserva ancora una rigida separazione tra le applicazioni che si riferiscono all’automazione della produzione e il trattamento delle informazioni amministrative di o all’attività di impresa. In generale, una prima distinzione nel sistema informativo si può operare in base all’attività alla quale è legato l’impiego di tecnologie informatiche. Si distinguono in particolare tre tipologie di sistemi informativi:

Sistema informativo come sistema di elaborazione dati: applicazione elementare delle tecnologie informatiche per il o di attività di tipo operativo, routinarie, caratterizzate da flussi di informazioni altamente strutturate. Le applicazioni di questo tipo vengono definite Electronic Data Processing System (EDP) e hanno lo scopo di integrare o sostituire attività impiegatizie di livello medio-basso. Sistema informativo come sistema di reporting direzionale: le tecnologie informatiche vengono applicate ad un livello superiore dell’attività d’impresa, come o alle attività di programmazione e controllo delle attività aziendali. Le applicazioni per queste funzioni vengono definite con il termine Management Information System (MIS).

Sistema informativo come sistema di o per le decisioni non di routine e poco strutturate: in questa ipotesi si parla di Decision System (DSS), ossia di applicazioni che rispondono a richieste di informazioni per attività decisionali non programmate e non completamente definite in termini di procedure.

Generalmente queste tre tipologie coesistono e si integrano come sottosistemi del sistema informativo aziendale. Un ambito estremamente importante dell’informatica aziendale è rappresentato dall’interconnessione dei sistemi informativi appartenenti ad organizzazioni diverse, realizzata mediante i sistemi informativi interorganizzativi o IOS (InterOrganisational Systems), adoperando lo standard di comunicazione definito EDI (Electronic Data Interchange). L’EDI è alla base della maggior parte degli scambi di informazioni tra azienda e fornitori, i quali possono inviarsi documenti standard per transazioni come fatture, bolle di carico o ordini di acquisto, riducendo di fatto i costi delle transazioni stesse, poiché queste possono essere trasmesse automaticamente da un sistema all’altro grazie alle reti di telecomunicazioni, eliminando perciò la stampa e la gestione documentale ad entrambe le estremità. L’EDI può anche portare vantaggi in termini strategici, potendo infatti aiutare l’azienda a conservare i propri clienti, facilitando al massimo le operazioni di esecuzione degli ordini rispetto ai concorrenti. Inoltre, l’EDI riduce drasticamente i costi di magazzino, in quanto accorcia il tempo di permanenza medio delle merci. Un ulteriore vantaggio è garantito dal Web-EDI, evoluzione dell’EDI, conseguenza dell’avvento negli anni Novanta del World Wide Web: a differenza dell’EDI “tradizionale”, è accessibile mediante browser ed è molto meno costoso poiché adopera una tecnologia non specificamente dedicata.

Fig. 5: Il sistema informativo e le attività aziendali [CAMUSSONE, 1990]

Le aziende possono sfruttare appieno i vantaggi di questo metodo se integrano i dati forniti dall’EDI con le applicazioni interne, come la contabilità, il controllo del magazzino, i dati di spedizione e la programmazione della produzione, e se pianificano attentamente i cambiamenti aziendali riguardanti i nuovi processi di business. L’interconnessione, realizzata attraverso le reti informatiche, permette la condivisione e lo scambio dei dati tra stazioni computerizzate individuali e tra queste e le altre risorse informatiche dell’impresa. Generalmente tale interconnessione collega i sistemi informativi di stabilimenti o sedi dell’azienda distanti geograficamente, o sistemi informativi di tipo operativo (EDP) di più aziende, con l’obiettivo di ottimizzare il flusso di informazioni con i fornitori, con i clienti e con i concorrenti. La possibilità di condividere e trasmettere dati e informazioni di ogni natura nella fase attuale ha un ruolo di primo ordine nell’innovazione dei processi attraverso le tecnologie informatiche.

Fig. 6: Il modello di riferimento per il sistema informativo [CIUCCIARELLI, 2002]

Le attività aziendali interessate dall’introduzione di tecnologie informatiche, o che hanno visto soddisfatto il fabbisogno di o informatico, sono ancora poche. Il motivo essenziale del frequente fallimento nelle iniziative di informatizzazione delle attività aziendali in prospettiva innovativa è legato alle difficoltà di coglierne il valore strategico, di andare oltre le applicazioni di o alle attività operative. Infatti, raramente sono state attivate contestualmente all’informatizzazione iniziative volte al reale ripensamento dell’attività stessa dell’azienda, e a creare dunque nuove possibilità in termini di vantaggio rispetto ai propri concorrenti. Ancora, l’atteggiamento dei management aziendali è, in molti casi, tuttora quello per cui le tecnologie informatiche rappresentano esclusivamente uno strumento per ottimizzare i processi già esistenti, puntando quasi esclusivamente ad applicazioni nell’automazione di lavori di routine, in quanto molti dei processi sono stati ingegnerizzati prima dell’introduzione delle tecnologie, preferendo perciò procedere con la loro modifica incrementale, sovrapponendo la nuova struttura alle precedenti. Gli approcci possibili all’introduzione di tecnologie informatiche di o all’attività d’impresa sono principalmente due:

Un approccio secondo il quale le tecnologie sono impiegate per l’automazione delle attività svolte all’interno dell’azienda con obiettivi di maggiore efficienza e che sottende una visione delle tecnologie informatiche che è possibile definire come “strumentale”. Questa visione è orientata al trattamento delle informazioni di tipo routinario e di o ad attività ripetitive. Un approccio che impiega invece le tecnologie informatiche in chiave strategica, considerando il loro impatto nella definizione delle strategie dell’impresa, con un obiettivo dunque di innovazione sia dei processi che dei prodotti.

Questa bipolarità si riscontra anche nel più generale rapporto tra tecnologie informatiche e strategie di impresa: la letteratura contemporanea di informatica aziendale definisce, anche in tale ipotesi, due differenti approcci. Il primo approccio, definito tradizionale, consiste nell’adottare la nuova tecnologia mantenendo invariati gli obiettivi della strategia aziendale, obiettivi dunque già definiti. Si ha, in sostanza, un allineamento di tutte le funzioni aziendali, comprese quelle in cui si impiega tecnologia informatica, agli obiettivi dell’azienda. L’alternativa consiste nell’adottare un approccio strategico puro, rovesciando l’affermazione secondo la quale la strategia è determinante per la definizione del ruolo e dei compiti delle tecnologie informatiche nell’impresa. In questa seconda ipotesi, è l’informatica che può diventare determinante per la definizione di nuove strategie dell’impresa. Diviene perciò evidente come, nello stato attuale, le tecnologie informatiche non possano più essere viste con un ruolo meramente funzionale al miglioramento dei processi aziendali, laddove il loro semplice impiego non è sufficiente ad innescare processi radicalmente innovativi, bensì in maniera innovativa, aggiungendo valore al prodotto attraverso l’innovazione dei processi o innovando il prodotto stesso. In questo modo il loro impiego diviene strumento di rottura delle regole competitive, crea innovazione radicale di processo e di prodotto, conduce ad una impostazione della strategia dell’azienda basata non più o non solo su soluzioni già sperimentate, alle quali hanno dunque libero accesso anche i concorrenti, ma su quelle che saranno in futuro disponibili sul mercato. Questo approccio mette in evidenza come, nel caso particolare delle tecnologie informatiche, non abbia senso la distinzione tra innovazione di prodotto e di processo: tanto più tali tecnologie vengono impiegate per modificare radicalmente l’attività di impresa e la posizione dell’azienda nello scenario competitivo, tanto più è facile che il risultato sia una contemporanea innovazione dei prodotti e dei processi. Le tecnologie informatiche contribuiscono al miglioramento del livello competitivo di un’azienda mediante tre ruoli: automazione delle attività aziendali, riprogettazione dei processi, reinvenzione dei settori e rigenerazione delle strategie. A ciascuno dei tre ruoli corrispondono risultati di ordine diverso in termini di

performance aziendali.

Nelle aziende in cui le tecnologie informatiche hanno il compito di meccanizzare o automatizzare le attività di impresa, l’informatica si inserisce in un contesto dato senza modificarlo, intervenendo esclusivamente in termini di produttività, migliorando i processi esistenti, integrandoli, anticipando i controlli, fluidificando le diverse attività. Questo accade soprattutto in presenza di considerevoli volumi produttivi, elevato impiego di manodopera e operazioni ripetitive. Le tecnologie informatiche impiegate per il ridisegno dei processi aziendali, configurati come insieme di attività interfunzionali, possono invece produrre vantaggi significativi, rendendo possibili nuove configurazioni del processo stesso, e vengono in questo caso adottate in un’ottica di innovazione dei processi aziendali e di riconfigurazione della struttura organizzativa. I risultati migliori derivano dall’impiego delle tecnologie informatiche per creare nuovi business, complementari o alternativi a quelli già praticati, nuovi settori o nuovi mercati funzionanti con regole diverse rispetto a quelli tradizionali.

Fig. 7: Ruolo delle tecnologie informatiche nell’attività di impresa [HAMEL & PRAHLAD, 1994]

La capacità competitiva dell’impresa è legata dunque alla capacità di guardare in modo strategico alle tecnologie informatiche, riconoscendole come leva principale per l’innovazione. Tuttavia gli investimenti in tali tecnologie portano benefici solo marginali se non vengono allo stesso tempo ridisegnati i processi interessati. L’attività di ridisegno, comunemente definita Business Process Reengineering (BPR), è sempre più sentita nel nuovo mercato globale caratterizzato da un ambiente fortemente competitivo. A tal fine le imprese, laddove esse sono generalmente più propense a focalizzare le proprie risorse sul prodotto piuttosto che sui processi innescati per la sua produzione, devono perciò superare la tradizionale suddivisione del lavoro in sequenze di step autonomi e l’organizzazione aziendale per dipartimenti funzionali, in modo da ottenere una prospettiva globale di processo.

Assecondando le tendenze evolutive dei sistemi economici precedentemente analizzate, le tecnologie informatiche permettono dunque di superare agevolmente i confini aziendali per coinvolgere i partner esterni e realizzare innovazioni di processo, direttamente nell’universo del decentramento produttivo, delle reti di imprese, dell’impresa virtuale, ma anche per stabilire un rapporto più diretto ed efficace con il cliente finale, rispondendo perciò alle esigenze di un mercato caratterizzato dalla microsegmentazione della domanda e dalla tendenza ad attuare procedimenti di mass customization, ossia quella “personalizzazione di massa” che, come si è detto, consiste in una strategia di produzione di beni e servizi orientata a soddisfare i bisogni individuali dei clienti e contemporaneamente preservare l’efficienza della produzione di massa, in termini di bassi costi di produzione e quindi prezzi di vendita contenuti.

Fig. 8: Allargamento del processo lungo il sistema del valore [CIUCCIARELLI, 1998]

L’innovazione di processo

L’adozione di una visione generale del processo di impresa, aspetto chiave dell’innovazione di processo, rappresenta in prospettiva un cambiamento rivoluzionario: l’intento è infatti quello di modificare radicalmente l’organizzazione partendo dal suo vertice o, almeno, da un suo punto centrale. Un orientamento del processo al business coinvolge diversi elementi: la struttura, la focalizzazione degli obiettivi, la misurazione, la proprietà, la clientela. A livello di definizione, dunque, un processo è semplicemente un insieme di attività strutturate e misurate, progettato per produrre uno specifico output per un mercato o un cliente particolari. Ciò implica una forte enfasi su come un lavoro è svolto all’interno dell’organizzazione, in contrasto con il concentrarsi su cosa viene prodotto [DAVENPORT, 1997]. Un processo, a questo modo, risulta essere uno specifico ordine logico dato alle attività lavorative nel tempo e nello spazio, con un inizio, una fine e con input ed output chiaramente identificati. Tale dimensione strutturale dei processi è una chiave per il raggiungimento del vantaggio derivante dall’innovazione del processo stesso. Se i progettisti ed i partecipanti non condividono il modo in cui il progetto viene strutturato, sarà molto difficile migliorare sistematicamente il processo o implementare innovazioni che funzionino. La struttura del processo può essere suddivisa in più sottostrutture gerarchiche e verticali. Essendo una struttura organizzativa gerarchica uno schema di relazioni di responsabilità e controllo articolate nel tempo, la sua struttura di processo rappresenta uno schema dinamico di come l’organizzazione produce valore. Un approccio al processo implica di conseguenza un’enfasi sul modo migliore di svolgere il lavoro, in contrasto con il concentrarsi su quali specifici prodotti o servizi vengano offerti ai clienti. Ciò significa che le organizzazioni di successo devono sì da una parte offrire prodotti e servizi di qualità, ma dall’altra devono sviluppare processi efficienti per poterli produrre e vendere. Laddove assumere un approccio di processo significa adottare il punto di vista del cliente, per cui la valutazione dipenderà dal suo grado di soddisfazione. Poiché una prospettiva di processo implica una visione orizzontale del business trasversale all’organizzazione, con gli input di prodotto all’inizio e con gli output

e i clienti alla fine, adottare una struttura orientata al processo significa generalmente ridurre l’attenzione verso la struttura funzionale del business [ZAIRI, 1999]. Attualmente, la maggior parte di tutte le grandi imprese è caratterizzata dal movimento sequenziale di prodotti e servizi attraverso le funzioni aziendali, tuttavia non solo questo approccio risulta essere dispendioso in termini di tempo e denaro, ma spesso nemmeno soddisfa pienamente i clienti.

Processi nuovi

Prodotti nuovi

Prodotti migliorati

Combinazione innovativa di nuovo processo con in

Combinazione innovativa di nuovo processo con adattamento e

Fig. 9: Le combinazioni innovative processi-prodotti [VIVARELLI & PIANTA, 2000]

L’adozione di una visione di processo implica, perciò, un impegno al miglioramento del processo stesso, tale che la sua innovazione combini una nuova struttura di lavoro con l’orientamento all’evidenza e all’oggettività dei risultati. Occorre tuttavia osservare come l’innovazione di processo debba essere distinta dal suo mero miglioramento, il quale persegue un cambiamento di livello inferiore, ossia la semplice esecuzione del preesistente processo ma con un livello di efficienza ed efficacia leggermente superiore. L’introduzione delle tecnologie informatiche, dunque, permette di realizzare due differenti tipologie di innovazione dei processi, di tipo trans-funzionale e transorganizzativo.

I processi trans-funzionali

Uno dei risultati più innovativi dell’impiego di tecnologie informatiche nei processi aziendali è dato dall’integrazione dei flussi informativi di attività di tipo amministrativo, contabile, gestionale, di programmazione e gestione della produzione, con i suoi processi di automazione. Ambiti questi che, rispetto alle tecnologie informatiche, si sono evoluti spesso in modo indipendente e parallelo. L’impiego delle tecnologie informatiche finalizzate al superamento della divisione e specializzazione per funzioni e alla costruzione di una struttura organizzativa di tipo trans-funzionale, si è affermato attraverso due tappe. La prima è data dalla dicotomia tra sistema informativo per la gestione e l’amministrazione dell’azienda e sistema informativo per la produzione. L’integrazione dei flussi di informazione tipici dell’area direzionale con i flussi di materiali che caratterizzano la produzione, culmina storicamente nella formulazione dei concetti di “fabbrica intelligente” e Computer Integrated Manufacturing (CIM) che sanciscono, almeno in linea teorica, l’integrazione delle fasi di gestione operativa, progettazione, produzione e gestione economica e finanziaria dell’azienda. Attraverso le tecnologie informatiche che consentono lo scambio dei dati via rete locale, si realizza un’integrazione delle funzioni di marketing, sviluppo prodotti, pianificazione delle risorse, approvvigionamento, produzione, controllo di produzione e di tutte le attività di ufficio di tipo burocratico-amministrativo. L’integrazione si configura come innovazione radicale dell’attività di impresa e l’interscambio dei dati tramite network rappresenta il collante attraverso il quale si realizza l’innovazione dell’organizzazione e dei processi caratteristici dell’azienda.

La seconda tappa è rappresentata dall’impiego congiunto di tecnologie informatiche e leve organizzative per la creazione di team trans-funzionali, tipicamente per lo sviluppo di un nuovo prodotto, attività tra le più critiche per l’azienda in rapporto alla variabile temporale e al valore attribuito dal cliente al prodotto. Questi team possono essere organizzati come gruppi nei quali i membri con competenze differenti sono impegnati in attività non occasionali (case team),

oppure come gruppi composti da figure con competenze diverse e guidati da un progetto (virtual team): una volta concluso il progetto, il team virtuale si dissolve, ricomponendosi in maniera differente per affrontare il progetto successivo. L’efficacia nella creazione di team trans-funzionali è fortemente condizionata dalla possibilità di disporre di tecnologie informatiche che facilitino il lavoro di gruppo. La condivisione delle informazioni, fondamento del lavoro di gruppo, è realizzata tramite connessione dei sistemi informativi delle singole funzioni, adozione di standard che permettono di scambiare informazioni di natura eterogenea (dati, disegni tecnici, immagini, testi) e creazione di un database comune accessibile da tutti i componenti del team. L’infrastruttura impiegata per il flusso informativo è la rete di comunicazione di tipo LAN (Local Area Network).

I processi trans-organizzativi

La seconda tipologia di innovazione di processo derivante dall’impiego congiunto di leve tecnologiche e organizzative, è data dall’integrazione dell’azienda con partner esterni finalizzata alla creazione di valore del prodotto. Se l’integrazione interfunzionale di competenze diverse si basa sulla capacità di riconfigurare in maniera flessibile il gruppo di lavoro al variare dell’obiettivo e del processo, in modo simile l’integrazione interorganizzativa con partner esterni si basa sulla capacità di costituire una struttura organizzativa, la “fabbrica virtuale”, capace di riconfigurarsi rapidamente al variare della tipologia di prodotto sviluppato e, dunque, del processo produttivo. Per le aziende che si confrontano con le dinamiche di mercato caratterizzate dall’elevata variabilità della domanda e dall’innovazione costante dei prodotti, il possesso stabile di know-how e tecnologia specifici può costituire un rischio e limitare la flessibilità stessa dell’azienda. Ciò induce ad instaurare processi di reperimento, integrazione e coordinamento di competenze e innovazioni disponibili sul mercato, riducendo e mettendo a fuoco contemporaneamente le competenze di base dell’azienda, e aggregando di volta in volta intorno ad esse quelle ritenute necessarie per il progetto da sviluppare. In questo contesto, i flussi informativi e le tecnologie per il loro trattamento costituiscono, come per l’integrazione interfunzionale, il collante della rete azienda/fornitori che costituisce l’azienda virtuale. I bisogni ai quali le tecnologie informatiche devono rispondere nei sistemi assimilabili alla fabbrica virtuale, sono essenzialmente tre [UPTON & MCAFEE, 1997]:

incorporare partner in ogni fase del processo produttivo, puntando ad una necessaria riduzione dei rapporti duraturi e strutturati che conferiscono rigidità al sistema, privilegiando invece i rapporti spot, ossia di breve durata, più adatti ad obiettivi di innovazione costante del prodotto; integrare nel processo di creazione del valore i partner ritenuti necessari, evitando che il possesso di tecnologie informatiche con livelli di sofisticazione

diversi costituiscano un ostacolo; fornire tutte le funzionalità necessarie, in modo da rendere il più efficace possibile la collaborazione che, nei rapporti più evoluti, richiede la condivisione di informazioni complesse, risorse e applicazioni.

Nella fase attuale, l’acquisizione da parte delle aziende del know-how e delle tecnologie di comunicazioni tipiche di Internet, può favorire lo sviluppo di soluzioni di integrazione di differenti organizzazioni che rispondano a tutte le necessità della fabbrica virtuale. Utilizzando la Rete si possono infatti soddisfare tutte le esigenze di comunicazione tipiche delle aziende, dall’EDI al lavoro di gruppo, dal marketing e dall’informazione pubblicitaria fino al telelavoro e alla telepresenza. Inoltre, la connessione via Internet non richiede sistemi informativi particolarmente evoluti, è trasversale alle piattaforme hardware e ai sistemi informativi stessi, ha un costo di collegamento modesto tanto che, nella pratica, qualsiasi azienda, anche la più piccola, dispone delle risorse necessarie per instaurare un collegamento via rete con un cliente e, in virtù della sua economicità e dell’universalità dello standard, il rapporto può anche essere temporaneo e limitato allo scambio preliminare di informazioni tipico, a titolo di esempio, delle esplorazioni che le aziende compiono sul mercato alla ricerca di partner per lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto.

Coinvolgimento della distribuzione e del cliente finale nell’innovazione di prodotto

La terza tipologia di innovazione di processo attraverso l’impiego congiunto di leve tecnologiche e organizzative, riguarda sia l’integrazione o la partnership con la distribuzione, sia il coinvolgimento diretto del cliente finale nei processi aziendali. Questi due diversi ambiti possiedono un filo conduttore comune, individuabile nella tendenza a creare un rapporto di comunicazione bidirezionale con il cliente. Anche in questo caso l’obiettivo è quello di fronteggiare la varietà e variabilità della domanda e di rispondere alle esigenze della clientela in tempi brevi, colmando di fatto “la distanza fisica e informativa che separa l’economia della produzione dall’economia del consumo” [OTTIMO, 1996]. La valorizzazione del canale distributivo e l’attenzione al cliente finale, si manifesta principalmente attraverso quattro fenomeni [CIUCCIARELLI, 1998]:

Eliminazione dell’intermediazione esercitata dal distributore, adoperando direttamente reti informatiche, caratterizzate da costi inferiori, capillarità, diffusione globale e interattività. In particolare, l’impiego delle reti di telecomunicazione e delle tecnologie informatiche per la creazione di un nuovo canale di vendita è alla base del fenomeno dei mercati elettronici o dell’ecommerce (ossia del commercio elettronico, inteso come insieme di transazioni per la commercializzazione di beni e servizi realizzate tramite Internet); Partnership tra produzione e distribuzione per l’acquisizione di informazioni sul cliente finalizzate ad una maggiore capacità di mediazione tra domanda e offerta, tra economie della produzione ed economie del consumo, coinvolgendo due ambiti strategici dell’attività di impresa, quello della logistica e quello del marketing; Invio e acquisizione di informazioni direttamente dal cliente finale, tipologia di contatto che non sostituisce le altre modalità, bensì generalmente le affianca; Evoluzione della learning relationship con il cliente, il quale diviene parte attiva del processo di realizzazione dei prodotti, soprattutto se modulari, altamente

standardizzati e con una diffusione globale.

Lo status di risorsa produttiva acquisito dall’informazione si esprime, oltre che nel bisogno di attivare una comunicazione diretta e interattiva con il cliente finale, anche nel trasferimento di informazioni verso il cliente stesso attraverso il prodotto, informazioni che ne aggiungono valore, ne determinano la differenziazione, configurano un servizio. In particolare, a fronte della maggiore maturità del cliente moderno, i servizi forniti in aggiunta al prodotto ne facilitano la comprensione e ne incentivano l’acquisto. L’offerta di nuovi prodotti resi possibili dalle tecnologie informatiche può essere suddivisa in tre categorie che comprendono rispettivamente:

nuovi prodotti o servizi costituiti da informazioni non disponibili precedentemente in forma industriale; nuovi prodotti o servizi costituiti da informazioni prima lontane dall’utente; nuovi servizi resi possibili dall’impiego di tecnologie informatiche.

Nella prima categoria rientrano tutti quei prodotti o servizi legati alla disponibilità di informazioni con abbondanza, continuità e sistematicità, come le banche dati, ed eventualmente alla loro rielaborazione strutturata. Alla seconda categoria appartengono, ad esempio, quei servizi telematici che rendono accessibili informazioni altrimenti difficilmente raggiungibili senza l’impiego delle tecnologie informatiche. Infine, la terza categoria riguarda la realizzazione di servizi resi possibili dall’impiego da parte delle aziende di tecnologie informatiche per lo svolgimento della propria attività. Si tratta, nella maggior parte dei casi, di servizi fondati sul trattamento e la elaborazione di informazioni la cui gestione è tipicamente demandata ai sistemi informatici.

2. La transizione verso l’impresa digitale

Innovare non vuol dire riformare. Edmund Burke

2.1 I sistemi informativi aziendali nel contesto evolutivo dell’economia

L’evoluzione dei sistemi informativi

A cosa servono i sistemi informativi e quali sono le loro funzioni nelle imprese? Un’ampia letteratura ha affrontato il tema del valore di un sistema informativo: esso è in larga parte determinato dal fatto che il sistema consente di prendere decisioni migliori, rende più efficienti i processi aziendali e genera risultati migliori di quanto si otteneva prima della sua introduzione [PENNAROLA, 2006]. La definizione di “sistema informativo” risulta perciò essere complessa, in quanto il suo significato può esprimere diversi concetti, o diverse sfumature dello stesso concetto, e attribuire maggiore importanza ad alcune caratteristiche piuttosto che ad altre. In generale, è possibile definire il sistema informativo come l’insieme degli elementi e delle loro relazioni che determinano i procedimenti di produzione dell’informazione, partendo dai dati che descrivono i fenomeni aziendali e ambientali per giungere a soddisfare, convenientemente, le esigenze conoscitive interne ed esterne [MARCHI, 1993]. Vengono cioè poste in evidenza le relazioni che si instaurano tra gli elementi e, soprattutto, tra i processi informativi (ossia la rilevazione, l’elaborazione e la comunicazione) che vengono posti in essere per soddisfare le esigenze conoscitive dei destinatari, finalizzate ai processi di decisione, esecuzione e controllo delle attività. I sistemi informativi automatizzati, che impiegano tecnologie dell’informatica e delle telecomunicazioni per la gestione delle aziende e per il loro accesso ai mercati, rivestono oggi un ruolo vitale per ogni organizzazione privata o pubblica. Internet e, in generale, le tecnologie di rete, sono oggi l’ultima di una serie di innovazioni tecnologiche che hanno determinato una rottura nei paradigmi di gestione aziendale [MORELLI, 1998]. Le innovazioni precedenti, l’elaborazione dati negli anni Settanta, l’informativa individuale negli anni Ottanta e il client/server negli anni Novanta, hanno causato un analogo ripensamento dei processi operativi e gestionali delle imprese. Ogni volta, la rottura è stata ricomposta con un processo di apprendimento durato oltre un decennio, laddove è necessario sottolineare come il successo nell’applicazione delle tecnologie di volta in volta innovative è stato quasi sempre subordinato alla maturità nell’impiego delle soluzioni precedenti. La necessità di percorrere tutti i i fondamentali dell’innovazione tecnologica e i tempi di apprendimento non

brevi rendono l’adozione dell’informatica un processo incrementale. Cercheremo adesso di analizzare sinteticamente le generazioni informatiche che si sono succedute nel corso degli ultimi cinquanta anni. Negli anni Cinquanta erano molto diffusi i sistemi elettrocontabili, il cui scopo era di alleggerire l’onere relativo a grandi volumi di calcoli ripetitivi. Verso la fine di quel decennio si poteva contare su un numero non considerevole, a causa dei costi elevati e della complessità di utilizzo, ma significativo di mainframe che, nelle grandi organizzazioni, si stavano affermando come strumento indispensabile per l’elaborazione di grandi volumi di dati. Si imponeva così un’architettura destinata a costituire il modello di riferimento per molti anni a seguire, grazie anche ai continui miglioramenti delle performance, sia in termini di velocità di calcolo, sia in termini di capacità di memoria. Da un punto di vista organizzativo e gestionale, l’era dei mainframe è caratterizzata da un accentramento della capacità elaborativa presso il centro elaborazione dati (CED) sotto il controllo diretto di programmatori professionisti e operatori di sistemi. Inoltre, era diffuso il principio del fornitore unico, sia sul fronte dell’hardware, sia sul fronte del software e dello sviluppo interno del sistema informativo aziendale. Gli anni Sessanta, all’inizio dell’era del data processing (DP), si caratterizzano per la diffusione delle piattaforme scalabili e dei linguaggi di programmazione di terza generazione (ossia linguaggi procedurali con termini in lingua inglese, tra i quali ricordiamo il FORTRAN, il COBOL e il PL/1). Questi resero molto più semplice rispetto al ato lo sviluppo di applicazioni, nonostante permanesse la difficoltà nella realizzazione di progetti di grandi dimensioni, dovuta alla mancanza di un’ingegneria del software, disciplina poi emersa solo al termine dello stesso decennio. Fino a quel periodo, l’obiettivo dell’automazione, in particolare delle attività di carattere amministrativo e di gestione delle attività produttive, fu principalmente la riduzione dei costi sostituendo le macchine alle persone. Sempre negli anni Sessanta si assiste all’inizio del processo di convergenza tra i computer e le telecomunicazioni, da cui è poi nato l’acronimo ICT (Information and Communication Technologies). Occorre osservare come molti dei limiti organizzativi degli anni precedenti non furono superati: lunghi tempi per sviluppare una procedura, necessità di specialisti, difficoltà di integrazione tra i processi. Tale ostacolo comportava la necessità di eseguire manualmente alcuni aggi del trasferimento dei dati fra

procedure diverse, facendo così perdere molti dei vantaggi che il computer assicurava in termini di velocità di elaborazione, in quanto i tempi totali di completamento di un lavoro dipendevano di fatto dalla realizzazione delle fasi manuali. Dagli anni Settanta in poi, le diverse attività che costituiscono l’impresa poterono contare sul o degli strumenti informativi che si erano mano a mano evoluti al mutare delle esigenze e con lo sviluppo delle tecnologie di Information Technology, sia hardware che software, le quali nel frattempo si erano rese disponibili. In particolare, questi furono gli anni in cui si tentò di realizzare grandi progetti integrati con l’obiettivo di automatizzare tutte le funzioni dell’azienda, spesso con risultati disastrosi, e rivolgendosi alle misure di performance. Occorre sottolineare che con il concetto di Information Technology si esprime sia il complesso di mezzi elettronici per il trattamento dei dati e la produzione delle informazioni, nonché l’insieme di tecniche e di metodologie studiate per il loro impiego, sia la disciplina che affronta lo studio della produzione e della gestione elettronica dell’informazione e, in quanto tale, si occupa anche della soluzione dei problemi tecnici e organizzativi mediante l’elaborazione elettronica delle informazioni. Il 1981, l’anno della vendita del primo personal computer di successo, segnò una rottura nella continuità di sviluppo dell’elaborazione automatica dei dati, offrendo all’utente capacità locali di calcolo e di memoria. Dapprima i PC vennero adoperati come stazioni di lavoro non collegate al resto del sistema informativo aziendale e i dati che alimentavano le applicazioni locali venivano introdotti nel sistema per lo più manualmente. Il potenziamento delle capacità di trasmissione dati per il collegamento in rete, sia a livello intra-aziendale (LAN, Local Area Network), sia a livello interaziendale (WAN, Wide Area Network) contribuì a ridurre l’eccessiva frammentazione del sistema informativo, permettendo di condividere dati e applicazioni e realizzando notevoli risparmi sui costi di sviluppo e manutenzione del software. Se la cifra dell’era dominata dai mainframe era stata la centralizzazione, l’elemento principe legato alla diffusione del PC e dell’architettura client/server è stata la decentralizzazione delle capacità elaborative, insieme alla diffusione di software applicativo pacchettizzato di produttività personale (fogli di calcolo, elaboratori di testi, programmi di grafica, programmi per la gestione dati e via discorrendo).

Lo sviluppo delle interfacce grafiche GUI (Graphic Interface) contribuirono invece a consacrare definitivamente i PC come sistemi di elaborazione delle informazioni di massa: l’introduzione di un nuovo dispositivo di input, il mouse, e l’uso di icone, finestre ed elementi grafici per la rappresentazione di comandi, applicazioni e contenuti, rappresentarono un vero e proprio salto di qualità epocale.

Le aziende furono così in grado di automatizzare tutti i processi operativi, gestionali e direzionali, e di collegare fra di loro i corrispondenti sistemi informativi, grazie alla caduta delle barriere imposte fino a quel momento dall’hardware. La fase odierna iniziata intorno al 1995, denominata “era delle reti informatiche”, è anch’essa interessata da profondi cambiamenti, sotto la spinta di tecnologie pervasive come Internet, la telefonia cellulare e i collegamenti wireless. Esse non solo permettono l’accesso a informazioni presenti in qualsiasi parte della Rete e in qualunque istante, ma rappresentano uno standard di comunicazione accettato e riconosciuto universalmente. Di fatto la creazione e la velocità di diffusione delle innovazioni tecnologiche hanno raggiunto un livello tale da determinare l’avvento di una nuova epoca storica, connotata non più dalla centralità della fabbrica, della produzione materiale e del lavoro dipendente, ma da un insieme di nuovi elementi e soggetti, tra i quali emergono le tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Negli anni Novanta, in particolare, si ha anche uno sviluppo delle applicazioni aziendali, ossia fanno la comparsa sul mercato alcuni software che hanno l’obiettivo di favorire l’integrazione delle attività e dei processi aziendali sul fronte applicativo.

Anni ’60-’70

Utenti

Contabili, impiegati

Interfaccia con la macchina

Schede, prospetti, macchine fisiche

Problema di fondo

Complessità tecnica

Qualità

Correttezza delle prestazioni

Misura

Mesi-uomo, linee di codifica

Fig. 1: Evoluzione del software [MERTENS ET AL., 2004]

Sistemi CAD, CAM e CAE

A partire dagli anni Sessanta i disegnatori hanno cominciato ad adoperare i computer per effettuare calcoli geometrici, nel momento in cui venne introdotta la costruzione di superfici tridimensionali nei settori automobilistico e aeronautico. In particolare, nel 1963 venne realizzato dall’informatico Ivan Sutherland il rivoluzionario predecessore delle interfacce maggiormente utilizzate nella computer grafica, lo Sketchpad, che consentiva al disegnatore di interagire graficamente con l’elaboratore elettronico, disegnando direttamente su un monitor a raggi catodici mediante una penna ottica. Inizialmente, solo le grandi organizzazioni erano in grado di sostenere il considerevole sforzo economico necessario per accedere a tali strumenti ma, dal momento in cui i computer sono divenuti una tecnologia diffusa e a costi contenuti, le aree di applicazione dei sistemi si sono gradualmente ampliate.

CAD

I sistemi CAD consistono in un ampio numero di strumenti informatici che assistono ingegneri e disegnatori nella loro attività di progettazione, e tale acronimo viene adoperato per indicare due concetti correlati ma tra loro differenti:

Computer-Aided Design, ossia Progettazione Assistita da Elaboratore: in questa accezione, la più comune, CAD indica il settore dell’informatica volto all’utilizzo di tecnologie software e, in particolare, della computer grafica per are l’attività di progettazione (design) di manufatti. I sistemi di Computer-Aided Design hanno come obiettivo la creazione di modelli, usualmente tridimensionali, del manufatto. Computer-Aided Drafting, ossia Disegno Tecnico Assistito da Elaboratore: in tale accezione l’acronimo si riferisce al settore dell’informatica volto all’utilizzo di tecnologie software e, specificamente, della computer grafica per are l’attività di disegno tecnico (drafting). I sistemi di Computer Aided Drafting hanno come obiettivo la creazione di un modello, tipicamente 2D, del disegno tecnico che descrive il manufatto, non del manufatto stesso.

Il disegno, pertanto, cessa di essere un insieme uniforme di entità grafiche per divenire una struttura anche complessa di aggregazioni di entità arricchite di attributi grafici e del contesto applicativo, come ad esempio materiali, note di lavorazione e costi. Queste funzionalità vengono proposte all’utente del sistema CAD come funzionalità supplementari: egli è responsabile di deciderne il migliore utilizzo in funzione delle proprie esigenze e delle modalità di lavoro dell’ambiente professionale in cui opera. Uno dei più evidenti vantaggi nell’utilizzo di un sistema CAD rispetto all’impiego di tecniche tradizionali, consiste nella grande facilità e rapidità con cui è possibile modificare, anche in modo radicale un disegno per correggerlo o

per creare una versione, velocizzando in modo significativo il lavoro grazie a speciali archivi, detti librerie, in cui raccogliere i disegni o i particolari di utilizzo più frequente. Questa possibilità fornisce un reale riscontro in termini di benefici economici e qualitativi solo se il disegnatore opera in un contesto regolamentato da precise norme ed è ato da un’adeguata organizzazione nonché dalla disponibilità di sufficienti risorse. I principali settori nei quali i sistemi CAD trovano impiego sono i seguenti.

Architettura, urbanistica, ingegneria civile: progettazione di costruzioni. Arredamento: progettazione di interni. Elettrotecnica e meccanica: progettazione di apparecchi elettrici o meccanici. Industrial design: progettazione di oggetti di consumo, come mobili o attrezzi casalinghi, recentemente anche abbigliamento. Impiantistica: progettazioni di tubazioni, cablaggi e impianti di condizionamento. Elettronica: progettazione di circuiti elettronici, a livello di schema elettrico, di circuito integrato, di circuito stampato, o di intero sistema.

Le prime applicazioni commerciali del CAD si ebbero negli anni ’70 in grandi aziende elettroniche, automobilistiche, o aerospaziali. Venivano impiegati computer mainframe e terminali grafici vettoriali. Questi ultimi sono monitor a raggi catodici il cui pennello elettronico, invece di scandire lo schermo come nei televisori, viene controllato dal computer in modo da tracciare le linee. Negli anni ’80 vennero sviluppati sistemi CAD per microcomputer con monitor a grafica raster, nei quali l’immagine viene vista come una scacchiera i cui singoli elementi, chiamati pixel, sono associati ad uno specifico colore, contrapponendosi perciò alla grafica vettoriale nella quale un’immagine è

descritta mediante un insieme di punti, linee, curve e poligoni a cui possono essere attribuiti colori e sfumature. Tali sistemi erano ancora o molto limitati o molto costosi, e comunque molto difficili da gestire e tecnologicamente sofisticati, per cui venivano adoperati solo da aziende medio-grandi o da professionisti. Negli anni ’90 la semplificazione nell’uso del computer dovuto alla diffusione delle interfacce utente grafiche e l’abbassamento dei costi dell’hardware hanno viceversa reso i sistemi CAD alla portata di tutti i professionisti, favorendone un’ampia diffusione anche grazie alla suddivisione per fasce di prezzo e funzionalità offerte.

CAM

Il Computer-Aided Manufacturing (CAM), ossia la Fabbricazione Assistita da Computer, indica una categoria di prodotti software che analizzano un modello geometrico bidimensionale o tridimensionale, generalmente generato da un sistema CAD, e generano le istruzioni per una macchina utensile a Controllo Numerico Computerizzato (CNC), atte a produrre un manufatto avente la forma specificata nel modello stesso. Un programma di CAM è un programma interattivo, che permette all’utente di eseguire le seguenti operazioni:

caricamento di un modello geometrico da un file in un formato standard, normalmente generato da un programma di CAD; impostazione del sistema di coordinate usato dalla macchina utensile (per esempio cartesiano, cilindrico, sferico); selezione della parte di modello da lavorare; impostazione dei parametri di lavorazione (raggio dell’utensile, velocità di spostamento) per ogni porzione del modello; generazione delle istruzioni per la macchina utensile, salvate in un file di testo; visualizzazione o modifica della sequenza di istruzioni generate; visualizzazione grafica del percorso utensile generato; invio dei dati al controllo numerico della macchina utensile.

Molti programmi integrano strumenti CAD con quelli CAM, consentendo all’utente sia di disegnare modelli geometrici, che di generare le istruzioni per

una macchina utensile corrispondenti a tali modelli. Questi programmi sono detti di CAD/CAM, dove tale locuzione è usata anche in modo più generico per indicare l’utilizzo di strumenti di progettazione e fabbricazione computerizzati.

CAE

Il Computer-Aided Engineering (CAE), ossia l’Ingegneria Assistita dal Computer, indica le applicazioni software che agevolano la risoluzione di problemi tecnologici tramite il calcolo numerico. Tutti i problemi dell’ingegneria descrivibili da equazioni sono suscettibili di essere risolti con l’ausilio di programmi CAE. Tuttavia, le categorie di problemi più frequentemente risolti tramite software CAE sono i seguenti:

simulazione analogiche e simulazioni digitali di circuiti elettronici; calcolo di campi elettromagnetici (sia quelli desiderati, nel caso di progettazione di antenne, che quelli indesiderabili, nel caso di studio dell’interferenza elettromagnetica); calcolo statico o dinamico di strutture (in ingegneria civile o meccanica).

La fase di inserimento del modello matematico, trattandosi spesso di un modello avente una geometria complessa, viene effettuata con tecniche simili a quelle dei sistemi CAD. Alcuni programmi forniscono sia complete funzionalità di CAD che funzioni di calcolo numerico. Tali programmi sono detti di CAD/CAE. A titolo di esempio, un singolo programma di CAD/CAE può:

permettere di disegnare un modello tridimensionale di un ponte stradale; presentare un’immagine realistica del ponte, in modo da valutarne l’impatto visivo; permettere di specificare i parametri fisici sui materiali che si intende usare per la costruzione;

eseguire un calcolo di stabilità strutturale del ponte; stampare i disegni esecutivi che verranno usati in cantiere.

Product Data Management (PDM)

Con l’avvento dei sistemi CAD nei primi anni ’80, il disegno industriale entrò dunque in una nuova era, permettendo di realizzare al computer modelli geometrici del prodotto che potevano essere liberamente riutilizzati e manipolati dai disegnatori. I sistemi CAD erano e tuttora rimangono software altamente evoluti dotati di un elevato numero di caratteristiche e funzioni a o di un dettagliato lavoro di design. Il aggio dal disegno manuale di prodotti e macchinari all’impiego di terminali o workstation dotati di applicativi CAD, produsse una mole considerevole di dati digitali di natura diversa, tanto da rendere in breve tempo sempre più difficile catturare, gestire e controllare con efficacia l’output di tali sistemi. Gli stessi utenti incontravano maggiori difficoltà nel localizzare le informazioni necessarie e le aziende tendevano a perdere il controllo dei processi di cambiamento associati alle informazioni. Questo problema divenne più diffuso e pressante intorno alla metà degli anni ’80, nel momento in cui i sistemi di disegno assistito divennero maggiormente diffusi e complessi, e un numero più ampio di ingegneri cominciò ad adoperare workstation non connesse in rete. Parallelamente al loro sviluppo, apparvero i primi sistemi di Product Data Management (PDM) inizialmente implementati solo all’interno delle grandi aziende, finalizzati al controllo e alla gestione delle informazioni di prodotto generate dai diversi strumenti di sviluppo, rispondendo di fatto alla necessità di disporre di un sistema facile, rapido e sicuro per accedere a dati concreti e validi durante il processo di progettazione del prodotto. La funzionalità base di questi primi sistemi PDM, limitati allo specifico ambito di un dipartimento di progettazione o di un gruppo di lavoro, era quella di mettere a disposizione agli utenti i dati richiesti attraverso un contenitore centralizzato e assicurarne l’integrità mediante continui aggiornamenti e controllando il modo con cui le persone creavano e modificano i dati stessi. La prima generazione di sistemi PDM, sebbene efficace, fallì nel tentativo di racchiudere le aree non progettuali presenti nell’azienda, quali le vendite, il marketing e la gestione della catena del valore, così come gli attori esterni quali i fornitori e i clienti. Due ostacoli principalmente impedirono l’espansione dei PDM: in primo luogo essi avevano un ambito limitato in termini di dati,

gestendo di fatto le informazioni tecniche quali i modelli geometrici e i modelli BOM (acronimo di Bill of Materials, definizione anglosassone della distinta base, ossia l’elenco delle parti componenti un determinato prodotto, articolata in modo da evidenziarne i rapporti gerarchici e i legami, generabile in maniera automatica da numerosi sistemi PDM), retaggio della loro funzione principale di o ai sistemi CAD, CAM e CAE; in secondo luogo, non sempre erano di facile impiego e richiedevano frequentemente un background tecnico di tipo ingegneristico. Essendo in genere realizzati da aziende produttrici di hardware e software per il CAD/CAE, tali sistemi risultavano inoltre strettamente legati all’ambiente applicativo proprietario e non potevano perciò essere adoperati come strumenti di integrazione interfunzionale. Contestualmente all’evoluzione dei sistemi PDM, venne introdotta la prima ondata di applicativi aziendali quali l’Enterprise Resource Planning (ERP), il Customer Relationship Management (CRM), il Supply Chain Management (SCM) e i Sistemi Informativi Direzionali (SID), mirati all’ottimizzazione e al miglioramento delle attività di business del produttore. Queste soluzioni, ciascuna focalizzata su specifici processi del ciclo di vita, sono in parte dipendenti dai dati di prodotto laddove, in ogni caso, i sistemi PDM non forniscono il necessario o a ERP, CRM e SCM, a differenza dei sistemi CAD, in quanto la natura stessa del PDM è progettata specificatamente intorno alla gestione dei dati progettuali. A partire dai primi anni ’90 le aziende hanno cominciato a richiedere applicazioni maggiormente sofisticate in grado di gestire la struttura del prodotto, il controllo dei cambiamenti, la gestione della configurazione e altre funzioni. Ciò favorì la fioritura di una moltitudine di tecnologie correlate che, rapidamente, andarono a incrementare le capacità e il valore delle implementazioni PDM, soprattutto grazie all’introduzione di nuove funzionalità quali la gestione del cambiamento, la gestione documentale, la gestione dei flussi di lavoro e dei processi, che permisero di seguire l’evoluzione dell’industria e, al contempo, di far entrare all’interno delle organizzazioni aziendali il Concurrent Engineering, ossia quel modello produttivo che prevede una forte integrazione delle funzioni aziendali che concorrono allo sviluppo del prodotto, anziché una loro gestione meramente sequenziale (cap. 5). Nello stesso periodo le aziende produttrici di PDM cominciarono ad offrire sistemi basati sul web dotati di strumenti di visualizzazione maggiormente potenti e intuitivi, al fine di ampliare la base di impiego. Internet offriva la necessaria infrastruttura per sviluppare interfacce utente leggere e generiche, con costi di o

estremamente contenuti. Grazie alla sua natura universale e poco costosa, i sistemi PDM basati sul web divennero maggiormente accessibili attraverso l’impresa estesa, pur mantenendo le loro funzionalità chiave orientate sulla gestione dei documenti di progettazione. Tuttavia essi rimasero inadeguati nel o di tutte le funzioni correlate alla gestione dei dati di prodotto riferiti al suo intero ciclo di vita. Nell’ultima decade, vennero fatti numerosi investimenti industriali, come quelli collegati all’ERP, al fine di incrementare l’efficienza operativa, mentre ad oggi l’attenzione è focalizzata sul prodotto e sulla sua innovazione, ossia sulle modalità da seguire per lanciare sul mercato un prodotto innovativo nel minor tempo possibile e con la massima efficienza. La pressione indotta dai tempi ridotti, dall’incremento della qualità e dalla riduzione dei costi non costituisce una novità, si è semplicemente riaffermata imponendo di focalizzare l’attenzione sul prodotto e la sua complessità, questa ultima considerata non solo in termini di caratteristiche tecnico/fisiche, ma anche in termini di componenti hardware e software in esso inglobate. Così come è avvenuta una evoluzione del contesto di riferimento, anche lo stesso termine PDM si è evoluto. Gli utilizzatori si aspettavano che includessero un maggior numero di funzionalità di o allo sviluppo del prodotto, e il PDM, inizialmente focalizzato sulla gestione dei file CAD e progettuali in generale, divenne infatti uno strumento che includeva anche una funzione di gestione dei processi mediante i flussi di lavoro, e delle informazioni condivise mediante la collaborazione e la visualizzazione. Dal momento in cui ciascun fornitore di sistemi adopera differenti terminologie per descrivere i propri prodotti e le soluzioni proposte, gli utilizzatori fanno fatica in quale di questi nuovi sistemi gestionali investire. Come conseguenza del fiorire di un gran numero di acronimi, tra la metà degli anni ’80 e i primi anni ’90, vi era molta confusione sul modo di definire l’informazione collegata al prodotto, tanto che, nel momento in cui si stabilì il concetto di dato di prodotto, venne universalmente scelto di chiamare le soluzioni destinate alla loro gestione come Product Data Management. I sistemi PDM, sinteticamente, contengono i seguenti elementi base:

raccolta di informazioni e documenti;

gestione dei contenuti e dei documenti; gestione dei flussi di lavoro e dei processi; gestione della struttura del prodotto; gestione della configurazione; gestione della classificazione; gestione dei programmi e dei progetti.

In particolare, i sistemi PDM costituiscono una fonte organizzata di informazioni e gestiscono:

versioni visionabili di informazioni su prodotti e piani; rettifiche, markup e decisioni; configurazioni del prodotto; informazioni sulle versioni del prodotto.

Inoltre, i sistemi PDM rafforzano il controllo sull’accesso ai dati, definiscono ed eseguono flussi di lavoro, coordinano e integrano le altre applicazioni, forniscono un ambiente neutrale per la visualizzazione e la collaborazione che permetta ai soggetti che non hanno accesso agli strumenti generatori, o non dispongono delle capacità di impiego, di visionare, aggiungere commenti, adoperare le informazioni di prodotto generate da questi strumenti in modo da ampliare l’utilizzo e il valore di tali informazioni.

2.2 Un nuovo modello di impresa

Superare l’incertezza

Uno dei contributi più importanti dell’Information Technology e dei sistemi informativi alle aziende è la riduzione dell’incertezza delle informazioni e un conseguente miglioramento dei processi decisionali. Nell’ultimo decennio l’IT ha contribuito direttamente al miglioramento della qualità delle informazioni che giungono ai manager e ai dipendenti che devono prendere decisioni. Prima dello sviluppo di Internet e dei sistemi informativi che coinvolgono tutta l’impresa, chi doveva prendere decisioni nell’azienda aveva una conoscenza limitata, differita e imprecisa di clienti, dati di vendita, inventari e processi di business quali le consegne, i tempi di evasione e l’introduzione degli ordini. Questo significava che le decisioni venivano prese sulla base di informazioni che erano le meglio approssimate e, spesso, si rivelavano errate. In questo ambiente, come reazione all’incertezza delle informazioni, la soluzione era il raddoppiamento del personale, l’aumento delle scorte di produzione di pezzi di ricambio e la costruzione di magazzini molto capienti per lo stoccaggio della produzione in eccesso. I forti investimenti in infrastrutture IT hanno in larga parte dissolto la nebbia dell’incertezza, cui si è sostituito un livello molto più preciso e tempestivo nella formulazione di decisioni. Queste tendenze verso un’informazione ed un processo decisionale sempre più in tempo reale sono destinate ad accelerare con la sempre maggiore estensione della portata delle tecnologie delle comunicazioni wireless e delle piattaforme informatiche mobili. Occorre osservare tuttavia che, sebbene quasi tutti siano convinti che l’IT abbia contribuito al miglioramento dei processi decisionali dei manager, finora gli studi quantitativi su larga scala dell’argomento sono pochi. L’impatto positivo dell’IT sui processi decisionali dei manager normalmente viene dedotto dalle misurazioni sulla produttività e dalle prestazioni globali dell’azienda in termini di redditività, nonché dall’andamento delle azioni sul mercato borsistico.

L’impresa digitale

La crescita esplosiva della potenza di calcolo e delle reti, inclusa Internet, sta trasformando le aziende in imprese in rete, favorendo perciò la distribuzione istantanea delle informazioni sia all’interno che all’esterno. Come si è visto, queste nuove tecnologie per la connettività e la collaborazione possono essere utilizzate per riprogettare e riformulare i processi di business interni e coordinarli con quelli di altre aziende, trasformando di fatto la struttura aziendale, il campo di azione, i meccanismi di report e controllo, le pratiche operative, i flussi di lavoro, i prodotti e i servizi. Il risultato finale di questi nuovi modi di condurre elettronicamente il business è per l’appunto l’impresa digitale [CARR, 2001]. Il rapporto che lega informatica e realtà aziendale è costituito da un processo di profonda ridefinizione dell’azienda stessa, intesa sia dal punto di vista delle strutture organizzative interne, sia dal punto di vista delle relazioni con imprese e istituzioni esterne. Se da un lato il concetto di “risorsa critica aziendale” ha recentemente subito un cambiamento, vedendo un sempre maggiore privilegio accordato alla cosiddetta impresa information intensive, dall’altro è cambiato il modello stesso di azienda in cui la tecnologia informatica si inserisce in ogni punto della catena del valore e trasforma sia i contenuti specifici delle singole attività, sia la natura dei loro collegamenti. Le imprese digitali si distinguono da quelle tradizionali per il fatto che la loro organizzazione e gestione si basa quasi esclusivamente sull’Information Technology, visto non solo come uno strumento, quanto piuttosto come l’elemento sul quale fondare il proprio business. Un utilizzo intenso dell’IT nelle aziende fin dalla metà degli anni Novanta, insieme ad una altrettanto significativa riprogettazione dell’azienda, ha creato le condizioni per un nuovo fenomeno nella società industriale: la nascita dell’azienda completamente digitale, nella quale tutte le principali relazioni con i clienti, i fornitori e i dipendenti si svolgono e si modificano in modo digitale. In particolare, la produzione digitale (in inglese Digital Manufacturing) rappresenta un insieme di soluzioni che ano la pianificazione collaborativa dei processi produttivi, che incorporano le procedure migliori e che

favoriscono il pieno accesso all’intera definizione del prodotto, a o di tutti quegli strumenti elettronici necessari per ottimizzare i processi di produzione [CHENG, WEBB & MARSH, 2004]. I processi di base dell’azienda, infatti, vengono svolti tramite reti informatiche che coprono l’intera impresa o collegano più imprese; i processi di business, viceversa, fanno riferimento al modo specifico in cui il lavoro viene organizzato, coordinato e concentrato per produrre un prodotto o un servizio. Lo sviluppo di un nuovo prodotto, la generazione e l’evasione di un ordine o l’assunzione di un nuovo dipendente, sono tutti esempi di processi e il modo in cui le aziende realizzano i propri processi di business può costituire una fonte di forza competitiva. Gli asset aziendali critici (le proprietà intellettuali, le competenze di base e le risorse finanziarie e umane) vengono gestiti tramite mezzi elettronici. In un’impresa digitale, ogni elemento informativo necessario per are le principali decisioni di business è disponibile in qualsiasi momento e in qualunque punto dell’azienda. Le imprese digitali percepiscono e reagiscono all’ambiente molto più rapidamente rispetto a quelle tradizionali, e sono pertanto capaci di maggiore flessibilità e, dunque, di sopravvivere in momenti turbolenti, offrendo allo stesso tempo una straordinaria opportunità per un’organizzazione e un management maggiormente globali [BERTOK, HAIDEGGER & KOVACS, 2002]. Le grandi imprese burocratizzate che si sono sviluppate principalmente prima dell’era dei computer, sono spesso inefficienti, lente a cambiare e meno competitive delle nuove. Alcune di queste grandi imprese si sono ridimensionate, riducendo il numero di dipendenti e il numero di livelli nelle loro gerarchie interne. Nelle imprese digitali, viceversa, la gerarchia e i livelli aziendali non scompaiono ma vengono sviluppate delle “gerarchie ottimali” [LAUDON & LAUDON, 2003] che bilanciano il carico decisionale all’interno dell’azienda producendo un’organizzazione maggiormente appiattita. Ciò significa che le imprese possiedono meno livelli manageriali e ai dipendenti di basso livello viene assegnata un’autorità decisionale via via superiore, dovendo prendere sempre più decisioni rispetto al ato. Di conseguenza, la stessa capacità di controllo del management si è ampliata consentendo ai manager di alto livello di gestire e controllare più lavoratori dispersi in aree di maggiore dimensioni, nelle quali il fattore della distanza è stato annullato dalle tecnologie delle telecomunicazioni facendo leva sulla flessibilità delle organizzazioni. Nelle imprese digitali i sistemi informativi hanno progressivamente sostituito le procedure di lavoro manuali con procedure di lavoro, flussi di lavoro e processi di lavoro automatizzati. I flussi di lavoro elettronici hanno diminuito il costo

delle operazioni di molte aziende, riducendo la quantità di carta e delle relative routine manuali. Dall’altra parte, il miglioramento nel flusso di lavoro ha consentito a numerose aziende non solo di ridurre significativamente i costi, ma anche di migliorare i servizi per il cliente, fino a giungere alla flessibilità necessaria per ottenere la personalizzazione di massa, ossia la capacità di offrire beni e servizi personalizzati su larga scala. I sistemi informativi possono in questo senso rendere maggiormente flessibile il processo di produzione, al fine che i prodotti risultino personalizzati in base a requisiti specifici e univoci del cliente. È possibile perciò collegare direttamente il reparto di produzione con il reparto ordini, progettazione e acquisti, e controllare con precisione le macchine di produzione in modo da realizzare prodotti in una grande varietà, facilmente personalizzabili senza costo aggiunto per i piccoli impianti di produzione. Una caratteristica fondamentale dell’impresa digitale emergente è la possibilità di svolgere la propria attività oltre i confini tradizionali con la stessa efficienza ed efficacia con cui la conduce all’interno dell’azienda. I sistemi informativi in rete consentono alle aziende di coordinare la propria organizzazione su grandi distanze, per cui le transazioni quali i pagamenti e gli ordini di acquisto possono essere scambiati elettronicamente fra le aziende, riducendo pertanto i costi dell’ottenimento di prodotti e servizi dall’esterno dell’organizzazione. Questi sistemi informativi in rete, dunque, possono creare nuove efficienze e nuove relazioni fra un’impresa, i suoi clienti e i suoi fornitori, ridefinendo radicalmente i confini organizzativi. Il modello dell’impresa digitale, quasi un modello perfetto di organizzazione senza attriti in grado di governare tutte le transazioni con le tecnologie per l’informazione, ha tuttavia una limitazione importante: non sempre il governo delle relazioni interorganizzative è possibile, in quanto non tutte le controparti esterne dell’impresa sono analogamente organizzate per gestire tali relazioni in formato digitale. Occorre dunque attendere evoluzioni complessive del sistema nel quale l’impresa è operante per trasformare il modello dell’impresa digitale da teoria a realtà. Nonostante l’attesa della completa realizzazione di tale modello, è possibile in ogni caso riassumerne le caratteristiche in tra grandi aree applicative che costituiscono la dotazione essenziale dell’impresa digitale, ossia di tre configurazioni di sistemi informativi aziendali che risultano essere sempre più adottati e diffusi nelle aziende:

sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP); sistemi di Customer Relationship Management (CRM); sistemi di Supply Chain Management (SCM).

Al primo gruppo appartengono quei sistemi informativi dedicati alla gestione integrate di tutti i dati aziendali, impiegando un unico database centralizzato sul quale sono interfacciate le aree funzionali della gestione aziendale. In questi sistemi le aree ella finanza, dell’amministrazione e del controllo di gestione accolgono tutte le informazioni sulla gestione per amministrare i due macroprocessi aziendali: il ciclo attivo (fatturazione ed incassi) e quello ivo (pagamenti). Al secondo gruppo appartengono invece i sistemi dedicati alla gestione delle relazioni con i clienti che presidiano tutta l’area commerciale, sia nelle attività di marketing, sia nelle funzioni di pre e post vendita. Al terzo gruppo, infine, appartengono i sistemi dedicati alla gestione di tutti processi di acquisizione di risorse e materie prime e la loro trasformazione in azienda, inclusi i processi finali di spedizione della merce ai clienti, nel caso di beni tangibili. Al fianco di questi tre sistemi, si collocano i Sistemi Informativi Direzionali (SID), ossia quella parte importante dell’informatica al servizio delle decisioni più critiche all’interno di un’impresa e che si alimentano grazie al lavoro svolto da ERP, CRM e SCM.

Enterprise Resource Planning (ERP)

L’Enterprise Resource Planning (ERP), ossia la Pianificazione delle Risorse d’Impresa, identifica un sistema di gestione nato a cavallo tra gli anni Ottanta e Novanta che integra tutti gli aspetti del business e i suoi cicli, inclusa la pianificazione, il manufacturing, le vendite e il marketing [CERRUTI, 1999]. I sistemi ERP, dunque, sono delle soluzioni informatiche integrate, le cui applicazioni coprono le esigenze informative specifiche delle diverse aree funzionali aziendali, rappresentando di fatto l’ultimo gradino di un percorso evolutivo segnato dalla progressiva affermazione di soluzioni applicative caratterizzate dalla crescente integrazione dei flussi informativi su base interfunzionale. Per comprendere a fondo la forte attrazione esercitata dai sistemi ERP occorre partire dal problema che tali sistemi si propongo di risolvere: la frammentazione della base informativa aziendale. Come si è visto in precedenza, tradizionalmente i sistemi informativi delle imprese si sono sviluppati in modo incrementale, ossia per aggregazioni successive di componenti applicative differenti, fortemente caratterizzate dal punto di vista funzionale. Queste componenti formavano i vari sottosistemi operativi, identificabili per esempio nelle procedure di ricevimento ordini e di acquisto, nei sistemi di programmazione della produzione e di gestione del magazzino, nelle varie contabilità e, in generale, nel tessuto di sistemi operativi dedicati alla gestione delle transazioni sia esterne che interne che l’impresa pone normalmente in essere in conseguenza dello svolgimento delle attività di gestione. Ciascun sottosistema costituiva un elemento a sé stante, parte di un vero e proprio “arcipelago” nel quale i collegamenti erano assicurati da interfacce che provvedevano a regolare la comunicazione e il flusso dei dati e delle informazioni tra una componente e l’altra. Un simile approccio, che per molto tempo ha rappresentato la sola alternativa nativa praticabile allo sviluppo dei sistemi informativi, non ha tardato a manifestare alcune evidenti lacune di carattere strutturale. In primo luogo la genesi disordinata si traduceva in una elevata ridondanza dei dati e informazioni; secondariamente, la proliferazione dei sottosistemi poneva limiti fisici alle possibilità di connessione e di interfaccia; soprattutto rendeva il sistema rigido e incapace di modellarsi alla

evoluzione delle relazioni organizzative, implicando perciò tempi di allineamento e di aggiornamento della base informatica non sempre coerenti con le esigenze di reattività richieste. La risposta a tali inconvenienti giunse agli inizi degli anni Ottanta dai “sistemi di integrazione a ciclo” sviluppatisi originariamente nell’area della produzione, che più di ogni altra risentiva delle lacune in termini di prontezza e reattività proprie dei sistemi tradizionali. In questo periodo nascono dunque:

i già citati sistemi CIM (Computer Integrated Manufacturing), come strumento di integrazione delle attività produttive basato sull’impiego della tecnologia informatica e delle connesse soluzioni applicative; i sistemi CRP (Capacity Requirement Planning) nei quali l’ambito dell’integrazione veniva esteso alla definizione dei fabbisogni di risorse necessari per alimentare i programmi di produzione; i sistemi MRP II (Manufacturing Resource Planning) che consentono di programmare logiche sofisticate di ordini automatici ai fornitori, tanto da tener conto dei tempi di consegna e di messa in produzione del prodotto, consentendo di ottimizzare la rotazione dei materiali nei magazzini e la minimizzazione delle giacenze, che impattano a livello contabile e fiscale.

Tratto comune di tutte queste soluzioni applicative è la realizzazione di un concetto di integrazione che supera la semplice nozione di coordinamento tra parti distinte, tipica del software precedentemente in uso. In tali sistemi l’integrazione avviene sia sul versante tecnologico, attuando la connessione tra differenti applicazioni con i relativi problemi di comunicazione e di interfaccia, sia versante sistemico, collegando attività funzionalmente ed organizzativamente distinte, con le conseguenti esigenze di armonizzazione dei criteri generali di disegno e gestione della catena logico-produttiva. In questo particolare ambito applicativo sono dunque maturate le premesse fondamentali al successivo sviluppo dei sistemi informativi integrati, premesse che possono essere riassunte in:

sostanziale indipendenza dei dati da applicazioni specifiche; coerenza interna di processi gestionali omogenei, i cui segmenti vengono ati sotto l’aspetto applicativo in modo unitario; cicli di rotazione brevi, in grado di segnalare tempestivamente le deviazioni tra la dinamica programmata e quella effettiva.

Nell’ottica degli ERP, infatti, il sistema informativo diviene uno strumento per raccogliere e veicolare in maniera efficiente ed opportuna le informazioni e il valore dell’azienda, con l’obiettivo di rendere l’organizzazione maggiormente flessibile, efficace ed integrata. L’integrazione informativa, infatti, porta notevoli vantaggi nel governo della complessità organizzativa e, in particolar modo, nella gestione dell’incertezza che da questa deriva: i sistemi ERP, operando attraverso la formalizzazione dei dati e la diffusione di un linguaggio comune, forniscono uno schema cognitivo unitario di interpretazione degli eventi, che aumenta la capacità di reazione e di risposta da parte dell’organizzazione e delle sue unità. Secondariamente, garantendo l’unità della base informativa aziendale, assicurano un maggior flusso di informazioni e la condivisione di tali informazioni tra funzioni e unità organizzative. I sistemi ERP si sono diffusi già a partire dal 1980, hanno avuto un’importate crescita in termini di utilizzo e implementazione nel corso degli anni Novanta, mentre negli ultimi anni hanno avuto tassi di crescita molto elevati, al punto che oltre il 50% delle imprese europee ha installato uno o più moduli ERP e oltre il 35% li adopera in tre o più aree funzionali. Di fatto, l’ERP è divenuto lo standard per la gestione dei processi interni nelle aziende industriali e, per alcuni moduli, anche degli altri settori. I sistemi ERP differiscono dai sistemi informativi tradizionali non soltanto dal punto di vista prettamente tecnico, quanto piuttosto per natura ed obiettivi. I sistemi informativi tradizionali, come si è già spiegato, possono essere visti come aggregazioni di diversi sottosistemi concepiti con logiche diverse, per assolvere a funzioni diverse, probabilmente scritti con linguaggi diversi e basati talvolta su architetture hardware e software diverse. Inoltre essi sono spesso il

frutto di sottosistemi creati in momenti diversi e modificati secondo le esigenze dell’utente, dando vita ad un processo di stratificazione che aumenta la complessità del sistema stesso. I dati sono perciò frammentati e non esiste una base dati integrata e ottimizzata, con un conseguente impatto negativo sull’efficienza e le prestazioni operative dell’azienda. Viceversa, i sistemi ERP nascono come sistemi che integrano tanto l’aspetto tecnologico quanto quello organizzativo. Mediante il coordinamento interfunzionale dei principali processi operativi aziendali, l’ERP ha l’obiettivo di integrare i dati e le informazioni ad ogni livello aziendale migliorando le capacità del management di produrre report decisionali. A titolo di esempio, un sistema ERP può aiutare i manager a determinare con maggiore facilità quali prodotti sono più o meno redditizi, fornendo ad essi dati migliori riguardanti i processi operativi e le prestazioni globali dell’azienda. In tale piattaforma tecnologica-informativa che gestisce i dati riguardanti tutti i processi operativi chiave, i dati stessi hanno definizioni e formati comuni e standardizzati. Le caratteristiche di un sistema ERP sono le seguenti [QUAGLI, DAMERI & INGHIRAMI, 2005].

Approccio per processi. Le procedure informatiche devono seguire un’ottica per processi, collegando opportunamente operazioni legate ad uno stesso processo. Approccio modulare. L’azienda deve poter implementare solo i moduli che sono effettivamente necessari per gestire le proprie attività, mentre il sistema deve poter essere ampliato in tempi successivi aggiungendo i moduli che si rendono necessari. Elaborazione on line/real time. Tutte le operazioni del sistema informativo gestionale devono essere compiute in linea ed in tempo reale, è cioè necessario che tutti gli utenti siano connessi direttamente al sistema mentre lavorano e che tutte le operazioni avvengano in tempo reale, ossia modifichino immediatamente i contenuti in tutti gli archivi interessati senza disallineamenti od inconsistenze. Unicità del database. Quanto descritto al punto precedente può essere realizzato solo in presenza di un unico archivio (database) su un unico sistema devoluto alla gestione degli archivi. Architettura client/server. Caratteristica peculiare dei sistemi ERP è la

separazione dei compiti tra le macchine che forniscono un certo servizio (i server) e macchine che utilizzano tali servizi (i client). Tale separazione consente un’ottimale suddivisione dei carichi di calcolo e, quindi, la migliore prestazione a parità di sistemi disponibili.

I sistemi ERP sono sviluppati con una logica modulare nella quale il trasferimento dei dati tra le varie applicazioni è realizzato attraverso la standardizzazione delle interfacce tra le diverse applicazioni, senza bisogno di realizzare specifici collegamenti tra archivi, sia formalmente che funzionalmente. Ciò significa che, mentre la modularità formale è assicurata da un’interfaccia grafica simile tra le diverse componenti, la modularità funzionale è assicurata dal database relazionale che consente ai moduli di interfacciarsi. Di conseguenza si verifica un miglioramento del flusso informativo e una notevole riduzione delle problematiche connesse alla correlazione tra processo di crescita aziendale e sviluppo dei sistemi informativi a o del processo di crescita, superando di fatto quell’inerzia propria dei sistemi informativi tradizionali. Occorre sottolineare come i moduli dei sistemi ERP coprano in senso orizzontale e con logica trasversale i fabbisogni di gestione e trattamento delle informazioni di tutte le principali funzioni aziendali. I principali moduli sono dunque i seguenti.

Logistica delle vendite: disegnata su un modello focalizzato sulle necessità del cliente. Logistica di produzione: per abbreviare i cicli di pianificazione, fornire informazioni aggiornate e aumentare la produttività dei processi di lavorazione. Logistica degli approvvigionamenti: per ottimizzare gli acquisti di materie prime, la gestione delle scorte e le operazioni di immagazzinamento. Contabilità: suddivisa in aree chiave, ossia contabilità finanziaria, gestione cespiti e contabilità gestionale.

Organizzazione e gestione delle risorse umane. Pianificazione del business e controllo aziendale: per fornire la possibilità di contabilità per centro di costo, integrandole tramite locazione dei costi dal centro ai processi di business. Gestione del capitale fisso: per includere tutte le informazioni relative alla pianificazione dei progetti, agli approvvigionamenti, all’amministrazione, alla manutenzione delle attrezzature.

