Grupo Chedraui w2j5w

Instituto Politécnico Nacional 

Unidad Profesional Inter disciplinaria de Ingenier ía y Ciencias  Sociales y istrativas  Sección de estudios de Posgr ado e Investigación 

Tesis: “Planeación Estratégica aplicada para proponer proyectos, caso de  uso: Monedero electrónico Chedraui” 

Para obtener el grado de Maestro en Ciencias  Con Especialidad en Ingeniería Industrial 

Presenta: IIS Marcelo Briones Arciga  Director de tesis: M. en C. Guillermo Pérez Vázquez

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Instituto Politécnico Nacional  Secretaria de Investigación y Posgrado 

CARTA DE CESION DE DERECHOS  En la ciudad de México el día 30 de Julio del año 2009 , el que suscribe Marcelo Briones  Arciga  alumno  del  programa  de  Maestría  en  Ciencias  con  Especialidad  en  Ingeniería  Industrial  con  número  de  registro  B071676  ,  adscrito  a  la  Unidad  Profesional  Interdisciplinaria de Ingeniería Y Ciencias Sociales y istrativas , manifiesta que es  actor  intelectual  del  presente trabajo  de  Tesis  bajo  la  dirección del  M.  en  C.  Guillermo  Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo titulado “Planeación Estratégica aplicada  para  proponer  y  coordinar  proyectos,  caso  de  uso:  Monedero  electrónico  Chedraui”  al  Instituto Politécnico Nacional para su difusión , con fines académicos y de investigación.  Los s de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o datos  del  trabajo  sin  el  permiso  expreso  del  autor  y/o  director  del  trabajo.  Este  puede  ser  obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se  otorga,  el    deberá  dar  el  agradecimiento  correspondiente  a  y  citar  la  fuente  del  mismo. 

Atentamente 

Marcelo Briones Arciga

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AGRADECIMIENTOS  A grupo Comercial Chedraui y sus colaboradores gerenciales en las áreas de  mercadotecnia, proyectos y sistemas.  A mi director de tesis y guía.  A mi comité tutorial por sus consejos y enseñanzas.  A mi familia y amigos por su apoyo incondicional.  Al Instituto Politécnico Nacional por la Beca otorgada.

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RESUMEN  La planeación estratégica es esencial para todas  las empresas. En México  la planeación  estratégica  permite  a  las  organizaciones  proponer  planes  de  acción  que  mejoren  la  competitividad y crecimiento de mercado.  La  planeación  estratégica  es  necesaria  cuando  la  organización  necesita  una  guía  que  maximice sus atributos. Planear es el tema principal de origen de proyectos dirigidos a la  empresa con la meta de “crecer en el mercado y ganar más dinero”.  El  proceso  para  desarrollar  una  planeación  estratégica  permite  a  las  organizaciones  un  mayor  rendimiento  de  las  inversiones,  mejores  resultados  operativos  y  percepción  del  cliente.  La  aplicación  de  herramientas  estratégicas  y  de  control  al    caso  de  uso  del  monedero electrónico, propone no solo proyectos benéficos para Chedraui sino procesos  mejor definidos de origen de proyectos y el estudio y análisis innovador que el mercado  demanda para lograr la meta de un desempeño de vanguardia.  Grupo  Comercial  Chedraui  es  una  empresa  importante  de  tiendas  de  autoservicio  en  diferentes  modalidades  que  tiene  como  propósito  expandirse  en  el  mercado  nacional  y  cubrir todo el territorio Mexicano principalmente.  Algunas deficiencias detectadas por el área comercial y de mercadotecnia en cuanto a una  de  las  más  importantes  herramientas  actuales  de  promoción  y  venta  como  el  monedero  electrónico  Chedraui,  da  inicio  a  analizar  las  diferentes  posibilidades  de  proyectos  que  refuercen al monedero electrónico. Las deficiencias principales a corregir son: la falta de  vinculo  e  información  directa  con  el  cliente  o  ,  la  falta  de  procedimientos  e  indicadores clave, la falta de carácter sistémico de promoción, fallas de sistema, el rezago  con respecto a la competencia y la falta de incursión en internet y de asociación con otros  comercios.  Los proyectos propuestos son una serie de reforzamientos que ayudaran y corregirán las  deficiencias  del  servicio  y  potencializaran  las  áreas  de  oportunidad  del  monedero  electrónico.  Los  principales  retos  en  la  implantación  de  proyectos  también  se  exploran  dentro de los principios de la istración de proyectos.  Se  proponen  proyectos  que  reforzaran  la  diferenciación  de  Chedraui  con  respecto  a  la  competencia y que resultaran en ingresos por ventas y explotación de franquicia. Además  e propone crear un marco de trabajo más estructurado para la realización de proyectos y  también un marco practico para la exploración y medición en la realización de proyectos  del grupo.

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ABSTRACT  Strategic  planning  is  essential  for  all  businesses.  In  Mexico  strategic  planning  enables  organizations to propose plans of action to improve competitiveness and market growth.  Strategic  planning  is  necessary  when  the  organization  needs  a  guide  to  maximize  their  attributes.  Planning  is  the  focus  of  origin  for  projects  to  the  company  with  the  goal  to  “expand and make more money”  The  process  to  develop  a  strategic  planning  allows  organizations  a  greater  return  on  investment, improved operational performance and customer perception. The application  of strategic tools and project  management  for the use case of Chedraui electronic purse  not  only  give  us  beneficial  projects  to  Chedraui  ,  but  better­defined  processes  source  projects  and  study  and  innovation  that  the  market  demand  to  achieve  the  goal  of  a  performance art.  Commercial  Chedraui Group is a  major retailer with the aim to expand  in the domestic  market and cover the whole territory mainly Mexican.  Some deficiencies  identified  by the Marketing and Commercial  area  in one of the  most  important  tools  for  promoting  and  selling  today  as  the  Chedraui  e­purse  ,  opens  possibilities  for  the  different  projects  that  enhance  the  electronic  purse.  The  main  shortcomings to improve are: the lack of information and link directly with the client or  ,  the  lack  of  procedures  and  key  indicators,  lack  of  system  development,  system  failures, the no use of the Internet platform, and the no association with other businesses.  The proposed projects are a series of reinforcements to help and correct the deficiencies  and  potentiate  the  service  areas  of  opportunity  in  the  electronic  purse.  The  main  challenges  in  the  implementation  of  projects  are  also  explored  within  the  principles  of  project management. 

Projects  are  proposed  to  enhance  the  differentiation  of  Chedraui  with  respect  to  competition and result in sales revenue and operating franchise. Addition and proposed to  create  a  more  structured  framework  for  projects  and  a  practical  framework  for  the  exploration and measurement projects of the group. 

ÍNDICE 0 

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4  1 EL MONEDERO ELECTRÓNICO.................................................................................................... 6  1.1 SISTEMAS DE PAGO Y  LOS MONEDEROS ELECTRONICOS.................................................................. 6  1.1.1 Costo Eficiencia de los sistemas de pago: ................................................................................ 7  1.1.2 Uso común............................................................................................................................ 10  1.1.3 Casos de éxito....................................................................................................................... 10  1.1.4 Adopción de nuevas formas de pago ...................................................................................... 10  1.2 DEFINICION DE MONEDERO.......................................................................................................... 11  1.2.1 Tecnologías .......................................................................................................................... 12  1.2.2 Procedimiento asociado ........................................................................................................ 12  1.2.3 Ventajas y desventajas .......................................................................................................... 14  1.3 CHEDRAUI .................................................................................................................................... 15  1.3.1 Monedero Electrónico Chedraui: .......................................................................................... 15  1.3.1.1 Problemas actuales: ...................................................................................................................... 16  1.3.1.2 Mejoras actuales: .......................................................................................................................... 17  1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS ............................................................................... 17  2 ISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 22  2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................................................... 22  2.1.1 Características de un plan estratégico útil ............................................................................. 24  2.1.2 Ciclo del plan estratégico: .................................................................................................... 25  2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS .................................................................................................... 26  2.2.1 Balanced ScoreCard (BSC) ................................................................................................... 27  2.2.2 Core Competences ................................................................................................................ 29  2.2.3 Matrices ............................................................................................................................... 31  2.2.3.1 EFE (Evaluación del factor externo) .............................................................................................. 32  2.2.3.2 EFI (Evaluación del factor interno) ............................................................................................... 32  2.2.3.3 MPC (Matriz de Perfil competitivo) ............................................................................................... 33  2.2.3.4 FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) .......................................................... 33  2.2.3.5 PEEA (posición estratégica y evaluación de acción)....................................................................... 34  2.2.3.6 BCG (Boston Consulting Group) ................................................................................................... 35  2.2.3.7 IE (Interna y externa) .................................................................................................................... 36  2.2.3.8 Matriz de la estrategia principal .................................................................................................... 37  2.2.3.9 MPEC (Planeación estratégica cuantitativa).................................................................................. 37  2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET.............................................................................. 38  2.3.1 Necesidades, deseos y Demandas .......................................................................................... 38  2.3.2 Productos ............................................................................................................................. 39  2.3.3 Mercados.............................................................................................................................. 39  2.3.4 Intercambio, relaciones y transacciones ................................................................................ 39  2.3.4.1 Internet marketing......................................................................................................................... 40  2.3.4.1 E­commerce and e­Business .......................................................................................................... 41  2.4 NUEVAS TENDENCIAS (MARKETING, ESTRATEGIAS, TECNOLOGÍAS Y SUPERVIVENCIA) ..................................... 41  2.4.1La nueva economía ................................................................................................................ 42  2.4.1.1Nuevos Productos y nuevos procesos .............................................................................................. 42  2.4.2Estrategias de supervivencia .................................................................................................. 42  2.4.3Nueva lógica del marketing .................................................................................................... 44  3 PLAN PARA PLANEAR:ESTRATEGIA APLICADA.................................................................... 45  3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES ........................................................................... 45  3.1.1 PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 46  3.1.2 CONFIANZA DEL CONSUMIDOR ........................................................................................................... 47  3.2 ANALISIS DE BALANCE................................................................................................................... 47  3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE DAVID......................................................... 49

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3.3.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN: ............................................................................................ 50  3.3.2 LA ETAPA DE AJUSTE  ....................................................................................................................... 53  3.3.3 EVALUACIÓN Y DECISIÓN .................................................................................................................. 62  3.4 ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES (CE)............................................................................... 64  3.4.1Análisis de los éxitos organizacionales: .................................................................................. 64  3.4.2 Identificación de la causa de los éxitos. Causas que generaron los éxitos............................... 64  3.4.3 Identificación de las ventajas competitivas (vc): .................................................................... 65  3.4.4Analisis del potencial de las CE para la generación de una empresa de base tecnológica. ...... 65  3.5 VENTAJAS ESPERADAS (PROMOCION, ALIANZAS, PROYECCION)..................................................... 66  3.6 ESTRATEGIA EN PRÁCTICA (PROYECTOS) ....................................................................................... 67  4 GESTION DE PROYECTOS Y NUEVAS TENDENCIAS.............................................................. 75  4.1SISTEMAS DE INFORMACION, ATENCION AL CLIENTE Y PERSONALIZACION ..................................... 75  4.1.1 Planificación de la TI a partir de la estrategia del negocio .................................................... 75  4.1.2 Confidencialidad, disponibilidad e Integración...................................................................... 76  4.2 GESTION DE PROYECTOS............................................................................................................... 77  4.2.1 Metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui ................................................................... 77  4.2.1.1Conceptos a mejorar dentro de la metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui ......................... 78  4.2.2 Project Quality Management................................................................................................. 78  4.3 TENDENCIAS FUTURAS.................................................................................................................. 79  4.3.1 Autoservicio.......................................................................................................................... 79  4.3.2 Autoservicio en México ......................................................................................................... 80  CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 82  ANEXO 1 COMPONENTES Y ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN PARA MONEDEROS  ELECTRÓNICOS MEXICANOS SEGÚN SAT. ................................................................................ 84  ANEXO 2 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PARA DIFERENTES E­PURSES ........................... 87  ANEXO 3 EJ EMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO Y EJEMPLO DE MAPA  PROYECTOS/OBJ ETIVOS ................................................................................................................ 89  ANEXO 4 EJ EMPLO DE MPEC PARA CAMPBELL SOUP COMPANY....................................... 90  ANEXO 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE OTRAS UNIDADES DE NEGOCIO............... 92  REFERENCIAS: .................................................................................................................................. 94

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ÍNDICE DE TABLAS  Tabla 1 : Sujetos participantes y relaciones en el empleo del monedero electrónico.................................. 11  Tabla 2: Bonificación y cargo ................................................................................................................. 13  Tabla 3 : Marco General  para formular Estrategias ................................................................................. 32  Tabla 4: FODA....................................................................................................................................... 33  Tabla 5 “Matriz AODF para la formulación de estrategias” ..................................................................... 34  Tabla 6: PEYEA..................................................................................................................................... 34  Tabla 7 : La gran estrategia..................................................................................................................... 37  Tabla 8: Indicadores prácticos................................................................................................................. 49  Tabla 9 : EFE ......................................................................................................................................... 50  Tabla 10: EFI ......................................................................................................................................... 52  Tabla 11: Perfíl competitivo.................................................................................................................... 53  Tabla 12:Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas................................................................. 54  Tabla 13: Estrategias de FODA............................................................................................................... 54  Tabla 14:PEYEA Chedraui ..................................................................................................................... 55  Tabla 15: Posición Chedraui ................................................................................................................... 56  Tabla 16 : Análisis de Ventas totales....................................................................................................... 57  Tabla 17: Análisis de departamentos Chedraui ........................................................................................ 58  Tabla 18 : BCG Chedraui........................................................................................................................ 58  Tabla 19: Ventas y utilidades de negocios ............................................................................................... 59  Tabla 20:Interna/ Externa ­ Chedraui....................................................................................................... 60  Tabla 21: Estrategia principal 1............................................................................................................... 61  Tabla 22: Estrategia Principal 2 .............................................................................................................. 61  Tabla 23: Matriz de Estrategias para Chedraui......................................................................................... 63  Tabla 24: Exitos Chedraui....................................................................................................................... 64  Tabla 25: Afinidad.................................................................................................................................. 64  Tabla 26 : Causas ................................................................................................................................... 65  Tabla 27 : Ventajas competitivas y competencias esenciales.................................................................... 65 

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES  Foto 1..................................................................................................................................................... 46  Ilustración 1 "Instrumentos de pago"......................................................................................................... 8  Ilustración 2 "Clientes insatisfechos por los medios de pago" .................................................................... 9  Ilustración 3 "Conceptualización de uso de monedero con banda magnética"........................................... 14  Ilustración 4 "Modelo de operación en Sistemas"(monedero)................................................................... 16  Ilustración 5 "Guía estratégica ­ Ideología esencial" ................................................................................ 23  Ilustración 6 "4 Perspectivas clave"......................................................................................................... 28  Ilustración 7 "Diagrama de las CC"......................................................................................................... 31  Ilustración 8 "Diagrama de la matriz BCG"............................................................................................. 36  Ilustración 9: Objetivos BSC................................................................................................................... 48  Ilustración 10 "Procesos operativos de TI" .............................................................................................. 76  Ilustración 11 "Nuevo autoservicio" ........................................................................................................ 80  Ecuación 1: Tasa de Crecimiento y Participación Relativa....................................................................... 57

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INTRODUCCIÓN  La  tesis  tiene  el  propósito  de  aplicar  una  de  las  herramientas  más  importantes  del  Ingeniero Industrial como es la planeación estratégica. La planeación estratégica permite  a  las  organizaciones  tomar  decisiones  avanzadas  y  permite  conceptualizar,  organizar  y  concretar  el  más  diverso  repertorio  de    proyectos  que  la  organización  necesita  para  progresar.  Hoy más que nunca las empresas deben darse cuenta de la importancia que tiene el hacer  planeación estratégica y no solo de sus productos y servicios, sino también de su visión y  de  los  objetivos  en  general  de  la  organización,  que  incluye  áreas  de  oportunidad  de  mejora, innovación y desarrollo del negocio.  El caso aquí citado corresponde a la falta de planeación de Grupo Comercial Chedraui en  sus estrategias mercadológicas y de servicios y tendencias enfocadas al cliente. Chedraui  ha lanzado nuevas iniciativas, como los pagos tributarios al GDF, Pago de servicios como  cable y teléfono, aceptación de prácticamente todas las tarjetas d crédito y débito, folletos  promocionales,  etc.,  que  sitúan  a  la  empresa  con  una  buena  ventaja  competitiva,  pero  dicha ventaja debe reafirmarse y consolidarse para ser líder en el sector de la industria de  autoservicio.  Con la globalización y la modernización tecnológica que atañe a todas las empresas esta  tesis  tiene  como  objetivo  proponer    acciones  de  planeación  estratégica  que  la  empresa  Chedraui debe incluir en sus actividades gerenciales para crecer y prosperar.  Los  medios  de  pago  como  se  introduce  en  el  capítulo  primero  tiene  el  objetivo  de  plantearnos  la  situación  y  evolución  que  se  ha  requerido  en  la  forma  de  hacer  transacciones  comerciales.  La  nueva  transacción  comercial  nos  lleva  a  la  necesidad  de  mayor  velocidad,  mayor  transparencia  y  seguridad  pero  al  mismo  tiempo  mayor  personalización,  atención  y  facilidad  al  cliente.  La  conveniencia  de  replantear  los  aspectos  que  el  mercado  demanda  como  medios  de  pago  es  esencial  para  el  sustento  básico del objeto de negocio que es el punto de venta.  Dentro de la planeación estratégica (capitulo dos) los académicos sugieren herramientas  básicas  para  el  análisis  y  exploración  sustancial  de  la  organización  y  sus  proyectos.  La  necesidad de innovar y mejorar en muchos sentidos es todo para las empresas. Esta tesis  fundamenta  las  bases  para  tomar  decisiones  estudiadas  para  la  planeación  con  base  en  teorías  ya  comprobadas  que  son  adaptadas  a  las  necesidades  y  mercado  en  que  se  desarrolla Chedraui.  Como  parte  de  la  innovación  y  nueva  economía  es  necesario  también  construir  bases  operativas  y  de  istración  para  la  evolución  correcta  y  con  valor  agregado  de  la  organización.  Algunos  otros  elementos  necesarios  para  la  planeación  estratégica  significan desafíos en términos de operación, organización, cultura  y  coordinación con  las áreas para llevar a cabo las innovaciones y alcanzar los resultados deseados que hacen  que la empresa destaque en la comunidad y, de igual forma, en las ganancias económicas.  Muchos  son  los  desafíos  que  las  empresas  mexicanas  tienen  que  hacer  en  términos  de  innovación tecnológica y de esquemas asociados a ésta requieren de inversión y personal 4 

capacitado.  La  nueva  economía  nos  replantea  serios  argumentos  inequívocos  como  el  internet,  la  atención  al  cliente  (calidad  total),  responsabilidad  social    y  tiempo  de  respuesta  así como de tendencia, moda y preferencia.  El tercer capítulo  tiene  como objetivo  principal plantear  las problemáticas, deficiencias,  oportunidades,  etc.  y  analizarlas  detalladamente  mediante  la  metodología  de  David.  Es  decir,  presentar  un  análisis  de  la  información  respecto  a  lo  que  se  tiene,  donde  se  desarrolla  el  mercado,  posteriormente  un  ajuste  con  respecto  a  la  competencia  a  la  operación  diaria  y  finalizar  con  una  selección  más  exacta  de  los  que  se  busca  para  resolver las problemáticas y maximizar las áreas de oportunidad.  En  el  ultimo  capitulo  se  pretende  analizar  y  proponer  también  estrategias  de  mejor  gestión de proyectos así como desarrollar una visión futurista enfocada a los sistemas de  pago  y  su  relación  con  el  mercado  y  situación  real  para  las  plataformas  tecnológicas  disponibles.  Por último las referencias están citadas bajo la norma internacional estándar ISO 7144.

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1 EL MONEDERO ELECTRÓNICO  El  monedero  electrónico  es  una  de  las  herramientas  de  mayor  proyección  por  ser  un  medio de pago y abono, rápido, practico, con múltiples usos, ventajas y que por supuesto  pone  en  práctica  la  imagen  de  la  franquicia.  El  monedero  es  un  medio  electrónico  que  puede llegar a sustituir a las monedas y billetes en general. Su plataforma electrónica es  en muchos casos parte de la nueva economía en donde se requieren transacciones rápidas,  seguras y cómodas. El área de oportunidad es la “disponibilidad”.  El monedero se encuentra en múltiples industrias, ya sea de alimentos, internet, servicios,  tiendas departamentales, restaurantes, etc. Esta diversidad de  mercado  incluye  empresas  privadas y públicas.  Si  bien el  monedero es por definición un prepago, siendo el prepago un  medio de pago  hecho de forma convencional, es la intermediación de la automatización que se busca en  los  pagos  y  abonos  que  se  debe  ir  perfeccionando  con  el  tiempo.  La  transferencia  electrónica  es  la  automatización,  el  valor  virtual  asignado  a  otra  cosa  “cuenta”.  En  un  mundo virtual – actual y de moda – el medio físico convencional de pago ha tenido que  reinventarse desde hace ya algún tiempo. Un cambio similar a lo que pasó con el trueque  y los metales preciosos en el pasado.  El  monedero  electrónico  es  una  imagen  para  la  franquicia  o  empresa  que  tiene  como  propósito que el cliente o  infiera ventajas así como la creación de asociaciones de  interés  o  simpatía.  Si  bien  las  ventajas  y  desventajas  del  monedero  se  redactan  en  este  capítulo es más importante analizar la razones a priori, que aquí son “particulares” de los  monederos que es la descentralización de bancos en cuanto a los pagos electrónicos y el  mercadeo;  así  como  también  las  Razones  a  posteriori  “generales”  relacionadas  con  las  operación, proceso y la transferencia electrónica de información. 

1.1 SISTEMAS DE PAGO Y  LOS MONEDEROS ELECTRONICOS  El  dinero  en  efectivo  (papel,  monedas)  ha  trabajado  razonablemente  bien  dadas  las  operaciones comerciales  existentes. Sin embargo con el crecimiento  de  la Internet  y el  comercio electrónico  hay una creciente demanda  por las transacciones seguras  y de alta  confidencialidad. [1]  Las  llamadas  tarjetas  inteligentes  o  monederos  electrónicos  tienden  a  ser  el  reemplazo  directo  para  el  dinero.  Dentro  de  una  de  las  grandes  ventajas  que  ofrece  el  comercio  electrónico tenemos la transferencia y transportación del dinero en sí, reduciendo el papel  y  el  metal  que  circula  comercialmente;  también  disminuyen  los  tiempos  de  transacción  (caso de cheques)  y procesamiento de cuentas, siempre contando con  inmediato a  los fondos. Los sistemas de pagos seguros y eficientes son una mayor precondición para  la estabilidad y prosperidad económica en un país. [2]  ¿Qué  determina  el  instrumento  de  pago  a  utilizar  en  el  POS  (point  of  sale  (punto  de  venta))  estos  días?  No  solo  hay  que  tomar  en  cuenta  los  costos  de  transacción  y 6 

oportunidad  de  los  instrumentos  de  pago  sino  también  otras  especificaciones  de  las  formas de pago como son la aceptación de cadenas comerciales, conveniencia, rapidez de  operación  y  seguridad.  Los  factores  de  uso  van  desde  un  punto  de  vista  financiero­  económico, hasta psicología y practicidad de las personas.  Identificación de parámetros en las formas de pago:  Tarjetas de Debito.­ Transacciones medianas y grandes. Transacciones de gran seguridad  y rapidez.  Tarjetas  de  Crédito.­  Transacciones  medianas  y  grandes  cuando  no  hay  disponibilidad  inmediata del dinero y para prolongar el periodo de pago.  Monederos.­ Transacciones pequeñas y medianas. Gran flexibilidad. Factor de tarifa cero  Dinero en efectivo.­ Aceptación universal. Medio de pago de gran riesgo. Factor de tarifa  cero.  Cabe  mencionar el  factor de  la tarifa cero en transacción para el cliente  la  cual  será un  factor siempre a considerar en el uso de cualquier forma de pago. La tarifa cero consiste  básicamente  en  el  costo  nulo  asociado  a  la  forma  de  pago  que  es  soportada  por  una  institución financiera dada. [2]  Además  de  las  formas  de  pago,  el  mercado  está  caracterizado  por  tener  dos  lados  de  demanda, los consumidores y los vendedores. Los instrumentos de pago solo pueden ser  utilizados  si  los  consumidores  y  los  vendedores  están  de  acuerdo,  es  decir,  si  han  establecido  la  forma  de  pago  o  transacción  en  sus  diferentes  modalidades  y  características. Algunos  factores que debilitan estos acuerdos están relacionados con los  costos  asociados  a  los  sistemas  de  pago  como  por  ejemplo  la  producción  y  mantenimiento  del  sistema  de  pago  o  los  costos  de  mantenimiento  del  sistema  que  soporta el sistema de pago. 