Dal punto di vista dell’architettura applicativa, se nei sistemi ERP la base di dati è condivisa da tutti i moduli, ciò consente di sincronizzare processi interdipendenti: a titolo di esempio, un materiale può essere acquistato solo se è accompagnato da un ordine precedentemente emesso e registrato nella base dati. Dall’altra parte, la condivisione consente di minimizzare i dati da immettere; ad esempio, l’ordine preregistrato fornisce dati sul fornitore e sul materiale che l’addetto non deve imputare di nuovo, a tutto vantaggio dell’efficienza e della rapidità delle operazioni. Infine, la condivisione garantisce l’aggiornamento coerente di più informazioni, tale che, sempre a titolo di esempio, la registrazione dell’entrata a magazzino di un materiale, genera aggiornamenti multipli sulle scorte e sulle fatture da ricevere, per cui il successivo ricevimento della fattura inviata dal fornitore troverà una situazione amministrativa già predisposta e non richiederà aggiustamenti e faticose ricerche di informazioni, caratteristiche dei tradizionali sistemi non completamente integrati. Allo stesso tempo è rilevante sottolineare come l’integrazione delle basi dati consente di realizzare l’integrazione verticale e orizzontale dei sistemi di o operativo delle aziende manifatturiere. Il vantaggio dell’integrazione e della sincronizzazione è però pagato con la rigidità del modello procedurale. Se, ad esempio, la sequenza di aggiornamento della base dati impiegata dal sistema si fonda sulla successione richiesta di acquisto-ordine-ricevimento del materiale, risulta quasi infattibile are con l’informatica una sequenza nella quale, invece, il materiale entra senza ordine. Una particolarità dei sistemi ERP è rappresentata dal diverso profilo di competenza che il progetto richiede, per cui la figura del programmatore è largamente sostituita da quella del parametrizzatore, che non scrive software ma

agisce, con strumentazioni spesso sofisticate, sulla configurazione del pacchetto per parametrarlo secondo le esigenze specifiche dell’azienda [SHTUB, 1999]. La progettazione si basa, infatti, su un modello di riferimento dei processi organizzativi che descrive lo schema delle attività operative e gestionali, integrato con uno schema dei dati e della struttura aziendale. I modelli dei processi, formulati secondo una logica event driven (ossia essi si attivano solamente al verificarsi di specifici eventi), specificano gli eventi, le attività da compiere, le unità organizzative coinvolte, le informazioni necessarie e i processi mediante i quali avvengono gli scambi informativi. Questo modello prevede una serie di opzioni standard di funzionamento fra le quali scegliere, in modo da adattarlo il più possibile ai processi che ciascuna azienda ha o vuole implementare a seguito di un intervento di reingegnerizzazione. A titolo di esempio, è possibile specificare a quale o del processo di riferimento per la gestione degli ordini è notificata ai clienti la disponibilità a magazzino dei prodotti richiesti. È necessario osservare come l’adozione di un ERP abbia implicazioni rilevanti sui processi gestionali e decisionali delle aziende, in quanto la loro introduzione viene tipicamente accompagnata da significativi interventi a livello di progettazione organizzativa, e, soprattutto, di reingegnerizzazione dei processi. Le caratteristiche tecniche dei sistemi ERP, infatti, prevedono la gestione dei processi e delle attività aziendali secondo logiche organizzative spesso diverse da quelle in essere nelle aziende in cui vengono implementati. Ciò comporta, dunque, da un lato un’attività di adattamento delle procedure e dei modelli più o meno standard incorporati nell’ERP per far fronte alle esigenze specifiche e alle caratteristiche peculiari dell’organizzazione adottante, dall’altro un’attività di riorganizzazione e ristrutturazione dei processi, delle procedure e dei ruoli all’interno dell’organizzazione stessa in conformità ai nuovi modelli permessi o, talvolta, favoriti dall’adozione dell’ERP. Le aziende si troveranno perciò ad affrontare un investimento sia dal punto di vista tecnologico e sia dal punto di vista organizzativo e, se non sapranno opportunamente adeguarsi ad entrambe le dimensioni, corrono il rischio di non riuscire ad implementare correttamente il sistema ERP e di non trarne i vantaggi attesi.

Customer Relationship Management (CRM)

Alla fine degli anni Ottanta la Harvard Business School condusse un’analisi sui costi e ricavi derivanti dal modo in cui servire i clienti, e dai risultati della ricerca emerse che, a causa dell’alto costo di acquisizione di un cliente, un costo aggiuntivo del 5% da sostenere per la fidelizzazione può portare ad un incremento del profitto per cliente compreso fra il 25% e il 90%. Sempre negli anni Ottanta iniziarono ad essere resi noti i risultati di ricerche sull’importanza della soddisfazione del cliente, al fine di poterlo considerare come una risorsa nei confronti della quale rafforzare la relazione commerciale. Il concetto di Customer Relationship Management (CRM), nato intorno al 1995, è infatti legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. Come già evidenziato, questi rivestono infatti un ruolo determinante all’interno di quelle imprese il cui obiettivo non è solo cercare di sopravvivere sul mercato ma, in primis, cercare di vincere la concorrenza per arrivare al successo, mirando al contempo a soddisfare la propria clientela al meglio. Il CRM nasce per l’appunto dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con clienti acquisiti costi meno che acquisirne di nuovi, stabilendo di fatto un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business [GREENBERG, 2001]. Partendo dal presupposto che sia impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto effettuato, bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere è quella di imparare a conoscere chi sono i clienti, comprenderne i desideri e soddisfarli in modo efficiente. Il primo aspetto rilevante del CRM è la sua definizione come approccio integrato, ossia una nuova modalità di management che integra concetti e strumenti di marketing, di sistemi informativi e di organizzazione. Ciò implica la necessità di una cooperazione reale e costruttiva delle aree in cui risiedono le competenze necessarie per operare in logica di CRM: a titolo di esempio, l’introduzione in azienda del web marketing può richiedere la revisione di alcuni processi interni e lo sviluppo di nuove competenze specifiche, che a sua volta deve essere sostenuto e fattibile dal punto di vista della struttura organizzativa,

nonché richiedere la messa in opera di specifici strumenti informatici di o, i quali devono essere coerenti e sostenibili dal punto di vista tecnico ed organizzativo. Allo stesso tempo, il secondo aspetto caratterizzante il CRM è la gestione del ciclo di vita del cliente, ossia di quel percorso evolutivo della relazione del cliente con l’azienda, offrendo perciò un’analisi dinamica del periodo durante il quale la relazione cliente-azienda si sviluppa, mirando alla massimizzazione della redditività e della reciproca soddisfazione. L’analisi del CRM permette dunque di ricostruire l’evoluzione dei bisogni in termini di prodotti e servizi da parte del cliente e costituisce un primo strumento per cercare di comprendere quale sia il vero valore potenziale complessivo del cliente stesso nel tempo, identificando gli elementi della sua soddisfazione e i segnali di possibili abbandoni. Il terzo aspetto caratterizzante il CRM è la conoscenza approfondita ed integrata dei clienti, costruita sfruttando la varietà delle fonti di dati interne ed esterne all’azienda e di canali di interazione con il mercato, organizzata impiegando le moderne tecnologie di gestione delle basi dati, e analizzata coerentemente alle capacità analitiche, decisionali e operative presenti in azienda. È importante però ricordare che la disponibilità di informazioni di per sé non produce conoscenza, poiché questa implica necessariamente l’intervento di un essere umano che, analizzando le informazioni acquisite, attiva un processo di riflessione il cui risultato è influenzato dalle proprie competenze e caratteristiche. Non esiste un’esatta ed unica definizione di CRM, nonostante lo si possa comunque considerare come un insieme di procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali creato in un’azienda per gestire le relazioni con il cliente, il cui obiettivo primario è dunque quello di migliorare il rapporto cliente-fornitore. Il CRM si articola comunemente in tre tipologie [FARINET, 2002].

CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il mercato. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio

revisionale sui comportamenti dei clienti stessi, al fine di generare nuove azioni di contatto della clientela, tendenzialmente più personalizzate e tempestive. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.) per gestire il contatto con il cliente.

È importante sottolineare che non si può parlare di sistema CRM se manca una delle due componenti operative o analitiche, o se una delle due è molto meno robusta e sofisticata dell’altra: la presenza, l’integrazione, l’interazione e la coerenza tecnica e concettuale di entrambe le componenti, sono condizioni imprescindibili per il conseguimento degli obiettivi e dei vantaggi che i sistemi CRM promettono alle aziende. L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di CRM è quello di equiparare tale concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso, trattandosi di una modalità innovativa di lettura e progettazione integrata dei sistemi informativi di vendita, di marketing e di servizio alla clientela. Il CRM deve essere perciò inteso come un insieme di tecnologie e persone, non si dovrebbe enfatizzare l’aspetto tecnologico, come si è fatto in ato, dimenticandosi che il CRM è una strategia che, come tale, dovrebbe essere intesa anche dai manager che si trovano ad applicarla. I benefici che le aziende possono trarre dai sistemi CRM sono molti, come la maggiore soddisfazione del cliente, la maggiore efficacia del marketing e l’abbattimento dei costi di acquisizione e fidelizzazione del cliente. Il grado dei vantaggi raggiungibili è tuttavia estremamente variabile, dipendendo dal settore di appartenenza, dallo stato di maturità del mercato di riferimento, dalle caratteristiche dei clienti e del loro comportamento d’acquisto, ma anche dalla struttura e dalla cultura organizzativa dell’azienda stessa. La valutazione del valore potenziale del CRM e l’analisi della recettività aziendale al CRM stesso, dovrebbero perciò consentire le imprese a comprendere i vantaggi realmente raggiungibili, le criticità di progetto e le attività da porre in essere per creare le condizioni necessarie all’avvio del sistema.

Supply Chain Management (SCM)

Ogni catena del valore (supply chain) è piuttosto vulnerabile al manifestarsi di situazioni impreviste lungo un qualsiasi nodo della catena. Le aziende hanno tradizionalmente risposto alle situazioni non pianificate sovradimensionando la propria capacità produttiva oppure ricorrendo ad una gestione per eccesso delle scorte di materiali e prodotti finiti. L’obiettivo di ridurre i costi della supply chain, ricorrendo a modalità produttive più snelle, espone ulteriormente le imprese al rischio di non riuscire a fronteggiare situazioni di dinamismo della domanda, tipiche dei mercati attuali. Lo logiche di organizzazione a rete o a catena tendono inoltre ad amplificare gli effetti di un evento imprevisto, con forti ripercussioni sulle attività a monte e a valle della singola entità aziendale. Si rendono dunque necessarie informazioni che consentano al management di individuare e rispondere agli eventi inattesi che si manifestano lungo la catena del valore. In particolare, solamente a partire dagli anni Ottanta l’attenzione delle imprese di diversi settori e dimensioni si è concentrata sulla riconfigurazione dei processi di approvvigionamento, manifatturieri e distributivi, sia dal punto di vista del miglioramento delle prassi interne ai confini aziendali, sia dal punto di vista della maggior collaborazione con le diverse realtà collocate a monte o a valle nella filiera produttiva. Nello scenario delineato, la capacità di coordinare le funzioni aziendali interne e la rete di interlocutori esterni, coinvolti a vario titolo nei processi produttivi, si configura tuttora come un’arma strategica, finalizzata a soddisfare le richieste della domanda mantenendo adeguate performance qualitative e di costo. Il concetto di Supply Chain Management (SCM), ossia Gestione della Catena di Approvvigionamento, nato come risposta a questo obiettivo, si riferisce perciò a tutti quei processi di gestione aziendale fondati sui principi della logistica che consentono di ottimizzare la consegna di prodotti, servizi ed informazioni dal fornitore al cliente, mirando alla previsione e al controllo della catena delle vendite di un prodotto da parte del produttore [HANDFIELD & NICHOLS, 1999]. I sistemi SCM differiscono dalle logiche tradizionali di gestione e controllo dei processi implementati lungo la catena logistica secondo quattro aspetti fondamentali: una sostanziale unità di intenti fra tutti gli attori della filiera, un accentuato orientamento alla condivisione delle decisioni strategiche, la gestione intelligente dei flussi materiali e, come

conseguenza diretta dei precedenti aspetti, un approccio integrato all’impiego dei sistemi informativi aziendali per il o alla pianificazione a all’esecuzione dei processi lungo la supply chain. Oggi, infatti, è ormai consolidata la necessità di monitorare, anticipare e controllare i fenomeni di vendita, prevedendo l’evoluzione dei consumi e delle tendenze del mercato. Ad essere coinvolta è l’azienda nella sua totalità e tutte le sue singole aeree: dal marketing al controllo, laddove un ruolo determinante è comunque ricoperto dalla catena della logistica. A questa da sempre è stata attribuita un’importanza secondaria, per essere rivalutata solo in tempi recenti, grazie anche all’affermazione di Internet e delle nuove modalità di scambio di beni e servizi da essa introdotte. La logistica per qualsiasi tipo di impresa, sia essa di piccole, medie o grandi dimensioni, ha assunto in questi ultimi anni una valenza determinante con contorni addirittura strategici, contribuendo in modo rilevante ad aumentare la redditività dell’ intero processo di business aziendale. La logistica consiste essenzialmente nella pianificazione di processi, nella organizzazione e gestione di attività, mirante ad ottimizzare il flusso di materiale e le relative informazioni all’interno e all’esterno dell’azienda. La gestione logistica, in una visione prettamente tradizionale, si occupa principalmente dell’ottimizzazione dei flussi materiali (beni) e di quelli immateriali (informazioni) all’interno dell’impresa. Come è stato correttamente evidenziato da CHOPRA & MEINDL [2001], il Supply Chain Management riconosce che l’integrazione limitata all’interno della azienda non è più sufficiente. Oggi è diventato necessario ed indispensabile il coinvolgimento di quel sistema costituito da fornitori, produttori, distributori e dettaglianti, ossia della rete di imprese che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore in termini di prodotti e servizi al consumatore finale. Le aziende non possono più essere viste come unità singole ma come configurazioni-costellazioni di imprese nella classica forma reticolare con nodi interrelati ad altri (rapporti tra imprese e clienti), via extranet, intranet e Internet, nelle complesse operazioni di produzione e vendita con l’obiettivo di raggiungere il focus della attività aziendale che è quello di soddisfare le esigenze del cliente (customer satisfaction). Una supply chain perfettamente integrata sul web, infatti, fa sì che ogni singolo evento inneschi più azioni in contemporanea lungo la catena, accorciando in maniera sensibile i tempi del processo. La gestione di tale sistema di relazioni prevede un approccio integrato alla pianificazione e al controllo del flusso di materiali ed informazioni lungo l’intera

supply chain, sia a livello aziendale che interaziendale, al fine di assicurare che il prodotto/servizio sia consegnato nelle esatte quantità e nei giusti tempi al cliente che lo ha richiesto. Tale migliore cooperazione fra gli attori della catena si traduce per la singola azienda nell’esigenza di acquisire una conoscenza più approfondita del mercato di riferimento, sia a monte che a valle della propria attività, e di sincronizzare e gestire di conseguenza i propri processi operativi e di pianificazione, coinvolgendo non solamente le informazioni più stabili e strutturate, ma anche e soprattutto quelle dinamiche e destrutturate. Questa condizione ha un forte impatto sul disegno architetturale e sulle funzionalità dei sistemi informatici per il Supply Chain Management. A titolo di esempio, in un’azienda che integra i processi primari con un sistema ERP, quando un addetto al magazzino inserisce a sistema una consegna di materiali, la transazione viene immediatamente registrata sia a livello contabile, per le operazioni amministrative, sia a livello quantitativo, in modo che il responsabile all’acquisto di quel materiale sia in grado di monitorare l’andamento del magazzino e di gestire gli eventuali riordini dai fornitori. Tuttavia, sebbene gli ERP siano in grado di are in modo assai versatile la maggior parte dei flussi di lavoro delle imprese, la capacità di rispondere in modo flessibile a situazioni di dinamismo ambientale o di volatilità della domanda è una caratteristica di debolezza di tali sistemi. In altre parole essi, pur coprendo alcune aree di o alla pianificazione delle risorse aziendali, non consentono di prevedere situazioni come un incremento improvviso delle vendite dovute ad una forte richiesta di mercato, oppure la drastica riduzione della capacità produttiva conseguente ad un improvviso fermo macchina del fornitore. Inoltre, la spiccata focalizzazione dei sistemi ERP sulle funzionalità interne all’azienda limita di fatto la loro capacità di fornire un’adeguata rappresentazione dei fenomeni interorganizzativi. Per tutte queste ragioni i sistemi ERP possono essere considerati come una valida soluzione per are solo alcuni elementari processi di SCM, e nel tempo si è resa necessaria la possibilità di disporre di informazioni e funzionalità complementari rispetto a quelle fornite dagli ERP.

Sistemi Informativi Direzionali (SID)

Uno dei problemi cruciali delle aziende non è più organizzarsi per conseguire una maggiore efficienza produttiva, quanto piuttosto di organizzarsi al meglio ai fini dell’attività decisionale. I problemi vengono classificati in base al grado si strutturazione, alla frequenza più o meno routinaria e alla chiarezza con cui si pongono. Si potrebbero perciò classificare le decisioni in due grandi categorie:

decisioni programmate: si basano generalmente su procedure consolidate e codificate, che non devono essere adattate al presentarsi della situazione da affrontare; decisioni non programmate: riguardano decisioni nuove, non strutturate, con conseguenze insolite e per le quali non esiste un metodo preciso per affrontare il problema.

Si noti che le decisioni non sempre dipendono strettamente dal ruolo gerarchico del decisore, quanto piuttosto dalla tipologia della decisione stessa. Anche se risulta evidente che a livelli manageriali più elevati corrisponderanno, tipicamente, decisioni di più alto livello (e, quindi, di carattere più squisitamente strategico), è pur vero che alcune decisioni del management di livello inferiore potranno avere caratteristiche più simili alle decisioni di tipo strategico che di tipo operativo. Ecco allora che, a seconda delle decisioni da affrontare, il manager si rivolgerà ad un ambiente di o operativo, oppure cercherà o da un ambiente direzionale. Nel corso degli anni l’evoluzione dei Sistemi Informativi Direzionali (SID) è stata influenzata da diversi fattori: le finalità, il ruolo attribuito a questi sistemi all’interno dell’impresa e le tecnologie informatiche impiegate per la loro realizzazione. Inizialmente il SID era costituito dalle sintesi contabili tradizionali provenienti dalla contabilità generale, per poi successivamente ampliarsi attraverso l’impiego dei dati della contabilità analitica, i cui report sono più

frequenti e possono essere raffrontati con il sistema delle previsioni. A partire dagli anni Settanta, gli studi in questo campo si sono rivolti verso lo sviluppo di sistemi di reporting orientati all’identificazione dei Fattori Critici del Successo (FCS) dell’impresa, attraverso sistemi di natura extracontabile, per poi concentrarsi sul o delle attività decisionali di tipo direzionale. Pertanto, il sistema informatico direzionale è quel complesso di i informativi predisposti per agevolare lo svolgimento delle attività direzionali, ovvero quelle attività di supervisione e di orientamento che la direzione aziendale svolge con riferimento alle attività operative caratteristiche dell’impresa. L’evoluzione tecnologica che ha riguardato tali strumenti ha poi allargato il loro raggio di azione, portando allo sviluppo di differenti sistemi quali:

Management Information System (MIS): sistemi per la produzione di informazioni per il controllo direzionale; Decision System (DSS): sistemi di o per le decisioni non strutturate e non routinarie, composti da precise componenti per la gestione di dati e modelli orientati alle decisioni, e dotati di interfacce per interagire con l’utente.

Lo scopo del MIS è quello di produrre informazioni di tipo routinario per il controllo e la programmazione delle attività aziendali, mentre il DSS tende a rispondere ad esigenze informative che derivano da attività decisionali non programmate, con caratteristiche non pienamente definite in termini di procedure da seguire. Spesso i sistemi di o alle decisioni vengono definiti Business Intelligence (BI), termine coniato nel 1958 da Hans Peter Luhn, ricercatore e inventore tedesco, mentre stava lavorando per IBM. I SID costituiscono perciò da oltre trenta anni argomento di attento studio e riflessione da parte sia degli studiosi, sia dei manager d’azienda, sia di molte imprese produttrici delle soluzioni informatiche impiegabili per lo loro realizzazione. Negli Stati Uniti un certo fermento generalizzato riguardo le opportunità di impiego dell’IT a o della direzione aziendale era presente

già all’inizio degli anni Ottanta, nonostante fosse diffuso un certo scetticismo sulle concrete possibilità di convincere e motivare il management ad interagire con un personal computer. Occorre comunque attendere la seconda metà degli anni Ottanta per i primi lavori ad ampio respiro basati su un’impostazione concettuale e metodologica. La complessità ambientale e strategica con cui le imprese devono oggi convivere, richiede un’applicazione sempre più ampia e attenta dell’IT a o dei processi di controllo e di analisi delle prestazioni aziendali e dei processi decisionali del management ad ogni livello: la progettazione e l’evoluzione dei SID, complementari ai sistemi operativi e transazionali (quali gli ERP, ad esempio), è sempre più critica per garantire il successo e il cambiamento delle imprese. È importante tuttavia rilevare che il vero scopo del SID non deve essere quello di perseguire un’impossibile conoscenza assoluta, bensì di garantire un’organizzazione del processo decisionale tale da assicurare ad ogni posizione o livello aziendale le informazioni di base indispensabili per assumere le decisioni. Il SID può dunque essere definito come un insieme di elementi tecnici che ne costituiscono la componente tangibile, ossia le tecnologie informatiche, i database relazionali, gli ambienti di modellizzazione dei dati, il software applicativo, gli strumenti di analisi. Ma anche un insieme di meccanismi finalizzati alla produzione delle informazioni necessarie per are l’ampia varietà delle attività di management e delle unità di staff di qualunque livello aziendale, che costituiscono i processi di controllo, analisi e decisione, caratterizzati da diversi gradi di strutturazione. Il punto di partenza per la produzione di tali informazioni e, quindi, della conoscenza, è la rilevazione dei dati, intesi come rappresentazione originaria e non interpretata dei fenomeni interni od esterni di interesse dell’azienda. L’informazione, infatti, può essere agevolmente definita come un dato (o un insieme di dati) che è stato sottoposto ad un processo elaborativo che lo ha reso significativo per il destinatario, mentre per are dall’informazione alla conoscenza è necessario quel processo intangibile fatto di competenze individuali accumulate, la capacità analitica, l’intuito, il pensiero laterale e induttivo che consente, per esempio, di trasformare un report composto soprattutto da valori numerici in maggiore conoscenza del fenomeno analizzato. Infine, la conoscenza si trasforma in apprendimento individuale e, solo in seguito ad un processo di esplicitazione e di comunicazione, diviene conoscenza

collettiva diffusa a livello aziendale e genera il cosiddetto “apprendimento organizzativo”. Il progetto del SID, al pari di qualunque sistema informativo complesso, si presenta molto articolato e delicato, caratterizzato da diverse fasi critiche che, se non ben condotte, possono mirare le basi del successo di questi sistemi. Va comunque rilevato che i SID di portata aziendale, ossia in grado di coprire tutti i processi manageriali fondamentali dell’impresa, sono rari a causa delle difficoltà di concepire sistemi di controllo e di decisione ampi, completi e sofisticati. Data la loro concettualità, va comunque osservato che la stessa utilità percepita risulta essere il primo fattore inibitore e critico, tanto da richiedere un costante e adeguato coinvolgimento degli utenti tanto da renderli partecipativi nella progettazione e nell’organizzazione dei sistemi. L’innovazione nei SID è in ogni caso di tipo incrementale, ossia avviene gradualmente e in maniera non radicale, segue una curva di esperienza che porta progressivamente ad impiegare funzionalità e modalità di impiego sempre più sofisticate, costituendo allo stesso tempo un ostacolo alla loro diffusione, dato che l’investimento deve spesso crescere più che proporzionalmente rispetto allo stesso processo di ampliamento e sofisticazione

3. Il ciclo di vita del prodotto: chiudere il cerchio della conoscenza

La vita è un processo che cerca conoscenza: vivere è imparare. Konrad Lorenz

3.1 Il ciclo di vita del prodotto

Il modello di analisi del ciclo di vita

Gli importanti cambiamenti dello scenario socioeconomico, produttivo e ambientale descritti nel precedente capitolo e che contraddistinguono l’attuale realtà industriale, hanno più volte fatto sentire il bisogno di individuare nuove strategie e nuovi strumenti di pianificazione aziendale in grado di far fronte ai mutamenti in atto, facendo leva sulle ristrutturazioni organizzative e sulle tecnologie informatiche che si sono gradualmente rese disponibili. L’assoluta centralità assunta dal processo produttivo, dalle attività di interlocuzione con il mercato, dalle innovazioni che coinvolgono il prodotto sia sul versante strettamente tecnologico e sia nelle sue potenzialità comunicative e simboliche, sono dunque divenute nella fase contemporanea riferimenti indispensabili per il progettista architettonico e per il designer industriale, entrambi chiamati a svolgere il proprio compito in un contesto costantemente complessificato dalla veloce modificazione dei parametri progettuali di riferimento. In risposta a questa esigenza, che coinvolge fortemente i nuovi profili professionali e culturali del progettista industriale [MALDONADO, 1996], sono state messe a punto diverse modalità di analisi atte non solo a comprendere le trasformazioni in corso, ma capaci anche di offrire una struttura informativa più generale dei processi di innovazione che possa fornire ai diversi settori industriali capacità di orientamento. Uno dei più recenti strumenti di analisi, che si è rivelato particolarmente efficace per comprendere e prevenire i comportamenti dinamici della tecno-sociosfera e gli effetti derivati sul mercato, si basa sul concetto di ciclo di vita. Questo modello di analisi, infatti, fornisce in linea di principio una risposta interpretativa significativamente attendibile all’evoluzione dinamica dei prodotti, dei processi e dei mercati serviti. L’impiego più diffuso di questa tecnica è da sempre consistito nel monitorare il ciclo di vita del prodotto dal momento che questo si presenta come ambito problematico più agevolmente circoscrivibile e, dunque, più adatto di altri a fornire informazioni attendibili dalle quali derivare strategie produttive efficaci. Tuttavia, almeno negli anni più recenti, diversi studi hanno dimostrato che, per

meglio comprendere gli effetti dell’innovazione nel medio-lungo termine, sia più interessante applicare questo metodo di elaborazione dei dati anche su linee di prodotto o, addirittura, su classi di prodotto fino a giungere ad analizzare il ciclo di vita delle tecnologie stesse.

Fig. 1: Sovrapposizione del ciclo di vita di prodotto, di classi di prodotto, di tipologie, di tecnologie [CONIO, 2002]

Si noti come tutti i cicli rappresentati si sovrappongono l’un l’altro in un rapporto di continuo stimolo e di reciproca influenza, dando vita a un andamento dell’economia mondiale tipicamente dovuto al susseguirsi di una serie di cicli successivi. In questa ottica, lo studio delle dinamiche di vita dei prodotti mette chiaramente in evidenza come l’innovazione tecnologica, all’interno dei cicli economici, possa essere considerata uno dei fattori che concorrono a modificare l’attività progettale-produttiva. L’obiettivo implicito nelle analisi del ciclo di vita, coerentemente con questo assunto, non è mai monitorare la sola innovazione tecnologica, bensì fornire un piano strategico, in grado di proporre previsioni legate a qualsiasi genere di cambiamento (tecnologico, processuale, organizzativo, distributivo, di mercato). Ciò significa che si opera nella convinzione che l’innovazione nasca sempre all’interno di un contesto articolato in una molteplicità di fattori e che non sia mai possibile operare una gerarchizzazione attendibile dei fattori scatenanti, ma sia invece necessario analizzare l’interazione tra i diversi fenomeni e i diversi attori coinvolti, in modo da comprendere quali processi inducano la trasformazione dell’innovazione da fenomeno microtecnico a fenomeno macrosociale. In generale, lo studio del ciclo di vita permette di controllare e prevenire le discontinuità che si verificano periodicamente in ogni settore. Nella società iperindustriale contemporanea, la gestione della discontinuità produce forti opportunità di innovazione e permette importanti ricollocazioni di mercato altrimenti impensabili. In caso contrario, arrivare impreparati a una discontinuità provoca pericolose situazioni di “fuori mercato” legate a diversi tipi di obsolescenza (funzionale, organizzativa, economica, di prodotto, di processo, normativa e via discorrendo).

I primi studi sul ciclo di vita hanno avuto origine negli Stati Uniti. In questi lavori, dal carattere prevalentemente descrittivo, i ricercatori intuirono che la funzione intercorrente tra le quantità prodotte e vendute e il tempo, poteva essere significativa se fosse stato possibile rintracciare una ragionevole uniformità di comportamento. Di fatto, ancora oggi, le teorie di studio dei cicli di vita non si basano su leggi oggettivamente assolute, al contrario, tutte le estrapolazioni derivanti dallo studio di tali cicli sono esprimibili solo attraverso formule empiriche che hanno però trovato un riscontro statistico assai significativo. Sulla base delle analisi condotte è stato possibile elaborare una teoria secondo la quale qualsiasi prodotto, nell’arco della sua vita, attraversa quattro fasi tipiche caratterizzate da diverse quote di produttività e vendita. Questi step di sviluppo si possono identificare come le fasi di introduzione (o nascita), sviluppo, maturità e declino del prodotto stesso.

Fig. 2: Fasi del ciclo di vita

Naturalmente, sebbene l’andamento delle diverse curve di vita sia riconducibile ad una singola famiglia di funzioni, la durata temporale e i volumi di vendita dei singoli prodotti varia in modo considerevole da prodotto a prodotto. La durata di vita di un prodotto può dunque variare da pochi mesi, come per esempio i capi di moda, a diversi anni, come avviene per alcuni prodotti finali come le automobili, fino a vari decenni, cosa abbastanza usuale per beni strumentali (macchinari e attrezzature) o beni intermedi (materiali e semilavorati).

Queste considerazioni introducono immediatamente le prime ipotesi di impiego dello studio del ciclo di vita di un prodotto come strumento di pianificazione strategica, organizzativa e processuale all’interno della struttura progettuale e produttiva. Infatti, non solo è banalmente comprensibile che ad un prodotto con ciclo di vita breve debbano corrispondere imprese organizzate con strutture di responsabilità estremamente agili, flessibili e veloci, ma da un’analisi più ragionata di BUSINARO [1994] emerge chiaramente come anche i ruoli tra le varie funzioni aziendali di impresa debbano essere diversamente interrelati:

“Un breve ciclo di vita del prodotto porterà ad un maggiore accoppiamento tra le varie funzioni aziendali. La stessa struttura organizzativa della funzione Sviluppo Prodotto, nel caso di azienda con prodotti a ciclo breve, è diversa da quella di aziende a ciclo molto più lungo: ad esempio, la funzione di product manager (al product manager è affidata la responsabilità di vegliare affinché tutto venga fatto per ottenere che un particolare modello di prodotto arrivi il più rapidamente possibile sul mercato, e che tutti gli interventi di modifica per la sua messa a punto siano rapidi e puntuali) è assai più rilevante nel primo caso che nel secondo. La presenza di product manager nel caso di aziende a prodotti a

lunga durata del ciclo, mutuata da positive esperienze di casi in cui la durata del ciclo è più bassa, porta a difficoltà gestionali, per la duplicazione di ruoli tra product manager e le altre funzioni specialistiche.”

Analogamente, più è breve il ciclo di vita del prodotto e maggiore rilevanza dovrà assumere la funzione della R&S, questo perché la competitività di mercato richiede che la capacità di evoluzione dei prodotti e dei processi di produzione tenda ad essere innescata e accelerata dall’interno dell’impresa. Il caso opposto è rappresentato dalle aziende a più bassa intensità di ricerca e sviluppo che, investendo in queste solo una piccola percentuale del fatturato, affidano al mercato il ruolo trainante nello sviluppo innovativo. È perciò evidente come l’utilità dello studio del ciclo di vita del prodotto, inteso come strumento utile alla pianificazione aziendale, sia legata alla capacità di relazionare la variabile tempo con la variabile produzione.

Le fasi del ciclo di vita

La vita di un prodotto inizia dal momento della sua progettazione, ossia in una fase prenatale che non necessariamente giungerà a buon fine, della quale è fondamentale comprendere le dinamiche che la regolano in rapporto alla variabile tempo. Il valore strategico di questa variabile nei processi di panificazione aziendale è fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa contemporanea, laddove il progressivo accorciamento della durata di vita dei prodotti ha significativamente modificato le procedure di progettazione. Infatti tutti i settori, indipendentemente dal loro livello di investimento in R&S, tendono a sviluppare e contenere la fase di gestazione pre-produttiva di un nuovo prodotto in un tempo equivalente alla somma degli intervalli temporali che interessano la fase di maturità e i primi tempi della fase di declino del prodotto che verrà ritirato dal mercato e sostituito con la nuova produzione in fase di gestazione. Questo comportamento, dovuto alla necessità di concentrare gli sforzi propulsivi nei momenti produttivamente meno critici ed economicamente più felici, implica una forte concentrazione delle tempistiche di sviluppo. Inoltre è possibile sostenere che, sebbene la cattiva gestione delle tempistiche di progetto non possa essere considerata l’unica causa di un fallimento produttivo, sicuramente un eccessivo prolungamento della fase progettuale, di sperimentazione e prototipazione si ripercuote pesantemente sul momento produttivo, modificando significativamente molti dei parametri che concorrono alla realizzazione di un prodotto di successo. Verificando nel dettaglio le diverse fasi del ciclo di vita, si osserva che, indipendentemente dalla loro durata e dai volumi di vendita raggiunti dai diversi prodotti, è possibile individuare caratteristiche di comportamento comuni a tutti i settori e i comparti produttivi. Nella fase di gestazione (o fase progettuale di pre-prodotto) l’attività aziendale è particolarmente rivolta al versante della ricerca e della sperimentazione. Il mercato viene monitorato con intenti orientativi e, soprattutto, con l’obiettivo di individuare nuovi bisogni e nuove richieste da parte dei potenziali utenti del prodotto. Questa fase rappresenta per l’opera imprenditoriale un costo vivo, non esistendo di fatto alcun ritorno di carattere economico direttamente legato agli studi progettuali in corso. A tal proposito, è importante ricordare come la mortalità delle idee progettuali sia molto alta: diverse stime arrivano ad

affermare che, presumibilmente, solo una idea su dieci supera le analisi di fattibilità e, di tutti i progetti scaturiti da questa selezione, solo uno su dieci arriverà in produzione. La fase di introduzione ha inizio con l’ingresso del prodotto sul mercato. In questa fase le vendite unitarie sono limitate e i profitti insufficienti, o addirittura nulli, se si considerano i costi progettuali ancora non ammortizzati. L’intera fase è però caratterizzata dal tasso di crescita delle vendite ate da una strategia di marketing mix volta a stimolare la domanda e accelerare la conoscenza del prodotto, mentre l’intera struttura organizzativa dell’azienda è rivolta al suo sviluppo in funzione delle esperienze dedotte dal monitoraggio dei bisogni (espressi o taciti) della clientela.

Nella fase di sviluppo, il tasso di incremento delle vendite cresce con andamento esponenziale favorendo profitti elevati. In questa fase il prodotto ha già concluso il suo cammino principale e si presenta con le sue caratteristiche pressoché definitive. Queste possono comunque andare incontro a processi di miglioramento successivi, e ciò può avvenire, ad esempio, anche ad opera di concorrenti che attuano politiche strategiche di second-but-better, ossia attendere il lancio sul mercato del nuovo prodotto da parte dei propri concorrenti, per poi imitarlo implementandolo. In forte sviluppo è invece la struttura produttiva che è chiamata a fronteggiare una domanda ampiamente in crescita, ed è infatti in questa fase del ciclo di vita che si manifestano le maggiori innovazioni di processo, divenendo fondamentale la capacità di capitalizzare l’esperienza produttiva (learning by doing) e l’ampliamento della propria rete distributiva.

La fase della maturità abbraccia il periodo di tempo che viene caratterizzato dalla maggiore stabilità di prodotto e di processo. In questa fase le vendite unitarie raggiungono la punta massima e, contemporaneamente, è possibile ottimizzare i processi e perseguire economie di scala, grazie alle quali l’impresa

può realizzare consistenti profitti e accumulare le risorse economiche necessarie per intraprendere un nuovo ciclo di prodotto. La fase di maturità si chiude con un progressivo inasprimento della concorrenza che obbliga l’azienda a politiche di contenimento dei prezzi, a ridurre la promozione pubblicitaria e il servizio ai clienti e, soprattutto, ad operare una forte segmentazione di mercato strettamente legata alla necessità di differenziare il proprio prodotto da quello dei concorrenti. È in questa fase che diviene indispensabile un ciclo di vita del prodotto in quanto, sebbene tutti i prodotti giunti in questa fase siano caratterizzati da ottimi livelli prestazionali, eccellente affidabilità di funzionamento e buona struttura di servizio alle spalle, l’analisi di un prodotto maturo evidenzia immediatamente gravi problemi di obsolescenza che vanno dalla difficoltà di restare riconoscibile, fino alla difficoltà di rispondere adeguatamente alle richieste provenienti dal suo mercato. Con l’aggravarsi di tali problemi, sopravviene la fase di declino, caratterizzata da un sensibile calo delle vendite e dei profitti, e che conduce rapidamente il prodotto ad essere improduttivo e, perciò, fuori mercato. È inoltre possibile evidenziare una importante relazione tra ciclo di vita e andamento di mercato, nella quale il parametro più significativo è rappresentato dal tasso di sviluppo potenziale raggiunto da ogni prodotto nelle sue fasi di vita. Lo studio di tale parametro consente di collocare i prodotti del portafoglio aziendale in un piano di intervento strategico finalizzato all’ottimizzazione del profitto di impresa [BORONI GRAZIOLI, 1992]. Un aspetto particolarmente interessante dello studio dei cicli di vita riguarda il rapporto che si instaura tra la lunghezza di vita di un prodotto e quella dei suoi componenti. Sostanzialmente, si possono rintracciare due diverse famiglie di prodotti basati su filosofie progettuali opposte: nella prima famiglia si collocano quei prodotti le cui componenti hanno una vita produttiva più lunga degli oggetti stessi, mentre nella seconda si trovano quelli che hanno un ciclo di vita più lungo dei componenti che li costituiscono. Si potrebbe perciò dedurre dalla prima osservazione che esiste una precisa corrispondenza tra la competenza di base dell’impresa e la durata del ciclo di vita del suo prodotto, mentre in realtà la competenza di base non è sempre legata al componente di maggiore durata. Ciò consente di affermare che la vita di ogni prodotto o componente deve essere proporzionale ai costi di sviluppo e ai capitali investiti per la sua progettazione e produzione. Pertanto ne consegue

che, in presenza di frequenti cadenze di cambiamento, si debba assumere che anche l’innovazione introdotta interessi gli aspetti più superficiali del prodotto e abbia perciò una portata evolutiva più limitata.

Il ciclo di vita e i suoi effetti innovativi nel ciclo integrato prodotto/processo

Come precedentemente accennato, la possibilità di operare uno studio dei cicli di vita sulle tipologie o, addirittura, sulle classi di prodotto, sebbene garantisca dei risultati statistici meno omogenei, permette di comprendere meglio quale direzione di sviluppo abbia imboccato la società iperindustriale contemporanea. È infatti improprio parlare di ciclo di vita del prodotto e di processo senza metterne in relazione le rispettive dinamiche. Molto più corretto è analizzare il ciclo combinato “prodotto e processo” col quale è possibile osservare come qualsiasi attività industriale innovi contemporaneamente sia il proprio prodotto che il proprio processo, attraversando tutti gli stadi che vanno dal processo non coordinato al processo sintetico, e dal prodotto sperimentale al prodotto di grandi affidabilità prestazionali, ovvero di qualità nota [ARCHIBALD, 2004]. La disciplina dell’organizzazione e programmazione della produzione sta progressivamente andando ad acquisire un’enorme importanza strategica e, infatti, gli anni ’90 sono stati progressivamente interessati da una trasformazione significativa nell’organizzazione industriale, volta a garantire un maggior livello di efficienza del sistema produttivo fin dalle prime fasi dell’ingresso del prodotto sul mercato. Trasformazione che si è concretizzata in una anticipazione dello sviluppo processuale, avvenuta principalmente attraverso processi di co-design tra imprese e co-makership e partnership con i fornitori. Gli effetti di questa nuova politica organizzativa dell’impresa sono all’origine della nascita di nuove strutture industriali, caratterizzate non solo da una dimensione unitaria minore, ma soprattutto da una relazione sistemica (da cui il concetto di impresa in rete) estremamente più vasta, che ha modificato sostanzialmente anche i parametri temporali della produzione, incentivando enormemente le tecniche che meglio consentono la compressione dei tempi e la sovrapposizione delle fasi operative. Questi fenomeni organizzativi, oltre alla pressante necessità di innovare costantemente il proprio prodotto per soddisfare una richiesta di mercato mutevole, hanno altresì introdotto notevoli variazioni nel ciclo di sviluppo del prodotto stesso, il quale ha così distribuito più omogeneamente il proprio tasso di innovazione, raggiungendo eccellenti livelli di flessibilità anche durante le

fasi di maturità e declino, fasi nelle quali, tradizionalmente, non venivano operate modifiche significative di processo o di prodotto. In generale, questo processo ha anche ottenuto un diffuso accorciamento della durata di vita del prodotto, il quale, per mantenere una quota di mercato adeguata alla sua sopravvivenza commerciale, è chiamato a rinnovarsi molto più velocemente di quanto non avvenisse qualche anno fa, confermando che, per le imprese, la gestione dell’innovazione è ormai il vero terreno di confronto. Una delle fasi maggiormente interessate da queste trasformazioni è proprio quella progettuale [PICCALUGA, 1996]. La complessità del contesto globale legato a mercati lontani e diversi, la necessità di garantire la massima flessibilità di prodotto e di processo produttivo, hanno rivoluzionato l’opera progettuale del designer, obbligandolo sempre più a lavorare in team multidisciplinari capaci di integrare fin dalla generazione delle prime idee tutte le competenze necessarie per sostenere l’intero iter produttivo-distributivo del prodotto. Evidentemente, le strategie di progettazione messe a punto per soddisfare questi vincoli sono molteplici e sono tutte, seppure a diversi livelli, basate sulla partecipazione allargata di competenze esterne, consulenti, collaborazioni di co-progettazione.

3.2 Gli effetti dell’analisi del ciclo di vita

La ristrutturazione organizzativa: il aggio dal Sequential Engineering al Concurrent Engineering

L’evoluzione del contesto di riferimento nel quale vengono sviluppati i nuovi prodotti e i relativi processi di produzione in senso stretto, hanno fatto emergere un quadro di problematiche comuni a gran parte delle imprese, che possono essere così raggruppate:

la capacità di anticipare le esigenze del cliente, sotto cui possono essere riuniti i problemi relativi alla rispondenza tra la qualità proposta dal fornitore e quella desiderata dal cliente, i rischi di mercato e la numerosità delle varianti di prodotto e di processo necessari per correggere un’errata interpretazione iniziale o errori di comunicazione delle esigenze del cliente durante lo sviluppo [BELLUCCI & DE MAIO, 1997]; la durata del processo, che a sua volta genera problemi di adeguatezza del tasso di innovazione dei prodotti rispetto alle esigenze specifiche del settore di mercato nel quale l’impresa opera, di incapacità di sfruttare le finestre temporali, di difficoltà ad erigere barriere all’ingresso di concorrenti, di instabilità tecnologica e strategica, riassumibili questi ultimi nel termine “problema bersaglio mobile” [DE MAIO, 1994]; la qualità del processo, che molte volte dà origine a prodotti poco definiti, a processi instabili, i quali richiedono assestamenti e modifiche; la capacità di assorbire gli elevati tassi di crescita delle tecnologie, le quali richiedono, tra l’altro, di gestire contemporaneamente un numero crescente di specializzazioni e più alti livelli di integrazione tra tecnologie diverse.

La diffusione e la comunanza delle stesse problematiche in contesti organizzativi e culturali differenti hanno consentito dunque di individuare un’origine comune: il modello di funzionamento del processo di nuovi prodotti nelle sue componenti

essenziali, l’organizzazione, le metodologie e le tecnologie di o. La maggior parte delle aziende possedeva infatti un processo di sviluppo di nuovi prodotti che si appoggiava, nei suoi assunti essenziali, al modello organizzativo gerarchico e sequenziale, definito Sequential Engineering (SE).

Fig. 3: Tecnologie obsolete, dominanti ed emergenti

A fronte delle mutate condizioni in cui il processo di sviluppo dei nuovi prodotti si realizza, si è progressivamente evidenziata una spinta consistente a modificare le sue prestazioni e, in particolare misura, la durata, di cui è emblematico il timeto-market, i costi, la qualità del prodotto vista sia in relazione alle esigenze del cliente sia dei sistemi-processi che si collocano a valle del processo di sviluppo. Per interpretare quanto è accaduto in questi anni nell’ambito dello sviluppo di nuovi prodotti, è possibile adoperare lo schema riportato nella Figura 3: la tecnologia 1 è in via di obsolescenza in quanto il rapporto costo/performance sta raggiungendo il punto di saturazione, ossia i miglioramenti ottenibili sono molto contenuti anche a fronte di costi e tempi di investimento elevati. Dall’altra parte è presente la tecnologia 2, che si appresta a divenire dominante, in quanto garantisce sensibili miglioramenti del rapporto costo/performance a tempi e costi di investimento contenuti, e la tecnologia 3, della quale si possiede solo una visione di future promesse ate da studi preliminari e prototipi. Se alle tecnologie 1 e 2 si sostituiscono rispettivamente il Sequential Engineering e il Concurrent Engineering, la figura descrive con sufficiente approssimazione quanto è accaduto negli ultimi tempi: un modello di funzionamento, il SE, che non era e non è più in grado di fornire i miglioramenti di performance richiesti dal mercato, dall’evoluzione delle tecnologie e dall’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, è stato sostituito da un altro in grado di farlo. Più in dettaglio, il Sequential Engineering prevede:

la struttura sequenziale del processo, caratterizzata dal aggio del prodotto e delle responsabilità a staffetta tra le diverse funzioni che intervengono nel processo di sviluppo, mentre, nei casi peggiori, il aggio avviene tra ambienti a compartimenti stagni dal punto di vista della comunicazione;

la visione di fase, che consiste nel considerare il prodotto e il processo come visti solo per il segmento che interessa e sul quale si opera direttamente; la gerarchizzazione dei contributi, per cui vengono valutati di peso maggiore quelli delle funzioni che operano nella testa del processo di sviluppo, piuttosto che quelli che operano nella coda del processo stesso; l’uso corrente e talvolta eccessivo della gerarchia come punto di decisione anche a fronte di conflitti di merito: il processo assume talvolta l’aspetto di un insieme di microprocessi alto-basso, piuttosto che quello di un flusso sinistra-destra; l’accesso ai fornitori esterni con metodi di mercato, in quanto il loro ruolo viene considerato accessorio o secondario, malgrado il fatto che spesso il prodotto progettato all’esterno sia ampiamente superiore rispetto a quello progettato e realizzato all’interno.

Va osservato che il Sequential Engineering molte volte è stato ridotto ad un mero sistema di programmazione e reporting, riducendone di fatto il senso organizzativo e culturale, nonché il contributo che poteva dare all’integrazione nell’ambito del processo. Il termine Concurrent Engineering (Traducibile in italiano come Sviluppo prodotti con approccio in simultanea), viceversa, nasce alla metà degli anni Ottanta e rappresenta un approccio sistematico alla progettazione integrata dei prodotti e dei relativi processi, includendo la produzione e le attività di o, mirato a spingere i progettisti a considerare sin dalle fasi di impostazione, tutti gli elementi del ciclo di vita dei prodotti dalla concezione al disinvestimento, includendo la qualità, i costi, i metodi di produzione e i requisiti dell’utilizzatore. Successivamente, tramite contributi della letteratura e della pratica aziendale, sono stati ulteriormente approfonditi le caratteristiche e gli elementi costituenti, sino a delineare un modello di funzionamento, organizzativo, metodologico e tecnologico, che presenta i seguenti caratteri:

una grande attenzione al collegamento tra progettazione di prodotto e di processo e attività a valle di produzione, distribuzione, manutenzione e, dunque,

all’intero ciclo di vita del prodotto. Se nel Sequential Engineering il rapporto tra le varie funzioni organizzative che intervengono sul processo è caratterizzato dal cosiddetto approccio “oltre la parete” (over the wall), nel Concurrent Engineering si afferma una visione integrata del processo, tesa all’ottenimento di risultati complessivi; l’uso di nuovi modelli organizzativi e informativi basati sulla sovrapposizione di attività e sul lavoro di gruppo; la modifica del rapporto con l’ambiente esterno e, in particolare, i fornitori, adoperando il co-design e la partnership: l’ambiente di progetto diviene sempre più una rete multidisciplinare, multifunzionale e multi aziendale [DE MAIO & MAGGIORE, 1992]; il maggiore impiego di sistemi di governo del progetto sofisticati e multidimensionali, al fine di tenere sotto controllo i costi e i tempi di sviluppo e gli indicatori che legano il progetto alla strategia dell’azienda e al successo presso il cliente [GRIFFIN & PAGE, 1993]; l’introduzione di sistemi di governo multiprogetto, in modo da tenere conto sia delle comunanze esistenti tra le componenti di prodotto diverse, sia del collegamento tra generazioni successive dello stesso prodotto, sia dell’interazione esistente tra i progetti dovuta all’impiego di risorse comuni e pregiate [HAYES, WHEELWRIGHT & CLARK, 1991].

Oggi, alla luce delle esperienze e degli sviluppi, si potrebbe tentare una nuova definizione di Concurrent Engineering, inteso come un insieme strutturato, sperimentato e di successo, di concetti e strumenti organizzativi, metodi applicabili nel processo e di sistema, tool e applicazioni di Information Technology, che ha come principi ispiratori l’integrazione organizzativa e l’anticipazione sistematica dei vincoli a valle, con l’obiettivo di migliorare le performance del processo di progettazione. La caratteristica principale che distingue i due modelli è certamente il modo di interpretare e declinare operativamente il termine “integrazione”, inteso nelle seguenti accezioni:

integrazione nel processo, che ha come argomento i legami tra le funzioni e gli attori interni all’organizzazione che intervengono nel processo di sviluppo dei prodotti, ma anche tra le fasi che lo costituiscono; integrazione lungo il ciclo di vita del prodotto, che ha come argomento le relazioni tra gli attori che intervengono in tale ciclo, includendo in particolare i clienti e i fornitori; integrazione inter-product, che riguarda l’evidenziazione e la gestione sinergica tra gli sforzi di innovazione di prodotto e che, dunque, connette progetti di piattaforma,progetti di prodotti della stessa famiglia oppure progetti di innovazione di sottosistemi di componenti e di innovazione di prodotto; integrazione multi-project, che riguarda i progetti contestualmente presenti e che presentano interdipendenze, in quanto impiegano risorse comuni, interdipendenza generica, o perché l’output di uno costituisce l’input di un altro, interdipendenza sequenziale sui risultati; integrazione tra ato e futuro, che riguarda le relazioni tra i progetti realizzati e quelli da realizzare, nel cui ambito rientra l’apprendimento organizzativo (il learning by doing); integrazione inter-process, che sviluppa il collegamento tra il processo di sviluppo dei nuovi prodotti e gli altri processi aziendali, di produzione del prodotto finale e dei prototipi, di acquisto dei componenti, di amministrazione economica e finanziaria, di gestione delle risorse.

Molte aziende hanno introdotto il Concurrent Engineering, ottenendo miglioramenti rilevanti di performance sia sui costi e i tempi di sviluppo, sia sulla qualità del prodotto. Dall’altra parte, però, molte aziende tuttora continuano ad adoperare il Sequential Engineering, rimanendo all’interno di un modello di funzionamento che consente solo piccoli miglioramenti incrementali. I motivi di questa scelta sono vari, ma possono essere quasi tutti ascritti al fatto che il paradigma organizzativo e culturale che fa da base al Concurrent Engineering è in netta antitesi con quello gerarchico e funzionale alla base del Sequential

Engineering, perciò il aggio da un modello all’altro costituisce una innovazione organizzativa, metodologica e culturale di tipo radicale che non sempre si riesce ad affrontare con successo, laddove il salto più consistente tra i due modelli è concentrato proprio sugli aspetti organizzativi e culturali. È bene ricordare che il time-to-market include, come parte preponderante, tutto il processo di industrializzazione e, di conseguenza, la sua contrazione deve are inevitabilmente attraverso l’adozione di un modello che preveda una forte integrazione delle funzioni aziendali che concorrono allo sviluppo del prodotto e cioè, appunto, il Concurrent Engineering. Tuttavia, è opportuno sottolineare come le politiche basate su di esso, se da una parte hanno permesso di ridurre drasticamente il time-to-market, consentendo di portare sul mercato prodotti sempre più competitivi in tempi sempre più brevi, dall’altra hanno creato una serie di effetti collaterali particolarmente rilevanti in un’ottica di lungo periodo. L’enfasi sull’autonomia, infatti, rischia di isolare il progetto di innovazione, rendendo l’obiettivo della riduzione del time-to-market conflittuale con gli obiettivi di lungo periodo del sistema di innovazione dell’azienda, quali per esempio il buon utilizzo e lo sviluppo delle risorse critiche, lo sfruttamento di sinergie e il miglioramento delle capacità di innovazione a lungo termine. Di qui l’esigenza, in un contesto che richiede di portare avanti un numero sempre maggiore di innovazioni, di strategie di innovazione volte a favorire sinergie e apprendimento tra i progetti in un’ottica di lungo periodo. Nella misura in cui le soluzioni organizzative prescelte riducono, di fatto, il grado di autonomia del singolo progetto, esse sono in contrasto con il paradigma del Concurrent Engineering, ma non si tratta in ogni caso di un ritorno alle strutture rigide e sequenziali, quanto piuttosto di un ulteriore aggio dall’enfasi sui processi a quella sul sistema complessivo e sulle risorse, che di tale sistema esprimono lo stato e le potenzialità.

La ristrutturazione progettuale: l’importanza della progettazione

All’interno del fenomeno di progressiva crescita dimensionale delle strutture pensanti dell’impresa, la progettazione, tra le diverse funzioni aziendali, è quella che ha subito nel recente ato la crescita di importanza relativa più significativa, come conseguenza della necessità per le imprese di fornire una risposta in termini di organizzazione, di metodi e di strumenti al mutamento delle condizioni di contesto. La crescita e l’importanza relativa del ruolo svolto dalla progettazione è tale da giustificare la messa a punto di metodi che consentono la valutazione del suo livello di produttività. Lo stesso processo di razionalizzazione che l’impresa aveva messo a punto in campo produttivo a partire dalla pianificazione di tempi e metodi e dalla organizzazione scientifica del lavoro, si attua in campo progettuale nel momento in cui l’attività fondamentale dell’impresa non è tanto la produzione, che può essere esternalizzata e che si riduce alla semplice traduzione in termini materiali dei dati di progetto, quanto lo sviluppo dei nuovi prodotti. Anche nella progettazione si pone oggi la necessità di operare un controllo su quegli stessi parametri che, nel ato, avevano riguardato la produzione, ossia i tempi, i costi e la qualità. Ciò richiede che il disegnatore industriale trovi una nuova collocazione all’interno delle dinamiche aziendali, abbandonando la posizione di progettista poco integrato nel processo globale di determinazione dei beni, per avviarsi verso una figura di progettista fortemente integrato all’interno dei processi aziendali, che raramente si identifica in una sola persona fisica, e che ha piena coscienza di una serie di problematiche organizzative, processuali, tecnologiche e di mercato [DAVENPORT, 1997]. In estrema sintesi, è possibile sostenere che la progettazione e i modi di organizzare le diverse attività che ricadono entro la sfera del progetto, divengono oggetto di riflessione nel momento in cui si riconosce all’azione progettuale un ruolo centrale nel processo di innovazione. Essa è chiamata ad articolare le tradizionali competenze estendendo il proprio raggio di azione dagli ambiti consueti del prodotto, ambiti nei quali la crescente complessità tecnologica e di mercato richiede sforzi di adeguamento non secondari di metodi, strumenti e

obiettivi, a quelli più critici della progettazione delle strutture organizzative e delle azioni manageriali deputate ad implementare e gestire i processi innovativi.

L’innovazione e il processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Il aggio dall’attenzione al raggiungimento di un certo volume tipico delle imprese fordiste, al ricorso a tecnologie flessibili che hanno consentito di ridurre tale necessità, tuttavia non implica che, nella fase attuale, le imprese non abbiano comunque una fisiologica necessità di volume, pur ridotta rispetto al ato, la quale inevitabilmente si traduce nella serialità e, dunque, nella standardizzazione, ossia risultando la prima avversaria del processo di innovazione di cui oggi l’impresa ha assoluta necessità. L’innovazione dei prodotti industriali si fonda in modo del tutto prevalente su un substrato di conservazione, essa è cioè di norma di carattere incrementale e costituita da una sommatoria di migliorie apportate con continuità al prodotto. Le ragioni sono da ricercarsi da un lato nelle esigenze espresse dalla produzione e, dall’altro, nei meccanismi che regolano la comunicazione, i quali impongono, almeno a livello formale, la coerenza rispetto a certi codici, portando all’adozione di forme che risultino comprensibili e già note ai potenziali clienti. Oltre al volume, un secondo fattore fisiologicamente caratterizzante la produzione industriale classica è dato dalla continuità, intesa come flusso di produzione continuo automatizzato, in volumi alti e in un altrettanto elevato livello di standardizzazione del prodotto. In termini concreti, continuità e volume si traducono automaticamente in un basso livello di differenziazione e in una gamma molto ridotta di prodotti, che portano nella direzione esattamente contraria rispetto a quella richiesta dai mutamenti avvenuti nello scenario competitivo. Il problema che si pone per l’impresa è dunque quello di perseguire l’ottenimento di questi due fattori fondamentali pur in presenza di una richiesta di differenziazione spinta da parte del mercato e del marketing. Ancora un volta l’attenzione al processo e alla sua pianificazione sono le chiavi che consentono di operare in presenza di esigenze contraddittorie. Il processo cui si fa riferimento è da un lato il processo aziendale nel suo complesso e, dall’altro, il processo di sviluppo del prodotto che viene ad assumere una fondamentale importanza e a sovrapporsi fino quasi ad identificarsi con il primo.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti rappresenta infatti una delle principali leve competitive per le aziende industriali, non solo nel breve periodo, nel quale l’attenzione viene posta sulla soddisfazione dei clienti attuali, ma anche nel lungo periodo, mediante la capacità di migliorare e innovare la propria offerta sul mercato. All’interno del processo di innovazione, l’attività di sviluppo vero e proprio del nuovo prodotto rappresenta il cuore tecnico dell’azienda, mentre il principale input di questa fase è dato dalle necessità, i bisogni e le aspettative dei clienti che devono essere soddisfatti dal prodotto stesso. Parallelamente a questo, l’attività antecedente di ricerca fornisce anche le principali tecnologie che possono essere incorporate per aumentare l’efficacia o l’efficienza delle funzionalità offerte. Lo sviluppo, dunque, raccoglie da un lato le analisi di mercato, relative ai bisogni sia espressi che latenti dei clienti, mentre dall’altro riceve le conoscenze e le tecnologie che potranno differenziare il nuovo prodotto da quello dei concorrenti. Sulla base di questi elementi, lo sviluppo avvia il lavoro di progettazione di sistema e di dettaglio di tutte le singole parti e insiemi, vagliando la conformità con quanto richiesto dal mercato o la bontà delle scelte tecniche, di volta in volta con test e prove sul campo. Le attività di sviluppo vengono svolte avvalendosi non solo del know-how interno all’azienda, ma appoggiandosi anche alla cerchia sempre più ampia di fornitori/co-progettisti che partecipano attivamente al processo, apportandovi le proprie competenze e tecnologie. L’output finale di questa fase è il prototipo, ossia il primo modello artigianale del nuovo prodotto, il quale diviene a sua volta input principale della fase di industrializzazione, nella quale dal modello artigianale si erà ad un prodotto riproducibile in serie e alla realizzazione delle attrezzature e degli impianti produttivi adatti allo scopo. Il processo di sviluppo del nuovo prodotto, come del resto i processi produttivi e logistici, ha iniziato a subire l’impatto della rivoluzione digitale solo in un secondo momento rispetto alle altre aree aziendali, come il marketing, le vendite e la finanza. Il forte legame dell’attività in parola con la fisicità del prodotto, la trasformazione dei materiali e il trasporto della merce hanno fortemente condizionato l’evoluzione di questi processi verso l’economia dell’informazione. Nel lungo periodo questi vincoli tenderanno sicuramente a cadere, ma nel

breve/medio termine le aziende devono risolvere il problema della “doppia velocità”, per cui certi processi risultano più rapidi al cambiamento, mentre altri, più lenti e meno flessibili, rappresentano un potenziale freno alla competitività aziendale. Focalizzando l’attenzione sulla fase di sviluppo vera e propria del prodotto, è possibile individuare due flussi che viaggiano parallelamente: un flusso fisico di materiali, modelli, componenti, esperimenti, prove e test, e un flusso informativo, di documenti, relazioni, questionari, richieste di modifiche.

Fig. 4: Il processo di sviluppo nuovo prodotto [STABILINI, 2001]

Nell’organizzazione tradizionale, le informazioni viaggiano all’interno del processo, ma sono in ogni caso agganciate al flusso fisico del prodotto. La materialità, dunque, rappresenta il collo di bottiglia dell’intero processo e dell’azienda, non permettendo di sfruttare appieno la potenzialità delle soluzioni offerte dalle tecnologie informatiche. A fronte di quanto esposto, modellizzando l’impresa come un sistema di risorse, il cui accumulo e utilizzo nel tempo, attraverso i processi di innovazione, spiega la dinamica di acquisizione e sfruttamento del vantaggio competitivo, il concetto stesso di vantaggio competitivo va ripensato: redditività superiori non derivano da rendite di posizione stabili su mercati definiti, bensì da come l’impresa sa organizzare e sfruttare, magari in modo contingente e su mercati di volta in volta diversi, un patrimonio di risorse il cui valore non è affatto di breve durata, ma anzi presenta notevoli inerzie ed effetti di path dependency. Basandosi su questo riferimento concettuale, è possibile tentare di ampliare la visione tradizionale dei confini spaziali e temporali del processo di sviluppo di nuovi prodotti, grazie ad una descrizione fornita da CONIO [2002] di quello che è il “sistema dell’innovazione di prodotto” che va analizzato per comprendere o modificare le strategie di impresa:

vantaggi competitivi stabili non possono essere perseguiti concentrandosi sul processo di sviluppo del prodotto, perlomeno così come tradizionalmente inteso, ma è necessario riferirsi ai più ampi confini spaziali e temporali di un sistema integrato di innovazione di prodotto; le risorse di maggior valore per l’impresa sono le capacità innovative che essa accumula nel tempo, capitalizzando le conoscenze acquisite: le strategie di innovazione emergenti possono essere interpretate come tentativi di pianificare consapevolmente lo sviluppo di tali risorse coerentemente al disegno strategico e organizzativo dell’impresa;

il processo di accumulazione di capacità innovative può avvenire sia attraverso sforzi proattivi che attraverso fenomeni di apprendimento dell’esperienza, si tratta di due modalità non alternative, ma anzi tendenzialmente sinergiche e complementari.

Le politiche emergenti nell’innovazione di prodotto si caratterizzano per un diverso modo di gestire le relazioni nel tempo tra progetti e, data la natura dei processi di innovazione, prevalentemente basati sulla conoscenza, esse sono legate soprattutto al processo di sviluppo, accumulo e trasferimento di tecnologie e conoscenze che, consentendo sinergie e, al tempo stesso, ponendo vincoli ai progetti, condizionano in misura rilevante le prestazioni complessive dell’organizzazione nell’innovazione di prodotto. Questo si traduce nel ricorso a politiche reattive di riutilizzo delle soluzioni progettuali al fine di ottenere maggiori vantaggi competitivi, in modo tale che il primo progetto, nello sviluppare una soluzione innovativa, anticipi i vincoli derivanti dalla riapplicazione della soluzione stessa, ossia tenga esplicitamente in considerazione le esigenze del progetto successivo. A questo proposito è dunque preferibile parlare di “prodotti chiave” anziché di componenti, intendendo quei componenti core che, sviluppati e migliorati proattivamente, possono poi essere alla base di numerosi prodotti commerciali. In estrema sintesi è possibile affermare che definire una strategia di innovazione significa allora individuare e progettare quei meccanismi e quelle condizioni organizzative che, generando e mantenendo processi di apprendimento e sviluppo della conoscenza, regolano il sistema di innovazione.

3.3 La gestione della conoscenza

La conoscenza aziendale

Posto che il dato è definibile come un’unità elementare riferita ad un evento, l’informazione come un insieme di dati organizzati riferiti a uno o più eventi e la conoscenza come un insieme di informazioni tra loro correlate che può essere acquisito sul piano logico e dell’esperienza, secondo KREITNER & KINICKI [2004] è possibile definire la conoscenza aziendale come l’insieme di ciò che l’impresa sa (conoscenza esplicita) e di ciò che essa non è cosciente di sapere (conoscenza tacita). La conoscenza viene detta esplicita o tangibile se riguarda informazioni strutturate come dati, brevetti, documenti, strategie, regole, procedure, ossia qualcosa di codificato, disponibile e, dunque, tangibile, nonché facilmente trasmissibile e conservabile, in quanto se ne conoscono i sottesi processi di raccolta dei dati e di connessione delle informazioni. Si definisce, invece, tacita o intangibile se riguarda informazioni non espresse in forma documentale come le competenze, i valori, le intuizioni, le capacità, la reputazione, l’esperienza e la conoscenza della singola persona che lavora per un’azienda, ossia qualcosa che esiste ma che non è codificato nonostante sia potenzialmente disponibile. In tale ipotesi la conoscenza risulta perciò intangibile e difficilmente trasmissibile, perché sfuggono i processi sottostanti di raccolta dei dati e di connessione delle informazioni. La conoscenza aziendale si basa, pertanto, sulla raccolta di singoli elementi conoscitivi, ossia su ciò che l’azienda è in grado di raccogliere codificando tutte le informazioni di cui dispone. Tuttavia, operando una connessione tra gli elementi conoscitivi disponibili o tra questi e l’ambiente, si trova ciò che l’azienda potrebbe sapere, la cosiddetta “conoscenza creabile”. In altri termini, ricercando relazioni significative tra gli elementi conoscitivi in possesso dell’azienda o tra questi e la realtà in cui opera, essa è in grado di produrre nuova conoscenza, che diventa a sua volta conoscenza esplicita nel momento in cui viene tradotta in qualcosa di tangibile, come per esempio un documento. In prima analisi, la conoscenza aziendale deve prima di tutto essere acquisita e poggiare su singoli elementi, già codificati nel caso della conoscenza esplicita, da codificare nel caso di quella tacita, da creare e, dunque, codificare nel caso

della conoscenza creabile. Il o successivo all’acquisizione e alla codifica della conoscenza è l’archiviazione, che si rivela necessaria per poter riattingere ad essa in futuro. A questo fine occorrerà indicizzare tutti gli elementi preventivamente acquisiti, codificati e archiviati. La conoscenza potrà pertanto essere gestita per fini aziendali, condivisa tra operatori secondo determinate forme, modalità e livelli di accesso, distribuita a terzi secondo modalità e configurazioni differenti e, infine, alimentata con il suo stesso riutilizzo che, a sua volta, può generare nuova conoscenza [STEWART, ASTROLOGO & RECCHIA, 1999]. Se la gestione della conoscenza aziendale in un mercato ricco di dati e informazioni che richiede un livello di competitività più elevato, prefigura un modo di agire basato sulla rapidità di innovazione, in grado cioè di accorciare il time-to-market, l’obiettivo della gestione della conoscenza aziendale diventa, pertanto, quello di rendere obsoleti i propri prodotti e servizi prima della concorrenza. La rapidità di innovazione è, dunque, un fattore competitivo che consente all’azienda di vincere sul mercato, grazie alla capacità di trasformare la conoscenza aziendale in valore, ossia rendendo tutto ciò che l’impresa sa o dovrebbe sapere un plus competitivo. La differenziazione competitiva si fonda, perciò, sul Knowledge Management, ossia il sistema di gestione della conoscenza che presuppone su un approccio culturale, organizzativo e tecnologico. Non esiste un’unica e conclusiva definizione di Knowledge Management: in senso lato, il concetto può riferirsi alla preservazione e alla condivisione della conoscenza ed è portato avanti dall’antichità con lo sviluppo di biblioteche e strumenti di comunicazione. Nei tempi più recenti della rivoluzione digitale, chiamiamo Knowledge Management quel filone di ricerca teorica e applicativa che sviluppa il ciclo della conoscenza all’interno di una comunità di pratica o d’apprendimento tramite strumenti dell’Information Technology. Affinché emerga tutta la conoscenza di impresa, si massimizzi l’efficacia dei processi aziendali che è direttamente proporzionale alle conoscenze sulle quali si fonda la loro attuazione e l’organizzazione possa realmente evolvere verso la learning organization, è indispensabile avviare un processo di maturazione culturale dei dipendenti verso lo scambio e la diffusione della conoscenza, con l’obiettivo di creare una visione condivisa. La motivazione al cambiamento, che garantisce l’impegno dell’alta dirigenza a esercitare la propria capacità di influenza sui collaboratori, fornendo loro vision, obiettivi, impatto

sull’organizzazione, competenze, strumenti e modalità operative, rappresenta dunque la chiave del successo di un processo di Knowledge Management.

Il Knowledge Management

Negli ultimi anni la gestione della conoscenza è diventata uno dei temi più discussi nel campo del management e, pur con qualche cambiamento di enfasi e prospettive, è rimasto di forte interesse nonostante la crisi che ha coinvolto a partire dal 2000 tanti ambiti legati all’applicazione delle nuove tecnologie e, in particolare, della cosiddetta new economy. La teoria economica del management ha sempre visto nel capitale intellettuale e nella diversa distribuzione degli asset informativi uno dei principali elementi che determinano la competitività di un’impresa. Oggi è però in atto un profondo cambiamento, come evidenziato da CHUN & BONTIS [2002]: la gestione della conoscenza è ata ad essere da condizione implicita per il successo nel lungo periodo, ad elemento centrale nelle attività quotidiane dei manager. Per molte imprese un’efficace gestione della conoscenza non è più soltanto un possibile differenziale competitivo, ma una questione stessa di sopravvivenza. Le ragioni di questo cambiamento possono essere interpretate in tre prospettive, legate soprattutto alle mutazioni in atto a livello competitivo, organizzativo e tecnologico. Dal punto di vista competitivo, l’allargamento dei mercati e della concorrenza porta le imprese, specialmente nei paesi con economie avanzate, a competere su fattori di “intelligenza” anziché di prezzo. Già da decenni le organizzazione cosiddette ad alta intensità di conoscenza, come le società di consulenza, i servizi professionali o i centri di ricerca, si confrontano sulle diverse capacità di sfruttare il know-how interno, al quale, in ultima analisi, è direttamente riconducibile la loro offerta sul mercato. Il fenomeno è però oggi molto più esteso: le imprese manifatturiere più tradizionali sono spinte a competere su fattori come il servizio, l’innovazione, lo stile, la flessibilità, tutte prestazioni che dipendono dalla capacità dell’impresa di valorizzare il proprio capitale umano. A fronte della globalizzazione e della delocalizzazione delle attività produttive, anche imprese tradizionalmente considerate lontane dai settori Knowledge Intensive, saranno in grado di sopravvivere solo se impareranno a fare un uso più efficace della intelligenza collettiva a loro disposizione. Anche per loro il Knowledge Management diventerà nei prossimi anni dapprima un fattore critico di successo e poi una condizione di sopravvivenza.