1.1.1 Costo Eficiencia de los sistemas de pago:   La ilustración 1 de costo por transacción en Europa en 2005 nos muestra claramente una  tendencia,  es  decir,  el  costo  de  manejar  y  portar  efectivo  ha  ido  en  aumento  dado  las  disposiciones de pago  y disponibilidad para poder contar con el papel certificado por el  Banco de cada país. La ilustración  1 nos muestra que la tarjeta de debito y el monedero  son herramientas de pago constantes pero que en el caso de la tarjeta de debito mantiene  un  costo,  aunque  fijo,  más  elevado  que  el  de  un  monedero  electrónico  dadas  las  disposiciones  bancarias.  El  monedero  muestra  un  costo  por  transacción  bajo,  una  tendencia estable, gracias a las tecnologías emergentes, así como a las particularidades de  uso diferenciadas. [3]

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Ilustr ación 1 " Instr umentos de pago"  

Tr aducción de tér minos:  Cost per transaction: costo de transacción  Debit card : tarjeta de débito  Cash: dinero en efectivo  E­ purse : monedero electrónico  Transaction amount : monto por transacción 

Ilustr ación 1 , fuente:  Hans Brits and Carlo Winder ,”payments are no  free lunch” , De Nederlandsche Bank ,División de  políticas de pago , página 24 , 2005. 

Razones para escoger un instrumento de pago: [2]  Algunos  estudios  europeos  muestran  datos  cuantificables  como  el  promedio  de  tiempo  por transacción considerando  la  forma de pago, efectivo 19 segundos de transacción en  POS,  26  segundos  para  tarjetas  de  debito,  14  segundos  en  monedero  electrónico  y  28  segundos para tarjetas de crédito. Ver Ilustración 2

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Ilustr ación 2 " Clientes insatisfechos por  los medios de pago"  

Tr aducción de tér minos:  Percentages: porcentajes  safety: seguridad  speed :velocidad  cost: costo  Ease of use: facilidad de uso  Cash : dinero en efectivo  Debit card: tarjeta de débito  E­purse : monedero electrónico  Credit card : tarjeta de crédito 

Ilustr ación 2, fuente:  Nicole Jonker ,”payment instruments as perceived  by consumers – a public survey” , De  Nederlandsche Bank ,División de políticas  de pago  , pagina 292, 2005. 

Una  Razón  citada por  muchos consumidores que  pagan  mayormente en efectivo es que  les  ayuda  a  tener  un  control  de  sus  gastos,  ya  que  pueden  ver  sus  bolsos  vacíos.  Otra  razón  citada  para  usar  efectivo  es  que  en  las  situaciones  de  POS  solo  el  efectivo  es  aceptado como común denominador. Los vendedores minoristas o abarroteros no cuentan  con  las  terminales  de  pago  para  no  incurrir  en  gastos  de  inversión,  suscripción  y  transacción en la posesión de dicha infraestructura. [2]  Los  pagos  electrónicos  requieren  de  la  participación  conjunta  de  compradores  y  vendedores por lo que habrá que tomar en cuenta no solo los beneficios de clientes sino  también  de  los  proveedores  de  servicio,  es  decir,  esta  dualidad  impulsa  y  afecta  simultáneamente las razones de medios de pago.  Un  factor distintivo del efectivo con respecto a las tarjetas de crédito y débito es que el   permanece anónimo en las transacciones correspondientes. Lo que demuestra una  tendencia  de  acuerdo  también  al  tipo  de  industria  en  donde  se  utilizan  las  diferentes  formas de pago.

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1.1.2 Uso común   El  uso  más  común  del  monedero  electrónico  se  debe  a  que  los  monederos  ofrecen  los  beneficios  de  las  tarjetas  pero  son  más  rápidas  que  éstas.  [4]  El  monedero  electrónico  permite a los negocios aceptar directamente los pagos sin requerir autorización, es como  si se tratara de dinero en efectivo.  Tan  pronto  se  demuestra  que  el    o  comprador  tuvo  suficiente  efectivo  en  su  tarjeta, el sistema de punto de venta mostrará que la transacción está terminada. El dinero  exacto  del  monto  de  la  compra  pasa  de  la  tarjeta  del    al  sistema  instalado  en  la  terminal del negocio.  ¿Qué pasa con el dinero virtual que aceptan  los establecimientos? En cuanto al  negocio  que  acepta  esta  forma  de  pago  y  su  seguridad  existe  la  posibilidad  de  asegurar  electrónicamente la terminal de forma que solo el personal autorizado pueda desactivar y  activar  funciones  mediante  una  clave  equivalente  al  NIP  (número  de  identificación  personal) , lo que permite hacer un registro de ventas relacionado con el dinero existente  en  el  monedero  ,  adecuándose  siempre  de  forma  flexible  a  las  necesidades  de  cada  negocio.(convenios , sistemas de pago , control de transacciones , etc.) 

1.1.3 Casos de éxito  Las tarjetas prepagadas para compras pequeñas cada vez son más populares. Starbucks es  un ejemplo  interesante, pues su tarjeta de prepago representa 10% de sus transacciones,  ya se han vendido millones de estas tarjetas. Un ejemplo similar lo tiene 7­Eleven quien  atribuye parte de su éxito a estas tarjetas de prepago. [5] El monedero posiblemente gusta  más  a  las  personas  no  como  otro  instrumento  bancario,  sino  como  un  instrumento  particular  proveniente  de  empresas  como  Starbucks  o  Vodafone.  El  resultado  se  basa  principalmente en un entendimiento de cómo funciona la mercadotecnia y la franquicia.  El caso de estudio clave es el de  la tarjeta  inteligente, Octopus en Hong Kong (95% de  los residentes de Hong Kong de entre 16 y 65 años de edad portan la tarjeta OCTOPUS)  .Las  tarjetas  son  usadas  en  cabinas  telefónicas,  máquinas  vendedoras  de  golosinas  por  ejemplo (esfuerzo de Octopus que supuso un aumento de 15% de las ventas), cafeterías,  dulcerías, esto, claro, en adición al transporte subterráneo. Los viajeros  llevan su tarjeta  para cargar o comprar en tiendas de conveniencia. [5]  A la gente le gusta la conveniencia y a los vendedores la velocidad. Las formas de pago  pre autorizadas o pre pagadas están tomando fuerza en prácticamente todas las industrias  y sus modalidades. 

1.1.4 Adopción de nuevas formas de pago  Uno de los grandes desafíos en la adopción de nuevas formas de pago es establecer por  supuesto  una  cantidad  masiva  de  s.  La  cantidad  critica  masiva  no  solo  está  relacionada con s sino con niveles de uso, transacciones. Otras razones necesarias  para adoptar una nueva forma de pago son que el instrumento debe: 1.­Tener beneficios  asociados con el  beneficio del sistema de pago, al  menos para ciertas transacciones, 2.­ 10 

Ser  seguro,  adecuarse  a  medidas  contra  riesgo  y  fraude,  3.­Ser  incentivado  por  consumidores y vendedores por sus beneficios. [6] 

1.2 DEFINICION DE MONEDERO  Para  este  punto  es  necesario  definir  qué  es  un  monedero  electrónico,  cuales  son  las  tecnologías  disponibles,  esquemas  asociados  de  operación  y  procedimientos;  Para  posteriormente, analizar el monedero particular de Chedraui, sus ventajas, problemáticas  y áreas de oportunidad.  Definición1: Mecanismo en forma de tarjeta plástica implicada a un sistema detallado de  cuenta(s)  que  puede  ser  modificado  como  parte  de  pago,  referenciado  a  un  prepago  o  valor fijo asignado a la tarjeta. [7]  Definición 2: El monedero electrónico consiste en una tarjeta que alberga en algún medio  de  almacenamiento,  la  información  necesaria  para  poder  efectuar  transacciones  comerciales sustituyendo la necesidad de llevar consigo dinero en efectivo. [8]  Tabla 1 : Sujetos par ticipantes y r elaciones en el empleo del moneder o electr ónico  Emisor del monedero o tarjeta 

Titular del monedero 

Proveedores de bienes o servicios  aceptantes del monedero 

Intermediarios electrónicos 

Prestador de servicios de certificación 

Es  un  proveedor  de  bienes  o  servicios  o  un  establecimiento  financiero  de  crédito.  Es  quien  emite  el  monedero  con  la  autorización de la empresa propietaria de la marca de la tarjeta.  El  emisor  se vincula  con  el titular mediante  un  contrato  de uso  del monedero.  Es  la  persona  física  que  tiene  el  derecho  de  usar  la  tarjeta  legítimamente,  que  se  compromete  a  cumplir  las  condiciones  generales establecidas en el contrato de emisión de monedero.  Cualquier  persona natural  o  jurídica que  dentro  de  su  actividad  comercial o profesional acepta el pago de monedero en virtud de  una  relación  contractual  con  la  entidad  emisora.  Contrato  denominado  “aceptación  de  monedero”.  El  proveedor  tiene  la  obligación  de  adecuar  sus  equipos  a  las  características  de  funcionamiento y de transmisión de información requeridas por  el sistema.  Proporcionan  servicios  adicionales,  haciendo  operar  la  infraestructura  de  comunicación  sobre  las  que  se  realizan  las  transacciones.(servidor  del  emisor  ,  servidor  del  aceptante  y  servidor del titular)  Tercera  parte  de  confianza  entre  comprador  y  vendedor,  para  garantizar  la  identidad  de  las  partes  (certifica  claves,  documentos, emisión, recepción, etc.) 

Fuente: Elaboración propia 

Los  requerimientos  para  dar  de  alta  un  monedero  electrónico  en  México  es  certificado  por  el  Servicio  de  istración  tributaria  (SAT),  para  consultar  las  especificaciones  ver Anexo 1[9].

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1.2.1 Tecnologías  Conocer y dominar las tecnologías existentes supone una gran ventaja en la operación  y  conocimiento de procedimientos; Sin embargo no debe de limitar la búsqueda o audacia  para  sacar  el  mejor  provecho  posible  por  otros  medios,  por  la  combinación  de  las  tecnologías  o  mejoramiento.  La  tarjeta  plástica  puede  ser  identificada  tecnológicamente  por Medio Magnético, Chip o código de barras.  1:­ Código de Barras  Los  códigos  de  barras,  son  una  técnica  de  entrada  de  datos,  con  imágenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos,  de  anchos  variables.  Representan  números  que  a  su  vez  pueden  ser  leídos y descifrados por lectores ópticos o scanners.  El  código  sirve  para  identificar  el  objeto  de  forma  única  pues  cuenta  con  información  detallada del artículo o del documento que lo contiene, a través de una asociación con una  base de datos. [10]  2:­ Chip electrónico  Identificación por radio frecuencia (Radio Frecuency Identification) y  se trata de un microchip provisto de una antena que va adosado a una  etiqueta, y que tiene la capacidad para transmitir y almacenar datos. 

3:­ Banda Magnética  Es  toda  aquella  banda  oscura  presente  en  tarjetas  o  carnets  personales  que  está  compuesta por partículas ferro magnético incrustado en una matriz de  resina  y  que  almacenan  cierta  cantidad  de  información  mediante  una  codificación  determinada  que  polariza  dichas  partículas.  La  banda  magnética  es  grabada  o  leída  mediante  o  físico  pasándola  a  través  de  una  cabeza  lectora/escritora  gracias  al  fenómeno  de  la  inducción magnética. [11]  Otra tecnología menos común aplicada a monederos electrónicos es el Mifare (tarjetas de  radio frecuencia sin o para leer o codificar). 

1.2.2 Procedimiento asociado  La tarjeta plástica es procesada (por cargo o bonificación) por el punto de venta o lector  según  sea  la  transacción  en  la  acción  de  compra  venta.  A  continuación  se  detallan  los  conceptos de Bonificación y Cargo.  *Bonificación:  Acción  de  abonar  dinero  al  monedero  del    en  su  tarjeta,  dada  promoción en compra o abono a cuenta

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*Cargo o pago: Disposición en tiempo real de dinero (dinero electrónico) en cuenta en la  compra de un servicio o bien.  ­La  identificación  del    está  dada  en  firma  y  nombre  de  la  tarjeta  en  casos  personalizados.­  **punto de vista técnico**_aplicación  básica alojada dentro de una tarjeta inteligente  Tabla 2: Bonificación y car go  Fichero Protegido  1.­Identificación de monedero 

Comandos  CLAVE DE SEGURIDAD 

2.­Saldo $ 

a) incrementar saldo  b) decremento del saldo 

Fuente: Elaboración propia 

Características para avalar un monedero electrónico: (Según el SAT)  Mecanismos de validación del portador (NIP)  1.­Entiéndase  por  NIP:  Número  de  identificación  personal  obtenido  por  el  impresor  durante el proceso de autorización.  2.­Concentración de la información de operaciones hechas por el monedero en una base  de datos que reúna elementos de seguridad inviolables.  Conceptualización    de  operación  con  la  tarjeta  de  monedero.  Caso  de  Uso  monedero  electrónico tradicional. Ver ilustración 3.

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Ilustr ación 3 " Conceptualización de uso de moneder o con banda magnética"  

Ilustr ación 3, fuente:  Elaboración  propia ,” conceptualización  de  operación transaccional  de monedero electrónicos  con banda magnética  , México, 2008. 

1.2.3 Ventajas y desventajas  Las Ventajas generales de los monederos electrónicos: [80]  1.­Disponibilidad: El dinero se mantiene activo acorde con las reglas de cada negocio, es  decir a los horarios (posible 24 hrs.)  2.­Agilidad en operaciones: La representación física del dinero es de la misma naturaleza  que la información manejada por los sistemas.  3.­Facilidad de recuperación: Seguimiento y auditoria más eficientes.  4.­Privacidad: El uso de dinero es menos evidente.  Ventajas especificas de los monederos electrónicos: [80]  1.­Control:  Las  empresas  pueden  controlar  el  flujo  de  efectivo  de  una  forma  más  eficiente, el banco de datos donde se registra cada transacción ayuda a identificar rápida y  claramente las operaciones en cuestión.  A)  Para  las  empresas:  1.­asegurarse  que  el  dinero  se  utiliza  para  fines  y  medios  establecidos,  2.­ahorro  de  costos  de  istración,  3.­  beneficios  fiscales  de  deducibilidad.  B)  Para  los  s:  1.­  control  de  gasto  2.­  seguridad  3.­  portabilidad  4.­  facilidad  de  uso (no cuenta bancaria)  2.­Migración del papel a medios electrónicos: Al ser un pago instantáneo, y sin cambios;  es más ágil y no se necesita tener dinero suelto. Una de las razones principales del origen  de  los  monederos  fue  el  facilitar  la  transacción  de  monedas  y  billetes  en  importes 14 

inexactos o no redondeados, pues la recaudación y la vuelta de cambios siempre suponen  un problema de disponibilidad con un posible efecto de no venta.  Desventajas Generales:  1:  Carencia  de  estructuras  de  control:  Los  procesos  y  operaciones  alrededor  del  dinero  electrónico son más nuevos que el concepto mismo.  2: No hay regulación: No se conoce al detalle el  impacto sobre  los sistemas  monetarios  del  dinero  electrónico.  Los  procesos  de traslado de  dinero  electrónico  Inter  fronteras  es  aun impráctico.  3: Nuevos problemas de seguridad: De forma pesimista se vislumbran nuevas dificultades  o huecos en los sistemas transaccionales electrónicos o procedimientos asociados.  4:  Susceptibilidad  a  manipulaciones  criminales:  Son  formas  particulares  del  punto  anterior, como lo es la falsificación de billetes o monedas a la forma de pago de papel. 

1.3 CHEDRAUI  El  Grupo  Comercial  Chedraui,  conocido  como  Chedraui  es  una  red  de  autoservicios  (tiendas o supermercados) con presencia en el territorio nacional en especial en el sur de  la  Republica  Mexicana.  El  grupo  cuenta  ya  con  más  de  100  sucursales  después  de  la  fusión  (marzo  2005)  con  Carrefour  (Empresa  de  supermercados  extranjera).  La  presidencia del Grupo Comercial Chedraui recae en Antonio y Alfredo Chedraui Obeso,  y la dirección general en J. Antonio Chedraui Eguia.  Chedraui cuenta con diferentes tipos de súper mercados: Almacenes Chedraui, Súper Che  y tiendas Chedraui, además de un auto transportador y almacenes diversos en los EU. Los  corporativos  principales  se  encuentran  en  la  ciudad  de  Xalapa  y  la  Ciudad  de  México,  Centros de distribución en San Martín Obispo, Cuautitlán Edo de México, Monterrey  y  Villahermosa  .Las  tiendas  principales  son  Chedraui  Polanco  y  Chedraui  Cristal por  ser  las tiendas de mayores ganancias.  La compañía, aún no cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. 

1.3.1 Monedero Electrónico Chedraui:   El monedero electrónico Chedraui surgió como una necesidad del control de descuentos  en mercancías dadas las diferentes problemáticas de control por medios manuales (vales,  cupones).  Llevar  un  registro  de  cada  una  de  las  promociones  asociadas  a  cada  artículo  resultó complicado para cierre de caja y contabilidad.  En  sus  inicios  el  monedero  electrónico  Chedraui  se  basó  en  una  tarjeta  plástica  con  un  código de barras asociado, en donde todas las bonificaciones o descuentos eran referidos  y  acumulados  por  las  compras  en  forma  de  dinero  válido  al  cliente  exclusivamente  en  Chedraui para su próxima visita en Chedraui.  Las  condiciones  y  parametrizaciones  en  sistema    y  de  uso    fueron  elaboradas  conjuntamente  por  las  áreas  de  mercadotecnia  y  sistemas;  El  monedero  electrónico  aunque no era una práctica nueva en México, si lo era en una tienda de autoservicio como  Chedraui, presentado, en sus inicios, contradicciones en sus políticas de uso y fallas en el  control de descuentos y promociones.  Poco  a  poco  la  compañía  fue  viendo  frutos  operativos  y  de  ganancias  del  llamado  monedero: 15 

1.  El  monedero  representaba  una  sólida  herramienta  mercadológica  (promoción  y  propaganda)  2.  La migración del papel al uso electrónico refería una gran ayuda para contabilidad  con un simple reproceso funcional en los sistemas  3.  Se asegura que el dinero electrónico sea utilizado sólo en la tienda.  El modelo asociado al monedero fue derivando nuevas características de uso y modalidad  como fueron: Vales electrónicos, Monedero Empresarial, Tarjeta Chedraui, etc.  Ilustr ación 4 " Modelo de oper ación en Sistemas" (moneder o) 

TERMINAL 1 

Compra 

Bonificación  TERMINAL 2 

POS  Compra 

Bonificación 

TERMINAL 3  Compra 

AS400  Bonificación 

reportes 

Ilustr ación 4, fuente:  Marcelo Briones ,” MODELO DE OPERACIÓN  EN SISTEMA CHEDRAUI”,CHEDRAUI  ,Gerencia de Organización y Métodos ,México,  2007. 

Proceso Operativo y de sistema: El proceso consiste en que cada vez que el cliente realiza  una  compra  se  le  abona  dinero  al  monedero o  bien  utiliza  el  monedero  como  forma  de  pago. La compra o bonificación es registrada por el punto de venta (POS) .El cliente es  identificado en un sistema transaccional  llamado WINPAY que registra  las operaciones  asociadas.  Finalmente  la  información  es  registrada  en  la  base  de  datos  maestra  de  la  empresa  conocida  como  el  AS400  donde  se  pueden  hacer  consultas,  reportes  y  todo  lo  necesario a las transacciones diarias de cada producto, mercancía o servicio utilizado. Ver  Ilustración 4 

1.3.1.1 Problemas actuales:   Como parte de una reunión, en el corporativo  de Chedraui en Xalapa, con relación a los  proyectos  de  mercadotecnia  se  listaron  problemáticas  y  deficiencias  en  cuanto  a  la  selección,  seguimiento  y  control  de  proyectos  y  problemáticas  específicas  y  áreas  de  oportunidad en herramientas comerciales y de promoción como el monedero electrónico. 16 

Las deficiencias y problemáticas a solucionar convenidas por las áreas de Mercadotecnia,  Sistemas, Organización y Métodos, etc., se listan a continuación:  1.­Mala priorización, fallas y rezago en los proyectos de Promoción de ventas.  2.­Problemáticas  desde  la  requisición  en  monedero  hasta  la  autentificación  e  identificación de s.  3.­  Procedimientos  operativos  y  políticas  de  promoción  sin  parametrización  ni  estudio  precedente de análisis de mercado.  4.­La falta vinculación de proyectos del Mercadotecnia.  5.­Pobre identificación y relación comercial externa.  6.­Conocimiento escaso de resultados de las promociones de mercadotecnia.  7­Pobre identificación y relación comercial con los s.  Todas estas problemáticas y áreas de oportunidad, perfectamente se engloban como falta  de planeación estratégica en los proyectos. 

1.3.1.2 Mejoras actuales:   Algunas  demandas  de  mejora  inmediata  con  respecto  al  monedero  era  la  vigencia  de  saldos. El control de las bonificaciones en sistema no daba explicación de cuánto dinero  se había otorgado a la clientela y cuánto había sido gastado, ni daba una explicación clara  del dinero inactivo congelado en cuenta.  El desarrollo  de este requerimiento se  inició  a  partir del año  2008 con un desarrollo de  modulo en AS400, llamado como proyecto “vigencia de saldos”.  Vigencia de saldos consiste en la cancelación de una bonificación inactiva por BIN (Bank  Identification Number) o monedero que se mantiene “inactivo”” por 6 meses a partir de  cuándo  fue hecha  la bonificación. Dicha  medida  sería anulada  si el cliente reclamaba  la  restitución  de  su  saldo,  confirmando  el  objetivo  de  la  medida  que  es  el  de  controlar  y  conocer el dinero inactivo en cuenta.  Un  nuevo  diseño  de  propaganda  y  tarjeta  fue  necesario  para  adoptar  dicha  medida,  incluyendo el cambio de código de barras a banda magnética para simplificar incluso aun  más el control en sistema a modo de tarjeta de debito. 

1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS  Conocer  las  diferentes  tendencias  y  prácticas  en  el  mercado  como  se  ha  venido  desarrollando,  nos  puede  dar  una  perspectiva  más  clara  de  las  necesidades  del  las  personas, así como de los factores que influyen. En esta sección corresponderá hacer un  repaso  de  la  evolución,  usos,  especificaciones,  innovaciones  y  distintivos  de  los  monederos más importantes en el país y también en el extranjero. 17 

Vale electrónico Si Vales, especificado por SAT [12]  > Especificaciones  Es una tarjeta de banda magnética para cobro en línea, de aceptación a nivel nacional. Su  operatividad  se  apega  a  los  esquemas  actuales  de  recepción  de  tarjetas  de  débito.  Es  el  mecanismo  ideal  en  cuanto  a  logística  y  istración  de  recursos  asignados  a  una  persona por mérito.  > Innovaciones: Diferentes monederos  1.­Vale electrónico si vales  2.­Si Vale planes sociales  3.­Si Vale Gasolina Scotia Bank  4.­Si Vale Gasolina universal  5.­Si Vale electrónico   > Distintivo  Puedes utilizarla en los establecimientos con el distintivo SI VALE.  Pago de nominas  vía  monedero. Carga tarjetas en tiempos  mínimos. Consulta de  saldos  vía telefónica, ticket o internet.  > Recargable  Respaldada por banca prestigiada. 

Monedero  Euro  6000,  especificado  por  CECA  (Confederación  Española  de  Cajas  de  Ahorro). [13]  > Especificaciones  Se encuentra la posibilidad de contratar enlaz@ en su modalidad limitada, que permite el   a través de Internet para consulta de saldos de cuentas, movimientos, certificados,  liquidación  de  impuestos,  relaciones  con  la  Caja  y  entidades  concertadas.  Dos  funcionalidades:  A)  Funcionalidad como Tarjeta de débito (vinculada a la E­cuenta).  B)  Funcionalidad como Tarjeta Monedero Electrónico.  > Innovaciones: 2 monederos difer entes y " taquilla" :  1.­Monedero  general.  Con  el  podrás  pagar  gastos  diarios:  el  pan,  el  café,  la  prensa,  el  cine…  2.­  Monedero  de transporte.  Para  utilizar  a  precios  preferentes  en  autobuses  urbanos  de  Cáceres, Valladolid y Zamora.  “taquilla”.­ Se puede pagar en la opción “taquilla” de canal satélite digital  > Distintivo  Puedes utilizarla en los establecimientos con el distintivo Monedero Euro6000.  > Recargable 18 

Puedes  cargar  tus  monederos  con  dinero  de  tu  cuenta  habitual  en  cualquier  cajero  automático  de  Caja  Duero  o  del  resto  de  Entidades  donde  veas  el  distintivo  Monedero  Euro6000:  ∙Vinculando la tarjeta a tu cuenta o tarjeta Euro6000.  ∙ Con cualquier otra tarjeta (Maestro, Mastercard, VISA, etc.).  Monedero VISA CASH, especificado por Visa internacional [14]  > Especificaciones  El interesado podrá solicitar la tarjeta en las agencias bancarias preseleccionadas.  Al recibir la tarjeta deberá asignarle una clave de identificación personal y afiliar la  Cuenta o cuentas a la que desee se haga el débito de efectivo.  El    puede  girar  efectivo  contra  su  cuenta  corriente,  su  cuenta  de  ahorros  o  su  tarjeta de crédito.  > Innovaciones  Se  puede  cargar  y  recargar  la  tarjeta  desde  cualquier  terminal  independientemente  del  banco  emisor.  Cada  vez  que  usa  la  tarjeta,  se  deduce  de  la  memoria  el  monto  de  la  compra y Ud. puede conocer su saldo desde las terminales de carga, o puede adquirir un  dispositivo  tipo  llavero  (llamado  Viewer)  que  funciona  como  lector  electrónico.  Así  puede conocer además del saldo, la última vez que recargó efectivo y obtener un resumen  de sus últimas transacciones.  > Distintivo  Sí  se  extravía  una  tarjeta,  quien  la  encuentre  no  podrá  acceder  a  ninguna  información  sobre el dueño original o sus cuentas bancarias; no podrá cargarla o alterarla para reusarla  pues esta requerirá de  la clave en todo  momento; pero, ojo! , sí  podrá gastarse el saldo  que quedaba en la tarjeta.  > Recargable  Cada establecimiento afiliado contará con una máquina expendedora (vending machine)  y un PIN PAD o terminal para el .  Monedero 4B, especificado por Banca 4B [15]  > Especificaciones  Incorpora  un  microprocesador  o  “Chip”,  el  cual  permite  incorporar  nuevas  funcionalidades con respecto a las tradicionales tarjetas de banda magnética.  > Innovaciones  Las tarjetas Monedero 4B, son un nuevo sistema de pago dirigido a sectores de actividad  con  transacciones  de  bajo  valor,  que  no  han  sido  atendidas  tradicionalmente  por  los  sistemas de pago actuales. El Monedero 4B, como su propio nombre indica, está pensado  para ser utilizado en el pago de bienes y servicios de bajo importe.  > Distintivo  Pago en comercios que disponen de un Terminal Monedero para su aceptación.  Pago en cabinas telefónicas con Tecnología Chip.  Consulta de Saldo de la tarjeta Monedero 4B.  Consulta de Últimos Movimientos

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Reintegro del dinero electrónico residente en la tarjeta Monedero 4B en los cajeros de la  red Telebanco 4B.  Múltiples aplicaciones en sectores de transporte, universidades, hospitales.  > Recargable  La tarjeta Monedero 4B se puede cargar en los cajeros automáticos de la red Telebanco  4B,  utilizando  para  ello  las  tarjetas  4B,  Visa  o  MasterCard.  Tienen  una  capacidad  máxima  de  25.000  pesetas  en  el  Monedero  General  y  5.000  pesetas  en  el  Monedero  Telefónico. 

OHIO EBT Program (Electronic Benefit transfer), especificado por el U.S. Department  Of Agriculture, Food and Nutrition Service, 2004. [6]  > Especificaciones  Incorpora un microprocesador o “Chip”,  o “Banda Magnética” (48 estados) autorización  en línea  de un servidor que lleva relación de cada transacción.  > Innovaciones  Cambio de food stamp cupón a Electronic Benefit transfer, para reducir fraude, procesos  manuales, el sistema crea un record electrónico de cada transacción para identificar en  caso de fraude donde fueron traficados los cupones o cambiados ilegalmente.  > Distintivo  Los  estados  de  Ohio  y  Wyoming  usan  tarjetas  inteligentes  fuera  de  línea,  en  donde  el  valor reside en un chip integrado a la tarjeta.  > Recargable  Programa del Gobierno de  los Estados Unidos para pago de  familias de  bajos recursos.  Pago generado por el departamento de agricultura, comida y nutrición. 

NOKIA  MOVIL  PHONE  6310  WITH  ELECTRONIC  WALLET,  with  integrated  Near  Field Communication (NFC). [16]  > Especificaciones  Integra mecanismo NFC, campo de comunicación de corta distancia  > Innovaciones  Autorización de transacciones vía código.  Las  capacidades  de  NFC  le  permiten  una  rápida  sincronización  y  envío  de  datos  con  otros dispositivos. Bluetooth  > Distintivo  Pagos Móviles y Confidencialidad  Almacenamiento de tarjetas de crédito e información personal. 20 

Almacenamiento de código y cuenta.  Personalización del NFC  > Recargable  Vía cuentas  Para ver tipos de monederos, características, casos de éxito y fracaso, principalmente de  EUA y Japón ver Anexo 2 [6]

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2 ISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  La  istración  y  planeación  estratégica  es  una  de  esas  enseñanzas  y  aprendizaje  colectivo  que  la  humanidad  ha  venido  descubriendo  y  entendiendo.  Como  ejemplo  tenemos el uso de proyectos, el trabajo de equipo y los horizontes de tiempo hechos por  el hombre.  En un mundo complejo como el de hoy, es más necesario que nunca el estudio antes de  realizar  cualquier  cosa  para  lograr  un  fin  o  plan  determinado.  Se  trata  de  ordenar  objetivos, los medios para su realización y aplicación; istrar. [77]  Los problemas son muchos y muy variantes al momento de crear o cambiar un producto  o servicio en favor de la innovación; Porque lo que el mundo quiere, necesita y se acepta  es tan incierto como la existencia misma [90] .El motor del mundo es la innovación pero  esta si  ha de realizarse debe ser  bien planeada  y  bien  llevada  y organizada  con base en  proyectos. [83]  Con  tal  de  resolver  o  llevar  a  cabo  una  tarea  compleja  es  necesario  estratificar  el  problema,  es  decir  limitar  el  problema  que  se  pretende  resolver,  planear  las  ideas  principales  y  el  objetivo  conjunto,  y,  istrar  los  recursos  y  tiempos  pues  ninguna  innovación dará demasiado tiempo. [85] Analizar  y pensar en cada una de  las etapas es  tan importante como los entregables o el resultado firme y consistente que se requiere al  final de un proyecto.  Es  este  capítulo  se  presentaran  además  de  los  lineamientos  y  tendencias  estratégicas  actuales ,las bases fundamentales de las herramientas elegidas para realizar el análisis , El  BSC  ,  Core  Competences  y  una  a  una  las  matrices  que  conforman  el  marco  de  trabajo  conceptual de David. 

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  La planeación estratégica es un marco, una base,  un plan de trabajo en  la organización.  Sin la planeación estratégica no se sabe a dónde vamos .La estrategia es un acercamiento,  un enfoque, basado en el  entendimiento  y contexto en el que se  funciona o se pretende  funcionar (problemática), en pocas palabras, es un plan de trabajo para trabajar, clarifica  lo que se pretende lograr y visualiza la intención de uso. [17]  La  planeación  estratégica  te  lleva  día  a  día  con  las  actividades  de  tu  organización  o  proyecto,  provee  “un  panorama  completo”  de  lo  que  se  va  a  hacer,  la  planeación  estratégica da claridad de lo que quieres tener y de cómo vas a lograr lo que pretendes.  La planeación estratégica nos permite responder las siguientes preguntas: [18]  ¿Quiénes somos?  ¿Qué somos capaces de hacer?  ¿Qué problemas estamos tratando?  ¿Qué diferencia queremos hacer?  ¿Qué aspectos críticos debemos enfrentar? 22 

¿Dónde deben ir nuestros recursos y prioridades"  

La Guía Estratégica es lo que orienta a una compañía durante el cambio y a la vez es lo  que le indica lo que nunca cambiará. Proporciona una pauta de qué es lo esencial, qué hay  que preservar y hacia qué futuro hay que proyectar el progreso. [19]  Ideología  esencial:  Es  con  lo  que  se  identifica  la  compañía,  la  razón  de  su  existencia  o  motivación.  Visión: Sueños y aspiraciones de la empresa.  Valores esenciales: Principios fundamentales de la organización.  Misión: Declaración de la función o necesidad que realiza o satisface  la empresa.  Estrategia corporativa: Reconocimiento, diferenciación en la industria.  Meta:  Plan  ambicioso  y  estimulante  (aplicable  a  la  organización,  tangible,  energético  y  focalizado).  Descripción de la meta: Visión en palabras e imágenes 23 

2.1.1 Características de un plan estratégico útil  Según la fundación para asociación comunitaria de investigación en los Estados Unidos  (Quien  promueve  mejores  prácticas,  recopilaciones  e  investigación  de  calidad)  se  destacan las siguientes características de cómo debe ser un plan estratégico [20]:  1.­  Un  conjunto  de  prioridades:  Enfocar  las  prioridades  permite  al  plan  ser  ajustado  de  acuerdo con las necesidades cambiantes y los recursos.  2.­  Medible,  razonable  en  tiempo,  lograble:  Es  importante  señalar  que  es  mejor  hacer  pocas cosas bien, que  muchas cosas  mal,  la planeación debe contener  metas  medibles  y  tener entregables en fechas establecidas.  3.­Flexible a las condiciones cambiantes: El plan es un mapa que debe considerar crisis,  nuevas oportunidades, cambios y recursos.  4.­  Corto  y  sencillo:  Se  deben  enfocar  a  las  cosas  importantes,  en  lo  que  se  desea  conseguir.  5.­Una unidad, no un menú: El plan de trabajo debe completarse por completo y no por  etapas o por selección.  6.­Medio para un fin: El plan es el proceso para lograr los objetivos, no el objetivo en si.  7.­Basado  en  periodos  de  tiempo:  El  plan  estratégico  debe  ser  algo  vivo  y  estar  en  periodos concretos para lograr innovar.  Proceso del plan de negocio estratégico: [21]  Las  etapas  son:  El  Kickoff  (reunión  o  fecha  de  inicio),  Workout  (trabajo  duro  y  consolidado)  y  El  Roundtable  (Mesa  redonda,  mesa  directiva  o  reunión  de  áreas  involucradas)  La primera etapa dentro del Kickoff es plantearse a que se parece o cual es el éxito que se  quiere  obtener  o  qué  diferencia  me  va  traer  pensar  diferente  o  innovar  algo.  Dentro  de  esta etapa es necesario trabajar en:  a) Modelo de éxito: Los casos de uso que quiero atender, los problemas a solucionar, los  beneficios y oportunidades que puedo desarrollar a través del cambio; Las expectativas  b) Estrategia: Explorar opciones y obtener consenso donde sea posible.  c)  Desafíos:  Personal  capacitado  requerido,  inversión  requerida,  tratar  de  conseguir  consenso.  La  segunda  etapa  o  Workout,  engloba:  a)  Medio  ambiente  del  mercado  y  b)  Vista  o  revisión interna; Dentro del  Medio ambiente del  mercado tenemos a1) Mercado:  A que  publico o clientes va dirigido nuestro producto, cuáles son las tendencias y tecnologías de  nuestro producto.  , a2) Consumidores: Dar una ventaja al público , dar una razón  para  aceptar  la  innovación,  relacionarse  con  los  clientes  directos  y  sus  necesidades,  a3)  Competidores: Preguntarse: ¿Qué está haciendo nuestra competencia directa e indirecta?,  es decir, de los que tienen el mismo propósito o los que tienen una visión parecida, ¿Qué  puedo copiar? , ¿Qué puedo mejorar? y ¿Qué no están haciendo?

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Dentro  de  b)  Vista  o  revisión  interna  ,debemos  plantear  :  b1)  Habilidades  y  competencias.En  este  punto  se  debe  estudiar  lo  que  hago  mejor  en  mi  negocio  ,  relacionado con la nueva visión , saber que mis programas o áreas encargadas del tema en  cuestión  son  fuertes  y  se  tiene  la  capacidad  para  lograr  lo  que  se  desea  ,  b2)Negocio  ,  operación y grupos de soporte .De igual forma que saber mis habilidades debo conocer lo  que  da  valor  agregado  a  mi  negocio  ,  lo  que  me  diferencia  y  cómo  es  mi  operación  en  términos  de  capacidades  ,  tiempos  ,  personal  ,  recursos  ,  etc.  Es  importante  mencionar  que  los grupos de apoyo deberán dar  soluciones  a  las problemáticas que  mi  innovación  sugiera si son rebasadas en primera instancia  y b3) Investigación y desarrollo: Tener un  área  especializada  que  se  dedique  única  y  exclusivamente  a  las  tareas  que  mi  plan  de  negocio  estratégico  requiera,  es  decir,  desde  la  sugerencia  de  ideas,  hasta  el  control  y  desarrollo del proyecto.  La  primera  y  segunda  etapa  se  consolidará  en  lo  que  llamaremos  “Trabajo  de  Equipo”  (áreas involucradas en el desarrollo de proyecto) que a su vez dará nacimiento a la última  etapa Roundtable en donde podremos dar  inicio  al PLAN, que consistirá en definir  las  prioridades del proyecto, la migración y cambio del producto.  Estudio continuo del estado o situación de la organización [81]:  Algo que también todo plan estratégico debe tener es un estudio completo y actualizado  de  la  organización  en  4  diferentes  sectores:  a)  Análisis  Competitivo:  El  análisis  competitivo nos dará una  idea de  las diferentes estrategias usadas por los competidores,  es decir, en algunas ocasiones se deberá alcanzar al competidor y en otras rebasarlo para  poder competir, b) Análisis del medio o sector : Este análisis nos dará una perspectiva de  cómo se comporta la industria , las caídas o bien las oportunidades nacientes, c) Estudio  del  mercado  y  cliente:  Este  análisis  nos  da  información  sobre  lo  que  el  cliente  está  demandando  del  producto  o  servicio  ,  es  una  de  las  principales  razones  para  delimitar  nuestro hacer estratégico y d) Estudio interno de las capacidades : Dentro de la estrategia  es vital considerar qué características de mi organización puedo explotar para producir un  valor diferenciado difícil de imitar , es decir dentro de las raíces de la organización esta lo  que hay que mejorar y también lo que hay que destacar.[22] 

2.1.2 Ciclo del plan estratégico:   La planeación estratégica es un proceso para cambios  sistemáticos que  involucra cuatro  etapas.  Se  necesita  preparar  un  plan  mediante  visión,  conducción  de  tareas  e  implementación  del  proceso  planteado.  [23]Es  crítico  para  implementar  el  plan,  la  constante supervisión y monitoreo del progreso. Finalmente, el plan necesita ser revisado  para  mantener  su  innovación  que  incluye  actualizaciones.  Durante  el  proceso,  la  comunicación a todos los niveles es crucial. [24]  Las etapas y actividades del ciclo del plan estratégico son [86]:

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Preparación:   Visión: Con los involucrados, desarrollar o actualizar los principios  y guías generales o  de un producto o servicio.  Asesoría: Juntar información externa e interna, Analizar, Dibujar conclusiones.  Desarrollar  e  implementar  proceso  el  de  planeación:  Ser  exclusivo  e  involucrar  a  los  actores principales del tema. Establecer un proceso para colectar información, definir los  roles y responsabilidades y desarrollar entrenamiento de ser necesario.  Plan:   Desarrollar  un  plan:  Construir  con  base  en  el  análisis.  Paso  previo  revisar  el  ambiente  interno y externo.  Priorizar: Considerar necesidades, fuerzas y recursos.  Hacerse  estas  preguntas:  ¿Qué  se  desea?  ¿Cómo  llegar  ahí?  ¿Cómo  sabremos  que  estamos progresando?  Plan  de  selección:  Circular  el  plan  y  selección  de  ideas  para  tomar  ideas  adicionales,  Revisar ideas.  Finalizar el plan: Compartir con los involucrados, obtener la aprobación oficial.  Implementar:   Comunicar el plan. Distribuir, hacer del conocimiento un plan de comunicación.  istrar el plan: Liderar, asignar responsabilidades.  Supervisar:  Toda  la  gerencia  supervisa  el  trabajo  actual.  Los  planes  locales  son  desarrollados e implementados.  Monitorear  y  reportar  el  progreso:  Reportar  de  forma  sistemática,  construir  sistemas  de  información asegurando la calidad de los sistemas.  Revisar:   Revisar el progreso del plan: El progreso orientado a objetivos y entregables, así como la  implementación de actividades.  Revisar el plan  y proceso: Repetir el proceso de planeación, volver a revisar  los planes,  revisar los procesos. 

2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS  Peter  Drucker  propone  que  el  desempeño  de  un  gerente  sea  juzgado  mediante  el  doble  criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la  habilidad para hacerlas "correctamente”. [75] De estos dos criterios, Drucker sugiere que;  la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá  compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los  dos  aspectos  de  la  planeación:  establecer  las  metas  ‘correctas"  y  después  elegir  los  medios  "correctos"  para  alcanzar  dichas  metas.  Ambos  aspectos  de  la  planeación  son  vitales para el proceso istrativo. [25]  Algunas de  las  herramientas  y  marcos teóricos  más  importantes, que nos ayudan  a  fijar  metas,  prioridades  y  la  elección  de  estrategias  correctas  para  alcanzar  objetivos  fueron  escogidos  para  esta  tesis  en  tres  aspectos  importantes:  1.­Factores  específicos  de  la  organización,  2.­Control  de  proyectos  y  procesos  y  3.­  Un  marco  para  mejorar  y  proponer proyectos.

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Dentro del marco para intensificar productos y servicios de la organización así como para  proponer nuevas estrategias asociadas, se identificó en la empresa de estudio que muchas  iniciativas de proyectos se hacen de forma un tanto subjetiva con visión de corto plazo y  sin  evaluación  de  las  mejores  alternativas  dentro del  mar  de  posibilidades  existentes.  A  este respecto se identificó que el proceso de formulación de estrategias de Fred R. David  (Doctor  de  la  Universidad  de  California  con  uno  de  los  libros  más  vendidos  de  istración  estratégica  en  EU  llamado”  Strategic  Management”)  como  uno  de  los  marcos más completos y prácticos que a nivel gerencial corporativo pueden aplicarse. El  conjunto  de  matrices  de  la  metodología  propuesta  por  David  representa  un  magnifico  ejercicio de conocimiento de la compañía para propiciar razonamiento e ideas frescas.  La herramienta de las competencias esenciales o CC (core Competences) fue también una  herramienta seleccionada pues ayuda a crear el círculo virtuoso de la organización de tres  frentes  o  factores  específicos:  Diferenciación  de  la  competencia,  producción  de  beneficios  a  clientes  y  escalabilidad  a  otros  proyectos,  áreas,  servicios    mercados  proyectados.  Por último, refiriendo el concepto que dice que los que se puede medir se puede mejorar  el cuadro de mando integral o Balanced Score Card fue una de las herramientas básicas  seleccionadas por su funcionalidad práctica de control, basándose en resultados medibles.  Las características básicas del cuadro de mando integral están ausentes en gran parte de  los  proyectos  de  Chedraui;  En  este  caso,  para  los  proyectos  de  mercadotecnia  es  necesario tener indicadores sencillos, fáciles de recopilar, y, analizar información con un  enfoque totalmente de ventas. 

2.2.1 Balanced ScoreCard (BSC)  El  BSC  es  un  modelo  de  gestión  que  traduce  la  estrategia  en  objetivos  relacionados,  medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el  comportamiento de los  de la organización.  A  través  de  un  sistema  coherente  de  elementos  –  como  los  mapas  estratégicos,  la  asignación  de  recursos  y  la  evaluación  de  desempeño  ­  ,  el  cuadro  de  mando  integral  ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones. [26]  Se podría decir que el BSC proporciona una fotografía que permite examinar cómo está  la estrategia a mediano y largo plazo. Para enfocar la fotografía es necesario concretar la  visión  del  negocio  en  objetivos  estratégicos  relacionados  según  diferentes  perspectivas.  [78]

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Ilustr ación 6 " 4 Per spectivas clave"  

Ejemplos: [27]  Perspectiva  financiera:  Aumentar  el  valor  de  la  unidad.  Crecimiento  de  ventas  en  segmentos clave. Mantener la rentabilidad fijada por la central.  Perspectiva del cliente: Fidelizar clientes rentables .Mejorar la densidad de productos por  cliente.  Penetrar  nuevos  canales.  Aumentar  ventas  de  nuevos  productos.  Mejorar  la  satisfacción de clientes. Ser considerado líder por los distribuidores.  Perspectiva interna: Identificar nuevos clientes .Aumentar la intensidad de la relación con  clientes.  Mejorar  la  calidad  del  servicio.  Gestionar  los  recursos  de  forma  eficiente.  Convertirse en una e­ company. Reforzar la imagen /marca.  Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento:  Mejorar  las  capacidades  de  personas  clave.  Mejorar la comunicación interna. Potenciar las alianzas clave. Adaptar la tecnología a las  necesidades. Conseguir fuentes de financiación. Cambiar a una gestión por procesos.  Los elementos del BSC son los siguientes: [28]  1.­Misión, visión y valores: El modelo debe comenzar por la definición o revisión de la  misión, visión y valores. La estrategia de la organización solo será consistente si se han  conceptualizado esos elementos.