Dal punto di vista organizzativo, la gestione della conoscenza può essere interpretata come un’imprescindibile esigenza che deriva dall’emergere dei nuovi modelli organizzativi e dal conseguente mutare del contratto implicito tra individui e organizzazioni [IACONO, 2000]. Se da un lato sempre più imprese si orientano ad operare per progetti e per processi, e ad organizzare le proprie attività a rete sul territorio, e l’appartenenza degli individui all’organizzazione si fa sempre più temporanea e parziale, dall’altra parte, operando in più entità, l’individuo di fatto non sente di appartenere più a nessuna organizzazione. Questi cambiamenti perseguono benefici dal punto di vista della flessibilità, della capacità di rispondere al cliente, della competitività, ma rischiano di mutare alla radice il contratto tra individui e organizzazione. In ato, i neoassunti venivano inseriti in un contesto organizzativo nel quale avevano il tempo di assimilare la conoscenza dei colleghi, mentre oggi, invece, le persone vengono spesso collocate in team multidisciplinari o, addirittura, presso il cliente. In questo modo le persone risultano molto meno esposte al sapere funzionale e disciplinare dell’organizzazione e vengono così a mancare quei meccanismi impliciti che, nelle organizzazioni tradizionali, erano alla base dei processi di socializzazione della conoscenza. In questa situazione gli individui si sentono maggiormente investiti della responsabilità relativa al proprio sviluppo professionale e chiedono all’organizzazione, indipendentemente dall’orizzonte della propria permanenza al suo interno, contributi e opportunità in tal senso. La gestione consapevole della conoscenza diventa dunque un’esigenza fondamentale non soltanto per migliorare l’efficacia competitiva, ma anche per rispondere alle legittime richieste di conoscenza da parte dei lavoratori [LIPPARINI, 2002]. Diversamente da altre risorse competitive, la conoscenza è qualcosa che appartiene in larga misura agli individui e non all’organizzazione, per cui gestire la conoscenza significa in realtà creare le condizioni organizzative nelle quali gli individui siano stimolati ad assimilare conoscenza dall’esterno, crearne di nuova, trasferire e condividere la propria e capitalizzarla per il futuro, in linea con quelle che sono le finalità dell’organizzazione. Queste condizioni vengono create attraverso quel complesso sistema di meccanismi organizzativi (unità organizzative, ruoli, team, etc.), politiche gestionali (sistemi di incentivazione,

comunicazione, carriera, etc.) e tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che possono definire il sistema di Knowledge Management dell’azienda. Qualunque tentativo di agire su un solo elemento del sistema senza prima riallineare e rendere coerenti gli altri, è destinato a fallire. Dal punto di vista tecnologico, infine, l’importanza della gestione della conoscenza deriva dalla crescente disponibilità di strumenti che consentono di superare le barriere alla comunicazione e al trattamento dell’informazione. Questi strumenti hanno dato negli ultimi anni un enorme impulso al tema della gestione della conoscenza, creando nuove opportunità, ma ponendo allo stesso tempo nuove sfide. Le barriere che occorre superare per arrivare ad una efficace gestione sono tante, e solo in minima parte legate all’inadeguatezza degli strumenti e delle tecnologie a disposizione. Si tratta di barriere legate al contesto in cui il trasferimento della conoscenza deve avvenire, come la dispersione degli esperti e il turnover, ma anche di barriere culturali, come l’individualismo e la sfiducia nell’organizzazione. Infine vi sono barriere legate all’organizzazione stessa, come la rigidità nella divisione delle responsabilità o la presenza di sistemi di incentivazione inadeguati. Nel corso del periodo 1997-2000, invece, sull’onda dell’euforia dovuta al progresso nelle tecnologie dell’informazione, numerose imprese hanno investito in applicazioni informatiche per la ricerca e il trattamento di documenti, illudendosi che questi strumenti potessero costituire da soli delle soluzioni al problema della gestione della conoscenza. Queste attese eccessive, peraltro alimentate da un atteggiamento quanto meno imprudente di molti venditori di software, sono state alla base di un approccio miope al problema e di una conseguente carenza di risultati, richiedendo di fatto un necessario periodo di apprendimento, di modifiche organizzative e di ridisegno dei processi aziendali da proiettare nel medio-lungo periodo. L’esperienza di questi anni insegna che le tecnologie possono rappresentare dei preziosi strumenti abilitanti, ma, anche quando diventeranno maggiormente flessibili, rapide ed economiche, non saranno comunque in grado da sole di gestire la conoscenza, perché una soluzione ad un problema come il Knowledge Management non può che prevedere anche interventi sull’organizzazione e sui sistemi di gestione.

L’approccio tradizionale al Knowledge Management, fortemente basato sull’applicazione di tecnologie per il trattamento dell’informazione, rispecchia infatti una visione assai limitata non soltanto del problema della gestione della conoscenza, ma del concetto stesso di conoscenza. Quest’ultima, in definitiva, nonostante i proclami e le dichiarazioni, viene sostanzialmente assimilata all’informazione: preservare la conoscenza a livello aziendale significa allora catturarla e codificarla in testi, documenti e modelli che possano poi essere gestiti per via informatica. Questo approccio ha condotto allo sviluppo di applicazioni e database che hanno finito, nella maggior parte dei casi, con l’essere sottoutilizzati. Negli ultimi anni sta emergendo un approccio nuovo, nel quale l’enfasi a dalla gestione del conosciuto a quella del processo del conoscere, ossia alla promozione del processo di creazione e condivisione di conoscenza all’interno dell’organizzazione [DUTRENIT, 2000]. In questa prospettiva, il Knowledge Management non deve occuparsi semplicemente della gestione di conoscenze codificate, ma anche della costruzione e del sostegno alle relazioni interpersonali che sono alla base dello scambio di conoscenza tacita. La conoscenza a livello organizzativo può dunque essere presidiata anche e soprattutto attraverso la costruzione e il mantenimento del tessuto sociale delle interazioni. Da qui lo sviluppo e la crescita di rilevanza del concetto di comunità di pratiche, costituite da un gruppo di persone che possiedono in comune l’interesse in un tema, ne comprendono i problemi fondamentali e gli approcci alla soluzione, accumulando e diffondendo conoscenza, condividendo esperienze, informazioni e pratiche. I membri di una comunità interagiscono al di là dei confini organizzativi di unità e team, creando relazioni, aiutandosi sulla base di impegno reciproco e sviluppando un forte senso di appartenenza anche laddove la comunità di pratiche non sia formalmente legittimata e riconosciuta. In questo modo esse possono portare valore sia all’organizzazione che ai suoi membri. Attraverso le comunità, infatti, gli individui ritrovano risposte ai bisogni di socialità, appartenenza e condivisione di esperienza che le organizzazioni fanno sempre più fatica a soddisfare. Ma, soprattutto, attraverso le comunità le aziende intravedono la possibilità di trovare spazi nuovi di connessione delle persone che trascendano i vincoli fisici e organizzativi della struttura tradizionale, dando così all’organizzazione strumenti di efficacia e flessibilità strategica. Occorre infine evidenziare la grande opportunità fornita dall’impiego del web come luogo in cui progettare e gestire la comunità. La vera sfida, tuttavia, è piuttosto a livello organizzativo e gestionale: le comunità di pratiche sono entità

emergenti ed auto-organizzanti che il management può incoraggiare e sostenere, traendone grandi vantaggi, ma senza mai poterle possedere o controllare a pieno. Stimolare lo sviluppo ed il funzionamento efficace di una comunità, richiede di progettare un’intelligente alchimia di strumenti abilitanti la comunicazione, incentivi e meccanismi organizzativi e gestionali che, senza essere intrusivi, accompagnino e indirizzino la vita e l’evoluzione della comunità.

Apprendimento e innovazione: le comunità di pratica

Per chiunque si occupi di gestione delle risorse umane, in azienda e nelle istituzioni, il riconoscimento della conoscenza come risorsa competitiva è ormai un dato di fatto, viceversa creare e trasformare questo capitale intellettuale in ricchezza è una sfida appena iniziata. L’obiettivo del Knowledge Management, come si è visto, è fare in modo che le aziende diventino dei veri e propri “organismi viventi” che creano, acquisiscono e distribuiscono conoscenza, avviando dunque un processo di trasformazione del capitale umano in capitale strutturale, che può essere concretamente impiegato per gli obiettivi di business aziendali. È tuttavia possibile restringere il campo d’indagine, sul rapporto esistente tra attività lavorativa, apprendimento e innovazione nelle cosiddette “comunità di pratica”, in inglese Communities of practice (COP). Esso sono un gruppo di persone che svolgono una qualsiasi attività affine ed interagiscono tra loro in modo informale, dove la forte coesione e lo spirito di gruppo rappresentano l’elemento comune che tiene assieme queste aggregazioni sociali. Per tale ragione le comunità di pratica possono nascere e svilupparsi spontaneamente in qualunque organizzazione, attraverso un processo di socializzazione finalizzato alla condivisione delle esperienze quotidiane e delle pratiche lavorative. Tuttavia, spesso non sono pienamente riconosciute proprio per il fatto di non essere istituzionalizzate: l’adesione volontaristica su cui si basano le rende sfuggenti ad un controllo formale. Una comunità di pratica può essere un gruppo di scienziati impegnati in una ricerca così come dei membri di un coro della chiesa. Può essere formata da architetti che lavorano ad uno stesso progetto, oppure da avvocati di studi associati che si scambiano opinioni sulle nuove normative. Le persone che ne fanno parte possono appartenere ad un reparto di un’azienda come anche essere disseminate in diverse aree e sedi aziendali. Il legame che si crea tra le persone che ne fanno parte è dovuto al fatto che tutti i partecipanti credono in quello che fanno, impegnandosi in una attività collaborativa perché li accomuna un interesse, un obiettivo o una necessità che deve essere affrontata. La ione che pongono in ciò che realizzano insieme

non si esaurisce però nel raggiungimento di un obiettivo prestabilito, poiché la vera motivazione per cui queste persone sono propense a collaborare tra loro è data dalla voglia di intraprendere un percorso di crescita comune. Le comunità di pratica non sono quindi semplicemente un gruppo di lavoratori che si scambiano informazioni durante una pausa, sono un gruppo di persone che hanno una storia in comune. Esse condividono una cultura, hanno un proprio linguaggio, un vocabolario e un modo di esprimersi che si crea con il are del tempo. Il loro forte senso di coesione si sedimenta e rafforza grazie ad una stessa modalità di interpretazione degli eventi che si presentano. Dal punto di vista del Knowledge Managemet, il paradosso, almeno apparente, delle comunità di pratica è che non possono essere create dall’alto. Per il fatto di essere delle associazioni spontanee, non appartengono a nessuno e rispondono solo a loro stesse di ciò che fanno. Cercare di formalizzarle vorrebbe dire soffocarle. Gestirle in modo tradizionale e verticistico significherebbe annullare la loro più grande risorsa: la capacità di produrre innovazione uscendo dagli schemi prestabiliti. Con il termine “pratica” si indica sia l’effettivo realizzarsi dell’attività lavorativa sia la metaconoscenza che rende quest’ultima possibile. Apprendere una pratica significa perciò essere in grado di svolgere una attività con abilità e competenze che permettono di agire in modo veloce e allo stesso tempo efficiente. La pratica è il nucleo centrale delle comunità di pratica. In altre parole il valore reale delle comunità di pratica, il loro patrimonio condiviso, è proprio il loro bagaglio di esperienze, la loro conoscenza acquisita sul campo fatta di aspetti taciti, cioè non sempre consapevoli ed espressi con chiarezza. Non è quindi facilmente formalizzabile né trasferibile attraverso procedure di formazione tradizionali, viceversa, per permettere che vi sia un reale apprendimento, occorre piuttosto che questa esperienza sia interiorizzata attraverso un processo di socializzazione. La permeabilità delle comunità è uno dei cardini fondamentali su cui si basa il successo di questo gruppo di persone: il fatto di essere flessibili ai confini permette loro di apprendere e rinnovarsi continuamente. Di fronte a necessità impellenti le comunità di pratica hanno infatti sorprendenti capacità di risposta, risolvendo problemi imprevisti nel minor lasso di tempo possibile anche in situazioni ambigue e complesse. Ciò significa che, in condizioni di incertezza, le comunità informali, proprio per il fatto di non essere strutturate in modo rigido, possono ristrutturare in modo creativo i vecchi schemi mentali rielaborando

rapidamente un copione d’azione in funzione del nuovo problema.

Le comunità di pratica sono fondamentali per l’organizzazione che apprende in quanto sono le reali detentrici di un patrimonio di conoscenza tacita, ovvero sono in possesso di quel tipo di sapere che comunemente viene definito “trucchi del mestiere”. Questo tipo di sapere fa la differenza nonostante sia difficile da definire e da trasmettere, essendo radicato nelle azioni quotidiane e nelle esperienze ate che un individuo porta con sé. Questo know-how non è semplicemente fatto di abilità tecniche, ma è composto da una serie di percezioni altamente soggettive. Questo patrimonio conoscitivo è forse l’unico che può creare innovazione (il valore aggiunto per l’organizzazione) ma per possederlo occorre che il sapere diventi esplicito. Al fine di perseguire tale finalità entrano in causa le tecnologie con le loro capacità di comunicare e condividere la conoscenza in una comunità di partecipanti:

ciò che è orale diviene scritto; da tacito diviene esplicito; da un singolo individuo diviene patrimonio di gruppo.

Fare questo però non significa soltanto dotare le persone di un computer e collegarle alla rete, piuttosto è necessario formarle in modo che l’ambiente virtuale divenga il loro luogo di socializzazione. La comunicazione virtuale è in questo caso lo strumento fondamentale per poter creare nuove e inedite possibilità di condivisione della conoscenza tra un vastissimo gruppo di esperti. Le tecnologie di rete possono massimizzare questo processo anche nei contesti lavorativi: sia attraverso la comunicazione sincrona per il trasferimento, il

reperimento o lo scambio immediato delle informazioni tra i soggetti del gruppo; sia attraverso la comunicazione asincrona permettendo ad ogni membro di raccontarsi storie e aneddoti (preziosi beni della comunità). Svolgendosi il tutto, o parte di questa comunicazione, in forma scritta è chiaro che in qualche modo si è in grado di trattenere questo bene intangibile come allo stesso modo si è in grado di distribuirlo. Quando l’attività lavorativa e l’introduzione di nuove conoscenze sia procedurali che tecnologiche vengono messe fra loro in connessione e collegate alle opportunità di sviluppo delle competenze dei membri delle diverse comunità di pratiche, il discorso sull’apprendimento si allarga dunque all’intera organizzazione e fra apprendimento individuale ed apprendimento organizzativo viene a formarsi un’importante continuità.

Innovazione e conoscenza nell’economia della virtualità

Un primo modo di definire la virtualità è quello di descriverla come elemento tipico della fase di superamento del fordismo: mentre il vecchio modello industriale di organizzazione era caratterizzato da grandi gruppi di persone che compivano lavori specializzati, con un coordinamento centrale, il postfordismo è caratterizzato dal lavoro in piccoli gruppi, spesso autorganizzati, che reagiscono agli stimoli di mercato in modo rapido ed efficiente. La virtualità potrebbe dunque essere interpretata come la modalità mediante la quale effettuare una certa attività, in modo sostanzialmente autorganizzato e con un livello inferiore di investimenti e di costi fissi [MYERS, 1996]. In realtà, nell’economia della virtualità vi è un cambiamento più profondo nella relazione tra soggetti: la connessione tra le persone e tra le stesse organizzazioni avviene sostanzialmente alla pari ed è poco condizionata dalla gerarchia. Nella relazione a distanza, come è la relazione in un mondo virtuale, diventa significativo il rapporto tra le conoscenze delle parti, più che il loro rapporto gerarchico, essendo alimentata soprattutto dalla conoscenza e dall’informazione che viene scambiata attraverso di essa [JACOBINI, 2002]. Ciò che cambia, in una relazione virtuale, non è soltanto l’aspetto gerarchico del rapporto tra le parti, ma anche la distinzione tra i ruoli. Se, infatti, l’interazione che avviene su un mercato viene intesa come rapporto tra un soggetto che fornisce un prodotto o un servizio, e un soggetto che acquista tale bene o servizio, in una relazione reticolare, invece, non vi è distinzione tra fornitore e cliente perché lo scambio è reciproco. Nell’economia della virtualità, dunque, l’interazione avviene tra un’impresa che fornisce un servizio alla rete e un cliente che fornisce un altro tipo di servizio alla medesima rete, e non necessariamente vi è uno scambio diretto di denaro. Un’importante caratteristica della virtualità è rappresentata dalla forte riduzione dell’asimmetria informativa che ha caratterizzato l’epoca del fordismo. In ato, infatti, vi è sempre stato un forte potere di mercato sul lato dell’offerta, generato dalla quantità di informazioni sulle caratteristiche dei prodotti o dei servizi detenute dal produttore. Il cliente, invece, salvo poche eccezioni, nella maggior parte dei mercati si è trovato ad avere una mole di informazioni

sull’offerta di gran lunga inferiore rispetto al produttore. Viceversa, grazie alle reti virtuali, oggi il cliente ha capacità di accesso ad una quantità assai elevata di informazioni, ossia è messo nella condizione di poter confrontare caratteristiche dei prodotti, prezzi, condizioni di fornitura dei servizi e via discorrendo. La caratteristica più importante di alcune reti è data dalla possibilità di generare una intelligenza collettiva che va al di là di quella dei singoli individui che la compongono. Una delle modalità più evidenti con cui tale intelligenza viene messa in opera è, come si è visto, quella della creazione di comunità virtuali di interessi condivisi. La rete costituisce un serbatoio vasto e potente di opportunità, in quanto ciascun soggetto del network è una fonte di opportunità per l’impresa. Ogni componente, infatti, rappresenta un insieme di competenze che possono essere mobilitate per dare vita a nuovi progetti, nuove idee, nuove proposte, nuovi servizi. La rete dunque abilita un’interazione stabile tra soggetti diversi e, perciò, tra conoscenze diverse, aumentando di fatto la possibilità di innovazione e accrescendo le opzioni innovative perseguibili, permettendo infatti l’interazione tra attori caratterizzati da significativi gradi di specializzazione nella produzione di specifiche basi di conoscenza. Nell’economia della virtualità, inoltre, aumenta in modo esponenziale sia la capacità di codificazione e scientificazione delle conoscenze, sia il livello di specializzazione del lavoro cognitivo, ponendo i presupposti per un’ulteriore evoluzione del processo di generazione delle innovazioni, e identificando allo stesso tempo una moltitudine di soggetti che siano in grado di svolgere attivamente il ruolo di partner per l’innovazione da realizzare in rete VICARI, [2001]. La giustificazione va ricercata proprio nella maggiore complessità della conoscenza innovativa, che induce le imprese a spostare il luogo dell’innovazione in reti di apprendimento. La virtualità, dall’altro lato, fa sì che la conoscenza divenga sempre più astratta e, di conseguenza, più agevolmente trasferibile, laddove il crescente grado di astrazione favorisce la stessa diffusione del lavoro innovativo e il suo potenziale di connessione, e questo a sua volta favorisce la formazione di network per l’innovazione. Si può dunque affermare che complessità, astrazione e potenziale di connessione agevolano la formazione di network per l’innovazione e permettono la divisione del lavoro a livello interorganizzativo.

4. I sistemi PLM

La sopravvivenza dipende da due fenomeni o processi contrastanti, due modi di raggiungere l'adattamento. Come Giano, l'evoluzione deve sempre guardare in due direzioni: all'interno, verso la regolarità dello sviluppo e la fisiologia delle creature viventi, e all'esterno, verso i capricci e le esigenze dell'ambiente. Gregory Bateson

4.1 Una visione concettuale

Il problema oggi è di utilizzare e integrare le nuove tecnologie a o dell’impresa, allo scopo di rendere la tecnologia dell’informazione una delle leve chiave per il successo dell’organizzazione. La sempre maggiore diffusione dei personal computer e delle workstation sia negli ambienti di progettazione che in quelli di produzione, e dell’impiego di applicazioni software sempre più sofisticate, ha consentito consistenti e concreti miglioramenti nella produttività individuale e nella qualità del lavoro ma, dall’altra parte, l’alta accelerazione del cambiamento rende le imprese incapaci di adottare e di applicare le tecnologie in modo appropriato, accentuando di fatto l’isolamento tra le varie funzioni aziendali e favorendo la creazione delle cosiddette “isole di automazione”. Gli strumenti informatici tradizionali, infatti, rendono possibile la condivisione di dati ed informazioni, ma non sono stati progettati per facilitare il lavoro di gruppo:

le reti locali consentono il trasferimento e la condivisione di file, ma non operano in modo coordinato e controllato; i sistemi operativi forniscono strumenti di base per la gestione delle informazioni, ma non dispongono di interfacce adeguate per gli utenti; i database relazionali consentono di gestire grossi volumi di dati, ma non gestiscono il ciclo di vita delle informazioni, le versioni e la configurazione del prodotto; i sistemi di posta elettronica forniscono un efficiente mezzo di comunicazione, ma non sono dotati di meccanismi di controllo.

Per affrontare le nuove sfide efficacemente, è necessaria una nuova impostazione nel modo di pensare e, pertanto, occorre capire che i sistemi informativi devono

essere guidati dai bisogni dell’impresa e non dalla tecnologia. Se il ruolo delle tecnologie dell’informazione consiste semplicemente nell’automatizzare un processo esistente senza assicurare la coerenza e l’allineamento agli obiettivi del business, allora i benefici economici sono destinati ad essere minimi. Ciò significa che ERP, database, e-business, e-commerce e tutti gli altri sistemi (intranet, extranet, Internet), disponibili nella maggior parte delle aziende, permettono l’innovazione, ma soprattutto creano i presupposti per la modellazione del business. La progettazione e la realizzazione di questi sistemi non è banale e quando i sistemi diventano isole di automazione, senza alcuna preoccupazione di integrarli con le applicazioni esistenti e sono usati senza una propria infrastruttura e un modello architetturale, senza metodologia e senza criteri, allora il rischio di insuccesso è elevato. Da qui nasce l’esigenza di sistemi specifici per la gestione dei dati di prodotto in grado di fornire una loro organizzazione e funzionalità specifiche per are le esigenze di diversi enti: il marketing, la progettazione, le tecnologie di fabbrica, la produzione, la logistica, le vendite, l’assistenza tecnica.

Da pochi anni, l’acronimo PLM viene ripetutamente citato dai fornitori di sistemi IT per l’industria come un nuovo modello di gestione dei processi di impresa e dei processi manifatturieri o di gestione dei grandi progetti in particolare: una sorta di nuova frontiera per la gestione molto più integrata ed efficiente dei diversi processi tecnico-economici coinvolti nel ciclo di vita del prodotto industriale. Esistono diverse definizioni di PLM, alcune lo descrivono come un software di integrazione, altre come un sistema di gestione della documentazione di prodotto, altre ancora come un sistema di sviluppo collaborativo del prodotto stesso. All’atto pratico, il PLM è descritto da tutte queste definizioni, ma il suo nucleo è rappresentato dal processo di gestione dell’intero ciclo di vita del prodotto. Per svolgere questa funzione, i processi multipli che controllano il flusso informativo devono essere accoppiati con la gestione del progetto, del prodotto e del portafoglio. Questa integrazione viene realizzata al fine di ottenere i risultati desiderati di riduzione del time-to-market, incremento del profitto lungo il ciclo di vita del prodotto e una posizione di mercato maggiormente solida e competitiva.

Come precedentemente analizzato, l’evoluzione delle tecnologie informatiche ha portato negli anni ad un graduale aumento dell’integrazione e dell’interoperabilità dei sistemi IT e tra gli stessi sistemi, facilitando dunque la gestione dei diversi processi aziendali, progettuali, logistici, produttivi, gestionali, e automatizzando via via flussi di informazioni fino a quel momento gestiti manualmente. Questa tendenza, come suo naturale prosieguo, si è recentemente spinta oltre i confini dei singoli processi progettuali e gestionali, portando allo sviluppo di soluzioni IT sempre più trasversali, volte ad integrare e rendere interoperabili sistemi presidianti processi diversi. In particolare, ed è storia recente, questa spinta si è rivolta a quella serie di regolari transizioni di dati fra processi, detti “flussi”, divenute sempre più critiche nel contesto odierno, nel quale non possono più essere tollerate le lente transizioni inter-dipertimentali manuali. Infatti, i dati generati lungo il percorso progettativo debbono sempre più essere utilizzati e condivisi con diversi sistemi IT gestionali, ma anche con i sistemi amministrativi e di Cost Management. A titolo di esempio, la necessità di recuperare in tempi brevi dati tecnici dai sistemi di progettazione per redigere preventivi commerciali è divenuta in taluni settori un conclamato flusso critico, potendo talora comportare la perdita di un consistente guadagno, oppure il sostenimento di forti extracosti di riprogettazione. A o di questa ultima evoluzione, si è sviluppato un fiorente e variegato mercato di soluzioni IT commerciali, le quali offrono diversi gradi di integrazione e interoperabilità, applicando i principi di gestione delle responsabilità e delle competenze delle risorse, abilitando fisicamente e proceduralmente la comunicabilità tra i diversi mondi dell’Information Technology, e fungendo da raccoglitore di interscambio tra gli strumenti della progettazione e della gestione. A questa visione di aggregazione, il mercato ha recentemente, e in maniera non ancora del tutto unanime, assegnato il nome di PLM.

Fra gli addetti ai lavori, l’acronimo PLM è una sigla che sta diventando di moda e, ad oggi, sono dozzine i vendor che offrono soluzioni o suite definite PLMoriented, nonostante ci siano provenienze di mercato anche molto diverse. In realtà, l’acronimo PLM venne originariamente introdotto tra gli anni ’70 e gli

anni ’80 negli studi di compatibilità ambientale del prodotto industriale che portarono alla successiva definizione del metodo LCA, per indicare come un dato bene fisico dovesse essere progettato e realizzato nel rispetto dell’ambiente considerando le diverse fasi del suo ciclo di vita, compresi il recupero e la dismissione. Verso la fine degli anni ’90, estendendo la visione eco-compatibile, si è iniziato ad intendere come PLM la gestione e la rintracciabilità dell’intero sistema-prodotto e di tutte le attività ad esso correlate nel corso dei suoi diversi stadi di vita, ampliando perciò il significato del termine. L’ambiente PLM risulta ovviamente diverso a seconda del tipo di sistemaprodotto considerato [GARETTI & TERZI, 2005]:

nelle produzioni manifatturiere, il concetto di PLM si viene a riferire al bene fisico tangibile, concepito, progettato e realizzato in sistemi produttivi predisposti ad hoc, distribuito lungo una rete appropriata e smaltito o recuperato con una altrettanto opportuna rete; nella gestione dei grandi progetti, il PLM si viene invece a riferire all’impianto/opera progettato e prodotto in un cantiere appositamente dimensionato, realizzato e successivamente gestito/mantenuto; nel mondo dei servizi, infine, il PLM si riferisce al servizio concepito, posto in opera ed erogato attraverso un’apposita infrastruttura.

A differenza di queste definizioni “neutre” di PLM, nel mercato sono presenti al momento definizioni più tecnico/tecnologiche, spesso promosse dai fornitori IT sulla base delle proprie scelte di marketing, tali che di volta in volta il PLM può essere:

un “pezzo” di tecnologia resa interoperabile con opportune soluzioni; un modulo o un pacchetto aggiuntivo ad una suite di ingegneria.

Questo genere di definizioni tecnologiche, in ogni caso affette da una visione parziale, appaiono riduttive rispetto ad un fenomeno più ampio, ormai innegabilmente in atto nel contesto odierno. In effetti, l’acronimo PLM ha iniziato a diffondersi in maniera estensiva proprio nel momento in cui le mutate esigenze di mercato hanno reso il quadro maggiormente complesso, spingendo di fatto le imprese ad indirizzarsi verso i soli processi creatori di valore correlati al prodotto. In questo scenario, la tecnologia sta giocando un ruolo di fattore innegabilmente abilitante, ma non per forza proponente. Guardando alla letteratura che, per la novità della problematica è ancora scarsa in campo scientifico, essendo per lo più costituita da documenti dei vendor (positioning white paper) e dei centri di business research e consulenza (quali AMR Research, CIMdata, ARC Advisor Group, QAD), l’acronimo PLM, laddove sia definito, incontra diverse declinazioni.

QAD definisce genericamente il PLM come “il mezzo per assicurare il controllo sulla performance dei prodotti, sugli attributi fisici e funzionali” [QAD WHITEPAPER, 2002]. Ciò include la pianificazione e il coordinamento delle attività, la definizione di documentazione accurata e di sufficiente dettaglio per are il ciclo di vita programmato dei prodotti, nonché per tutti gli utilizzatori delle informazioni e dei dati. In questa definizione, l’attenzione non è rivolta dunque alle tecnologie, quanto piuttosto alle funzionalità di pianificazione, coordinamento e controllo, correlate al PLM. Per ARC Advisor Group, “una soluzione PLM è tale perché aiuta le aziende produttrici ad ottenere il prodotto giusto, al momento giusto e nel luogo giusto” [ARC ADVISOR GROUP NEWS, 2003]. Il PLM non è dunque uno specifico prodotto ed è più di una semplice strategia: una soluzione PLM impiega software collaborativi per creare documentazione di dati centrati sul prodotto e sul suo intero ciclo di vita; il PLM “facilita e coordina le interazioni tra chi ha le informazioni e chi ne è interessato”, sia internamente che esternamente all’impresa. In particolare, ARC definisce il PLM come composizione di sei segmenti distinti: la gestione del portafoglio di prodotti e l’innovazione, la gestione dei progetti, la progettazione collaborativa, la gestione dei dati di prodotto, la pianificazione dei processi produttivi, la gestione dei servizi di

o. CIMdata fornisce invece una delle definizioni più complete, considerando il PLM come “un approccio strategico di business che applica un consistente numero di soluzioni IT a o della creazione/progettazione collaborativa, dell’uso e della gestione delle informazioni relative alla definizione del prodotto, attraverso l’impresa estesa, dalle fasi di concept fino al termine del ciclo di vita, ando per l’integrazione delle persone, dei processi e dei sistemi IT” [CIMDATA REPORT, 2002]. Sempre per CIMdata, il PLM “non è solo una tecnologia, ma soprattutto un approccio in cui i processi sono più importanti dei dati”, e una soluzione PLM, per essere considerata tale, “deve poter collegare le informazioni e i dati provenienti da diversi i o sistemi, con la configurazione dinamica del prodotto”. Deve, dunque, divenire di fatto una cultura aziendale che permei l’organizzazione nel suo complesso. Nella visione di CIMdata, all’interno del PLM è possibile identificare tre cicli che si interfacciano tra di loro: Product Definition, Production Definition, Operational . Il primo si riferisce alla creazione e alla gestione del patrimonio intellettuale: i requisiti richiesti dal cliente, il concept di prodotto, fino alla definizione completa dello stesso, includendo i punti di vista meccanico, elettronico, documentale e di software. Il secondo ciclo è focalizzato sui prodotti producibili, includendo tutte le attività associate alla produzione e alla distribuzione del prodotto, dunque aspetti meramente fisici. Infine, il terzo è focalizzato sulla gestione delle risorse principali e di o dell’impresa.

Nelle definizioni e considerazioni sopra riportate esiste una sostanziale convergenza verso un significato complesso dell’acronimo PLM, nel quale gli elementi comuni sono la gestione dei processi e la gestione per i processi, l’integrazione delle informazioni e la tecnologia. In particolare:

l’acronimo PLM si riferisce intrinsecamente ad una visione strategica dell’azienda orientata ai processi, atta a rispondere alle nuove esigenze di mercato, con uno strenuo orientamento al risultato finale creatore di valore, il prodotto; l’approccio PLM corrisponde ad una soluzione innovativa alla produzione, alla

gestione e al mantenimento di tutte le informazioni che circolano lungo i processi rilevanti dell’impresa. In essa, che sia estesa o meno, un’informazione può essere raggiungibile e, viceversa, distribuibile attraverso diversi media, dal cartaceo al digitale, e il PLM è particolarmente riferito alla gestione della rappresentazione digitale delle informazioni. Queste informazioni, e i relativi flussi, vanno dai requisiti di prodotto provenienti dalle indicazioni del marketing, alle definizioni tecniche di prodotto, alle istruzioni di test e prototipo, alle indicazioni per il sistema produttivo, ai dati provenienti dal campo della produzione, alla raccolta delle informazioni dai servizi post-vendita e di assistenza ai clienti, declinandosi in maniera diversa a seconda del soggetto del PLM; a sua volta, questo approccio omnicomprensivo alle informazioni digitali, rivolto fisicamente all’aumento della collaborazione, è reso possibile dall’evoluzione tecnologica in atto, la quale consente di automatizzare i diversi flussi informativi, rendendo interoperabili o del tutto integrati i sistemi IT di o, con un conseguente aumento della complessiva efficienza di impresa.

Il PLM può, dunque, essere sinteticamente definito come un nuovo approccio integrato di business il quale, mediante l’ausilio delle tecnologie informatiche, delle persone, dei processi e delle conoscenze, realizza attraverso l’intera organizzazione e la catena del valore una gestione cooperativa e collaborativa delle informazioni del prodotto, lungo le diverse fasi “dalla culla alla tomba” del suo ciclo di vita.

Fig. 1: Informazioni di prodotto accessibili attraverso l’impresa estesa [DUTTA & WOLOWICZ, 2006]

In questo senso, secondo VERSCHOOR & REIJNDERS [1999] il PLM comprende:

un orientamento strategico alla creazione di valore dal prodotto e attraverso di esso; l’applicazione di un approccio collaborativo per la valorizzazione delle competenze distintive di attori diversi (attitudini, abilità, conoscenze commerciali e scientifiche che consentono all’impresa di essere più competitiva in un aspetto tecnico od organizzativo); l’uso di un consistente numero di soluzioni IT per la realizzazione pratica della gestione coordinata, integrata e sicura di tutte le informazioni necessarie alla creazione di valore, ottenuta mediante una piattaforma condivisa.

Viceversa, i tre concetti chiave dei sistemi PLM sono i seguenti.

Accesso gestito in modo universale e sicuro e utilizzo delle informazioni di prodotto: deve possedere una natura universale, ma rimanere allo stesso tempo sicuro e condiviso solo nella parte che interessa agli altri membri dell’impresa estesa [AMANN, 2004]. Gestire l’integrità dell’informazione di prodotto attraverso l’intero ciclo di vita: è assolutamente vitale che i dati riflettano il design, il processo produttivo, le performance di prodotto e finanziarie e la qualità attuali. Questo riguarda le diverse aree funzionali, i fornitori e i partner strategici e chiunque all’interno

dell’azienda estesa possieda responsabilità specifiche e individuali e possa prendere decisioni [ORACLE, 2003]. Gestire e mantenere i processi di business per creare, diffondere, condividere e adoperare l’informazione di prodotto attraverso l’impresa e attraverso l’impresa estesa: la soluzione deve riflettere ed essere parte del processo di business adoperato per creare, condividere e impiegare le informazioni di prodotto [MACKRELL & MILLER, 2005].

In definitiva, il PLM non è solamente uno strumento software più o meno integrato, non è solamente una scelta organizzativa, non è solamente una scelta tecnica. Inteso nella sua dimensione più complessa, l’acronimo PLM risulta dunque utile per indicare un fenomeno nuovo di integrazione che è attualmente in corso nel contesto industriale e che unisce le dimensioni organizzative (i processi), economiche (costi e ricavi), tecniche (attività e persone) e tecnologiche (sistemi IT), mediante un’infrastruttura digitale del patrimonio intellettuale d’impresa. Forse proprio a causa della complessità del contesto una definizione universalmente accettata di PLM non è ancora disponibile: basti pensare che, negli ultimi anni, sono stati coniati numerosi acronimi per indicare approcci simili a quello generalmente intendibile per PLM.

Fig. 2: Product Lifecycle Management in azienda [BUSI, 2006]

4.2 Il aggio dal PDM al PLM

Alla continua evoluzione del contesto industriale ha corrisposto l’evoluzione delle caratteristiche e dell’attenzione rivolta al ciclo di vita dei prodotti attraverso specifiche tecnologie, metodologie e processi.

Nel corso degli anni ’80 le imprese cercavano di realizzare la riduzione dei costi e il loro controllo, ricorrendo all’automazione e ai metodi che incrementavano l’efficienza e riducevano i tempi di accesso all’informazione. Nei primi anni ’90 l’attenzione si spostò sulle metodologie rivolte ad incrementare la qualità del prodotto, ricorrendo al Concurrent Engineering in modo da coinvolgere il più ampio numero di persone nel processo di design del prodotto, incorporando di fatto le loro idee nel prodotto stesso, a vantaggio della sua qualità. Concentrarsi sulla qualità non significava però perdere di vista i costi, in quanto essa veniva costruita intorno al loro controllo. Negli ultimi anni ’90 l’obiettivo principale divenne il time-to-market, in modo da rispondere adeguatamente alle pressioni generate dal mercato, facendo leva su ambienti condivisi lungo l’intera organizzazione grazie all’impiego di tecnologie web-based che garantivano la reale condivisione delle informazioni, con un effetto tangibile sullo sviluppo di nuove soluzioni. Questi obiettivi hanno portato allo sviluppo di diverse soluzioni, tra le quali gli stessi sistemi PLM.

Fig. 3: Evoluzione delle tecnologie e delle soluzioni PDM

L’attenzione e l’ambito delle soluzioni PDM ha dunque subito una naturale evoluzione per andare incontro alla domanda dei clienti di strumenti meno complessi e rigidi che potessero attraversare una larga sezione dei loro business. L’implementazione personalizzata si è perciò evoluta in strumenti e applicazioni generiche con compiti di automazione su alcune tipiche funzioni, quali la registrazione dei dati e la verifica delle procedure, permettendo di ridurre i costi di sviluppo e di design e contribuendo ad incrementare la qualità dei prodotti finali. Così come i fornitori di sistemi PDM acquisirono esperienza implementandoli presso differenti realtà industriali, la loro stessa offerta di applicazioni divenne maggiormente focalizzate sulla consegna, indirizzando di fatto i costi e la qualità e aggiungendo un obiettivo di time-to-market. Questi strumenti fornivano modelli di dati standard, schemi dei flussi di lavoro predefiniti e altre funzioni necessarie per risolvere specifici problemi di business. Tuttavia la gestione di tali dati, se da una parte portava vantaggi ai dipartimenti e agli individui, dall’altra non rappresentava una fonte di particolare interesse per le aziende tale da investire in soluzioni estese di gestione del ciclo di vita. A lungo andare, nel momento in cui le soluzioni sono state implementate per andare incontro alle sfide e ai bisogni aziendali, il PLM, e prima il PDM, hanno dimostrato il valore totale ottenibile dalle imprese a fronte del loro impiego. Ad oggi, l’attenzione è interamente rivolta alle soluzioni di business complete, in grado di abilitare l’innovazione e integranti le migliori procedure che consentono all’organizzazione di trasferire i processi verso gli standard industriali de facto. Questa evoluzione ha influenzato non solo il livello di preparazione dei manager che decidono di acquisire tali soluzioni, ma anche le finalità stesse che muovono verso degli investimenti simili e, ancora più importante, le modalità con le quali tali strumenti vengono acquisiti e implementati. Nell’ambito di tale evoluzione, anche lo stesso significato di “ciclo di vita del prodotto” è cambiato. Quindici anni or sono, il ciclo di vita si concentrava sull’attività progettuale di disegno, a fronte di strumenti focalizzati sulla gestione dei file CAD, mentre negli ultimi anni ’80 questa prospettiva ha cominciato ad

espandersi includendo anche i flussi di lavoro e i processi lungo il ciclo di vita, ossia a condividere le informazioni e i processi tra le differenti attività di disegno. Tale espansione è a tutto oggi attiva, dal momento che le soluzioni PLM coprono diverse funzioni di business e diverse organizzazioni che vanno oltre il tradizionale dipartimento di progettazione e design. Nel corso degli ultimi anni sono emerse numerose soluzioni per la collaborazione e la visualizzazione, le quali hanno contribuito ad incrementare il numero di utenti in grado di accedere e adoperare con facilità le informazioni di prodotto che prima erano esclusivo appannaggio dei disegnatori. Allo stesso tempo l’adozione di tecnologie basate su Internet ha reso le soluzioni PLM più facilmente implementabili e versatili, fruibili da un maggior numero di utenti e meglio distribuiti lungo l’impresa estesa, ponendo maggiore enfasi sui concetti di collaborazione e gestione della definizione di prodotto, piuttosto che di semplice gestione dei dati. Mentre si è ridotto il bisogno di servizi richiesti per personalizzare il prodotto base, altri servizi (quali l’integrazione con altri sistemi aziendali) associati alla nascita di capacità e paradigmi lavorativi nuovi, hanno incrementato l’ampiezza e l’efficacia delle applicazioni PLM. ando attraverso l’ambiente collaborativo realizzato mediante gli strumenti PDM, l’elemento chiave dei sistemi PLM è invece rappresentato dall’accesso universale, sicuro e controllato alla definizione di prodotti e piani, mantenendo inalterata la loro integrità e le informazioni correlate attraverso l’intero ciclo di vita. Ciò significa che i PDM, grazie alla loro focalizzazione sui dati generati dagli strumenti autoriali e sulla gestione della configurazione, pongono un’infrastruttura necessaria per realizzare le caratteristiche fondamentali dei PLM stessi, i quali direttamente integrano tali strumenti.

4.3 Il flusso informativo

Vecchie complessità e nuove sfide

La progettazione e la produzione di milioni di unità di prodotti complessi dagli elevati standard qualitativi e ritagliati intorno alle esigenze dei clienti, genera all’interno delle grandi imprese estese una considerevole quantità di dati che richiede un’effettiva gestione globale. Nel corso delle attività quotidiane i problemi legati alla gestione del ciclo di vita del prodotto divengono evidenti in due distinte occasioni.

L’impiego delle informazioni e i formati nei quali esse sono salvate e possono variare. Le informazioni sono generalmente prodotte per scopi diversi o con differenti connessioni, ma dovrebbe sempre essere possibile poterle adoperare in contesti diversi da quelli originari per i quali esse sono state prodotte, in altri reparti e persino in altre aziende [HUIJBEN, 2005]. La completezza e l’integrità delle informazioni prodotte in unità, dipartimenti o compagnie diversi all’interno di un network operativo non possono essere garantite [SAAKSVUORI & IMMONEN, 2005]. Questo problema emerge nel momento in cui i dati di prodotto sono generati in formati differenti e su piattaforme diverse, immagazzinati in separati database o documenti cartacei, e quando le parti coinvolte prevedono un diverso approccio alla protezione e alla gestione delle informazioni conservate.

Al giorno d’oggi la gestione del ciclo di vita del prodotto viene eseguita quasi senza eccezioni mediante l’aiuto di differenti sistemi di trasformazione delle informazioni. Tuttavia, in molte aziende, le azioni più elementari vengono ancora compiute implementando la gestione delle informazioni senza un sistema speciale e dedicato, per cui un’approvazione, un modello di operazioni, oppure

un set di abitudini comuni e gli standard nella gestione delle informazioni possono comunque costituire la base del lavoro di sviluppo. In questi contesti, la creazione e il seguito di modelli collaudati di azione rappresentano la chiave per il miglioramento dei processi di generazione e analisi delle informazioni. Occorre sottolineare come sia possibile risolvere molti dei problemi e delle situazioni sopra elencati, adoperando sistemi informativi che ino la gestione del ciclo di vita del prodotto. Tali sistemi si sono evoluti rapidamente durante gli ultimi anni, e ciò nonostante non è ancora possibile rimuovere tutte le difficoltà. Le peggiori, ad un livello pratico, sono causate dalle differenti modalità operative, dall’ampio spettro di software adoperati per generare flussi informativi, dalle diversità funzionali tra gli stessi software, nonché dalle numerose interfacce dei sistemi di trasformazione delle informazioni.

Item

L’evoluzione della gestione del ciclo di vita del prodotto e l’impiego di diversi sistemi PLM sono in larga parte basati sull’impiego di item, ossia un modo sistematico e standard di identificare, codificare e chiamare un prodotto fisico, o una sua parte o componente, un materiale o un servizio. Possono essere definiti item anche le confezioni, gli strumenti di installazione, gli stampi, gli elementi di fissaggio, i software integrati e quelli adoperati nel corso della produzione, in quanto il significato degli item dipende dalle specifiche necessità di ciascuna azienda. Dal punto di vista del PLM è necessario che gli item e la loro classificazione siano uniformi all’interno di ciascuna azienda. È altresì necessario che gli item formino classi separate, sottoclassi e gruppi ad un livello accettabile di qualità secondo la stessa azienda o, alternativamente, nel rispetto dei più ampi standard internazionali. Il raggruppamento chiaro e logico degli item in separate classi facilita la gestione e la ricerca dei singoli item. Tuttavia occorre osservare come, dall’altra parte, una classificazione eccessivamente rigorosa rallenti i processi operativi e incrementi considerevolmente l’ammontare di lavoro richiesto per mantenerli. La struttura gerarchica degli item deve essere documentata, e le relazioni e le gerarchie tra item e classi di item devono essere tenute in considerazione quando si costruisce uno schema di numerazione degli item stessi. Esistono standard nazionali ed internazionali per la creazione e l’unificazione di item in specifici settori dell’industria, tuttavia le moderne aziende estese anche a livello globale spesso includono unità estremamente diversificate, oppure altre compagnie acquisite o incorporate. Possono dunque esserci notevoli differenze tra gli item e gli schemi di codifica tra le singole business unit, laddove comunque un sistema di codifica e numerazione globale non sempre rappresenta la giusta strada da seguire e tanto meno la migliore soluzione, così come uno schema di codifica esteso lungo l’azienda non sempre è un risultato al quale aspirare. Ciò accade perché i dati di prodotto possono essere effettivamente controllati senza una definizione complessiva degli item, le soluzioni pronte esistono, basate su tavole dai riferimenti incrociati che evidenziano, a titolo di esempio, quale nome o codice è adoperato nella Società B per l’item 1 della Società A. Questi strumenti possono essere adoperati per integrare diversi sistemi di marcatura e definizioni di item disseminati nelle imprese estese. Dall’altra parte, l’unificazione degli

item rappresenta un’ottima strada per integrare le società acquisite e le loro operazioni nel proprio business. L’integrazione delle società diviene perciò assai evidente e concreto ad un livello pratico proprio grazie all’impiego e alla creazione di item comuni, e ai processi di enumerazione. Per tale ragione, il loro significato e una base unificata possono divenire estremamente importanti dal punto di vista delle operazioni e dell’efficienza dei costi. Per realizzare tali obiettivi è necessaria una strategia di gestione degli item concreta in quanto, se numerosi, la loro unificazione richiede in ogni caso un lavoro considerevole e costoso.

Dati

Viceversa, i dati di prodotto si riferiscono in questo contesto alle informazioni generalmente correlate al prodotto, ossia rappresentano la materia prima del processo informativo, in quanto descrizione originaria e non orientata dei fenomeni interni ed esterni di impresa, che costituisce un insieme di simboli o caratteri costituenti il livello sintattico della comunicazione. Essi acquistano un valore sul piano economico, ovvero diventano informazione, solo se vengono opportunamente organizzati ed effettivamente utilizzati nei processi decisionali e di controllo, in relazione alla loro capacità segnaletica. Tali dati possono essere approssimativamente suddivisi in tre distinti gruppi: dati caratteristici del prodotto, dati del ciclo di vita e metadati che descrivono il prodotto.

Dati caratteristici di prodotto: determinano le proprietà fisiche e funzionali del prodotto, descrivendole dal punto di vista di uno specifico reparto e connettono le informazioni all’interpretazione fornita dal reparto in questione. Questo gruppo include dati tecnici molto precisi così come informazioni astratte e concettuali relative al prodotto, oltre alle immagini che lo rappresentano. L’ampio spettro di informazioni e le differenze nei contenuti dei dati caratteristici dovute alle differenti interpretazioni e contesti possono facilmente causare problemi. Dati relativi al ciclo di vita del prodotto: sono sempre correlati al prodotto e allo stadio del processo di produzione o del processo ordine/consegna. Questo gruppo di informazioni è strettamente connesso alla ricerca tecnologica, al design e alla produzione, impiego, mantenimento, riciclaggio e distruzione del prodotto e, possibilmente, ai regolamenti ufficiali ad esso connessi. Metadati: rappresentano le informazioni relative ai dati. In altri termini, essi possono essere di business, ossia descrivere i dati di prodotto (quale tipo di informazione si tratta, dove è stata collocata, in quale banca dati, chi l’ha registrata, dove e quando si è avuto accesso ad essa), oppure essere tecnici, dunque contenere tutte le informazioni collegate alla gestione informatica di tali dati (trasformazione del formato, descrizione del modello di dati, mappatura dei

dati operativi di input, aggregazioni, frequenza di aggiornamento e così via).

Informazioni

In termini analitici, l’informazione può essere definita come l’insieme di uno o più dati organizzati in un unico messaggio elementare, che abbiano un significato proprio e siano interpretati in un determinato processo decisionale, in modo da ridurne l’incertezza a livello complessivo aziendale (CEPPATELLI, 1992). Dal punto di vista logico, l’insieme dei procedimenti mediante i quali i dati divengono informazione, può essere considerato nella sequenza delle fasi della rilevazione economico-amministrativa d’azienda intesa in senso lato: scelta dei fenomeni e degli aspetti da osservare, determinazione qualitativa e quantitativa, selezione, classificazione, elaborazione, rappresentazione, comunicazione ed interpretazione dei dati. Rispetto alla concezione tradizionale della rilevazione, cambia però il significato delle singole fasi. Acquistano maggiore rilevanza, in particolare, gli aspetti di elaborazione, rappresentazione e comunicazione dei dati, tenuto conto dei moderni strumenti informatici che consentono, sulla base di i e linguaggi opportuni, la memorizzazione, intesa come conservazione nel tempo, e la trasmissione, intesa come trasferimento nello spazio, di grandi volumi di dati in tempi estremamente brevi.

Struttura del prodotto

Il modello dei dati di prodotto rappresenta un modello concettuale, nel quale le informazioni correlate al prodotto e le connessione tra i diversi elementi informativi e gli oggetti sono analizzate ad un livello generale e generico. L’idea è quella di esaminare prodotti dello stesso tipo individuandone le proprietà e le informazioni in comune, in modo da ottenere un modello detto “struttura generica dei dati” adatto a tutti i singoli casi e, al contempo, adoperabile come concetto valido per tutti. Viceversa il modello di prodotto, l’unità base della struttura di una specifica e singola unità di prodotto, rappresenta l’informazione su di esso registrata e ordinata secondo il modello dei dati. A titolo di esempio, i singoli modelli di dati o le diverse strutture di due prodotti simili ma personalizzabili possono differire nonostante la somiglianza ad un livello di modello di dati di prodotto. I concetti di modello dei dati di prodotto e modello di prodotto, generalmente definito come struttura di prodotto, e l’acronimo BOM (Bill Of Materials) sono strettamente correlati ai dati di prodotto. Effettivamente, il BOM si riferisce ad una lista di prodotti industriali, come si è già visto, per cui non concerne la struttura del prodotto in senso stretto, e la lista delle parti, tipicamente a singolo livello, elenca le componenti necessarie adoperate dal produttore per assemblare il prodotto finito, senza però integrare la struttura del prodotto né la gerarchia dei componenti. I dati di prodotto, ossia le informazioni relative al prodotto che deve essere realizzato, forniscono la base per l’integrazione tra le funzioni e i processi dell’industria manifatturiera. La creazione, lo sviluppo, la gestione, la divisione e la distribuzione delle informazioni connettono le competenze materiali e immateriali dell’organizzazione, ed entrambe sono incluse nei moderni prodotti, mentre le funzioni interne ed esterne dell’impresa adoperano e producono dati di prodotto nel corso delle operazioni quotidiane. In particolare, le funzioni interne producono informazioni relative al prodotto, come le funzioni di pianificazione, design e progettazione, così come le organizzazioni di approvvigionamento, produzione e di assistenza alla clientela; viceversa, le funzioni esterne che producono e adoperano dati di prodotto includono, a titolo di esempio, la collaborazione con partner nei servizi di manutenzione, design e progettazione,

produzione e assemblaggio. La necessità dell’uso collaborativo dei dati di prodotto appare con maggiore evidenza in quelle funzioni aziendali più vicine ai processi che coinvolgono l’intero suo ciclo di vita, basati su un network esteso di design e progettazione, di funzioni produttive e di servizi post-vendita. La struttura di prodotto in senso generale viene sviluppata per i prodotti, i concetti di prodotto o per quelli che contengono numerose componenti fra loro intercambiabili, laddove le proprietà fisiche modificate o le subsezioni dei prodotti sono definite varianti. Nel corso del processo di sviluppo, viene creata solamente una struttura generica contenente le possibili varianti, mentre i singoli prodotti vengono creati solamente durante il processo di ordine/consegna, ossia nel momento in cui i prodotti fisici vengono realizzati e consegnati ai clienti. Tale struttura generica viene adoperata in quanto non sarebbe ipotizzabile descrivere tutte le diverse strutture con le loro separate varianti, laddove, all’atto pratico, gestire e mantenere queste strutture è pressoché impossibile. Quando un prodotto viene personalizzato in funzione dei desideri dei clienti, provvedendo ad apportare delle modifiche alle sue proprietà fisiche, il processo viene definito configurazione di prodotto o processo di configurazione, e in esso un modello di prodotto viene estrapolato dal modello dei dati di prodotto. I metodi descrittivi adoperati per rappresentare la struttura di prodotto sono generalmente orientati agli oggetti (object-oriented), dove per oggetto si indica un dato che definisce le componenti di un certo prodotto, sottosistema o assemblato. Gli oggetti della struttura presentano gli uni con gli altri differenti dipendenze di natura funzionale o gerarchiche. La gerarchia, a sua volta, è basata su proprietà ereditate da padre in figlio, ossia classi di oggetti più basse contengono proprietà di classi superiori insieme a specifiche funzioni addizionali. Le proprietà degli oggetti possono essere descritte dagli attributi connessi gli uni con gli altri. La struttura del prodotto forma dunque la base di partenza dei sistemi PLM, in quanto i prodotti e gli assemblati all’interno della gestione del ciclo di vita del prodotto vengono realizzati collegando gli uni agli altri gli item, le componenti e i documenti attraverso la struttura del prodotto stessa.

Visualizzazione dei dati di prodotto

Per definizione, i membri di un team di sviluppo di un prodotto multidisciplinare si avvicinano ad esso da diversi punti di vista. Il contenuto che tali membri generano e ricevono, che si tratti di testi, modelli, grafici o disegni tecnici, dipende dal ruolo che ricoprono all’interno dell’impresa e dagli strumenti informatici a loro disposizione. La notevole diversità di punti di vista sulla definizione del prodotto che migliora i processi decisionali, diviene una sfida nel momento in cui emerge la necessità di disseminare le informazioni laddove non tutti i membri del team dispongono degli stessi software necessari per visionarli. Ciò è proibitivo per numerose aziende, a causa dei costi di licenza dei programmi, di implementazione delle capacità, di sviluppo degli applicativi e dei costi di o. Si noti che, mediamente, solo il 5% degli impiegati ha accesso ai file CAD e possiede le conoscenze tecniche necessarie per adoperarli, mentre il restante 95% non ha dunque modo di visionare le informazioni di prodotto. Un sistema di visualizzazione può rappresentare perciò una valida soluzione a queste sfide, permettendo ai soggetti preparati di accedere e lavorare facilmente sia con dati tecnici che non tecnici, e ai soggetti non preparati di accedere e lavorare con dati tecnici, e facilitando allo stesso tempo le comunicazioni tra gli appartenenti a team differenti. Per numerose organizzazioni, la corretta visualizzazione è quella che fornisce loro la panoramica più ampia possibile dei propri prodotti, ando tutti i tipi di dati che i team di sviluppo e, soprattutto, tutti gli altri membri dell’organizzazione hanno bisogno. Esse inoltre scelgono di condividere le informazioni di prodotto all’interno di un ambiente che garantisca controlli effettivi sul documento, diritti di accesso e altre misure di sicurezza, fornendo agli impiegati l’accesso per i dati di cui necessitano senza che però essi possano accedere a quelli per i quali non dispongono del permesso.

4.4 Imparare a conoscere il PLM

Le caratteristiche dei sistemi

I sistemi PLM, rientrando nella generica classificazione di “sistemi informativi”, integrano le funzioni dell’intera azienda mediante la connessione, l’integrazione e il controllo delle sue attività di business e della realizzazione industriale del prodotto finale. Gli obiettivi, dunque, consistono nel porre le necessarie condizioni al fine di connettere tra di loro sistemi informativi, processi e isole di automazione differenti, laddove il controllo della totalità dei processi aziendali aggiunge valore alla stessa impresa. Le tipiche e fondamentali caratteristiche dei sistemi PLM possono dunque essere esposte seguendo la linea proposta da SAAKSVUORI & IMMONEN [2005].

Gestione degli item: una delle principali funzioni di un sistema PLM consiste nel controllare le informazioni correlate agli item e il ciclo di vita degli item stessi, così come i processi relativi alla loro creazione e conservazione. Gestione e conservazione della struttura di prodotto: i sistemi PLM identificano le singole informazioni e le loro connessioni con altre informazioni mediante l’aiuto della struttura di prodotto, a sua volta costituita da item gerarchicamente connessi gli uni con gli altri. Gestione dei privilegi degli utenti: i sistemi PLM stabiliscono quali persone sono in possesso dei diritti necessari per creare nuove informazioni o effettuare, verificare e accettare le modifiche ad esse apportate, e quali hanno invece semplicemente il permesso di visionare informazioni e documenti all’interno dei sistemi. Conservazione dello stato di documenti e item: i sistemi conservano le informazioni relative allo stato e alla versione di ciascun documento e item, e i relativi cambiamenti che vi vengono apportati (cosa, quando e chi). Recupero delle informazioni: i sistemi PLM intensificano e facilitano il recupero delle informazioni, per cui diviene possibile adoperare quelle già

esistenti meglio di prima nel momento in cui sia necessario crearne di nuove, monitorando con facilità le relazioni incrociate con altre informazioni. Gestione delle modifiche: l’ultima valida informazione relativa alle modifiche, così come le versioni delle modifiche di prodotti e componenti, sono nei documenti o negli item, e vengono rese fruibili nel posto giusto e al momento opportuno. Gestione della configurazione: con riferimento alle variazioni delle proprietà fisiche di prodotti simili e ai mutamenti di componenti intercambiabili, la gestione della configurazione permette di personalizzare i prodotti in funzione dei desideri specifici dei propri clienti. Workflow management (o gestione degli obiettivi): la gestione degli obiettivi rende possibile la radicale intensificazione della comunicazione all’interno dell’organizzazione, specialmente in un contesto decentralizzato ed esteso. Gestione dei file e dei documenti: questa funzione riguarda l’indice delle informazioni sui file contenuti nei sistemi, ossia i metadati. Viene evitata la perdita di informazioni durante gli aggiornamenti: i sistemi PLM controllano la copiatura dei file, assicurando che la copia principale venga preservata fino al momento in cui file non siano stati aggiornati con successo. Gestione dei backup: i sistemi registrano in ordine cronologico delle copie di sicurezza. Storici e log di sistema: un database contenente i dati relativi agli eventi verificatisi, mantenuto all’interno della gestione dei sistemi PLM, può essere realizzato se necessario, in modo da garantire la tracciabilità dei processi di prodotto. File vault: i sistemi PLM includono dei file vault, ossia dei luoghi di conservazione dei dati di prodotto generati nelle fasi di progettazione, industrializzazione, produzione ed assistenza, nei quali essi e i loro eventuali allegati vengono registrati, in genere un server accessibile attraverso la LAN aziendale, garantendo perciò un accesso controllato alle informazioni anagrafiche (i metadati) ed ai file generati dai diversi prodotti software.

Le principali funzionalità

I sistemi PLM posseggono quattro funzioni principali. La prima consiste nella capacità di creare, condividere e collaborare. Ad oggi, sono impiegati numerosi strumenti per creare il disegno del prodotto e i metadati che accompagnano questi disegni, tra i quali è possibile citare i dati CAD, le specifiche tecniche, la documentazione della qualità, le distinte base, le simulazioni. Creare, catturare e connettere queste informazioni rappresenta una problematica che coinvolge l’intera impresa estesa, in quanto esse scaturiscono da fonti diverse collocate in zone differenti, tale che la prima vitale funzione dei sistemi PLM è appunto quella di fare in modo che il maggior numero di informazioni di prodotto e di metadati possano essere conservati e resi accessibili secondo le appropriate modalità ai membri dell’impresa estesa, nell’arco dell’intero ciclo di vita del prodotto. La seconda funzione è rappresentata dalla gestione del progetto, in quanto, durante la fase di sviluppo del prodotto, alcune sequenze temporali e alcune pietre miliari devono essere fatte incontrare per condurre lo sviluppo del prodotto verso gli obiettivi prefissati. Questa funzione è vitale poiché una data di lancio posticipata impatta in maniera significativa sulle potenzialità di profitto di un prodotto calcolate sul suo intero ciclo di vita, soprattutto se questo è alquanto ridotto in termini temporali (come, ad esempio, nel caso del settore elettronico). La terza funzione è rappresentata dalla gestione del prodotto, in quanto durante il suo ciclo di vita deve essere gestito in modo da massimizzarne la redditività. Gli strumenti PLM garantiscono l’accesso ai dati, il quale a sua volta consente al management di monitorare in tempo reale le performance dei prodotti sul mercato, nonché di modificare opportunamente i prodotti stessi o la strategia di marketing. La quarta e ultima funzione è rappresentata dalla gestione del portafoglio: mentre la performance individuale di prodotto è fondamentale, di interesse maggiore è la capacità di monitorare e gestire l’offerta collettiva di prodotti in maniera da massimizzare la redditività del portafoglio, mantenendo il desiderato mix di prodotti, raggiungendo gli obiettivi strategici e dimostrando la propria leadership industriale.

Insieme, queste quattro funzioni garantiscono un’ampia varietà di benefici alle organizzazioni aziendali, ma il successo dipende in ogni caso da numerosi fattori, principalmente dalle modalità con cui le imprese hanno definito i propri bisogni e gli obiettivi da raggiungere, e da come i software commerciali disponibili sul mercato si sono inseriti nell’ambito delle specifiche domande di sistemi integrati.

4.5 Un nuovo motore sotto il cofano

Architettura dei sistemi

I sistemi PLM commerciali presentano diverse caratteristiche e funzioni comuni, indipendentemente dal contesto operativo nel quale essi sono destinati ad operare.

Il file vault, il quale garantisce l’integrità dei dati, evitando modifiche concorrenti e controllando gli accessi al file da parte degli utenti, laddove i privilegi di accesso vengono determinati in base al ruolo ricoperto dall’utente, allo stato e al tipo di documento. Esso consente inoltre di accedere in modo trasparente a file prodotti da altri applicativi software. La base metadati è necessaria per sorreggere la struttura dell’intero sistema, e la sua funzione consiste nel gestire le relazioni tra i singoli elementi dei dati di prodotto, la struttura delle informazioni, nonché le regole e i principi necessari per garantire la corretta e sistematica registrazione delle informazioni. L’applicativo informatico esegue le funzioni del sistema PLM sotto il profilo della gestione delle informazioni e della base metadati, con differenti interfacce grafiche facilmente comprensibili dall’utente finale, gestendo la versione, ossia identificando le differenti versioni dello stesso file. È tuttavia necessario ricordare che i sistemi PLM controllano la data di creazione e modifica dei file, ma non possono in ogni caso interpretare il contenuto dei file stessi, richiedendo di fatto che gli utenti inseriscano le opportune informazioni al momento della creazione dei documenti.

In diversi sistemi è inoltre possibile creare associazioni tra tipologie di documenti e gli applicativi necessari per crearli e gestirli, in modo da controllare il programma di volta in volta necessario per accedere ad essi, nonostante i sistemi sempre più frequentemente integrino direttamente degli strumenti che permettono di aprire e gestire file salvati in formati proprietari.

Fig. 4: Struttura di un sistema PLM

Esistono in ogni caso delle differenze tra i singoli sistemi PLM, a causa delle proprietà e delle esigenze proprie di ciascuno di essi, così come le diverse tipologie di funzioni richieste nei vari settori industriali impongono enfasi e priorità differenziate. Dal punto di vista tecnologico, invece, le piattaforme di funzionamento per i sistemi PLM sono tradizionalmente quelle Microsoft, UNIX e Linux. Essi offrono inoltre la possibilità di agire e funzionare globalmente attraverso un network esteso o attraverso Internet, fornendo un’interfaccia grafica in genere accessibile tramite browser, e si appoggiano sui più diffusi database relazionali (quali Oracle, MS, SQL-Server, Informix, Sybase, Progress o DB2), laddove l’integrazione di diversi sistemi di conservazione dei file rappresenta la sfida più complessa per i PLM. Occorre infine ricordare che tutti i moderni sistemi PLM sono basati su un’architettura e una tecnologia orientate agli oggetti, nelle quali i singoli documenti o le singole tipologie di file sono contenuti come oggetti, ognuno appartenente alla sua specifica classe regolata dal PLM.

Funzionamento dei sistemi

Gestione dello stato dei file

I sistemi PLM sono in grado di controllare automaticamente lo stato dei file, i loro allegati e la loro fase del ciclo di vita. La creazione di un nuovo file, o l’aggiornamento di uno esistente, può essere realizzata nelle seguenti maniere.

Un disegnatore del reparto R&S, nel momento in cui edita un file di disegno, informa il sistema della modifica che vi sta apportando. Il file è conservato nel file server e l’utente, una volta che il sistema ha verificato i suoi privilegi, lo apre bloccandolo, in modo che non possa essere modificato da altri utenti fintanto che egli vi opera. Una volta completato il lavoro sul file, questo verrà aggiornato sul file server e tornerà ad essere gestito dal sistema. Il disegnatore prepara un disegno CAD, completa il lavoro pianificato sul proprio computer e salva il file a lavoro completato nel sistema PLM, notificando gli attributi informativi (i metadati) collegati al file stesso, in modo che questo possa essere classificato nelle modalità standard previste e collocato nell’appropriata posizione all’interno del database. In alternativa, queste informazioni possono essere recuperate in maniera automatica dai campi di intestazione del disegno e copiati nei metadati.

Creazione di un item

La creazione di un nuovo documento, quale può essere un disegno CAD, di un item o l’approvazione da ottenere per un componente da assemblare, costituiscono attività e procedure eseguite quotidianamente nell’industria manifatturiera. La fase del ciclo di vita di un documento o di un item cambia all’avanzare del flusso di lavoro: il disegnatore prepara un certo disegno che viene verificato dal responsabile del gruppo di lavoro e, una volta approvato dal manager dipartimentale, viene spedito o distribuito. Ciò significa che, nel corso del tempo, numerosi cambiamenti vengono apportati ai documenti, facendoli divenire versioni o revisioni: gli eventi possono consistere in visualizzazioni del documento, copie, modifiche, commenti, stampe, Engineering Change Request (ECR) e Engineering Change Order (ECO), e vengono costantemente monitorati dai sistemi PLM.

Fig. 5: Fasi della vita di un documento in un sistema PLM

Gestione della distribuzione

La gestione della distribuzione viene implementata nelle situazioni descritte dalla Figura 5, nelle quali i documenti approvati vengono distribuiti in un processo che adopera i flussi di lavoro. I sistemi PLM gestiscono tale distribuzione automaticamente secondo i flussi e i principi definiti nel software stesso. La possibilità che offre la struttura di prodotto di racchiudere in un unico documento la documentazione collegata, aiuta gli utenti dei sistemi PLM a gestire quando necessario un ammontare maggiore di informazioni.

Ricerca e navigazione delle informazioni

Nel corso della fase di progettazione del prodotto nel settore industriale, mentre gli strumenti CAD normalmente svolgono in maniera efficace il proprio compito, essi possono invece fallire in un ambiente collaborativo se non vengono implementate specifiche funzioni di interoperabilità. Un modo per ottenere l’eccellenza operativa è quello di ridurre gli sprechi sia nelle attività proprie della catena del valore, sia nelle loro connessioni. Ricerche confermano che, nella maggior parte delle imprese, il tempo sprecato è pari a circa il 60% del tempo operativo totale, e tale perdita può in larga misura essere attribuita all’assenza di un efficiente sistema di gestione delle conoscenze: la ricerca e l’attesa dei dati necessari, la loro conversione, il lavoro con dati errati e il dover ricreare conoscenze già esistenti, sono problemi assai comuni nella catena del valore.

Fig. 6: Tempo sprecato nella catena del valore [CIMDATA, 2003]

Le ricerche delle informazioni sono rese possibili dalla classificazione delle stesse e sono facilitate dalla creazione di attributi in grado di descrivere ciascun item, permettendo così al sistema di analizzare le informazioni ad essi associate nel sistema. Ciò consente all’utente di studiare i contenuti dei documenti che sono stati classificati come appartenenti alla medesima tipologia, anche se non corrispondono strettamente ai criteri di ricerca adoperati. Allo stesso tempo, il massimo impiego delle informazioni esistenti viene reso sicuro così come viene impedita la creazione di nuovi item inutili, limitazione che si rende necessaria per impedire la tendenza a creare un nuovo item piuttosto che verificare se esso già esiste, eventualmente anche sotto una diversa classificazione e con un nome diverso. La ricerca e l’analisi delle informazioni dipende sempre dall’esattezza dei metadati e dalla configurazione del sistema, mentre gli attributi informativi posso essere adoperati per chiarire la struttura dei dati e la relazione tra informazioni differenti. La classificazione, le fasi del ciclo di vita e gli attributi informativi consentono di effettuare le seguenti ricerche di informazioni all’interno di sistemi PLM standard.

Quale è lo stato di ciascun disegno in un certo progetto? Cosa è stato cambiato in un certo documento? Chi ha operato i cambiamenti e quando? Quali cambiamenti sono stati apportati nei documenti collegati ad un dato progetto nel corso degli ultimi due mesi?