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2.­ Perspectiva,  mapas estratégicos  y objetivos: Llamamos  mapa estratégico al  conjunto  de  objetivos  estratégicos  que  se  conectan  a  través  de  relaciones  causales.  Ayudan  a  entender  la  coherencia  entre  los  objetivos  estratégicos  y  permiten  visualizar  de  manera  sencilla la estrategia de la empresa. Anexo 3.  3.­Propuesta  de  valor  al  cliente:  lo  que  diferencia  la  organización  ante  los  clientes.  Diferentes  gurús  de  la  estrategia  han  distinguido  formas  de  competir.  Kaplan  y  Norton  las resumen, siguiendo la clasificación  de Treacy y Wieserman en:  Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de productos y servicios, que ofrecen  la máxima calidad y funcionalidad.  Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes para  proporcionarles servicios adecuados a sus necesidades.  Excelencia operativa: Se centra en proporcionar un precio competitivo y funcionalidad.  4.­Indicadores  y  sus  metas:  Son  el  medio  para  saber  si  se  está  cumpliendo  con  los  objetivos estratégicos.  Se  pueden  establecer  dos  tipos  de  indicadores:  Indicadores  de  resultados,  miden  la  consecución del objetivo e Indicadores de causa, miden el resultado de las acciones que  permiten su consecución.  5.­Iniciativas Estratégicas: Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se  va  a  centrar  durante  un  determinado  periodo  de  tiempo  .En  el  Anexo  3  se  muestra  un  ejemplo  simplificado  del  análisis  del  impacto  de  las  iniciativas  en  los  objetivos  estratégicos.  6.­Responsables y recursos: Cada objeto, indicador e iniciativa debe tener su responsable.  Una persona a cargo que controla su cumplimiento.  7.­Evaluación subjetiva. Proceso de diseño de elementos y su evaluación. 

2.2.2 Core Competences  Las  competencias  básicas  o  core  competences  son  las  habilidades  y  herramientas  más  significativas y de creación de valor dentro de la empresa relacionado con las áreas claves  de  especialidad;  son  herramientas  y  habilidades  críticas  para  el  crecimiento  a  largo  y  mediano plazo de la las competencias básicas de cualquier compañía, son las cosas que se  hacen mejor que el competidor en las áreas críticas y centrales, donde el valor agregado  es adherido al producto o servicio. Las áreas de especialidad pueden ir desde el desarrollo  de un producto hasta la dedicación y desarrollo de personal. [29]  La  competencia  básica  es  una  habilidad  difícil  de  imitar  por  los  competidores,  ya  que  involucra  el  'know  how'  que  no  está  disponible,  o  una  experiencia  lograda  a  través  del  tiempo,  o  inversiones  volcadas  a  investigaciones  y  desarrollos  específicos.  [84]  Como  vemos  el  concepto  de  CORE  COMPETENCE  está  íntimamente  ligado  al  de  conocimiento,  entendido  éste  como  un  recurso  y  un  activo  de  la  empresa  que  como  tal  debe ser gestionado y istrado.

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Pruebas para identificar un Core Competence (CC) [29]   1.­ Provee  potencial a una gran variedad de mercados.  2.­  Hace  una  contribución  significativa  a  los  beneficios  de  los  productos  y  servicios  ofrecidos al cliente.  3.­ Un CC debe ser difícil para los competidores de imitar o competir 

Construyendo un CC [30]   Un  CC  es  construido  mediante  un  proceso  de  mejoramiento  y  engrandecimiento.  Debe  constituir uno de los focos de la estrategia corporativa. El objetivo es construir liderazgo  en el diseño y desarrollo de un producto en particular o una funcionalidad del producto o  servicio.  Los CC se manifiestan a sí mismos en productos o servicios básicos que sirven de enlace  entre  las  competencias  y  los  productos  finales.  Los  productos  o  servicios  básicos  permiten  la  creación  de  valor  en    el  producto  o  servicio  final.  Ejemplos  de  esto:  3M  (sustratos,  recubrimientos,  adhesivos),  Black  and  Decker  (motores  electrónicos  pequeños),  Canon  (subsistemas  láser  de  impresión),  NEC  (semiconductores),  Honda  (Motores supercargazos).  Prahaland  y  Hamel  sugieren  que  la  participación  de    los  productos  o  servicios  básicos  (core producto or service)  son la métrica apropiada para evaluar el éxito de CC .  La intersección de las oportunidades de mercado con las CC forma la base para lanzar un  nuevo negocio. Combinando un conjunto de CC en diferentes maneras y lijando éstas con  las oportunidades de  mercado, una  corporación u organización  lanza un  vasto potencial  de  negocios.  Sin  las  CC  una  gran  corporación  es  sólo  una  colección  de  negocios  discretos.  De  acuerdo  con  Prahaland  y  Hamel  las  CC  arriban  o  se  crean  de  la  integración  de  múltiples  tecnologías  y  con  la  coordinación  de  diversas  habilidades  y  herramientas  de  producción o servicio. Ver ilustración 7 para entender la integración de las CC a partir de  los negocios y productos clave

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Ilustr ación 7 " Diagr ama de las CC"  

2.2.3 Matrices  Como  parte  del  proceso  de  istración  estratégica  que  propone  Fred  R.  David  que  incluye  formular,  implementar  y  evaluar  decisiones  funcionales  que  ayuden  a  la  organización  con  sus  objetivos.  David  establece  un  esquema  para  la  elección  de  la  estrategia en tres etapas:  Etapa1: Etapa de los insumos, que consiste en la información básica para los estrategas:  Consiste de la matriz de perfil competitivo, EFE e IFI.  Etapa2:  Etapa  de  la  adecuación,  consiste  en  las  alternativas  viables  y  alineación  de  factores. Consiste en matrices como FODA, matriz de evaluación de acciones, BGC y la  matriz interna externa.  Etapa3: Una sola matriz o técnica que evalúa en forma objetiva la información obtenida  en las etapa 1 y 2 para una estrategia viable. La Matriz de planificación estratégica ofrece  una base de las alternativas viables a seguir. [31]

31 

Tabla 3 : Marco General  par a for mular  Estr ategias  Etapa 1 : La etapa de la Aportación de la información  Matriz  de  Evaluación  del  Matriz del Perfil Competitivo  factor externo EFE 

Matriz  de  Evaluación  del  factor  interno EFI 

Etapa 2 : La etapa de ajuste  Matriz FODA 

Matriz de  Evaluación  De acción 

Boston  Consulting Group 

Matriz Interna  Y Externa 

Matriz de  Estrategia  principal 

Etapa 3 : La etapa de de decisión  Matriz de la Planeación estratégica Cuantitativa  Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 7:”Marco general para formular Estrategias” 

Descripción de las matrices:  Etapa 1 

2.2.3.1 EFE (Evaluación del factor externo)  El objetivo de esta  matriz es permitir resumir  y evaluar  información económica, social,  cultural,  demográfica,  ambiental,  política,  gubernamental,  jurídica,  tecnológica  y  competitiva de la empresa bajo estudio.  Pasos:  1.­ Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. En la lista anote  oportunidades y después amenazas.  2.­ Asigne un peso relativo a cada factor de 0 (no importante) a 1 (muy importante) .La  suma de todos los pesos debe ser igual a 1.  3.­Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito  con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con  eficacia al factor. Donde 4 = una respuesta superior.  4.­Multiplique el peso por la calificación para obtener un ponderado.  5.­  Sume  las  calificaciones  ponderadas  de  cada  una  de  las  variables  para  determinar  el  total ponderado de la organización.  Conclusiones: Un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo  de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria. 

2.2.3.2 EFI (Evaluación del factor interno)  La matriz EFI es similar a la matriz EFE  Pasos: [31]  1.­Lista de  factores críticos o determinantes para el éxito  identificados en el proceso de  auditoría interna.  2.­ Asignar un peso relativo a cada factor (0 no es importante y 1 muy importante).  3.­ Asignar calificaciones de 1 a 4 como en la matriz EFE.  4.­ Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener el ponderado.  5.­ Sumar las calificaciones para determinar el peso ponderado total. 32 

Conclusiones: un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo  de  manera  excelente  a  las  oportunidades  y  amenazas  existentes  en  la  organización.  Lo  que  quiere  decir  que  las  estrategias  de  la  empresa  están  aprovechando  con  eficacia  las  fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. 

2.2.3.3 MPC (Matriz de Perfil competitivo)  Una  herramienta que resume  la  información decisiva sobre  los competidores. Responde  las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros competidores? , ¿Qué factores claves son  los de mayor importancia para tener éxito en la industria? ¿Cuál es la importancia relativa  de  cada  factor  decisivo  para  el  éxito  en  la  industria?  ¿Qué  tan  fuerte  o  débil  es  cada  competidor importante? [31]  Pasos:  1.­  Construir  un  cuadro  con  los  factores  claves  de  éxito.  Ejemplo:  Servicio  al  cliente,  precio, calidad del producto, superioridad tecnológica,  fortaleza  financiera, relación con  distribuidores, efectividad publicitaria, etc.  Escribir el nombre de los competidores que están en el mismo segmento de mercado. Con  dos columnas por competidor (Clasificación y Resultado ponderado)  También  una  columna  de  ponderación  que  debe  sumar  en  total  1,  distribuido  en  cada  factor.  2.­Determine los Resultados ponderados de todas las empresas incluyendo la propia.  3.­  identifique  a  los  competidores:  muy  fuertes  (cerca  de  calificación  4)  y  a  los  débiles  con calificación 1.  Nota: La ponderación es la misma para todas las empresas competidoras en una industria  dada y depende del criterio subjetivo de los analistas y grupo de estrategas.  Etapa 2 

2.2.3.4 FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)  El  análisis  FODA  es  una  de  las  herramientas  esenciales  que  provee  de  los  insumos  necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria  para  la  implantación  de  acciones  y  medidas  correctivas  y  la  generación  de  nuevos  o  mejores proyectos de mejora. [32]  Es un  proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la  empresa o servicio o producto en cuestión que se debe enlistar:  Tabla 4: FODA  For talezas  F1 F2 F3 Fn 

Debilidades  D1  D2  D3  Dn 

Opor tunidades  O1  O2  O3  On 

Amenazas  A1  A2  A3  An 

Fuente: Propia

33 

NOTA: Las fortalezas y debilidades deben estar focalizadas a factores internos mientras  que las oportunidades y amenazas a factores externos.  Las  Estrategias  e  ideas  se  obtendrán  de  cruzar  en  forma  de  matriz  la  lista  de  oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.  (1)  La  Estrategia  DA  (Mini­Mini)  En  general,  el  objetivo  de  la  estrategia  DA  (Debilidades  –vs.­  Amenazas),  es  el  de  minimizar  tanto  las  debilidades  como  las  amenazas.  (2)  La  Estrategia  DO  (Mini­Maxi).  La  segunda  estrategia,  DO  (Debilidades  –vs.­  Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.  (3)  La  Estrategia  FA  (Maxi­Mini).  Esta  estrategia  FA  (Fortalezas  –vs.­Amenazas),  se  basa  en  las  fortalezas  de  la  institución  que  pueden  copar  con  las  amenazas  del  medio  ambiente externo.  (4) La Estrategia FO (Maxi­Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en  la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es  decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs.­Oportunidades). [33]  Tabla 5 “Matr iz AODF para la for mulación de estr ategias”  LISTA DE FORTALEZAS  LISTA DE OPORTUNIDADES  FO maxi­maxi  Estrategia para maximizar  fortalezas y oportunidades.  EFO1  EFO2  EFO3  EFOn  LISTA DE AMENAZAS 

FA maxi­mini  Estrategia para maximizar  fortalezas y minimizar amenazas.  EFA1  EFA2  EFA3  EFAn 

LISTA DE DEBILIDADES  DO mini­maxi  Estrategia para minimizar  debilidades y maximizar  oportunidades.  EDO1  EDO2  EDO3  EDOn  DA mini­mini  Estrategia para minimizar  debilidades y amenazas  EDA1  EDA2  EDa3  EDAn 

Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 8:”La matriz AODF” 

2.2.3.5 PEEA (posición estratégica y evaluación de acción)  Su  esquema  de  cuatro  cuadrantes  indica  si  una  es  estrategia  intensiva,  conservadora,  defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización específica.[31]  Tabla 6: PEYEA CONSERVADORA 

INTENSIVA 

DEFENSIVA 

COMPETITIVA 

Fuente:  Adaptado  de  (31),  La  matriz  de  posición  estratégica  y

34 

evaluación de acción. 

Los  ejes  de  la  matriz  PEEA  representan  dos  dimensiones  internas  (fortaleza  financiara  (FF) y ventaja competitiva (VC) dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y  fortaleza  industrial  (FI).  Los  pasos  necesarios  para  elaborar  una  matriz  PEEA  son  los  siguientes:  1.­Seleccionar  una  serie  de  variables  para  definir  las  fortalezas  financieras  (FF),  la  ventaja competitiva(VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).  2.­Asignar  un  valor  numérico  que  varíe  de  +1  (peor)  a  +6  (mejor)  a  cada  una  de  las  variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de –  1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.  3.­ Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a  las variables de cada dimensión respectiva.  4.­Registrar  los  puntajes  promedio  de  FF,  FI,  EA  y  VC  en  el  eje  correspondiente  de  la  matriz PEEA.  5.­Sumar  los  dos  puntajes  del  eje  x  y  registrar  el  punto resultante  en  X.  Sumar  los  dos  puntajes de eje Y y registrar el punto resultante en Y. Registrar las intersección del nuevo  punto xy.  6.­Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del  nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategia recomendada para la  empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.  Cuando  el  vector  direccional  se  localiza  en  el  cuadrante  intensivo  (cuadrante  superior  derecho)  de  la  matriz  PEEA,  una  empresa  se  encuentra  en  una  posición  excelente  para  utilizar sus fortalezas internas con el propósito de: aprovechar las oportunidades externas,  superar  las  debilidades  internas  y  evitar  las  amenazas  externas.  El  vector  direccional  podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior  izquierdo) de  la  matriz  PEEA,  lo  que  implica  permanecer  cerca  de  las  capacidades  básicas  de  la  empresa  y  no  afrontar riesgos excesivos.  El  vector  direccional  podría  estar  ubicado  en  el  cuadrante  defensivo  (cuadrante  inferior  izquierdo) de la matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir  las  debilidades  internas  y  evitar  las  amenazas  externas.  El  vector  direccional  se  podría  encontrar en el cuadrante competitivo (cuadrante inferior derecho) de la matriz PEEA, lo  que indica el uso de estrategias competitivas. 

2.2.3.6 BCG (Boston Consulting Group)  La  matriz del  BCG permite a una organización pluridivisional istrar su cartera de  negocios  analizando  la  parte  relativa  del  mercado  que  está  ocupando  y  la  tasa  de  crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás  divisiones de la organización. [34] Ejemplo:

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Ilustr ación 8 " Diagr ama de la matriz BCG"

Componentes de los cuadrantes:  La representación grafica de  esta  matriz  será  mediante círculos en  los cuadrantes. Cada  círculo  representa  una  división  individual  de  la  empresa.  El  tamaño  del  círculo  corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa  unidad de negocio.  La posición de la participación relativa en el mercado se presenta en el eje x de la matriz  BCG. El punto medio del eje x se establece por lo general en .50. El eje y representa la  tasa  de  crecimiento  industrial  en  ventas,  medida  en  términos  porcentuales.  Los  porcentajes de la tasa de crecimiento que se ubican en el eje y varían de –20% a +20%,  siendo 0.0 el punto central.  Interrogantes  (cuadrante  I):  tienen  una  posición  baja  de  la  participación  relativa  en  el  mercado,  aunque  compiten  en  una  industria  de  crecimiento  rápido.  Estrellas  (cuadrante  II): representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento  y la rentabilidad. Vacas generadoras de efectivo (cuadrante III): tienen una posición alta  de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento  lento.  Perros  (cuadrante  IV):  tienen  una  posición  baja  de  la  participación  relativa  en  el  mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo. 

2.2.3.7 IE (Interna y externa)  La  matriz  IE  es  similar  a  la  matriz  BCG,  ya  que  ambas  herramientas  registran  las  divisiones  de  una  empresa  en  un  diagrama  esquemático;  éste  es  el  motivo  por  el  que  ambas  se  conocen  como  matrices  de  cartera.  La  matriz  IE  se  basa  en  dos  dimensiones  clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor  totales de la matriz EFE en el eje y. [31] 

36 

2.2.3.8 Matriz de la estrategia principal  La  matriz  de  la  gran  estrategia  se  basa  en  dos  dimensiones  evaluativas:  la  posición  competitiva  y  el  crecimiento  del  mercado.[31]  Dependiendo  de  donde  se  ubique  la  empresa  y/o  producto  o  servicio  dentro  de  los  cuadrantes  se  tomará  la  decisión  para  tomar riesgos o aprovechar oportunidades.  Las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos  “verdes” y en defender la conservación del ambiente.  Las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un  veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y  no  integrativa  o  de  diversificación).  Sin  embargo,  si  la  empresa  carece  de  una  competencia  distintiva  o  de  una  ventaja  competitiva,  la  integración  horizontal  suele  ser  una  alternativa  aconsejable.  La  liquidación  o  el  despojo  se  deben  considerar  como  la  última instancia.  Las  organizaciones  situadas  en  el  cuadrante  III  compiten  en  industrias  con  crecimiento  lento  y  tienen  posiciones  competitivas  muy  débiles.  Estas  empresas  deben  aplicar  cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.  Tabla 7 : La gr an estr ategia

POSICION  COMPETITIVA  DEBIL 

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO  Cuadrante 2  Cuadrante 1  Cuadrante 3 

Cuadrante 4 

POSICION  COMPETITIVA  SOLIDA 

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO  Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 6­11:”La matriz de la gran estrategia” 

Etapa 3 

2.2.3.9 MPEC (Planeación estratégica cuantitativa)  Además  de  clasificar  las  estrategias  para  obtener  una  lista  de  prioridades  es  importante  hacer  la  matriz  MPEC  [31].La  matriz  MPEC  indica,  en  forma  objetiva,  cuáles  son  las  mejores  estrategias  alternativas.  Como  los  otros  instrumentos  analíticos  (matrices)  para  formular estrategia, la MPEC requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.  Pasos necesarios para elaborar una MPEC:  Paso 1:Haga  una  lista  de  las  oportunidades/amenazas  externas  y  las  fuerzas/debilidades  internas  clave de  la empresa en  la columna  izquierda de  la MPEC. Esta  información se  debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI.  Paso 2:Adjudique  pesos  a  cada  uno  de  los  factores  críticos  para  el  éxito,  internos  y  externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se

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presentan  en  una  columna  contigua,  a  la  derecha,  de  los  factores  internos  y  externos  críticos para el éxito.  Paso 3:Estudie  las  matrices  (de  la  adecuación)  de  la  etapa  2  y  después  identifique  las  estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas  estrategias en la hilera superior de la MPEC.  Paso 4:Determine las calificaciones del atractivo (CA) que indiquen  el atractivo relativo  de  cada  estrategia  dentro  de  una  serie  dada  de  alternativas.  Las  calificaciones  del  atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de  uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?”; Si  la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación  con ese factor clave. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2  = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta  anterior  es  NO,  que  indica  que  el  factor  crítico  para  el  éxito  respectivo  no  tiene  repercusiones  para  la  elección  concreta  que  se  está  considerando,  entonces  no  se  adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.  Paso 5 : Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total  se definen como el resultado de multiplicar  los pesos (paso 2) por las calificaciones del  atractivo (Paso 4) de cada hilera. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto  más atractiva será la alternativa estratégica.  Paso 6:Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones  del  atractivo  total  de  cada  columna  de  estrategias  de  la  MPEC.  La  suma  de  las  calificaciones del atractivo total revela  cuál es  la  estrategia que resulte  más atractiva de  cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más  atractivas,  considerando  todos  los  factores  relevantes,  internos  y  externos,  que  podrían  afectar esas decisiones estratégicas.  Ejemplo  ver Anexo 4 

2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET  Mercadotecnia  no  se  debe  entender  en  el  sentido  antiguo  de  “vender”  o  realizar  una  venta,  sino  en  el  sentido  moderno  de  satisfacer  las  necesidades  de  los  clientes.  Muchas  personas piensan, equivocadamente, que la mercadotecnia sólo consiste en realizar ventas  y  promociones.  Peter  Drucker,  un  destacado  intelectual  de  la  istración,  ha  dicho  que:  “El  propósito  de  la  mercadotecnia  es  lograr  que  las  ventas  resulten  superfluas.  El  objetivo es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o el servicio encaje… y  se venda solo”. [35] 

2.3.1 Necesidades, deseos y Demandas  Los  deseos  de  las  personas  casi  no  tienen  límite,  pero  sus  recursos  si  lo  tienen.  Por  consiguiente,  la  gente  escoge  los  productos  que  le  ofrecen  la  mayor  cantidad  de  satisfacción posible a cambio de lo que pagan. [36]  Las necesidades de las personas o clientes van desde las necesidades primarias: alimento,  seguridad, las secundarias: pertenencia y estimación, hasta servicios muy específicos que  agreguen valor a su nivel de vida en cuanto a tiempo, lógica, comodidad, etc. 38 

El  cliente  demanda  aquello  que  le  es  beneficioso,  útil,  práctico,  agradable,  barato,  necesario,  eficiente,  etc.;  todo  casi  al  mismo  tiempo.  La  demanda  se  ve  influenciada  generalmente por los beneficios económicos y prácticos cotidianos.  Los  consumidores  piensan  que  los  productos  son  como  paquetes  de  beneficios  y  eligen  aquellos que les proporcionan el mejor paquete por la cantidad que pagan. 

2.3.2 Productos  Los  productos  no  son  solo  los  bienes  o  servicios  que  el  negocio  u organización  ofrece,  sino que también incluye [37]:  1.­La gente del negocio o organización y el servicio que ellos dan  2.­El embalaje de producto o servicio y  3.­El proceso que se tiene que hacer para que comprar sea una experiencia agradable.  El elemento  producto nos dice cómo es hacer negocio con la organización que ofrece el  producto, que tan bueno es comprar y que experiencia o necesidad satisface el producto  [88]; Desde la atención y servicio que das al cliente como el medio en donde se facilita el  uso  de  tu  producto  o  servicio,  deben  ser  una  de  las  premisas  principales  de  cualquier  negocio. 

2.3.3 Mercados  Los  mercados  son  los  consumidores  reales  y  potenciales  de  nuestro  producto.  Los  mercados  son  creaciones  humanas  y,  por  lo  tanto,  perfectibles.  En  consecuencia,  se  pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.[38]  Los mercados tienen reglas, e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos  eventos y ser protagonista de ellos.  El Mercado son nuestros clientes establecidos y aquellos que queremos que igualmente lo  sean,  es  decir,  el  mercado  de  una  empresa  puede  incrementarse  o  disminuirse  como  consecuencia de las acciones directas e indirectas llevadas a cabo en la empresa. 

2.3.4 Intercambio, relaciones y transacciones  Hoy en día es difícil  imaginarse el  mundo sin el  uso de sistemas electrónicos para todo  tipo de comunicación.  Los  sistemas  de  información  proporcionan  las  herramientas  necesarias  para  la  toma  de  decisiones adecuadas con mucho menos incertidumbre. En lo que respecta a la venta del  producto,  las  empresas  han  podido  ir  expandiendo  su  mercado  de  tal  manera  que  la  actividad de mercadotecnia se está volviendo más compleja. El constante cambio en los  gustos y preferencias de los consumidores, la globalización de los mercados hace que el  ejecutivo  en  mercadotecnia  necesite  cada  día  mayor  información  oportuna  y  veraz  para  tomar decisiones que se adelanten a su competencia. [39] 39 

Cabe señalar que los sistemas de información aplicados a la mercadotecnia cuentan con  una  trayectoria  muy  larga  que  consta  desde  inicios  del  radio  cuando  los  ofertantes  anunciaban sus productos para darlos a conocer a la mayor cantidad de personas posibles,  posteriormente  la  televisión  ha  sido  de  gran  utilidad  para  incrementar  el  desarrollo  económico al ofrecer los productos a los clientes potenciales dándoles a conocer e incluso  mostrar  el  producto,  pero  actualmente  uno  de  los  recursos  más  utilizados  en  cuanto  a  sistemas  de  información  aplicados  a  la  mercadotecnia  son  las  páginas  electrónicas  en  Internet,  que  resultan  de  gran  éxito  debido  al  bajo  costo  de  implementación  y  mantenimiento y al alcance de nivel mundial a pesar de que el producto solo se ofrezca  en cierta región. 

2.3.4.1 Internet marketing  El  éxito  de  las  técnicas  del  marketing  y  publicidad  online  han  pulverizado  cualquier  posible  reserva  sobre  su  capacidad  de  incidencia  positiva  en  el  mercado,  lo  que  se  ha  traducido  en  un  incremento  prodigioso  en  su  aceptación.  [40]  En  definitiva,  Internet  revoluciona  las  cuatro  “p’s”  clásicas  del  Marketing:  product  (producto),  place  (distribución), promotion (publicidad) y price (precio).  Internet marketing puede ser definido como el uso de Internet y de tecnologías digitales  asociadas  para  alcanzar  o  lograr  los  objetivos  y  soportar  el  concepto  moderno  de  marketing.  Estas  tecnologías  incluyen  las  tecnologías  móviles  y  fijas,  de  cable,  conexión, de satélite, inalámbricas, etc.  En  la  práctica  el  Internet  marketing  incluye  el  uso  del  sitio  Web  de  la  compañía  en  conjunción  con  los  promocionales  online  ,búsquedas  de  información  ,  promoción  por  banner  ,  promoción  por  email  y  links  o  servicios  de  otros  sitios  para  adquirir  nuevos  clientes y proveer servicios a los clientes existentes que ayuden a fortalecer y desarrollar  la relación con el cliente.  De cualquier forma para que el Internet marketing sea exitoso es necesario la integración  con los medios tradicionales como el medio impreso, la televisión, radio, etc.  Internet Marketing [41]  La  aplicación  de  Internet  y  otras  tecnologías  digitales  en  conjunto  con  los  medios  tradicionales de comunicación para lograr los objetivos de marketing. 

El  marketing  es  el  proceso  de  istración  responsable  de  identificar,  anticipar  y  satisfacer los requisitos de rentabilidad del cliente. [40]  El  marketing  debe  ser  siempre  enfocado  al  cliente  y  al  mismo  tiempo  el  vinculo  entre  otras operaciones del negocio para lograr la rentabilidad.

40 

2.3.4.1 E­commerce and e­Business  Kalakota y Whinston (1997) se refieren a una perspectiva del e­commerce de la siguiente  forma [41]:  1.­Desde el punto de vista de comunicación:  La  entrega de  la  información, productos o  servicios, pagos por medios electrónicos.  2.­Desde el punto de vista de los procesos del negocio: La aplicación de tecnologías hacia  la automatización de las transacciones del negocio y flujos de trabajo.  3.­Una  perspectiva  de  servicio  .Donde  se  reducen  costos  y  al  mismo  tiempo  el  incremento de velocidad y calidad en el servicio.  4.­Una  perspectiva  en  línea:  La  venta  y  compra  de  productos  en  línea,  así  como  de  información en línea.  Comercio electrónico  Compartir  la  información  del  negocio,  manteniendo  las  relaciones  de  negocio,  conduciendo las transacciones de negocio por medio de las redes de telecomunicaciones. 

El  comercio  electrónico  se  refiere  a  las  transacciones  involucradas  en  la  venta  de  productos  y  servicios  a  los  clientes  de  una  organización.  El  Internet  marketing  se  usa  directamente para soportar el lado de ventas del comercio electrónico. 

2.4 NUEVAS TENDENCIAS (mar keting, estr ategias, tecnologías y  super vivencia)  La  introducción  de  consideraciones  tecnológicas  dentro  de  la  disciplina  del  marketing  implica un cambio completo en la forma en que pensamos con respecto al mercadeo. El  marketing  está  orientado  hacia  la  demanda.  Su  fundamento  es  adquirir  un  mejor  entendimiento  del  consumidor.  [42]  De  hecho  la  disciplina  se  originó  para  el  bien  del  consumidor.  Su último  rol  es  ayudar  a  diferenciar  los  productos  comparables  gracias  al  posicionamiento, promoción, publicidad, etc. A la inversa la tecnología está asociada con  el  lado  del  abastecimiento  más  que  con  el  de  la  demanda.  Sin  embargo  introducir  la  variable tecnológica en  la  escena del  marketing  no reduce la  importancia del  marketing  sino todo lo contrario. [43]El rol del marketing se vuelve en la identificación de nuevas  aplicaciones,  nuevas  funciones,  nuevos  clientes,  etc.  Cuatro  dominios  deben  ser  cubiertos:  1.­Usar la tecnología para ayudar a vender o diferenciar un producto o servicio.  2.­Marketing de productos de alta tecnología (costos, promoción, distribución, etc.)  3.­Impacto  de  las  nuevas  tecnologías  de  información  respecto  a  la  forma  en  que  la  investigación de mercado es conducida y 41 

4.­El  impacto  de  los  nuevos  sistemas  de  información  y  la  nueva    forma  en  que  los  productos y servicios son vendidos y distribuidos (comercio electrónico) 

2.4.1La nueva economía   En concreto, la  nueva  economía se caracteriza por estar basada en  las tecnologías de  la  información y la comunicación de base microelectrónica y por tener una forma central de  organización que es Internet. [44]  Se trata de una economía centrada en la información y el conocimiento, aspectos que se  convierten en los factores clave de la producción, la productividad y la competitividad de  todos  los  agentes  involucrados  en  este  nuevo  paradigma  (empresas  pero,  también,  ciudades, regiones e, incluso, naciones) y, consecuentemente, en la herramienta esencial  del desarrollo económico y social de nuestro mundo. Ello significa que ninguno de dichos  agentes  podrá  incorporarse  a  la  nueva  economía  sin  asimilar,  previamente,  el  sistema  tecnológico de la era de la información lo que, sin implicar necesariamente la producción  local de hardware tecnológico, exige la habilidad para utilizar tecnologías avanzadas de  información y comunicación así como la capacidad para reorganizar la sociedad. 

2.4.1.1Nuevos Productos y nuevos procesos  Algunas  de  las  innovaciones  de  las  tecnologías  de  la  información  de  la  última  década  vinieron de los nuevos productos y servicios. [45] Otros fueron mejoras de los procesos  existentes  (como  la  centralización  de  autorización  de  crédito  en  la  banca  minorista).En  muchos casos, los nuevos productos y procesos fueron estrechamente entrelazados.  Grandes  minoristas  ejecutan  miles  de  pequeñas  transacciones  cada  día,  creando  una  complejidad  operacional  extraordinaria.  La  tecnología  de  la  información  los  ayuda  a  manejar  esta  complejidad  de  una  manera  efectiva.  No  solo  automatiza  las  rutinas  funcionales  como  recepción  y  control  de  inventario,  rastreo  de  precios  y  venta  de  artículos,  también  optimiza  muchos  procesos  complejos  como  la  cadena  de  suministro,  mercadotecnia y la istración de relación con el consumidor. 

2.4.2Estrategias de supervivencia   A menudo el problema de las empresas se sitúa a nivel de la estrategia: la empresa no se  ajusta  a una  modificación del  medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una  oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. [46]  Se deben considerar  tres tipos de acción para la supervivencia de la empresa:  1.­Una acción de redespliegue  2.­Una acción de refuerzo  3.­ Una acción política  Mediante  una  acción  de  refuerzo,  la  empresa  que  se  halla  en  peligro  busca  atenuar  las  causas  de  sus  debilidades;  por  medio  del  redespliegue  hacia  otros  mercados  o  otros  productos,  intenta  escapar  de  estas  causas;  y  en  fin,  ejerce  presión  política  sobre  los 42 

organizamos profesionales y sobre sus públicos tratando de obtener una protección más o  menos durable.  1.­Refuerzo. [46]  Si  el  producto  o  servicio  no  se  vende,  se  debe  examinar  si  esto  se  debe  al  producto  mismo,  al  mercado  o  a  la  competencia.  Según  el  caso,  se  pueden  prescribir  varias  acciones correctivas de refuerzo: ·  Mejora del producto ·  Análisis  de  valor, con objeto de ofrecerle al cliente una  mejor relación calidad  /  precio. ·  Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido. ·  Campaña publicitaria. ·  Control de los canales de distribución.  2.­ Redespliegue. [46]  Frente  a  competidores  más  poderosos  u  operando  en  un  mercado  sin  perspectivas  u  ofreciendo  una  tecnología  o  un  producto  obsoleto,  sin  recurrir  a  nuevas  fuentes  de  financiación o de pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar  su salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para ella que ofrezca  perspectivas  mejor  adaptadas  a  sus  recursos.  Las  políticas  siguientes  le  permiten  a  la  empresa redistribuir sus recursos: ·  Diferenciación  del  producto:  Evidenciar  una  característica  especial,  justificando  un uso específico. ·  Segmentación  de  mercado:  búsqueda  de  un  nicho,  es  decir,  un  segmento  más  pequeño  de  clientes  (adaptado  a  los  recursos  de  la  empresa)  a  quienes  podría  servir mejor. ·  Diversificación:  búsqueda  de  productos  o  mercados  nuevos  para  reemplazar  los  productos o mercados actuales decadentes. ·  Fórmulas  asociativas:  los  contratos  de  licencia,  los  acuerdos  industriales  y  la  franquicia. ·  Desarrollo internacional: búsqueda de mejores oportunidades en el exterior.  3.­Accion política (pilar estratégico de menos relevancia en esta tesis, pero que al fin y al  cabo constituye un pilar) [46]  Una  empresa,  mediante  reivindicación  y  presiones  de  todo  género  a  las  cuales  puede  someter  a  los  organismos  profesionales  ,  políticos  ,  estatales  y  al  público  en  general  ,  puede lograr concesiones especiales y asegurar por más tiempo su supervivencia.  Algunas medidas: ·  Asociaciones profesionales ·  Organismos de desarrollo económico ·  Los diputados y los mandatarios a todo nivel. ·  El publico

43 

2.4.3Nueva lógica del marketing  La  nueva  perspectiva  del  marketing  indica  que  la  provisión  de  un  servicio  será  más  importante que el cambio de bienes; esencial para un cambio económico. [47]  Lógica emergente de unidad de intercambio: La gente compra e intercambia para adquirir  beneficios de competencias especializadas o servicios.  Lógica  emergente  de  bienes:  Los  bienes  son  transmisores  de  recursos  operantes,  son  productos  intermedios  usados  por  los  clientes  en  el  proceso  de  creación  de  valor;  A  diferencia  de  la  lógica  tradicional  en  donde  los  mercadologos  usaban  el  bien,  lo  cambiaban de forma , lugar , tiempo , espacio y posesión.  Lógica  emergente  del  rol  del  consumidor:  El  cliente  es  un  coproductor  del  servicio:  El  marketing es un proceso de interactuar con el cliente  Lógica  emergente  de  determinación  de  significado  de  valor:  el  valor  es  percibido  y  determinado  por el cliente en la base de “valor de uso”  Lógica  emergente  de  interacción  de  la  compañía  y  el  cliente:  Los  clientes  son  participantes activos en relación a los intercambios y coproducción  Lógica  emergente  del  crecimiento  económico:  La  riqueza  es  obtenida  mediante  la  aplicación de conocimiento y habilidades especializadas  Puntos fundamentales:  a) La aplicación de  habilidades especiales  y  conocimiento es la unidad  fundamental de  venta. Las personas a lo largo de sus vidas cuentan con habilidades mentales y físicas, la  diferenciación y especialización de una de estas es el resultado de su capacidad de crear  dinero.  b)  El  intercambio  indirecto  es  fundamental  en  la  venta:  El  personal  de  marketing  ha  dejado  de  interactuar  en  las  ventas;  Es  necesario  restablecer  la  comunicación  entre  el  trabajo especializado con la calidad y acciones internas y externas para con el cliente.  c) Los bienes son mecanismos de distribución para la provisión de un servicio: los bienes  son plataformas para proveer un beneficio  más especializado referente al hombre actual;  los bienes ahora reemplazan el servicio directo.  d)  El  conocimiento  es  la  fuente  fundamental  de  la  ventaja  competitiva:  El  uso  del  conocimiento debe ser extendido por toda la cadena de servicio o de distribución a fin de  crear dividendos.  e)  Todas  las  economías  son  economías  de  servicio:  No  solo  los  servicios  se  han  vuelto  más importantes sino  más aparentes en la economía a medida que hay especializaciones  más concretas  f) El cliente es siempre un coproductor: El cliente no es el objetivo sino el creador de la  necesidad que el producto o servicio demanda.  g)  La  empresa  sólo  puede  hacer  proposiciones  de  valor:  La  empresa  debe  hacer  proposiciones  o  crear  proyectos  y  dirigidos  a  los  clientes  que  no  existan  por  la  competencia.  h) Un servicio central es orientado al cliente y relacional: El proceso de aprendizaje en la  creación de una estructura de comunicación debe ser esencial para la organización.

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3 PLAN PARA PLANEAR:ESTRATEGIA APLICADA  De acuerdo con R.Ackoff la estrategia no se inicializa con libros o los llamados expertos  o educadores. La estrategia  se  inicia con  los  iconoclastas que ayudan a entender a otros  de los cambios que se están llevando a cabo, así como en la forma de pensar. [48]  Muchos cambios se están llevando a cabo para las empresas de hoy en día por lo que es  necesario  adecuar  la  misión,  objetivos  y  metas  de  las  organizaciones  paulatinamente  través  del  tiempo,  o  bien revisar  y  actualizar  el  plan  estratégico  para  que  los  proyectos  sean congruentes.[49]  La  misión de nuestro caso de estudio “Chedraui” está definida como sigue:  Contribuir  al  desarrollo  de  los  mexicanos,  mediante  la  decisiva  participación  en  educación, salud y bienestar social. [50]  La parte  de la misión con la que esta tesis está más enfocada y relacionada con Chedraui,  es  con  de  contribuir  al  bienestar  social  pues  se  contribuye  al  avance  tecnológico  y  de  operaciones mercantiles necesarias para el  mercado nacional.  La visión de “Chedraui” que es ser una institución que promueva el desarrollo humano y  el  bienestar  social  está  también  de  acuerdo  al  objetivo  estratégico  y  metas  que  se  pretenden lograr.  La planeación estratégica puede tener muchos receptáculos dentro de una empresa como  puede  ser  Producción,  Finanzas,  istración,  Sistemas,  Logística,  etc.  En  nuestro  caso  el  plan  de  acción  corresponde  a  la  Mercadotecnia.  Como  se  vio  en  el  capítulo  anterior  la  mercadotecnia  se  basa  en  cuatro  P’s,  el  producto,  el  precio  del  producto  o  servicio ofrecido por la organización, la promoción y la distribución o plaza. El plan de  acción  dentro  de  la  promoción  mercadológica  también  tiene  diferentes  enfoques  como  son la venta directa óptima, calidad total, estudio de actitudes de consumo, las relaciones  públicas  y  comerciales, el comercio  electrónico, etc., es  importante analizar también en  este capítulo cómo se logra este círculo virtuoso y cómo dar seguimiento a esto.  De  igual  forma  la  estrategia  aplicada  entre  sus  metas  debe  contemplar  programas  y  beneficios específicos, así como políticas (procedimientos y normas internas), detalladas,  necesarias para aplicar nuevas estrategias [87]. En este capítulo se propondrán proyectos,  indicadores de proyectos y ventajas estratégicas que la empresa debe explotar.  Este  capítulo  tiene  como  propósito  el  proponer  un  marco  práctico  de  planeación  de  proyectos para mercadotecnia en donde las ideas surgen de análisis estratégicos serios y  que  son de utilidad para plasmar planes con perspectiva y visión. 

3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES  Conocer el mercado mexicano y entenderlo es un gran reto por la gran diversidad cultural  y de ideologías que conviven en México.  El sector de los supermercados o tiendas de autoservicio en México recientemente perdió  a  uno  de  los  principales  actores  en  este  sector  llamado  “Gigante”;  La  disputa  por  la 45 

compra  del  mercado  correspondiente  a  Gigante  fue  principalmente  entre  Chedraui  y  Soriana.  Soriana  siendo  la  cadena  de  supermercados  preferida  en  el  territorio  norte  de  México obtuvo (compró) finalmente la infraestructura de Gigante.  Chedraui  siendo  la  tienda  preferida  y  conocida  en  los  territorios  del  sur  de  México  (Veracruz,  Tabasco,  Chiapas,  Yucatán)  ahora  enfrenta  una  dura  batalla  en  términos  de  utilidades.  Foto 1: Par ticipación de mer cado 

CHEDRAUI  12%  6% 

11% 

26% 

COMERCIAL  MEXICANA  WALMART 

45%  SORIANA  PEQUEÑAS  CADENAS 

Fuente: Adaptado de [51] 

Estudios  llevados  a  cabo  por  Boston  Consulting  y  el  Marketing  Science  Institute,  demostraron que el principal factor determinante de las utilidades es la participación en el  mercado. [46]  En  cuanto  al  negocio  de  tiendas  de  autoservicio  el  punto  clave  es  aumentar  la  participación en el mercado y esto se logra mediante la innovación, la diferenciación de  productos  y  servicios,  la  disponibilidad,  especialización  en  departamentos  o  bien  enfocando la reducción de costos y precios a segmentos de mercado particulares.  El  cliente  mexicano  es  leal  y  reconoce  el  servicio  especializado  preferente,  reacciona  a  promociones que promuevan el ahorro y sobre todo es gusta de ser parte de un grupo con  ventajas preferenciales. 

3.1.1 Publicidad  México ocupa el primer lugar en el mundo en cuanto a la confianza del consumidor en la  publicidad,  en  4  de  13  medios  investigados:  radio  (81%),  televisión  (78%),  sitios  de  internet (76%) y banners en internet (62%). [52]  Por  tipo  de  publicidad,  el  mexicano  confía  principalmente  en  las  recomendaciones  de  otras personas que en cualquiera de los demás canales de publicidad. No obstante, en esta  materia ocupa el 8ºlugar mundial (84%).  La  radio  y  la  televisión  son  medios  que  en  México  evidentemente  cuentan  con  mayor  disponibilidad  que  el  Internet,  sin  embargo  esta  ha  ido  tomando  fuerza.  La  recomendación  de  boca  en  boca  tiene  su  consecuencia  en  la  comunicación  de  los  mexicanos,  el  conocimiento  se  da  más  de  voz  a  voz  que  en  lectura    de  periódicos  o  manuales  o  folletos.  El  hacer  saber  de  una  promoción  empieza  por  la  confianza  y 46 

satisfacción recibida del servicio. Un servicio bien procurado, organizado y con ventajas  palpables para el cliente, crea una gran diferencia. [52]  Por  otro  lado,  las  promociones  deben  ser  duraderas  cuando  se  propagan  por  medios  hablados,  las  ventajas  de  un  producto  o  servicio  deben  impregnar  los  hábitos  y  costumbres de la sociedad para que la ventaja y diferenciación sea definitiva. 

3.1.2 Confianza del consumidor   Una  tercera  parte  de  los  consumidores  buscará  comprar  alimentos  más  baratos  con  respecto  y  como  consecuencia  de  la  desaceleración  económica  iniciada  en  2008  para  prolongarse por todo el 2009. [53]  Comprender la confianza del consumidor respecto a los acontecimientos externos nos da  herramientas  para  determinar  que  estrategias  serán  más  efectivas  o  están  más  relacionadas con las preocupaciones reales y expectativas del cliente.  Los  consumidores  que  están  teniendo  menor  valor  por  su  dinero  indican  que  buscarán  recortar  el  gasto  en  nueva  ropa  en  un  (49%),  y  también  reducirán  el  gasto  en  entretenimiento  fuera  de  casa  (47%).Encuestas  realizadas  también  indican que  casi  una  tercera  parte  de  los  consumidores  (36%)  buscará  comprar  alimentos  más  baratos  y  que  cada cuatro de diez disminuirá la compra de comida para llevar, antes de optar por dejar  su marca preferida del anaquel. [52]  La  gente  considera  y  defiende  sus  gustos  de  forma  inteligente  basándose  en  la  base  o  soporte sistemática del producto o servicio y en tiempos de crisis  considera la reducción  de  gastos  innecesarios  o  suplantables.  Todas  estas  razones  constituyen  condiciones  óptimas  creativas  para  un  negocio  con  tantas  alternativas  como  las  tiendas  de  autoservicio, incluso en tiempo de crisis. 

3.2 ANALISIS DE BALANCE  Dentro  de  la  gerencia  estratégica  tenemos  que  9  de  cada  10  planes  estratégicos  van  directo al fracaso porque los presupuestos no se vinculan, los empleados no comprenden  la estrategia y porque no hay incentivos ni discusión relacionada con la estrategia.  Es importante señalar que se deben desarrollar habilidades para relacionar los diferentes  proyectos  y  trabajos  de  una  forma  ordenada  y  programada,  así  como  desarrollar  habilidades que cada vez diferencien más la cultura de la compañía y su compromiso con  la sociedad.[54] 

3.2.1 Misión y Visión   Considerando  la  visión  de  Tiendas  Chedraui tenemos  que  está  enfocada  de  la  siguiente  forma:  Misión: " Llevar  a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren  al mejor precio"   Visión:  “Ser  una  institución  que  promueva  el  desar r ollo  humano  y  el  bienestar   social.”

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Dentro del monedero electrónico se tiene que el objetivo o beneficios ofrecidos dentro de  la  misión  y  visión  son:  bonificar  promociones  disponibles  en  la  compra  de  productos  y  istrar dichas bonificaciones como parte del desarrollo.  Las  estrategias tendrán el objetivo de potencializar  y  maximizar estos objetivos pues es  indispensable  actualizar  cuales  son  los  productos  que  los  clientes  prefieren  y  cuál  es  el  nuevo  desarrollo  y  bienestar  social,  dentro  de  los  parámetros  del  monedero  que  es  la  herramienta estratégica propuesta aquí. 