Gestione e mantenimento delle strutture di prodotto

Si tratta di una delle funzioni fondamentali dei sistemi PLM, in quanto pone le basi ad altre importanti funzionalità. Infatti, diverse proprietà della versione, della presentazione strutturale delle informazioni e della gestione delle modifiche e della configurazione, sono tipicamente basate sulla gestione della struttura di prodotto. Analogamente, la struttura di prodotto da sola rende possibile la presentazione delle relazioni tra le differenti parti del prodotto, e può fondarsi su un modello generico di dati di prodotto o relazionarsi direttamente sulle unità di prodotto riportate nella lista della distinta base. Nei sistemi PLM la struttura di prodotto può generalmente essere filtrata in modo che alcune parti della struttura stessa siano enfatizzate mentre altre risultino nascoste, e tale filtraggio viene adoperato proprio per facilitare l’esame di strutture di prodotto molto vaste e complesse. Se necessario, possono inoltre essere generate viste specifiche della struttura di prodotto. Le moderne applicazioni PLM permettono di gestire molteplici strutture dello stesso prodotto, laddove la gestione concreta diviene nella pratica impossibile, in quanto il controllo e l’aggiornamento delle relazioni tra le separate strutture di prodotto costituiscono un obiettivo oltremodo oneroso da conseguire in presenza di prodotti complessi. Questo perché il salvataggio, la gestione e il mantenimento della struttura di una singola unità di prodotto è preferibile, in quanto non sarebbe ragionevole restare vincolati ad un numero eccessivo di singole strutture da registrare nei sistemi PLM. L’importanza della registrazione e della conservazione delle singole strutture diviene perciò sempre più rilevante, specialmente a fronte della crescente domanda di servizi post-vendita, al fine di garantire un accesso rapido al complesso delle informazioni di prodotto, rispondendo efficacemente alle esigenze di assistenza, vendita di pezzi di ricambio e di tutti gli altri servizi da garantire alla propria clientela. Dal punto di vista del PLM, infatti, non sempre è possibile conservare tutte le informazioni per i singoli prodotti a causa del loro elevato numero e della complessità della disposizione degli elementi coinvolti, in quanto la loro struttura e i dati relativi devono garantire in ogni situazione una descrizione adeguata e sufficientemente esatta e, di conseguenza, prodotti costituiti da decine di migliaia di componenti sarebbero impossibili da gestire se l’informazione

fosse mantenuta ad un livello eccessivo di esattezza. A tale scopo, un adeguato grado di precisione deve essere deciso anticipatamente, mentre la struttura del prodotto può risultare composta da moduli funzionali, o da singole parti o subsezioni, a seconda dell’esattezza richiesta per la descrizione. Lo scopo degli attributi informativi è altresì quello di spiegare l’informazione nei normali campi di dati e nella struttura di prodotto, e appartengono a tre diverse tipologie:

informazione basata sul singolo prodotto; attributi generici attributi specifici degli utenti.

Change Management

Il Change Management, ossia la gestione dei cambiamenti occorsi a documenti, item e strutture, rappresenta una delle principali funzionalità dei sistemi PLM e garantisce la piena controllabilità e visibilità dei processi di modifica dei prodotti in tutte quelle aree dell’organizzazione che necessitano di informazioni relative ad essi, provvedendo alla tracciabilità di tutti i cambiamenti occorsi al disegno di prodotto. Tale strumento fornisce perciò un significativo potenziale di sviluppo a tutti i processi di cambiamento che avvengono nell’impresa.

Modifiche controllate: i processi di cambiamento devono avvenire in modo controllato. Informazioni su cambiamenti completati o in programma: lo strumento informativo, a titolo di esempio, può essere l’e-mail. Sistema elettronico: ottimizza e accelera significativamente il processo di cambiamento. Cambiamenti ben monitorati e programmati di item già in produzione e distribuzione: una modifica può entrare in vigore ad un certo momento pianificato, oppure può essere scatenata al verificarsi di specifici eventi non previsti. Le relazioni tra i vari elementi informativi del prodotto vengono mantenute nel corso delle modifiche, verificando che non vi siano eventuali conflitti con le informazioni già esistenti.

Il seguente schema rappresenta un tipico processo di cambiamento nel settore industriale:

Fig. 7: Il processo di modifica

Il processo di cambiamento ha inizio nel momento in cui viene eseguita una richiesta di modifica ECR (Engineering Change Request) o direttamente un ordine di modifica ECO (Engineering Change Order), e la ragione del cambiamento può risiedere, ad esempio, nel rilevamento di un errore nel disegno, in un’idea per una soluzione funzionale, o in una precisa domanda da parte dei clienti. L’ente che presenta l’ECR definisce anche il soggetto del cambiamento, gli item (parti, componenti o documenti) che saranno oggetto di modifica, le ragioni delle modifiche da apportare e il grado di urgenza. Può essere raccolta della documentazione aggiuntiva riferita agli interventi da operare e i soggetti responsabili possono discutere le misure che occorre adottare. Le richieste di modifica ECR vengono dunque protocollate nel sistema e inviate all’ente responsabile della loro attuazione (Comitato di Controllo della Configurazione, Program Manager, Responsabile dell’Ingegneria, a seconda del modello organizzativo aziendale). Esso valuterà se dare corso alle richieste (accorpando eventualmente richieste analoghe o relative allo stesso componente), ne definirà la priorità ed individuerà un responsabile per l’attuazione. Detto responsabile riceverà un ordine di modifica ECO, basato sul precedente ECR o presentato direttamente, per attuare fisicamente le modifiche approvate e generando una nuova versione della distinta base che incorpora le modifiche effettuate. Ciò mostra uno dei maggiori benefici derivanti dall’impiego dei sistemi PLM per la gestione delle modifiche, permettendo infatti di gestire un elevato numero di richieste di cambiamento, rapidamente e a livello globale, accelerando di fatto l’abilità dell’impresa di reagire con prontezza ed elasticità alle diverse situazioni che richiedono di effettuare interventi correttivi sui propri prodotti. Tutte le informazioni rilevanti e i file gestiti dal sistema sono generalmente connessi all’ECO per essere aggiornati: nel momento in cui l’ECO è pronto e le informazioni necessarie sono state raccolte dal sistema, questo interpreta l’insieme delle misure che devono essere adottate e informa direttamente tutti i soggetti coinvolti dal processo di cambiamento. Nel momento in cui esso si è concluso, i responsabili dei cambiamenti verificano la situazione e rilasciano ai

fini della distribuzione documenti, item o strutture (fase definita di release). I file aggiornati vengono registrati nel file vault e il sistema assegna loro automaticamente un nuovo numero di versione, mentre le informazioni relative ai diversi cambiamenti operati vengono trasferite nel sistema ERP, laddove presente. In chiusura del processo, infine, il sistema produce un’apposita comunicazione di variante ECN (Engineering Change Note), che notifica l’avvenuta variazione a tutti gli enti interessati, comunicando la data di effettività della modifica.

Trasferimento e conversione di file tra le applicazioni presenti nel sistema

Il trasferimento e la conversione impediscono generalmente all’utente o alla persona che cerca determinate informazioni di conoscere l’attuale collocazione dei file all’interno della LAN, della WAN o dello stesso Internet, in quanto sarà il sistema ad essere incaricato per il loro recupero, convertendoli e aprendoli con il programma più opportuno.

Comunicazione e gestione degli obiettivi

Questa funzione offerta dai sistemi PLM rappresenta l’abilitazione del Concurrent Engineering, in quanto si prende cura di tutti i messaggi in modo che ciascun utente ottenga le informazioni per lui più rilevanti e che possono avere effetti utili sul suo lavoro.

Gestione delle informazioni relative alle immagini

Le aziende spesso dispongono di un vasto archivio di disegni su carta e di documenti cartacei retaggio dalle precedenti produzioni, che possono agevolmente essere scansionati e convertiti in formato elettronico, in modo che, assegnando al sistema PLM la loro gestione, possa migliorare considerevolmente la controllabilità degli archivi e la distribuzione della documentazione.

Gestione della conoscenza

Il aggio dall’era industriale all’era dell’informazione ha reso la conoscenza un elemento critico per il raggiungimento della competitività. Diverse ricerche indicano infatti che, in un’organizzazione tipica, solamente il 4% della conoscenza organizzativa è disponibile in una forma strutturata e riutilizzabile, mentre il restante 96% si presenta in forma destrutturata o, peggio, si trova nelle menti delle persone [RASMUS, 2002]. La conoscenza strutturata, nonostante l’esiguo volume, ricopre un ruolo fondamentale per l’azienda, proprio perché facilmente accessibile ed estraibile e, dunque, adoperabile nei processi decisionali. È possibile definire “conoscenza del ciclo di vita” quella conoscenza generata e adoperata dai diversi processi attraverso il ciclo di vita del prodotto, ai quali sono a loro volta associati uno o più agenti umani o non umani che interagiscono con il PLM Knowledge Base nel corso dello svolgimento delle loro funzioni. Il PLM KB non consiste necessariamente in un raccoglitore centralizzato di conoscenza, trattandosi di fatto di un network interconnesso di raccolte fisicamente separate di conoscenze virtualmente unificate mediante gli strumenti di Information Technology. Gli agenti PLM interagiscono con tale database in due modi: aggiungendo nuovi elementi conoscitivi (Tell) o eseguendo delle interrogazioni al fine di trovare risposte alle proprie domande (Ask).

Fig. 8: Schema Tell/Ask e interazione dei processi con il PLM Knowledge Base [AMERI & DUTTA, 2005]

La Figura 8 riporta uno schema semplificato del meccanismo Tell/Ask in un contesto PLM. Il volume, il tipo e la ricchezza di dati, informazioni e conoscenze che si muovono lungo i vertici Tell/Ask, sono strettamente legati alla natura dei processi del ciclo di vita associati a ciascun vertice. A titolo di esempio, i tradizionali processi di design hanno una maggiore intensità di conoscenza rispetto ad altri processi, come quelli di vendita e distribuzione, che necessitano principalmente di informazioni operative, come i report di vendita. Mediante questo modello, i sistemi PLM raccolgono nel corso del ciclo di vita del prodotto la conoscenza che può essere successivamente adoperata per incrementare l’efficienza e l’efficacia dei diversi processi che intervengono nel corso del suo svolgimento, in particolar modo il processo di design. Nell’organizzazione che dispone di un buon sistema PLM di gestione della conoscenza, dunque, l’apprendimento dei suoi membri diviene a sua volta apprendimento organizzativo [ARGYRIS & SCHON, 1998], incrementando il tasso di accumulazione della stessa conoscenza e l’efficacia di tutti quei processi che ne fanno un uso intensivo e, di conseguenza, migliorando i flussi di cassa e la stessa competitività dell’impresa. La conoscenza può altresì subire numerose trasformazioni per poter essere scambiata.

Specializzazione, ossia la condivisione di conoscenza tacita tra gli individui. Le applicazioni di web meeting, i sistemi di video conferenza e gli strumenti collaborativi rappresentano i principali componenti tecnologici che gestiscono la collaborazione all’interno dei diversi processi che si svolgono durante il ciclo di vita del prodotto. Esternalizzazione, ossia la conoscenza tacita viene resa esplicita. Gli strumenti come i sistemi CAD, ad esempio, rappresentano gli applicativi maggiormente

adoperati per esternalizzare all’interno di un sistema PLM, in quanto essi incorporano numerose tipologie di conoscenze legate ai disegni tecnici. Internalizzazione, ossia trasformare la conoscenza esplicita in implicita attraverso l’apprendimento. Esistono numerosi strumenti all’interno delle soluzioni PLM che ano in via diretta o indiretta l’internalizzazione, ad esempio i motori di ricerca che consentono agli utenti di cercare efficacemente la parte desiderata di conoscenza. Combinazione, ossia combinare due o più parti di conoscenza per generare nuova conoscenza esplicita.

Come evidenziato nella Figura 9, i diversi moduli tecnologici sono integrati attraverso Internet, la LAN o la WAN in una piattaforma di comunicazione comune, che consente di gestire efficacemente e condividere la conoscenza in ambienti lavorativi dispersi.

Fig. 9: Componenti dei sistemi PLM

I sistemi PLM, in estrema sintesi, svolgono quattro funzioni fondamentali nell’ambito della gestione della conoscenza all’interno del ciclo di vita del prodotto.

Rappresentazione della conoscenza. I diversi processi del ciclo di vita necessitano di differenti approcci nella rappresentazione della conoscenza, laddove i database, nonostante siano piuttosto affidabili, a volte non riescono a rappresentare efficacemente le informazioni strutturate. Recentemente, l’introduzione di modalità di rappresentazione delle conoscenze di tipo ontologico, ha consentito di rendere maggiormente intelligente le ricerche effettuate nei contenitori informativi. Cattura della conoscenza. Le tecnologie della comunicazione consentono di catturare una grande quantità di dati organizzativi e tecnologici geograficamente dispersi. La vera sfida, in un simile contesto, consiste nel convincere gli appartenenti all’organizzazione a condividere le loro conoscenze tacite. Generazione della conoscenza. Il Data Warehousing e il Data Mining rappresentano le due tecnologie maggiormente adoperate per generare conoscenza nei settori marketing, e-commerce e servizi alla clientela. Diffusione della conoscenza. I sistemi PLM consentono di diffondere in maniera corretta e al momento giusto l’informazione opportuna.

La comunicazione efficace, efficiente e proattiva delle informazioni relative ai prodotti e ai processi, ossia il capitale intellettuale appartenente all’organizzazione, dunque, è la chiave per una collaborazione riuscita, laddove

senza collaborazione l’impresa non può di fatto tendere all’innovazione continua e, perciò, competere con successo sui mercati.

5. Avviare il ciclo di vita digitale

Tutti desiderano possedere la conoscenza, ma relativamente pochi sono disposti a pagarne il prezzo. Giovenale

5.1 Avviare un progetto PLM

Il bisogno di cambiamento

Che cosa spinge le società ad integrare le applicazioni sia con i sistemi PLM che con il resto dell’infrastruttura delle applicazioni aziendali? In entrambi i casi la risposta si riassume nell’esigenza di incrementare l’efficienza dei processi nello sviluppo di un prodotto. Questo problema viene affrontato quotidianamente dai dirigenti delle imprese e rappresenta una delle principali priorità nelle società di prodotto, come rivelato dallo studio del 2008 Product Innovation Agenda 2010 di Aberdeen Group.

Pressioni

Ottimizzare i processi di sviluppo del prodotto

o distribuito, team di progettazione globale

Integrare la progettazione dei processi di fabbricazione con il prodotto

Coordinare il processo di modifica tra i sistemi/dipendenti

Ridurre i costi da tempo e/o risorse sprecati

Fig. 1: Principali esigenze che guidano l’integrazione della suite PLM [Aberdeen Group]

Altri fattori che guidano l’integrazione all’interno della suite PLM possono essere sostanzialmente ricondotti alla necessità di integrare la progettazione dei processi di fabbricazione con il prodotto, alla necessità di una migliore gestione delle modifiche, della riduzione dei costi che si producono in caso di perdita di tempo e/o di risorse e alla necessità di dare o ai team composti di membri sparsi per il mondo, che hanno ricevuto una risposta significativamente più alta. L’ottimizzazione dei processi di sviluppo del prodotto resta tuttavia la motivazione principale. L’efficienza rappresenta una delle principali componenti motivazionali anche per le aziende che realizzano l’integrazione all’interno dell’ecosistema aziendale (32%). La distanza tra questa e la seconda risposta in ordine di preferenza non è tuttavia così grande: il miglioramento della coordinazione dei processi di modifica fa registrare un 36%. Si tratta di un risultato sostanzialmente analogo a quello fatto registrare dalla necessità di rilasciare in modo più efficace i prodotti alla fase della fabbricazione (40%). Entrambi i processi si fondano sulla necessità di migliorare la comunicazione delle informazioni relative al prodotto, dalla fase dell’ideazione a quella della fabbricazione, e possono essere considerati i classici punti critici in cui le società rischiano di perdere la sincronizzazione dei vari processi previsti nel ciclo di vita del prodotto, trovandosi quindi esposti al pericolo di disperdere energie e, conseguentemente, profitti.

Pressioni

Tutti gli intervi

Rilasciare in modo più efficace i prodotti alla fase di fabbricazione

Coordinare il processo di modifica tra i sistemi/dipendenti

Ottimizzare i processi di sviluppo del prodotto

Rilasciare in modo più efficace i prodotti alla catena di fornitura

Eliminare gli errori

Fig. 2: Le prime cinque esigenze che guidano l’integrazione del PLM all’interno dei sistemi aziendali [Aberdeen Group]

Comprendere il bisogno di cambiamento

Il bisogno di cambiamento può nascere come conseguenza di un preciso evento (cambio del management, fusioni, acquisizioni, ecc.), può essere avvertito gradualmente (a titolo di esempio, emergono poco alla volta delle problematiche legate alla gestione dei dati di prodotto), oppure può essere rilevato nel corso di una pianificazione strategica. Il sostegno e la corretta comprensione del bisogno di cambiamento da parte del management ai fini dell’avvio di un progetto PLM, è fondamentale per il suo successo e la realizzazione di un’effettiva trasformazione aziendale che consenta di conseguire quella competitività necessaria per affrontare la concorrenza e la domanda dei mercati globali. Ciò significa che l’organizzazione in grado di comprendere l’opportunità fornita dai progetti PLM e di investire in essi in maniera appropriata, sarà quella che potrà rafforzare il proprio business, realizzare un’effettiva innovazione di prodotto e di processo e potenziare la performance lungo l’intera impresa estesa. Per la maggior parte delle moderne organizzazioni, tuttavia, la sfida non consiste solamente nel comprendere la necessità di operare delle trasformazioni nel proprio business e di definire il ruolo del PLM affinché ciò sia possibile, ma anche e soprattutto nel comunicare in modo efficace il messaggio attraverso la struttura aziendale e fare in modo che le persone interessate lo recepiscano correttamente. Le imprese fronteggiano dunque un significativo numero di pressioni interne, poiché l’assenza di una precisa disciplina nei processi aziendali genera confusione, mancanza di una visione di insieme, suddivisione poco chiara delle responsabilità tra i diversi dipartimenti, gestione errata dei documenti e delle loro revisioni e, sovente, questa è la situazione di partenza dell’organizzazione che decide di implementare un progetto PLM per assicurarsi una panoramica dei dati di prodotto e del suo ciclo di vita. Allo stesso tempo, le imprese fronteggiano anche numerose pressioni esterne (complessità del prodotto, globalizzazione, riduzione dei prezzi, incremento della qualità, innovazione) con modalità diverse, tradizionalmente concentrandosi sulle iniziative finalizzate alla riduzione dei tempi di sviluppo e di consegna dei nuovi prodotti, riduzione dei

costi e miglioramento della qualità. Questi obiettivi sono tuttora necessari, tuttavia, per competere con successo nell’attuale contesto competitivo, è altresì fondamentale la capacità di innovare in modo proattivo: le imprese in grado di innovare, sono quelle che raggiungono il successo nel proprio segmento di mercato, dove però innovare non significhi solamente progettare prodotti innovativi, piuttosto l’innovazione deve essere applicata a tutti i processi aziendali, in modo da individuare la strada per produrre, distribuire e servire in maniera innovativa i propri prodotti. Ciò richiede che le imprese siano in grado di fare leva sulla collaborazione all’interno della propria organizzazione, ridefinire i processi e i meccanismi che gli utenti e i gruppi impiegano per comunicare e realizzare i loro obiettivi, modificare le modalità di lavoro del personale per incrementarne l’efficienza. I sistemi PLM sono dunque fondamentali per realizzare quel cambiamento che può facilitare le trasformazioni innovative di impresa. Prima di avviare un progetto PLM e le relative modifiche aziendali, in ogni caso, è fondamentale individuare gli obiettivi dell’organizzazione. Ciò è evidente se si analizzano le tipiche fasi del ciclo di vita di un prodotto: inizialmente vengono sostenuti degli investimenti per la sua progettazione e viene avviata la produzione, viene introdotto sul mercato e genera dei ricavi attraverso le vendite e i servizi ad esso correlati che andranno a coprire le spese e genereranno profitti. L’obiettivo concreto, dunque, sarà quello di raggiungere il mercato nel minor tempo possibile e, al contempo, rispondere rapidamente ed efficacemente ai bisogni dei consumatori. I benefici consisteranno in una maggiore quota di mercato, la possibilità di sfruttare la differenziazione per imporre un price che generi maggiore margine, le economie di scala, migliori opportunità di profitto e la massimizzazione del valore degli azionisti. Le trasformazioni aziendali necessarie per raggiungere questi obiettivi richiedono per l’appunto di essere guidate e portate a termine per mezzo dell’innovazione nei processi e nei prodotti apportata dai sistemi PLM, in modo da poter gestire l’intero ciclo di vita del prodotto all’interno del modello operativo dell’impresa.

La giustificazione finanziaria di un progetto PLM

Per migliorare il proprio business, le aziende stanno riconsiderando le iniziative PLM, mettendo in discussione la necessità di investimenti in sistemi di progettazione e/o di gestione dei dati di prodotto. Anni di esperienza con clienti PLM in tutto il mondo indicano che la maggior parte dei progetti IT richiede una giustificazione finanziaria credibile prima di procedere alla scelta di un fornitore. È dunque necessario considerare attentamente i costi e i benefici di una soluzione PLM prima di decidere di investire in una specifica tecnologia. Sempre più spesso, i responsabili delle decisioni di investimento PLM utilizzano i criteri FBC (Financial Business Case) standard, come il ROI, il valore netto attuale, e il TCO durante il processo di valutazione delle soluzioni.

L’avvio di un progetto PLM può richiedere molto tempo e necessita di una buona preparazione da parte dell’impresa, tenendo comunque conto degli elevati rischi di fallimento. L’esperienza dimostra inoltre che il tempo e le risorse necessarie per l’implementazione del sistema all’interno di un’azienda possono variare da diversi mesi ad alcuni anni, a seconda delle sue dimensioni, della modalità di approccio al progetto e del sistema scelto. Le ragioni che conducono a questa decisione, infatti, devono essere chiare, così come occorre ricordare che, se da una parte i sistemi PLM ricoprono un importante ruolo nel corso del progetto, dall’altra essi sono solamente un’applicazione il cui scopo è quello di facilitare il lavoro reale, non sostituirsi ad esso. L’effettiva implementazione di un progetto PLM può drasticamente ridurre il ciclo di sviluppo dei nuovi prodotti, aumentando al contempo in modo consistente la capacità di crescita delle imprese. Si noti a questo proposito l’importanza ricoperta dai sistemi CAD all’interno dei PLM: i modelli tridimensionali digitali possono agevolmente evidenziare pecche progettuali o errori tecnici ancora prima di avviare la produzione fisica del prodotto finale. La maggiore efficienza nell’accesso globale e standardizzato alle informazioni, nei cicli di revisione, nelle modifiche apportate al progetto originale, può dunque

ridurre il ciclo temporale complessivo di sviluppo dei prodotti del 15-25%, liberando risorse da destinare all’innovazione, facendo leva sulle informazioni per implementare la qualità. La capacità dell’impresa di competere grazie alla progettazione di soluzioni complesse su ordine, alla qualità e ai servizi, è perciò maggiormente efficace se si possiede un effettivo controllo sul patrimonio intellettuale, tale che ogni nuova soluzione possa essere realizzata rapidamente sulla base di documenti recenti, informazioni e dati di prodotto accurati, risultati di test aggiornati. Dall’altra parte, le specifiche esigenze settoriali delle aziende rendono estremamente differenziata la richiesta di soluzioni PLM. Se, ad esempio, il settore chimico ha la necessità di are gli approvvigionamenti strategici e la documentazione relativa ai vincoli normativi e di sicurezza e alla qualità, il settore farmaceutico deve tracciare anche i processi di sintesi realizzati dalla R&S che dovranno essere adattati alle diverse richieste del mercato, mentre il settore alimentare dovrà curare maggiormente le esigenze di marketing del confezionamento e delle promozioni di vendita. La varietà delle esigenze in ciascun settore industriale, insomma, necessita di profonde conoscenze specifiche alla base dell’offerta di una soluzione PLM adeguata. È possibile, in conclusione, definire quattro livelli di maturità dell’organizzazione.

Nessun investimento PLM, o livello base. In questa ipotesi nessuno è responsabile per i PLM, in quanto non vi è alcuna visione in questa direzione, e le informazioni relative ad un prodotto risultano disseminate all’interno dell’impresa. Livello dipartimentale. Il PLM viene visto come un problema di gestione dei dati che può essere affrontato nei dipartimenti aziendali, ma senza una visione complessiva di coordinamento delle iniziative locali. Spesso il dipartimento di progetto e sviluppo è il primo ad implementare un sistema PLM e, in questo ambito, le informazioni relative alle differenti fasi della vita del prodotto sono conservate in un sistema centrale. Livello organizzativo (interdipartimentale). Il PLM viene interpretato come un problema di business che richiede una visione di impresa e un approccio

integrato, anche con altri sistemi informativi eventualmente già presenti nell’azienda, coinvolgendo pesantemente nel progetto tutti i dipartimenti. In questo contesto, tutte le informazioni relative al prodotto vengono conservate in un sistema centrale. Livello interorganizzativo. Il PLM viene visto come un problema di business che attraversa l’intero ciclo di vita del prodotto, coinvolgendo la catena del valore per fare leva sullo sviluppo collaborativo. In questo livello, tutte le informazioni relative al ciclo di vita vengono conservate in un sistema centrale, rendendo maggiormente trasparente il PLM e facilitando i processi decisionali.

La decisione di investimento in un progetto PLM

I principali obiettivi che giustificano l’introduzione di un sistema PLM secondo l’impostazione di Alberto Codrino CEO di PLM Systems S.r.l. sono i seguenti:

la formalizzazione e l’automatizzazione della circolazione delle informazioni e, dunque, una più stretta integrazione tra i vari settori aziendali; la progettazione concorrente del prodotto e del processo produttivo (Concurrent Engineering) e una riduzione del tempo di sviluppo del prodotto; la riduzione di scarti e/o rilavorazioni dovuti ad un non tempestivo aggiornamento dei dati forniti dalla progettazione e dalle tecnologie di fabbrica alla produzione e agli acquisti; l’integrazione tra la distinta base di progettazione (as designed), di produzione (as planned) e di spedizione e/o montaggio (as built) e, perciò, il controllo della configurazione; una maggiore qualità del prodotto e del servizio di assistenza; la riduzione dei costi di manutenzione; un controllo accurato dell’avanzamento dei progetti.

Gli investimenti IT in ambito PLM costituiscono delle decisioni aziendali che devono essere giustificate da un punto di vista operativo e finanziario. Tuttavia, esiste una funzione in grado di bloccare in qualsiasi momento tutte le altre: si tratta della funzione finanza. Di conseguenza, è consigliabile usare una metodologia Financial Business Case strutturata sulle seguenti situazioni:

il management pone domande di carattere finanziario perché le funzioni e le caratteristiche della soluzione IT non giustificano di per sé la spesa; la soluzione si estende oltre i confini dell’ingegnerizzazione (ossia quella fase intermedia tra il progetto di un manufatto e la sua produzione, necessaria per correggere il progetto iniziale migliorandone le caratteristiche, e per attuare le soluzioni necessarie per ridurre i tempi di assemblaggio e manutenzione) poiché la maggior parte del ROI può essere ottenuto al di fuori di questa (con impatti a monte e/o a valle); l’implementazione completa richiede un budget per i servizi, oltre che per l’hardware e il software (con un rapporto di 3:1 o 2:1); soluzioni alternative possono essere valutate e il calcolo del ROI può individuare la soluzione più adatta in base alla specifica proposta di valore PLM; i risultati di business vengono controllati attentamente quando non sono favorevoli e in presenza di budget limitati, o buoni risultati aziendali e di concorrenza per i finanziamenti: in entrambi i casi, un ROI convincente può rafforzare l’attenzione del management.

Per superare l’ostacolo dell’approvazione finanziaria, è dunque essenziale che il business case finanziario diventi parte integrante della proposta di valore. Quando si presenta la proposta di valore al senior management, un business case strutturato consente al management stesso di essere costantemente informato circa l’evoluzione della soluzione. Il FBC dovrebbe essere utilizzato per definire un progetto, e i calcoli relativi al ROI dovrebbero essere usati per identificare i parametri finanziari chiave, in modo da poter valutare se la proposta di valore di un progetto soddisfi o meno gli obiettivi di business dell’azienda. Frequentemente il processo di raccolta dei dati relativi al calcolo del ROI consente di rivelare l’importanza di una soluzione PLM per l’intera azienda piuttosto che solo per la funzione di engineering. L’obiettivo della metodologia FBC è quello di valutare se un’azienda sia pronta ad implementare una soluzione PLM, considerando le sue caratteristiche organizzative, i suoi processi aziendali e la sua attitudine alla tecnologia, oltre all’adeguatezza finanziaria della soluzione. Durante il processo di giustificazione

del business case finanziario è necessario rivolgersi a interlocutori diversi ed è essenziale far comprendere a ciascun livello dell’organizzazione la correlazione tra il sistema di misurazione e i criteri di successo di un progetto, al fine di ottenere per esso il livello di o appropriato. Il leader del progetto o del team che si occupa della giustificazione finanziaria deve assicurare che ciascun interlocutore disponga del livello appropriato di dettaglio finanziario per facilitarne il processo decisionale. Coinvolgendo il senior e il middle management e la principale comunità di utenti per le aree di rispettiva competenza, il livello di impegno richiesto per sviluppare un business case si riduce drasticamente. Ad esempio, nella fase iniziale del progetto, il middle management deve essere in grado di illustrare i vantaggi del progetto al senior management in un’ottica top-down. Analogamente, il middle management deve conoscere i costi e i vantaggi del business case per gestire con successo l’implementazione del progetto.

Fig. 3: I tre livelli di giustificazione finanziaria per validare la credibilità di un investimento IT relativo al PLM [CABIBI, 2005]

Il calcolo del ROI rappresenta solo uno dei molteplici componenti per la creazione di un business case completo. Per calcolare una stima del ROI viene usato un modello configurabile di giustificazione finanziaria, poiché è estremamente importante ottenere cifre realistiche. Il modello suggerisce costi e benefici tipici per i fattori di stima più significativi. Occorre tuttavia sottolineare come, di fronte a scelte strutturali, il ROI, comunque calcolato, non può e non deve entrare nei motivi che determinano il fare o non il fare. Il suo ruolo torna ad essere cruciale quando, dalla fase del “fare/non fare”, si a a valutare le possibili, ma reali, alternative. Ossia, il problema non risiede nel calcolo del ROI stesso, ma nella sua applicazione in un ambito nel quale esso è intrinseco al valore e alla fruibilità del sistema informativo, in quanto è errato nel calcolo che riconduce una soluzione ad un contesto non affine, nella valutazione dei costi di implementazione, organizzativi e culturali. In ogni progetto IT, inclusi quelli PLM, la prima domanda alla quale è necessario rispondere è se la sua realizzazione può avere riflessi su valore, controllo e realizzazione della strategia aziendale, poiché in tal caso il ROI deve divenire uno strumento di qualificazione della soluzione, ma senza doverne giustificare la non implementazione. È inoltre importante ricordare che ciascuna fase della metodologia FBC rappresenta una stima e, nonostante ciò, è preferibile usare una metodologia piuttosto che tentare di quantificare i dati senza un processo di stima riproducibile. L’utilizzo di una metodologia FBC standardizzata, consente il perfezionamento iterativo delle stime sino a che all’organizzazione conviene che il business case stimi in modo realistico i costi e i benefici anticipati di un progetto PLM. Per intraprendere un business case, è necessaria una valutazione di come la tecnologia PLM possa aiutare a ridurre il tempo del ciclo di progettazione e produzione dei prodotti, a ridurre i costi di produzione, ad ottenere prodotti caratterizzati da maggiore qualità ed affidabilità, e a immetterli sul mercato più

velocemente. La tecnologia PLM a un ambiente di progettazione distribuito tramite un’infrastruttura tecnologica integrata che consente alle organizzazioni di accedere, eseguire e riutilizzare strumenti e processi di progettazione all’interno dell’intera azienda invece che soltanto all’interno dell’ambiente di progettazione. I team di progetto possono lavorare nell’ambiente collaborativo all’interno della loro organizzazione o far parte di un ambiente geograficamente distribuito in una rete di partner aziendali o fornitori. Di conseguenza, i vantaggi di un progetto PLM ben eseguito variano a seconda della struttura organizzativa, dei processi di business e dell’infrastruttura tecnologica di un’azienda.

Scegliere un sistema PLM

Sul mercato sono presenti oltre trecento prodotti che si autocertificano come sistemi PLM, nonostante i primi cinque fornitori coprano il 75% della domanda. A fronte di un’offerta così vasta, diviene importante comprendere sulla base di quali criteri un’azienda può selezionare una lista di prodotti di potenziale interesse, riducendo la valutazione approfondita a due o tre candidati qualificati al massimo. A tale proposito è possibile adoperare dei quadranti di tipo Gartner [GARTNER GROUP, 2005], mappando i prodotti secondo due dimensioni: la completezza funzionale e il vantaggio competitivo.

Fig. 4: I “quadranti magici” di Gartner

L’asse della completezza funzionale posiziona i sistemi a seconda delle funzionalità disponibili, in modo da focalizzare l’attenzione dei potenziali utilizzatori sui prodotti in grado di soddisfare i requisiti aziendali senza rischiare di sovradimensionare il sistema, in termini di costo per posto di lavoro e complessità di configurazione e manutenzione. Alcuni punti di riferimento su tale asse sono costituiti da pacchetti di funzioni EDM, PDM, Dm, PLM. Le principali funzioni caratteristiche dei vari gruppi, ciascuno dei quali comprende tutti quelli di categoria inferiore, si possono sintetizzare seguendo un ulteriore suggerimento di CODRINO [2005].

EDM: Engineering Document Management, Gestione Vault, gestione versioni e revisioni, controllo accessi e sicurezza, integrazione con applicativi di base (Desktop Publishing, word processor, visualizzatori disegni 2D, ecc.). PDM: Product Structure Management, Configuration Management, Group Technology, Workflow e Business Process Management, Change Process, distribuzione e replica di file e metadati, integrazione con applicativi di progettazione prodotto/processo (CAD, CAE, CAM, CAPE, ecc.), integrazione con sistemi produttivi (MRP, ERP). Dm: Engineering Collaboration, Project e Program Management, Component Supplier Management, Content Management. PLM: Requirements Management, Product Portfolio Management, Supplier Relationship Management, Maintenance Repair & Overhaul, Asset Management, Recipe Management. Nella suite PLM vengono inoltre inclusi (e non integrati o interfacciati come nelle precedenti categorie) anche i software di authoring, ossia quelli adoperati per generare le informazioni di prodotto e di processi che il PLM gestisce: CAD meccanici ed elettrici, CAE-Finite Element Analysis (FEA), CAPE/CAPP, Computer Aided Software Engineering (CASE).

L’asse del vantaggio competitivo, invece, posiziona i prodotti in base al livello di o che forniscono nelle varie fasi del ciclo di vita. Nelle fasi iniziali (impostazione del prodotto), i dati sono altamente volatili in quanto possono essere modificati anche più volte al giorno, presentano correlazioni complesse, ad esempio tra un requisito di marketing e i diversi componenti necessari a soddisfarlo, sono condivisi da un numero di persone ristretto se confrontato con i potenziali utenti dei dati di un prodotto in esercizio, hanno forti correlazioni con i sistemi di progettazione e sono organizzati in strutture complesse, caratterizzate da diversi progetti alternativi sviluppati in parallelo. Nella fase di sviluppo e progettazione di dettaglio, i dati di prodotto e di processo vengono organizzati in strutture meglio definite come la distinta base, sono consultati e modificati in funzioni aziendali con diverse competenze ed esigenze e, dunque, secondo diversi criteri di aggregazione e con strutturazione della distinta base su differenti viste, vengono condivisi e integrati spesso con fornitori esterni, con evidenti problemi di protezione delle rispettive proprietà intellettuali. La loro modifica deve perciò essere gestita in un ambiente controllato per garantire che ciascuno operi sulla versione corretta delle informazioni e che non si sovrappongano le modifiche apportate. Infine, nella fase di avviamento produttivo e di vita utile, i dati da gestire sono più numerosi e, in generale, meno articolati. Dal momento che la loro modifica coinvolge diversi utenti e richiede il sostenimento di costi assai più rilevanti, il processo che la gestisce deve essere estremamente rigoroso e, dunque, meno rapido e flessibile. Le aziende per le quali l’innovazione di prodotto è il fattore competitivo determinante e che, perciò, si concentrano sui processi di Product Definition (gestione di requisiti e target di prodotto) e Product Design (l’insieme di norme tecniche, calcoli, specifiche e disegni necessari per la realizzazione del prodotto), dovrebbero orientarsi verso soluzioni PLM focalizzate sulla progettazione del prodotto e del processo produttivo. Tale visione è ata al meglio da produttori con forti competenze nel mondo CAD che, nel tempo, hanno realizzato prodotti finalizzati alla gestione degli archivi dei modelli CAD e, dunque, hanno iniziato a gestire la distinta base progettuale mediante i PDM fino a rendere disponibili strumenti PLM che abilitano il Virtual Product Modeling,

ossia la realizzazione e gestione di prodotti virtuali prima che siano stati realizzati i prototipi fisici. Le aziende per le quali l’efficienza produttiva rappresenta il fattore competitivo determinante e che, quindi, si concentrano sui processi di Product Marketing, Supply Chain Management, Production, Distribution, Asset Management, dovrebbero orientarsi verso soluzioni PLM volte ad ottimizzare il flusso delle informazioni di prodotto, dallo sviluppo alla produzione e al o postvendita. Tale visione è ata al meglio da produttori con forti competenze nel mondo ERP. Un’ulteriore scelta è rappresentata dai vendor che non appartengono alle due precedenti categorie, i quali propongono soluzioni di buona compattezza funzionale e con una forte integrazione verso i mondi CAD e ERP. Tali prodotti possono competere con i precedenti e rendono possibile il raggiungimento di un notevole vantaggio competitivo in quelle aziende che, per esigenze di mercato o scelta strategica, operano in ambienti multi-CAD e/o multi-ERP. È interessante notare come, visitando i siti Web di qualsiasi azienda che produce soluzioni in ambito PLM, sia possibile imbattersi in un ampio numero di strumenti tesi a dimostrare il valore di ogni singola offerta, in particolar modo applicazioni per calcolare il ritorno degli investimenti ROI. Durante i periodi di recessione economica questo non sorprende, dato che la maggiore cautela nelle decisioni di acquisto, accompagnata da una sempre più pressante richiesta da parte dell’utente di capire il reale valore di ciò che acquista, spingono i fornitori a dotare le strutture di vendita con ogni strumento in grado di dimostrare che un investimento nella propria soluzione si ripagherà nel tempo. L’attendibilità, tuttavia, non è elevata in quanto, per costruire un valido modello ROI su un caso reale, occorre che il fornitore sia in grado di rispondere ai criteri delle tre dimensioni che compongono il problema: scopo, ripetitività e confronto pertinente. Larga parte dei modelli proposti, infatti, non risolve correttamente una o più di esse e ciò avviene perché la maggior parte dei fornitori non ha una vera e propria strategia di marketing e vendita basata sul ROI e, pertanto, non coglie i sempre più importanti benefici di una maggiore profittabilità che deriva dall’accorciamento dei cicli di vendita, dalle leve sui prezzi e da una più stretta collaborazione con i propri clienti. Spesso, inoltre, i dati che guidano tali modelli non possono essere considerati attendibili perché si basano su scenari del tipo What If (dall’inglese “cosa se”), dunque di tipo speculativo in quanto finalizzati alla determinazione dei diversi risultati finali derivanti da altrettante differenti

ipotesi di partenza. Anche la stessa replicabilità nell’applicare i modelli a clienti diversi è fonte di incertezza e il fornitore dovrà essere in grado di eseguire ricerche approfondite, comparando più aziende dello stesso settore ed evitando di presentare singoli studi in mercati verticali. Un altro errore che, spesso, i fornitori di soluzioni PLM commettono è quello di non essere in grado di comparare in modo consistente la propria offerta con quella dei concorrenti. Per giustificare il prezzo, deve essere in grado di dimostrare che, a parità di condizioni, offre più valore della concorrenza. È evidente perciò come l’ottimizzazione della soddisfazione del cliente e, di conseguenza, del costo della transazione, sia di vitale importanza e che una corretta analisi ROI sia basata su ricerche il cui risultato sia preciso, su dati di costo certi poiché rilevati da un’attenta analisi interna sui processi in essere e su come questi debbano evolvere sulla base di analisi del tipo As Is e To Be.

Da un punto di vista tecnico, utilizzando in modo trasparente per l’utente finale alcune tecnologie informatiche di base (le reti, i protocolli di comunicazione, i sistemi di posta elettronica, un Data Base Management System), i sistemi PLM devono sostanzialmente fornire [HUIJBEN, 2005]:

sofisticati meccanismi di controllo degli accessi allo scopo di garantire la sicurezza e l’integrità dei dati che rappresentano l’intero patrimonio di conoscenza dell’impresa; un sistema di notifica per informare tempestivamente tutti gli utilizzatori del sistema del verificarsi di eventi che possono rendere necessario un loro intervento; un’interfaccia con i diversi applicativi adottati in azienda, in modo che l’utente possa accedere ai documenti in maniera guidata; un o informatico alle procedure organizzative che governano il ciclo di vita dei documenti, in modo da garantire che siano state effettuate le necessarie

verifiche di qualità, e che i responsabili competenti abbiano convalidato i risultati delle diverse attività.

Da un punto di vista finanziario, l’implementazione di un progetto PLM richiede il sostenimento di costi che derivano in larga parte dal lavoro interno o importato necessario ai fini dell’avvio del progetto stesso, piuttosto che dall’acquisto di hardware e licenze software. Il PLM non può e non deve essere valutato solo in funzione del costo delle licenze, ma occorre determinare la durata e gli obiettivi dell’implementazione per ottenere un costo complessivo finale. Il costo del lavoro interno deriva dalle seguenti fasi lavorative [MILLER & AMANN, 2005b]:

comparazione tra diversi software e vendor; definizione e pianificazione del sistema, pianificazione dell’introduzione del sistema e sua gestione; definizione di un eventuale progetto pilota; definizione del sistema, partenza del progetto; definizione e progettazione dell’informazione da far gestire al sistema: definizione delle informazioni relative agli item, attributi e loro contenuti, fasi del ciclo di vita degli item, definizione dei processi di creazione degli item, ecc.; preparazione delle informazioni per il sistema: preparare le informazioni relative ad item e documenti dai sistemi preesistenti, eliminando le eventuali ridondanze, preparazione dei file da caricare nel sistema, le relazioni tra essi e gli item, e le informazioni sulla struttura del prodotto; programmazione del sistema, eventualmente adeguandolo alle interfacce dei preesistenti sistemi; verifica del corretto funzionamento del sistema;

formazione e addestramento degli utenti, mediante corsi e materiale formativo.

Sotto il profilo del software, le licenze non riguardano solo i sistemi PLM come applicativi stand-alone ma anche i database, mentre sul piano dell’hardware può essere necessario acquistare nuovi server per gestire i database stessi e i file. Occorre anche ricordare il costo annuale dell’assistenza fornita dal vendor PLM ai propri clienti, in genere pari al 15/20% del prezzo della licenza del sistema stesso. La scelta di un sistema PLM coinvolge l’intera organizzazione aziendale [JAKOVLJEVIC & BROWN, 2003] e molte imprese, infatti, creano a tale scopo un apposito gruppo di lavoro per valutare l’impatto dell’automazione sulla gestione complessiva del ciclo di vita del prodotto. In genere, i sistemi PLM vengono inizialmente introdotti per una forte gestione della progettazione, mediante piattaforme di disegno collaborativo, per poi essere estesi anche alle altre aree aziendali. In questa maniera, le imprese hanno modo di valutare sia gli strumenti messi a disposizione dai PLM, sia l’effettiva convenienza alla futura integrazione nei settori chiave della propria struttura. L’avvio di un progetto pilota diviene perciò una condizione necessaria per andare al di sotto della superficie delle singole offerte disponibili ma, se condotto con precisione, richiede consistenti risorse umane, per cui diviene fondamentale avviare solo quei programmi che appaiono maggiormente adatti alle specifiche esigenze aziendali. Durante la valutazione dell’applicabilità dei sistemi PLM, è indispensabile definire in anticipo i problemi che si vogliono risolvere e, soprattutto, effettuare un’analisi approfondita dei sistemi già in uso nell’organizzazione per comprendere con precisione le potenzialità derivanti dalla loro integrazione. Occorre inoltre decidere se personalizzare o meno i sistemi proposti, ossia se limitarsi ad adoperare le funzioni presenti di default, oppure se adattarle alle proprie specifiche esigenze. Questa ultima via è sicuramente più costosa, soprattutto per via degli aggiornamenti più complessi, mentre la prima prevede di fare leva sulle continue implementazioni fornite dagli sviluppatori a fronte delle esigenze dei mercati e contiene le tecnologie più avanzate disponibili. L’approccio ai sistemi PLM, in conclusione, può avvenire sotto diverse prospettive, tuttavia i punti fondamentali sui quali occorre focalizzare

l’attenzione possono essere sintetizzati come segue:

il mercato di riferimento principale del fornitore del sistema PLM, il suo piano di sviluppo e la visione del futuro; le caratteristiche tecniche e funzionali del software, le sue limitazioni, l’architettura e la scalabilità; il livello di integrazione e l’opportunità fornite dall’impiego di tecnologie standard (quale l’XML, acronimo di eXtensible Markup Language); il lavoro complessivo di implementazione e il tempo richiesto; la facilità di manutenzione; la facilità e la comodità di impiego; la disponibilità di assistenza e di altri servizi di o; prezzo complessivo: lavoro, licenze, manutenzione, software di terze parti, hardware, acquisizione di tecnici specializzati; il o per item multilinguaggio e per la gestione della documentazione; linguaggio dell’interfaccia.

La fase di realizzazione del progetto PLM

Nel momento in cui si procede all’avvio del progetto, l’impresa dovrà affrontare diversi importanti interventi che potrà realizzare da sola o, più tipicamente, con l’ausilio delle società di consulenza o dei fornitori di software i quali, grazie all’esperienza accumulata con progetti simili, possono far leva su metodologie e strumenti ormai consolidati. Questo è un punto fondamentale, in quanto l’investimento in un progetto PLM è di entità tale che si giustifica solo se accompagnato o, meglio, guidato da una revisione e ottimizzazione delle procedure aziendali ate dal sistema. Ciò comporta variazioni organizzative, la revisione più o meno sostanziale dei processi e interventi di Change Management e o formativo in molti settori aziendali, tra cui la progettazione che, spesso, è il cuore dell’azienda.

In particolare, le imprese devono focalizzarsi sulle seguenti attività per ottenere vantaggi significativi [CABIBI, 2005]:

riduzione dei costi di sviluppo e dei tempi del ciclo di progettazione dei prodotti grazie all’automazione della progettazione; prevenzione dello sforamento del budget grazie alla stima quantitativa dei costi durante il processo di progettazione, usando programmi di analisi delle differenti alternative (trade-off) o sofisticati modelli dei costi; miglioramento nella progettazione dei prodotti usando tecnologie di ottimizzazione all’avanguardia per valutare un numero maggiore di alternative progettuali; integrazione della gestione elettronica dei processi lavorativi (il cosiddetto workflow), che possono essere eseguiti più rapidamente riducendo o eliminando

il lavoro manuale e/o aumentando la produttività; eliminazione dei colli di bottiglia nelle comunicazioni interne ed esterne per accelerare la collaborazione progettuale tra le componenti di progettazione e di ciclo di vita; documentazione e riutilizzo dei workflow dei processi aziendali per accelerare e migliorare la qualità della formazione di nuovi progettisti, o per are un aggiornamento tecnologico; riduzione degli investimenti hardware tramite una distribuzione più efficiente dei carichi di lavoro, l’uso efficace di sistemi legacy (ossia i sistemi informatici esistenti o un’applicazione che continua ad essere usata poiché l’utente non vuole o non può rimpiazzarla) o l’implementazione di una tecnologia più efficiente; miglioramento della qualità dei prodotti applicando metodi per assicurare la qualità dell’intero processo di progettazione, dall’ideazione alla progettazione finale di dettaglio; introduzione dei requisiti di produzione nella fase iniziale del processo di progettazione per assicurare che standard di alta qualità soddisfino i criteri di produttività; riduzione dei costi di garanzia applicando metodi di “progettazione per la qualità” per assicurare che vengano immessi sul mercato prodotti più affidabili.

Il progetto viene suddiviso in un certo numero di sottoprogetti, soprattutto se è previsto l’avvio di sistemi multipli su una base geograficamente dispersa. È inoltre complesso introdurre tutte le nuove funzionalità in tutti gli uffici nello stesso momento, in quanto le caratteristiche e le funzioni dei sistemi PLM sono generalmente così versatili da non permettere all’azienda di assimilarle se non fase dopo fase, ma anche un ufficio alla volta e paese per paese, ragion per cui si rende necessario un pianificare tutti i diversi progetti e i loro contenuti, così come è estremamente importante separare in progetti distinti l’implementazione tecnica e l’avvio vero e proprio del sistema. Per definire i confini del progetto è possibile inoltre adottare una rappresentazione grafica per comunicare e

condividere con immediatezza e trasparenza le aree coperte e quelle non coperte nelle varie fasi. Il programma stesso dovrebbe essere preparato su base settimanale con un discreto grado di tolleranza a fronte di potenziali eccezioni e modifiche.

Il project plan, o piano di progetto, deve essere invece parcellizzato in numerosi brevi step di interesse, individuabili caso per caso sulla base delle specificità del settore di mercato, e deve contenere l’intera definizione del programma, in modo che questo possa essere controllato dal gruppo guida effettuando una serie di fotografie successive al fine di definire il perimetro e gli obiettivi delle diverse fasi del progetto. Ciascuno step progettuale deve ovviamente evitare discontinuità nei flussi informativi dei processi ati, derivanti dalla necessità di reintrodurre dati in diversi sistemi informativi piuttosto che dall’utilizzo non necessario di applicativi diversi da parte della stessa tipologia di utenza. La sequenza degli step può seguire logiche diverse a seconda delle esigenze, delle strategie aziendali e della situazione contingente delle applicazioni IT. Il perimetro del progetto e dei vari aggi che portano al suo completamento, insomma, devono essere attentamente progettati sulla base delle strategie aziendali e assolutamente condivisi con tutte le direzioni d’impresa coinvolte. I fattori che contribuiscono a definire la strategia ottimale sono numerosi e possono essere classificati seguendo l’impostazione data da Codrino:

l’esigenza di soddisfare vincoli normativi e procedure di certificazione e omologazione; l’esigenza di rinforzare il o ad un processo critico di reingegnerizzazione; lo stato dell’arte dei sistemi informativi esistenti (sistemi da sostituire, applicazioni non integrate che inducono ad attività senza valore aggiunto, standardizzazione degli strumenti hardware e software); la distribuzione geografica dei siti progettativi e produttivi; il livello di dipendenza rispetto a fornitori esterni di progetto (codesigner) e di

prodotto.

È evidente che maggiore è la confusione dell’ambiente aziendale, la dispersione geografica delle unità produttive, la dimensione dell’impresa, in termini di impatto sulle risorse interne ed esterne, maggiori saranno le difficoltà di introduzione e la complessità di implementazione del progetto PLM. Più in dettaglio, il progetto prevede delle fasi di programmazione ben distinte, partendo dal suo avvio, la sua pianificazione, la sua realizzazione, la fase di lancio del sistema, le azioni da compiere e i . È dunque possibile stilare un elenco, necessariamente generalizzato, degli step che devono essere inclusi nel piano di progetto (project plan), con il quale si descrivono gli obiettivi di progetto e gli elementi necessari per il loro raggiungimento:

indagine sulle risorse necessarie; creazione dell’organizzazione del progetto; preparazione base sui sistemi PLM da dare al gruppo di progetto; studio del presente; definizione degli obiettivi; definizione del futuro sistema PLM; funzionalità del sistema PLM all’interno dei processi aziendali; creazione di una mappa dei sistemi di Information Technology presenti nell’impresa; definizione del modello dei dati di prodotto desiderato; definizione dei gruppi di item, della loro descrizione e degli altri dati in possesso;

definizione degli altri modelli di dati, quali i progetti, i clienti e i prodotti; individuazione dei diversi stadi di produzione e relativa modalità di gestione; definizione dei flussi di lavoro; individuazione delle interfacce degli altri sistemi eventualmente già presenti; creazione del database centralizzato; installazione dell’ambiente di test; parametri base del sistema; implementazione delle interfacce utente e loro verifica; preparazione per il trasferimento dei vecchi dati e scelta degli strumenti adatti; possibili piani di miglioramento dei dati di prodotto; pulizia e armonizzazione dei dati; trasferimenti dei documenti; trasferimento degli item; formazione del gruppo di progetto; formazione avanzata per il gruppo di progetto; creazione dei modelli di documento; istruzioni di lavoro da destinare all’apprendimento; installazione dell’ambiente di produzione; formazione dell’amministratore di sistema; formazione degli utenti finali; interfacce del sistema;

verifiche e convalide.

Il trasferimento di item e documenti dal vecchio sistema, o fuori da esso come nel caso di archivi manuali, al sistema PLM è specifico per ciascun ambiente aziendale e non possiede perciò alcun carattere di universalità. Nel momento in cui si analizzano i documenti, occorre tenere conto dello stadio del loro ciclo di vita, dello stadio dei prodotti ad essi correlati, del loro numero e importanza. Viceversa, nell’analisi degli item occorre sì considerare lo stadio del loro ciclo di vita, ma anche la disponibilità di informazioni provenienti da altri sistemi e la possibilità di adoperarli in altri dipartimenti. Se vecchi documenti o item sono stati trasferiti al sistema PLM durante la fase di progettazione, essi andranno aggiornati al momento di avviare la produzione, eventualmente verificando ciò che è stato modificato nel corso del trasferimento. L’alternativa al trasferimento dal vecchio al nuovo sistema di item e documenti può consistere nel fare tabula rasa e partire da una nuova base. A prima vista, e a fronte del lavoro che è necessario sostenere per avviare il progetto, questa può sembrare la scelta maggiormente razionale e meno esosa in termini di lavoro e costi mentre, all’atto pratico, l’efficacia del sistema PLM sarebbe gravemente inficiata dall’impossibilità di fare leva sulle conoscenze acquisite in ato nel corso dello svolgimento delle proprie funzioni aziendali. Quando gli utenti cominciano ad adoperare un nuovo software, occorre prestare particolare attenzione che le vecchie abitudini non vengano mantenute a causa di resistenze al cambiamento, in quanto approcci paralleli causano confusione e rallentano significativamente i processi. Si rende perciò necessaria una formazione differenziata dei diversi lavoratori e gruppi di utenti che, a seconda del loro ruolo, può richiedere giorni o settimane, laddove occorre ricordare che l’oggetto della progettazione del sistema tecnologia/persona/lavoro è anche la ricerca della soddisfazione di essere, come singolo o come gruppo, in un contesto ambientale adeguato. Anche per la tecnologia e per i suoi rapporti con il clima aziendale il concetto di fiducia diviene essenziale: avere fiducia nel fatto che l’IT possa contribuire a migliorare le caratteristiche del clima, in quanto va ad influenzare positivamente le componenti su cui agisce, intese come persone, gruppi aziendali, responsabilità e ruoli singoli o di gruppo, strutture organizzative, meccanismi operativi. A tal proposito, va sottolineato che se da

una parte l’apprendimento può essere facilitato dalla presenza di manuali d’uso, dall’altra viene reso complesso dalle specifiche implementazioni operate sul software dai vendor per soddisfare le esigenze della singola impresa.

Lo steering committee e il ruolo del project manager

Lo Steering Committee, o gruppo guida, responsabile dei costi, della programmazione e del successo del progetto, ha il compito di coordinarne il progresso prendendo le conseguenti decisioni che andranno ad intervenire sulle modalità di azione dell’impresa, ando i Project Manager e motivando allo stesso tempo il lavoro degli impiegati. I progetti PLM devono avere un gruppo guida separato, il cui responsabile deve essere scelto tra i livelli manageriali più elevati, quali i manager della Ricerca & Sviluppo, della produzione o del comparto IT. La composizione del gruppo guida può variare nel corso del progetto, a causa delle differenti situazioni lavorative dei soggetti coinvolti, cambi di mansione, aree di priorità diverse a seconda della fase. La minimizzazione di queste variazioni che consenta di rendere fisso e maggiormente coinvolto il gruppo, è un prerequisito per il successo del progetto PLM. Inoltre, in virtù delle sue peculiarità funzionali incrociate che coinvolgono parallelamente numerosi dipartimenti, il gruppo deve poter rappresentare un ampio numero di aree dell’impresa. Infatti, poche persone dispongono di una avanzata conoscenza d’insieme del sistema, dei database, della programmazione e dei processi aziendali, ma possono contribuire con le loro conoscenze settoriali a costruire una panoramica completa dell’impresa da una moltitudine di punti di vista differenti. Al fine di rispettare la programmazione, un progetto PLM necessita di un Project Manager a tempo pieno, uno per ciascun sottoprogetto, che può far parte o meno del gruppo guida, ma il cui ruolo, in ogni caso, consiste nell’agire come leader operativo nelle diverse fasi del progetto. A seconda delle dimensioni dell’impresa e della sua cultura aziendale, possono essere assegnati dei gruppi di lavoro a sostegno del Project Manager, così come egli stesso può selezionare degli esperti. Dall’altra parte, i componenti fissi dei gruppi di lavoro sono maggiormente coinvolti e meglio motivati. I compiti principali del Project Manager consistono perciò nel:

elaborare la pianificazione di dettaglio; mantenere i contatti con i fornitori del sistema PLM, con gli utenti di riferimento e gli utenti finali pianificandone il coinvolgimento nelle varie attività del progetto; coordinare le riunioni interne necessarie per sviluppare il progetto; distribuire le risorse sulle attività e monitorarne lo svolgimento; organizzare efficacemente ed efficientemente le risorse umane a sua disposizione e il lavoro che deve essere eseguito nel progetto; prendere tutte le iniziative volte a prevenire i rischi e a risolvere i problemi che possono apparire in corso d’opera; svolgere periodicamente il processo di controllo, riportando allo Steering Committee lo stato di avanzamento dei lavori e le stime di conclusione, anticipando eventuali esigenze di revisioni contrattuali; produrre la documentazione di sua competenza e supervisionare quella prodotta dal team di progetto; controllare la qualità dei prodotti parziali e assicurarsi che gli standard di qualità adottati siano rispettati, ponendo sempre un’attenzione particolare al miglioramento dei processi produttivi del progetto.

Fig. 5: Esempio di modello organizzativo per un progetto PLM

Il Project Manager, dunque, possiede responsabilità che intervengono direttamente nelle modalità di azione dell’azienda e nella sua capacità di cambiamento, deve essere dotato di indipendenza decisionale e deve saper distinguere correttamente i piccoli dettagli dalle problematiche di maggiore rilevanza.

Il PLM Manager

L’evoluzione del contesto economico, degli approcci manageriali e degli strumenti informatici richiedono la disponibilità di una nuova figura professionale, il PLM Manager, capace di coprire il ruolo di innovatore e gestore delle attività tecniche e gestionali di ingegneria. Il profilo di competenze del PLM Manager è pertanto la sintesi di discipline manageriali e tecniche diverse, che uniscono alle capacità manageriali di conduzione di team tecnici ampi ed articolati, le conoscenze sull’organizzazione dei processi di ingegneria e sulle modalità di analisi e riorganizzazione degli stessi. A fondamento, vi sono le conoscenze sulle metodologie per la progettazione integrata di prodotto, processo, impianto e sui relativi sistemi e tecnologie informatici di o. Guardando con occhio critico nel dettaglio di questa figura, le persone chiamate ad assumere il ruolo di gestore di progetti PLM devono possedere profili e competenze complessi. Innanzitutto, il PLM Manager deve essere dotato di una imprescindibile capacità di approccio sistemico al problema: le aziende moderne non possono, infatti, limitarsi all’aggiunta di meri “pezzi” di tecnologia IT in grado di risolvere sporadici problemi, ma hanno anzitutto bisogno di individuare e sviluppare i propri fattori di crescita sui quali intervenire con le nuove soluzioni e tecnologie informatiche che il mercato mette a disposizione. Il PLM Manager è quindi la persona che deve comprendere (e talvolta stimolare) la vision e la mission aziendale, in modo da declinarla in soluzioni che siano dell’ordine dell’operatività quotidiana. Il ruolo PLM Manager non si limita quindi all’essere lo stratega saltuario esperto di sistemi IT, slegato dalla realtà quotidiana e da ciò che effettivamente produce il valore aziendale. Egli è, in primis, una persona capace di comprendere ed interpretare le problematiche più intimamente legate all’elemento che crea il valore, cioè il prodotto generato e venduto, sul quale l’impresa realizza profitti competitivi. Pertanto, tale ruolo non può che essere gestito da persone con conoscenze tecniche e tecnologiche superiori, in grado di cogliere le sfumature delle complessità che ogni impresa imprime nei propri prodotti, dalla progettazione, alla produzione, alla distribuzione. La figura del PLM Manager deve essere perciò in grado di comprendere tecnologie, processi ed organizzazioni come poche altre figure in azienda.

Questa capacità a primariamente dalla comprensione delle logiche umane (e dei relativi gruppi), toccando tutti gli elementi strutturali del sistema impresa, dagli impianti, agli uffici di progettazione, all’intero mondo che ruota intorno alla singola unità produttiva (clienti, fornitori, partner, concorrenti e via discorrendo). Il PLM Manager è la persona che si assume il critico compito di facilitatore per l’intero sistema impresa, colui che, con occhio critico, sviscera le inefficienze di un sistema impresa e le esplicita formalmente, secondo l’unico elemento che fa da comune denominatore: il prodotto. Per fare questo, il PLM Manager si avvale di strumenti informatici che, opportunamente collocati, migliorano il sistema, garantendo la collaborazione tra le persone ed i “mondi” dell’impresa e riducendo i tempi delle diverse attività.

I rischi e il Risk Management nei progetti PLM

Esistono alcuni rischi che si ripropongono regolarmente in ogni progetto PLM e che, se trascurati come spesso accade, possono metterne seriamente a repentaglio la riuscita. Tali rischi, anche se coprono aspetti apparentemente diversi, sono comunque strettamente legati al modo in cui viene impostato il progetto. Per tale motivo, il modo migliore per riuscire a ridurre la probabilità o l’impatto della loro evenienza, consiste nel tenerne conto fin dalla fase di pianificazione ed organizzazione del progetto stesso. La gestione di documenti, item e strutture di item è essenzialmente collegata alle più importanti modalità di azione dell’azienda e, in questa accezione, un sistema PLM caà probabilmente rilevanti cambiamenti nella cultura dominante di diversi dipartimenti e di numerosi utenti, generando inevitabili resistenze che possono rallentare il sistema, laddove esso necessita di modalità standardizzate di azione tra coloro che creano le informazioni e coloro che le adoperano. È perciò essenziale coinvolgere gli utenti fin da subito nel progetto, sia per non trascurare o fraintendere le loro necessità, sia per motivarli e prepararli al cambiamento. Allo stesso tempo, vi saranno distintamente delle differenze percettibili sul modo con cui il sistema viene ricevuto nei singoli dipartimenti. La diversa preparazione informatica degli utenti può rappresentare un ostacolo per l’implementazione, laddove possono esistere già problemi nell’impiego di programmi basilari come Word ed Excel che impediscono di fatto la diffusione generalizzata del PLM. L’integrazione del sistema, a sua volta, può costituire un problema in quanto deve mettere in comunicazione l’azienda con i fornitori di sistemi vecchi e nuovi, gettando le basi per l’integrazione tra le diverse piattaforme IT. Il tempo necessario per definire, codificare, verificare e realizzare l’integrazione, può essere maggiore rispetto a quanto inizialmente pianificato, per cui diviene fondamentale che tutti i soggetti coinvolti siano in grado di comprendere quanto si sta facendo e quali siano le sfere individuali di responsabilità. Una delle aree di progetto particolarmente soggetta a problemi è proprio quella che coinvolge l’hardware e il software adoperati. Per tale ragione le imprese

dovranno effettuare tutti i necessari test per verificare non solo l’eventuale mancanza di esperienza da parte dei propri lavoratori, ma anche che i sistemi non contengano errori progettuali e tecnici. Occorre inoltre sottolineare come i progetti PLM abbiano in genere una durata non trascurabile, per cui è praticamente impossibile che, durante il loro svolgimento, non nascano nuove necessità che comportino un cambiamento dei requisiti. Dunque, è di fondamentale importanza introdurre fin da subito tecniche di gestione dei requisiti (in inglese Requirements Management) per l’elezione, l’organizzazione, la comunicazione e la gestione dei requisiti tra committente e fornitore, raccogliendo e gestendo le esigenze tecniche e funzionali degli utenti e delle attività, sia per rendere esaustiva e completa la fase di analisi e raccolta dei requisiti iniziali, sia per tracciare e tenere sotto controllo gli eventuali cambiamenti. È perciò evidente come qualsiasi progetto sia caratterizzato da un certo livello di incertezza che, indipendentemente dal piano di progetto, può seriamente attentare al suo soddisfacente completamento. Se, da un lato, solo un terzo dei progetti informatici fornisce i benefici previsti terminando in tempi e con costi ragionevolmente uguali a quelli pianificati, dall’altra i progetti PLM, proprio in virtù del coinvolgimento di numerosi attori esterni e interni all’organizzazione e dell’impatto sulla cultura aziendale, sono tipicamente tra quelli di maggiore complessità e, dunque, maggiormente soggetti a rischio di fallimento. Ogni incertezza è fonte di rischio che, in questo contesto, assume un significato ben preciso, ovvero l’eventualità che si realizzi in un particolare momento un evento probabile le cui conseguenze potranno influenzare in modo quantificabile l’andamento del progetto [BANNISTER & BAWCUTT, 1982]. I rischi legati alle incertezze caratteristiche di un progetto non possono essere subiti ivamente, sperando cioè che non si verifichino o, nell’ipotesi che accadano, rimandando l’eliminazione delle loro conseguenze alla capacità e all’esperienza del Project Manager e delle risorse impegnate. Naturalmente è in pratica impossibile eliminare tutte le incertezze legate all’esecuzione poiché, come afferma il principio di incertezza, per ogni azione intrapresa in un ambiente incerto, vi è contraddizione fra il rischio necessario per il conseguimento di un’utilità e la precauzione necessaria per non incorrere in un danno. Il mezzo per rispondere alla necessità di combinare queste due tendenze, entrambe vitali, anche se in diretta contraddizione, è fornito dal Risk Management definito da LUTI [2006] come “un approccio di efficacia strettamente legata alla maturità

culturale dell’organizzazione, che permette l’identificazione e la gestione degli eventi incerti che potrebbero avere un impatto significativo sui risultati del progetto (costi, tempi e prestazioni), portandoli ad un livello precedentemente definito come accettabile”.

Il processo di gestione dei rischi è composto da una serie di attività le quali, per poter tenere conto dell’aspetto dinamico dei rischi, devono essere iterate durante il progetto. L’elenco dei rischi esistenti è l’output della fase generalmente chiamata “identificazione” e, indipendentemente dalla complessità della tecnica adoperata per il suo svolgimento, la completezza del risultato ottenuto è legata al paradigma utilizzato. In ogni caso, al fine di ottenere risultati migliori, è bene adoperare più criteri differenti, sovrapponendoli in modo da creare delle tipologie di rischio ben delimitate e, dunque, identificabili.

5.2 Integrazione dei sistemi informativi

Integrazione dei sistemi PLM nell’infrastruttura IT

I sistemi PLM, pur ricoprendo un ruolo fondamentale all’interno dell’infrastruttura IT delle imprese industriali, una volta implementati non sostituiscono i sistemi preesistenti ma aggiungono nuove funzioni all’infrastruttura stessa. Il valore aggiunto di tali implementazioni è rappresentato dalle nuove proprietà e dalle diverse possibilità che tali sistemi apportano, permettendo di fatto a numerosi processi manuali di convertirsi in processi elettronici. Più nello specifico, i sistemi specializzati nella gestione dei dati di prodotto contengono differenti funzioni progettate specificatamente per gestire item e documenti, funzioni difficilmente presenti, a titolo di esempio, negli ERP e nei sistemi CAD. Dall’altra parte, i PLM non includono molte proprietà esclusive degli ERP, tanto che essi non si escludono a vicenda ma, anzi, si ano gli uni con gli altri.

Fig. 6: Miglioramento del processo di sviluppo di nuovi prodotti attraverso l’integrazione tra i sistemi informativi [BELLUCCI, 2005]

Integrare i sistemi significa far sì che lo scambio informativo tra le diverse piattaforme sia facile e scorrevole, ossia non inficiato dalla presenza di “tasselli” dissimili per i vari sistemi, dovuta non solo alle scelte economiche, ma anche all’esigenza primaria di disporre di strumenti adeguati per far fronte alle proprie necessità. Questi flussi che consentono di migliorare il processo attraverso il miglioramento delle attività, ad esempio tramite l’innovazione delle tecnologie impiegate, sono rappresentati con i loro contenuti nella Fig. 6, eliminando per semplicità quelli che collegano le attività di modellazione, le attività di gestione della documentazione e i flussi informativi, molto importanti ma non rappresentabili come collegamenti tra sistemi. In un progetto PLM, si rende necessario decidere preventivamente quale tipo di informazione dovrà essere aggiornata in ciascun sistema, sollevando dunque la problematica relativa alla proprietà delle informazioni nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto. La soluzione più ragionevole consisterà nell’aggiornarle in un unico posto, in modo che gli altri applicativi possano leggerle direttamente dal database PLM e, se necessario, replicarle sui propri database dedicati. A tale scopo, è indispensabile che le fonti originali delle informazioni e dei processi di business per esse responsabili siano conosciute all’interno dell’azienda, di modo che possano essere aggiornate in un unico sistema e in un unico database. Ai fini del processo di integrazione, è importante classificare le informazioni in tre classi:

Informazioni gestionali relative al processo di realizzazione e al prodotto. Esse forniscono al progettista obiettivi e vincoli di natura gestionale legati al progetto, ad esempio date di scadenza, durate, percorsi e tempi critici. Queste informazioni traducono gli orientamenti assunti nell’ambito del progetto in indicazioni operative, da qualunque sua fase esse provengano; Informazioni sul contesto normativo e procedurale. Esse forniscono al

progettista un quadro dei vincoli originati dalle norme e dagli standard adoperati nell’ambito del progetto. Sono incluse inoltre le modalità di emissione delle informazioni, i destinatari e le procedure da rispettare; Modelli del prodotto e delle parti componenti. Si tratta delle informazioni che consentono di descrivere un oggetto in tutte le sue caratteristiche funzionali, fisiche, comportamentali e relazionali che sono di solito accessibili attraverso la documentazione.