3.2.2 Objetivos Estratégicos (BSC)  A continuación se hace la relación de llevar proyectos ordenados con fundamentos y con  perspectiva hacia las perspectivas más influyentes en el negocio  3.2.2.1Mapa Estratégico  Ilustr ación 9: Objetivos BSC  Estrategias de crecimiento del Ingreso  Mejorar la estabilidad ampliando la clientela  Mayor participacion de mercado 

Vision y Estrategia 

Estrategias de Productividad  Mejorar canales operativos a bajo costo  Solucionar problemas se servicio 

Mejorar  Perspectiva financiera 

Ampliar combinación de Ingreso 

Captación y retornos 

Ampliar preferencia del cliente  Ampliar interes del cliente 

Valor agregado 

Perspectiva del cliente 

Perspectiva Interna 

Mejorar eficiencia de ventas 

Incrementar satisfacción del cliente 

Diferenciación 

Publicidad de venta  Desarrollar más canales de venta  Promoción 

Desarrollar capacidades Estratégicas  Perspectiva de Aprendizaje  Y Desarrollo 

Nueva perspectiva  de ventas 

Tecnologia de la  Infomarción 

Automatizar tareas  Proporcionar Servicios útiles 

Desarrollo de Proyectos eficaces  Desarrollo de capacidades analíticas 

Fuente: Adaptado de [55] 

3.2.2.2 Implementación / Conjunto de Indicadores  A fin de medir la implantación de estrategias y relación de los proyectos debemos tener  indicadores que  nos ayuden a  medir esto; En  la organización como nos dice  el Balance  Score  Card  (BSC)  debe  referirse  4  aspectos:  Financiero,  Clientes,  Procesos  Internos  y  Aprendizaje y Crecimiento.  Se propone a continuación una serie de indicadores (tabla de indicadores) para evaluar  el  monedero electrónico Chedraui, útil para otros proyectos similares de mercadotecnia, en  cada uno de los aspectos del BSC. 48 

Tabla 8: Indicador es pr ácticos  OBJETIVOS 

INDICADOR  DE  RESULTADOS  Ventas  influenciadas 

INDICADOR  INICIATIVAS  GUIA  Ventas  Reportes  relacionadas  con  financieros  monedero 

FINANCIERA 

Maximizar  ganancias 

CLIENTES 

Generar  Retención  de  los  Solicitudes  de  Programa  de  preferencia  de  clientes.  clientes  vs  estudio  de  estilos  consumidores  Solicitudes  de consumo  atendidas.  Satisfacción  del  cliente  Tendencias  del  negocio  vs  Acciones  Emprendidas 

PROCESOS  INTERNOS 

Diseñar  Diagrama  de  Procesos  claros,  soluciones  para  el  procesos,  políticas  conocidos  por  cliente  y  capacitación  a  todos.  tiempo.  Conocimiento  de  la  necesidad  interna.(Estudio en  tiendas) 

APRENDIZAJE  Y  Desarrollo  de  Convenios,  CRECIMIENTO  competencias  Alianzas  temporales,  Coordinar  esfuerzos  ventas. 

Programa  soluciones  integrales  importancia  Mercadotecnia  (prioridad  proyectos) 

Necesidades  de  Programa  socio  comercial  vs  alianzas  Chedraui.  relaciones  socios.  de  Injerencia  en  diferentes  rubros  comerciales. 

de  e  de  de 

de  y  con 

Fuente: Propia 

3.3ANALISIS  DE  ESTRATEGIAS  CON  LA  METODOLOGIA  DE  DAVID  En  esta  parte  se  estructurará  con  base  en  la  metodología  del  Dr.  David  un  análisis  detallado  de  las  estrategias  asociadas  al  producto  y  servicio  que  Chedraui  ofrece  en  el  monedero. Se hace un análisis de  información relevante para  la empresa  y después una  delimitación consciente acompañada de propuestas de planes de acción en la búsqueda de  mayor participación en el mercado y ventas.  Dentro  del  proceso  se  convocó  a  los  gerentes,  subgerentes  y  analistas  de  las  áreas  de  mayor  relación  con  el  monedero  electrónico:  Organización  y  Métodos  o  Proyectos,  El

49 

área  comercial  o  de  Mercadotecnia  y  Sistemas  con  participación  de  áreas  de  Portal  de  proveedores y desarrollo de punto de venta.  Mediante lluvia de ideas se realizó una selección de los factores externos (oportunidades  y  amenazas)  y  la  relación  actual  que  tienen  con  la  empresa  y  principalmente  con  los  proyectos del área comercial; Así como de los factores internos (fortalezas y debilidades)  con  base  en  los  resultados  obtenidos  de  proyectos  implantados.  Una  vez  explicada  la  metodología  se  trato  de  fijar  un  límite  de  factores  (10)  englobando  los  puntos  más  importantes (Con un peso prácticamente igual) y  posteriormente se realizó un promedio  de  las  calificaciones  a  cada  factor  evaluadas  por  los  gerentes  de  las  3  áreas  representativas.  Dentro  de  la  etapa  de  ajuste  se  delimitaron  criterios  con  base  en  los  resultados  ya  obtenidos,  tipos  de  negocio  y  departamentos  de  ventas:  Este  análisis  fue  realizado  por  analistas  de  cada  área  por  medio  de  correos  electrónicos  y  con  la  ayuda  del  área  financiera .El análisis de  matrices como de posición estratégica, evaluación de acción  y  otras aunque con información confidencial se pudo realizar una ponderación similar a la  de  la  primera  etapa.  La  matriz  de  la  estrategia  principal  básicamente  se  realizó  conjuntamente  con  un  análisis  entre  las  áreas  de  Proyectos  y  Sistemas  por  ser  un  área  totalmente tecnológica.  Los resultados obtenidos en la última etapa de esta metodología no solo dejaron ver que  hay    grandes  retos  y  áreas  de  oportunidad  por  mejorar;  Sino  la  necesidad  de  evaluar  proyectos  asociados  con  base  en  la  utilidad  conjunta  o  beneficios  múltiples  en  lugar  de  dividir los proyectos por áreas. 

3.3.1 Etapa de aportación de información:   Las matrices EFI, EFE y MPC nos dan de información detallada sobre el ambiente donde  se  desarrolla  Chedraui  y  cuáles  son  sus  capacidades  y  desafíos  con  relación  a  la  competencia.  Evaluación  de  factor  externo.­Esta  matriz  nos  ofrece  información  relacionada  principalmente  con  los  cambios  en  el  futuro  a  los  que  se  enfrentan  las  tiendas  de  autoservicio, en términos operativos y modernización principalmente.  Futuro frente a las tecnologías emergentes y costumbres con relación a como se relaciona  eficiente y prósperamente el cliente con el comercio y con la  practicidad de transacción.  Tabla 9 : EFE

50 

Factores Determinantes  para el éxito 

Peso  Calificacion  Peso ponderado 

Opor tunidades  Expansion de tiendas en territorio 

0.1 

3 

0.3 

Promociones adecuadas a la gente  Modernizacion de la capacidad  y respuesta tecnologica 

0.1 

2 

0.2 

0.1 

2 

0.2 

0.15 

1 

0.15 

0.1 

3 

0.3 

0.1 

3 

0.3 

0.05 

3 

0.15 

Mercado mas competido 

0.1 

3 

0.3 

Evolucion del e­ commerce 

0.1 

4 

0.4 

0.05 

2 

0.1 

0.05 

2 

0.1 

1 

28 

2.5 

Relacion con aliados comerciales  Amenazas  Crecimiento de la competencia  Preferencia de s por promociones  de la competencia  Mayor capacidad tecnologia en  la competencia 

Nuevas costumbres de clientes  Medidas y regulaciones mas especificas  según monederos (SAT)  TOTAL  Fuente: Adaptado de [31] 

El  resultado  de  la  matriz  de  factores  externos  nos  da  la  media.  Lo  que  indica  principalmente  que  Chedraui  se  encuentra  en  un  punto  donde  debe  tomar  acciones  inmediatas en términos de promoción y alianzas para crear un valor agregado que lo haga  estar  arriba  de  la  media.  El  ambiente  externo  cambiante  ofrece  la  oportunidad  de  acoplarse  mediante  pasos  pequeños  pero  seguros  para  la  expansión,  relación  con  la  tecnología  y  de  aliarse  para  lograr  cohesión  con  la  preferencia  de  los  procedimientos  ofrecidos al cliente.  Evaluación  de  factor  interno.­Esta  matriz  nos  ofrece  información  relacionada  principalmente  con  las  capacidades  y  estudios  que  se  hacen  dentro  de  la  empresa.  La  cantidad y calidad  de información con la que se toman las decisiones y la estructura con  la que se planea la estrategia.

51 

Tabla 10: EFI  Factores Determinantes  para el éxito  Opor tunidades  Entendimiento de actitudes comerciales  (estudio estadistico)  Entendimiento del consumo de  clientes (estudio estadistico)  Modernizacion de metodos  y  procedimientos  (cambio asociado a nuevo monedero)  Promociones nuevas  Entendimiento del comercio  electronico (nuevas aplicaciones)  Alianzas operativas  Entendimiento de cambios en el  mercado (recesión 2009) 

Peso  Calificacion  Peso ponderado 

0.1 

1 

0.1 

0.1 

1 

0.1 

0.1 

2 

0.2 

0.1 

2 

0.2 

0.05 

2 

0.1 

0.1 

1 

0.1 

0.1 

2 

0.2  0 

Amenazas  Burocracia  Falta de personal capacitado  Falta de vision (liderazgo)  El no entendimiento de la  mercadotecnia  Deficiencias en procesos y sistemas  TOTAL 

0.05 

3 

0.15 

0.1 

4 

0.4 

0.1 

2 

0.2 

0.05 

2 

0.1 

0.05 

2 

0.1 

1 

24 

1.95 

Fuente: Adaptado de [31] 

El resultado de  la  matriz de  factores internos nos  indica una deficiencia en Chedraui en  cuanto al sector comercial y de mercadotecnia.  Chedraui  debe  preocuparse  más  por  sus  sistemas  tecnológicos  en  términos  de  mercadotecnia y estrategia comercial. Las deficiencias que se pudieran tener en términos  de rezago hacia otras áreas  deben ser consideradas como tarea extra.  Los  estudios  detallados  sobre  los  clientes  (preferencias,  costumbres)  para  hacer  decisiones  definitivas  estratégicas  requieren  tanto  de  información  confiable  como  de  estudios estructurados. La información precisa y estudio matemático es una práctica que  pocas compañías mexicanas llevan a cabo y que si marca una diferencia en términos de  proyectos estratégicos.  Chedraui,  por  otro  lado,  debe  reforzar  y  poner  más  énfasis  en  la  parte  tecnológica  en  términos de comercio electrónico, tanto con sus demandas (personal y equipo) como con  sus crecientes oportunidades de desarrollo.  Perfil Competitivo.­Esta matriz nos ofrece información relacionada sobre la competencia  directa  de  Chedraui.  Las  tiendas  de  autoservicio  más  importantes  que  compiten  con  Chedraui tienen diferencias que deben ser consideradas, comparadas   y  entendidas para 52 

proponer proyectos estratégicos con los propósitos principales de tener mayor preferencia  de los clientes, mayor atención publicitaria  y herramientas novedosas y atractivas.  Tabla 11: Per fíl competitivo  CHEDRAUI 

COMERCIAL MEXICANA 

WALMART 

Peso  Calificacion  Peso ponderado  Calificacion  Peso ponderado 

SORIANA 

CalificacionPeso ponderado  Calificacion 

Peso ponderado 

FACTORES CRITICOS  Participacion en el mercado 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

4 

0.4 

3 

0.3 

Competitividad de precios 

0.1 

3 

0.3 

3 

0.3 

3 

0.3 

3 

0.3 

Posicion Financiera 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

4 

0.4 

3 

0.3 

Calidad del Servicio 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

3 

0.3 

2 

0.2 

Lealtad del cliente 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

3 

0.3 

2 

0.2 

Calidad de promociones 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

2 

0.2 

3 

0.3 

Calidad operativa 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

3 

0.3 

3 

0.3 

Alianzas estrategicas 

0.1 

1 

0.1 

3 

0.3 

3 

0.3 

2 

0.2 

Personal tecnologico  Importancia a Mercadotecnia  TOTAL 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

3 

0.3 

2 

0.2 

0.1 

1 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

4 

0.4 

1 

19 

1.9 

23 

2.3 

30 

3 

27 

2.7 

Fuente: Adaptado de [31] 

El resultado de la matriz de perfil competitivo nos indica un cuarto lugar para Chedraui  en las tiendas de autoservicio en México.  Más allá de  la  mayor participación en el  mercado  y posición  financiera de competencia  internacional como Wal­Mart, es importante conocer otros factores críticos a  los que se  enfrenta  Chedraui  como  son  las  alianzas  estratégicas  y  la  importancia  que  se  la  da  a  la  mercadotecnia que presentan calificaciones muy bajas.  La parte comercial es fundamental en una tienda de autoservicio, más allá de la logística  ofrecer  los  precios  más  bajos,  la  oportunidad  de  tener  un  servicio  distintivo  y  oportunidades atractivas de venta son los que generan y desencadenan las otras áreas; De  igual  forma,  las capacidades tecnológicas deben estar enfocadas a reavivar el  interés de  una  nueva  clientela  que  quiere  saber  más  de  los  productos  y  servicios  así  como  automatizar tareas tediosas. 

3.3.2 La Etapa de ajuste  Matriz FODA: LA matriz de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas nos da una  idea más clara de problemas puntuales así como de herramientas disponibles para  solucionar problemáticas.  Es importante poder definir claramente de la empresa (Chedraui), las perspectivas y los  obstáculos de manera clara y sin disfrazar ninguna realidad.

53 

Tabla 12: For talezas, Debilidades, Opor tunidades y Amenazas  FORTA LEZA S 

DEBILIDADES 

Se cuenta con monedero electronico 

No s e tiene pers onalización 

Se cuenta con módulo de control de monedero 

Falta de procedimientos  operativos  as ociados 

Se cuenta con promociones  emergentes 

Falta de procedimientos  s is tematicos   asociados 

Precios  competitivos 

Falta de procedimientos  mercadologicos  as ociados 

Sevicio Competitivo 

Falta de planeación es trategica 

Buen número de tiendas 

Poco priorización a MKT 

OPORTUNIDA DES 

AMENAZAS 

Cas amiento con el cliente 

El competidor cuenta con mejores  promociones 

Relación con otras  franquicias 

El competidor cuenta con mayor infraes tructura 

Promociones  exitos as 

Mercado en cris is  economica 

Sacar ventaja competitiva de MKT 

Subida de precios 

Fortalecimiento de marca propia  Evolucion de s istemas  internos 

Fuente: Adaptado de [33] 

Una  vez  conociendo  los  puntos  más  importantes  referentes  al  producto  o  servicio  es  necesario relacionar las variables para conocer las acciones más convenientes a realizar.  Hay  que  tener  siempre  en    cuenta  la  maximización  de  oportunidades  y  fortalezas  y  la  minimización  de  las  debilidades  y  amenazas.  Acciones  concretas  y  no  buenos  deseos  serán  los  que  esta  matriz  nos  aporte  con  gran  formalidad  a  los  proyectos  que  deben  evaluarse y concretarse.  Tabla 13: Estr ategias de FODA  Estrategias Relacionadas 

FACTORES EXTERNOS/  FACTORES INTERNOS 

Lista de oportunidades 

Lista de Amenazas 

Lista de fortalezas 

Lista de debilidades 

1.­Sistema de monedero comun entre franquicias 

1.­Fortalecer procedimientos internos 

2.­Promociones adictivas 

2.­Fortaceler tecnologia interna 

3.­Fortalecimiento financiero (ventas) 

3.­Hacer proyectos organizados y con bases 

4.­Automatización (nuevos proyectos)  1.­Pormociones llamativas y agresivas 

1.­Llevar a cabo proyectos con más rapidez 

2.­Comprender la situacion del consumidor 

2.­Estudiar proyectos con base a competencia 

3.­Favorecer al consumidor en tiendas Chedraui 

3.­Estudiar proyectos con bases de inovacion 

4.­Identificar al monedero como instrumento de ahorro 

Fuente: Adaptado de [33] 

Conclusión:  Esta  matriz  nos  aporta  el  indicio  de  acciones  concretas  para  el  monedero  Chedraui con una fuerte base organizacional (que es necesaria) y una nueva perspectiva  de negocio y de visión. 54 

Matriz  de  posición  estratégica  y  evaluación  de  acción:  Esta  matriz  nos  ayuda  a  determinar  si  la  estrategia  o  proyecto  debe  ser  agresiva,  conservadora,  defensiva  o  competitiva, dadas las propiedades y situaciones de la empresa y de su medio Ambiente.  Los  factores  que  se  determinaron  por  medio  de  analistas  del  área  de  Organización  y  Métodos  y  analistas  Financieros  con  base  en  los  sistemas  financieros  existentes  y  por  medio de correos electrónicos en el primer trimestre del 2009, son los siguientes:  Tabla 14: PEYEA Chedraui  For talezas financier as  Rendimineto sobre inversion 

3 

apalancamiento 

4 

liquidez 

3 

capital de trabajo 

4 

flujos de efectivo 

3 

riesgos de negocio 

3 

Promedio 

3.333333333 

Ventajas Competitivas  Participacion en el mercado 

­4 

Calidad del servicio 

­3 

clientes , lealtad con proveedores 

­4 

Distribuidores 

­3 

Comercializacion PRODUCTO/servicio 

­2 

Ciclio de vida del PRODUCTO/servicio 

­2 

Promedio 

­3 

Estabilidad economica  Tasa de inflacion 

­6 

Variacion de la demanda 

­5 

precios de productos 

­4 

tecnologia de punta 

­3 

informacion en tiempo real 

­4 

equilibrio con la oferta 

­3 

Promedio 

­4.166666667 

Posicion empr esar ial  potencial de crecimiento 

4 

altas utilidades generadas 

3 

maximo aprovechamiento de recursos financieros 

3 

productividad del factor humano 

4 

conocimiento de la tecnologia 

3 

presencia en areas geograficas 

5 

Promedio 

3.666666667 

Fuente: Adaptado de [31] 

Como  se  puede  observar  la  situación  financiera  y  la  estabilidad  económica  muestran  calificaciones  malas.  La  depresión  mundial  afecta  a  cualquier  país  y  organización  inmersa en la economía global. Por el contrario, la posición y las ventajas competitivas de 55 

Chedraui arrogan mejores calificaciones. Para  ver  más detalles del  análisis del  Factores  específicos ver Anexo 5 (pronósticos y estudios (ANTAD)).  Los resultados interpretados en la matriz son los siguientes:  EJE Y  Fortalezas financieros­Estabilidad  Economica  EJE X  Ventajas competitivas­Posición  empresarial  Tabla 15: Posición Chedraui 

Fuente: Adaptado de [31] 

El  vector  resultado  nos  indica  una  posición  conservadora  y  defensiva  sobre  todo  relacionada  con  la  situación  económica  y  financiamiento  cuidadoso  para  la  incursión  a  innovación y nuevos proyectos.  Conservador,  por  una  parte  nos  indica  no  incursionar  en  proyectos  que  puedan  parecer  riesgosos  o  demasiado  innovadores.  La  parte  defensiva  nos  indica  que  se  deben  por  lo  menos  igualar  las  capacidades  o  habilidades  (factor  de  diferenciación)  logradas  por  la  competencia a fin de no perder terreno.  En lo que concierne al monedero y  a esta sabia perspectiva de evaluación que nos deja  esta matriz, podemos prever que es  necesario ser extra cuidadosos en  los proyectos que  definimos  (análisis,  perspectiva,  financiamiento,  retorno  sobre  inversión).  Por  otro  lado  es importante considerar que la crisis económica puede también verse como oportunidad.  Matriz de Boston: Esta matriz nos ayuda a determinar la relación que tiene la compañía  en  términos  de  crecimiento  de  la  industria  y  participación  relativa  de  cada  uno  de  sus  departamentos.  Primero  obtenemos  los  datos  de  las  diferentes  cadenas,  según  el  estudio  Home  Scan  Nielsen  2007  [52],  sobre  las  principales  cadenas  de  autoservicio  y  en  referencia  a  las  publicaciones financieras de cada institución. Las cifras son las siguientes:

56 

Tabla 16 : Análisis de Ventas totales  *millones de pesos 

*millones de pesos 

Empresas 

Ventas totales del año 2006 

Ventas totales del año 2007 

Walmart 

$ 

198,244.00  $ 

217,185.00 

41% 

Soriana 

$ 

76,110.63  $ 

95,051.63 

18% 

Gigante 

$ 

33,071.19  $ 

43,012.19 

8% 

120,715.86  $ 

138,063.81 

26% 

Comercial M  $ 

55,842.79  $ 

64,783.79 

12% 

Chedraui 

$ 

34,071.19  $ 

43,012.19 

8% 

Casa Ley 

$ 

20,609.73  $ 

26,550.73 

5% 

HEB 

$ 

14,170.52  $ 

17,523.48 

3% 

S­Mart 

$ 

18,676.54  $ 

22,302.62 

4% 

TOTAL 

$ 

450,796.58  $ 

531,014.67 

100% 

Soriana+Gigante  $ 

*año 2007  Participacion del mercado 

Fuente: Adaptado de [56], [57], [58] 

Después  de  revisar  las  cifras  es  necesario  hacer  un  cálculo  con  base  en  las  ventas  reportadas  del  crecimiento  de  la  industria,  esto  es,  de  las  cadenas  de  autoservicio.  Posteriormente es necesario saber en qué posición se encuentra la empresa con relación al  competidor más fuerte. Las fórmulas son las siguientes:  Ecuación 1: Tasa de Crecimiento y Par ticipación Relativa  Tasa de crecimiento de la industria= 

Ventas año 2­ ventas año 1/ ventas año 1*100 

Tasa de crecimiento de la industria=  Participacion relativa=  Participacion relativa= 

18%  Ventas de la empresa / Ventas del mayor competidor  0.1980 

Fuente: Adaptado de [31] 

La  industria  presenta  un  crecimiento  significativo  en  los  últimos  años,  aunque  se  ha  percibido  una  relativa  baja  en  el  último  periodo  completado  (2008)  debido  a  la  crisis  financiera;  La  participación  relativa  no  es  mala  y  es  conveniente  analizar  los  departamentos en los que se generaron las ganancias.  El  análisis  BCG  es  más  útil  desde  el  punto  de  vista  de  los  departamentos  y  hacer  un  análisis  posterior, respecto  a la participación de  sub departamentos plantearía proyectos  más precisos.  Los departamentos consisten en:  1 Perecederos (frutas y verduras, salchichoneria y lácteos, carnes, pescados  y mariscos,  tortillería, alimentos preparados, etc.)4600 art aprox.  2  Mercancías  generales  (blancos,  muebles,  ferretería,  juguetería,  hogar,  autos, deportes,  entretenimiento, etc.)32500 art aprox.  3 PGC (comestibles, no comestibles, perfumería, vinos y licores) 7000 art aprox.  4 Ropa (mercería, zapatería, niños, niñas, telas, corsetería, etc.) 52000 art aprox.  5 Electrónica (audio, video, línea blanca, cómputo, telefonía, etc.)  Las cifras son las siguientes:

57 

Tabla 17: Análisis de depar tamentos Chedr aui 

Departamentos 

*millones de pesos 

*millones de pesos 

*año 2007 

Ventas totales del año 2006 

Ventas totales del año 2007 

Aportación de ganancias 

PGC 

$ 

10,878.34  $ 

13,454.50 

31% 

Perecederos 

$ 

5,678.56  $ 

8,565.76 

20% 

Mercancias generales 

$ 

8,228.34  $ 

10,565.89 

25% 

Ropa 

$ 

4,843.00  $ 

5,245.80 

12% 

Electrónica 

$ 

4,444.50  $ 

5,213.70 

12% 

34,072.74 

43,045.65 

TOTAL  Tasa de crecimiento 

1.00  Participacion Relativa 

PGC 

24% 

0.31 

Perecederos 

51% 

0.20 

Mercancias generales 

28% 

0.25 

8% 

0.12 

17% 

0.12 

Ropa  Electronica  Fuente: Adaptado de [58] 

Tabla 18 : BCG Chedr aui  ALTO 1 

MEDIO .5 

BAJO 0  PERECEDEROS 

MUY  ALTO 40% 

? 

PGC 

electrónicos  MG  MEDIO  O% 

ropa 

MUY  BAJO ‐  40%  Fuente: Adaptado de [31] 

Conclusión:  La  matriz  de  BCG  nos  aporta  información  acerca  de  qué  departamentos  están  más  cerca  de  ser  estrellas  y  cuáles  pueden  ser  muy  buenas  estrellas.PGC  es  el  departamento  en  donde  deben  aplicarse  más  herramientas  mercadológicas  y  de  promoción  para  convertir  la  participación  relativa  en  algo  sobresaliente.  Por  otro  lado,  perecederos  es  un  departamento  con  gran  crecimiento  y  que  debe  considerarse  al  igual  para elevar su participación relativa de venta en tiendas.

58 

De forma contraria los departamentos de electrónicos y ropa para no caer en el cuadrante  perro  es  necesario  elevar  tasa  de  crecimiento  mediante  promociones  esporádicas  pero  agresivas.  Matriz  interna  y  externa:  Esta  matriz  nos  ayuda  a  determinar  las  acciones  a  tomar  en  función del cuadrante en donde se encuentre ubicada la empresa.  En  esta  matriz  podemos  ser  más  explícitos  en  cuanto  a  las  divisiones  de  negocio  o  empresa  que  conforman  Grupo  Comercial  Chedraui  en  donde  la  principal  fuente  de  negocio  evidentemente  son  las  tiendas  (Tiendas  y  Súper  Che),  sin  embargo  pudiera  ser  útil considerar las diferencias operativas y estratégicas de estas dos principales divisiones  de negocio.  Las divisiones de negocio son las siguientes:  División 1.­Tiendas Chedraui ,99 tiendas  División 2.­ Súper Che, 15 unidades  División 3.­ Bodega latina corporación “El súper “,8 tiendas  División 4.­ División Inmobiliaria ,32 centros comerciales  División 5.­ Auto transportadora, 82 unidades  La relación de ventas y utilidades estrictamente para esta matriz solamente es importante  para  las  unidades  de  negocio  donde  se  realizan  ventas  como  tal  y  que  evidentemente  están relacionadas al monedero electrónico; Por lo que el análisis externo e interno de las  unidades de negocio principales (tiendas, Súper Che y auto transportadora), está referida  y dirigida bajo un mismo marco organizativo ya definido y analizado en las matrices EFE  e EFI de esta capitulo. Los dos análisis restantes de las divisiones 3 y 4 se encuentran en  el Anexo 5.  El análisis de porcentaje de ventas y porcentaje de utilidades por división de negocio se  constituye como:  Tabla 19: Ventas y utilidades de negocios  Datos Aproximados  Division 

Porcentaje de Ventas 

Porcetaje de Utilidades 

Calificacion del EFI 

Calificacion del EFE 

1 

87% 

75% 

1.95 

2.5 

2 

10% 

6% 

1.95 

2.5 

3 

3% 

3% 

2.95 

1.5 

4 

10% 

2.95 

3.5 

5 

6% 

1.95 

2.5 

TOTAL 

100% 

100% 

Fuente: Adaptado de [31]. 

Una  vez  identificadas  las  divisiones  del  negocio  donde  el  monedero  tiene  injerencia  (divisiones  1  y  2)  podemos  analizar  las  acciones  correspondientes  como  nos  indica  la  matriz  (IE)  e  incluso  analizar  donde  no  hay  injerencia  del  monedero  y  que  representa  porcentaje de ventas y utilidades. (División 3).

59 

La matriz nos arroja los siguientes resultados:  Tabla 20: Inter na/ Exter na ­ Chedr aui 

Retener y  mantener  Crecer y  construir 

Cosechar o  desinvertir  Fuente: Adaptado de [31] 

Esta  matriz  nos  ilustra  sobre  la  situación  de  las  divisiones  de  negocio  que  están  en  un  punto  de  vender  y  fusionarse  o  bien  de  invertir  (cosechar)  en  nuevas  tecnologías,  coordinar esfuerzos y definir un plan de acción conjunto para crear un valor agregado.  Matriz  de  la  estrategia  principal:  Esta  matriz  nos  ayuda  a  determinar  la  posición,  desarrollo  e  impacto  que  el  producto  o  servicio  tiene  en  relación  a  la  competencia.  De  igual forma podemos observar las acciones más recomendables a tomar sobre el producto  o  servicio  en  cuestión  (monedero  o  tarjeta  electrónica)  con  el  cual  pretendemos  diferenciar a  Chedraui.  La  evaluación  será  posición  competitiva  y  crecimiento  del  mercado  (aceptación  e  impacto en los clientes).  Factores  a  considerar:(  Según  la  Cámara  de  Comercio,  perfil  del  sector,  información  empresarial)  1.­Desarrollo del comercio electrónico (operación)  2.­Desarrollo de promociones de mercadotecnia asociadas  3.­Desarrollo  de  tarjeta  electrónica  (monedero,  tarjeta  inteligente,  tarjeta  preferencial,  etc.)  4.­Crecimiento del mercado  5.­Competencia por mercado  6.­Participacion en el mercado

60 

Despliegue de matriz por empresa:  Crecimiento del mercado eje Y  Posición competitiva eje X  Tabla 21: Matriz Estrategia Principal 1  Wal­Mart (4.1, 6)  Soriana (2.6, 6)  Comercial mexicana (1.2, 6)  Chedraui (.9, 6)  Casa Ley (.5, 6)  HEB (.3, 6)  SMART (.4, 6) 

Escala 1 a 10 (10 mejor comportamiento)  Despliegue de matriz por herramienta:  Crecimiento del mercado eje Y  Posición competitiva eje X 

Tabla 22: Matriz  Estrategia Principal 2

Wal­Mart (2,0)  Soriana (5,6)  Comercial mexicana (3,5)  Chedraui (­1,2)  Casa Ley (3,3)  HEB (3,3)  SMART (­10,­10) 

61 

Conclusiones  Generales  de  MEP:  Las  matrices  de  estrategia  principal  nos  indican  que  hay  un crecimiento del  mercado constante  y  muy  favorable para  las distintas empresas;  sin embargo la participación de mercado se está basando en grandes consorcios o grupos.  En  la  primera  matriz  podemos  ver  que  todas  las  empresas  se  encuentran  en  el  primer  cuadrante lo que  nos indica una buena concentración de mercado y productos, además de  que las empresas pueden tomar riesgos cuando es necesario.  La segunda  matriz que analiza el desarrollo de sus diferentes tarjetas de compra por las  diferentes empresas , nos señala que unas empresas han hecho más que otras en términos  de  promoción;  por  ejemplo  el  gigante  Wal­Mart  no  utiliza  esta  estrategia  de  la  misma  forma que las demás empresas , es decir , los competidores dan vales de despensa a sus  empleado , pero Wal­Mart además le proporciona este beneficio a otras empresas por lo  que su posicionamiento es fuerte pero no crece en función de las promociones.  Por  otro  lado,  los  otros  competidores  a  excepción  de  SMART  han  puesto  especial  atención al sector del comercio electrónico y de la importancia promocional de las tarjeta  “monedero”.  Partiendo  de  esto  podemos  señalar  que  Chedraui  en  términos  de  competencia  y  capacidad  operativa  se  ha  quedado  atrás  en  el  segundo  cuadrante  de  la  matriz cuyas estrategias sugieren:  1.­Evaluar el acercamiento actual del producto/servicio  2.­Cambiar para mejorar competitividad y  3.­ El uso de estratégicas intensivas 

3.3.3 Evaluación y decisión   MPEC:  En  esta  matriz  podremos  evaluar  las  ideas  o  estrategias  derivadas  de  la  etapa  previa y analizarlas conforme a los factores internos y externos de los cuales la empresa  depende.  La pregunta decisiva de esta matriz es: ¿Afecta este valor a la estrategia?. La escala de las  calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva  y 4 = muy atractiva.

62 

Tabla 23: Matr iz de Estr ategias para Chedr aui 

ESTRATEGIA 1 

ESTRATEGIA 2 

ESTRATEGIA 3 

Imitar Competencia  Imitar promociones 

Modernización  electrónica  Sistemas/POS 

Consorcio  /Fortalezimiento  del grupo 

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO  Opor tunidades 

PESO  CA 

CTA 

CA 

CTA 

CA 

ESTRATEGIA 4  Mantener ante la  crisis/  pequeñas mejoras  operativas 

CTA 

CA 

ESTRATEGIA 5  Promociones  enfocadas  al cliente  /departamentos 

CTA 

CA 

ESTRATEGIA 6  Promocion enfocada a  tipo de  negocio 

CTA 

CA 

CTA 

Expansión de tiendas en territorio 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

Promociones adecuadas a la gente  Modernización de la capacidad  y respuesta tecnológica 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

0.1 

2 

0.2 

4 

0.4 

2 

0.2 

1 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

0.15 

1 

0.15 

3 

0.45 

4 

0.6 

2 

0.3 

2 

0.3 

2 

0.3 

Relación con aliados comerciales  Amenazas 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

Crecimiento de la competencia 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

Preferencia de s por promociones  de la competencia 

0.1 

1 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

Mayor capacidad tecnología en  la competencia 

0.05 

1 

0.05 

3 

0.15 

2 

0.1 

2 

0.1 

2 

0.1 

2 

0.1 

Mercado mas competido 

0.1 

1 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

Evolución del e­ commerce 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

1 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

0.05 

2 

0.1 

3 

0.15 

2 

0.1 

1 

0.05 

2 

0.1 

3 

0.15 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

2 

0.1 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

Nuevas costumbres de clientes  Medidas y regulaciones mas especificas  según monederos (SAT)  Opor tunidades  Entendimiento de actitudes comerciales  (estudio estadístico)  Entendimiento del consumo de  clientes (estudio estadistico) 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

1 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

1 

0.1 

4 

0.4 

3 

0.3 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

2 

0.2 

1 

0.1 

3 

0.3 

2 

0.2 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

1 

0.1 

3 

0.3 

3 

0.3 

1 

0.05 

3 

0.15 

2 

0.1 

0 

2 

0.2 

3 

0.3 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

Modernización de metódos  y  procedimientos  (cambio asociado a nuevo monedero)  Promociones nuevas  Entendimiento del comercio  electrónico (nuevas aplicaciones) 

0.05 

1 

0.05 

4 

0.2 

2 

0.1 

Alianzas operativas 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

4 

0.4 

Entendimiento de cambios en el  mercado (resecion 2009) 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

Amenazas  Burocracia  Falta de personal capacitado 

0 

0 

1 

0 

0 

0 

0 

0.05 

1 

0.05 

1 

0.05 

2 

0.1 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

2 

0.2 

1 

0.1 

2 

0.2 

1 

0.1 

Falta de vision (liderazgo)  El no entendimiento de la  mercadotecnia 

0.1 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

1 

0.1 

2 

0.2 

3 

0.3 

0.05 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

Deficiencias en procesos y sistemas 

0.05 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

0.1 

1 

0.05 

2 

0.1 

2 

TOTAL 

2.4 

4.5 

4.6 

2.1 

4.45 

0.1  4.45 

Fuente: Adaptado de [31] 

Conclusión:  La  matriz  nos  arroga  las  estrategias  que  confrontan  de  mejor  forma  las  amenazas  y  oportunidades  internas  y  externas.  Las  estrategias  con  mayor  valor  son:  1)Modernización de los sistemas de Internet , punto de venta y base de datos , 2) alianzas  estratégicas  con  empresas  o  bien  vinculación  a  nivel  corporativo  y  3)  Empate  entre  promociones  enfocadas  a  los  hábitos  de  consumo  del  cliente  y  del  mercado  junto  con  estrategias diseñadas para departamentos y sub departamentos de tiendas.  A partir de aquí  nos enfocaremos de acuerdo a las estrategias con  mayor ponderación a  los proyectos específicos que serán propuestos a la organización.

63 

3.4 ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES (CE)  En  la  Identificación  de  CE  nos  enfocaremos  a  la  dirección  comercial  del  grupo;  Dirección  importante que está en  mayor comunicación con  las áreas de Organización  y  Métodos y de Sistemas.  El  análisis  nos  dará  como  resultado  lo  que  debe  ser  considerado  como  CE  y  qué  como  ventaja competitiva. El CE nos dará una mayor aportación en la propuesta de proyectos y  nuevos desarrollos estratégicos.  La  Metodología  se  realizara  en  base  el  grupo  de  trabajo  concentrado  de  las  áreas  de  Mercadotecnia, Organización y Métodos y Sistemas: 

3.4.1Análisis de los éxitos organizacionales:   Éxitos Recientes:  Tabla 24: Éxitos Chedr aui  Éxito(E)  E1  E2  E3  E4  E5  E6  E7  E8  E9  E10  E11  E12  E13  E14 

Aportación  Nuevos cobros en punto de venta.  Nuevos  proyectos  con  base  en  necesidad.  Incorporación  de  nuevos  servicios.  Mayor  reconocimiento  comercial.  Mayor reconocimiento de marca.  Expansión de tiendas.  Proyectos internos.  Mayor Automatización.  Mayor Información y cohesión  Mejor Capacidad Operativa.  Mejor Eficiencia Operativa.  Gestión de proyectos en orden.  Gestión de capacitación.  Gestión de información. 

Síntesis , afinidad(A)  Nueva línea de negocio 

Mercadotecnia 

Planeación a futuro  Mejora de Sistemas 

Mejora de Procedimientos 

Fuente: Adaptado de [59] 

3.4.2 Identificación de la causa de los éxitos. Causas que generaron los éxitos  Tabla 25: Afinidad  (A)  Nueva línea de negocio 

Mercadotecnia 

Planeación a futuro 

Mejora de Sistemas  Mejora de procedimientos 

Causas de éxito  C1  Reacción  oportuna  con  respecto  a  servicios  ofrecidos por competencia  C2 Ideas Innovadoras de personal  C3 Personal altamente capacitado  C4 Mayor interés por promoción  C5Mayor interés de asociación comercial  C6 Crecimiento económico  C7 Áreas de negocio y oportunidades  C8 Conocimiento Geográfico  C9 interés y necesidad de información  C10 Inversión para facilitar operación  C11 Recopilación de Información interna y externa.  C12 Seguimiento de detallado de proyectos. 

Fuente: Adaptado de [59].

64 

3.4.3 Identificación de las ventajas competitivas (vc):   Con base en el input generado (segunda etapa) y características que han de cumplir.  Tabla 26 : Causas  Afinidad de causa (segunda etapa)  Gestión de imagen de la marca 

Capacidad de nuevos servicios 

Innovación tecnológica 

Causas  C4  C5  C6  C7  C8  C1  C2  C3  C9  C10  C11  C12 

Fuente: Adaptado de [59]. 

3.4.4Analisis del potencial de las CE para la generación de una empresa de base  tecnológica.  Consideración de giros empresariales para la construcción de base tecnología.  Tabla 27 : Ventajas competitivas y competencias esenciales  ¿Ha  sido  ¿No  puede  ser  construida  a  lo  imitada  largo del tiempo?  fácilmente?  Gestión  de  imagen  si  de la marca  Capacidad  de  si  si  nuevos servicios  Innovación  si  si  tecnológica 

¿Constituye  un  valor  añadido  para  el cliente?  VC  si 

CE 

si 

CE 

Fuente: Adaptado de [59] 

Conclusiones:  Observamos  que  el  grupo  tiene  una  ventaja  competitiva  en  cuanto  a  la  gestión de su marca o nombre. Por ser uno de los competidores y no el líder en tiendas de  autoservicio, Chedraui no ofrece valor añadido para el cliente; Aunque la marca debería  empezar a tomar presencia entre los s de una forma más extendida.  Por otro lado, encontramos dos competencias esenciales internas del grupo que ayudan a  tomar  decisiones  y  proyectos  innovadores  con  gran  capacidad.  Las  áreas  identificaron  que eran realmente fortalezas internas el tener un grupo de trabajo consolidado capaz de  trabajar  los  proyectos  eficazmente;  Aunque  con  personal  reducido  se  cuenta  con  la  capacidad  suficiente  de  construir  una  base  tecnológica  en  el  grupo;  Las  ideas  más  la  practica  darán  como  resultados  competencias  especiales  que  ayudaran  al  negocio  a  diferenciarse de los competidores. Las competencias especiales están impregnadas en las  áreas y sobre todo en la parte de venta operativa en las tiendas.

65 

3.5  VENTAJ AS  PROYECCION) 

ESPERADAS 

(PROMOCION, 

ALIANZAS, 

La  buena  promoción  puede  hacer  mucho  por  el  monedero  electrónico;  cuyo  beneficio  principal es hacer un beneficio económico para el cliente en la siguiente compra o canje  de productos.  Al ofrecer con claridad el beneficio de  los artículos que tiene promoción relacionada con  el monedero, el cliente podrá identificar o consultar más si es que la promoción amerita  cambiar su habito de consumo o bien la preferencia de marca. [60]  Llamar la atención del cliente y ser claro puede hacerse de muchas formas: Marcando los  productos,  poniendo  señalizaciones  especiales  en  los  anaqueles  o  bien  teniendo  el  personal  capacitado  capaz  de  explicar  en  el  momento  de  decisión  de  compra  al  cliente;  Esta última es  muy importante porque más allá de estar bien enfocado o informado de la  promoción,  un  último  comentario  puede  hacer  la  diferencia  entre  llevar  al  carrito  un  producto  o  seguir  el  patrón  de  compra  personal.  Lo  importante  es  resaltar  al  cliente  el  beneficio económico esperado al pasar a cajas. [61]  Las  ventajas  esperadas  por  realizar  una  promoción  activa,  controlada  y  enfocada  con  respecto al monedero pueden traer beneficios a los consumidores como:  Atraer atención en el punto de venta: Saber si el beneficio esperado o comentado en los  anaqueles  se  materializa  en  el  ticket  final;  el  cliente  sabrá  cuándo  o  porqué  cantidad  puede hacer su siguiente compra o que beneficio le aguarda.  Impulsar repetición de compra: Al saber el cliente que tiene dinero disponible electrónico  para  realizar  sus  compras,  le  impulsará  saber  (con  cantidades  significativas)  que  podrá  realizar ciertas compras y complementar sus compras totales.  Aumentar  la  lectura de  la publicidad:  Al repetir  la  información de promoción el cliente  conocerá  y  se  interesará  con  mayor  frecuencia  en  sus  compras  sobre  las  oportunidades  existentes.  Mejorar la relación con el consumidor: Es importante tener informado siempre al cliente  y  no  que  sea  él  quien  deba  estar  informado.  Esto  da  buena  imagen  y  aumenta  la  preferencia del consumidor.  Las  ventajas  esperadas  por  realizar  una  promoción  activa,  controlada  y  enfocada  con  respecto al monedero pueden traer beneficios a las tiendas como:  Impulsar  productos  de  baja  rotación:  Algunos  productos  tienen  menor  participación  de  ventas en las tiendas y no tiene que ver nada que con la calidad y la disponibilidad sino  con  la  promoción;  Tener  un  portafolio  equilibrado  de  ventas  crea  una  rotación  de  inventarios  más  sana  y  evita  desperdicios  y  estancamiento  de  departamentos  y  sub  departamentos; Tener una rotación completa de productos significa tener mayor control.  Reforzar  promociones  al  consumidor:  El  objetivo  final  es  vender,  y  antes  que  nada,  vender  más  gracias  a  las  promociones.  Reforzar  las  promociones  significa  que  las  promociones  están  vigentes  por  periodos  considerables,  que  las  promociones  sean  efectivas y que no estén escondidas o representen muy poca diferenciación.  Reforzar  las  promociones  competitivas:  Es  también  objetivo  de  la  tienda  ofrecer  por  lo  menos  lo  mismo  que  la  competencia,  un  ticket  con  información  suficiente,  portal  con 66 

información para lo que el cliente requiera consultar y promociones similares; A partir de  aquí podremos plantear ventajas competitivas y valor agregado.  Promociones relacionadas con problemáticas:  Cupones:  La  istración  de  cupones  es  una  tarea  que  se  desea  eliminar  totalmente;  esta solo podrá lograrse con una base de datos confiable.  En el momento que se dejen de hacer bonificaciones el sistema debe estar protegido para  saber  que  una  bonificación  plástica  no  se  llevó  a  cabo  y  actualizar  una  vez  pasada  la  eventualidad  Ofertas por correo / Nueva base de datos de monedero: La creación de una base de datos  más completa al momento de dar de alta un monedero establecerá medidas de mercadeo y  seguridad  electrónica.  La  promoción  masiva  de  bajo  costo  debe  hacerse  siempre  con  el  consentimiento del cliente.  Servicio  al  cliente  /  Información  de  promociones  y  tarjetas/  Nueva  base  de  datos  de  monedero:  Es  un  requisito  que  se  pueda  consultar  información  de  las  promociones  asociadas al monedero mediante Internet, así como saldos y procesos, de forma sencilla y  clara, (número de tarjeta y nombre de ). 