Laddove, le principali strutture di aggregazione delle informazioni sono le seguenti [BELLUCCI & DE MAIO, 1998]:

il ciclo di vita del prodotto e le sue principali fasi, Concept, Product Planning, Product Design, Process Design, Production, Use. Da ciascuna di queste fasi vengono prelevate e trasferite le informazioni necessarie; la struttura del prodotto, sinteticamente rappresentata da sistema, sottosistema e componente.

L’integrazione tra i sistemi e i relativi problemi rappresentano dunque la parte più complessa del progetto, dovendo tenere in contemporanea considerazione:

sistemi ERP; sistemi di gestione documentale; sistemi CAD, altri applicativi di disegno elettronico e gestori di immagini; applicativi per la contabilità industriale; Customer Relationship Management e altri applicativi per le vendite;

Supply Chain Management; sistemi di reporting; programmi di posta elettronica; applicativi Office; visualizzatori; browser Internet.

Il livello di integrazione può variare considerevolmente, in quanto le informazioni possono essere trasferite tra i sistemi PLM e gli altri applicativi secondo diverse modalità, dal trasferimento e dalla copia manuale dei file fino ad una sofisticata integrazione tra i database dei diversi sistemi coinvolti. In particolare, un’applicazione può acquisire le informazioni di cui necessita mediante trasferimento dell’informazione stessa o mediante la sua condivisione, modalità che divergono l’una dall’altra in funzione di come essa viene copiata. Il trasferimento dell’informazione, infatti, prevede la sua copia prima del trasferimento, mentre la condivisione prevede l’impiego di un database comune, al quale accederanno, se necessario, anche altri applicativi. Più in dettaglio, le due più comuni modalità di integrazione tra sistemi prevedono:

integrazione dei file trasferiti; integrazione dei database.

È possibile sottolineare come sia più semplice trasferire le informazioni piuttosto che condividerle, in quanto la condivisione richiede una conoscenza esatta dei meccanismi propri dei differenti software impiegati per generarle, laddove, in

ogni caso, il trasferimento può essere reso difficoltoso dalla necessità di garantire l’armonia delle informazioni dopo la copia e il trasferimento dei file, dal momento che le ultime modifiche apportate su di essi non sempre vengono aggiornate nel database. Viceversa, la condivisione rappresenta una buona soluzione in quelle aziende i cui applicativi sono strettamente integrati. L’informazione viene generalmente mossa attraverso il cosiddetto file di trasferimento, il quale viene creato, manualmente o in maniera automatica, nel sistema dal quale l’informazione viene esportata, e viene letto, sempre manualmente o automaticamente, dal sistema nel quale essa viene importata. È perciò evidente come le questioni relative alla classificazione e alla struttura del prodotto divengano importanti, in modo da rispondere nella maniera più precisa possibile alle seguenti domande:

Quale informazione è stata spostata? Come è stata spostata? In quale formato è stata spostata?

Integrazione dei database

I sistemi informatici di terza generazione, a differenza di quelli di seconda, adoperano strumenti applicativi completamente integrati e un database univoco. La sostanziale differenza esistente tra gli strumenti informatici di seconda/terza generazione e quelli della prima è infatti rappresentata dall’ambito di azione: mentre i primi sono dedicati alla funzionalità delle singole aree aziendali, i secondi hanno come obiettivo la gestione globale dei processi aziendali. Il vantaggio è di immediata comprensione: il modello completo, caratterizzato da varie tecnologie di informazione, è disponibile in tempo reale a tutti i componenti del gruppo di lavoro. L’integrazione dei database viene realizzata anche tra i diversi sistemi informatici e prevede generalmente l’impiego di una base dati comune, in quanto numerose informazioni risultano essere condivise tra due o più applicazioni ma collocate nel database di una sola di esse, alla quale gli altri sistemi hanno accesso se necessario. Potendo tuttavia trasferire l’informazione da un database all’altro, questa può essere sostanzialmente replicata, ossia viene trasferita non attraverso un file, ma ricorrendo all’integrazione tra basi dati. È dunque evidente l’importanza della presenza di una serie di protocolli standard che garantiscano la completa indipendenza delle modalità di scrittura/lettura delle informazioni dal tipo di strumento che viene adoperato (riguardando di fatto non solo la logica di allocazione delle informazioni, ma anche il formato intrinseco nel quale esse sono scritte), l’univocità delle caratteristiche interne delle informazioni e le loro proprietà correlate, al fine di non avere diverse modalità di interpretazione a seconda delle operazioni compiute, e il mantenimento di una stabilità di rappresentazione matematica nel tempo delle informazioni stesse, ossia all’incrementare del livello di rilascio del prodotto. L’integrazione viene spesso realizzata mediante le API (Application Programming Interface), ossia una speciale interfaccia software definita in numerosi programmi che contiene i servizi che essi offrono ad altri programmi esterni, funzionando di fatto come un’interfaccia di discussione tra applicativi diversi. A titolo di esempio, un sistema PLM può includere un servizio API che si occupa di trasmettere definizioni dettagliate dei dati relativi ad uno specifico prodotto, mentre un sistema ERP può ricevere l’informazione attraverso

l’interfaccia API e adoperarla per la gestione dell’inventario. In questa ipotesi, il sistema ERP esegue un’operazione del PLM definita nell’API stessa, attivando a sua volta il recupero delle informazioni nel PLM.

Un sistema PLM può in genere prevedere le seguenti funzioni API come servizi disponibili ad altre applicazioni:

recupero delle informazioni, ad esempio la ricerca di documenti o item che possiedono un determinato codice; campo di ricerca delle informazioni; recupero della struttura di specifici item; aggiungere informazioni nel database; modificare le informazioni nel database.

Mettendo a confronto l’integrazione del database e l’integrazione mediante trasferimento dei file, REGGIANI [2006] ha redatto il seguente prospetto sintetico.

Vantaggi derivanti dall’integrazione mediante trasferimento dei file:

Facile da implementare; Soluzione poco costosa;

Facilità nell’adottare cambiamenti.

Svantaggi derivanti dell’integrazione mediante trasferimento dei file:

Il processo è lento e non opera in tempo reale; Le informazioni devono essere sostituite su diversi database; La programmazione e l’avvio del trasferimento spesso richiedono un’attività manuale; La gestione di trasferimenti multipli può essere complessa.

Vantaggi derivanti dall’integrazione del database:

Velocità; Possibilità di adoperare un database comune per più applicazioni; Le informazioni sono concentrate in un unico posto; Il processo è interamente automatizzato.

Svantaggi derivanti dall’integrazione del database:

L’implementazione può essere complessa;

È difficile apportare delle modifiche; Si tratta di una soluzione costosa.

Integrazione tra PLM e CAD

Numerosi sistemi PLM commerciali sono stati sviluppati sulla base di applicazioni nate originariamente per la gestione dei disegni CAD che hanno gradualmente acquisito funzionalità specifiche di tali sistemi, fino ad arrivare alla gestione di programmi diversi, tra cui anche lo stesso CAD. La suddivisione del lavoro tra PLM e CAD è evidente: l’informazione che è stata prodotta da un sistema CAD, viene di fatto controllata dal sistema PLM. L’integrazione può essere semplificata al punto che il secondo può servire semplicemente da deposito dei disegni elettronici prodotti dal primo, e sarà il disegnatore stesso a muovere manualmente uno per uno i file prodotti nel database PLM. Viceversa, un’integrazione più forte consente al sistema PLM di controllare tutti i dati di prodotto ottenuti mediante l’impiego dei sistemi CAD, integrando le interfacce applicative e connettendo il disegnatore direttamente al database. L’integrazione coinvolge non solo i disegni tecnici, ma si riferisce anche alla modellazione tridimensionale, alle strutture di modelli, agli item e alle strutture di item, così come può riferirsi a più sistemi CAD presenti nella stessa azienda e gestiti da un unico sistema PLM, rendendo possibile l’attuazione del Concurrent Engineering in quanto persone diverse all’interno della stessa organizzazione, o differenti organizzazioni disperse geograficamente, possono lavorare sugli stessi assemblaggi CAD e visualizzare i dati progettuali dei propri colleghi.

Integrazione nella gestione della configurazione

Sviluppare un nuovo prodotto significa realizzare, assistere e mantenere nel tempo un oggetto con prestazioni adeguate alle esigenze dei potenziali clienti e nel rispetto di precisi vincoli (di tempi, di costi, di risorse). L’evoluzione tecnologica consente di produrre oggetti sempre più complessi, per cui si rende necessaria una metodologia che consenta di controllare in maniera adeguata l’avanzamento dei progetti focalizzandosi sugli obiettivi primari, isolare i problemi per semplificarne la soluzione, evitare di reinventare più volte le stesse cose. I sistemi di gestione della configurazione (Configuration Management, o CM), contribuiscono al raggiungimento di tali obiettivi garantendo una migliore qualità del prodotto. Il Configuration Management non è una nuova disciplina, ma semplicemente l’applicazione consistente e controllata di regole di progettazione e realizzazione derivate dall’esperienza. In particolare, la gestione della configurazione è un insieme di regole e procedure formali [CODRINO, 1991] per:

definire le caratteristiche fisiche e le funzionalità di un prodotto; identificare in modo univoco tutti i documenti che lo descrivono; controllare le modifiche di tali caratteristiche durante il ciclo di vita del prodotto e mantenere traccia del loro stato di attuazione; garantire la corrispondenza tra il prodotto finito e i requisiti e le specifiche concordate con il contraente.

Va sottolineato come l’approccio alla gestione della configurazione da parte di un’impresa non debba essere sottovalutato, in quanto ha un impatto significativo sulla sua capacità di operare in maniera efficiente ed effettiva, fino a guidare l’intero business. Tuttavia molte aziende ancora adoperano un approccio top-

down limitato e poco flessibile alla definizione e gestione della configurazione. Questo tipo di approccio generalmente richiede che l’impresa definisca i suoi prodotti ad un alto livello, per poi are in un momento successivo alla definizione di tutti i sottosistemi e componenti richiesti, portando a risultati onerosi e complessi. Viceversa, in un programma completo di Configuration Management, il controllo viene applicato a tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto, e questo approccio viene solitamente applicato quando è esplicitamente richiesto da obblighi contrattuali (come nel caso delle forniture militari) altrimenti, in genere, le aziende limitano l’impiego del CM ad alcune fasi critiche o non lo applicano del tutto. Un sistema di Configuration Management, più in dettaglio, consente di:

definire in modo preciso ciascuna parte, componente o assemblato che faccia parte del prodotto; identificare in modo univoco tutti i documenti (specifiche, disegni, liste di componenti, programmi software, procedure di collaudo, manuali, ecc.) che descrivono le funzionalità, le modalità di realizzazione, le prestazioni dell’intero prodotto o di una sua componente; realizzare un sistema di codifica per associare facilmente a ciascuna componente i documenti che lo descrivono; individuare un insieme consistente di documenti che caratterizzano in modo esaustivo il prodotto in una certa fase del suo ciclo di vita: tali documenti, una volta ufficializzati e approvati, costituiranno il punto di partenza per l’esecuzione delle fasi successive; autorizzare modifiche ai documenti che compongono una fase del ciclo di vita, soltanto se esse sono state richieste seguendo una procedura formale, e se sono state valutate e approvate da tutti gli enti di competenza; verificare che le modifiche richieste non generino incongruenze; formalizzare le modifiche effettuate mediante la modifica della fase corrente, oppure tramite la creazione di una nuova fase;

verificare che, una volta approvate, le modifiche siano attuate in modo corretto; mantenere uno storico dettagliato di tutte le modifiche per consentire la redazione di rapporti sullo stato della configurazione.

La creazione e la manutenzione dei legami tra componenti consente di descrivere la distinta base (BOM) del prodotto: alcuni sistemi permettono di definire più di un tipo di legame, in modo da rappresentare nello stesso ambiente più viste della distinta base (quella di progettazione, quella di produzione, quella di spedizione e di montaggio), consentendo di controllare in maniera automatica gli effetti che una modifica apportata su una di esse produce sulle altre. Generalmente, con il termine “configurazione”, si intende un insieme in qualche modo strutturato in parti fisiche. In realtà una configurazione comprende anche altri aspetti, più o meno evidenti a seconda della fase di sviluppo del prodotto [CIMDATA, 2006]:

nella fase iniziale, il prodotto viene definito per mezzo di specifiche che descrivono le funzionalità richieste e il livello di prestazioni desiderate, successivamente viene definito un insieme gerarchico di moduli cui vengono demandate le diverse funzioni; al termine della fase di progettazione, la struttura risulta completa e ciascun modulo o sottomodulo può essere descritto per mezzo di disegni di dettaglio e liste di componenti; per le fasi di produzione prototipale e di test viene redatta un’ulteriore documentazione, mentre ulteriori informazioni si rendono necessarie in fase di produzione e di utilizzo.

Gli elementi base trattati dal Configuration Management sono detti Configuration Item (CI): specifiche, disegni e manuali non sono item di per sé,

bensì sono documenti associati ad un CI e come tali devono essere gestiti. Più in dettaglio, è possibile catalogare come CI quegli oggetti le cui funzionalità caratteristiche e modalità di realizzazione sono specificate in modo tale da garantire che si interfaccino, in senso fisico o funzionale, con gli altri CI e che consentano di soddisfare le funzionalità e le prestazioni del prodotto in esame. Qualunque oggetto che venga progettato, costruito e mantenuto senza seguire tali regole di controllo non è un Configuration Item, pur essendo realizzato adoperando procedure e documenti analoghi. Una corretta individuazione dei CI fin dalle fasi iniziali della progettazione è di importanza fondamentale, in quanto troppi item generano una enorme quantità di documenti che devono essere identificati, controllati e certificati, facendo lievitare i costi di gestione e, soprattutto, rallentando eccessivamente la gestione delle modifiche. Viceversa, un numero troppo ridotto di CI o una loro scelta non corretta non consente di tenere sotto controllo il processo di sviluppo del prodotto, compromettendo le prestazioni del sistema finale e generando un’eccessiva propagazione delle modifiche. Con riferimento al ciclo di vita del prodotto, nel corso della progettazione preliminare le varie funzionalità del prodotto vengono assegnate a ben precisi moduli hardware e/o software; la fase di progettazione di dettaglio completa la sua definizione mediante disegni di complessivi e componenti, specifiche di programmi software, liste di componenti, ati da tecniche di simulazione e modellizzazione; nella fase di industrializzazione vengono realizzati uno o più prototipi, i diversi componenti vengono prodotti e testati singolarmente, quindi assemblati e nuovamente controllati; durante la fase di produzione vengono realizzate, provate e rilasciate più versioni identiche dello stesso prodotto. Superate tali fasi il prodotto è pronto per entrare in commercio. Esistono dunque precisi momenti di transizione in cui tutta la documentazione che definisce la configurazione del prodotto per la fase precedente è stata completata. Tali transizioni costituiscono un elemento fondamentale nel Configuration Management, le cosiddette baseline, ossia un insieme di documenti predefiniti e formalmente approvati che descrivono completamente la configurazione in un certo istante, e da quell’istante in poi modificabile solamente con una procedura formale. In genere viene associata una baseline ad ogni fase di sviluppo del prodotto. All’inizio di un nuovo progetto viene definita una Functional Baseline contenente le specifiche del nuovo prodotto (funzionalità, prestazioni, criteri di

progettazione), nella fase successiva viene invece definita una Allocated Baseline, contenente le informazioni necessarie per iniziare la progettazione preliminare dei Configuration Item, che distribuisce tra i vari sistemi e sottosistemi (hardware e software) i compiti necessari per ottenere le funzionalità prefissate, mentre la Development Baseline contiene un insieme di documenti che descrivono il prodotto al massimo livello di dettaglio e le informazioni necessarie per la produzione, rappresentando la configurazione dei CI del prodotto finito, e, infine, la Operational Baseline controlla la documentazione relativa al rilascio, all’installazione, all’uso e all’assistenza del prodotto finito.

Fig. 7: Le baseline e i documenti associati alle fasi di sviluppo del prodotto

In questo contesto, dunque, un valido programma di Configuration Management si propone di fornire regole e procedure per mantenere traccia delle modifiche e per garantire la completezza e l’accuratezza dell’informazione, garantendo al contempo la flessibilità necessaria per consentire, quando richiesto, una rapida effettuazione delle modifiche. La sua importanza dipende, infatti, dall’impatto delle modifiche sulla documentazione, il quale cresce in modo esponenziale durante l’evoluzione del prodotto: una modifica in produzione può interessare molti documenti e molte componenti, richiedendo talvolta l’arresto delle attività produttive. Dunque, un fattore critico è proprio la valutazione dell’impatto di una modifica su di una configurazione, tale per cui diviene essenziale ridurre al minimo l’effetto a cascata delle variazioni sui CI di livello superiore, pur garantendo l’integrità dell’attuale e delle future baseline. È perciò evidente come gli item e le loro variazioni possano essere gestiti da un sistema PLM, arrivando a creare la struttura fisica del prodotto all’interno dello stesso PLM, qualora questo comprenda nelle proprie funzioni una configurazione della struttura di prodotto, o nel momento in cui la configurazione sia un’applicazione indipendente e venga integrata nel sistema.

Integrazione tra PLM ed ERP

I sistemi PLM e i sistemi ERP comprendono diverse funzioni critiche richieste per sviluppare, testare, produrre, adoperare e are un prodotto durante il suo ciclo di vita, tale che la loro integrazione può incrementare in maniera significativa la produttività e il rendimento del lavoro dei dipendenti e della stessa organizzazione. Si tratta, tuttavia, di un progetto da realizzare partendo dalla specificità di ogni situazione, poiché si interviene nel punto più critico di un’azienda manifatturiera, là dove l’idea diventa un oggetto concreto. La recente evoluzione nei sistemi di gestione dei dati di prodotto ha portato dal concetto di PDM a quello di PLM, e ha fatto comparire un’area di intersezione fra PLM ed ERP, dove le informazioni relative ai processi possono fluire in modi diversi a seconda degli obiettivi primari della azienda. In realtà, pur essendo realizzabile un’integrazione a livello di sistema, c’è molto spesso nelle aziende una discontinuità fra la definizione del prodotto e la sua realizzazione, che comincia nei processi e continua nell’organizzazione. Inizialmente, la loro integrazione è avvenuta nelle aziende di maggiori dimensioni, a fronte degli elevati costi da sostenere per condurre tali progetti, tuttavia tutte le imprese si trovano a dover fronteggiare problemi simili e ad avere la stessa necessità di integrare i sistemi. È in ogni caso importante ricordare che organizzazioni diverse presentano diverse esigenze di integrazione: nel settore aeronautico, ad esempio, hanno particolare importanza il controllo della configurazione, la possibilità di tracciare in modo puntuale la singola unità durante la produzione, una rigorosa disciplina del processo di modifica, mentre in un contesto di produzione per commessa di esemplari unici, è cruciale la possibilità di anticipare il rilascio verso la produzione di alcuni sottosistemi per ovviare ai lunghi tempi di acquisizione dei diversi componenti. Ogni azienda va dunque studiata singolarmente: l’integrazione PLM-ERP non può essere off-theshelf, ossia preconfezionata e realizzata non su misura. Esistono numerosi fattori di cui tenere conto all’atto dell’integrazione PLM-ERP che coinvolgono aree differenti, includendo la cultura aziendale e le strutture organizzative, le pratiche di business e le tecnologie impiegate. La decisione chiave a monte di tali fattori è rappresentata dalla definizione del livello di complessità dell’integrazione di cui l’azienda ha bisogno, dal trasferimento a

senso unico delle informazioni contenute nel BOM dalla progettazione alla produzione, ad un ambiente bidirezionale nel quale gli utenti accedono alle informazioni di entrambi i sistemi all’interno dell’interfaccia dell’applicativo che essi adoperano. Tradizionalmente, gli utenti dei sistemi PLM e quelli dei sistemi ERP operano in ambiti differenti all’interno dell’impresa, con diversi obiettivi, metodi di lavoro e culture su cui si fondano le sovrapposizioni di funzionalità e processi dei due sistemi. Occorre perciò determinare il dominio di lavoro controllando le informazioni e i processi collegati, ossia le imprese dovranno definire con precisione quali processi e quali informazioni saranno posseduti e gestiti dalle applicazioni PLM e quali dall’ambiente ERP, riflettendo la propria organizzazione e la propria cultura senza perdere di vista la programmazione del futuro.

Fig. 8: Integrazione tra sistemi informativi aziendali

Occorre inoltre valutare come risulta strutturata l’organizzazione, in termini di suddivisione in aree funzionali: progettazione e sviluppo, industrializzazione, produzione, vendite e servizi, e riciclaggio. A queste aree, infatti, corrispondono dei domini di conoscenza aziendale, i più comuni dei quali coinvolgono i prodotti, i clienti, gli impiegati e i fornitori. La conoscenza del prodotto spiega cosa sia necessario lungo il suo intero ciclo di vita, la conoscenza del cliente permette di codificare i suoi bisogni e come egli prende le proprie decisioni di acquisto, la conoscenza degli impiegati indica le loro competenze e come essi svolgono il lavoro all’interno dei diversi processi aziendali, mentre la conoscenza dei fornitori coinvolge la loro qualità e il loro modo di fare business. I sistemi PLM, per definizione, coinvolgono l’intero dominio della conoscenza di prodotto, incrociando tutte le diverse aree funzionali dell’organizzazione, come evidenziato in Fig. 8. Viceversa, gli ERP coinvolgono tutti i diversi domini della conoscenza (prodotto, cliente, impiegato e fornitore), ma si concentrano unicamente sulle aree funzionali della produzione e delle vendite e servizi. Un progetto di integrazione tra PLM ed ERP comincia rilevando i processi aziendali che adoperano i due sistemi, ossia determinando quali sono gli oggetti condivisi in questi processi e verificandone il significato per ciascun attore: un articolo, a titolo di esempio, in fase di progettazione viene definito con un certo set di attributi, in produzione con altri. Se da una parte i sistemi PLM gestiscono i processi innovativi, permettendo alle imprese di creare rapidamente prodotti adatti alle esigenze espresse dal mercato, dall’altra i sistemi ERP consentono di realizzare prodotti di qualità sulla base della domanda dei clienti in tempi brevi ed evitando sprechi. Dunque, mentre i primi sono focalizzati sulla proprietà intellettuale dell’organizzazione, l’informazione, i secondi si concentrano sui processi di business, sulla pianificazione e programmazione della produzione, sulla gestione del magazzino e dei costi, e su altri aspetti fisici della produzione.

Una ricerca del 2005 di CIMdata quantifica i benefici aziendali derivanti dall’integrazione tra PLM ed ERP come segue:

riduzione del 75% dei tempi, dei costi e degli errori associati alla ridigitazione dei dati da un sistema all’altro; riduzione del 75% degli errori di costo nel BOM, in quanto esso viene creato una sola volta e gestito contemporaneamente da entrambi i sistemi; riduzione del 15% dei costi di magazzino, come risultato del fatto che disegnatori e ingegneri sanno con precisione quali parti sono già pronte per essere incorporate nelle nuove versioni del prodotto; riduzione dell’8% degli scarti dei materiali che non possono essere riutilizzati nel processo di produzione.

È perciò necessario assicurare una consistente informazione legata al prodotto e agli impianti accessibile a tutti gli utenti, indipendentemente dall’organizzazione di cui essi fanno parte o dalle mansioni svolte. Difatti, nel momento in cui i soggetti, ma anche le diverse organizzazioni e gli stessi sistemi di business, adoperano informazioni incompatibili e incoerenti, degli errori vengono introdotti nel prodotto attraverso le fasi di design e produzione, laddove numerosi studi a questo proposito hanno documentato chiaramente come i costi da sostenere per correggere gli errori emersi nelle fasi più avanzate del ciclo di vita siano superiori rispetto ai costi per monitorare ed eliminarli già nelle prime fasi. La riduzione dei costi di design e di produzione rappresenta uno dei maggiori benefici realizzabili mediante l’integrazione tra sistemi PLM ed ERP, in quanto gli ingegneri possono avere accesso diretto alle informazioni sul costo dei componenti e al magazzino, acquisendo di fatto una conoscenza che permette di progettare prodotti a basso costo, che impiegano parti e componenti approvate e già presenti in inventario se soddisfano le esigenze progettuali, senza generare scarti o surplus da restituire ai fornitori. Al contempo, l’abilità di allertare il personale e le organizzazioni a valle di possibili problemi e dei cambiamenti da

effettuare, in modo da propagare rapidamente ed efficacemente tali modifiche, è fondamentale al fine della riduzione e della eliminazione degli errori, delle rielaborazioni progettuali e degli scarti di produzione. La rapida disponibilità di informazioni relative alla progettazione e ai processi di modifica agli utenti posti a valle, responsabili dei processi necessari ai fini della realizzazione dei prodotti, si traduce immediatamente in una riduzione dei tempi di progettazione, di produzione e di cambiamento, ossia nella contrazione del tempo necessario affinché la produzione del prodotto possa essere avviata una volta che il suo disegno sia stato completato e approvato. È rilevante, inoltre, sottolineare come la capacità dei sistemi ERP di pianificare e programmare accuratamente le modifiche progettuali e della configurazione di prodotto, incluse le opzioni e le varianti, consenta di soddisfare più efficacemente le aspettative dei propri clienti. I benefici che scaturiscono dall’integrazione tra sistemi PLM ed ERP, si traducono perciò in un concreto miglioramento della qualità del prodotto e del processo produttivo ad esso associato, in quanto, l’accessibilità delle informazioni di prodotto agli utenti e ai partner lungo l’intero ciclo di sviluppo, fa sì che i diversi soggetti dispongano in qualsiasi istante di una fotografia precisa, aggiornata in tempo reale e completa sia delle informazioni che del loro ruolo all’interno del ciclo di vita. Ciò viene ottenuto proprio grazie al flusso bidirezionale di informazioni che si instaura tra i sistemi PLM e i sistemi ERP, esplicitando in maniera chiara tutti gli aspetti della produzione, dalla fase di progettazione al rilascio sul mercato del prodotto finale che sia in grado di soddisfare i bisogni dei consumatori. L’integrazione di PLM ed ERP garantisce, dunque, alle imprese l’opportunità e le motivazioni necessarie per affrontare e risolvere le diverse problematiche che possono impedire ad esse di operare con maggiore efficienza. Infatti, stabilendo processi di business comuni, definendo regole precise sulla proprietà dei dati, indicando dove viene conservata l’informazione “master” e adoperando una terminologia standard, è possibile ridurre concretamente le incomprensioni legate alle informazioni di prodotto e di processo, nonché gli errori inevitabilmente introdotti da tali incomprensioni. Le imprese possono seguire diversi approcci per realizzare l’integrazione tra i sistemi PLM e gli ERP, ciascuno dei quali prevede diversi livelli di complessità, differenti funzionalità, ambiti di applicazione e costi di implementazione e o, sulla base dei quali devono orientare le proprie scelte in funzione di specifici bisogni, piani futuri, infrastruttura presente e costi stimati.

L’integrazione può avvenire seguendo principalmente tre approcci, ognuno dei quali presenta vantaggi e svantaggi, punti di forza e aspetti deboli [HUIJBEN, 2005].

Incapsulamento: soluzione semplice e facilmente implementabile. A titolo di esempio, creando un involucro virtuale intorno ad un set di file CAD (ossia creando un pacchetto di dati) e trasferendoli nel sistema ERP nel quale verranno conservati, gli utenti di tale sistema possono cercare e localizzare il pacchetto di dati, ma non potranno adoperarlo in un’altra applicazione, e ciò in quanto l’incapsulamento è adatto per quei software che creano dati sotto forma di file, ma senza essere in grado di leggere i metadati al loro interno, limitando di fatto la funzionalità del sistema. Interfaccia: soluzione maggiormente complessa. In questo approccio, PLM e ERP possono scambiarsi file e alcuni metadati in maniera automatica, ossia senza che sia necessario l’intervento degli utenti. Le funzioni PLM sono disponibili direttamente dai menu ERP e le informazioni PLM relative alla struttura del prodotto sono ate a senso unico all’ERP, così come i metadati vengono trasferiti unidirezionalmente da un dominio all’altro. Integrazione: soluzione estremamente complessa da implementare, richiedendo mesi, se non anni, per il completamento della sua introduzione in ambito aziendale, in quanto realizza uno scambio bidirezionale completo e automatizzato di tutte le tipologie di dati di prodotto e di metadati tra i due domini. In questo scenario, gli utenti lavorano in un ambiente coerente che garantisce l’accesso alle informazioni e ai processi di cui si ha bisogno, attraverso l’interfaccia primaria della propria applicazione e senza preoccuparsi se le informazioni sono conservate nel sistema PLM piuttosto che in quello ERP.

Integrazione nell’EAI

L’acronimo EAI (Enterprise Application Integration) rappresenta una metodologia che rende efficienti e possibili quei processi quali il trasferimento e la distribuzione di dati tra applicativi diversi all’interno di un network intra o interaziendale. Tale funzione nasce dalla crescente necessità di muovere le informazioni con maggiore efficienza all’interno dell’impresa e tra imprese diverse. Negli ultimi decenni, i sistemi di Information Technology sono stati introdotti per eseguire specifiche funzioni o processi di business considerati indipendenti dalle imprese, quali la gestione del magazzino, approvvigionamento e disegno del prodotto. Nel momento in cui esse hanno cominciato ad avvertire la necessità di creare network e di espandersi territorialmente, è stata immediatamente evidente la possibilità di connettere tra di loro le diverse isole informative sviluppando un’integrazione su larga scala che permettesse di trasferire le informazioni tra i sistemi, in modo da poter fronteggiare con maggiore efficienza la competizione globale e l’espansione dell’impresa. Come già evidenziato, l’integrazione richiede un lavoro lungo e complesso proprio in virtù dell’elevato numero di sistemi informativi adoperati, anche nell’ambito della stessa impresa, e della necessità di plasmarla intorno alle specificità della singola azienda. In altri termini, la costruzione delle piattaforme di integrazione generica nasce dalla necessità di far dialogare tra loro specifici sistemi mediante un’interfaccia utente comune e generalizzata, il middleware, permettendo di accedere in tempo reale e in maniera trasparente alle informazioni, e questa è la funzione dell’EAI.

Fig. 9: Principio dell’EAI, comparato con il concetto tradizionale di integrazione

L’EAI può, dunque, essere sostanzialmente descritto come un processo continuo che adopera gli strumenti messi a disposizione dall’Information Technology per creare un’infrastruttura informativa, nella forma di un insieme logico, che i i processi di business dell’impresa, che renda possibili le loro modifiche e che ne permetta lo sviluppo di nuovi. A tale proposito, l’EAI non si limita a connettere i singoli applicativi, laddove la loro connessione è sovente resa difficoltosa dai diversi formati proprietari adoperati durante il salvataggio dei dati, richiedendo di fatto l’intervento umano, così come non consiste in uno specifico prodotto tangibile, ma in un processo continuo adoperato per implementare le operazioni aziendali in modo che i sistemi IT possano condividere e gestire le informazioni in maniera più efficiente. Ad un livello pratico, esso viene spesso implementato proprio nei prodotti middleware commerciali. In tale contesto, i servizi web forniti dall’EAI hanno una notevole rilevanza, in quanto forniscono una piattaforma condivisa che consente di connettere tra loro diverse tecnologie proprietarie (Apache, Actional, Microsoft, Sun, ecc.), estendendo in maniera pervasiva le applicazioni oltre i limiti fisici dell’impresa e permettendo ad essa di conseguire opportunità diverse ed efficienza funzionale. In conclusione, i sistemi PLM favoriscono e accrescono la comunicazione tra unità e processi di business separati, sia all’interno dell’impresa che tra aziende diverse della catena del valore. In particolare, adattando i principi alla base della gestione dei dati di prodotto, vengono sensibilmente migliorate la comunicazione e la gestione delle informazioni aziendali preesistenti, tanto all’interno dell’impresa quanto all’esterno. Se i PLM, dunque, ad un livello strategico ed operativo, hanno la capacità di integrare le informazioni che scaturiscono dai sistemi CAD, CAM, ERP e da altri ambiti operativi, e di gestirle centralmente, e se, parallelamente, l’EAI abilita lo sviluppo flessibile dei processi di business, combinando i principi del PLM con l’EAI è perciò possibile ottenere una base flessibile e duratura sulla quale andare ad implementare un business aziendale che possa affrontare le sfide future.

6. Gli effetti sull’impresa del ciclo di vita digitale

Le vecchie abitudini, anche se cattive, turbano meno delle cose nuove e inconsuete. Tuttavia, talvolta è necessario cambiare, ando gradualmente alle cose inconsuete. Ippocrate

6.1 I cambiamenti introdotti dal PLM

Realizzare i cambiamenti

I sistemi PLM rappresentano principalmente un progetto di cambiamento da attuare all’interno dell’organizzazione che consente di aprire nuove strade di pensiero, di lavoro e di condivisione delle conoscenze e delle esperienze, facendo leva sulle informazioni come fattore critico di successo. Essi interessano il lavoro di centinaia di utenti i quali, come si è detto, se non vengono debitamente coinvolti nei piani di modifica, possono presentare diversi gradi di resistenza ai cambiamenti [MILLER, 2005]. I cambiamenti effettivi nell’organizzazione e nelle abitudini di lavoro e, dunque, i conseguenti benefici, si ottengono infatti solo nel momento in cui i nuovi modelli operativi, i processi, i sistemi e il motivo per il quale essi sono stati adottati, sono stati correttamente spiegati agli utenti coinvolti, e questi modificano il proprio modo di pensare e lavorare in funzione dei modelli stessi. La gestione del cambiamento è compito del management, il quale dovrà informare sugli obiettivi del progetto, i suoi effetti sull’organizzazione e il suo successo, controllando e risolvendo gli eventuali problemi che possono manifestarsi, eventualmente ricorrendo anche ad un modello reale che permetta di percepire meglio i vantaggi del nuovo progetto. In questa fase, un consulente esterno può essere maggiormente obiettivo poiché non implicato nelle relazioni interpersonali presenti nell’azienda. La collaborazione e la condivisione delle informazioni tra i diversi dipartimenti, una volta avviato il progetto PLM, spesso migliorano mentre, dall’altra parte, alcune organizzazioni rischiano di vedere aumentata la mole di lavoro. Ciò avviene, a titolo di esempio, nell’area progettazione o nell’area R&S, le quali devono sforzarsi durante le prime fasi del progetto di produrre i necessari dati di prodotto attraverso processi meglio strutturati. Per individuare una metodologia di applicazione dei sistemi PLM a scopi competitivi, è fondamentale riconoscere preliminarmente il fatto che, se sicuramente essi rappresentano uno strumento strategico di grande rilevanza, altrettanto certamente non possono essere considerati una soluzione universalmente applicabile, in quanto ogni organizzazione che tenti di sfruttare pienamente il potenziale dei PLM all’interno del proprio business, deve per

prima cosa attrezzarsi per raggiungere prestazioni ottimali attraverso strumenti di gestione più tradizionali. Nell’integrazione tra sistemi PLM e la specifica strategia di business caratteristica dell’azienda o del settore, il concetto guida è dato proprio dalla necessità di configurare un allineamento di fondo tra complessità del settore di provenienza, misurata attraverso i due parametri del contenuto informativo del prodotto e della intensità informativa della catena del valore, ed il livello di integrazione fra tecnologia dell’informazione e strategia.

I ritardi percettivi e i cambiamenti nella mentalità manageriale

Il computer viene percepito in modi diversi a seconda delle caratteristiche individuali e dell’ambiente di riferimento. L’immagine risultante viene spesso estremizzata: da un lato è visto come una macchina che rende il lavoro disumano, mentre dall’altro come una panacea per qualsiasi problema. L’impiego del computer può altresì costituire una fonte di ansia, in quanto può essere percepito come una minaccia delle consuetudini e delle conoscenze acquisite. Non a caso la persona è al centro dell’attenzione di chi crea la tecnologia, per quanto concerne le tecniche di selezione dei menu, i comandi e i linguaggi di interrogazione, l’uso di grafica, animazioni e colore, la manipolazione diretta da parte dell’utente e le facilitazioni legate alla semantica del linguaggio naturale. L’introduzione dei sistemi PLM, pur provocando impatti a più livelli, talvolta difficilmente governabili, può consentire l’instaurazione di un clima organizzativo generale e/o particolare di benessere o di malessere se tali componenti non rispondono alle aspettative degli utilizzatori [VIVARELLI & PIANTA, 2000]. L’adozione delle applicazioni informatiche da parte degli utenti, infatti, è il risultato di un processo individuale di valutazione delle conoscenze, delle competenze e degli obiettivi individuali (ad esempio motivazioni, bisogno di risultato, auto-concezione e via discorrendo) e organizzativi, nonché delle opportunità offerte dalla tecnologia. Si rende pertanto necessario un approccio multidisciplinare in cui vengano evidenziate le correlazioni esistenti tra le variabili individuali, organizzative e tecnologiche che operano in modo coerente e sistemico al fine di produrre un risultato superiore rispetto a quello di ogni singolo elemento. Ciò significa che l’effettiva realizzazione di un progetto PLM dipende fortemente dal management, ovvero dalla capacità dei manager di vedere in esso una risposta adeguata ai bisogni aziendali e alle modalità di trasferimento della stessa nei modelli di riferimento, di analisi e decisionali, e nelle azioni quotidiane, nonché di coinvolgere tutti gli utenti mediante attività di partecipazione e formazione. L’adozione delle nuove tecnologie informatiche, infatti, è efficace se l’utente è in grado di re-inventare il proprio lavoro con il

fine di raggiungere una maggiore efficacia individuale e organizzativa, e una migliore soddisfazione personale. Il management, dunque, svolge un ruolo fondamentale nella creazione e nel mantenimento di un buon clima organizzativo, e se da un lato essi prendono le decisioni in merito alle scelte di introduzione e di sviluppo della tecnologia, dall’altro possono utilizzarla in prima persona, divenendo di fatto attori in quanto utenti dei sistemi. Rispetto a questa ipotesi, sia in termini di migliore soddisfazione dell’utente che di maggiori prestazioni funzionali dell’organizzazione, è stato fatto tecnicamente molto più di quanto invece sia stato fatto per introdurre correttamente la tecnologia del ciclo di vita del prodotto. La scelta dei sistemi è infatti spesso corretta, pur non essendo pienamente soddisfacente dal punto di vista tecnico: ciò in cui incorre il management è di sottovalutare le modalità di introduzione, sviluppo e impiego adatte a fare accettare le eventuali carenze tecniche. La responsabilità del management, in quanto attivatore e decisore in merito, rimane pertanto il perno del problema. D’altro canto, il manager, se da un lato disporrà di tecnologie informatiche che lo possono aiutare a svolgere il proprio lavoro, dall’altro l’introduzione di tali tecnologie in azienda può comportare un forte mutamento delle componenti del ruolo, per cui egli, anzitutto sul piano personale, dovrà accettare tali modificazioni, soprattutto quelle apparentemente più importanti per la sua immagine e, addirittura, deve essere il promotore del cambiamento. 233 stessa nei modelli di riferimento, di analisi e decisionali, e nelle azioni quotidiane, nonché di coinvolgere tutti gli utenti mediante attività di partecipazione e formazione. L’adozione delle nuove tecnologie informatiche, infatti, è efficace se l’utente è in grado di re-inventare il proprio lavoro con il fine di raggiungere una maggiore efficacia individuale e organizzativa, e una migliore soddisfazione personale. Il management, dunque, svolge un ruolo fondamentale nella creazione e nel mantenimento di un buon clima organizzativo, e se da un lato essi prendono le decisioni in merito alle scelte di introduzione e di sviluppo della tecnologia, dall’altro possono utilizzarla in prima persona, divenendo di fatto attori in quanto utenti dei sistemi. Rispetto a questa ipotesi, sia in termini di migliore soddisfazione dell’utente che di maggiori prestazioni funzionali dell’organizzazione, è stato fatto tecnicamente molto più di quanto invece sia stato fatto per introdurre correttamente la tecnologia del ciclo di vita del prodotto. La scelta dei sistemi è infatti spesso corretta, pur non essendo pienamente soddisfacente dal punto di vista tecnico:

ciò in cui incorre il management è di sottovalutare le modalità di introduzione, sviluppo e impiego adatte a fare accettare le eventuali carenze tecniche. La responsabilità del management, in quanto attivatore e decisore in merito, rimane pertanto il perno del problema. D’altro canto, il manager, se da un lato disporrà di tecnologie informatiche che lo possono aiutare a svolgere il proprio lavoro, dall’altro l’introduzione di tali tecnologie in azienda può comportare un forte mutamento delle componenti del ruolo, per cui egli, anzitutto sul piano personale, dovrà accettare tali modificazioni, soprattutto quelle apparentemente più importanti per la sua immagine e, addirittura, deve essere il promotore del cambiamento. Viceversa, per il top management dell’impresa che è giunto ai vertici aziendali attraverso un percorso di crescita e apprendimento in cui, sovente per ragioni connesse all’età degli attori stessi, lo spazio riservato allo sviluppo di una cultura informatica risulta minimo se non addirittura nullo, è ragionevole supporre che abbia sviluppato, indipendentemente dal proprio specifico campo di attività, una visione sufficientemente nitida delle problematiche di aree quali finanza, amministrazione e controllo, marketing e, forse in minor misura, produzione. Molto più difficilmente una conoscenza analoga viene dimostrata nei confronti della gestione dell’informazione, tradizionale enclave di pertinenza esclusiva dei responsabili tecnici. E quand’anche tale conoscenza fosse stata acquisita, tipicamente in stadi precoci della propria carriera, la rapidità dell’evoluzione tecnologica ha reso tali nozioni totalmente obsolete. Il gruppo dirigente, dunque, non ha alcuna capacità di applicare alla funzione PLM e, più in generale, ai sistemi informativi stessi, quei tradizionali schemi analitici, perlopiù intuitivamente derivati dalla propria precedente esperienza personale. La mancanza di familiarità tipicamente dimostrata dal top management nei confronti della tecnologia è spesso causa di ansietà nella trattazione delle istanze ad essa connesse. I dirigenti sono fondamentalmente a disagio nei confronti del PLM e dell’IT in generale ma, d’altro canto, si registra una forte riluttanza a dotarsi dei necessari strumenti conoscitivi: dopo tutto, il top management ha raggiunto posizioni di vertice anche senza di essi, e dubita che questo ulteriore investimento in apprendimento possa in qualche misura migliorare la propria collocazione gerarchica. Il risultato netto di questa cecità relativa si traduce in una molteplicità di comportamenti, tutti potenzialmente pericolosi [ARC ADVISOR GROUP, 2002]. In primo luogo va registrato il tentativo di non confrontarsi con un argomento così atipico procrastinandone le decisioni di maggior rilievo, se non

addirittura rimuovendole in toto. Secondariamente, si consolida la tendenza a forzare la funzione del PLM e le sue peculiarità entro quadri di riferimento ad esse inadatti, ma più vicini ala cultura specifica del management: enfasi sulla qualità dell’output, contenimento dell’espansione dei budget, controllo del potere interorganizzativo. Infine, va rilevato il persistere, se non anche il rinforzarsi, di un atteggiamento di sostanziale diffidenza sulla possibilità di esercitare un reale governo dell’area: un’immagine di inaffidabilità, politica prima ancora che tecnica, che in ultima analisi si traduce in una valutazione negativa sulle capacità dei sistemi PLM di costituire un fattore critico di successo per l’azienda.

Sviluppo e progettazione del prodotto

Le funzioni di sviluppo e progettazione del prodotto rappresentano tradizionalmente le aree di maggiore importanza nell’applicazione della gestione del ciclo di vita. Il controllo documentale, in particolare, ricopre un ruolo fondamentale in virtù del notevole ammontare di dati creati e conservati, il quale a sua volta richiede un sistema di amministrazione avanzata delle informazioni per la loro perfetta gestione e la puntuale e rapida disponibilità. In questa fase la gestione dello stato dei file, dei flussi di lavoro, degli item, della struttura del prodotto e dei cambiamenti, è perciò essenziale per abilitare un ambiente di pianificazione avanzata, possibilmente all’interno di una catena del valore. L’impiego dei sistemi PLM permette dunque di controllare il processo di creazione delle informazioni relative allo sviluppo e alla progettazione del prodotto, di snellire i flussi di lavoro e di tracciare i dati. Allo stesso tempo ciò rende possibile l’efficiente gestione dei cambiamenti funzionali, requisito essenziale della progettazione flessibile, che a sua volta rende efficace lo sviluppo di prodotti di elevata qualità. In questa accezione, i PLM consentono di minimizzare gli errori di design dovuti a modifiche non approvate, mettendo a disposizione degli strumenti appropriati per il loro controllo e assicurando che le corrette informazioni aggiornate siano sempre fruibili da parte dei soggetti coinvolti. I sistemi PLM permettono di sostituire i prototipi fisici con prototipi virtuali i quali, a loro volta, consentono di verificare in modo anticipato ma realistico, le funzionalità principali ed accessorie del prodotto. L’impiego di strumenti di questo genere consente sia un prolungamento e un miglioramento del concept, ovvero della proposta progettuale che definisce gli elementi fondamentali di un progetto e fornisce le basi per la realizzazione dello stesso, che un accorciamento delle fasi di sviluppo, grazie alla riduzione dell’incertezza e alla diminuzione delle verifiche già effettuate sul prototipo virtuale. Tale sostituzione può avere inoltre effetti di ristrutturazione del processo di sviluppo maggiormente profondi, rendendo più numerosi i cicli di definizione delle funzionalità, definizione delle soluzioni tecniche e tecnologiche, sperimentazioni sul prototipo virtuale, caratterizzazione delle funzionalità, che ottimizzano il prodotto e che la prototipazione fisica rende spesso più ipotetici che reali. Inoltre, la simulazione

di alcune prestazioni di prodotto in collaborazione con i clienti, i fornitori, gli attori che intervengono in generale nel processo, può essere vista come un metodo sostitutivo efficace ed efficiente rispetto al QFD (Quality Function Deployment) il quale, per le difficoltà di utilizzo e il costo elevato, non ha trovato una soddisfacente diffusione. Del resto, la stessa immagine intera e completa del prodotto è uno strumento di coordinamento del progetto, in quanto si dispone di ambienti nei quali possono essere raccolte e conservate le informazioni disponibili sulle varie parti del prodotto.

I sistemi PLM consentono perciò di disporre di una visione integrata del prodotto come contesto nel quale diviene più semplice sviluppare/progettare la parte, il sottoinsieme o la componente che sia, la cui descrizione diviene sempre più una sua “narrazione”, grazie a contenuti più ricchi della documentazione tecnica che tradizionalmente lo ha accompagnato. In conclusione, in questa maniera il concept potrà diventare il luogo in cui il prodotto viene sostanzialmente definito e l’output del concept, ato da rappresentazioni forte e coerenti, può realmente divenire uno strumento di orientamento delle scelte da operare nelle fasi di sviluppo successive.

Subappalti

I sistemi PLM forniscono un ottimo strumento di o alle operazioni quotidiane dei subappaltatori e dei servizi manifatturieri, collegandoli ai processi aziendali del mandante a prescindere dalla tipologia di subappalto e di servizio. Naturalmente, le esigenze dei subappalti di progettazione differiscono da quelle dei subappalti di produzione, giustificando differenti modalità di adozione dei PLM, la cui responsabilità principale resta in ogni caso quella di are verticalmente le diverse funzioni aziendali nel corso dell’intero ciclo di vita del prodotto. Allo stesso tempo, la gestione di documenti, item e strutture de prodotti ricopre un ruolo estremamente importante, così come il loro trasferimento, la conversione e il controllo di versione, tale che il notevole numero di applicativi adoperati per la loro produzione e aggiornamento è spesso una fonte di problemi nelle reti di imprese che richiedono l’impiego di standard comuni. La gestione dei privilegi degli utenti viene adoperata per fornire ai subappaltatori l’accesso diretto ai sistemi di elaborazione delle informazioni del mandante, a specifiche classi di documenti piuttosto che a singoli documenti inerenti la loro sfera di intervento e di interesse. Essi possono ad esempio disporre di privilegi di sola lettura, mentre la comunicazione tra le parti interessate e le relative funzioni di gestione del prodotto possono essere efficacemente controllate dai sistemi PLM, mediante la gestione delle modifiche, della distribuzione delle informazioni e dello stato dei file.

Approvvigionamento

Nel momento in cui le imprese si concentrano sul loro core business esternalizzando le proprie funzioni aziendali, esse divengono maggiormente dipendenti dai fornitori mentre, allo stesso tempo, la distribuzione degli approvvigionamenti tra i costi di produzione aumenta sensibilmente. Il ciclo di vita di prodotti e componenti si accorcia e, come conseguenza, la rilevanza della gestione dei prodotti nello svolgimento delle attività di approvvigionamento cresce in maniera considerevole. Circa l’80% del costo del prodotto viene determinato nel corso della fase di sviluppo, nella quale l’ammontare e la rapidità delle modifiche possono essere molto elevate, tali che le strutture di prodotto, i documenti, le specifiche tecniche, i software e gli altri dati che riguardano direttamente i componenti cambiano velocemente. Ciò rappresenta una concreta opportunità per l’organizzazione di migliorare l’efficienza e la qualità dei processi aziendali, delle operazioni quotidiane e dei prodotti adottando un sistema PLM. Le scelte di approvvigionamento, infatti, incidono drasticamente su questa fase: la disponibilità delle componenti desiderate può essere scarsa, il tempo di consegna di alcune parti può richiedere mesi, i fornitori possono cambiare all’improvviso, mentre un approvvigionamento basato su dati errati e non aggiornati provoca costosi errori di magazzino che si riflettono in correzioni nel corso della produzione e in prodotti difettosi. I sistemi PLM, dunque, possono facilitare ed intensificare la scelta delle fonti di approvvigionamento durante la fase di sviluppo dei nuovi prodotti, mentre alcuni stadi del progetto possono essere completamente automatizzati, accelerando di fatto il flusso informativo e rendendo maggiormente efficiente la gestione delle versioni e delle approvazioni. Nella successiva fase della produzione di massa, l’approvvigionamento riguarda la gestione continua del prodotto al fine di realizzare le stesse sfide presenti in fase di lancio, ma l’attenzione si sposta verso un ampio numero di componenti, mentre il numero di modifiche del prodotto finale diminuisce proporzionalmente alla sua maturità. Ciò significa che la rilevanza dell’efficienza di costo della produzione di massa e la costante riduzione dei costi manifatturieri, così come la gestione e la trasformazione di una ampia e complessa struttura di prodotto,

vengono sensibilmente semplificati e sono meglio controllabili con l’aiuto dei sistemi PLM. Una gestione estesa degli item nei PLM, infatti, rende possibile adoperare i dati di prodotto al loro interno insieme ai sistemi ERP, in modo da tracciare e analizzare costantemente i costi delle componenti di prodotto.

Produzione

Tradizionalmente, le caratteristiche della gestione del ciclo di vita sono state adoperate poco nella produzione, mentre, dall’altra parte, si è ritenuto a lungo che la possibilità di utilizzare i sistemi PLM nella produzione fosse limitata, in quanto l’interfaccia tra progettazione e produzione può essere resa difficoltosa da un punto di vista organizzativo, geografico e del flusso delle informazioni. Viceversa, i sistemi PLM consentono ai progettisti di notificare tempestivamente alla produzione le variazioni delle componenti o dei disegni. La produzione integrata CIM/PLM, può facilitare il trasferimento delle informazioni potendo, da un lato, offrire i mezzi necessari per integrare i differenti sistemi manifatturieri, mentre dall’altra mette a disposizione strumenti di progettazione, in modo che i PLM possano incrementare, prima di tutto, il controllo di qualità, la taratura dei dispositivi e la tracciabilità.

Vendite e marketing

Le aree vendita e marketing rappresentano a loro volta un importante ambito di applicazione dei sistemi PLM, soprattutto con riferimento al o dei processi di ordine-consegna di prodotti realizzati e configurati sulla base delle necessità dei clienti [GRIEVES, 2006]. Le configurazioni di prodotti modulari le cui specifiche sono stabilite dai consumatori, infatti, vengono realizzate seguendo delle regole di configurazione prestabilite e, quando queste fanno riferimento a prodotti di particolare complessità, i sistemi PLM ricoprono un ruolo fondamentale nella gestione della struttura di prodotto, della lista delle componenti, delle specifiche tecniche e della documentazione, permettendo dunque di accelerare l’offerta facendo leva sulla rapidità ed efficacia dell’accesso alle informazioni. Quando vengono venduti dei prodotti personalizzati, le configurazioni di prodotto sono costruite intorno alle caratteristiche desiderate dal cliente e alle proprietà alternative presenti nel configuratore delle vendite. Il risultato della configurazione sarà perciò un prodotto aderente alle necessità della clientela, ma le cui informazioni di prezzo sono maggiormente precise e per il quale è impossibile scegliere combinazioni modulari non consentite. Ciò evidentemente richiede un costante monitoraggio della struttura di prodotto e della gestione delle modifiche, che mantenga costantemente aggiornata la lista delle componenti. In questa ipotesi, i PLM rappresentano inoltre la precondizione per un sistema di vendite di tipo Front Office nel quale le specifiche di vendita, le informazioni relative al prezzo e le proprietà del prodotto sono monitorate dettagliatamente.

I sistemi PLM accelerano infine i processi di commessa e, allo stesso tempo, l’intera catena di ordine-consegna. Nell’area dei processi di prodotto, il marketing è strettamente connesso ai processi di realizzazione di nuovi prodotti e a quelli di assistenza ai diversi stadi del loro ciclo di vita.

Servizi post-vendita

L’impiego dei sistemi PLM nei servizi post-vendita è notevolmente aumentato, come riflesso della maggiore attenzione rivolta dalle imprese verso queste aree che offrono considerevoli margini di guadagno. La maggiore rapidità di sviluppo dei prodotti, le cui nuove versioni appaiono in rapida successione sul mercato, ha infatti portato ad una crescente domanda di parti di ricambio e di servizi di assistenza, le cui informazioni possono essere facilmente gestite e rapidamente rintracciate grazie ai PLM. Proprio la diffusione di Internet ha reso possibile l’impiego dei sistemi PLM e la consultazione della documentazione completa ovunque sia presente un accesso alla rete. Nei mercati globali, in particolare, i servizi di assistenza vengono spesso offerti da partner locali, i quali devono avere la possibilità di accedere in sicurezza alle informazioni senza che l’intera mole di contatti da parte della clientela ricada interamente sul servizio clienti del produttore. Ciò significa che i sistemi PLM consentono di are le informazioni secondo la metodologia Pull [CIMDATA, 2006a], ossia sono gli stessi clienti che cercano e trovano le informazioni di cui necessitano attraverso Internet.

6.2 Produzione digitale in un ambiente PLM

Il Digital Manufacturing

Il Digital Manufacturing, o produzione digitale, introdotto nel primo capitolo, può essere definito come un approccio articolato su una suite di soluzioni le quali, facendo leva sui dati forniti dai sistemi PLM, definiscono e ottimizzano i processi produttivi, gestiscono le informazioni ad essi correlate, ano l’effettiva collaborazione nella pianificazione dei processi di produzione all’interno delle discipline di progettazione, dal design del prodotto alla sua produzione. Queste soluzioni impiegano le migliori procedure e le minime risorse possibili, e consentono di accedere all’intera definizione digitale del prodotto, includendo i processi di produzione e quelli di lavorazione, agevolando di fatto una visuale sulle relazioni e sui livelli gerarchici dei processi di design e di produzione come parti integranti del ciclo di vita. La produzione digitale, in sintesi, consiste in una suite integrata di strumenti che lavorano con i dati di definizione del prodotto per are gli applicativi di disegno, la progettazione dei processi di produzione, la visualizzazione, la simulazione e altre analisi necessarie per ottimizzare i processi produttivi. Il Digital Manufacturing include dunque gli stessi elementi già presenti nei sistemi PLM, pur concentrandosi maggiormente sull’aspetto strettamente tecnologico, poiché è proprio la tecnologia che introduce la componente digitale nel DM. Le tecnologie e i processi adoperati dalle imprese per progettare i propri prodotti nel corso degli ultimi tre decenni, hanno dimostrato di essere efficaci e hanno progredito sviluppando un ampio numero di metodologie a sostegno della progettazione dei processi produttivi, fino al punto in cui le informazioni progettuali possono essere concretamente adoperate per velocizzare e snellire la produzione dei moderni prodotti. Se inizialmente le soluzioni DM erano orientate prevalentemente all’organizzazione della progettazione industriale senza una buona integrazione nei sistemi PLM a sostegno delle attività di progettazione del prodotto, ad oggi esse lavorano in una struttura estesa di gestione del ciclo di vita che fa leva sullo sviluppo e sul rafforzamento dei processi produttivi e, al contempo, fornendo un importante contributo alle iniziative di produzione snella. Tali soluzioni ano la pianificazione dei processi, la modellizzazione d’impresa, la visualizzazione e la collaborazione, la

simulazione delle operazioni, l’analisi del fattore umano, fornendo strumenti necessari per sviluppare e ottimizzare i processi di design. La produzione digitale all’interno di un ambiente PLM, dunque, favorisce la collaborazione tra i processi di progettazione e quelli di produzione, accelerando perciò l’innovazione nei prodotti e nella definizione dei processi ad essi correlati, ed è evidente come tali soluzioni debbano necessariamente essere incluse in un PLM per unire dati, processi e risorse lungo la produzione, le attività di pianificazione e tra partner, clienti e fornitori.

La mappa del valore della produzione digitale

Le linee guida di implementazione del Digital Manufacturing e, naturalmente, delle iniziative PLM delle quali il DM fa parte, devono essere tradotte in termini economici in modo che le imprese possano misurarne l’impatto finanziario. Poiché tale impatto coinvolge un elevato numero di funzioni aziendali, la decisione di investimento in un sistema PLM viene generalmente presa ai livelli superiori dell’organizzazione sulla base del valore quantificabile che esso apporterà all’azienda. Infatti, se da un lato le misurazioni qualitative del valore si basano sulla reputazione dell’impresa, sulla qualità del lavoro e la sua posizione nell’ambito della comunità, le decisioni di investimento in un PLM o in qualsiasi altra importante iniziativa di Information Technology di questo genere, vengono prese sulla base di analisi finanziarie, il cui misuratore più comunemente adoperato, come già si è visto, è il ROI. Le iniziative tecnologiche vengono dunque classificate in ordine decrescente in funzione del loro ROI all’interno di una “mappa del valore” che consente di visualizzare graficamente l’impatto dei diversi fattori sui ricavi aziendali [CIMDATA, 2002c], dove il valore finanziario è rappresentato in termini di variazione del reddito rispetto al costo dei capitali necessari per ottenerlo.

Fig. 1: Mappa del valore del Digital Manufacturing in un ambiente PLM

Le soluzioni DM, come per gli altri investimenti di IT, presentano due tipologie di costi, ovvero i costi diretti associati al loro acquisto e alla loro implementazione all’interno dell’infrastruttura dell’organizzazione (inclusa l’integrazione in altre tecnologie quali CAD ed ERP), e, per la maggior parte, i costi che è necessario sostenere per integrare il DM nei processi di sviluppo del prodotto. Per massimizzare i profitti, tali processi necessitano di una comunicazione a doppia via dal design del prodotto alla sua produzione.

I benefici della produzione digitale

I sistemi PLM producono un impatto su tutti gli aspetti dell’organizzazione e su tutte le aree di costo funzionale (progettazione, produzione, vendite e assistenza), in quanto finalizzati alla creazione di un pensiero snello lungo l’intera impresa che sostituisca le attività senza valore aggiunto, che sprecano tempo e risorse, con un migliore e più efficiente accesso alle informazioni. Viceversa, il Digital Manufacturing permette di ottenere benefici nel corso della progettazione del prodotto e dei processi produttivi stessi, impattando solo su alcune delle aree di influenza del PLM e, in queste, i suoi effetti saranno massimizzati proprio dalla gestione del ciclo di vita che a la coordinazione dei dati e dei processi, in particolare se si tratta di ambienti complessi su larga scala e/o difficili. Grazie all’approccio del Digital Manufacturing e del PLM, le imprese possono incrementare la qualità e il numero di funzionalità dei propri prodotti adoperando la stessa quantità di risorse, imponendo perciò al mercato un prezzo maggiore. Ossia, facendo leva sulle capacità virtuali per disegnare con maggiore precisione i prodotti e monitorando in tempo reale i processi di progettazione e di produzione. In media, le imprese che adoperano la produzione digitale possono ridurre il tempo che intercorre tra la progettazione e la produzione del 30%, il numero di modifiche dei progetti del 65%, il tempo destinato ai processi di pianificazione della produzione del 40%, i costi complessivi di produzione del 13%, a fronte di un incremento della produzione del 15% [MILLER & MACKRELL, 2004]. Nell’ambito della progettazione, gli utilizzatori di tecnologie digitali di produzione possono aspettarsi una sostanziale riduzione del numero di modifiche apportate al progetto, una migliore efficienza nella comunicazione e nella collaborazione, nonché una riduzione dei tempi complessivi della stessa progettazione. Attraverso la simulazione, i disegnatori possono verificare come il prodotto verrà assemblato e prodotto, prima che la produzione fisica sia avviata, verificando l’efficacia e le alternative progettuali in tempo reale e riducendo i potenziali problemi. Nell’ambito dei processi di pianificazione, essi sono stati storicamente eseguiti

manualmente e basati sull’esperienza e sulle conoscenze dei business planner i quali, in genere, sviluppavano i piani dei processi di produzione solo dopo quelli di prodotto. Il fallimento di tale approccio sequenziale è stato alla base della nascita del Concurrent Engineering, nel quale la pianificazione di prodotto e di processo avviene parallelamente. In questo contesto, l’adozione di soluzioni DM per sostenere la progettazione dei prodotti e dei processi, riduce il tempo necessario per la pianificazione della produzione.

Il Digital Manufacturing, come del resto tutte le maggiori soluzioni di sostegno alla produzione, non può essere implementato senza miglioramenti continui e senza essere adattato in base alle specificità dell’azienda in termini di metodi operativi, processi e bisogni. D’altro canto, è impensabile non allineare e sincronizzare i processi con le nuove capacità fornite da tali soluzioni per massimizzarne i benefici e fare leva sulla migliore condivisione del sapere aziendale. Con una visione di insieme, le imprese possono conseguire maggiore efficienza e ulteriori benefici implementando la produzione digitale come parte integrante di un ampio processo digitale all’interno di un progetto PLM, laddove la chiave del suo successo dipende dalla stretta integrazione realizzata, dalla reingegnerizzazione dei processi e dalla disponibilità globale dei dati.

Il caso FIAT Auto S.p.A.

Al fine di illustrare il valore della produzione digitale e per meglio comprendere quale sia il suo impatto su un processo complesso di sviluppo del prodotto, è interessante analizzare il caso di Fiat Auto S.p.A. [CIMDATA, 2005] e la sua strategia aziendale seguita all’atto dell’implementazione del Digital Manufacturing al fine di:

realizzare un modello comune di dati e processi per ottenere dati integrati di produzione e di sviluppo dei processi; condividere collaborativamente i dati e le attività di sviluppo tra i gruppi di progetto interni e i fornitori; are la maggiore visibilità dei dati e la simulazione delle abilità produttive e dei processi; incrementare la qualità dei processi; gestire tutte le tipologie di dati, inclusi i dati di produzione e di processo; migliorare il riutilizzo dei dati e la standardizzazione; servirsi delle nuove tecnologie per semplificare i processi di sviluppo dei prodotti e incrementare i profitti aziendali; migliorare l’efficienza produttiva.

Per raggiungere questi obiettivi, Fiat ha compreso la necessità di integrare la definizione del prodotto con la definizione dei processi produttivi, parallelamente ad una migliore e più efficiente condivisione dei progetti e delle informazioni di prodotto e di processo con i propri fornitori. A questo scopo ha perciò scelto una suite di prodotti Siemens-UGS, l’E-factory Digital

Manufacturing combinato con lo strumento di gestione dei dati Teamcenter e i sistemi CAD, che consentono di integrare la definizione di prodotti, processi, piani, strumenti e risorse in una consistente soluzione industriale. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti di Fiat prevede due fasi: definizione concettuale e sviluppo del veicolo. All’interno di queste fasi viene concepita un’automobile, viene eseguita una progettazione dettagliata, vengono effettuate analisi e test, vengono allocate risorse, e lo schema produttivo complessivo viene pianificato e approvato. Questo processo è iterativo e continua per numerosi mesi: i cambiamenti originati nel corso dello sviluppo del prodotto, la pianificazione produttiva e i fornitori sono continuamente incorporati nella progettazione, e i sistemi PLM che includono le soluzioni DM ricoprono un ruolo fondamentale per assicurare che questo processo converga il più rapidamente possibile nel progetto di un veicolo producibile e redditizio, nel rispetto dei vincoli di budget. Durante la fase di definizione concettuale, vengono definiti la piattaforma produttiva del veicolo e i suoi maggiori componenti e sottosistemi, pesantemente condizionati dalle performance attese, dalle tecnologie incorporate, dalle richieste dei clienti, dai vincoli di sicurezza e da altri fattori, mentre la determinazione della linea permette di definire un corpo che si armonizzi con i vincoli imposti dalla piattaforma e da altri fattori di mercato. In questa fase è estremamente importante che tutte le diverse tipologie di informazioni generate siano costantemente monitorate e rese disponibili ad un’ampia base di utenti. Il design del veicolo continua in uno stadio di definizione maggiormente dettagliato, fino alla sua finalizzazione, delineando i processi e gli strumenti produttivi, e viene lanciata la produzione della vettura. In questa fase la fattibilità stilistica è completata e verificata per essere integrata nella piattaforma e continua l’evoluzione del design complesso di prodotto. I processi di pianificazione produttiva hanno dunque inizio e dipendono pesantemente dalla disponibilità di informazioni sul design del prodotto. L’interazione con numerosi fornitori rende maggiormente complessa la creazione di disegni tecnici, la gestione dei dati e l’accesso alle informazioni. Il ruolo del Digital Manufacturing, inteso come parte integrante di un ambiente PLM, diviene estremamente evidente proprio nel corso di questa fase. In particolare, i benefici ottenuti da Fiat includono un significativo risparmio nei programmi di sviluppo delle proprie vetture nell’ambito di numerose aree:

riduzione del costo e del tempo necessari per lanciare un nuovo programma di automobile, grazie al riutilizzo dei dati di progettazione e dei programmi precedenti, riduzione del tempo di pianificazione e migliore suddivisione delle informazioni tra i diversi dipartimenti; riduzione dei costi di progettazione dell’automobile attraverso il riutilizzo di dati preesistenti, creazione di dati di maggiore qualità grazie alla migliore interazione delle persone coinvolte; riduzione dei costi di modifica grazie ad un migliore processo di gestione dei cambiamenti automatizzato e a ciclo chiuso, maggiore precisione nella previsione dei costi, riduzione del numero di prototipi e rafforzamento della collaborazione con fornitori e partner progettuali; riduzione dei costi di produzione grazie all’aumento di velocità dei processi e di attraversamento di materiali e componenti lungo la linea produttiva, maggiore qualità della pianificazione e migliore simulazione dei processi produttivi; riduzione dei cicli di sviluppo del prodotto e migliore time-to-market, grazie alla velocizzazione degli obiettivi di pianificazione produttiva ottenuta mediante i sistemi di disegno assistito e l’accesso ai dati forniti da Teamcenter con un ambiente LCA (Life Cycle Assessment); o alla produzione snella fornito dalle soluzioni di Digital Manufacturing; incremento della qualità del prodotto, in quanto i progettisti possono intervenire già nelle prime fasi sui progetti, generando innovazione, riducendo gli errori e le modifiche; migliorata distribuzione della conoscenza; o più rapido e accurato dei fornitori facendo leva sulla collaborazione.

Le soluzioni di Digital Manufacturing hanno dunque fornito a Fiat la principale tecnologia di sostegno di tutte le attività di pianificazione, progettazione e

produzione, con evidenti benefici nello sviluppo di tali processi, dimostrando che l’azienda non solo possiede un’eccellente visione del ciclo di vita del prodotto, ma ha anche seguito i corretti aggi per implementarlo ulteriormente. La strategia seguita da Fiat di integrare i dati di sviluppo del prodotto con quelli di pianificazione produttiva e i processi, estendendo i suoi sistemi PLM e includendo i fornitori, risulta essere particolarmente interessante, essendosi tradotta in un sostanziale miglioramento operativo caratterizzato da maggiore tasso di innovazione ed elevati benefici, dimostrando che la definizione industriale nel suo complesso, includendo strumenti, linee di assemblaggio, gruppi di lavoro e pianificazione delle risorse, è parte integrante dell’ambiente di definizione produttiva, e il cui risultato diretto è rappresentato da una maggiore comprensione dei prodotti e dei processi che consentono di realizzarli.

6.3 I benefici aziendali di un sistema PLM

I benefici dei sistemi PLM nella gestione del ciclo di vita del prodotto

La maggior parte delle imprese dispone ormai di una rete informatica e si registra una notevole eterogeneità tra i diversi ambienti dei sistemi informativi, che richiede una loro integrazione ed un efficiente meccanismo di trasferimento delle informazioni. Integrazione e trasferimento che, a loro volta, se da una parte possono costituire un effettivo problema, dall’altra permettono di ottenere grandi vantaggi da tali ambienti. I sistemi PLM, dunque, permettono di implementare facilmente la comunicazione aziendale interna ed esterna, e proprio tale potenziamento è uno dei maggiori e più importanti benefici apportati all’impresa dalla gestione del ciclo di vita del prodotto. La comunicazione diretta, inoltre, beneficia degli strumenti di conversione tra i diversi formati di file messi a disposizione dai sistemi PLM, e costituisce la base per un miglioramento della qualità, nonché dell’efficienza e della rapidità dei processi operativi, riducendo di fatto gli errori provocati da un’errata comunicazione e da informazioni imprecise. Il lavoro stesso migliora, viene eseguito senza ridondanze e le informazioni possono essere ricercate con maggiore efficacia. A titolo di esempio, solo una piccola parte del tempo lavorativo di un ingegnere è spesa per la pianificazione e la progettazione, poiché circa il 30% di tale tempo viene generalmente impiegato per ricercare, distribuire e conservare le informazioni, il 20% viene sprecato nell’esecuzione di lavori già fatti poiché, paradossalmente, è più veloce rifare un lavoro dall’inizio che cercarne l’ultima versione già modificata, mentre il 14% viene speso in meeting, il cui scopo principale consiste nel fornire informazioni agli altri lavoratori su diverse parti del progetto e ricevere da essi delle informazioni di ritorno.

Fig. 2: L’impiego del tempo lavorativo da parte degli ingegneri

Viceversa, i sistemi PLM raccolgono le informazioni relative alle operazioni quotidiane dell’impresa, al numero dei diversi item (documenti e componenti), al numero di modifiche apportate ad un certo prodotto o assemblato, alle componenti in produzione, consentendo dunque di ottenere una panoramica sull’intera catena del valore. Quando i PLM sono ormai consolidati nelle pratiche aziendali, è possibile riutilizzare le informazioni acquisite dai sistemi adoperando dei report che andranno a are i processi decisionali dell’organizzazione. Come già evidenziato, un sistema di gestione del ciclo di vita da solo non può aumentare automaticamente l’efficienza operativa dell’impresa, esso è solamente uno strumento da impiegare per rimuovere i vincoli geografici e superare le difficoltà interne ed esterne incontrate nel corso del lavoro quotidiano. L’impiego di un PLM a livello operativo e strategico permette perciò di migliorare l’efficienza dei processi, di acquisire una maggiore capacità di impiego, distribuzione e definizione dei dati di prodotto, nonché di recuperare razionalità ed efficienza nei costi lungo la supply chain, nonostante sia difficile misurare concretamente i risultati di questi incrementi in termini monetari. Ciò può causare dei problemi nel momento in cui il management deve confrontare la potenziale redditività dell’investimento nella gestione del ciclo di vita con il costo da sostenere per implementare tale tecnologia. A fronte di un’analisi maggiormente approfondita, gli immediati vantaggi pecuniari possono essere espressi in termini di tempo risparmiato ed incremento di efficienza nell’esecuzione delle operazioni quotidiane. In particolare, questi benefici sono direttamente riscontrabili nella diminuzione dei costi della qualità e nella riduzione del capitale immobilizzato, e, indirettamente, in un time-to-market più compresso, in una più pronta reazione ai cambiamenti di mercato e in un margine maggiore nei prodotti venduti. Tutti i vantaggi derivano perciò da una migliore qualità delle operazioni e da processi di ordine-consegna più efficienti e rapidi.

Risparmio di tempo

La definizione della struttura di prodotto richiede meno tempo, essendo facile riutilizzare le informazioni preesistenti. Il lavoro sovrapposto e ridondante diminuisce. Le liste delle parti sono disponibili a chiunque sia coinvolto nel processo, e sono conformi alle ultime modifiche effettuate. Sono richieste poche correzioni sulle informazioni. Le vecchie informazioni su parti e disegni precedenti possono essere recuperate rapidamente e con uno sforzo minimo. La disponibilità di informazioni di pianificazione viene facilitata: le informazioni collegate ai prodotti, alle loro parti e componenti, agli assemblati sono rapidamente e facilmente accessibili. La redazione dei documenti è più semplice e veloce. Aumenta il grado di servizio interno ed esterno dell’impresa.

Miglioramento della qualità

Le modifiche documentali possono essere effettuate ed approvate tramite computer. La distribuzione delle informazioni di modifica è più rapida e presenta meno errori. Certificati, report e risultati di test possono essere correlati ad uno specifico prodotto. Gli standard sono percepibili da tutti gli utenti, per cui risulta semplice aggiornare e distribuire documenti. Aumenta la sicurezza delle informazioni, per cui diviene facile creare e mantenere differenti livelli di privilegi per i singoli utenti. Aumenta la flessibilità operativa dell’impresa.

Riduzione dei capitali immobilizzati

Il numero dei diversi item viene ridotto, e gli stessi item vengono standardizzati. Lo stock dei componenti in magazzino può essere ridotto nel momento in cui la struttura di prodotto mostra esattamente ciò di cui si ha bisogno. La gestione dell’intera produzione risulta essere facilitata grazie alle corrette strutture di prodotto.

Risulta dunque difficile, ma non impossibile, convertire i benefici apportati dai sistemi PLM in termini monetari, dal momento che essi possono essere approssimativamente suddivisi in due categorie: i risparmi conseguiti nelle operazioni e le nuove e maggiori possibilità di guadagno per l’azienda. I risparmi si presentano sotto forma di intensificazione delle attività operative e nella diminuzione delle spese e del capitale attivo, mentre le opportunità di business sono rappresentate da nuove modalità strategiche.

Costi materiali – ridurre i capitali immobilizzati

Problematiche tipiche

La gestione degli item dell’impresa non è in ordine, in quanto numerosi item presentano il medesimo contenuto. Questo problema tipicamente si verifica quando è più semplice creare nuovi dati piuttosto che ricercare quelli già esistenti all’interno del loro sistema di gestione. La progettazione e la produzione dei prodotti non è efficiente, in quanto esse adoperano componenti standard o componenti simili che provengono da differenti famiglie di prodotto. Vengono acquistati gli stessi tipi di componenti da fornitori diversi e per prodotti differenti, in quanto i rispettivi documenti vengono gestiti e conservati in item separati, azzerando di fatto i risparmi acquisiti attraverso le economie di scala. Dal punto di vista del processo di design e dell’approvvigionamento, l’impresa apporta delle modifiche eccessivamente rapide e incontrollate, che conducono all’acquisto di componenti sbagliate e inutilizzabili.

Cause dei problemi

Il mantenimento delle informazioni è complesso, e le difficoltà che si incontrano nella ricerca e nel controllo dei dati di prodotto, spesso, conducono a modifiche non desiderate nei modelli operativi. I dati di prodotto relativi agli item risultano essere non aggiornati e inaffidabili. Vi sono difficoltà nella comunicazione interna ed esterna all’impresa dei dati di prodotto e delle modifiche apportate su di essi.

Indicatori di misurazione delle operazioni

Il numero di item relativi alle componenti nella item base dell’impresa vengono suddivisi per prodotti generici e proporzionati al numero delle componenti incluse nel singolo prodotto. La durata del ciclo di vita del prodotto, dalla fatturazione degli acquisti al bilancio delle vendite, ossia dall’acquisizione delle materie prime al lancio sul mercato del prodotto. Il valore dell’inventario delle componenti.

Potenziali benefici apportati dal PLM

Possibilità di recuperare e mantenere facilmente tutte le necessarie informazioni sugli item. Riduzione dello stock delle componenti e ampliamento della loro convertibilità. Migliore gestione delle informazioni relative alle componenti e dei loro fornitori. Riduzione delle scorte in magazzino.

Aumentare la produttività del lavoro

Problematiche tipiche

La conoscenza del prodotto dipende essenzialmente dagli individui che lavorano nell’organizzazione. Generalmente numerose informazioni ed esperienze specifiche sono legate a particolari lavoratori, per cui i dati divengono inutilizzabili dall’intera impresa. Si rende necessario un lavoro eccessivo per ricercare i dati di prodotto già esistenti, nonché per mantenerli e distribuirli durante la fase di creazione del prodotto e dei relativi processi, e nella fase di manutenzione. Similarmente, durante la fase di assistenza post-vendita, i dati di prodotto vengono recuperati e condivisi mediante un forte dispendio di lavoro, sia diretto che indiretto. Il riutilizzo di informazioni ed esperienze dai vecchi prodotti e soluzioni progettuali è complesso, inficiando di fatto la qualità dei nuovi prodotti.

Cause dei problemi

I dati di prodotto provengono da diversi sistemi di gestione delle informazioni e non esistono collegamenti tra di essi che abilitino il trasferimento e assicurino la continuità delle informazioni, appoggiandosi spesso al lavoro manuale per trasferire i dati da un sistema all’altro. Tutti i singoli ed essenziali elementi dei dati di prodotto sono conservati in diversi sistemi di gestione, generando sovrapposizioni tra i lavori necessari per mantenere tali informazioni al loro interno. La distribuzione delle informazioni viene generalmente eseguita seguendo il principio push, ossia un’organizzazione o uno specifico gruppo di impiegati

vengono informati mediante notifica dei cambiamenti apportati al prodotto in una certa fase del processo di modifica, generando ben presto un quantitativo ridondante di notifiche che impedisce la ricerca rapida ed efficiente della corretta informazione.

Indicatori di misurazione delle operazioni

La misurazione è tipicamente complessa e poco puntuale, laddove i possibili indicatori possono essere i costi diretti del lavoro collegato al trasferimento delle informazioni e alla gestione delle modifiche dei prodotti, così come del lavoro di conservazione e documentazione necessario per mantenere integre le informazioni, oltre al tempo che occorre per recuperarle.

Potenziali benefici apportati dal PLM

La conoscenza individuale viene convertita in capitale intellettuale disponibile all’intera organizzazione, mediante la sua trasformazione in formato elettronico. Controllo, recupero, conservazione e distribuzione in formato elettronico dei dati e della conoscenza di prodotto. Riutilizzo delle informazioni esistenti. Riduzione delle risorse impiegate nel ricercare, conservare e trasferire le informazioni collegate al prodotto.

I costi della qualità

Problematiche tipiche

Vengono commessi numerosi errori di progettazione oppure i progetti sono incompleti. Le unità di prodotto difettose devono essere riparate nel corso della produzione o presso il cliente dopo la loro consegna. Numerosi prodotti tornano nell’impresa come merci restituite o per riparazioni sotto garanzia. La risposta ai reclami richiede la risoluzione di diverse problematiche e una considerevole quantità di tempo e lavoro.

Cause dei problemi

La complessità dei processi produttivi e dei modelli progettuali, così come la complessità degli stessi prodotti. Mancanza di tracciabilità nella gestione delle modifiche e nello storico dei progetti. Lentezza dei processi di modifica. Difetti nella tracciabilità dei processi di ordine-consegna e del contenuto dei singoli prodotti.

Indicatori di misurazione delle operazioni

Abilità di creare qualità, rendimento dei processi produttivi, sprechi, correzione dei prodotti nel corso della produzione.

Potenziali benefici apportati dal PLM

Miglioramento della capacità di produrre qualità mediante il ricorso a processi produttivi efficienti e lineari, semplificati e riordinati. Gestione delle modifiche rapida ed efficiente. Tracciabilità della gestione delle modifiche e dello storico dei progetti.

I benefici derivanti dall’adozione di sistemi PLM sono dunque numerosi e coinvolgono diversi settori. In primo luogo, la possibilità di innovare con maggiore rapidità: la velocità di immissione sul mercato di nuovi prodotti è vitale così come la capacità di acquisire flessibilità. Implementati in maniera opportuna, i sistemi PLM consentono perciò di apportare le modifiche necessarie per incontrare i bisogni e le volontà, nuovi o latenti, del mercato. In secondo luogo, la possibilità di disporre di un consistente e sicuro insieme di dati di prodotto che possa essere disseminato lungo l’impresa estesa, incrementa la flessibilità della catena del valore, il suo coordinamento e la sua sensibilità. In terza istanza, i sistemi PLM permettono di migliorare i processi decisionali e di ridurre i costi sfruttando il vantaggio della maggiore efficienza che scaturisce dalla collaborazione con i partner e da una più efficace informazione di mercato. I sistemi PLM garantiscono inoltre un incremento della qualità e del design dei prodotti, oltre alla capacità di gestire più efficacemente ciascuno di essi, massimizzando al contempo il singolo prodotto e i profitti complessivi di portafoglio. A questi elementi si aggiunge il vantaggio competitivo che deriva

dal rafforzamento del marchio aziendale, da una migliore reputazione e da altri valori di mercato percepiti dai clienti. Naturalmente, l’impatto di tali benefici varia notevolmente in funzione dell’implementazione dei sistemi PLM stessi, in quanto, maggiore sarà la connessione tra le informazioni, maggiore sarà il valore che ne scaturirà dall’utilizzo e dalla condivisione. I benefici saranno perciò proporzionali al grado di armonizzazione con i sistemi informativi preesistenti, nonché al grado di integrazione con i processi di business dell’impresa estesa e con la cultura innovativa dell’OEM.

PLM e Data Warehouse come strumenti di o decisionale

I sistemi PLM, come del resto tutti i sistemi informativi basati sull’uso di database, raccolgono una notevole quantità di dati sull’organizzazione. Ciò significa che un PLM registra le informazioni relative alle operazioni compiute quotidianamente sul sistema stesso, così come quelle relative agli utenti e alle attività che essi svolgono. Tale raccolta fornisce un eccellente strumento per effettuare diverse analisi statistiche e per fondare i processi decisionali, nonché per sviluppare le attività per le quali l’azienda adopera il PLM. In tale contesto, occorre ricordare che l’informazione non raccolta dal sistema non può neppure essere analizzata, per cui è necessario definire preventivamente e con precisione il tipo di dato che si vuole raccogliere. Ad esempio, nell’ambito dei processi di modifica, è possibile ottenere un simile risultato creando dei codici ECO relativi alle motivazioni alla base delle richieste di modifica (quali errori di design e documentali sono stati rilevati, il taglio dei costi, i difetti produttivi riscontrati, ecc.): analizzando tali motivazioni per prodotto, o per linea di prodotto, è dunque possibile individuare le origini di specifici errori di progettazione a fronte di dati evidenti e chiari. L’analisi delle informazioni raccolte e l’impiego dei sistemi informativi a questo scopo sono strettamente connessi con il reporting e, in un simile contesto, i termini Data Warehouse, Data Mart e Data Mining sono comunemente adoperati. Facendo un o indietro, occorre osservare come il patrimonio informativo aziendale scaturisca dalla quotidiana accumulazione di un’enorme quantità di dati elementari provenienti dai sistemi gestionali e amministrativo-contabili di tipo ERP o tradizionali, dai sistemi che interfacciano il mercato dei clienti (sistemi CRM) o dei fornitori (sistemi SCM), dai sistemi web (portali, ecommerce, siti informativi) e da tutti gli altri sistemi informativi di tipo operativo e/o transazionali. Tuttavia questo patrimonio costituisce spesso un insieme di conoscenze che restano completamente inutilizzate anche se il management vorrebbe averle a disposizione come o significativo alle proprie decisioni. Infatti, consultando queste informazioni, potrebbe per esempio ricavarne una migliore visibilità del business, oppure individuare nuove

opportunità di mercato da sfruttare o, ancora, evitare degli sprechi in un comparto aziendale. Ciò spiega ampiamente la ragione per cui in un’azienda si progetti e si costruisca il Data Warehouse, letteralmente il “magazzino dei dati”, ossia quella base dati storica, con ampio orizzonte temporale e “specializzata” che, attingendo periodicamente sia dal sistema informativo aziendale che da altre sorgenti informative (banche dati private, Internet, basi dati aziendali non incluse nel sistema informativo aziendale, ecc.), raccoglie e mette insieme informazioni secondo regole ben definite presentandole, poi, in una forma comprensibile a chi in azienda deve prendere decisioni tattiche e/o strategiche. Ovvero, sotto un profilo maggiormente tecnico, il DW consiste in una collezione di dati di grandi dimensioni, persistente e condivisa, gestita in maniera efficace, efficiente e affidabile, finalizzata, integrata (aziendale e non dipartimentale), soggetta alla variazione del tempo e non volatile, per il o del processo decisionale. È solo in questo modo che si utilizza appieno l’informazione, garantendo sempre tempi di risposta accettabili in un’analisi interattiva di tipo manageriale e, al tempo stesso, salvaguardando l’integrità del sistema transazionale di partenza che non viene caricato di responsabilità e funzionalità diverse da quelle per cui è stato progettato. Dunque, l’idea alla base del concetto di DW è che i sistemi informativi utilizzati in ambito operativo devono essere distinti da quelli adoperati in ambito decisionale semplicemente perché i primi gestiscono le procedure di routine di un’azienda, mentre i secondi sono di o alle attività di un decision maker. I dati elementari utili al processo decisionale vengono estratti da un ambiente operazionale e inseriti in un Warehouse, azione generalmente compiuta su base giornaliera dopo la chiusura della giornata lavorativa, durante la quale svolgono un ruolo fondamentale gli strumenti di Extraction, Transformation and Loading (ETL Tool) i quali effettuano le seguenti operazioni.

Estrazione: i dati vengono estratti dai sistemi alimentanti ed associati a dei codici temporanei (tipicamente data e ora). Pulitura: con questa operazione si determina la qualità dei dati verificando l’eventuale presenza di errori ed inconsistenze (dati duplicati, mancanti, valori errati). Trasformazione: i dati se necessario vengono trasformati per convertire il

formato originario in quello di destinazione. Caricamento: i dati vengono caricati nel DW, sostituendo integralmente quelli preesistenti, oppure semplicemente aggiornando quelli che hanno subito delle modifiche.

Il processo di trasferimento può essere complesso, specialmente quando sono coinvolti molti database operazionali. Una volta inseriti, i record del Warehouse diventano oggetti di sola lettura (non volatilità dei dati) e possono essere modificati soltanto se si verificano determinate situazioni.

Fig. 3: Architettura generale per il Data Warehousing [CABIBBO, 2001]

Il Warehouse immagazzina tutti i dati relativi allo stesso soggetto (un cliente, ad esempio) nella stessa tabella, e questo aspetto distingue il warehouse da un database operazionale, che immagazzina i dati al solo fine di ottimizzare il processo di transazione. Dal momento che il warehouse è orientato ai soggetti, anziché alle transazioni, i dati potranno contenere ridondanze (ossia informazioni duplicate), le quali vengono a loro volta adoperate dagli algoritmi di Data Mining per sviluppare i pattern, ossia le descrizioni sintetiche delle informazioni estratte dai dati. Il Data Warehouse rappresenta dunque l’anello di collegamento tra i dati, le applicazioni e i sistemi informativi di tipo operativo/transazionale, e i sistemi informativi direzionali a o delle attività di controllo e decisione manageriale. Il DW, di fatto, assume tre sostanziali ruoli all’interno dei sistemi informativi aziendali [PENNAROLA, 2006].

Integratore: il DW integra sistemi informativi e basi di dati operativi differenti e stratificate nel tempo, interne ed esterne, correnti e storiche. Il sistema funziona cioè come aggregatore dei flussi di dati, consentendo di disporre a livello centrale di un patrimonio complesso di dati non più elementari, ma resi omogenei, integrati, certificati e documentati. Disaccoppiatore: tra i sistemi informativi operativi e transazionali, che automatizzano i processi operativi aziendali di tipo ripetitivo e routinario, e i SID, che ano attività di controllo e di decisione manageriale. Consolidatore: nelle strutture di gruppo, nelle organizzazioni multi divisionali, multi-business o multi-geografiche, il DW può permettere a livello centrale di omogeneizzare e analizzare correttamente fenomeni gestionali complessi generati da politiche e procedure gestionali diversificate (per prodotto o per area geografica).

Ogni dato che entra nel Warehouse da un sistema di o decisionale, assumerà la forma di un metadato creato sulla base dell’informazione ottenuta da uno o più processi decisionali. A tale scopo ROIGER & GEATZ [2003] hanno definite tre categorie di o decisionale.

Reportistica dei dati, considerata il livello più basso di o decisionale. Tuttavia, uno strumento di reportistica in grado di generare strutture informative per una varietà di clientele è di estrema importanza per garantire il compimento fortunato di ogni affare. Analisi dei dati, generalmente ottenuta con l’aiuto di qualche tipologia di strumento di analisi multidimensionale. Knowledge Discovery in Databases (KDD) ovvero l’applicazione del metodo scientifico del Data Mining, che include sia una metodologia di estrazione e preparazione dei dati, sia un insieme di decisioni che devono essere prese una volta avviata la sessione di lavoro.

In numerosi sistemi commerciali PLM sono presenti degli strumenti di reporting sufficientemente funzionali, tuttavia, a fronte di analisi maggiormente approfondite e specifiche, la capacità dei report preconfezionati di fornire agli utenti le informazioni di cui essi necessitano spesso risulta essere carente. Poiché le aziende creano costantemente una significativa mole di informazioni di diverso tipo e natura, trasformarla in un insieme utile e analizzabile è un lavoro estremamente gravoso. Nel rispetto dei principi del Data Warehousing, le informazioni sono raccolte in un unico posto, il quale connette e colleziona dati provenienti da diverse aree aziendali, in modo da accoppiare e analizzare informazioni originate da fonti differenti e da sistemi diversi. Oltre ad immagazzinare i dati per il o decisionale, il warehouse viene anche adoperato per creare strutture dipartimentali note come “Data Mart dipendenti” o Warehouse locali, dove un Data Mart dipendente riguarda

tipicamente un singolo soggetto ed è disegnato per una finalità specifica, oltre a poter contenere informazioni riassuntive che mostrano livelli più alti di granularità rispetto a quelli del DW. In questo caso le informazioni possono essere analizzate localmente, circoscrivendo l’analisi ad uno specifico sistema alla volta. Da un punto di vista strettamente tecnologico, Data Warehouse e Data Mart sono identici, ma se un DW è la raccolta di dati assemblati al livello più basso di dettaglio disponibile nelle più importanti aree di business di un’azienda, un Data Mart è un sottoinsieme logico dell’intero DW, ossia la sua restrizione ad un singolo processo dell’organizzazione, o ad un insieme di attività correlate. Dunque il Data Mart deve rappresentare una collezione di fatti collegati che devono essere analizzati insieme, avendo generalmente origine in un singolo processo dell’organizzazione e in una singola sorgente informativa. Un Data Mart, perciò, contiene i dati per eseguire delle specifiche funzioni e poiché, in genere, contiene un numero più limitato di dati rispetto ad un DW, lavora in modo più veloce. L’attuale tendenza è quella di preferire, come struttura base del sistema, un Data Mart che offra funzionalità specializzate su una specifica area aziendale, e solo successivamente costruire altri Data Mart specializzati su tematiche differenti fino a coprire tutte le aree. Si tende, perciò, a progettare più Data Mart indipendenti specializzati su diverse e specifiche aree aziendali che risulteranno integrabili tra di loro ed integrati, in quanto utilizzano i dati come linea guida. Nel momento in cui si progetta un’analisi delle informazioni, è altresì necessario specificare come esse dovranno essere adoperate. In questo contesto, il Data Mining, letteralmente la “estrazione da una miniera di dati”, rappresenta un metodo di analisi e modellazione dei dati contenuti in database estesi. Più in dettaglio, esso indica quel processo che impiega una o più tecniche di apprendimento computerizzate per analizzare automaticamente ed estrarre le conoscenze dai dati contenuti in un database. Dunque, lo scopo di una sessione di Data Mining è identificare trend e modelli nei dati e, mediante una loro generalizzazione e modellizzazione, produrre la conoscenza. Esistono numerose tecniche di Data Mining, tuttavia tutti i metodi applicano l’apprendimento basato sull’induzione, ossia quel processo che genera definizioni di concetti generali dall’osservazione di esempi specifici che necessitano di essere appresi.

Fig. 4: Tecniche ad ambiti applicativi del Data Mining [CINECA, 2005]

Un esempio chiarificatore: le compagnie di carte di credito possono sospettare che una carta sia stata rubata anche se il possessore non se n’è ancora accorto, semplicemente basandosi sul modello generalizzato delle abitudini di acquisto che allerta la compagnia non appena qualcuno cerca di effettuare una transazione che non rispecchi le abitudini previste nel profilo generale del cliente. L’idea centrale del Data Mining è basata sull’impiego di speciali strumenti di analisi per la ricerca di reciproche interdipendenze in differenti elementi informativi. L’estrazione dei dati può ad esempio essere adoperata per fare leva su modelli di informazioni preesistenti al fine di costruire previsioni sugli scenari futuri. Le principali ragioni che giustificano il ricorso al Data Mining possono essere così sintetizzate:

riduzione dei costi; riduzione del lavoro di reporting, grazie al ricorso a sistemi automatizzati; incremento e potenziamento del controllo dei processi in determinate aree aziendali; impostazione di obiettivi chiari e dei loro indicatori collegati, e misuratori basati sull’evidenza dei dati registrati nei diversi database, che permettono di aumentare la controllabilità del business facendo leva sulla maggiore accuratezza delle informazioni; potenziamento della pianificazione delle decisioni economiche; basare la pianificazione su valori preventivamente misurati con chiarezza e seguiti con continuità nelle aree obiettivo;

la misurabilità dei valori garantisce stime maggiormente accurate, così come una maggiore attendibilità dei piani rispetto alle previsioni decisionali; miglioramento della qualità; incremento dell’efficienza dei costi e del margine di profitto dei prodotti; l’analisi dei prodotti e la semplificazione dei processi rendono possibile una struttura di costi efficiente e orientata all’obiettivo da perseguire, basata sulle informazioni raccolte, analizzate e relazionate.

In tale contesto, un sistema PLM può essere agevolmente impiegato come strumento di o alle decisioni, sviluppando sia i prodotti che i processi nel rispetto dei principi del Data Mart e del Data Warehouse, adoperati insieme, a titolo di esempio, per le informazioni di costo e di prezzo raccolte nei sistemi ERP. Tipicamente, i dati conservati nel PLM riguarderanno l’analisi del prodotto o della famiglia di prodotti, in un certo periodo di tempo e in una specifica fase del ciclo di vita, con riferimento alle motivazioni dei processi di modifica ECO, agli item inclusi nei prodotti (in particolare per comprendere la convenienza a produrli internamente piuttosto che ricorrere all’esternalizzazione), alla gestione delle componenti realizzate dai diversi fornitori.

Fig. 5: Sviluppo del prodotto e dei processi mediante i sistemi IT e il Data Warehousing

Un tipico esempio di utilizzo integrato dei dati provenienti dai sistemi PLM ed ERP è dato dall’analisi dei costi, nella quale vengono studiati i costi delle singole componenti del prodotto e il loro margine di profitto. Nella maggior parte dei casi, l’informazione completa sul prodotto è conservata nel sistema PLM, mentre i dati relativi a prezzi, costi e distribuzione del lavoro sono raccolti nell’ERP, così come la lista dettagliata delle componenti necessarie per assemblare una parte del prodotto, poiché non gestisce nel loro insieme i dati relativi ad esso.

6.4 Ruolo del PLM nello sviluppo collaborativo del prodotto

Computer Integrated Manufacturing (CIM)

Il Computer Integrated Manufacturing (CIM) consente di sviluppare le attività aziendali facendo leva sull’automazione industriale e l’Information Technology. Si tratta dunque di una dottrina gestionale che propone dei modelli di produzione per l’industria manifatturiera, il cui obiettivo consiste nel garantire che la giusta informazione sia disponibile nel corretto posto e al momento appropriato, in modo che una distribuzione precisa e controllata delle informazioni permetta di raggiungere gli obiettivi d’impresa connessi al prodotto e ai processi [WALDNER & DUFFIN, 1993]. Il CIM coinvolge tutti i processi chiave adoperando gli strumenti messi a disposizione dall’IT, laddove lo scopo della sua applicazione non è di espandere la base applicativa dell’IT stesso e l’applicazione di processi individuali piuttosto che aggiungere singole isole di automazione, ma di creare uniformità tra i processi e l’organizzazione, di sviluppare una sinergia tra i diversi dipartimenti e di connettere le diverse isole di automazione già presenti nell’impresa. A fronte della necessità di semplificare la struttura del prodotto e i processi produttivi dei prodotti industriali e nel rispetto dei principi sanciti dal CIM, infatti, occorre analizzare l’intera struttura aziendale per verificare la solidità della strategia adottata sulla base di quanto si vuole esternalizzare e di quanto si è pianificato di acquistare, al fine di connettere fra di loro numerose fasi del processo manifatturiero al fine di semplificarle e, dunque, da eliminare quelle che si rivelano essere inutili, piuttosto che ricorrere alla loro completa automazione. L’integrazione dei diversi processi avviene cercando di farli svolgere il più simultaneamente possibile, ed è proprio l’integrazione tra i differenti sistemi informativi aziendali che consente di ottenere una rapida ed efficiente comunicazione e un aggiornamento automatizzato dei dati di prodotto, anche per le informazioni che provengono non solo da sistemi diversi, ma anche da dipartimenti di altre imprese. In tale contesto, la rilevanza del design e della progettazione viene enfatizzata dal punto di vista della produzione, della facilità produttiva del prodotto stesso, o DFM (Design for Manufacturing), e della flessibilità delle risorse impiegate, o DFS (Design for Supply Chain). Il CAPP (Computer Aided Process Planning) consiste invece in uno strumento di pianificazione dei processi produttivi, delle

risorse e del lavoro [BROWNE, HARHEN & SHIVNAN, 1998]. I sistemi ERP razionalizzano la produzione e forniscono l’opportunità di un ampio sviluppo delle attività aziendali, mentre la loro integrazione nei PLM fornisce l’ulteriore possibilità di connettere i subappaltatori ai sistemi informativi dell’OEM, sia direttamente che attraverso un’interfaccia web. Il CIM consente di semplificare le strutture dei prodotti, standardizzando e modularizzando le diverse componenti, le famiglie di componenti e gli assemblati, riducendo di fatto il loro numero. Esso permette inoltre di implementare la comunicazione lungo l’impresa estesa, stabilendo degli standard per le componenti e i file di disegno elettronico da condividere, mediante interfacce di connessione tra le componenti, che riducono sensibilmente il tempo di sviluppo del prodotto [ADELSBERGER, LAZANSKY & MARIK, 1995]. Occorre tuttavia osservare che il CIM, come la generalità dei sistemi informativi, non può rappresentare una soluzione per sviluppare facilmente le attività aziendali se, alla base, non risulta essere definita con chiarezza la struttura del prodotto, ossia facendo leva sulle potenzialità preesistenti messe a disposizione dagli strumenti dell’IT.

Dal CIM al Concurrent Engineering

Il Concurrent Engineering, introdotto nel secondo capitolo, consiste in un insieme di metodologie e di strumenti informatici che consentono di integrare gli aspetti commerciali, finanziari, progettuali e produttivi che intervengono nel processo che conduce dalla concezione iniziale al lancio sul mercato di una determinata linea di prodotti, allo scopo di sviluppare in minor tempo e a minor costo prodotti che soddisfino per caratteristiche e prestazioni le aspettative dei clienti. Il CE rappresenta dunque un’evoluzione del concetto tradizionale di CIM, nella quale l’obiettivo si è spostato dall’integrazione e dall’automazione dell’apparato produttivo ad una visione interfunzionale a monte del processo di produzione stesso, ossia dai più efficienti impianti automatizzati l’attenzione si è spostata verso i criteri di economicità e qualità introdotti nella fase di ideazione del prodotto, comandando simultaneamente tutte le fasi di sviluppo al fine di concentrare e accorciare il suo ciclo di vita, riducendone al tempo stesso i costi ma mantenendone costante l’elevata qualità. Il Concurrent Engineering, dunque, è orientato principalmente al progetto e ai progettisti. Se tradizionalmente, infatti, la progettazione, la produzione e la vendita dei prodotti vengono realizzate consecutivamente sotto forma di funzioni ripetute che generano fase dopo fase il prodotto finale, secondo i principi del CE l’intero processo viene condotto simultaneamente al fine di ottenere il migliore risultato, in un quadro di efficienza totale che massimizzi la razionalità della totalità dei processi aziendali [KUSIAK, 1993]. Con le tecniche di CE è possibile garantire la qualità fin dalla concezione, progettando in modo adeguato sia il prodotto che i processi di produzione, i maggiori costi sostenuti nella fase di sviluppo sono bilanciati dai significativi risparmi nelle fasi successive (progettazione e realizzazione dei sistemi di test, esecuzione delle verifiche di qualità, manutenzione e assistenza). Necessariamente, infatti, il costo delle modifiche, indispensabili per mantenere il livello di qualità desiderato, cresce in modo esponenziale rispetto alla complessità del prodotto, per cui il CE prevede l’utilizzo estensivo di tecniche di simulazione per verificare in sede di progettazione varie alternative, sia nelle caratteristiche del prodotto che nei metodi di produzione. Larga parte delle modifiche possono così essere attuate nella fase iniziale del progetto, quando il

loro costo è più basso. A tale proposito, occorre osservare come circa il 75% del costo del prodotto venga determinato nel corso della sua concezione iniziale, cui viene dedicato un tempo limitato (meno del 10% del costo totale di progettazione), mentre le tecniche di riduzione dei costi si concentrano sul rimanente 25%. La progettazione concorrente di prodotto e processo prevede, invece, considerevoli investimenti nella fase concettuale (20-25% dei costi totali di progettazione), al fine di individuare a monte i parametri di efficacia ed efficienza desiderati. È perciò evidente come anche per il CE le informazioni siano un elemento abilitatore, il cui movimento iterativo tra le diverse aree aziendali permette di costruire connessioni funzionali attraverso il progressivo svolgersi del ciclo di vita del prodotto, sia internamente che esternamente all’impresa. Da un punto di vista operativo, tali informazioni devono essere facilmente accessibili e correttamente aggiornate [TURINO, 1992]: durante la fase di progettazione, infatti, le informazioni prodotte sono documentate simultaneamente al lavoro di design e in un sistema informativo integrato, in modo da poter essere successivamente adoperate per progetti e prodotti simili, impedendo di fatto la ripetizione del lavoro, ed eliminando preventivamente gli errori. I principi del CE possono essere messi in pratica creando dei team interfunzionali attraverso gli strumenti messi a disposizione dai sistemi PLM, i cui membri sono scelti in base alle loro capacità personali e alla loro esperienza, in modo che l’esperienza complessiva del team possa coprire l’intero ciclo di vita del prodotto in maniera efficiente ed efficace. L’obiettivo del team, infatti, consiste nel progettare il prodotto e i processi ad esso connessi, controllandone i costi, i fattori legati alla qualità e lo sviluppo del prodotto finale. In particolare, nella fase di progettazione, l’attenzione viene concentrata sulla facilità produttiva e l’assemblaggio delle componenti attraverso il Design for Manufacturing, tale che l’apporto fornito dai sistemi informativi diviene fondamentale. Ad esempio, mediante il PLM, l’informazione viene condivisa in modo che le persone e sistemi informativi siano strettamente connessi tra di loro, integrando gli strumenti e i servizi e coordinando il lavoro.

I contenuti della collaborazione: il Dm

Il collaborative Product Definition management, o Dm, rappresenta il cuore informativo posto alla base dei sistemi PLM, con il quale si vuole enfatizzare il ricorso alla collaborazione, consistente in un approccio di business che permette di adattare i sistemi elettronici alla gestione e alla definizione dei dati di prodotto in una rete intra o interaziendale per l’intero ciclo di vita del prodotto. La definizione di prodotto comprende tutte le componenti meccaniche, elettroniche, software e documentali, nonché i processi che vengono impiegati, inclusi la pianificazione, la progettazione, la produzione, i servizi di assistenza e manutenzione e il ritiro del prodotto al termine del suo ciclo di vita. Un o efficiente alla collaborazione, alla gestione e alla condivisione di questo patrimonio intellettuale è infatti essenziale per creare un effettivo vantaggio competitivo. Il Dm consente, dunque, di introdurre sul mercato in maniera efficiente prodotti innovativi che assicurino un consistente margine di guadagno, in particolar modo in un ambiente caratterizzato dall’emergere dell’e-business. Esso fornisce una combinazione di processi e tecnologie più significative e dai migliori risultati (ovvero best practice, traducibile come “migliore pratica”) quali i sistemi PDM, la collaborazione, la visualizzazione, il Digital Manufacturing e l’EAI, che indirizzano di fatto il prodotto esteso e il piano di definizione della catena del valore, comprensiva di clienti, fornitori, appaltatori e partner [CIMDATA, 2005]. Queste aree tecnologiche formano infatti la base delle offerte Dm e sono chiaramente orientate alla gestione dell’informazione che definisce il prodotto virtuale, permettendo l’espansione della collaborazione sia all’interno che all’esterno dell’impresa lungo la supply chain. Il mercato del Dm è cresciuto considerevolmente per quasi venti anni e, allo stato attuale, esso rappresenta il segmento maggiormente evoluto dell’ambiente PLM. Tale progresso è stato trainato dai crescenti investimenti mirati ad incrementare l’efficienza di business da parte delle aziende manifatturiere, nonché dalla sempre più forte rilevanza della catena del valore. Il bisogno della gestione collaborativa del ciclo di vita della definizione di prodotto attraverso l’impresa estesa, infatti, è cresciuto proporzionalmente alla complessità del prodotto lungo la supply chain, alla dispersione di lavoratori, prodotti, servizi e

partner su scala mondiale, ed è divenuto di vitale importanza per raggiungere il successo in un mercato globale. All’interno di ogni impresa industriale, il ciclo di vita complessivo si articola in tre processi primari strettamente intrecciati. Il primo di questi è il ciclo di vita della definizione di prodotto, che ha inizio al momento della definizione delle necessità del cliente e del concetto di prodotto, e si estende fino all’obsolescenza dello stesso e al termine della sua assistenza, includendo il prodotto nel suo complesso, dalle componenti meccaniche ed elettroniche, ai software e ai documenti, fino alle informazioni che ne definiscono le modalità progettuali, produttive e i servizi correlati. La definizione del prodotto costituisce perciò una proprietà intellettuale che deve essere catturata, conservata e adoperata per prodotti futuri, che non appartiene ad una singola impresa, bensì all’intera catena del valore. Il secondo processo è rappresentato invece dal ciclo di vita della produzione del prodotto, il quale include tutte le attività associate alla produzione e alla distribuzione del prodotto finale, focalizzandosi perciò su un patrimonio fisico dell’organizzazione. Il terzo processo, infine, è il ciclo di vita delle operazioni di o dell’impresa. Un’organizzazione, per avere successo, dovrà dunque garantire il collegamento e la comunicazione lungo questi tre cicli di vita. Il tipico ambiente di una soluzione Dm secondo CIMDATA [2000] è normalmente composto dai seguenti elementi:

un data vault che contiene i file gestiti e i metadati; un set di funzionalità, incluse le tecnologie base, le funzioni chiave e gli applicativi; un set di interfacce utente adoperate per l’accesso individuale al sistema; una o più soluzioni di business, ciascuna di esse focalizzata su una specifica funzione aziendale.

Fig. 6: Vista funzionale di un tipico ambiente Dm [CIMDATA, 2001]

I vantaggi che possono derivare dall’introduzione di un sistema Dm in azienda, sono molteplici [SHINA, 1993]

L’impatto sull’organizzazione aziendale è immediato: l’impiego di un sistema Dm migliora la comunicazione tra le diverse aree funzionali, garantisce maggior sicurezza delle informazioni tramite un sistema di e controllo, facilita la ricerca e il riutilizzo di dati già esistenti, consente l’integrazione con le altre applicazioni aziendali e la capitalizzazione del know-how. I benefici sull’attività degli utenti sono direttamente quantificabili: l’impiego di un sistema Dm riduce drasticamente i tempi di correzione, ricerca e controllo delle informazioni. Il miglioramento della qualità del prodotto è significativo: l’utilizzo di un sistema Dm permette all’utente di creare delle relazioni tra le parti del prodotto e i documenti ad esso correlati, di concentrare le modifiche all’inizio del ciclo di vita del prodotto con una minor incidenza di costi, e tiene traccia della cronologia di sviluppo del progetto. L’ottimizzazione dei processi è misurabile in termini di efficienza: la tecnologia di workflow all’interno di un sistema Dm consente di gestire il flusso dei dati definendo attività, tempi e ruoli. Il miglioramento della performance aziendale è misurabile in termini di maggior competitività: un sistema Dm consente di ridurre i tempi di progettazione e di rielaborazione, permettendo dunque alle imprese di ridurre il time-to-market.

Le soluzioni Dm possono dunque incrementare l’efficienza, l’efficacia e le capacità di un’impresa o di un’unità organizzativa. I benefici scaturiscono dalla

migliore comunicazione aziendale, dalla prontezza di reazione ai cambiamenti del contesto, nonché dall’abilità del Dm di are il Concurrent Engineering e i processi di reingegnerizzazione, così come possono provenire dalle tecnologie adoperate per integrare i diversi sistemi operativi, migliorando di fatto la sicurezza e la qualità dell’accesso alle informazioni. I benefici provengono anche dal migliore utilizzo delle competenze e delle capacità del personale e, di conseguenza, dal maggiore rendimento del lavoro, nonché dalla migliore performance dei prodotti e dai servizi realizzati dall’impresa, in termini di minor costo, maggiore qualità, rapidità della consegna e reattività ai cambiamenti delle esigenze dei clienti. È possibile allo stesso tempo accrescere la performance dei processi aziendali, proprio in virtù delle tecnologie messe a o dei tre cicli di vita, determinandone un incremento nell’efficacia e nell’efficienza e incoraggiando lo svolgimento delle mansioni lavorative in maniera più strutturata. Occorre sottolineare come il Dm non rappresenti un semplice set di applicazioni e soluzioni tecnologiche, esso costituisce piuttosto un approccio strategico di business il quale applica all’intera impresa, ma anche alla stessa catena del valore, soluzioni e tecnologie opportune per fare leva sulla gestione collaborativa del ciclo di vita del prodotto lungo l’impresa estesa. L’opportunità di incrementare la competitività delle organizzazioni in un mercato globale sempre più disperso e volatile, fornisce loro lo strumento per introdurre sul mercato prodotti di elevata qualità in tempi estremamente ristretti, facendo leva sul patrimonio intellettuale differenziato dell’intera catena del valore.

La cooperazione tra aziende e il Collaborative Product Commerce

L’importanza della gestione dei dati di prodotto nelle attività interaziendali è ampiamente riconosciuta, così come è stata enfatizzata l’importanza nei sistemi PDM di un approccio collaborativo e cooperativo. Dai massicci progetti EDI (Electronic Data Interchange) che integravano due o più sistemi informativi lungo i confini dell’organizzazione, si è dunque approdati alla definizione degli standard internazionali contenuta nel progetto STEP di standardizzazione degli item. Gli interessi nazionali, le modalità operative e gli standard differenti, le diverse culture, formano infatti dei muri tra le organizzazioni internazionali e persino al loro interno. L’industria manifatturiera si presenta come una rete estesa, nella quale le organizzazioni si concentrano sui propri core-business anziché cercare di coprire tutte le fasi del processo di produzione, consentendo di fatto di ridurre i costi grazie all’efficienza delle relazioni nel network esteso. In questa accezione, la Product Collaboration in una rete aziendale consente alle diverse imprese che ne fanno parte di mantenere e preservare le proprie abitudini lavorative e i propri sistemi, grazie all’accesso ad Internet e a sistemi avanzati di gestione del ciclo di vita del prodotto [MCCLELLAN, 2003]. La cooperazione tra imprese è la diretta conseguenza delle pressioni di mercato internazionali e la costante accelerazione dello sviluppo tecnologico, la cui risposta da parte delle organizzazioni risiede, per l’appunto, in una maggiore internazionalizzazione, producendo e mantenendo i propri prodotti in differenti aree geografiche nel rispetto delle esigenze espresse a livello locale. Dall’altra parte, la necessità di fornire ai clienti prodotti di elevata qualità, in tempi e a costi inferiori, nonché l’elevato numero di componenti che spesso questi incorporano, oltre alle specifiche personalizzazioni richieste dal mercato, richiede necessariamente un ambiente collaborativo di sviluppo che permetta di realizzare un’attività innovativa e flessibile attraverso il network esteso. A tale proposito occorre sottolineare l’importanza del ruolo ricoperto dal Concurrent Engineering il quale, se inizialmente indicava la sola pianificazione interaziendale, adesso include anche la collaborazione, rendendo perciò possibile la creazione di un effettivo ambiente cooperativo.

Come fondamento della cooperazione tra imprese, vi è la necessità di creare le condizioni per la realizzazione di un network collaborativo mediante l’impiego di opportuni strumenti, fornendo alle imprese la capacità di lavorare sulla base di dati di prodotto corretti e aggiornati, senza dover necessariamente fare riferimento a dove essi siano stati generati, e ando i processi operativi con capacità avanzate di trasferimento e impiego dei dati stessi, connesse a ricerche flessibili delle informazioni. Gli strumenti collaborativi quali il PLM, dunque, possono aiutare a superare numerosi ostacoli all’innovazione, in quanto, grazie all’impiego di standard e moderne interfacce di trasferimento dei dati come l’XML, combinati con l’uso delle tecnologie web, consentono alle differenti organizzazioni del network, ai team di sviluppo, ai clienti e ai fornitori, di condividere dati indipendentemente dalla piattaforma informatica adoperata. L’applicazione dei principi collaborativi in un network, tuttavia, non è semplice in quanto, nonostante esistano delle tecnologie efficaci che ano tali principi e permettono di realizzare una implementazione pratica della cooperazione, è fondamentale stabilire a priori chi possiede i dati di prodotto in ciascuna fase del ciclo di vita, così come è importante distribuire le responsabilità, stabilendo chi e in quale organizzazione è responsabile del mantenimento e dell’aggiornamento delle informazioni. I processi chiave dell’impresa manifatturiera sono tipicamente connessi in modo stretto con le operazioni svolte lungo la catena del valore. I processi di prodotto, che includono i processi di sviluppo, i processi di lancio e di sviluppo della progettazione, i processi di ordine e consegna, gli approvvigionamenti, le vendite, la produzione e la logistica, rappresentano altrettante fasi critiche della catena del valore. Laddove i processi di prodotto all’interno di un ambiente di rete si traducono in cooperazione tra i differenti dipartimenti, le diverse organizzazioni e le varie sedi delle imprese. A sua volta, la più importante precondizione per una cooperazione flessibile e controllata è rappresentata da un processo attentamente pianificato, in quanto esso pone dei limiti e assegna dei compiti a tutti i partecipanti, ognuno responsabile della propria area di intervento. La seconda precondizione è invece rappresentata da uno strumento collaborativo che consenta di realizzare il primo obiettivo, ossia un sistema PLM. Questo, infatti, coinvolge la ricerca, lo scambio e il trasferimento delle informazioni, la creazione di file e un’efficace gestione delle modifiche, abilitando la cooperazione e l’innovazione dei prodotti e dei processi. A tale scopo, è necessario che l’implementazione dei processi elettronici e

l’integrazione delle funzioni partano dall’interno dell’impresa, nell’ambito di una visione complessiva della catena del valore e non delle singole componenti, in modo da realizzare un’effettiva integrazione interaziendale. In questo contesto, il Collaborative Product Commerce (C) consiste in una classe di software e servizi che impiegano le tecnologie web adottando una filosofia PLM all’interno di un network di imprese, permettendo alle singole organizzazioni, indipendentemente dal loro ruolo nella commercializzazione del prodotto e dagli strumenti informatici che esse adoperano, e indipendentemente dalla loro collocazione geografica o all’interno della stessa catena del valore, di sviluppare collaborativamente, costruire e gestire i prodotti attraverso l’intero ciclo di vita. Adoperando perciò un browser standard, un utente autorizzato può riesaminare attraverso il sistema informativo interaziendale i dati, con una visuale che si snoda lungo un set di risorse di sviluppo del prodotto eterogenee e disperse. Tali risorse tipicamente sono conservate in un unico database e sono il prodotto di sistemi implementati e gestiti autonomamente.

All’interno di questa definizione, i due principali obiettivi di business che possono essere raggiunti mediante il ricorso ad un sistema C consistono nell’incremento di qualità del prodotto e nella possibilità di connettere isole di conoscenze in una singola base di esperienza estesa, al fine di ridurre i tempi e le variabili di lontananza geografica, facendo leva sulle opportunità messe a disposizione da Internet. In particolare, il C a le seguenti aree operative: processi di sviluppo del prodotto, cooperazione interna ed esterna. L’idea è infatti quella di sostenere i processi di produzione e di ordine/consegna, al fine di garantire che la distribuzione e la divisione delle informazioni avvengano in maniera sicura e controllata tra i diversi partner della catena del valore.

6.5 Alcune questioni etiche

L’etica è il ramo della filosofia che ha a che fare con la correttezza dei rapporti tra umani e, a differenza della legislazione, non prevede l’esistenza di regole scritte, giudici e punizioni formalizzate, ma si appoggia sul giudizio universale e sul senso sociale comune che, a sua volta, dipende dalla particolare società e momento storico. In particolare, con il termine “etica” si fa riferimento ai principi di giusto e sbagliato che i singoli, comportandosi come agenti morali liberi, impiegano per effettuare le scelte che guidano la loro condotta. L’Information Technology e i sistemi informativi in generale sollevano nuove questioni etiche sia per gli individui che per le società, poiché generano nuove opportunità per intensi scambi sociali e, pertanto, minacciano la distribuzione del potere, del denaro, dei diritti e degli obblighi. Si pensi ai seguenti casi [MIOTTO, 2003].

In un call center arrivano lamentele sul comportamento di un operatore: è corretto ascoltare le sue telefonate? Un programmatore di una software house scopre, nel database di un cliente, tracce di un comportamento scorretto (non illegale), per esempio la cancellazione di multe stradali a persone influenti: come deve comportarsi? Il responsabile di un progetto informatico si rende conto che, automatizzando certi processi, verranno cancellati alcuni posti di lavoro e che l’azienda non sta pianificando la riqualificazione dei soggetti: come deve comportarsi?

Questi dilemmi etici, insieme a mille altri, mostrano come gli atteggiamenti di chi opera in un settore ad alta evoluzione non siano indirizzabili da leggi codificate, le quali hanno ambiti e tempi di definizione sociale completamente diversi.

I principali problemi etici, sociali e politici, fra loro strettamente correlati, che vengono sollevati dall’introduzione dei sistemi PLM, secondo GRIEVES [2006] comprendono le seguenti dimensioni morali.

Diritti e obblighi delle informazioni: quali diritti alle informazioni sono rimasti ai singoli e alle aziende sui dati riguardanti loro stessi, che cosa possono proteggere e quali obblighi hanno su queste informazioni. Diritti sulla proprietà: in quale modo i tradizionali diritti della proprietà individuale devono essere tutelati in una società digitale, in cui risulta difficile registrare e valutare la proprietà delle informazioni e facile ignorare tali diritti di proprietà. Responsabilità e controllo: chi può e deve essere considerato responsabile per i danni ai diritti informativi e della proprietà dei singoli e della collettività. Qualità dei sistemi informativi: quali standard di qualità dei dati e del sistema occorre richiedere per proteggere i diritti dei singoli e la sicurezza della società. Qualità della vita: quali valori devono essere preservati in una società basata sulle informazioni e la conoscenza, quali istituzioni occorre proteggere dalle violazioni, quali valori e pratiche culturali sono ati dalla nuova Information Technology.

Per “privacy” si intende invece la richiesta degli individui di non essere sottoposti a sorveglianze o interferenze da parte di altri individui o organizzazioni, compreso lo stato. La tecnologia Internet ha posto nuove sfide per la protezione della privacy individuale: le informazioni in transito, infatti, possono attraversare vari computer prima di raggiungere la destinazione finale, e ognuno di questi sistemi è in grado di monitorare, catturare e memorizzare le informazioni che lo attraversano. Dal punto di vista del software, il dibattito sulle responsabilità per le

conseguenze non intenzionali dell’impiego di sistemi PLM solleva una questione morale indipendente, ma correlata: quale livello di qualità di un sistema è da considerare accettabile e tecnologicamente possibile. Gli individui e le aziende possono essere ritenuti responsabili per conseguenze evitabili e prevedibili che hanno il dovere di individuare e correggere, tuttavia vi è un’area grigia, poiché alcuni errori di sistema sono prevedibili e correggibili solo a costi estremamente elevati, non sarebbe economicamente possibile raggiungere questo livello di perfezione, poiché la correzione avrebbe una ripercussione diretta sul prezzo finale e il prodotto risulterebbe difficilmente commercializzabile. In tale contesto, il principale problema etico relativo alla qualità dei sistemi PLM è capire e decidere quale sia il momento in cui si deve rilasciare il software, ossia a quale punto esso raggiunge un livello di qualità economicamente e tecnologicamente adeguato, definendo a priori cosa si è obbligati a conoscere sulla sua qualità, le sue procedure di test e le sue caratteristiche operative. A titolo di esempio, sebbene i vendor tentino di eseguire il debug dei propri prodotti PLM prima di lanciarli sul mercato, distribuiscono consapevolmente dei prodotti contenenti degli errori, poiché il tempo e i costi necessari per correggerli non consentirebbero di fatto il rilascio dei sistemi. Occorre dunque domandarsi quale sia la responsabilità di un produttore, laddove in questa direzione si sono mosse alcune imprese, sviluppando codici etici relativi ai propri software PLM, osservando tuttavia come manchi una precisa standardizzazione e regolamentazione dei livelli generali di qualità dei dati e degli errori di sistema che possono essere tollerati mediante specifiche dettagliate nei singoli progetti. In conclusione, la scarsa qualità dei dati e i bug nel software possono avere un impatto devastante sui sistemi di amministrazione, finanza e controllo, poiché gli errori in questi sistemi possono con facilità causare ingenti perdite. Inoltre, lo sviluppo e l’applicazione delle politiche e delle procedure di etica aziendale che bilancino la necessità di condurre l’azienda in modo responsabile ed efficiente, con la necessità di salvaguardare la privacy, la salute e il benessere dei propri dipendenti sono diventate responsabilità importanti della funzione delle risorse umane. La prosperità economica e la qualità della vita dipendono in larga parte da un flusso lineare e preciso delle informazioni fra i diversi ambiti di produzione, tale che i problemi della qualità dei dati e degli errori dei sistemi PLM in un’organizzazione possono influenzare le prestazioni di altri sistemi e quelle degli stessi fornitori, distributori e servizi di logistica, che dipendono strettamente dalle informazioni veicolate dai sistemi di gestione del ciclo di vita.

7. Le sfide della gestione del ciclo di vita

La rivoluzione non è questione di merito, ma di efficacia, e non v’è cielo. C’è del lavoro da fare, ecco tutto. Jean-Paul Sartre

7.1 Il PLM nell’industria manifatturiera

Il settore manifatturiero

I produttori di beni d’investimento si sono orientati verso le nuove opportunità di business offerte su un ampio fronte da diversi servizi a valore aggiunto e, in particolare, da quelli post-vendita. L’obiettivo è infatti quello di coprire l’intero ciclo di vita del prodotto tradizionale e tangibile che, nel caso dei beni capitali, può durare per un arco temporale superiore ai trenta anni, con servizi specificatamente ritagliati sulla base delle specifiche esigenze dei clienti e costruiti intorno al prodotto stesso. Per enfatizzare questo legame sempre più presente e stretto, è dunque possibile fare riferimento al “prodotto esteso”, alla cui base si trovano come elementi abilitatori [FUCCI, 2005]. l’insieme di servizi di assistenza, manutenzione e riparazione erogati nell’arco di vita attesa del prodotto finito e il PLM.

Fig. 1: Prodotto esteso e servizi pre/post-vendita

Tale nuovo approccio nei servizi da parte dei produttori industriali consente di realizzare flussi di cassa costanti e una migliore prevedibilità delle vendite, ma anche l’indipendenza dai trend ciclici che affliggono numerose aziende e un contatto più stretto con la clientela. La Figura 1 illustra l’impatto dei servizi pre e post-vendita legati al prodotto sui ricavi di un’impresa e il loro valore cumulativo, evidenziando i flussi di cassa che provengono da essi, laddove spesso il produttore realizza un margine minimo, se non nullo, dalle vendite dei beni capitali per poi assicurarsi rilevanti entrate proprio dall’assistenza e dalla manutenzione. Nell’area dei servizi dell’industria dei beni capitali, in particolar modo quelli destinati alla fase post-vendita, sono individuabili caratteristiche comuni ed evidenti:

aspirare ad una migliore conoscenza dell’hardware installato presso il cliente; mirare a servizi a valore aggiunto altamente standardizzati; rapida ed efficiente disponibilità dei dati di prodotto attraverso l’interfaccia propria del cliente, adoperando le tecnologie web; anticipare il lavoro di manutenzione e di diagnostica remota; rinnovamento, modernizzazione e aggiornamento delle vecchie apparecchiature; impiego esteso del formato XML per la trasmissione dei dati di prodotto tra le imprese.

Uno dei principali vantaggi forniti dai servizi a valore aggiunto è dato

dall’anticipazione della manutenzione e della diagnostica remota, laddove le moderne tecnologie di trasmissione dati rendono possibile una manutenzione preventiva in ambienti estremamente differenziati. I clienti sono dunque disponibili a trasferire una maggiore responsabilità ai propri fornitori, anche in virtù della loro evidente conoscenza approfondita delle apparecchiature che forniscono e delle dettagliate informazioni relative alle operazioni che esse possono eseguire, nonché alle loro performance nei diversi ambienti e a fronte di necessità produttive differenziate. Lo stesso modello di intervento è mutato: non si interviene solo nel momento in cui un problema o un guasto si verificano, ma si cerca di anticiparli, monitorando in remoto e in tempo reale le informazioni relative al funzionamento delle macchine e degli apparecchi, al fine di intervenire rapidamente facendo leva sull’interattività della rete di notifica dei problemi occorsi agli impianti. In tale contesto, la precondizione per la realizzazione di un servizio di diagnostica remota è costituita da una rete di collegamento sicura che unisca virtualmente il fornitore al proprio cliente. Viceversa, la precondizione per tutti i servizi a valore aggiunto è data dall’equipaggiamento tecnico del fornitore e dalla sua gestione funzionale del prodotto. I fornitori, infatti, devono essere in grado di controllare l’intera documentazione dei prodotti che consegnano, possibilmente includendo le strutture dei dati di prodotto dal momento della loro pianificazione alla loro vendita e manutenzione, ando per la produzione. Questo rende possibile conoscere l’hardware di ciascun cliente e i relativi ambienti software, in modo da fornire servizi specifici e in funzione delle diverse esigenze. Diviene perciò fondamentale la capacità di controllare i dati di prodotto elettronicamente nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto mediante i sistemi PLM, in modo che le necessarie informazioni siano disponibili e facilmente aggiornabili attraverso l’interfaccia del cliente. Il confine tra la produzione di beni capitali e la produzione di servizi ad essi collegati si sta perciò assottigliando poco alla volta, in quanto si verifica una sempre maggiore condivisione di informazioni e servizi piuttosto che di prodotti tra le imprese industriali internazionali, e le stesse aziende cercano di incrementare tale condivisione per subire in misura ridotta gli effetti delle fluttuazioni economiche, mentre i clienti sono interessati a ricevere soluzioni chiare che incorporino nel prodotto anche i suoi aspetti finanziari, di installazione e manutenzione [BLANCHARD, 1997]. I sistemi PLM sono inoltre fondamentali per garantire la tracciabilità dei processi di prodotto (pianificazione del prodotto e del relativo processo, sviluppo

del processo) e dei processi di ordine-consegna (produzione della singola unità di prodotto e sua consegna al cliente). Le funzioni base dei PLM, ossia la gestione degli item, dei documenti e delle modifiche, sono idonee a soddisfare perfettamente la necessità di tracciare i processi di prodotto, consentendo perciò di ritrovare facilmente l’intero storico relativo ad uno specifico prodotto, in qualunque fase dei suo ciclo di vita. La tracciabilità nella catena del valore, tuttavia, è maggiormente complessa, così come il coordinamento delle informazioni, tale da rendere necessaria il più delle volte l’integrazione dei differenti sistemi informativi presenti nelle aziende lungo il network esteso, oltre a dover acquisire una conoscenza maggiormente approfondita dei prodotti consegnati per poter offrire un significativo e concreto servizio a valore aggiunto ai propri clienti. Concentrando l’attenzione sulla tracciabilità di un singolo prodotto, la sua profittabilità e quella dell’impresa possono essere seriamente indebolite dall’elevato numero di costi che occorre sostenere in presenza della nascita e della crescita di prodotti difettosi o di scarsa qualità lungo la catena del valore. I costi della qualità generalmente sono causati dallo spreco diretto di materiali, di parti prodotte o dal lavoro di assemblaggio, dal ritorno dei prodotti difettosi, dai reclami, dalle riparazioni effettuate sotto garanzia e dalla perdita di credibilità del marchio aziendale. La qualità del prodotto e dei processi ad esso strettamente correlati, dunque, può essere incrementata facendo leva sulla tracciabilità dei processi lungo la catena del valore e la tracciabilità dei singoli prodotti. In tale maniera, il rischio di avanzamento di prodotti errati può essere agevolmente contenuto fin dalle prime fasi del loro ciclo di vita. È evidente come la tracciabilità rientri tra le attività aziendali di gestione del rischio, in aggiunta alle normali attività di monitoraggio della qualità. Generalmente viene raccolta una grande quantità di informazioni relative alla tracciabilità di un singolo prodotto e dei suoi processi di produzione e verifica, tuttavia esse risultano conservate all’interno di una singola impresa e, persino, di una certa unità produttiva o di più sistemi informativi. È dunque evidente l’importanza di connettere tutte le separate informazioni di tracciamento per ciascun prodotto. La maggior parte di tali informazioni viene creata nel corso del trasporto, nel reperimento delle componenti e durante la produzione e la manutenzione del prodotto. Esse possono includere i lotti di componenti, la struttura del prodotto dalla fase di vendita in poi, il codice seriale delle componenti la struttura di

prodotto, i risultati dei test, le versioni dei software installati nei prodotti. Collezionando questi dati in un’unica catena dall’approvvigionamento delle materie prime alla consegna e assistenza del prodotto finito, si rende di fatto possibile il suo tracciamento lungo la catena del valore.

Dato l’impiego di un numero elevato di differenti sistemi informativi, ognuno dei quali responsabile del tracciamento di uno specifico gruppo di informazioni, il problema non risiede nella necessità di raccogliere le informazioni, ma nell’abilità di connetterle in un insieme unificato pronto all’uso quale, ad esempio, i Data Warehouse e i Data Mining. In conclusione, è necessario fissare i ruoli delle imprese che operano nella supply chain e le operazioni che ognuna di esse deve compiere, creando le condizioni affinché possano scambiarsi rapidamente ed efficientemente le informazioni di tracciamento di cui necessitano, mentre il cliente non può e non deve essere visto come un mero acquirente di beni capitali, ma come un utente da fidelizzare e sul quale basare la struttura di servizi a valore aggiunto, e grazie al quale acquisire competenze differenziate e articolate.

Il settore High-Tech

Le sfide specifiche del settore industriale high-tech derivano dalla natura e dal carattere speciale dei prodotti, dallo sviluppo generale della tecnologia e dal network creato tra le funzioni di design e produzione, e si fondano sulla necessità di connettere parti software, parti elettroniche e parti meccaniche in un’unica entità funzionale, innovando per mantenere la competitività. Nel settore high-tech, il ciclo di vita di prodotti e componenti si sta riducendo progressivamente e, allo stesso tempo, i prodotti che contengono tecnologie più recenti e in continuo progresso devono essere immessi nel mercato in tempi sempre più brevi, richiedendo alle imprese di bilanciare costantemente il tradeoff tra performance del prodotto e velocità di immissione sul mercato. Queste pressioni hanno spinto le imprese high-tech a creare reti di partnership, nelle quali ciascun attore è specializzato in una singola parte, sottosezione, disegno o operazione di manutenzione, facendo leva sulla propria competenza distintiva, connettendo le imprese solo dal punto di vista del prodotto, comune a tutti i partecipanti della rete stessa. I dati relativi a questo devono essere trasmessi rapidamente, senza errori e automaticamente, ragion per cui la comunicazione diviene fondamentale, determinando di fatto la competitività dell’intera catena del valore su scala mondiale e in mercati sempre più competitivi. L’accelerazione della crescita tecnologica, lo sviluppo dei software e l’accorciamento del ciclo di vita delle diverse componenti e dei prodotti, ha fornito una nuova dimensione alla gestione produttiva, ma resta problematica la compatibilità e la convertibilità delle singole parti e delle diverse versioni dei programmi che devono essere risolte per ciascun prodotto. Dovendo fronteggiare migliaia di potenziali progetti, le imprese high-tech affrontano la difficile sfida di identificare quelli che presentano il maggiore potenziale e allocano le migliori risorse per tale scopo. Quando sono richiesti significativi investimenti, le decisioni di allocazione devono essere prese in anticipo rispetto ai dati di mercato o del cliente, in particolar modo per i cicli di vita di lunga durata. L’introduzione dei prodotti sul mercato deve inoltre essere stabilita appropriatamente per soddisfare i rapidi cambiamenti delle esigenze della clientela.

A fronte della maggiore complessità delle attività di progettazione e produzione, si rende necessario contenere i costi e i ritardi al fine di garantire la massima efficienza lungo la catena del valore. Questo obiettivo è concretamente raggiungibile eliminando le sovrapposizioni lavorative dovute a BOM inconsistenti o ECO eccessivamente frequenti. Allo stesso tempo, al variare delle esigenze di mercato, le imprese high-tech devono essere sufficientemente elastiche per rilevare tali inversioni di tendenza e modificare rapidamente i propri processi produttivi al fine di limitare l’ammontare complessivo di scorte e assicurare un’offerta omogenea ed efficiente che soddisfi la domanda dei clienti. In presenza di informazioni scarse e di una non piena consapevolezza degli effetti sul reddito delle proprie scelte, le imprese dovranno dunque prendere delle decisioni sulla tipologia di personalizzazione da fornire, il momento di ritiro del prodotto e quando continuare ad erogare il servizio post-vendita. Se le aziende high-tech affrontano sfide che dipendono dalla velocità di innovazione e dalla lunghezza del ciclo di vita nei loro ambiti di mercato, il PLM nel settore tecnologico è essenzialmente composto da due distinti elementi: i giusti paletti nelle fasi di sviluppo dei nuovi prodotti e l’estrazione del massimo valore da essi attraverso il loro ciclo di vita. In particolare, una soluzione PLM efficace deve essere sufficientemente flessibile in funzione degli specifici bisogni settoriali high-tech. Sistemi PLM sofisticati devono consentire di valutare rapidamente numerose opportunità di progetto, sulla base di criteri determinati a priori, monitorando simultaneamente il progresso di tutti i progetti lungo l’intersa catena del valore e allocando il capitale umano in funzione delle necessità e delle priorità di progetto. I PLM possono perciò aiutare a far sì che tutti gli ingegneri lavorino per massimizzare il ritorno economico, permettendo inoltre di decidere quando chiudere un progetto e di evidenziarne gli eventuali ritardi o colli di bottiglia, fornendo di fatto una panoramica dei progetti e dei portafogli prodotti, ritagliata intorno al ruolo dei singoli lavoratori. Un’efficiente gestione del ciclo di vita, dunque, fornisce la capacità di valutare i potenziali ritorni finanziari delle decisioni aziendali in modo consistente e standardizzato, permettendo di soddisfare efficacemente le necessità espresse dal mercato nonostante la sua volatilità, mantenendo elevati livelli di qualità e monitorando costantemente i costi, attraverso una gestione coordinata e

razionale della catena del valore che consente di creare un unico BOM integrato per ciascun prodotto, il quale, a sua volta, fa leva sulla sincronizzazione dei processi di sviluppo e di produzione del prodotto esteso.

Il settore Engineering To Order

Il termine Engineering To Order indica quelle aziende manifatturiere che progettano e producono un oggetto o impianto a fronte di uno specifico ordine, includendo varianti e personalizzazioni, le quali richiedono la riprogettazione completa o parziale. Questo modello si differenzia dalla produzione su ordine (Make To Order, ovvero i prodotti finiti e i semilavorati vengono realizzati in base agli ordini ricevuti) e dall’assemblaggio su ordine (Assemble To Order, ovvero la parte finale della produzione dipende dagli ordini, mentre i semilavorati vengono realizzati per il magazzino), i quali non richiedono di ridefinire il prodotto per soddisfare i requisiti del cliente. Le aziende ETO possono avere qualunque dimensione e operano principalmente nei settori Mechanical Machinery (a titolo di esempio, macchine e impianti per il confezionamento, macchine utensili), impianti e costruzioni navali, ma anche in nicchie, nei comparti aerospaziale e automobilistico. Un tipico ciclo di vita di un manufatto secondo il modello ETO può comprendere le seguenti fasi [REGGIANI, 2005]:

emissione di un preventivo verso il cliente a fronte dell’analisi delle sue specifiche tecniche; negoziazione ed ottenimento dell’ordine; definizione del prodotto rispetto alle prestazioni richieste; definizione del processo produttivo e realizzazione; consegna o installazione; accettazione da parte del cliente; o e manutenzione evolutiva.

Il modello ETO non è quasi mai puro poiché, per sostenere le richieste del mercato, le aziende devono mettere in atto diverse strategie, per cui è pratica corrente lo sviluppo di soluzioni “template”, le quali funzionano come base sulla quale implementare le personalizzazioni destinate al cliente e che hanno una propria evoluzione. Quasi tutte le imprese mostrano l’esigenza di acquisire componenti critici con tempi di approvvigionamento inferiori al tempo di consegna richiesto dal mercato, per cui la logica ETO, sul fronte logistico, viene contaminata anticipando l’ordine di queste forniture secondo strategie basate sulla previsione della domanda futura, sia nel caso siano disponibili dati storici, sia per i prodotti completamente nuovi e per i quali non è disponibile uno storico delle vendite.

L’impiego di strumenti e metodologie PLM può dunque essere il fattore abilitante decisivo per migliorare la competitività delle imprese ETO. In particolare, un sistema PLM può consentire di:

Migliorare la prestazione della valutazione dei costi in modo da tenere sotto controllo il prezzo offerto al cliente e i relativi margini di contribuzione. Il PLM mette infatti a disposizione dati di costo aggiornati e permette di riutilizzare più facilmente l’esperienza e la conoscenza accumulate, nonché di coinvolgere maggiormente i progettisti nelle fasi di preventivazione grazie ad adeguati strumenti di collaborazione. Riutilizzare la conoscenza acquisita in fase di proposizione commerciale, sia nella realizzazione di nuove offerte che in fase di progettazione di dettaglio. Il PLM consente di creare, organizzare e mantenere un archivio delle proposte in modo da recuperare rapidamente le informazioni utili. Ridurre il tempo di attraversamento (Lead Time) tra acquisizione dell’ordine e consegna al cliente: facilitando il reimpiego di componenti e soluzioni (grazie a metodologie di classificazione e reperimento della conoscenza), migliorando la comunicazione tra i membri del team di sviluppo e minimizzando gli errori, il PLM consente di ridurre fino al 20% il tempo di sviluppo di un prodotto.

Ridurre il numero di anomalie progettuali riscontrate in fase di costruzione o montaggio: l’impiego di strumenti di simulazione e prototipazione virtuale (Digital Mock-up) agevolato dalle tecnologie PLM permette di realizzare un montaggio senza inconvenienti alla prima iterazione, elemento significativo quando il lotto di produzione è composto da pochi o un solo esemplare. Tenere sotto preciso controllo la configurazione consegnata al cliente, per rispondere in modo più adeguato alle richieste di assistenza e modifica in opera. Per molte di queste aziende il giro di affari di ricambi e modifiche è una parte rilevante del ricavo complessivo. Integrare progettazione, produzione, documentazione e logistica al fine di ottimizzare le operazioni mantenendo il controllo, ma senza dover rinunciare alla flessibilità richiesta dal mercato. Una stretta integrazione fra le varie aree, infatti, permette di riutilizzare non solo la definizione di un componente, ossia il suo progetto, ma anche la sua documentazione e certificazione, nonché la definizione del suo processo produttivo (cicli e operazioni).

L’evoluzione delle soluzioni CAD, con il aggio dal disegno bidimensionale alla modellazione tridimensionale in un contesto di insieme, e la sempre più stretta integrazione con le soluzioni PDM, hanno permesso, in alcuni contesti produttivi, la graduale automatizzazione di parti del processo di sviluppo a fronte delle specifiche tecniche e funzionali del cliente. L’idea è quella di avvicinarsi sempre più all’Assemble To Order (ATO), eliminando sostanzialmente l’intervento umano nella definizione di prodotto, o limitandolo ad una funzione di controllo. Esistono casi in cui tale approccio consente di ridurre il tempo per la definizione di una commessa da quindici giorni a due ore. Un approccio simile era già stato tentato in ato, integrando strumenti CAD tradizionali con motori di definizione e applicazione delle regole, definiti all’epoca Knowledge Based Engineering (KBE), ovvero un insieme di modelli e applicativi che affondava le radici proprio nei disegni CAD, collegato a specifici applicativi e con la finalità di seguire l’intera gamma di operazioni correlate alla gestione del ciclo di vita del prodotto. Il costo dei sistemi e la complessità della

definizione delle regole per costruire le applicazioni, le quali spesso richiedevano anche la scrittura di codice, ha tuttavia limitato il loro impiego in ambiti ristretti e in aziende di grandi dimensioni, con una massa critica sufficiente a rendere produttivo il forte investimento iniziale richiesto. Oggi, la diffusione della modellazione parametrica ha permesso di ridurre il punto di ingresso per realizzare applicazioni basate su quello che viene attualmente definito Rule-driven Product Data Management (RPDM), ovvero un insieme di strumenti che consentono di catturare, preservare e riutilizzare in maniera efficiente le conoscenze aziendali, sia di prodotto che di processo, impostando delle regole di cattura e impiego attraverso lo stesso lavoro degli utenti. Viceversa, una limitazione ancora esistente e difficilmente eliminabile, è data dalla difficoltà di riutilizzare i progetti esistenti così come sono, per cui si rende necessario un lavoro di riprogettazione dell’archetipo di prodotto, costituito congiuntamente dal modello CAD, dalla strutturazione della distinta base e dalle regole per delimitare lo specifico prodotto a fronte dei parametri che ne guidano il disegno.

7.2 Il PLM negli altri settori industriali

Nonostante il settore manifatturiero rappresenti ancora la quota dominante della domanda di PLM per l’83%, di cui il 25% per il settore Automotive, il 21% Electronics & Telecom, 17% Difesa e Aerospazio, i fornitori di sistemi guardano sempre più ai mercati non tradizionali per diversificare rispetto al manifatturiero stesso. Nell’ultimo decennio, infatti, in seguito alle evoluzioni che hanno coinvolto l’informatica mondiale, molto è cambiato nelle tecnologie alla base di un sistema PLM, allargandone i confini a nuovi mercati. Perciò oggi, grazie allo sviluppo di soluzioni più flessibili, una maggiore percentuale di aziende può usufruire dei benefici dei sistemi. L’allargamento dei confini è reso necessario proprio dalle nuove esigenze organizzative che obbligano le imprese a rivedere l’intero ciclo di vita del prodotto e le finalità della gestione dei dati che lo ano. Questo ha portato le aziende sviluppatrici di software alla realizzazione di strumenti maggiormente specializzati e di qualità elevata, facilmente integrabili tra loro e che consentono ai potenziali clienti di migliorare la capacità di compiere scelte strategiche.

Il settore dei beni di consumo

Il settore beni di consumo confezionati (Consumer Packaged Goods, ovvero prodotti alimentari, bevande, prodotti per la casa, detersivi, ecc.), il cui fatturato è valutato in circa 2.000 miliardi di dollari, dopo un lungo periodo di forte crescita e di alti margini, si trova attualmente in una fase di stagnazione, che motiva fortemente le direzioni aziendali ad investire per recuperare i livelli di redditività abituali. Le necessità di business che possono essere indirizzate da progetti PLM sono [CODRINO, 2005]:

Forte spinta all’innovazione del portafoglio prodotti: maggiore varietà, migliore qualità, cannibalizzazione tra prodotti dello stesso marchio. Alto rischio di insuccesso dei nuovi prodotti, laddove quelli di successo sono meno del 4%. Competizione con prodotti private label (marche private): sono prodotti o servizi solitamente realizzati o forniti da società terze (fornitore di marca industriale o terzista vera e propria) e venduti con il marchio della società che vende/offre il prodotto/servizio (distributore). Nel ato erano anche chiamati white label (etichette bianche) in quanto la marca offerta da Sainsbury, catena di supermercati inglese, era appunto un’etichetta bianca su cui era scritto il semplice nome del prodotto. Necessità di vendere su mercati diversi prodotti analoghi ma non identici, in virtù di vincoli locali sui contenuti e sull’imballaggio (packaging). Gestione della catena del valore e dell’approvvigionamento globale (global sourcing). Rispetto di normative sempre più diffuse e restrittive sulla responsabilità da prodotto (product liability), che richiedono sistemi di controllo dei dati di prodotto e del processo produttivo. Necessità di gestire la progettazione/realizzazione degli impianti produttivi e la

loro operatività (Asset Management).

Le dimensioni della domanda di PLM da parte delle imprese del settore è stimabile in oltre un miliardo di dollari, pari al 7% del mercato complessivo.

Il settore farmaceutico

Il settore farmaceutico, con un volume di affari stimato in 560 miliardi di dollari, ha da sempre l’esigenza della gestione documentale, in quanto deve governare un processo di sviluppo più lungo, complesso e regolamentato rispetto a gran parte dei settori industriali. L’iter di certificazione di un farmaco, infatti, può durare oltre un decennio. Le esigenze che possono trovare risposte in un progetto PLM sono le seguenti:

mantenere traccia della documentazione prodotta in tutte le fasi di sviluppo (ricerca, sperimentazione, test clinici) e produrre tempestivamente la documentazione corretta per gli enti di controllo; agevolare la collaborazione con enti di ricerca, laboratori, enti ospedalieri; gestire la catena del valore e il global sourcing.

Le dimensioni del mercato PLM nel settore sono stimate in circa 300 milioni di dollari, pari al 2% del mercato complessivo.

Il settore Energy & Utilities

Questo settore raggruppa diverse tipologie di aziende fornitrici di pubblici servizi, come gas, energia elettrica, teleriscaldamento, acqua, gestione dei rifiuti, che stanno affrontando una complessa fase di privatizzazione, in stadio avanzato per il settore energetico e ai primi i per gli altri. Il peso della trasformazione è considerevole e investe tutte le aree aziendali, nonché i sistemi informativi di o: presto queste imprese dovranno competere in un mercato liberalizzato e affrontare la concorrenza di grosse multinazionali. L’interesse per i sistemi PLM, dunque, riguarda principalmente l’Asset Management:

progettazione e realizzazione di impianti complessi che richiedono forti investimenti, con requisiti di sicurezza e riservatezza dei dati, gestione delle modifiche e delle commesse; manutenzione e gestione di un gran numero di apparati (Asset Tracking); tracciabilità delle configurazioni, al fine di garantire tempi minimi di manutenzione; accesso alle informazioni da siti geograficamente distanti e distribuiti; rispetto di norme e procedure per la sicurezza.

Le dimensioni del mercato PLM nel settore sono stimate intorno ai 300 milioni di dollari, pari al 2% del mercato complessivo.

Il settore della moda

Nel settore della moda è possibile includere imprese molto diverse: produzione di abbigliamento per la grande distribuzione (retail), moda propriamente detta (fashion), abbigliamento sportivo, intimo e accessori (apparel), calzature. Attualmente tale settore vive un momento difficile: la contrazione del mercato, la concorrenza dei paesi in via di sviluppo, la delocalizzazione, l’affermarsi delle grandi catene, la riduzione del time-to-market e la crisi dei consumi sono tutti segnali di un mutamento ormai inevitabile. Per affrontare le trasformazioni in atto nel settore e rinnovare la competitività, l’azienda che opera nella filiera della moda deve tendere ad un modello di gestione in cui diviene fondamentale l’ottimizzazione dei processi core business, quali la gestione dei campionari, la pianificazione, il controllo della produzione e le vendite. La moda attualmente non è più in grado di imporre un conformismo tale da uniformare l’intera società, e ciò che domina in un particolare ambito non è detto che si possa diffondere ad altri. Per tale ragione, oggi più di ieri, il rapporto tra creativi, la cui funzione è di selezionare il target di riferimento specifico dell’azienda, e management diviene cruciale nell’affermazione della marca e del prodotto. Un predominio del prodotto rispetto alle altre variabili economiche e di mercato può pertanto sopravvivere solo in quelle poche aziende a livello internazionale, alle quali è riconosciuta la responsabilità di ideare le nuove tendenze della moda che, progressivamente, verranno trasferite a segmenti di prodotto e di mercato più di massa. Nelle altre aziende è, al contrario, fondamentale conciliare la cultura di prodotto con l’orientamento al mercato. Per ottenere questa sinergia, creativi e manager devono costantemente comunicare durante lo sviluppo del nuovo prodotto. I primi si focalizzano sulle componenti tecnico-estetiche per la definizione, stagione per stagione, delle modalità di rinnovamento dei codici stilistici nel rispetto dell’identità del marchio (brand), mentre l’area presidiata dal management commerciale o di prodotto deve avere, al contrario, una visione più ampia circa i trend socioculturali di medio e lungo periodo, e l’analisi di mercato e del venduto delle stagioni precedenti, al fine di definire le architetture del sistema d’offerta aziendale, in termini di marche, numero di collezioni, merceologie, occasioni d’uso, modelli/varianti, entro i quali i creativi potranno esprimere i contenuti

stilistici. Ancora più importante è il coinvolgimento dei fornitori e di quanti contribuiscono allo sviluppo del prodotto partecipando fin dalle sue prime fasi alla definizione di costi, tempi e qualità. Le aziende della moda di fatto, però, non sfruttano queste eventuali sinergie e coordinano poco le attività tra le diverse collezioni gestite nello stesso anno. In particolare, fino ad ora la progettazione e la realizzazione dell’offerta erano ottenute con collezioni sempre più articolate e ripensate da zero dagli uomini prodotto, senza la valutazione delle implicazioni commerciali, produttive e logistiche, mettendo perciò in secondo piano variabili come la segmentazione, il posizionamento, le fasce di prezzo e il servizio nello sviluppo prodotto in favore di scelte di tipo stilistico ed estetiche. Secondo MAYA FAI [2005], dunque, l’introduzione di una soluzione PLM può:

consentire di adattarsi alle nuove tendenze e richieste del mercato, modificando “all’ultimo minuto” le decisioni sulle collezioni stagionali (requisiti molto più volatili rispetto ad altri settori); permettere la visione e il controllo da parte del top management di tutte le attività concernenti lo sviluppo prodotto in maniera organica; indirizzare le attività secondo gli obiettivi aziendali, visualizzarle in maniera integrata e comprenderle secondo le viste sintetiche e decisionali necessarie per la loro gestione; spingere fortemente verso l’innovazione delle collezioni (maggiore varietà, nuovi mercati, prodotti innovativi, maggiore competitività); ridurre il lead time di alta complessità nella catena di fornitura, molto lungo rispetto alla vita utile del prodotto, tramite un maggior coordinamento di designer, acquisti, rivenditori, fornitori; standardizzazione del processo di sviluppo delle collezioni, maggior controllo di avanzamento e qualità dei risultati intermedi.

La possibilità, infatti, di far convergere in un unico database centralizzato

informazioni provenienti da fonti diverse, porterebbe le aziende del settore moda alla definizione di un sistema di offerta stagionale fondato su decisioni tempestive e corrette, perché basate su dati precisi per ogni area. L’attività svolta in azienda si trasformerebbe in una conversazione, un’interazione tra persone, culture e punti di vista, gestendo quei confini necessari ai creativi per non perdere di vista la direzione di impresa. In questa maniera si sfidano i team di sviluppo prodotto a controllare l’impatto dell’opera durante il suo intero ciclo di vita, ottenendo perciò un’integrazione interfunzionale delle attività lungo e al di fuori della catena del valore aziendale, rendendo di fatto le attività tra di loro complementari. Scegliere di implementare un PLM è quindi indispensabile, poiché il saper sfruttare la leva tecnologica diviene un fattore competitivo essenziale per aumentare la propria produttività e incrementare il business. È dunque quanto meno improprio considerare il mondo della moda come a sé stante e caratterizzato da dinamiche troppo specifiche per avvicinarsi a soluzioni PLM, e, infatti, sono ormai numerosi gli utenti PLM in tale settore, generando un mercato di circa 250 milioni di dollari.

Il settore impiantistico

Il settore impiantistico e dei grandi progetti possiede, rispetto all’industria manifatturiera, alcune specifiche caratteristiche che RUGA [2005] ha individuato nelle seguenti aree.

Concezione del prodotto

Nasce da schemi logici che contengono tutte le informazioni sui processi, mentre la modellazione tridimensionale viene adoperata solo successivamente per la definizione dei dettagli di costruzione (a titolo di esempio, la disposizione degli apparecchi e il percorso delle tubazioni). La progettazione 3D non è quindi determinante per la definizione del prodotto, ma la genesi di tutte le informazioni utili per la caratterizzazione degli apparecchi che andranno a comporre l’impianto, avviene mediante attività di definizione del Piping and Instrumentation Diagram/Drawing (P&ID), ovvero un diagramma che mostra le interconnessioni esistenti tra gli equipaggiamenti e le strumentazioni adoperate per il controllo dei processi, nonché nel disegno impiegato per disporre l’installazione dei processi di controllo.

Procurement & Construction

Gli investimenti in materiali per singolo prodotto sono di portata considerevole in termini di quantità e tipologia, con significative complessità gestionali. Ogni impianto, infatti, è unico per l’insorgere di condizioni che non rendono possibile il riutilizzo dei progetti e le economie di scala, tuttavia per ogni progetto la gestione del materiale, sia nella fase di acquisto che in quella di cantiere, deve permettere in ogni istante l’organizzazione e la rintracciabilità di tutti i componenti dal momento di definizione degli ordini.

Esercizio

Si presentano problematiche del tutto analoghe a quelle che si hanno per la gestione di un manufatto: l’impianto deve essere mantenuto e adeguato alle nuove esigenze produttive o normative. Le imprese devono perciò possedere tutte le informazioni e conoscenze, fornite dalle società di ingegneria, per la gestione dell’impianto per tutta la sua vita utile.

Smantellamento

Si deve far fronte a tutte le problematiche legate allo smantellamento (decommissioning) di impianti, alla messa in sicurezza e alla riconversione dell’area utilizzata dall’impianto dimesso.

La caratterizzazione del settore impiantistico rispetto al settore manifatturiero è utile per comprendere come intervengono alcune leve che il PLM rende accessibili. Partendo dalla definizione delle caratteristiche funzionali e di performance dell’impianto, nell’elaborazione degli schemi logici (Process Flow Diagram, ovvero la rappresentazione grafica di un singolo processo, impiegata per ricavare una visione d’insieme di processi nuovi o già esistenti, oppure per comparare processi alternativi durante la loro selezione) e di processo (P&ID), si ha la definizione delle informazioni di base che possono essere già utilizzate nelle fasi di approvvigionamento/sollecito (Procurement/Expediting). Nello sviluppo dell’ingegneria di dettaglio, le informazioni vengono arricchite per divenire complete e per permettere la definizione puntuale di tutte le caratteristiche utili all’avvio degli ordini di acquisto. Affinché il aggio delle informazioni tra le diverse funzioni aziendali avvenga nel modo più efficiente possibile, è necessario che la forma del dato sia unica e non dipartimentale, dove, in ogni aggio del processo produttivo, si effettuano conversioni o traduzioni delle informazioni. L’approccio PLM cerca dunque di ottimizzare l’intera catena di progettazione e gestione, nonostante questa intenzione risulti frenata dalle difficoltà di standardizzazione, che sono notevoli proprio perché comportano l’unificazione di codici e procedure. Considerata la variabilità dei progetti e l’esistenza di un trade-off tra ottimizzazione dipartimentale e aziendale/interaziendale, è in ogni caso auspicabile un abbattimento delle barriere procedurali e informatiche che tendono ad allungare il tempo necessario all’esecuzione dei progetti e a rendere maggiormente complessa la gestione delle attività costruttive.

L’introduzione di una soluzione PLM nel settore può garantire:

la conoscenza in tempo reale dello stato del magazzino e delle schede di arrivo del materiale; possibilità di previsioni; possibilità di monitorare le informazioni di progettazione e approvvigionamento.

Per avere informazioni in tempo reale ed in ogni momento, dunque, è necessario che non vengano inviate con cadenza regolare, ma che siano raccolte in un serbatoio comune, il PLM per l’appunto, nel quale siano facilmente disponibili.

Il settore della manutenzione

Il tema della manutenzione degli asset aziendali è da sempre stato trattato in maniera controversa: se da un lato la manutenzione è riconosciuta come uno degli elementi chiave per mantenere e migliorare il valore e la competitività delle imprese, dall’altro è spesso relegata, durante l’operatività, al ruolo di funzione subalterna alla decisione di altre funzioni aziendali. In questi ultimi anni, tuttavia, l’accresciuta complessità dei sistemi tecnologici, le nuove esigenze di produttività, qualità e flessibilità manifestate dalle aziende, la più forte esigenza di sicurezza e di protezione ambientale e, non ultima, l’importanza dei costi di manutenzione, sono tutti fattori che, nel contesto globale in cui le imprese sono chiamate ad operare, stanno creando nuove sfide per il servizio manutenzione. Una delle sfide più rilevanti è proprio quella di cercare di ottenere una maggiore collaborazione con altre funzioni aziendali, con il fine ultimo di cooperare nella garanzia di generazione del valore e controllo dei costi del prodotto nelle diverse fasi del suo ciclo di vita.

Le opportunità offerte dai sistemi PLM, dunque, come evidenziato da MACCHI [2005], riguardano la collaborazione:

nello sviluppo di nuovi prodotti; nella selezione e acquisto di nuovi prodotti; nel miglioramento continuo dei prodotti; nel processo di approvvigionamento ordinario dei materiali tecnici.

Il sistema PLM opera perciò in qualità di sistema di integrazione, dello scambio e gestione dei dati e dei documenti tecnici di prodotto con altre funzioni aziendali e, come tale, da mediatore unico per abilitare i circoli virtuosi della collaborazione della manutenzione con queste altre funzioni. Dunque, il PLM offre delle prospettive promettenti per rispondere a bisogni di una manutenzione sempre più orientata ad organizzarsi secondo strategie di collaborazione in una impresa estesa e ad impiegare strumenti di cooperazione operativa e di servizio remoto. In particolare, con il termine MRO (Maintenance, Repair and Operation/Overhaul), si definisce l’insieme delle attività gestionali e operative che le aziende mettono in atto dall’istante in cui un prodotto industriale acquistato inizia la sua vita operativa. L’obiettivo principale è il mantenimento della massima efficienza di mezzi e strumenti coinvolti nelle attività produttive al minimo costo. Le attività di MRO risultano dunque un importante fattore competitivo al fine di garantire efficienza produttiva e migliore qualità dei prodotti finali e le imprese all’avanguardia, infatti, da molti anni si avvalgono dell’ausilio di strumenti software per svolgere al meglio tali operazioni. La tipologia delle problematiche e le modalità con cui devono essere risolte variano sensibilmente in relazione agli ambiti operativi dei beni e dei prodotti ai quali vengono effettivamente applicate, principalmente produzione, edifici e fabbricati, trasporti e informatica/telecomunicazioni. Sinora si è posto l’accento sull’efficienza operativa dei prodotti in esercizio, enfatizzando il fatto che i dati trattati dall’MRO siano prima di tutto una questione interna di ogni azienda. Non possiamo però dimenticare che i mezzi utilizzati dall’azienda nelle attività produttive sono prodotti realizzati da suoi fornitori, e che i prodotti dell’azienda, in molti casi, verranno a loro volta impiegati da clienti per produrre altri prodotti/servizi. Ossia, i dati correlati al MRO entrano a pieno titolo in una catena del valore che collega più attori. Nonostante la ricchezza e l’utilità delle funzionalità ad oggi disponibili nei sistemi MRO, si avverte l’esigenza di integrare le attività di manutenzione nell’intero ciclo di vita del prodotto. È dunque possibile sottolineare come la manutenzione, nelle sue diverse dimensioni, possa beneficiare di tre fondamentali funzioni proprie dei sistemi PLM:

la digitalizzazione delle strutture di prodotto (il “BOM elettronico”); l’automazione dei workflow ridondanti; una gestione documentale concreta ed efficiente.

Questi elementi possono perciò concretamente accelerare le strategie collaborative dell’impresa nei differenti processi di manutenzione, garantendo uno scambio sicuro di dati e ando facilmente l’allocazione di responsabilità e ruoli all’interno delle organizzazioni.

7.3 Il PLM per le piccole e medie imprese

Le soluzioni PDM prima e PLM poi, sono state originariamente destinate alle sole imprese distribuite e dalle grandi dimensioni, in grado di investire le ingenti risorse necessarie per implementarle e mantenerle. Ad oggi, invece, viene dedicata una sempre maggiore attenzione alla progettazione di sistemi PLM destinati specificatamente alle imprese di piccole e medie dimensioni appartenenti a settori di mercato diversi: la necessità di innovare, di collaborare, di ridurre i cicli di vita e di gestire la complessità sono comuni presso tutte le imprese manifatturiere, sia di grandi che di piccole dimensioni. È infatti possibile rilevare come l’aumento di produttività e i benefici che possono essere raggiunti mediante l’introduzione di un sistema PDM/PLM, non dipendano dalla dimensione o dall’area produttiva dell’industria presa in considerazione, si tratta, al contrario, di un denominatore comune. La differenza consiste nel fatto che le dimensioni medio-piccole si traducono anche in un numero di licenze inferiori, distribuite in un numero più contenuto di dipartimenti attraverso l’azienda. Ciò significa che il processo di implementazione dei sistemi avviene in tempi più rapidi, il roll-out (inteso come processo di distribuzione di un nuovo sistema informatico agli utenti lungo l’organizzazione) è limitato nel tempo e, perciò, i rischi tipici di inerzia all’innovazione e resistenza al cambiamento sono contenuti. Inoltre, i processi nel caso delle PMI sono meno articolati e le strutture organizzative sono tipicamente lean-organization. Le PMI, dunque, affrontano sfide simili a quelle delle grandi imprese, così come diverse difficoltà e barriere legate proprio alle loro dimensioni più ridotte. Le aziende di piccole e medie dimensioni, infatti, devono fronteggiare problematiche quali il global sourcing, nel momento in cui ampliano l’ambito competitivo, l’innovazione e la personalizzazione del prodotto, necessarie per affrontare la crescente sofisticatezza delle esigenze della clientela, la gestione dei processi e dei programmi, al fine di garantire costantemente elevati livelli di qualità nello spazio e nel tempo. Ciò significa che le attività PLM relative alle modifiche del progetto, alla previsione dei costi, alla propagazione del BOM, alla gestione dei nuovi progetti di sviluppo, sono tutti fondamentali mezzi

necessari per conquistare il successo e rappresentano delle priorità per la crescita aziendale. La capacità dei sistemi PLM di consentire alle imprese di migliorare la creazione e la gestione dei propri prodotti e di pianificare processi e informazioni, oramai risulta essere ampiamente dimostrata, nonostante le versioni più recenti di tali sistemi non contengano un numero elevato di funzioni preconfezionate, le quali possono in ogni caso essere acquistate separatamente ad un prezzo accessibile anche per le PMI. Le funzionalità preconfezionate maggiormente comuni e ad oggi disponibili includono approvvigionamento delle componenti, gestione dei fornitori, gestione dei progetti, gestione della documentazione relativa all’aderenza al contesto normativo, e diverse altre capacità di business. Se i sistemi sono orientati all’espansione delle capacità di business delle aziende, queste sono abilitate da tali funzionalità, progettate appositamente per semplificarne l’implementazione e per risolvere specifici problemi aziendali, laddove è comunque evidente che limitarsi a mettere a disposizione delle soluzioni a scatola chiusa, riducendo di fatto le caratteristiche e le tecnologie già esistenti, non sarebbe sufficiente. In linea generale, le piccole e medie imprese fanno parte di una catena del valore. Secondo CIMDATA [2004], le aziende che maggiormente beneficiano degli effetti derivanti dall’introduzione di un sistema PLM provengono dai seguenti settori industriali:

settore aerospaziale e automobilistico; prodotti di consumo; apparecchiature elettroniche; strumenti meccanici e impianti industriali; apparecchiature medicali; settore delle telecomunicazioni.

Le PMI di questi settori sono, dunque, particolarmente recettive nei confronti delle soluzioni PLM, e le imprese che ne fanno parte condividono numerose sfide e caratteristiche comuni:

una maggiore attenzione rivolta alla progettazione e alla produzione di parti, componenti e assemblati elettromeccanici, con la necessità di catturare le informazioni relative alla definizione di prodotto lungo l’impresa; progettare ambienti nei quali possano essere facilmente automatizzati la gestione della configurazione e gli standard documentali; integrare uno o più sistemi informativi per agevolare la comunicazione delle definizioni di prodotto; gestire componenti e fornitori come parti del processo di sviluppo del prodotto; limitare le risorse destinate all’Information Technology, al fine di contenere e ridurre i costi complessivi di integrazione e gestione; la necessità di gestire gli asset industriali per la manutenzione e i servizi.

Queste caratteristiche sono comuni a diverse imprese che forniscono gli OEM, così come a quelle che vendono direttamente i propri prodotti a rivenditori, distributori e clienti. A causa delle limitazioni finanziarie, le PMI sono raramente le prime utilizzatrici di nuovi soluzioni PLM, affidandosi perciò alle soluzioni già disponibili sul mercato ad un prezzo inferiore e che forniscono la gestione dei processi, dei file CAD e dei documenti, integrazioni CAD, creazione e gestione del BOM, visualizzazione di diversi formati elettronici, gestione dei fornitori approvati, automazione di numerose funzioni aziendali e di processi produttivi. Occorre sottolineare come il o della gestione della configurazione non sia critico per le PMI che progettano o producono semplici parti e componenti, tale che i sistemi PLM si limiteranno in questo contesto a gestire il data vault, l’automazione dei workflow e quelle applicazioni che soddisfano specifici

bisogni nei processi di progettazione e produzione. Laddove le aziende realizzino prodotti ad elevata complessità, viceversa, esse verranno ate dalla gestione della configurazione. I sistemi PLM offrono alle PMI specifiche soluzioni che consentono loro di soddisfare le specifiche esigenze, quali:

un ambiente utente basato sulla comune interfaccia di Windows, in modo da risultare facilmente comprensibile da parte degli utenti, fornendo allo stesso tempo una semplice integrazione tra applicativi diversi mediante strumenti standardizzati; interazioni semplici che consentano agli utenti di adottare le nuove tecnologie rapidamente, minimizzando il tempo necessario per l’addestramento e permettendo loro di interagire (seppure in modo limitato) con il sistema; scalabilità della soluzione, implementando un sistema interno di controllo per espandere le funzionalità del PLM nel momento in cui crescono le esigenze dell’impresa; i costi iniziali e di manutenzione sono sostenibili.

Una completa soluzione PLM include dunque una combinazione di tecnologia, di appropriate funzioni, migliori approcci e metodologie orientate all’implementazione. Per indirizzare una realistica offerta alle PMI, la soluzione deve essere ritagliata intorno alle specifiche esigenze della singola organizzazione, facilitandone di fatto l’adozione, introducendola il prima possibile nei suoi processi produttivi e ad un costo ragionevole. Le PMI possono partire con un’applicazione PLM che indirizzi le aree di maggiore criticità e che accresca le loro capacità in funzione del mutare delle esigenze del mercato. I benefici e i costi a breve e a medio periodo sono rappresentati dal minore impiego di tempo per la ricerca di informazioni di prodotto e vengono misurati dal controllo della qualità e dei costi, tuttavia, ando dai costi e benefici immediati a quelli essenziali, la giustificazione

cambia, muovendo da considerazioni di carattere puramente monetario a motivazioni più sottili, legate alla soddisfazione di strategie e obiettivi aziendali.

7.4 L’impresa digitale e l’e-business

La tecnologia Internet

Internet è ormai divenuta rapidamente l’infrastruttura privilegiata per il commercio elettronico, in quanto offre alle aziende uno strumento sempre più facile per collegarsi con altre imprese o con singole persone a costi estremamente ridotti. Internet rappresenta di fatto un insieme universale e di facile impiego di tecnologie e standard per tutte le imprese, a prescindere dal tipo di computer o di piattaforma IT utilizzata. I partner commerciali possono comunicare direttamente tra loro, senza intermediari o inefficienti procedure multilivello. I siti web sono disponibili per i consumatori 24 ore su 24. Alcuni prodotti basati sulle informazioni come il software, la musica e i video, possono essere facilmente distribuiti tramite Rete. I produttori di altri tipi di prodotti e servizi adoperano Internet per distribuire informazioni sulle merci, come per esempio il prezzo, le opzioni, la disponibilità e il tempo di consegna. Internet può sostituire o estendere i canali di distribuzione esistenti, creando nuove opportunità per attrarre e servire i clienti che altrimenti non sosterrebbero l’azienda. Per esempio, i sistemi di brokeraggio via web hanno attratto nuovi clienti che non potevano permettersi di pagare le elevate commissioni e tariffe applicate dalle aziende tradizionali di brokeraggio e di servizi finanziari. La tecnologia Internet può inoltre aiutare le aziende a ridurre drasticamente i costi delle transazioni, che comprendono la ricerca di acquirenti e rivenditori, la raccolta di informazioni sui prodotti, la negoziazione dei termini dell’accordo, la stesura e l’applicazione dei contratti e il trasporto della merce. La gestione elettronica delle transazioni ne riduce il costo e i tempi di consegna per alcuni beni, specialmente quelli puramente digitali (come il software, i documenti testuali, le immagini o i video), in quanto possono essere distribuiti via web direttamente in formato elettronico. Internet, in particolare, fornisce l’infrastruttura per l’esecuzione dell’intero business, in quanto la sua tecnologia e i suoi standard consentono alle informazioni di scorrere senza ostacoli da una parte all’altra dell’azienda. Questa tecnologia riduce perciò i costi e facilita l’impiego di alternative per l’attività di coordinamento. I manager, infatti, possono adoperare i servizi di posta

elettronica e altre funzionalità di comunicazione via Internet (come chat e VoIP) per sovrintendere un gran numero di dipendenti, per gestire molti compiti e sottocompiti relativi a progetti e per coordinare il lavoro di più team che operano in varie parti del mondo. Gli standard di Internet possono collegare sistemi differenti come i sistemi per l’elaborazione degli ordini e quelli di monitoraggio per la logistica, che in precedenza non potevano comunicare. Inoltre Internet riduce i costi di rappresentanza, come i costi di coordinamento delle attività dell’azienda con i fornitori e altri partner commerciali esterni. La connettività ormai a basso costo e gli standard universali garantiti dalla tecnologia Internet rappresentano perciò il motore per l’esplosione dell’ebusiness e per la nascita dell’impresa digitale.

L’impresa in rete

Le diverse opportunità di conduzione elettronica dei business aziendali, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, delineano l’impresa digitale. Internet rappresenta sempre più la tecnologia di base per questi cambiamenti, gettando le basi per un vasto mercato digitale, ossia un sistema informativo che colleghi tra loro più acquirenti e venditori per lo scambio di informazioni, prodotti, servizi e pagamenti. Tramite i computer connessi in rete, questi sistemi funzionano come intermediari elettronici con costi minori rispetto alle tradizionali transazioni di mercato, per esempio per quanto riguarda l’incontro fra acquirenti e venditori, la definizione dei prezzi, l’ordinamento dei beni e il pagamento delle fatture. Gli acquirenti e i venditori possono dunque completare gli acquisti e le transazioni di vendita in modo digitale, indipendentemente dal luogo in cui si trovano [IACONO & DEMATTÉ, 2001]. Una grande quantità di beni e servizi viene pubblicizzata, acquistata e scambiata in tutto il mondo utilizzando Internet come una sorta di grande mercato globale, favorendo perciò la crescita del commercio elettronico, o e-commerce, ossia il processo di vendita e acquisto elettronico con transazioni computerizzate via Internet, reti e altre tecnologie digitali. Esso comprende inoltre le attività che ano queste transazioni di mercato, come la pubblicità, il marketing, il o ai clienti, la consegna e il pagamento. Sostituendo le procedure manuali e cartacee con alternative elettroniche e impiegando flussi di informazioni in modi innovativi e maggiormente dinamici, l’e-commerce può accelerare drasticamente le operazioni di ordine, consegna e pagamento di beni e servizi, riducendo i costi operativi e di magazzino per le aziende. Internet è emersa come piattaforma tecnologica principale per l’e-commerce, facilitando anche la gestione delle altre attività aziendali: la pubblicazione delle politiche del personale, la revisione dei bilanci e dei piani di produzione, la programmazione delle riparazioni e della manutenzione degli impianti e la revisione dei documenti progettuali. Le aziende stanno sfruttando la connettività e la facilità d’uso della tecnologia web per implementare le reti interne intranet [LUCCHINI, 2004], il cui numero è in costante crescita, mentre le intranet private, estese in modo da consentire l’accesso a determinati utenti, le extranet, consentono alle imprese di coordinare le proprie attività con altre aziende per

svolgere acquisti, collaborazioni o progetti e altre operazioni interaziendali. L’impiego del web per le vendite e il marketing on-line può creare conflitti di canale con quelli tradizionali, specialmente per i prodotti a minore contenuto informativo, che richiedono intermediari fisici per raggiungere gli acquirenti. Tale conflitto è particolarmente problematico nel commercio elettronico Business-To-Business, nel quale i clienti acquistano direttamente dai produttori tramite il web, anziché are dai distributori e dai rappresentanti. Questi impieghi più ampi della tecnologia Internet, insieme al commercio elettronico, stano spingendo verso la nascita delle nuove imprese digitali e, in tale accezione, si preferisce per l’appunto parlare di electronic business, o ebusiness, per descrivere l’impiego del web e della tecnologia digitale per eseguire tutti i processi aziendali.

Fig. 2: L’impresa digitale e l’e-business

La Figura 2 illustra un’impresa digitale che fa ampio uso di Internet e della tecnologia digitale per l’e-commerce: in questo modo le informazioni possono fluire senza ostacoli fra le varie parti dell’azienda e fra questa e le altre entità esterne (fornitori, clienti, partner commerciali). Le imprese si dirigeranno verso questa idea di impresa digitale implementando poco alla volta le reti intranet ed extranet al fine di rendere digitali i propri processi interni e le relazioni interaziendali [HUANG & MAK, 2003]. In particolare, le reti intranet, essendo estremamente economiche, adattabili e accessibili da gran parte delle piattaforme tecnologiche, forniscono un ricco insieme di strumenti per la creazione di ambienti collaborativi nei quali i membri dell’azienda possono scambiarsi idee, condividere informazioni e collaborare su progetti e compiti comuni indipendentemente dalla loro collocazione fisica. Le funzioni degli uffici del personale possono adoperare le reti intranet per la pubblicazione online dei manuali sulle politiche aziendali, per l’assegnazione dei compiti, per i trasferimenti, per gli elenchi telefonici interni e per i corsi di addestramento. I dipendenti, a loro volta, possono utilizzare la rete intranet per attivare piani di assistenza sanitaria, piani di risparmio e altri piani di benefit, o effettuare test on-line sulle competenze acquisite. Ancora, le direzioni del personale possono fornire rapidamente informazioni sugli eventi in corso e sugli sviluppi aziendali per i dipendenti, impiegando gruppi di discussione o messaggi di posta elettronica circolari.

Sul versante della produzione, inoltre, i problemi di gestione delle informazioni sono assai complessi e possono comprendere i grandi inventari, la cattura e l’integrazione in tempo reale dei flussi dei dati di produzione, il cambiamento delle relazioni con i fornitori e le variazioni nei costi, richiedendo perciò un continuo aggiornamento che ne rende difficoltoso il prelievo. Una soluzione è

fornita dalle stesse reti intranet, coordinando il flusso delle informazioni tra le diverse componenti dei sistemi produttivi e rendendole maggiormente accessibili alle varie funzioni dell’azienda. Le reti intranet possono infine essere impiegate per semplificare ed integrare i processi di gestione che riguardano più aree funzionali: i processi interfunzionali possono essere coordinati elettronicamente aumentando l’efficienza e la prontezza aziendale, e possono essere coordinati con quelli di altre aziende. Oggi, parte di questa integrazione può essere fornita in modo assolutamente economico adoperando la tecnologia Internet, facendo leva sulle reti intranet per migliorare il coordinamento fra i loro processi interni e usando le extranet per coordinare i processi condivisi con i partner commerciali. In questa ipotesi, tutti i membri della catena del valore possono comunicare istantaneamente fra loro, utilizzando informazioni aggiornate in tempo reale per regolare gli acquisti, la logistica, la produzione, l’imballaggio e le programmazioni. La logistica e il controllo degli ordini stanno ricevendo nuovi impulsi e sono alla ricerca di una gestione ottimale dei sistemi per i processi di fornitura e di un’esecuzione positiva delle attività di commercio elettronico. Le applicazioni Internet per la gestione dei processi di fornitura possono influenzare notevolmente il modo in cui le imprese agiscono sia internamente che fra di loro. Oltre a ridurre i costi, questi sistemi forniscono ai clienti un servizio più rapido, consentendo allo stesso tempo ai lavoratori di adattarsi meglio alle loro richieste.

Le opportunità dell’e-business

Il termine e-business, contrazione dell’espressione electronic business, indica quei servizi alla clientela, il trasferimento di dati e, in particolare, la cooperazione o collaborazione realizzati mediante Internet, includendo il commercio elettronico e i processi per la gestione interna dell’azienda e per il coordinamento con i fornitori e gli altri partner commerciali [DEMATTÉ, 2001]. Introdotto dall’IBM nell’ottobre 1997, il business elettronico su rete non definisce unicamente le transazioni elettroniche di acquisto e vendita effettuate attraverso il web, per le quali si preferisce fare riferimento al termine ecommerce, piuttosto esso fa riferimento ad ogni attività di business resa possibile dall’impiego dello strumento Internet, il quale trasforma i confini aziendali interni e quelli tra imprese, facendo leva sulle opportunità poste in essere dal mercato e creando del valore aggiunto. Le moderne e avanzate tecnologie informatiche hanno di fatto reso possibile il business elettronico: sul finire degli anni ’90, la sua crescita potenziale appariva senza freni e con un tasso di avanzamento estremamente elevato, per poi rivelarsi nei primi anni del XXI secolo più lenta di quanto previsto, in particolare con riferimento all’e-business rivolto ai consumatori. Nonostante tutto, il business elettronico rappresenta un trend necessario per oggi e il futuro, soprattutto quando viene realizzato tra imprese, il cosiddetto Business-ToBusiness che presenta numerose aspettative e opportunità [LINTHICUM, 2001], legandole strettamente mediante un network e con l’obiettivo di ottenere un significativo vantaggio per tutte, facendo leva sull’usabilità delle informazioni nei processi aziendali. Nella pratica, ciò si realizza migliorando la disponibilità dei dati e offrendo nuovi canali per la loro distribuzione, ponendo dunque le basi per offrire ai clienti o e servizi avanzati attraverso la rete, mentre i partner, i subappaltatori e i fornitori possono seguire la catena del valore in tempo reale. Al fine di implementare l’e-business, è necessario che la tecnologia sia collegata ad informazioni elettroniche dai contenuti precisi e affidabili, che dovranno essere trasferite attraverso il network. Ossia, ad un livello maggiormente pratico, il loro impiego richiede l’adozione di metodi e strumenti specifici, in modo che esse possano essere gestite e possedute dagli utenti sotto il controllo dei sistemi

IT. Nell’ambito di una supply chain o di una rete tra imprese, le diverse parti coinvolte cercano infatti di integrare le loro funzioni in un unicum più efficiente e privo di soluzioni di continuità, e tale integrazione delle differenti funzioni richiede un trasferimento delle informazioni trasparente e in tempo reale, ma anche reciproca fiducia tra le parti coinvolte, sicurezza nel funzionamento delle informazioni e buone capacità professionali a tutti i livelli dell’organizzazione. La gestione della catena del valore o del network collaborativo costituisce perciò uno dei principali obiettivi dal punto di vista del business elettronico. L’implementazione di processi di business interni può essere considerato come il momento di abilitazione necessario ai fini della transizione verso l’e-business, in modo da soddisfare la domanda di nuovi modelli aziendali e per abilitare i processi elettronici. Solo dopo sarà quindi possibile ottenere ad un livello pratico la collaborazione elettronica lungo l’intera catena del valore, sviluppando e rinnovando le attività di impresa [CHEN, 2001]. In particolare, il PLM sta acquisendo una notevole rilevanza nella ridefinizione dei business aziendali nell’impresa manifatturiera, al fine di andare incontro alla domanda. Se l’attuale forza del business elettronico tra imprese risiede principalmente nell’integrazione tra processi aziendali mediante l’IT, occorre osservare come il trasferimento automatizzato di dati tra due singole parti non sia sufficiente per ottimizzare le funzioni dell’intero network collaborativo, motivo per cui il sistema deve coinvolgere tutti gli attori che operano nella rete. In questo ambito, l’integrazione del trasferimento dei file mediante la rete è fondata sui sistemi PLM, per cui la descrizione precisa del prodotto e delle informazioni ad esso connesse, così come i dati di prodotto, possono essere trasferiti senza alcuna ambiguità formale o sostanziale all’interno della rete. La divisione dell’informazione all’interno di un network collaborativo funziona correttamente solo nel momento in cui viene definito il ruolo del responsabile per la gestione e il mantenimento delle informazioni nelle diverse fasi che compongono il ciclo di vita del prodotto. La gestione nella rete viene realizzata mediante procedure decentralizzate le quali, ad un livello pratico, divengono le aree principali di sviluppo del business elettronico. Come questo si amplia, il miglioramento di strumenti di valutazione per la catena del valore acquisisce un ruolo centrale, al fine di garantire trasparenza nella condivisione dei dati richiesti tra tutti i soggetti coinvolti.

L’implementazione dell’e-business

L’industria manifatturiera tradizionale può beneficiare della transizione al business elettronico, in particolar modo ciò risulta necessario per quei settori di mercato nei quali le catene del valore sono tradizionalmente complesse e risulta rilevante il livello tecnologico. Le maggiori beneficiarie sono dunque le imprese che realizzano prodotti complessi e servizi che richiedono una configurazione articolata. Un altro aspetto rilevante è dato dall’opportunità di implementare una stretta cooperazione con un brand globalmente noto. I vantaggi sono immediatamente percepibili: abbattimento dei costi nel medio-lungo periodo, maggiore efficienza aziendale, miglioramento della qualità e aumento della produttività [KALAKOTA, 2000]. Orientare l’impresa al web significa allargare i confini dei processi aziendali verso l’esterno, esplorare nuovi mercati a bassi costi, ridurre le spese complessive, creare nuove opportunità di marketing e comunicazione, migliorare i rapporti con clienti e fornitori. Ad un livello pratico e dal punto di vista della singola impresa, il business elettronico può essere suddiviso in tre diversi livelli: il Back Office, il Front Office e il consumatore.

Fig. 3: I tre livelli dell’e-business

Il livello Back Office

Questo strato, o livello, controllato internamento da ogni impresa, contiene i suoi processi chiave, la loro gestione, la proprietà di tali informazioni così come i sistemi informativi necessari per are la gestione e il mantenimento delle informazioni dei processi stessi. Il funzionamento della gestione del prodotto si articola in:

gli item, i documenti, le strutture di prodotto, le modifiche e i workflow che ricadono nella sfera della gestione elettronica del prodotto e vengono prodotti in formato digitale; la gestione del prodotto viene automatizzata e sostenuta elettronicamente; transizione delle imprese industriali nell’era elettronica, sulla base di uno sviluppo delle operazioni interne che producono significativi vantaggi in virtù dei principi del ciclo di vita del prodotto; radicale riduzione del lavoro manuale richiesto per mettere a disposizione le informazioni ai propri partner grazie all’adozione di un modello pull al posto di quello push; riduzione delle sovrapposizioni ridondanti del lavoro nel momento in cui le informazioni prodotte dai partner vengono direttamente caricate sui sistemi dell’OEM, e quando può essere adoperata la conversione elettronica e il trasferimento tra sistemi differenti; i processi elettronici favoriscono l’impiego del Data Warehouse, del Data Mining e dell’analisi delle tecniche di valutazione adoperate da ciascun partner.

Il livello Front Office e il livello consumatori

Lo strato FO comprende gli attuali processi di e-business e i sistemi di interfaccia con i clienti, mentre il secondo contiene gli attori esterni, ossia i clienti e i partner dell’e-business [MEANS, SCHNEIDER & SCHIRO, 2000]. La precondizione per le operazioni di questi due livelli è rappresentata da una funzionale gestione del ciclo di vita all’interno dell’impresa, nonché da un o automatizzato dei sistemi e dei processi per mantenere in tempo reale le informazioni relative ai processi dell’e-business, alle modifiche operate nei processi e nelle operazioni, alle variazioni nei ricavi. Date queste precondizione, è possibile dunque realizzare un’interfaccia utente elettronica, ottenendo diversi vantaggi dal punto di vista di:

minor lavoro e tempo necessari per ritrovare le informazioni; riduzione degli errori grazie all’aggiornamento e all’accesso facilitato ai dati di prodotto; canale di comunicazione diretto tra clienti e fornitori per la gestione dei reclami, degli errori, delle domande da parte della clientela e i suoi ; produzione di nuove opportunità di business.

Occorre infine osservare che, sebbene l’occasione di rendere digitale l’impresa grazie alla tecnologia Internet offra molte nuove opportunità e modelli di business, essa presenta anche diverse sfide per il management. Molti dei nuovi modelli per la Rete devono infatti dimostrare di essere fonti durature di profitti, laddove l’introduzione della tecnologia web per i processi aziendali relativi al commercio elettronico e all’e-business richiede l’adozione di cambiamenti sostanziali nell’impresa. È perciò evidente che, nonostante la validità del modello di business adottato, l’azienda può fallire se gestita in maniera errata e

se il modello stesso viene eseguito in modo inadeguato. Il commercio elettronico e l’e-business, infatti, richiedono un’attenta orchestrazione dei reparti, dei siti produttivi e degli uffici di vendita dell’azienda e relazioni più strette con i clienti, i fornitori e gli altri partner commerciali nella creazione della rete del valore. Alcuni processi di business fondamentali devono essere riprogettati e integrati più attentamente, in particolare quelli per la gestione dei processi di fornitura. E questa, oltre ad integrare i processi all’interno dell’azienda, a sua volta richiede l’allineamento delle pratiche e dei comportamenti delle varie aziende che partecipano al sistema, sulla base di procedure e politiche ben definite ai fini della condivisione dei dati, senza che i limiti tradizionali fra i reparti e fra aziende e fornitori possano rappresentare un impedimento alla cooperazione e alla realizzazione delle relazioni. L’impresa digitale deve trasformare il modo in cui conduce il business su più livelli, in modo da agire rapidamente e con precisione. In conclusione, l’e-commerce, l’e-business e l’emergere dell’impresa digitale pongono nuove sfide alla realizzazione di sistemi PLM. Le tecnologie e le imprese stanno cambiando così rapidamente che l’agilità e la capacità di evolversi sono diventate un fattore critico di successo e uno scopo primario della progettazione dei sistemi. Le aziende, infatti, hanno bisogno di componenti software che possano essere aggiunti, modificati, rimpiazzati o riconfigurati in modo da metterla in grado di reagire rapidamente ai mutamenti del contesto in cui opera. I sistemi, inoltre, devono essere scalabili per potersi adattare ad un maggior numero di utenti e per impiegare i dati su un maggior numero di piattaforme (reti client-server, computer desktop collegati via web, telefoni cellulari e altri dispositivi mobili). Allo stesso tempo, anche i sistemi per l’ecommerce e l’e-business devono essere progettati in modo da poter operare sia in ambienti ospitati che nelle piattaforme hardware e software specifici dell’impresa. Nell’ambiente dell’impresa digitale, dunque, le aziende devono essere capaci di aggiungere, modificare e sostituire le proprie capacità tecnologiche molto rapidamente. Questa è la ragione per cui stanno adottando processi di sviluppo sempre più snelli e informali per molte delle loro applicazioni di e-commerce ed e-business, processi che procurano soluzioni rapide che non entrano in conflitto con i propri principali sistemi operativi e i database organizzativi.

8. Caso aziendale: Parametric Technology Corporation (PTC)

Nulla è più pratico di una buona teoria. Albert Einstein

8.1 Una panoramica sull’azienda

Parametric Technology Corporation (PTC) è uno dei leader mondiali nella fornitura di servizi e sistemi PLM, software CAD/CAM, sistemi di gestione dei contenuti (Content Management System, CMS) e di pubblicazione dei documenti (dynamic publishing) ad oltre 50.000 aziende in tutto il mondo, operanti nel settore manifatturiero, editoriale, tecnologico, aerospaziale & difesa, auto e trasporti, dei servizi e delle biotecnologie. PTC ha sviluppato sei famiglie di prodotti di base, Pro/ENGINEER, Windchill, Arbortext, Mathcad, ProductView e CoCreate, riuniti nella suite Product Development System. Con Windchill, PTC è stata la prima azienda a fornire una soluzione per la gestione collaborativa dei dati di prodotto dall’architettura interamente basata su Internet. PTC è stata fondata nel 1985 a Needham in Massachussets da Samuel Peisakhovich Geisberg, che aveva lavorato in precedenza presso Prime Computer, Computervision e Applicon. Nel 1988 venne rilasciato Pro/ENGINEER, il primo prodotto dell’azienda, e lo stesso anno la John Deere dell’Illinois, leader mondiale nel settore delle macchine agricole, divenne il primo cliente. Pro/ENGINEER è stato il primo modellatore solido basato su funzioni parametriche. Esso consente cioè di realizzare al computer oggetti complessi mediante operazioni che generano solidi semplici, seguite da operazioni che li combinano fra loro associando un parametro ad ogni dimensione caratterizzante la geometria dell’oggetto finale. La combinazione di tecnologie innovative e tattiche di vendita particolarmente aggressive, permise a PTC di divenire ben presto uno dei leader nel settore del CAD, ma questa ascesa subì un duro segno di arresto verso la metà degli anni Novanta, quando l’introduzione di Microsoft Windows NT e la disponibilità di librerie commerciali di modellazione geometrica spalancarono le porte del mercato ad un ampio numero di concorrenti a basso costo. Sono occorsi quasi dieci anni a PTC per riposizionarsi, realizzando un nuovo prodotto (Pro/ENGINEER Wildfire) e una linea di soluzioni più ampia, fino a divenire il terzo fornitore mondiale di sistemi

PLM. Dal 1985, PTC ha servito perciò clienti di primo livello, acquisito aziende chiave e creato prodotti leader del settore allo scopo di offrire il migliore software per lo sviluppo del prodotto. Le pietre miliari elencate di seguito hanno contribuito alla realizzazione dei prodotti, delle soluzioni e della cultura aziendale grazie ai quali PTC a i clienti nell’ottimizzazione dei processi di sviluppo prodotto e nella realizzazione di un maggiore valore aziendale:

1985

1988

1989

1992

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Acquisizione di CoCreate (possibilità per PTC di offrire la più completa gamm

2009

8.2 Risultati 2009

Il 2009 si è chiuso su solide basi finanziarie, con una gamma prodotti rinnovata grazie ad importanti investimenti in R&D, che si sono dimostrati estremamente proficui. A dispetto della congiuntura economica sfavorevole, PTC intravede segnali molto incoraggianti di ripresa del mercato, particolarmente per quanto riguarda la commercializzazione della propria gamma Windchill, una soluzione che permette alle aziende di gestire i contenuti, i processi e le apparecchiature su scala locale o mondiale. I risultati chiave del 4° trimestre 2009:

Nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno fiscale 2009, PTC ha registrato una crescita delle vendite delle licenze nella maggior parte dei mercati, ad eccezione del Giappone. Più specificamente, ha registrato un aumento dell’83% nelle vendite in America del Nord (rispetto al 3° trimestre), ovvero + 13% rispetto all’esercizio precedente. I ricavi generati dal business della manutenzione sono aumentati del 2%, a testimonianza della stabilità della clientela di base. Le vendite delle licenze Windchill hanno registrato un aumento del 49%. Risultato questo della firma di 19 importanti contratti nel corso del suo ultimo trimestre fiscale, per un valore totale di 50 milioni di dollari in licenze e servizi (nel corso dei primi tre trimestri dell’esercizio, la media si attesta su circa 9 contratti per un importo totale trimestrale di 26 milioni di dollari). Contratti importanti, che sono essenzialmente legati a Windchill. Infine, durante il trimestre in esame, PTC ha acquisito due nuovi key , imprese leader nei loro settori di attività in quanto dispongono di un forte impatto su un gran numero di partner lungo tutta la supply chain, Un importante segnale in quanto rappresentano la prevalenza di PTC sui concorrenti a seguito di lunghi e accurati benchmark.

Gli ultimi tre punti rivelano una tendenza importante: la piattaforma collaborativa Windchill si distingue dalla concorrenza e permette a PTC di rafforzare la propria leadership tecnologica sul mercato. Le cifre da ricordare.

Risultati del 4° trimestre 2009: fatturato di 246,3 milioni di $ e utile per azione non normalizzato di 0,30 $.

Margine operativo non normalizzato: 18,4%; margine operativo normalizzato: 6,2%. Utile per azione normalizzato: 0,13 $, inclusi 10 milioni di dollari di spese di ristrutturazione che mirano a ridurre le spese generali. Rispetto alle previsioni fatte per il 4° trimestre, i tassi di cambio hanno avuto un impatto favorevole di circa 1,6 milioni di dollari sulle entrate e un impatto sfavorevole di circa 0,7 milioni di dollari sulle spese.

Risultati dell’esercizio fiscale 2009: fatturato di 938,2 milioni di dollari e utile per azione non normalizzato di 0,80 $.

Margine operativo non normalizzato: 12,9%; margine operativo normalizzato: 2,1%. Utile per azione normalizzato: 0,27 $, inclusi 22,7 milioni di dollari di spese di ristrutturazione che mirano a ridurre le spese generali.

Obiettivi per l’esercizio fiscale 2010: fatturato approssimativo di 980 milioni di dollari e utile per azione non normalizzato di circa 0,96 $.

Margine operativo non normalizzato: circa 15%; margine operativo normalizzato: circa 7%. Utile per azione normalizzato: circa 0,43 $. Sulla base di un tasso di cambio di 1,46 $ per 1 euro.

I risultati non normalizzati del quarto trimestre non tengono conto di 6,3 milioni di dollari di spese di ristrutturazione, di 14,6 milioni di dollari di spese per retribuzioni basate su azioni, di 9,2 milioni di dollari di ammortamenti legati all’acquisizione di beni immateriali e di 10,3 milioni di dollari di regolarizzazione fiscale. I risultati del quarto trimestre fanno riferimento ad un’aliquota fiscale non normalizzata del 21% e di un tasso di agevolazione fiscale normalizzato del 7%. I risultati non normalizzati dell’esercizio fiscale 2009 non tengono conto di 22,7 milioni di dollari di spese di ristrutturazione, di 43,3 milioni di dollari di spese per retribuzioni basate su azioni, di 35,6 milioni di dollari di ammortamento legati all’acquisizione di beni immateriali e spese di R&D in corso, ma anche di 39,6 milioni di dollari di regolarizzazione fiscale. I risultati dell’esercizio fiscale 2009 tengono conto di un tasso di un’aliquota fiscale non normalizzata del 21% e di un tasso di agevolazione fiscale normalizzato dell’84%. Le previsioni di sviluppo di nuovi bacini commerciali restano solide anche alla luce degli ottimi risultati dagli ultimi benchmark superati con successo, mentre resta fermo l’impegno nell’apportare miglioramenti tecnici significativi per i prodotti software. Investimenti strategici fondamentali, sia nell’interesse dei clienti, sia per acquisire nuove quote di mercato senza compromettere gli

obiettivi di crescita in termini di utile per azione non normalizzato del 20 % per l’esercizio 2010 e oltre. Più in dettaglio, gli investimenti previsti riguarderanno:

investimento in R&D al fine di consolidare la posizione di PTC in quanto a leadership tecnologica, arricchendo la gamma di prodotti Windchill, Pro/ENGINEER, CoCreate, Arbortext, Mathcad e ProductPoint; evoluzione del modello di distribuzione grazie ad investimenti nella rete dei vendor “indiretti” ma anche nello sviluppo di una rete di vendor per i key ; sviluppo del business Servizi mediante l’estensione e la valorizzazione dell’ecosistema attuale e grazie al reperimento di partner strategici per i Servizi; perseguimento della globalizzazione delle risorse umane attraverso investimenti in svariati paesi emergenti.

8.3 Prodotti

Pro/ENGINEER: soluzioni CAD/CAM/CAE

Pro/ENGINEER è un sistema CAD/CAM/CAE integrato che include una suite di prodotti destinati all’ingegneria meccanica. Molto più comunemente, però, con questo nome si fa riferimento al nucleo centrale, ovvero il modellatore solido creato da Samuel P. Geisberg nella metà degli anni Ottanta. Esso ha costituito un importante impulso nella storia dei sistemi CAD, avendo introdotto il concetto di Parametric, Feature-based Solid Modeling ovvero modellazione solida parametrica basata su feature. Nel panorama odierno dei sistemi MCAD (Mechanical CAD, pacchetti CAD orientati alla meccanica), pressoché tutti i software hanno adottato questo paradigma sebbene sussistano delle differenze verso l’approccio alla parametricità del modello, alla gestione degli eventi ed alle tecnologie matematiche ed informatiche per realizzarli. Pro/ENGINEER rappresenta lo standard nella progettazione 3D poiché, avvalendosi dei migliori strumenti di produttività del settore, è in grado di promuovere le best practice di progettazione e garantire la conformità agli standard aziendali e di settore. Soluzioni CAD/CAM/CAE 3D integrate e parametriche consentono una rapidità di progettazione dei prodotti senza precedenti, ottimizzando al tempo stesso i livelli di innovazione e di qualità. Funzioni e vantaggi:

potenti funzionalità di progettazione parametrica in grado di garantire livelli superiori di differenziazione e idoneità alla fabbricazione dei prodotti; applicazioni completamente integrate che ano lo sviluppo di qualsiasi tipo di prodotto, dalla concezione alla fabbricazione, all’interno di un’applicazione; progettazione affidabile grazie alla propagazione automatica delle modifiche di progettazione in tutte le informazioni necessarie nel processo industriale; miglioramento delle prestazioni dei prodotti e superamento dei relativi obiettivi di qualità tramite funzionalità complete di simulazione virtuale;

generazione automatizzata di progettazioni di utensili e risultati finali per la produzione.

Nel 2002, è stata rilasciata una versione dal nome Wildfire che ha cambiato l’interfaccia grafica molto più profondamente rispetto ai precedenti aggiornamenti. Questo era stato un tema ricorrente a partire dalla versione 20 nella quale erano comparse alcune icone e menù a tendina affiancati dalla barra dei menù testuali annidati, caratteristica di Pro/ENGINEERING fin dall’inizio. La reazione fra gli utenti a proposito di questi cambiamenti è stata variegata: alcuni hanno sostenuto che gli aggiornamenti avevano reso il programma più semplice da utilizzare e più efficiente mentre altri si lamentavano del fatto che il dover imparare nuovamente alcune operazioni di base così come il nuovo assetto dell’interfaccia, provocava dispersioni di tempo maggiori dei benefici. I cambiamenti di maggiore impatto hanno riguardato i meccanismi di preselezione (fino a quel momento assenti) e la nuova console all’interno delle singole feature, pensata per dare ad ogni operazione un approccio guidato per i successivi.

Windchill: gestione di contenuti e processi

Windchill, un componente integrato del sistema di sviluppo prodotto di PTC, gestisce tutti i contenuti di prodotto e i processi aziendali attraverso il suo ciclo di vita. Possiede infatti un’architettura affidabile e ad alte prestazioni che fornisce il controllo e le funzionalità di configurazione necessarie per collaborare nell’azienda estesa, controllando tutti gli elementi nel ciclo di vita, dai dati MCAD ed ECAD al software, ai calcoli, alle illustrazioni e alle pubblicazioni tecniche, consentendo pertanto di creare una singola rappresentazione dell’intero prodotto. Windchill, con un’architettura basata sul Web, permette di coordinare gruppi di progettazione ovunque nel mondo e può essere facilmente espanso per integrare ulteriori sedi, utenti o processi, in modo da ottimizzare le principali attività di sviluppo e facilitare il conseguimento degli obiettivi aziendali. I principali vantaggi possono dunque essere così riassunti:

riduzione dei tempi di sviluppo prodotto grazie ad una efficiente collaborazione; riduzione degli errori grazie all’automatizzazione dei processi e imponendo la conformità agli standard aziendali; riduzione di scarti e di rielaborazioni grazie alla condivisione automatica dei dati di prodotto con i sistemi di produzione e i progettisti a valle; incremento dell’efficienza grazie alla possibilità offerta ai progettisti di trovare e gestire facilmente diversi tipi di contenuti digitali di prodotto; eliminazione di errori associati alla duplicazione di dati, ai dati incompleti o ai trasferimenti manuali di dati grazie a un singolo repository sicuro per tutti i contenuti di prodotto; riduzione del costo totale di proprietà e del rischio tecnologico grazie alla riduzione del numero di sistemi e database da mantenere e amministrare.

Windchill è la sola soluzione PLM progettata fin dal principio per essere utilizzata in un ambiente di progettazione distribuito basato su Internet. Windchill offre le funzionalità necessarie per gestire con efficacia i team di sviluppo globali, sia che si tratti di ottenere le funzionalità di base per la gestione dei dati, l’ottimizzazione dei processi necessaria per soddisfare specifici requisiti di settore o il o per lo sviluppo esteso del prodotto. Windchill fornisce la possibilità critica di definire, implementare e gestire regole flessibili di controllo degli accessi e più livelli di protezione, quali utente, prodotto e file, che sono essenziali per la gestione delle attività di un team disperso con un numero elevato di partecipanti. Ciò assicura che solo gli utenti e i gruppi appropriati avranno accesso al contenuto all’interno di un dominio in una determinata fase del ciclo di vita. Per poter gestire nel tempo il processo di evoluzione delle informazioni, ciascuna fase di sviluppo all’interno della “vita” di una parte, un componente o un altro contenuto relativo può essere definita mediante Windchill, insieme alle condizioni che devono essere soddisfatte per poter procedere alla fase successiva. Tali transizioni possono essere verificate automaticamente dai processi di workflow associati con fasi del ciclo di vita, ottenendo in tal modo un notevole incremento della produttività e della competitività. Grazie ai continui miglioramenti e all’automazione dei processi e delle procedure aziendali, i workflow vengono definiti facilmente utilizzando l’editor grafico di processi di Windchill: all’avvio di un workflow, le attività vengono distribuite in modo automatico ai partecipanti interni ed esterni. Inoltre, monitorando e gestendo visivamente i processi di workflow, i manager possono riassegnare le attività per bilanciare i carichi di lavoro o affrontare meglio gli ostacoli. Windchill fornisce un approccio sistematico per configurare, gestire e riutilizzare le strutture di prodotto e associarle al contenuto corretto (ad esempio file CAD, documentazione, calcoli e illustrazioni), garantendo qualsiasi livello di dettaglio ed aggregazione dei dati. Tutti i prodotti sono integrati e condividono schema di database, oggetti aziendali, modelli di processo e interfaccia utente basata su Web e accesso

singolo. L’architettura Internet pura di Windchill è progettata secondo standard di settore che possono are sia utenti di vari reparti all’interno dell’azienda, che utenti esterni quali fornitori, partner e community di clienti. Inoltre, l’architettura Windchill è anche interoperabile e consente la condivisione trasparente di contenuti e processi di prodotto con altri sistemi aziendali quali ERP, SCM e CRM.

Arbortext: distribuzione delle informazioni di prodotto

Per garantire una tempestiva distribuzione mirata delle informazioni sul prodotto è essenziale definire a priori le regole aziendali che ne determinano la creazione del profilo, l’assemblaggio e la distribuzione in modalità automatica. Senza la definizione e l’utilizzo di processi integrati che le associano allo specifico prodotto, ai destinatari e ai requisiti dei documenti, un’organizzazione non ottiene le best practice e i vantaggi aziendali associati. Arbortext è un sistema per la distribuzione di informazioni di prodotto personalizzate e di qualità elevata, che consente di automatizzare i processi di creazione e pubblicazione di manuali per l’operatore, documentazione di assistenza e materiale per corsi di eLearning. Per garantire la precisione e la rilevanza dei dati, Arbortext collega in tempo reale i dati di progettazione alle informazioni tecniche nell’intero ciclo di vita dei contenuti di un prodotto. Distribuito come sistema integrato per la distribuzione di informazioni di prodotto o sotto forma di soluzioni distinte in combinazione con tecnologie di gestione delle informazioni esistenti, il software consente di risolvere le problematiche associate alle procedure tradizionali e obsolete di documentazione tecnica. In combinazione con soluzioni aggiuntive di PTC, Arbortext costituisce un sistema di sviluppo prodotto integrale in grado di fornire potenti funzionalità associative per la distribuzione di informazioni di prodotto. I componenti di questo sistema vengono realizzati e testati congiuntamente per garantire una distribuzione pronta all’uso, a basso rischio e facilmente aggiornabili. Oggigiorno la distribuzione di informazioni sul prodotto non rappresenta più una singola e isolata attività all’interno dell’ambiente di sviluppo, coinvolgendo strategicamente diversi punti di contatto all’interno dell’organizzazione che contribuiscono per l’intero ciclo di vita delle informazioni. Si ottengono perciò benefici immediati che derivano dall’adozione delle best practice di settore all’interno della mappa di processo.

Definizione: determinazione dei profili dei destinatari, del prodotto e dei dati,

configurazione delle regole di conversione dei dati, configurazione del flusso di processo e dei parametri di pubblicazione che soddisfino i destinatari a livello globale e le norme aziendali. Autore: creazione ex-novo o da origini di dati esistenti di componenti di contenuto strutturati e riutilizzabili per produrre simultaneamente, con uno o più autori, informazioni sul prodotto coerenti e accurate. Illustrazione: creazione di illustrazioni tecniche 2D e 3D e animazioni direttamente da modelli CAD che consentono di presentare con maggiore semplicità attività complesse e identificare parti di ricambio utilizzando immagini invece del testo. Gestione: offre una singola origine centralizzata di informazioni con controllo di accesso, configurazione e versione a livello di dati per ottimizzare i processi di creazione e distribuzione delle informazioni. Distribuzione: creazione di profili, assemblaggio e formattazione automatica delle informazioni sul prodotto per distribuire, da una singola origine, informazioni sul prodotto specifiche a una configurazione e una lingua su uno o più i quali formati cartacei, interattivi o Web.

È dunque possibile ottimizzare i processi tramite automazione, ossia incrementare la produttività e ridurre i costi e gli errori derivanti dalla manodopera, nel pieno rispetto delle norme aziendali e delle normative esterne, limitando le responsabilità e riducendo allo stesso tempo le sanzioni penali e amministrative. Ciò consente di accelerare il time-to-market del prodotto realizzando più rapidamente gli obiettivi in termini di fatturato con i nuovi prodotti, acquisendo maggiori quote di mercato e riducendo le penali derivanti dai ritardi nella spedizione del prodotto. Allo stesso tempo, nella fase di postvendita, si incrementano sensibilmente le efficienze dell’assistenza e il suo fatturato, ottimizzando i tempi di risposta per i servizi e la tempestività in termini di riparazioni riuscite al primo tentativo, contribuendo alla qualità di prodotti futuri con il riscontro dell’assistenza a ciclo chiuso.

Mathcad: standard per i calcoli di progettazione

Mathcad è un software per il calcolo ingegneristico che offre vantaggi significativi in termini di produttività personale e dei processi per i progetti di sviluppo prodotto e progettazione tecnica. A differenza di fogli elettronici e strumenti di calcolo proprietari, Mathcad consente agli ingegneri di pianificare e simultaneamente documentare i calcoli di progettazione, con funzionalità complete di matematica applicata e calcoli dinamici a rilevazione automatica delle unità di misura. Le aziende di tutti i settori rischiano di incorrere in errori ed eseguono riprogettazioni non pianificate che possono costare denaro, potenziali clienti e perdita di produttività. Le organizzazioni spesso sostengono inutilmente tali costi in quanto non riescono ad acquisire e condividere le preziose informazioni dei calcoli di ingegneria, tra cui specifiche, formule, diagrammi e risultati dei test. Accuratezza e tempestività di tali informazioni sono elementi fondamentali per accelerare la commercializzazione dei prodotti, ridurre i costi ed eliminare il rischio di errori di progettazione. Purtroppo, queste informazioni essenziali non sono disponibili per coloro i quali ne hanno maggiormente bisogno, soprattutto perché non sono visibili o si perdono in schedari di archiviazione, su pezzi di carta, in codice informativo o nelle celle di fogli di calcolo. Accade anche spesso che i dati scompaiano quando un dipendente lascia l’azienda, per non essere mai più utilizzati. Mathcad consente dunque agli ingegneri di progettare, risolvere e documentare il loro lavoro, in un formato comprensibile, da poter condividere e riutilizzare, migliorando in questo modo verifica e convalida, pubblicazione e collaborazione durante l’intero processo. Il risultato è uno sviluppo prodotto più rapido, una qualità del prodotto più elevata, semplificazione della conformità alle normative e perfetta integrazione di Mathcad in applicazioni di progettazione esistenti. I metodi tradizionali sono infatti spesso eterogenei, obsoleti e non pienamente condivisi. Si pensi ad esempio ai manuali fisici che rimangono uno strumento importante, anche se ingombrante, per valutare, convalidare e misurare in anticipo, ma resta una raccolta di fogli di calcolo, linguaggi di programmazione e blocchi note cartacei a causa dei quali la conoscenza dei calcoli di ingegneria

va perduta, non compresa da altri o ermeticamente chiusa nel prodotto fisico. Viceversa Mathcad presenta un ambiente di progettazione di tipo “lavagna bianca” estremamente intuitivo che consente agli ingegneri di risolvere rapidamente, documentare e condividere complessi calcoli di ingegneria, tra cui requisiti del prodotto, dati strategici, metodi ed equazioni. A differenza di uno strumento di programmazione o di un foglio di calcolo, l’interfaccia di Mathcad accetta e visualizza la notazione matematica naturale utilizzando sequenze di tasti o clic su palette di menu, evitando l’uso della programmazione. Poiché i fogli di lavoro contengono calcoli attivi, una singola sequenza di tasti che modifica un input o un’equazione restituisce immediatamente un risultato aggiornato. La modifica istantanea di una variabile ricalcola la risposta o ridisegna qualsiasi grafico 2D o 3D, eliminando il lavoro di ricalcolo manuale. I calcoli e i risultati vengono documentati in fogli di lavoro riutilizzabili che possono essere salvati o convertiti in diversi formati, tra cui Word, PDF, HTML e XML. Questi formati flessibili consentono agli ingegneri di condividere la progettazione completamente documentata, inclusi il concetto e l’implementazione, non soltanto il codice. Il formato XML e il o di interfacce standard semplificano la condivisione di fogli di lavoro, metodi o valori con altri utenti e sistemi, comprese applicazioni di gestione documentale, programmi CAD e soluzioni PDM.

ProductView: collaborazione visiva

Nello sviluppo prodotto, i costi e il time-to-market vengono prevalentemente determinati prima della fabbricazione. È pertanto essenziale che la rappresentazione venga convalidata e concordata da tutte le parti interessate prima di procedere alla fabbricazione o allo sviluppo di prototipi. Ricerche di settore confermano infatti che le aziende con le prestazioni più elevate utilizzano con competenza le funzionalità di visualizzazione in tutti i processi di sviluppo prodotto. ProductView, il software di collaborazione visiva di PTC, consente alle aziende di collaborare in modo efficiente su una vasta gamma di tipi di dati di prodotto nell’ambito di discipline meccaniche ed elettriche. Grazie ad un formato visualizzabile in 3D, il programma garantisce un rapido accesso ai dati complessi di prodotto, mentre grazie alla straordinaria scalabilità a una vasta gamma di esigenze dei clienti, dalla semplice visualizzazione su desktop di singoli modelli CAD alla valutazione interattiva di prototipazioni digitali (digital mockup) impegnative. Chiunque può così collaborare in tempo reale su dati di prodotto in tutte le forme. Ne conseguono una diminuzione delle rielaborazioni e la velocizzazione del processo decisionale all’interno dell’azienda e oltre i suoi confini. Valore e funzionalità principali di ProductView sono perciò:

accesso ai dati di prodotto per tutti i membri del team, in un formato accurato, scalabile e ad alte prestazioni; visualizzazione di una vasta gamma di dati di prodotto (ad esempio file MCAD/ECAD e documenti PDF) senza che sia necessaria l’applicazione nativa di creazione; misurazione, sezionamento e confronto di modelli 3D e assemblaggio di parti e strutture complesse di prodotto; collaborazione in tempo reale su dati di prodotto digitali organizzati

centralmente tramite markup; incremento della produttività e riduzione dei tempi grazie alla possibilità per gli utenti in tutta l’azienda di condividere dati visivi, approfondire le proprie conoscenze e prendere più rapidamente decisioni migliori.

CoCreate: modellazione esplicita

CoCreate Modeling, basato sull’approccio esplicito alla progettazione 3D, consente di creare e modificare le progettazioni in modo semplice, rapido e flessibile, catturando una minore quantità di informazioni di definizione del modello. L’utente interagisce in modo intuitivo con la geometria del modello tramite interazioni al volo dirette. Le progettazioni possono evolversi liberamente senza che i progettisti siano costretti a prevedere le modifiche di progettazione a valle o a gestire la logica di progettazione incorporata. Questa flessibilità consente di incorporare rapidamente le modifiche a valle delle progettazioni 3D e di riciclare radicalmente i progetti utilizzando caratteristiche simili a quelle di Windows, ad esempio tagliando, copiando e incollando la geometria. Ciò velocizza e semplifica la formazione iniziale e la curva di apprendimento generale per i prodotti. Le dimensioni dei file di modellazione esplicita risultano mediamente di un terzo rispetto a quelle dei file di modellazione parametrica, facilitando l’accesso, la modifica, l’archiviazione e la condivisione dei modelli. CoCreate Modeling offre flessibilità a diversi altri livelli, garantendo la possibilità di gestire modifiche impreviste e radicali alle progettazioni dei prodotti, di reagire a cambiamenti nella composizione del team di progettazione e di utilizzare facilmente i dati di qualsiasi sistema CAD 3D o 2D come se fossero nativi.

Sistema di sviluppo prodotto (PDS)

Sia per le società multinazionali che per le piccole aziende, il raggiungimento del successo nello sviluppo prodotto presenta problematiche senza precedenti. Le migliori realtà fanno affidamento su soluzioni in grado di fornire in modo efficiente le funzionalità tecnologiche essenziali nonché i miglioramenti dei processi necessari per un successo duraturo. Sulla base dell’esperienza maturata da PTC con oltre 50.000 aziende manifatturiere di ogni dimensione a livello globale, sono state individuate le cinque attività critiche nel processo di sviluppo prodotto:

creazione di informazioni di prodotto dettagliate; collaborazione con team di progetto, clienti, fornitori e partner distribuiti; controllo del contenuto e automazione dei processi; configurazione dei dati di prodotto; comunicazione con le persone e condivisione delle informazioni con altre applicazioni aziendali.

Molte delle soluzioni aziendali, quali la pianificazione delle risorse aziendali (ERP), la gestione dei rapporti con i clienti (CRM) e la gestione delle supply chain (SCM), sono volte a ottimizzare il ciclo di vita del prodotto fisico e il flusso di informazioni transazionali. La forza di queste applicazioni risiede nei processi che includono sempre le stesse attività, eseguite e ripetute allo stesso modo. Tuttavia non sono adeguate per la rapida iterazione e l’innovazione necessarie per uno sviluppo prodotto di successo. Al contrario, gli sviluppatori necessitano di soluzioni flessibili che ino i molti processi interdipendenti richiesti per introdurre prodotti di successo sul

mercato. Il PLM offre la soluzione, dalla pianificazione al o, in tutti i reparti coinvolti e attraverso l’intera supply chain: utilizzando rappresentazioni di prodotti digitali completi, i team possono velocemente effettuare prove, apportare modifiche, simulare situazioni ipotetiche, perfezionare le progettazioni e altro ancora. Fornendo a tutte le parti interessate visualizzazioni personalizzate dei contenuti, è possibile sviluppare prodotti digitali completi, competitivi e finalizzati prima che abbia inizio la costosa fase di produzione fisica. La natura iterativa e cooperativa dello sviluppo prodotto richiede tecnologie sofisticate, dotate di funzionalità molto più avanzate rispetto a quelle delle tecnologie aziendali tradizionali:

cambio di proprietà di prodotti e processi nel tempo; frequenza e intensità delle interazioni imprevedibili; ampia gamma di sistemi di comunicazione, quali interazioni personali, i cartacei, e-mail e FTP; diversi programmi software e formati di file per lo sviluppo di prodotti digitali; necessità di un’ampia distribuzione delle informazioni sui prodotti, sia all’interno che all’esterno dell’azienda; possibile sovrapposizione non intenzionale di funzioni nello sviluppo prodotto.

Le principali funzioni del sistema PDS sono dunque le seguenti.

Creazione. Il sistema è in grado di gestire le interdipendenze tra tutti i tipi di informazioni sul prodotto, affinché i componenti del team possano comprendere facilmente l’impatto del loro input sul prodotto complessivo. Un sistema PDS integrato, in cui tutte le funzionalità sono collegate attraverso un’unica fonte di dati di prodotto, è essenziale per ottenere un eccellente processo aziendale.

Collaborazione. Assicura che tutte le parti interessate che partecipano ai processi di pianificazione, sviluppo, approvvigionamento, produzione, documentazione e assistenza del prodotto, comunichino efficacemente per acquisire interattivamente l’input creativo e identifichino e risolvano i problemi al principio, quando le modifiche sono facilmente apportabili. Controllo. Raccoglie tutti i contenuti di prodotto in un repository unico e sicuro, automatizza e monitora i principali processi di sviluppo e facilita il preciso allineamento di tutte le parti interessate durante il ciclo di vita del prodotto. Configurazione. Consente la combinazione dei componenti di contenuti in strutture semplici o elaborate, per produrre materiali consegnabili di alto livello quali, prodotti manufatturieri, servizi e pubblicazioni, e la gestione di tali strutture nella loro evoluzione nel tempo. Comunicazione. Promuove un processo decisionale tempestivo ed efficace tra gli attori interni ed esterni e fornisce, su richiesta, contenuti di prodotto dinamici al giusto pubblico, nel formato più adatto.

Per essere efficaci, le soluzioni tecnologiche devono essere qualcosa di più di un insieme disconnesso di funzionalità e funzioni. Le soluzioni devono essere progettate e provate in modo che collaborino al fine di ottimizzare processi aziendali reali, dall’inizio alla fine. Il sistema PDS di PTC a il tipico insieme di processi di rilievo per i produttori, consentendo l’applicazione della tecnologia al fine di ottenere reali benefici aziendali. Questa struttura basata su processi consente inoltre di promuovere una strategia di distribuzione scaglionata, in modo che le aziende possano tempestivamente ottenere valore concentrandosi primariamente sui processi con una più alta priorità. Il Sistema di sviluppo prodotto di PTC possiede le funzionalità necessarie per le aziende manifatturiere, tuttavia ciò che è importante non sono solo le operazioni possibili, bensì come esse vengono eseguite. L’architettura Internet pura del sistema PDS deve consentire l’accesso ad alte prestazioni ai team a livello mondiale, così come la sua progettazione integrale deve assicurare la soddisfazione totale e costante degli utenti e un unico repository sicuro per tutti i contenuti di prodotto. Inoltre, il sistema PDS di PTC è interoperabile, consente cioè lo scambio di importanti informazioni di prodotto con altre tecnologie

aziendali, aiutando di fatto le aziende a gestire, migliorare e ottimizzare i processi di sviluppo prodotto in modo sicuro.

8.4 Casi aziendali

Settore aerospaziale e difesa: ALTA S.p.a.

Le operazioni basate sulla rete, l’integrazione tra sistemi e le complesse interdipendenze della supply chain stanno rallentando lo sviluppo prodotto nell’ambito della progettazione aerospaziale, modificando il modo in cui le aziende leader del settore aerospaziale e della difesa svolgono la propria attività. La soluzione software per il settore aerospaziale di PTC, garantendo l’automazione dei processi e la gestione dei programmi di lavoro, nonché visibilità e controllo completi delle informazioni ai fini di uno sviluppo prodotto collaborativo e protetto. a la pubblicazione dinamica e consente così di produrre informazioni di servizio essenziali direttamente in formati standard, su carta o sul Web. ALTA S.p.A. si occupa di ricerca e sviluppo nel settore aerospaziale con particolare attenzione alla propulsione spaziale elettrica e chimica. È inoltre impegnata nel trasferimento delle conoscenze acquisite in ambito spaziale ad altri settori industriali, quali le energie rinnovabili e le tecnologie dei plasmi per il trattamento di materiali. Nel suo processo di ideazione, sviluppo e prototipazione, ALTA S.p.A. necessita di uno strumento flessibile di progettazione che, partendo dalla fase concettuale, permetta in tempi brevi la definizione del prototipo da mandare in produzione e di tutti I componenti da utilizzare nelle prove di verifica delle prestazioni dello stesso. Il pacchetto di soluzioni Pro/ENGINEER e le sue soluzioni parametriche riassumono tutte le caratteristiche essenziali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali in termini di miglioramento del ciclo progettazione-realizzazione, sostenendo l’azienda nel continuo processo di affinamento dal disegno concettuale al prototipo e al conseguente sviluppo di un modello di volo, in un settore in cui i requisiti dettati dalle normative e dal cliente sono sempre molto stringenti. Pro/ENGINEER Advance Assembly permette di strutturare inizialmente una idea e di svilupparla mediante la tecnica top-down. La possibilità di lavorare direttamente sull’assemblato e di valutare contemporaneamente più soluzioni

permette di ridurre drasticamente gli errori di progettazione e di ottimizzare il progetto. Pro/ENGINEER Manufacturing permette invece di are velocemente dal disegno al pezzo finito eliminando i tempi relativi all’approvvigionamento esterno. Risultati conseguiti:

incremento del valore aggiunto al processo di progettazione; riduzione dei tempi di sviluppo; riduzione dei tempi di approvvigionamento dei componenti mediante la possibilità di realizzazione del progetto di percorso utensile e conseguente produzione interna dei componenti. La riduzione dei tempi si aggira intorno al 100%; incremento dei risultati aziendali in termini economici stimabili intorno al 10%.

Apparecchiature industriali: ANDRITZ Kaiser GmbH

Per affrontare condizioni economiche globali estremamente eterogenee, le aziende devono essere rapide nello sviluppare prodotti che soddisfano i diversi requisiti dei clienti e dimostrare una solida competitività in termini di costi. A causa della presenza di clienti e stabilimenti di produzione disseminati in aree geografiche diverse, è necessario essere in grado di definire, offrire, progettare e produrre più configurazioni di prodotto per le apparecchiature industriali in ogni parte del mondo. La soluzione PTC per apparecchiature industriali consente di raggiungere gli obiettivi di riduzione dei costi, promozione delle innovazioni riutilizzando progettazioni esistenti, limitazione degli errori mantenendo una singola origine documentale e massima collaborazione nell’intera supply chain. Inoltre, le aziende possono offrire informazioni relative a prodotti e servizi di alta qualità e personalizzate su Web, CD-ROM e carta. L’obiettivo del team è sviluppare prodotti di qualità superiore a costi inferiori e con maggiore rapidità rispetto alle aziende concorrenti del settore delle apparecchiature industriali. Specialista tra i più autorevoli nella tecnologia di presse e formatura, la ANDRITZ Kaiser è stata fondata subito dopo la Seconda Guerra Mondiale ed è stata acquisita nel 2004 dal gruppo austriaco ANDRITZ. L’azienda offre sistemi, processi e servizi personalizzati per impianti idroelettrici, produttori di polpa e di carta, il settore metalmeccanico e altre applicazioni industriali. Come parte della divisione di ANDRITZ Metals, ANDRITZ Kaiser produce presse e macchinari per la piegatura, particolarmente importanti nel settore automotive. Sebbene le grandi presse di ANDRITZ Kaiser siano macchine personalizzate, progettate per procedure di formatura speciali, le presse più piccole sono composte da componenti standard che vengono adattati ad ogni nuova macchina. A causa dei tempi di consegna particolarmente stretti, gli sviluppatori e gli ingegneri di progettazione dell’azienda vivono la sfida di dover sviluppare le presse in un lasso di tempo molto breve. Pertanto, è fondamentale fornire ai progettisti strumenti 3D facili da utilizzare ed estremamente flessibili che consentano di adattare velocemente i modelli esistenti ai nuovi requisiti, eliminando la necessità di tenere conto della progettazione dei modelli originali.

L’approccio esplicito di CoCreate Modeling si adatta ai requisiti di progettazione di ANDRITZ Kaiser in quanto i progettisti possono modificare con facilità le parti per rispondere ai nuovi requisiti dei clienti e derivare velocemente nuovi disegni a partire da modelli modificati. L’uso di CoCreate Modeling ha svolto un ruolo fondamentale nella riduzione dei tempi di sviluppo prodotto, ata da un terzo alla metà negli ultimi cinque/dieci anni, nonostante la crescente complessità dei sistemi ANDRITZ Kaiser. Il software CAD 3D esplicito accelera non solo il processo di progettazione, ma anche la produzione e l’assemblaggio. I modelli 3D, infatti, consentono una rilevazione precoce delle collisioni che in precedenza venivano identificate solo in laboratorio e richiedevano tempi e costi di eliminazione elevati.

Beni di consumo: Nike, Inc.

Le sfide del mercato stanno inducendo molte aziende che operano nel settore dei beni di consumo a prendere in considerazione nuove strategie d’azione e d’investimento nelle tecnologie informatiche. I marchi più innovativi utilizzano PLM (Product Lifecycle Management) per garantire efficienza operativa, promuovere una più rapida innovazione e ottimizzare la qualità del prodotto, in modo da mantenere la competitività nei confronti dei sempre più diffusi marchi privati. Le principali sfide del settore per una società che opera nel settore dei beni di consumo sono le seguenti:

gestione della qualità del prodotto; globalizzazione dei clienti; competizione con i marchi privati; rispetto delle normative ambientali.

La Nike, Inc. è un’azienda produttrice di abbigliamento e accessori sportivi, nata il 25 gennaio 1967 da Bill Bowerman (allenatore della Oregon University) e Phil Knight (studente della facoltà di economia) per importare scarpe sportive dal Giappone. Negli anni, Nike è diventato il primo produttore di accessori e abbigliamento sportivo, soprattutto per il calcio, il basket, il tennis e, recentemente, anche per lo skateboard. Il 9 luglio 2003 la Nike ha acquistato la Converse per 305 milioni di dollari e ha rilanciato il noto marchio come fenomeno di moda producendo molti nuovi modelli. L’interesse di Nike nei confronti dei sistemi PLM risalgono al 1994, quando ha iniziato a sviluppare un’applicazione personalizzata per gestire al meglio i

processi che ruotano intorno alla progettazione e al prodotto. Nel 1999, la società comprese di aver bisogno di una soluzione più robusta per gestire la crescita delle proprie attività. Dopo aver vagliato le diverse offerte di software disponibili sul mercato, Nike scelse PRC come partner per le soluzioni PLM. Tuttavia, non appena avviato il progetto di implementazione, l’azienda si rese conto di dover procedere ad una radicale revisione dei propri processi interni, dedicando un intero anno alla reingegnerizzazione dei business e individuando gli strumenti ottimali per portare con successo i prodotti sul mercato. Nike quando ha intrapreso la ricerca di una soluzione PLM, aveva due obiettivi fondamentali: il miglioramento dei margini lordi e la riduzione dei costi di proprietà da sostenere per la gestione del sistema. Per raggiungere questi obiettivi, l’azienda ha voluto raggiungere una migliore integrazione tra lo sviluppo del prodotto e le altre attività commerciali all’interno dell’organizzazione, nonché ottenere una maggiore capacità di reporting. Un altro obiettivo importante era quello di lavorare meglio con i fornitori strategici per incrementare il proprio potere d’acquisto. Nike sapeva infatti che il maggior potenziale di miglioramento delle prestazioni aziendali prospettato dal PLM deriva dalla velocità di risposta al mercato, ed è questa la ragione per cui ha focalizzato l’attenzione sulla riconfigurazione dei processi, con l’obiettivo di evolversi in una società snella ed all’avanguardia nell’innovazione della catena di fornitura. Nike riconobbe l’importanza di realizzare una soluzione PLM flessibile e scalabile, che sarebbe andata a vantaggio del business sotto la prospettiva delle persone. Disponendo infatti di una piattaforma PLM unica, l’impresa avrebbe potuto garantire una formazione IT maggiormente integrata, facilitando perciò l’inevitabile transizione del business e l’evoluzione organizzativa. Con un business da 15 miliardi di dollari che ruota intorno ad una vasta gamma di stili e materiali, molti fornitori a livello mondiale ed una miriade di mercati target, il PLM sta divenendo sempre più complesso. Nike ha anche scoperto che la promessa di una grande soluzione IT non ha comunque garantito che gli utenti vivessero meglio il cambiamento, tanto che l’impatto con i nuovi processi è stato particolarmente grave. Occorre infatti molto tempo prima che le persone accettino i cambiamenti di processo e i nuovi sistemi, rendendo necessaria la

loro completa formazione su entrambi i fronti. Per una società fondata sull’innovazione, risulta dunque fondamentale aiutare le persone a comprendere che le trasformazioni in corso si accordano con la cultura di trovare il modo di fare le cose meglio. La società si è anche resa conto che è più importante concentrarsi sull’insegnamento dei nuovi processi e delle ragioni che hanno condotto alla loro adozione, piuttosto che insegnare i nuovi strumenti. Nel 2001, Nike ha completato la sua prima attuazione del PLM nell’abbigliamento e, negli anni successivi, la divisione abbigliamento ha ampliato il proprio utilizzo della soluzione PLM di PRC nella gestione dei materiali e dei fornitori, la collaborazione e la comunicazione. Ogni anno Nike arricchisce coni nuove funzionalità tutta la divisione abbigliamento, con l’obiettivo di “lasciare libere le persone di fare ottimi prodotti”, sfruttando tutte le potenzialità di strumenti che consentono all’azienda di cambiare garantendole flessibilità quando ne ha bisogno.

Elettronica e high-tech: Arri Group

Il settore dell’elettronica e high-tech è caratterizzato dall’esigenza di conquistare un vantaggio competitivo. Per le diverse fasi dello sviluppo di prodotti elettronici è necessario gestire un’ingente quantità di informazioni proveniente da una supply chain in espansione e tempi di lancio dei prodotti valutati in settimane, non in mesi. L’aumento di prezzi al ribasso impone il ricorso a componenti, prezzi e fornitori migliori. Il monitoraggio e la creazione di report di ogni aspetto del processo di progettazione dei prodotti elettronici ai fini delle normative ambientali risultano essenziali. Dal 1917 Arri Group è uno dei maggiori fornitori mondiali di apparecchiature cinematografiche, cineprese (16, 35 e 65/70 mm) e apparecchi di illuminazione da set, noto per lo sviluppo e l’innovazione nella progettazione e nella produzione di sistemi avanzati. Da novanta anni, infatti, i prodotti di Arri si evolvono costantemente per soddisfare le impegnative esigenze dei più importanti cineasti: le attrezzature sono state continuamente messe alla prova sia sui set che nelle condizioni climatiche più estreme, dai ghiacci polari e i deserti infuocati alle profondità dell’oceano e addirittura lo spazio. Attualmente, le cineprese Arri vengono utilizzate nella maggior parte delle principali case di produzione cinematografica di tutto il mondo. Lo sviluppo di cineprese high-tech per l’industria cinematografica non è semplice. Le aziende devono soddisfare requisiti dei clienti impegnativi e incorporare nuove tecnologie in ogni modello. Tali esigenze determinano in genere un’elevata pressione per un’innovazione senza precedenti in ogni progetto. Indipendentemente da quanto rivoluzionaria possa essere la cinepresa, un aspetto deve restare immutato: tutte le cineprese Arri devono tollerare condizioni sul campo difficili per una vita utile di almeno venti anni. Per i progettisti il software di progettazione perfetto doveva are più modifiche, anche in fasi avanzate del ciclo. Il software doveva inoltre essere intuitivo e consentire così ai progettisti di trasferire facilmente i progetti alla produzione. Da anni, Arri si avvale dei prodotti CoCreate di PTC per lo sviluppo di cineprese high-tech destinate all’industria cinematografica. In base a quanto dichiarato da Josef Handler, ingegnere responsabile dello sviluppo meccanico presso Arri,

questa cooperazione strategica a lungo termine ha dato buoni risultati. Handler ha infatti spiegato che la modellazione esplicita di CoCreate è essenziale per rispondere all’elevata pressione competitiva per lo sviluppo di cineprese innovative per l’industria cinematografica. CoCreate Modeling si è dimostrato lo strumento di progettazione ideale per sviluppare un prodotto innovativo: il modello ARRI 416, la cinepresa 16 mm più silenziosa disponibile sul mercato. Poiché CoCreate consente agli utenti di apportare modifiche “al volo”, i progettisti hanno potuto apportare rapidamente modifiche illimitate al progetto fino ai prototipi finali. Grazie alla facilità di utilizzo del software, inoltre, un progettista può riprendere facilmente il progetto dal punto in cui è stato interrotto da un altro e ciò ha consentito al gruppo di raggiungere la massima produttività durante il progetto. L’utilizzo di CoCreate Modeling e del modulo aggiuntivo CoCreate Model Manager, una soluzione PDM specificamente progettata per ambienti di progettazione di tipo “work-inprogress” con molte iterazioni, ha inoltre facilitato il trasferimento del modello dallo sviluppo alla produzione. L’implementazione della cinepresa 416 da 16 mm, compatta e a bassa rumorosità, ha comportato numerose decisioni, ad esempio in merito al processo da utilizzare per il suo controllo, al posizionamento di interruttori e pulsanti, al tipo di gancio del caricatore e alla direzione di rotazione per la chiusura. I progettisti hanno infatti dovuto tenere in considerazione il preciso posizionamento di tutti i componenti, in funzione del design compatto della cinepresa e della sua facilità d’uso. A tale scopo, gli ingegneri hanno inviato stampe dei componenti elettronici al reparto di progettazione meccanica sotto forma di file IDF. Sulla base del modello solido derivato da tali stampe, i progettisti hanno quindi rilevato gli esatti requisiti di spazio per mantenere la cinepresa 416 estremamente compatta. Per produrre i progetti il team ha utilizzato CoCreate Modeling, il quale adotta un approccio esplicito alla progettazione che consente di lavorare direttamente sulla geometria del modello come su un pezzo di argilla. Nonostante molti progettisti utilizzino un approccio parametrico alla progettazione, l’approccio esplicito è particolarmente adatto per i casi in cui le modifiche sono frequenti e possono verificarsi anche in fasi avanzate dello sviluppo. CoCreate offre inoltre il vantaggio di consentire ai progettisti di riprendere facilmente i progetti di altri, poiché per lavorare su un modello non è necessario che gli utenti comprendano le finalità del progettista precedente.

Il trasferimento del modello dallo sviluppo alla produzione è stato semplice: la progettazione e le funzioni dell’intera cinepresa vengono visualizzate direttamente sul monitor, rendendo tutto facilmente comprensibile, mentre le informazioni necessarie sono facilmente accessibili a tutti i dipendenti all’esterno del reparto di progettazione.

Automotive: Liebherr-Werk Biberach GmbH

La globalità e la rapida evoluzione che caratterizzano attualmente il settore automotive pongono l’accento su alcune considerazioni. È infatti necessario creare concetti di prodotti innovativi e globali fronteggiando al tempo stesso l’esigenza di ridurre continuamente i prezzi. Nonostante l’eccesso di capacità e una politica di incentivi sempre più aggressiva, si devono ridurre al massimo i costi di fabbricazione e dei prodotti. Il processo di sviluppo prodotto per il settore automotive, inoltre, è diventato ancora più complesso e richiede una stretta collaborazione tra diverse discipline di progettazione, team di progettazione distribuiti in tutto il mondo e stabilimenti di produzione dislocati in aree geografiche diverse. Alle aziende vengono richieste progettazioni di automobili con time-to-market ridotto, tecnologie più complesse e funzioni innovative. Occorre quindi trovare soluzioni che consentano di mantenere la competitività. La soluzione PTC per il settore automotive si affida sistema PDS per affrontare queste problematiche. Gli strumenti software e di collaborazione per la progettazione automobilistica offerti da PTC consentono di progettare e sviluppare automobili in modo efficiente in un ambiente eterogeneo e semplificano il riutilizzo di progetti e parti e facilitano l’integrazione di team di progettazione e stabilimenti di produzione dislocati in aree geografiche diverse, riducendo significativamente i tempi di ciclo. Inoltre gli strumenti di pubblicazione dinamica automatizzano il processo di creazione della documentazione tecnica, riducendo i costi e accelerando i tempi. Con oltre 2.000 dipendenti, Liebherr-Werk Biberach GmbH produce e sviluppa gru a torre a rotazione in tutte le categorie di sistemi e dimensioni, offrendo la tecnologia di sollevamento ideale per ogni attività di ingegneria civile: gru automontanti, autogru edili, gru a rotazione superiore, gru con braccio a volata variabile e gru speciali. Nessun altro produttore di gru offre una gamma altrettanto versatile. Tutte le gru di Liebherr vengono sviluppate con il software CAD 3D CoCreate Modeling di PTC. L’utilizzo del 3D in generale e la tecnologia di modellazione esplicita in particolare, contribuiscono notevolmente a ridurre i tempi di sviluppo e il time-to-market dei nuovi prodotti.

Per legge, la documentazione tecnica è parte integrante del prodotto, pertanto nessuna gru può essere consegnata senza le istruzioni operative. I manuali operativi sono in genere costituiti da due spessi raccoglitori, ciascuno di 300-400 pagine, contenenti tutti i documenti per la preparazione del sito edile, il montaggio della gru, l’utilizzo, la manutenzione e la riparazione, con il catalogo delle parti necessarie che viene anche fornito e gestito nell’ambito della documentazione tecnica. I clienti ordinano in genere diverse copie del manuale operativo e in differenti versioni linguistiche. Spesso i redattori iniziano a documentare alcuni moduli anche prima che la progettazione della gru sia completamente terminata. Per creare la documentazione relativa ad una gru completamente nuova ci vogliono in genere circa sei mesi. Per produrre il crescente volume di illustrazioni con i massimi livelli possibili di velocità ed efficienza, i redattori utilizzano da qualche tempo il software IsoDraw, che è attualmente un componente della soluzione di pubblicazione dinamica Arbortext di PTC. I tempi di consegna sempre più ristretti di Liebherr impongono anche ai redattori una maggiore rapidità. Per risparmiare tempo, desiderano disporre in particolare di un modo più efficiente per riutilizzare nei nuovi manuali operativi i componenti di testo e le illustrazioni già esistenti. Il processo di documentazione verrà pertanto trasferito a un sistema editoriale basato su XML, utilizzando Arbortext Editor come strumento di input e come interfaccia con Arbortext IsoDraw. Attualmente, i redattori creano in parte i manuali operativi con testo semplice e/o editor grafici, senza un’amministrazione ata da database per i componenti di testo e le illustrazioni. Per Liebherr, l’illustrazione rappresenta l’elemento più importante, nonostante i manuali operativi contengano comunque molti aggi di testo per essere legalmente inoppugnabili. A causa della responsabilità del prodotto, l’argomento della sicurezza occupa un ruolo centrale. In ato il testo veniva inserito direttamente nella grafica e ciò comportava un impegno enorme poiché era necessario tradurre la grafica per le diverse versioni linguistiche, separando il testo e le illustrazioni e sviluppando la documentazione in modo modulare. Il software Arbortext IsoDraw in ato era un semplice programma di illustrazione 2D che consentiva di disegnare viste isometriche sulla base di foto acquisite tramite scansione o disegni tecnici. Attualmente è possibile derivare gli elementi isometrici direttamente da modelli 3D. Il software calcola

automaticamente gli spigoli coperti. Presso Liebherr, il sistema di progettazione tecnica 3D fornisce la maggior parte dell’input per le illustrazioni. Soltanto gli elementi delle gru per cui il produttore non rende disponibili dati 3D (quali le parti acquistate) vengono ancora illustrati con disegni creati manualmente o foto. Arbortext IsoDraw offre funzioni efficienti per il disegno in prospettiva. Negli altri casi, i redattori importano modelli 3D dai disegni di progettazione, con le informazioni strutturali in formato STEP o IGES, li ruotano nella posizione desiderata e li dispongono in viste prospettiche. Grazie a script riutilizzabili, l’importazione e la disposizione dei dati possono essere eseguite durante la notte in una modalità operativa batch che facilita l’elaborazione dei modelli di grandi dimensioni. I manuali operativi vengono naturalmente creati in formato elettronico, ma devono essere consegnati in formato cartaceo. I redattori in genere memorizzano le proprie illustrazioni sotto forma di file TIFF compatti, che vengono successivamente inseriti nella struttura di documento e stampati come PDF. Al tempo stesso, l’utilizzo del formato TIFF facilita l’integrazione delle illustrazioni nei cataloghi di parti, che i redattori inseriscono e gestiscono nel sistema ERP. I formati TIFF vengono in genere utilizzati anche per creare documenti per i corsi di formazione. L’utilizzo di dati 3D del reparto di progettazione ha accelerato notevolmente la produttività in relazione alla documentazione tecnica. I disegni prospettici di una gru edile possono ora essere forniti in due settimane al massimo, anziché in diversi mesi come avveniva con la creazione manuale. In ato, infatti, era necessario accontentarsi dei disegni di progettazione. Grazie al 3D, inoltre, le illustrazioni presentano una maggiore precisione nei dettagli. Questo non è tuttavia l’unico vantaggio: poiché i clienti non desiderano più che vengano mostrate gru stilizzate, i redattori devono dedicare una maggiore quantità di tempo all’illustrazione di modelli di gru specifici. Tuttavia, nonostante i manuali operativi contengano illustrazioni sempre più dettagliate, si stima che il tempo necessario per produrle sia stato ridotto di un terzo.

Conclusioni

I dogmi di un ato tranquillo sono inadeguati al presente tempestoso. La situazione è irta di difficoltà, e noi dobbiamo essere all’altezza della situazione. Poiché il nostro caso è nuovo, dobbiamo pensare in modo nuovo e agire in modo nuovo. Dobbiamo emanciparci. Abraham Lincoln

Il 10 agosto 1682, la nuova nave da guerra Regalskeppet Vasa della Marina Reale Svedese salpò per il suo viaggio inaugurale. Si trattava di un progetto di ingegneria navale estremamente ambizioso e costoso, pari al 5% del PIL svedese. Il vascello che ne risultò era il meglio equipaggiato e il più pesantemente armato della sua epoca, ma era anche troppo lungo e alto rispetto alla sua larghezza: dopo aver veleggiato per meno di un miglio, il galeone si capovolse per un’improvvisa folata di vento e affondò nel porto di Stoccolma portando con sé 53 vite. Quanto accaduto al Vasa rappresenta un emblematico esempio di fallimento del processo di sviluppo di un nuovo prodotto e illustra chiaramente le comuni difficoltà che impediscono il successo di molti prodotti. È possibile infatti individuare diversi problemi chiave, tra i quali la mancanza di capacità di apprendimento, il fallimento del sistema di , le barriere nella comunicazione e la memoria organizzativa ridotta. Ad oggi questi problemi continuano ad essere la più frequente causa di fallimento nel processo di sviluppo del prodotto. Nei primi anni ’50 una commissione costituita dai maggiori esperti dell’epoca fu incaricata di studiare la domanda potenziale di computer negli Stati Uniti. L’indagine arrivò alla conclusione che essa fosse di un paio di centinaia di macchine. Occorre tuttavia tener conto di quale fosse la tecnologia dell’epoca: il computer si basava allora sul tubo a vuoto, un dispositivo paragonabile ad una lampadina, per ingombro, durata e calore sviluppato. Le macchine avevano

perciò dimensioni gigantesche, consumavano enormi quantità di energia, si guastavano in continuazione e costavano cifre astronomiche; oltre a ciò, l’uso e la manutenzione richiedevano personale di rara qualificazione. Era quindi lecito attendersi che, pur con le più ottimistiche estrapolazioni, il computer rimanesse uno strumento accessibile ad un numero molto limitato di utenti, e cioè grandi organizzazioni pubbliche o private, le sole in grado di acquistarlo e gestirlo. Cosa invece è accaduto è sotto gli occhi di tutti: con una evoluzione straordinaria, che non ha riscontro in nessun altro settore industriale, il computer si è trasformato da macchina per élite in strumento di normale impiego, diffuso in ogni ambiente, incluso quello domestico. Ma non sono solamente il ritmo dell’evoluzione tecnologica e la diffusione capillare a caratterizzare il fenomeno informatico. Il computer è, infatti, una macchina che si differenzia da tutte le altre perché opera in una dimensione – il trattamento dei simboli e della conoscenza – che attiene alla sfera intellettiva dell’uomo. Ciò significa che il computer non è uno strumento ivo nelle mani di chi lo usa, ma costituisce un formidabile agente di cambiamento del suo modo di operare. Ne segue che chiunque operi con responsabilità in campo economico, politico, sociale ha la necessità di capire quali siano i fondamenti concettuali di questa disciplina, le sue prospettive di evoluzione, le sue potenzialità applicative. Il rapporto che lega informatica e realtà aziendale è costituito da un processo di profonda ridefinizione dell’azienda stessa, intesa sia dal punto di vista delle strutture organizzative interne, che da quello delle relazioni con imprese e istituzioni esterne. Se da un lato il concetto di “risorsa critica aziendale” ha recentemente subito un cambiamento, vedendo un sempre maggiore privilegio accordato alla cosiddetta impresa information intensive, dall’altro è cambiato il modello stesso di azienda in cui la tecnologia informatica si inserisce in ogni punto della catena del valore e trasforma sia i contenuti specifici delle singole attività, che la natura dei loro collegamenti. Con la conseguente nascita dell’impresa digitale, la quale si distingue dalle imprese tradizionali per il fatto che l’organizzazione e la gestione si basano quasi esclusivamente sull’Information Technology, vista non solo come uno strumento, quanto piuttosto come l’elemento sul quale fondare il proprio business. Nell’attuale modello globale di risorse geograficamente disperse, come l’efficacia e l’efficienza dei processi di produzione sono migliorate per soddisfare clienti sempre più esigenti e sofisticati nelle loro richieste, così è aumentato il bisogno di conoscenze e competenze necessarie per lo sviluppo di

nuovi prodotti. Ciò significa che le imprese hanno la necessità di innovare in modo continuo, fronteggiando un mondo nel quale varietà, quantità, modelli, tipi, colori, caratteristiche, funzioni, specifiche e altri dati di prodotto, sono cresciuti di varietà e complessità lungo l’impresa orizzontale ed estesa. Questi profondi cambiamenti sono accompagnati da un incremento della velocità dei processi che investono il sistema produttivo e che rendono obsolete o, quanto meno, dotate di minore efficacia le forme tradizionali di gestione e programmazione economica, sia nel breve che, a maggior ragione, nel mediolungo periodo. Il mondo industriale ha, dunque, ormai da tempo iniziato ad inoltrarsi lungo percorsi di sviluppo che lo allontanano progressivamente dagli assetti economico-produttivi i quali, pur nella pluralità delle forme organizzative assunte, sono stati tradizionalmente riconosciuti in un modello di impresa e di relazioni con il mercato sopravvissuto dall’era della produzione di massa sino quasi ai giorni nostri. Nei settori produttivi investiti dalle nuove tecnologie, l’integrazione verticale sia a monte che a valle del sistema di produzione, con la conseguente realizzazione della catena del valore, costituisce infatti la risposta efficace alla gestione del problematico coordinamento dei meccanismi di domanda e di offerta, nonché la via più sicura per creare un fluido collegamento tra produzione e mercato. D’altra parte, gli stessi disegnatori non possono più gestire efficacemente lo sforzo di sviluppo di nuovi prodotti nel suo insieme, quando, per evitare lunghi cicli, costi maggiori e problemi legati alla qualità, la collaborazione interfunzionale tra team di progettazione multidisciplinari e geograficamente distribuiti è divenuta una conclamata necessità. Laddove la possibilità di impiegare nuovi mezzi di trasporto, di comunicazione e trasmissione delle informazioni fa diventare irrilevanti, da un punto di vista economico, le distanze tra localizzazioni produttive, rendendo altresì conveniente raggiungere nuovi mercati e appropriarsi di risorse prima inaccessibili. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti rappresenta una delle principali leve competitive per le aziende industriali, non solo nel breve periodo, nel quale l’attenzione viene posta sulla soddisfazione dei clienti attuali, ma anche nel lungo periodo, mediante la capacità di migliorare e innovare la propria offerta sul mercato. All’interno del processo di innovazione, l’attività di sviluppo vero e proprio del nuovo prodotto rappresenta il cuore tecnico dell’azienda, mentre il principale input di questa fase è dato dalle necessità, i bisogni e le aspettative dei clienti che devono essere soddisfatti dal prodotto stesso. In estrema sintesi, è

possibile affermare che definire una strategia di innovazione significa allora individuare e progettare quei meccanismi e quelle condizioni organizzative che, generando e mantenendo processi di apprendimento e sviluppo della conoscenza, regolano il sistema di innovazione. La centralità assunta dal processo produttivo, dalle attività di interlocuzione con il mercato, dalle innovazioni che coinvolgono il prodotto sia sul versante strettamente tecnologico che nelle sue potenzialità comunicative e simboliche, è perciò divenuta nella fase contemporanea riferimento indispensabile e, in risposta a queste esigenze, sono state messe a punto diverse modalità di analisi atte non solo a comprendere le trasformazioni in corso, ma capaci anche e soprattutto di offrire una struttura informativa più generale dei processi di innovazione e di fornire ai diversi settori industriali capacità di orientamento, poiché la complessità delle informazioni di prodotto da condividere in modo effettivo e appropriato, lungo le stesse catene di valore e tra i partner a valore aggiunto, e l’ambiente di sviluppo di prodotti ad alta intensità di conoscenza, richiedono una struttura di calcolo che sia effettivamente in grado di permettere la cattura, la rappresentazione, il recupero e il riutilizzo delle conoscenze legate al prodotto. Uno dei più recenti strumenti di analisi, che si è rivelato particolarmente efficace per comprendere e prevenire i comportamenti volatili del moderno contesto economico e delle dinamiche aziendali, si basa proprio sul concetto di Product Lifecycle Management (PLM), idoneo in linea di principio a fornire una risposta interpretativa significativamente attendibile all’evoluzione articolata e complessa dei prodotti, dei processi e dei mercati serviti, laddove il risultato di questa azione concomitante è individuabile nell’estensione del confronto competitivo e cooperativo tra soggetti economici su scala globale. L’acronimo PLM si riferisce perciò a quella specifica strategia di business che si mette in atto per realizzare un ambiente prodotto-centrico, nel quale la gestione globale, distribuita e sicura degli accessi alle informazioni di prodotto e dei processi ad esso collegati lungo il suo intero ciclo di vita, ne facilita l’impiego condiviso e collaborativo per tutti gli utenti che ne hanno bisogno all’interno dell’impresa estesa, garantendo al contempo il mantenimento dell’integrità delle informazioni e il loro continuo aggiornamento. La crescita dell’offerta PLM è stata e continua ad essere guidata da numerosi fattori: l’esigenza di strumenti di o nel controllo delle informazioni di prodotto risale alla fine degli anni ’70, ossia nel momento in cui la gestione dei file CAD ha stimolato la nascita di strumenti e applicazioni che rispondessero

all’esigenza di coordinare la mole dei dati di prodotto digitali generati, quando, allo stesso tempo, gli strumenti di management dei documenti elettronici stavano già entrando nell’uso quotidiano. Nell’ambito di tale evoluzione, anche lo stesso significato di “ciclo di vita del prodotto” è cambiato. Verso gli inizi degli anni Ottanta, il ciclo di vita si concentrava sull’attività progettuale di disegno, mentre negli ultimi anni della decade questa prospettiva ha cominciato ad espandersi includendo e condividendo anche i flussi di lavoro, le informazioni e i processi tra le differenti attività di disegno lungo il ciclo di vita. Tale espansione è a tutto oggi attiva, dal momento che le soluzioni PLM coprono diverse funzioni di business e differenti attività che vanno oltre il tradizionale dipartimento di progettazione e design. In particolare, negli anni successivi, le soluzioni IT sono state implementate per andare efficacemente incontro alle sfide e alle esigenze delle aziende, e gli stessi sistemi PLM hanno dimostrato ampiamente il valore aggiunto percepito dall’organizzazione che decide di implementarli, evolvendosi nel tempo dal Document Management, al Configuration Management, al Product Data Management (PDM), al o alla collaborazione tra team di progetto integrati con quelli dei clienti e fornitori (Dm, collaborative Product Definition management) con uso estensivo di intranet e Internet. In particolare, le tecnologie basate sul web hanno consentito di ampliare considerevolmente il numero di utenti che partecipano alla definizione e all’impiego delle informazioni di prodotto. Il concetto di Product Lifecycle Management indica dunque che i dati di definizione del prodotto da gestire non sono esclusivamente focalizzati sulle attività progettuali, di prodotto e di processo, ma riguardano l’intero ciclo di vita, dalle idee iniziali fino al o post-vendita, alla dismissione e all’eventuale riciclaggio. Tale approccio risulta ampiamente innovativo, nonostante numerose componenti di base quali visualizzatori, modellizzazione digitale, simulazione, gestione documentale e controllo di configurazione siano ormai tecnologie consolidate, affondando di fatto le sue radici nei sistemi Computer Aided Design (CAD) e in quelli Product Data Management (PDM), e pare in grado di suscitare un certo interesse da parte dei vertici aziendali, e non solo dei direttori tecnici o dei responsabili dei sistemi informativi, che, dopo aver realizzato iniziative di miglioramento delle aree del controllo di gestione, della produzione e della logistica, della qualità e del o ai clienti, si stanno sempre più focalizzando sulle attività a monte, al fine di realizzare e are un prodotto all’altezza delle aspettative di clienti sempre più esigenti e sofisticati.

Trattandosi di una soluzione tecnologica, il PLM mette a disposizione un certo numero di strumenti e tecniche che forniscono una piattaforma condivisa per la collaborazione tra gli utenti e ottimizzano il flusso di informazioni lungo tutte le fasi del ciclo di vita. Rispondendo infatti alle moderne esigenze del settore industriale, vengono inclusi strumenti informatici avanzati che consentono di gestire la pianificazione dei processi, la modellizzazione della fabbrica, la simulazione delle operazioni, la sequenza della linea di assemblaggio, l’integrazione con i preesistenti sistemi informativi aziendali, consentendo di fatto ai manager di amministrare con maggiore efficacia ed efficienza i processi produttivi, riducendo i costi di prototipazione, migliorando la gestione degli errori e la loro risoluzione in tempi e a costi ridotti, e facilitando il controllo dei dati e delle modifiche apportate al progetto. Tuttavia, ciò che sostanzialmente distingue il PLM rispetto ad altre soluzioni tecnologiche non è lo stato dell’arte dei suoi strumenti, bensì la possibilità di fornire alle aziende una strategia sostenibile da perseguire. In definitiva, il PLM non è solamente uno strumento software più o meno integrato, non è solamente una scelta organizzativa, non è solamente una scelta tecnica: inteso nella sua dimensione più complessa, l’acronimo PLM risulta utile per indicare un fenomeno nuovo di integrazione che è attualmente in corso nel contesto industriale e che unisce le dimensioni organizzative (i processi), economiche (costi e ricavi), tecniche (attività e persone) e tecnologiche (sistemi IT), mediante un’infrastruttura digitale del patrimonio intellettuale d’impresa. I sistemi PLM, pur ricoprendo un ruolo fondamentale all’interno dell’infrastruttura IT delle imprese industriali, una volta implementati non sostituiscono i sistemi preesistenti ma aggiungono nuove funzioni all’infrastruttura stessa. Il valore aggiunto di tali implementazioni è rappresentato dalle nuove proprietà e dalle diverse possibilità che tali sistemi apportano, permettendo di fatto a numerosi processi manuali di convertirsi in processi elettronici. Integrare i sistemi significa far sì che lo scambio informativo tra le diverse piattaforme sia facile e scorrevole, ossia non inficiato dalla presenza di “tasselli” dissimili per i vari sistemi, dovuta non solo alle scelte economiche, ma anche all’esigenza primaria di disporre di strumenti adeguati per far fronte alle proprie necessità. Laddove, necessariamente, il livello di integrazione può variare considerevolmente, in quanto le informazioni possono essere trasferite tra i sistemi PLM e gli altri applicativi secondo diverse modalità, dal trasferimento e la copia manuali dei file fino ad una sofisticata integrazione tra i database dei diversi sistemi coinvolti.

Ad oggi, in risposta alle richieste dei clienti, i vendor PLM espandono costantemente le finalità delle vision dei propri sistemi, ponendo un’enfasi sempre maggiore sulla collaborazione e sulla gestione della definizione di prodotto, piuttosto che sul mero controllo dei dati ad esso relativi. Molti di questi vendor di tecnologie PLM di vasta portata forniscono anche soluzioni preconfezionate che possiedono sia funzionalità orizzontali che requisiti specifici per il mondo industriale, facili da installare e che consentono di ottenere ricavi in tempi ristretti, dunque maggiormente adatte al mercato specifico delle piccole e medie imprese, dalle quali dipenderà l’ulteriore espansione del settore. Infatti, l’evoluzione dell’offerta di software e servizi consente ora anche alle PMI di trarre vantaggi competitivi dal PLM. D’altra parte, la tendenza dei grossi gruppi industriali a delegare sempre più non solo la produzione, ma anche la progettazione di sistemi e sottosistemi ne renderà necessario l’uso da parte di tutte le piccole aziende che compongono le supply chain. Per la stessa natura del PLM, la sua concreta applicazione dipende strettamente dalle specifiche caratteristiche dell’impresa in cui lo si vuole implementare, nonché dal settore e dal mercato in cui essa opera. Sono molteplici già oggi i casi di applicazione dell’approccio PLM in contesti molto differenti fra loro, tanto che il fenomeno si sta allargando a scenari diversi dalla tradizionale industria manifatturiera, da sempre traino dell’evoluzione organizzativa e tecnologica. Uno dei settori più promettenti sotto questo aspetto, è quello delle costruzioni, di architettura e di ingegneria, definito AEC (Architecture, Engineering and Construction). Nel settore AEC, infatti, sono presenti diversi momenti del ciclo di vita del prodotto-progetto: la pianificazione e la progettazione dell’opera, l’approvvigionamento delle risorse, la realizzazione delle infrastrutture e la manutenzione delle stesse. L’intero processo relativo alla progettazione e costruzione dell’opera, richiede la collaborazione di molte figure diverse, architetti, progettisti, ingegneri, pianificatori, e, inoltre, la schedulazione del progetto può coinvolgere centinaia di parti, tra venditori e subappaltatori. Alla luce di esigenze di time-to-market, innovazione e riduzione dei costi divenute sempre più stringenti anche in questo settore, il PLM nell’AEC ha cominciato a diffondersi nei suoi contenuti strategici e tecnologici. Un altro esempio di applicabilità trasversale dell’approccio PLM è riscontrabile nel mondo dei servizi, per cui sono già diversi i casi di applicazione dei sistemi al settore della sanità, nel quale la qualità del percorso clinico dei pazienti in ospedale viene migliorata attraverso l’impiego di sistemi informativi integrati accessibili da più postazioni, che conservano la storia sanitaria del paziente. Il

mondo dei servizi è, dunque, una delle più recenti frontiere di adozione del PLM. Anche produzioni particolari come quella del Fashion&Apparel hanno recentemente mostrato interesse verso l’approccio e le tecnologie PLM oriented. Di fatto, l’industria della moda è un caso particolare, caratterizzato da cambiamenti rapidi lungo la catena produttiva, durante lo sviluppo del prodotto, la pianificazione della domanda e delle vendite e la produzione. Il ciclo di vita del prodotto fashion è infatti molto ridotto, a causa della velocità e della stagionalità delle collezioni e reso ancora più complesso dalle molteplici interferenze nelle fasi di progettazione e commercializzazione causate dalla mutevolezza delle richieste dei clienti. A tale riguardo, le soluzioni PLM possono permettere di riorganizzare il processo standard, creando un database generale per l’intero patrimonio stilistico e produttivo, gestendo schede identificative del prodotto, schede di costo, archivi delle immagini associate ai prodotti, gestione delle distinte base e controllo dei workflow. Il fenomeno PLM sta dunque divenendo un’esigenza condivisa da più settori industriali ed è uno dei mercati IT più promettenti per i prossimi anni. Numerose imprese, sia a livello nazionale che internazionale, sono in cerca di soluzioni e suite PLM e, certamente, questo crescente interesse trova un’intrinseca giustificazione nei potenziali benefici che tale approccio, nella teoria, promette. Tuttavia, dal punto di vista dell’organizzazione, occorre sottolineare come l’introduzione dei sistemi PLM, pur provocando impatti positivi a più livelli, possa consentire l’instaurazione di un clima organizzativo generale e/o particolare di benessere o di malessere se tali componenti non rispondono alle aspettative degli utilizzatori. La loro effettiva realizzazione dipende fortemente dalla capacità del management di vedere nei PLM una risposta adeguata ai bisogni aziendali e alle modalità di trasferimento dell’informazione nei modelli di riferimento, di analisi e decisionali, e nelle azioni quotidiane, nonché di coinvolgere tutti gli utenti mediante attività di partecipazione e formazione. L’adozione delle nuove tecnologie PLM, infatti, è efficace solo abbattendo le resistenze al cambiamento, ossia se l’utente è in grado (e viene messo nella condizione) di reinventare il proprio lavoro con il fine di raggiungere una maggiore efficacia individuale e organizzativa, ed una migliore soddisfazione personale. D’altro canto il manager, se da un lato disporrà di tecnologie informatiche che lo possono aiutare a svolgere il proprio lavoro, dall’altro l’introduzione di tali tecnologie in azienda può comportare un forte mutamento delle componenti del ruolo, per cui egli, anzitutto sul piano personale, dovrà

accettare tali modificazioni, soprattutto quelle apparentemente più importanti per la sua immagine e, senz’altro, deve essere il promotore del cambiamento. Laddove la mancanza di familiarità tipicamente dimostrata dal top management nei confronti della tecnologia è spesso causa di ansietà nella trattazione delle istanze ad essa connesse, per cui i dirigenti sono fondamentalmente a disagio nei confronti del PLM e dell’IT in generale così come, del resto, si registra una forte riluttanza a dotarsi dei necessari strumenti conoscitivi. Dal punto di vista dell’offerta, il proliferare di nuovi acronimi simili e la conseguente confusione che ne nasce è di per sé un segno del tumultuo di un mercato ancora vergine, dominato apparentemente da un numero ristretto di attori, ma in realtà popolato da una miriade di vendor, ognuno alla ricerca di un proprio spazio e di una propria collocazione. Sono infatti molteplici i fornitori IT che marcano le proprie soluzioni con l’acronimo PLM o con uno ad esso simile, spinti talvolta più da ragioni di marketing che dall’intenzione di indicare qualcosa di veramente innovativo nella propria offerta. Ad esempio, nell’ambito degli strumenti di Digital Engineering, sono numerosi i fornitori che, negli ultimi anni, hanno cambiato il termine PDM nelle proprie suite sostituendolo con il più accattivante PLM. Tuttavia, al di là del cambio di nome, il PDM, ovvero il sistema di gestione condivisa delle informazioni di prodotto a o della progettazione, è però solamente uno dei componenti del PLM, il quale introduce invece una visione più ampia, l’intero ciclo di vita del prodotto, e un approccio collaborativo tra le diverse fasi di produzione. Il PLM ha perciò le potenzialità di generare un impatto sull’organizzazione dei processi aziendali comparabile a quello avuto dai sistemi ERP, ma occorre in ogni caso affrontare i progetti con la consapevolezza che nessun prodotto di mercato è oggi in grado di fornire il 100% delle funzionalità proprie di un sistema PLM a tutto tondo. In generale, nell’ambito del mercato dei sistemi PLM, è in corso una strategia di polarizzazione del settore attorno a pochi fornitori di riferimento quali PTC, Siemens, IBM e SAP (avvantaggiati anche dalla presenza in settori contigui come CAD ed ERP), incalzati da alcuni attori che puntano essenzialmente sulla specializzazione rivolgendosi a quella fascia di mercato che predilige una strategia “miglior prodotto del suo genere” (best-of-breed) e che, da qualche anno, tende ad integrare più soluzioni in insiemi coordinati di programmi software. Ad esempio, sul fronte dei sistemi informatici tradizionalmente più orientati all’ingegneria tecnica si sta verificando una tendenza all’allargamento

della base operativa coperta ed una graduale apertura verso il mondo dei sistemi dell’ingegneria gestionale. Se da un lato continua la concentrazione del mercato, per cui sono stati censiti oltre 300 vendor di soluzioni PLM (tuttavia solamente i primi tre coprono da soli il 60% del fatturato e i primi cinque ne coprono oltre il 75%), si nota dall’altra come i fatturati nei settori tradizionali (CAD, PDM) siano stabili a causa della competizione sui prezzi. I vendor cercano quindi sbocchi su mercati non tradizionali e ambiti complementari al PDM (spesso tramite acquisizioni di aziende specializzate in settori/applicazioni di nicchia). Questa distribuzione è confermata anche limitando l’indagine al solo fatturato della parte Dm. Continua infine ad ampliarsi l’offerta di vertical, ossia applicazioni pronte all’uso per determinati mercati o settori applicativi, anche non specificatamente industriali, e di diverse soluzioni indirizzate in particolare al mercato delle PMI, per cui alcuni vendor propongono prodotti di più semplice impiego accanto alle suite impiegabili al meglio in ambienti complessi. I diversi fornitori PLM che si stanno contendendo il settore, sostenendo ingenti sforzi nonostante la congiuntura economica non certo favorevole, sono spinti dalla fiducia in un consistente ampliamento del mercato, tanto che è prevista una continua crescita degli investimenti. Gli investimenti attuali, infatti, malgrado le difficoltà che hanno depresso lo scenario economico, hanno raggiunto nel 2008 un fatturato complessivo di 26,3 miliardi di dollari, con una crescita sul 2007 pari all’8,2% (dato molto significativo e superiore alle previsioni), e fanno pensare ad un ancora inespresso ma significativo potenziale di crescita. Su scala mondiale gli analisti prevedono che tale crescita proseguirà con un tasso medio composto del 7,7% annuo, di certo superiore a quello di altri comparti ICT, tanto che questo mercato, per dimensioni, diventerà confrontabile con quello ERP, mentre le aziende leader del settore raggiungeranno fatturati superiori ai 5 miliardi di dollari. Con tali prospettive non stupisce che negli ultimi anni si siano susseguite operazioni societarie (acquisizioni, cessioni, fusioni) con investimenti considerevoli.

Fig. 1: Mercato PLM: investimenti 1999-2008

Fig. 2: Segmento Dm: investimenti 2004-2008 per settori industriali

In generale, il mercato riflette il riconoscimento dell’importanza del PLM come elemento di differenziazione competitiva per le impresa industriali. Nonostante l’impatto della crisi economica globale, le aziende continuano ad investire in programmi PLM e tecnologie IT per ottenere benefici a breve termine in termini di controllo dei costi e di miglioramento dell’efficienza operativa. Tra i settori industriali continuano a dominare quelli tradizionali (Automotive & Transportation con il 25% degli investimenti, Electronic, Telecommunications & High-Tech con il 21%, Fabrication & Assembly con il 20%, Aerospace & Defense con il 15%), ma i settori cosiddetti emergenti hanno comunque raggiunto volumi e tassi di crescita molto interessanti: 8% per i settori G/Food/Pharma, 4% per il Petrochemical e 2,5% per le Utilities. La componente Dm conferma di trainare il mercato, come negli scorsi anni, con un tasso di crescita a due cifre (+10,9%) e un volume d’affari pari a 3,032 miliardi di dollari; tale crescita proseguirà con un tasso medio composto del 14% annuo, diventando comparabile per dimensioni a quello dei sistemi di Authoring. Il mercato statunitense ha tratto vantaggio dai sintomi di ripresa dell’economia e anche l’Europa è cresciuta in modo significativo, mentre gli investimenti nel continente asiatico (in Giappone in particolare) sono ancora in una fase di prudenza: in termini assoluti l’Europa rappresenta il 39% del mercato PLM, le Americhe il 38% e l’Asia il 23%. Occorre rilevare l’importanza che stanno assumendo i paesi dell’Est, i quali hanno sviluppato forti legami con l’industria dell’Europa occidentale, soprattutto aerospaziale e automobilistica, e che assorbono il 10% degli investimenti europei nel PLM. Il mercato italiano conferma in ogni caso una crescita con tassi superiori a quelli del mercato mondiale, in quanto sconta un certo ritardo accumulato rispetto ai paesi leader (USA, Germania, Nord Europa), nonché il fatto che il rapporto fra investimenti in IT e PIL è sotto il 2%, contro il 3% di Regno Unito, Francia e Germania e il 3,8% degli USA. Il dato meno incoraggiante del quadro italiano è la flessione degli investimenti ICT nel settore industriale, che è quello di

maggiore penetrazione per le tecnologie PLM. Vista la particolare conformazione del nostro tessuto industriale, l’ulteriore espansione del mercato dipenderà fortemente dalla penetrazione della tecnologia presso le piccole e medie imprese: mentre in ato un progetto PLM era inaccessibile per molte aziende con fatturati inferiori ai 100 milioni di euro, le recenti evoluzioni dell’offerta di software e servizi consentono anche alle PMI di trarre vantaggi competitivi dall’adozione del PLM. L’offerta di prodotti comprende infatti soluzioni specificamente indirizzate a tale mercato e, inoltre, alcuni fornitori leader propongono, accanto alle suite per ambienti complessi, prodotti di più semplice utilizzo. La parola chiave che contraddistingue gli ultimi anni di evoluzione del PLM è “diversificazione”: la congiuntura non positiva del settore manifatturiero (mercato che assorbe oltre l’80% del fatturato) e la sempre maggiore competizione hanno spinto i fornitori ad ampliare le rispettive offerte. Tale diversificazione è stata attuata secondo varie strategie:

diversificazione per area applicativa, tramite la realizzazione di applicazioni verticali in grado di fornire soluzioni con modelli dati, terminologie e funzionalità mirate per la soluzione di specifiche problematiche; copertura di fasi e attività del processo di sviluppo non ancora adeguatamente sviluppate e o post-vendita; nuovi mercati da sfruttare; nuovi modelli di uso del software: offerte preconfezionate (sistema CAD + sistema Dm + integrazione ERP + servizi di consulenza) e noleggio.

La maggiore potenzialità di crescita sarà tuttavia determinata dalla capacità di sviluppare il mercato delle medie aziende, e diversi fattori sembrano favorire tale processo:

i grossi gruppi industriali tendono a delegare sempre più la progettazione di sistemi e sottosistemi a imprese esterne, rendendo necessario l’impiego di sistemi PLM da parte di tutte le aziende che compongono la supply chain; sono disponibili soluzioni specificamente indirizzate al mercato delle PMI; le applicazioni verticali specializzate per determinate aree applicative o per settore di mercato; la disponibilità di un maggior numero di risorse competenti ha indotto una riduzione delle tariffe di consulenza e, dunque, dei costi complessivi di progetto.

È infine evidente come l’acronimo PLM sia attuale, nel momento in cui con esso si intende quel complesso insieme di fenomeni tendenti ad una rivisitazione completa del sistema impresa per meglio rispondere alle esigenze di mercato con l’impiego di tecnologie IT abilitanti la comunicazione, la condivisione e la collaborazione. Il PLM è una conseguenza del pensiero snello ma, a differenza della produzione snella, è finalizzato alla eliminazione di sprechi e inefficienze lungo tutte le fasi della vita del prodotto, non solamente nel corso della sua industrializzazione. Il PLM è infatti orientato allo sfruttamento del potere dell’informazione e dei computer per ridurre le carenze della progettazione, della produzione e del o al prodotto, facendo leva sulla movimentazione di dati elettronici che, per la loro natura, sono privi di un costo. In questa accezione, il PLM conduce il pensiero snello ad un livello successivo: la produzione snella consiste in un processo continuo che lavora per eliminare le inefficienze a livello produttivo, ma gli sprechi possono continuare a persistere nelle altre fasi del ciclo di vita, mentre il PLM fa leva sulle informazioni, sull’e sulle simulazioni per produrre efficientemente ed efficacemente. La produzione snella, del resto, comporta il sostenimento di ingenti costi, a causa delle modifiche da apportare alla produzione in termini di riconfigurazione degli impianti, ricollocazione dei macchinari e razionalizzazione delle scorte, mentre il PLM ridisegna gli stessi processi ad un livello strettamente digitale. Occorre a questo scopo sottolineare come innovare per le aziende non significhi solamente progettare prodotti innovativi, piuttosto l’innovazione deve essere applicata a tutti i processi aziendali, in modo da individuare la strada per produrre, distribuire e servire in maniera innovativa i propri prodotti. Ciò

richiede che le imprese siano in grado di fare leva sulla collaborazione all’interno della propria organizzazione, ridefinire i processi e i meccanismi che gli utenti e i gruppi impiegano per comunicare e realizzare i loro obiettivi, modificare le modalità di lavoro del personale per incrementarne l’efficienza. I sistemi PLM sono perciò fondamentali per realizzare quel cambiamento che può facilitare le trasformazioni innovative di impresa. Fare PLM, per un’impresa, si traduce dunque nel saper gestire il sistema azienda nel suo complesso, ricercando nelle offerte tecnologiche soluzioni funzionali e coerenti con gli obiettivi di business. In particolare, ciò significa amministrare in maniera efficace ed efficiente tutta quella serie di informazioni utili al soddisfacimento dei core-business aziendali, rappresentati dagli stessi prodotti. Ricordando che la domanda di sistemi PLM è un ottimo indicatore della propensione all’innovazione, a patto che l’assetto organizzativo e i processi aziendali siano adeguati al nuovo contesto e sappiano cogliere la necessità di cambiamento richiesta dall’attuale contesto economico e sociale.

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Sitografia

ARC ADVISOR GROUP

AUTODESK, INC.

CIMDATA

CIO UPDATE

COE NEWSNET

COMPUTERWORLD ONLINE

IBM/DASSAULT SYSTÈMES

JOHN STARK ASSOCIATES

PLM SYSTEMS

PTC

SAP

SIEMENS

Sommario

Copertina Colophon Introduzione 1. Il aggio dal vecchio al nuovo 1.1 L’evoluzione dei sistemi economici e i fattori di cambiamento Nell’era dell’incertezza Il panorama attuale e le nuove sfide per le imprese Dimensione d’impresa e dinamiche innovative La flessibilità delle nuove tecnologie La componente temporale nello sviluppo della produzione Il territorio nella produzione La variabile ambientale nello sviluppo di prodotti e processi produttivi ELV WEEE RoHS

1.2 Le tecnologie informatiche per l’innovazione di prodotto e di processo Le informazioni e l’azienda

Oltre la visione strumentale delle tecnologie informatiche L’innovazione di processo I processi trans-funzionali I processi trans-organizzativi Coinvolgimento della distribuzione e del cliente finale nell’innovazione di prodotto

2. La transizione verso l’impresa digitale 2.1 I sistemi informativi aziendali nel contesto evolutivo dell’economia L’evoluzione dei sistemi informativi Sistemi CAD, CAM e CAE CAD CAM CAE

Product Data Management (PDM)

2.2 Un nuovo modello di impresa Superare l’incertezza L’impresa digitale Enterprise Resource Planning (ERP)

Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Sistemi Informativi Direzionali (SID)

3. Il ciclo di vita del prodotto: chiudere il cerchio della conoscenza 3.1 Il ciclo di vita del prodotto Il modello di analisi del ciclo di vita Le fasi del ciclo di vita Il ciclo di vita e i suoi effetti innovativi nel ciclo integrato prodotto/processo

3.2 Gli effetti dell’analisi del ciclo di vita La ristrutturazione organizzativa: il aggio dal Sequential Engineering al Concurrent Engineering La ristrutturazione progettuale: l’importanza della progettazione L’innovazione e il processo di sviluppo dei nuovi prodotti

3.3 La gestione della conoscenza La conoscenza aziendale Il Knowledge Management Apprendimento e innovazione: le comunità di pratica Innovazione e conoscenza nell’economia della virtualità

4. I sistemi PLM 4.1 Una visione concettuale 4.2 Il aggio dal PDM al PLM 4.3 Il flusso informativo Vecchie complessità e nuove sfide Item Dati Informazioni Struttura del prodotto Visualizzazione dei dati di prodotto

4.4 Imparare a conoscere il PLM Le caratteristiche dei sistemi Le principali funzionalità

4.5 Un nuovo motore sotto il cofano Architettura dei sistemi Funzionamento dei sistemi Gestione dello stato dei file Creazione di un item

Gestione della distribuzione Ricerca e navigazione delle informazioni Gestione e mantenimento delle strutture di prodotto Change Management Trasferimento e conversione di file tra le applicazioni presenti nel sistema Comunicazione e gestione degli obiettivi Gestione delle informazioni relative alle immagini Gestione della conoscenza

5. Avviare il ciclo di vita digitale 5.1 Avviare un progetto PLM Il bisogno di cambiamento Comprendere il bisogno di cambiamento La giustificazione finanziaria di un progetto PLM La decisione di investimento in un progetto PLM Scegliere un sistema PLM La fase di realizzazione del progetto PLM Lo steering committee e il ruolo del project manager Il PLM Manager I rischi e il Risk Management nei progetti PLM

5.2 Integrazione dei sistemi informativi Integrazione dei sistemi PLM nell’infrastruttura IT Integrazione dei database Integrazione tra PLM e CAD Integrazione nella gestione della configurazione Integrazione tra PLM ed ERP Integrazione nell’EAI

6. Gli effetti sull’impresa del ciclo di vita digitale 6.1 I cambiamenti introdotti dal PLM Realizzare i cambiamenti I ritardi percettivi e i cambiamenti nella mentalità manageriale Sviluppo e progettazione del prodotto Subappalti Approvvigionamento Produzione Vendite e marketing Servizi post-vendita

6.2 Produzione digitale in un ambiente PLM Il Digital Manufacturing

La mappa del valore della produzione digitale I benefici della produzione digitale Il caso FIAT Auto S.p.A.

6.3 I benefici aziendali di un sistema PLM I benefici dei sistemi PLM nella gestione del ciclo di vita del prodotto Risparmio di tempo Miglioramento della qualità Riduzione dei capitali immobilizzati Costi materiali – ridurre i capitali immobilizzati Aumentare la produttività del lavoro I costi della qualità

PLM e Data Warehouse come strumenti di o decisionale

6.4 Ruolo del PLM nello sviluppo collaborativo del prodotto Computer Integrated Manufacturing (CIM) Dal CIM al Concurrent Engineering I contenuti della collaborazione: il Dm La cooperazione tra aziende e il Collaborative Product Commerce

6.5 Alcune questioni etiche

7. Le sfide della gestione del ciclo di vita 7.1 Il PLM nell’industria manifatturiera Il settore manifatturiero Il settore High-Tech Il settore Engineering To Order

7.2 Il PLM negli altri settori industriali Il settore dei beni di consumo Il settore farmaceutico Il settore Energy & Utilities Il settore della moda Il settore impiantistico Concezione del prodotto Procurement & Construction Esercizio Smantellamento

Il settore della manutenzione

7.3 Il PLM per le piccole e medie imprese 7.4 L’impresa digitale e l’e-business La tecnologia Internet L’impresa in rete Le opportunità dell’e-business L’implementazione dell’e-business Il livello Back Office Il livello Front Office e il livello consumatori

8. Caso aziendale: Parametric Technology Corporation (PTC) 8.1 Una panoramica sull’azienda 8.2 Risultati 2009 8.3 Prodotti Pro/ENGINEER: soluzioni CAD/CAM/CAE Windchill: gestione di contenuti e processi Arbortext: distribuzione delle informazioni di prodotto Mathcad: standard per i calcoli di progettazione ProductView: collaborazione visiva CoCreate: modellazione esplicita Sistema di sviluppo prodotto (PDS)

8.4 Casi aziendali Settore aerospaziale e difesa: ALTA S.p.a. Apparecchiature industriali: ANDRITZ Kaiser GmbH Beni di consumo: Nike, Inc. Elettronica e high-tech: Arri Group Automotive: Liebherr-Werk Biberach GmbH

Conclusioni Bibliografia Sitografia