3.6 ESTRATEGIA EN PRÁCTICA (PROYECTOS)  En  este  subcapítulo  se  detalla  la  hoja  de  proyecto  bajos  las  normas  y  elementos  necesarios.  Se  detallan  antecedentes,  objetivos,  áreas  involucradas,  beneficios  cuantitativos y cualitativos y firmas de aprobación y autorización. Las hojas de proyecto  comerciales anteriormente no se hacían bajo ningún sustento teórico estratégico sino por  necesidad.  Cada  proyecto  debe  ser  firmado  por  los  gerentes  y  directores  de  las  áreas  y  posteriormente firmado por el señor Chedraui.  El paso siguiente una vez aprobada la hoja de proyecto consiste en el análisis conceptual  y análisis técnico.  Los proyectos propuestos dados los análisis estratégicos anteriores son:

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Hoja de Proyecto 1  Monedero electrónico “Membrecía” 

Antecedentes:  Actualmente se tiene un tipo de monedero único que funciona sin distinción en cuanto a  las promociones y no se tiene un análisis ni plan de promociones a los clientes adeptos.  Objetivo:  El monedero electrónico funcionará como una tarjeta preferencial con precios especiales  sobre artículos ofertados. Se asignaran diferentes tipos de monederos: “básico” (actual) y  “membrecía”.  El  monedero  “membrecía”  será  otorgado  gracias  al  número  de  compras  acumuladas o saldo acumulado en monedero “básico”. Los artículos ofertados estarán en  función  a  los  artículos  de  mayor  precio  y  menor  desplazamiento  y  siempre  para  los  artículos de marca propia .Las bonificaciones “membrecía” serán cargadas al monedero  “básico”.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Finanzas:  Operaciones:  Procesos istrativos:  Capacitación:  Beneficios Cualitativos  Aumento en tránsito de clientes.  Aumento en ventas  Beneficios Cuantitativos  Cada monedero membrecía tendrá un costo de $300 pesos anuales. Esperando captación  de todos los poseedores de tarjeta monedero “básico” (2 millones aproximadamente).  Firmas  Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 2  Monedero electrónico “Punto de encuentro” 

Antecedentes:  Actualmente  existen  relaciones  comerciales  con  diferentes  organismos  de  gobierno  y  particulares que utilizan el punto de venta como principal vinculo.  Objetivo:  Expandir  el  área  de  venta  de  negocio  a  cafeterías,  heladerías,  restaurantes,  cine,  estacionamiento, maquinas expendedoras, etc.  Los negocios afiliados (con POS compatible) compartirán  información con el punto de  venta  Chedraui  para  validar  transacciones;  Mediante  el  dispositivo  Monedero  “Chedraui”.Las promociones se adecuaran a temporadas y relación comercial.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Finanzas:  Procesos istrativos:  Capacitación:  Operaciones:  Jurídico:  Beneficios Cualitativos  Mayor participación de mercado.  Mayor participación  estratégica de cobertura en centros comerciales.  Beneficios Cuantitativos  Contrato según Socio comercial.  Firmas 

Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 3  Monedero electrónico “Monedero/Vales de Despensa a empresas” 

Antecedentes:  Actualmente  los colaboradores de Chedraui reciben por concepto de vales de despensa  dinero electrónico  con fondos correspondientes a las prestaciones otorgadas.  Objetivo:  Promocionar  el  Monedero  con  instituciones  bancarias  y  empresas  para  contar  con  recursos asignados directamente a venta en tiendas de autoservicio Chedraui.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Infraestructura  Desarrollo WEB (portal de proveedores)  Beneficios Cualitativos  Promoción de tiendas  Aumento en ventas  Beneficios Cuantitativos  Ingresos  de  los  recursos  destinados  en  empresas  a  sus  empleados  por  concepto  de  despensa.  Firmas  Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 4  Indicadores y Procesos 

Antecedentes:  Actualmente  el  sistema  financiero  ARTUS  ofrece  información  respecto  a  ventas  o  ingresos  producidos  por  los  departamentos  y  subdepartamentos  en  tienda  así  como  ventas  totales  de  todas  las  tiendas.  Por  otro  lado  no  hay  información  alguna  de  los  clientes.  Objetivo:  Anexar  al  sistema  de  información  ARTUS  el  número  de  ventas  relacionadas  con  cada  proyecto  de  mercadotecnia.  Levantar  libro  de  sugerencias  de  los  clientes.  Dar  seguimiento  a  estas  recomendaciones.  Detallar  en  atención  al  cliente  los  procesos  relacionados a las promociones. Que los empleados (demostradoras) de tiendas conozcan  las promociones relacionadas al monedero y que las comuniquen al cliente al momento  de la compra.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Infraestructura  Desarrollo ARTUS  Beneficios Cualitativos  Promoción procesos internos  Entendimiento de Promociones y sus ventajas  Apoyo a punto de venta  Beneficios Cuantitativos  Aumento  aproximado  del  80%  de  cambio  de  compra  de  costumbre  por  la  el  de  promoción.  Firmas  Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 5  Nuevo ticket Chedraui 

Antecedentes:  Actualmente el ticket Chedraui ofrece  información detallada de descuentos aplicados a  las compras realizadas en Chedraui, además de forma de pago.  Objetivo:  Anexar  información útil  a  los consumidores respecto a saldo en  monedero electrónico,  hacer  la  invitación  a  visitar  pagina  web,  servicio  a  domicilio  (teléfono)  y  nuevas  promociones respecto al monedero electrónico. Realizar ticket en papel reciclable.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Infraestructura  Desarrollo WEB (portal de proveedores)  Beneficios Cualitativos  Promoción de franquicia  Responsabilidad con el cliente  Beneficios Cuantitativos  Ahorros de papel de ticket  Firmas  Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 6  Nuevo Proceso para dar de alta el monedero 

Antecedentes:  Actualmente  el  monedero  electrónico  se  otorga  una  vez  identificado  en  el  sistema  los  abonos correspondientes.  Objetivo:  Contar  con  mayor  información  y  control  de    sobre  las  tarjetas  inteligentes  “monedero electrónico”.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Finanzas:  Operaciones:  Procesos istrativos:  Capacitación:  Beneficios Cualitativos  Base de Datos correcta  Beneficios Cuantitativos  Reportes fiscales y aclaraciones nulas  Firmas 

Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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Hoja de Proyecto 7  Blog monedero Chedraui/ Sección Web Monedero 

Antecedentes:  Actualmente se cuenta con un registro WEB poco visitado referente a  las promociones  existentes sin ningún detalle.  Objetivo:  Crear  dentro  del  portal  del  grupo  un  apartado  especial  dedicado  al  Monedero  “Chedraui”. Que aporte información como saldo vigente y promociones asociadas.  Áreas involucradas:  Mercadotecnia:  Sistemas:  Organización y Métodos  Desarrollo de punto de venta  Finanzas:  Operaciones:  Procesos istrativos:  Capacitación:  Beneficios Cualitativos  Interacción en línea con s  Beneficios Cuantitativos  Ganancias por promociones en Internet.  Firmas 

Mario Suro  Ger ente de Mer cadotecnia 

Primo Álvarez Villafañe  Dir ector  Comer cial 

Alejandro Reyes  Ger ente de Or ganización y Métodos 

Pedro González  Dir ector  de Sistemas 

Antonio Chedraui Eguía  Dir ector  Gener al

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4 GESTION DE PROYECTOS Y NUEVAS TENDENCIAS  Dentro de la coordinación y realización de proyectos existen rubros que son vitales para  la  implantación  de  proyectos  de  calidad;  La  arquitectura  e  integración  de  los  procesos  operativos de Tecnologías de Información  aun tiene  mucho campo  de desarrollo dentro  del grupo, pues la empresa tiende a enfocarse mucho más al área comercial.  Por  otro  lado,  la  calidad  asociada  o  calidad  total,  también  es  indispensable  para  la  selección de proyectos que estén relacionados con el cliente y la satisfacción del cliente  por  lo  que  es  indispensable  implantar  prácticas  y  mejoras  enfocadas  a  hacer  proyectos  que tengan un impacto decisivo en el cliente.  En  este  capítulo  se  analizan  algunas  tendencias  futuristas  e  ideas  relacionadas  con  el  autoservicio que definitivamente se irán redefiniendo y ajustando con el paso del tiempo  como ha sido en la historia del comercio en la civilización. 

4.1SISTEMAS DE INFORMACION, ATENCION AL CLIENTE Y  PERSONALIZACION  Podemos identificar dos fases dentro de la istración estratégica de los sistemas de  información  en  este  punto:  La  coordinación  de  los  sistemas  de  información  con  los  objetivos de la empresa y la interdependencia estratégica de la compañía en relación a la  Tecnología de Información (TI).  Respecto  a  la  coordinación  de  sistemas  de  información  referentes  a  los  objetivos  de  la  empresa,  Chedraui  debe  tomar  una  posición  respecto  al  área  de  tecnologías  de  Información de liderazgo y coordinación en cuanto a los proyectos en puerta. El área de  sistemas  debe  crear  las  ideas  y  planes  sistemáticos  y  no  una  posición  receptora  y  de  soporte a las ideas comerciales.  Dentro  de  la  etapa  de  interdependencia  estratégica  podemos  sacar  provecho  de  las  tecnologías de la información que permitirán a Chedraui tener una ventaja sostenible:  Para  lograr  dichas  ventajas  Chedraui  requiere:  Una  cultura  organizacional  sensible  en  cuanto  a  las  tecnologías  de  información  y  conocimiento  en  los  departamentos  tecnológicos respecto a los objetivos de la empresa. 

4.1.1 Planificación de la TI a partir de la estrategia del negocio  Con  el  propósito  de  desarrollar  un  plan  de  sistemas  respecto  a  las  estrategias  de  la  organización es necesario:  a)  Lista  de  proyectos  a  desarrollar  para  los  próximos  3  a  5  años  con  un  objetivo  en  específico:  En  el  caso  del  monedero  Chedraui  hay  una  serie  de  proyectos  que  deben  seguirse  para  llegar,  no  solo  al  objetivo  determinado,  que  es  el  de  resolver  las  problemáticas  detectadas,  sino  el  de  evolucionar  y  proponer  nuevas  tendencias  y  diferenciación. 75 

b) Análisis de la tecnología de la información con respecto al enfoque de negocio: Dentro  de Chedraui es necesario hacer un constante análisis de los sistemas de información para  cada una de las áreas y su interrelación directa; La tecnología de la información en el área  comercial debe estar dirigida al cliente y obtener información de éste.  c) Presupuesto anual de los proyectos: Chedraui cuenta con esta métrica y son otorgados  beneficios por cubrir un porcentaje adecuado a lo planeado.  d)  Mecanismos  de  evaluación  del  área  de  sistemas:  Mas  allá  de  la  organización  de  proyectos, el área de sistemas debe tener mecanismos propios para evaluar su desempeño  y que estén acorde a los lineamientos generales de la planificación de proyectos.  e) Lista de beneficios donde las tecnologías de información pueden servir para múltiples  propósitos:  Estudiar  la  interrelación  de  los  proyectos  con  otras  necesidades  en  todo  momento. 

4.1.2 Confidencialidad, disponibilidad e Integración   A fin de mantener un equilibrio en los sistemas de información y dar cumplimiento a los  servicios del sector de tiendas de autoservicio y bodegas de mercado, es importante crear  una  madurez  y  equilibrio  respecto  a  tres  áreas:  Recursos  Humanos,  Procesos  y  Procedimientos y Sistemas o tecnología. [62]  A  continuación  se  describirán  los  requerimientos  de  esas  áreas  y  en  cuales  Chedraui  puede aplicar mayor seguimiento. [63]  Ilustr ación 10 " Pr ocesos oper ativos de TI"   RECURSOS HUMANOS  Capacitación/Certificación  Conocimiento y experiencia  Disponibilidad Requerida  Nivel  de  lealtad  confidencialidad  Organización 

PROCESOS  Y  PROCEDIMIENTOS  Implementación  PM  (Project  Management)  istración de incidencias  istración de cambios  y  istración de respaldos  Plan de continuidad de negocios  Medición de niveles de servicio  Certificaciones  y  auditoria  de  procesos 

TECNOLOGIA  Aplicaciones  Sistemas operativos  Servidores  Infraestructura de Red  Telecomunicaciones e Internet  Micro tecnología  Sistemas  de  gestión  ,  soporte  y  monitoreo 

Adaptado de 

Capacitación/Certificación: El grupo necesita de validaciones en cuanto a su personal y el  no a preferencias personales y capacitar constantemente al equipo de trabajo.  Disponibilidad  Requerida:  Actualmente  se  cuenta  con  poco  personal  capacitado  en  las  áreas tecnológicas y es necesario aumentar la capacidad de personal.  Implementación  de  PM:  Implementar  y  seguir  al  pie  de  la  letra  la  metodología  de  desarrollo de proyectos.  istración  de  incidencias,  cambios  y  respaldos:  Manejar  los  cambios  y  problemas  asociados a las incidencias operativas; Tener asignación de personal

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Medición  de  niveles  de  servicio:  Actualmente  se  cuenta  con  respaldo  para  algunos  sistemas pero pocos a nivel operativo  Auditorias:  Aplicaciones:  Se  necesita  el  desarrollo  de  nuevas  aplicaciones  asociadas  al  proyecto  en  cuestión. Portal Monedero  Sistemas operativos: Actualmente se encuentran en proceso de mejora y actualización  y  depuración.  Sistemas  de  gestión  soporte  y  monitoreo:  Se  cuenta  con  un  equipo  reducido  para  estas  labores.  Servidores: La capacidad de información es suficiente. 

4.2 GESTION DE PROYECTOS  La  realización  de  proyectos  debe  estar  alineada  con  la  estrategia  de  la  organización  y  como vimos en el capítulo anterior, viceversa. La  lógica  esencial  de  los proyectos debe  ser como sigue:  a) El proyecto tiene posibilidades de enfrentar graves problemas si los objetivos de éste y  la tecnología necesaria son poco desarrollados y estudiados. b) Que el proyecto afecta  y  es afectado por una serie de factores externos por lo cual su interacción debe ser dinámica  y por último c) que el proyecto es imposible de manejar y es en gran medida severamente  afectado si las actitudes de los involucrados no son positivas. 

4.2.1 Metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui  Dentro  de  las  Etapas  principales  en  la  planeación  de  proyectos  tenemos  inicio,  planeación, ejecución y cierre.[64] Dentro de Chedraui las etapas del proyecto consisten  en Hoja de Proyecto (inicio), análisis conceptual y análisis técnico (planeación), Pruebas,  políticas y capacitación (ejecución)  e implantación (cierre).Muchas de estas etapas no se  llevan a cabo de forma secuenciada o completa.  Las funciones básicas en la istración de proyectos son: Estudiar al cliente, alcance  del proyecto, calidad, recursos disponibles, tiempo del proyecto, riegos, comunicaciones,  contratos  y  finanzas.  Dentro  de  Chedraui  se  descuidan  situaciones  como  estudio  de  cliente, calidad, tiempo del proyecto y análisis de riegos.  Los  objetivos  que  la  metodología  plantea  son:  terminar  a  tiempo,  estar  dentro  del  presupuesto,  cumplir  con  los  requerimientos  y  exceder  las  expectativas.  [64]  Dentro  de  Chedraui pocas veces se termina a tiempo y casi nunca se exceden las expectativas.  Conclusiones:  Para  la  implantación  de  proyectos  se  tiene  que  cumplir  con  el  balance  necesario  metodológico,  representado  en  general  por  tres  conceptos:  tiempo,  costo  y  calidad.  Las  fallas  en  la  gestión  de  proyectos  pueden  acentuarse  en  los  proyectos  mencionados  en  este  trabajo,  como  por  ejemplo,  extender  demasiado  el  tiempo  de  implantación  de  proyectos  innovadores  o  descuidar  sistemáticamente  las  preferencias,  usos y costumbres de los clientes. 77 

De  lo  ya  mencionado se citan algunas opciones que servirán  no solo para  los proyectos  propuestos en el presente trabajo sino también para los proyectos de otras áreas. 

4.2.1.1Conceptos  a  mejorar  dentro  de  la  metodología  de  Proyectos  PMBOK  en  Chedraui  Algunos  conceptos  dentro  del  PMBOK  no  se  aplican  o  se  han  olvidado  dentro  de  la  práctica. Por lo que se proponen algunas mejoras en la istración de proyectos. [65]  A)  istración  de  alcance.­Dentro  de  la  definición  de  alcance  de  proyectos  se  propone  el  WBS  (work  base  structured)  o  trabajo  de  base  estructurado,  en  donde  se  podrán definir en actividades más detallas y tiempos las fases de los proyectos. Ayuda a  resolver pendientes o identificar requerimientos específicos.  B)  istración  del  tiempo.­  Realizar  un  plan  de  trabajo  con  tiempos  reales  y  con  actividades precisamente a evaluar el desarrollo y tiempos del proyecto.  C) istración de las finanzas.­Desarrollar un sistema de control financiero sencillo,  desde recursos humanos hasta presupuesto en general para poder identificar otras áreas de  oportunidad.  D) istración de los recursos humanos.­Realizar una matriz de Elementos de trabajo  y  participantes  del  proyecto  y  asignar  claves  como  responsable,  soporte,  proveedor  de  información  o  evaluador  a  fin  de  localizar  rápidamente  a  los  involucrados  en  caso  de  demora o falla.  E)  istración  de  comunicación.­Desarrollar  la  lista  de  os    y  el  plan  de  comunicación  (incluso  dentro  del  diagrama  de  actividades)  para  definir  el  tipo  de  comunicación,  audiencia,  medio,  propósito,  costos  de  comunicación,  inicio,  fin,  descripción, etc.  F) istración del cliente.­ Actualmente se tiene poco conocimiento de si el plan es  adecuado para el cliente, si hay un bajo desempeño de servicio por lo que es importante  adquirir de alguna forma información del cliente  y analizarla. 

4.2.2 Project Quality Management  Considerar la calidad total en los proyectos es vital para mejorar cuestiones relacionadas  a la gestión de proyectos pero más importante para evitar, fallas que representan costos y  fallas  por  mala  práctica  operacional  y  prisas  que  representan  mala  imagen  [66].  En  Chedraui este concepto es prácticamente inexistente. Es importante considerar:  a) No saltar  los pasos en  implantación de proyectos.­ Si el proceso  está predefinido,  la  calidad tendrá menos probabilidades de éxito si el proceso es omitido.  b)  Calidad  Relativa.­El  producto  o  servicio  debe  ser  comparado  con  otros  productos  o  servicios.  c) El producto o servicio debe ser practico en el uso.­ no debe generar complicaciones o  efectos  secundarios  por  lo  que  cada  iniciativa  debe  ser  estudiada  de  una  forma  sistemática.

78 

d) El producto o servicio debe cumplir con el propósito trazado.­ Evaluar el proyecto bien  desde  un  inicio  para  no  descubrir  que  el  objetivo  fue  erróneo  o  qué  ajustes  deben  realizarse.  e) Cumplir con los requerimientos y expectativas del cliente.  f)  Calidad  inherente.­  La  funcionalidad  del  producto  o  servicio  debe  siempre  ser  garantizada y comprobada (exhaustivamente) en pruebas piloto y simulación.  g)  Mejora  de  procesos  que  resultan  en  eliminar  costos.­  Analizar  los  procesos  a  fin  de  reducir al máximo el numero de pasos necesarios para realizar una función. 

4.3 TENDENCIAS FUTURAS  Las tarjetas inteligentes serán capaces de almacenar información de mayor capacidad del   (procesador con memoria) que contendrá datos relacionados a pagos previamente  realizados. [67] Los s como en algunos sectores tendrán  a una amplia gama  de  servicios  o  clúster  relacionados  (Ejemplo  Universidad:  prestamos  bibliotecarios,  registro universitario, servicio médico; Ejemplo turismo: Información turística, tiempo de  reservación, pagos en hotel, centros de diversión, etc.).[68]  Actualmente  se  cuenta  con  el  mercado  potencial  europeo  respecto  a  las  tarjetas  inteligentes, se prevé que con la participación de distintos actores de Estados Unidos, esta  tendencia  se  pueda  lograr  en  América  latina.  [69]  El  dinero  electrónico  supone  una  disminución del uso de efectivo pero una mayor infraestructura relacionada a las tarjetas  inteligentes.  Es  también  sin  lugar  a  dudas  una  cuestión  cultural  respecto  al  uso  y  costumbres  de  la  sociedad,  por  lo  que  Latinoamérica  tendrá  que  ir  de  un  crecimiento  a  corto  plazo  a  un  desarrollo  sostenible  de  infraestructura;  [82]  Una  infraestructura  relacionada  con  pagos  electrónicos  también  supone  un  gran  reto  a  Latinoamérica  en  cuanto a las estructuras de distribución de ingreso y pagos de impuestos. 

4.3.1 Autoservicio  Una  serie  de  procesos  han  sido  influenciados  por  el  autoservicio,  la  tele  compra  y  tele  servicio. [70] Nuevos procesos son demandados a medida que los establecimientos están  en  o  con  los  s  y  en  la  búsqueda  de  preferencia  del  cliente,  tecnología  y  reducción  de  costos.  Los  procesos  que  siguen  todos  los  comercios  y  servicios  son:  Reducción de costos, estandarización, ventas, procesamiento de información.  Los  negocios  siguen  diferentes  tendencias  y  es  importante  señalar  cuáles  serán  estas  a  corto, mediano y largo plazo. [71]  En  el  sentido  amplio  de  la  palabra  el  autoservicio  significa  la  sustitución  de  servicios  personales por máquinas que hagan la misma tarea. [72] El autoservicio hoy día va desde  los cajeros automáticos hasta lavandería y máquinas de afeitar. La novedad es contar con  un abanico de posibilidades de servicios asociados bajo un mismo concepto.  Como  lo  sugiere  el    diagrama  10,  la  aplicación  del  autoservicio  facilita  la  vida  al  consumidor  pero  crea  un  problema  del  tiempo  espacial  laboral.  Así  mismo  crea 79 

oportunidades  de  expansión  e  innovación  pero  problemas  de  adaptabilidad  y  compatibilidad.  La aplicación de cargos automáticos “monedero electrónico” supondría la eliminación de  procesos como istración, contabilidad, cierre de caja, errores de cajeros, etc., en las  tiendas de autoservicio.  Las tarjetas “monedero” pueden ser de distintos tipos, limites de carga y adecuadas para  cierto tipo de compras y requieren alteraciones en los punto de ventas, sistemas de red y  conectividad, sin mencionar el cambio cultural y de costumbre que significan.  A continuación se presenta un diagrama de los requisitos y consecuencias de un sistema  de procesos de autoservicios avanzados:  Ilustr ación 11 " Nuevo autoser vicio"  

4.3.2 Autoservicio en México  Es  importante  señalar  que  el  mercado  de  autoservicios  y  tiendas  departamentales  en  México  no  es  un  mercado  fácil  de  entrar  ni  dominar.  [73]  La  idiosincrasia  de  los  consumidores, proveedores y compradores tiene un gran efecto sobre la situación de las  cadenas  de  autoservicio.  [74]  Caídas  como  las  de  Auchan  y  Carrefour  son  un  ejemplo  claro.  Las grandes cadenas de autoservicio cada vez están más conscientes  de  la disminución  del  tiempo  disponible  de  las  personas  para  ir  a  comprar  de  la  forma  tradicional.  Problemática  exponenciada  por  las  aglomeraciones  y  problemas  de  inseguridad  por  la  mala planificación urbana en México. Grandes áreas de oportunidad se presentan ante las 80 

problemáticas señaladas anteriormente como las tiendas virtuales, la entrega a domicilio  y  el  servicio  de  24  horas.  Cada  área  con  grandes  retos  también,  como  por  ejemplo,  la  eficiencia en las entregas de mercancías, la plataforma de sistemas de información, etc.  En México  algunas cadenas apoyan  ya  la entrega a domicilio como Superama, Aurrera,  Comercial Mexicana, así como el desarrollo de sus portales de Internet y la eficiencia en  la entrega y disponibilidad de mercancías; Pero todo a un nivel medio y para no quedarse  atrás con la competencia, sin un desarrollo diferencial.[89]  Los  tres  imperativos  de  las  tiendas  de  autoservicio  y  departamentales  son:  eficiencia,  inteligencia  y  familiaridad  (diferenciación,  conocimiento  del consumidor  y  tecnología).  [74]  Por  lo  que  sistemas  como  el  monedero  electrónico  y  los  proyectos  propuestos  a  Chedraui  cumplen  con  los  imperativos  en  busca  de  una  mayor  participación  en  el  mercado.

81 

CONCLUSIONES  La tesis aportó conclusiones personales, empresariales, académicas y vanguardistas para  la  sociedad  en  general.  Dentro  de  las  conclusiones  personales  la  experiencia  de  la  realización  de  una  tesis  constituye  un  trabajo  de  aportación  al  conocimiento  dentro  del  área seleccionada y que enseña practicidad, expresión de ideas y fundamento teórico. Por  otro  lado  el  desarrollo  de  este  trabajo  representa  para  mí  un  paso  más  en  la  especialización  de  la  istración  de  proyectos    y  la  planeación  que  son  áreas  estratégicas y claves para las organizaciones.  Las conclusiones profesionales una vez presentadas las ideas a las áreas involucradas con  la  perspectiva  que  la  teoría  aporta  y  fundamenta  a  la  práctica  fueron  satisfactorias.  El  concluir con el área comercial y de mercadotecnia que los proyectos propuestos tendrían  como a priori la resolución de problemáticas fundamentales fue una gran aportación. Las  metodologías sustentadas, por otro lado, expresan la convicción y análisis con el que se  deben  tomar  decisiones,  dichas  metodologías  y  herramientas  estratégicas,  además,  aportan como un marco de trabajo para proyectos de otras áreas. Otra gran aportación del  presente trabajo hacia la empresa de estudio fue la información y análisis, por ejemplo, la  de  competencias  específicas  y  reportes  o  indicadores  de  desempeño.  Por  otro  lado,  la  cuestión de manejo de tecnologías y gestión de proyectos dejó a la luz posibles medidas  simples  que  pueden  elevar  sustancialmente  la  capacidad  de  servicio  ofrecido  por  la  compañía.  En cuestión de propuesta de proyectos los proyectos que se tomaron con más seriedad y  perspectiva real de implantación son los de nuevo proceso para dar de alta la información  del  monedero  ,  el  portal  actualizado  e  indicadores  y  procesos  aquí  propuestos;  Los  proyectos  de  asociación  comercial,  aunque  igual  de  atractivos,  no  dependen  exclusivamente  del  grupo  pero  se  consideraran  nuevas  propuestas  reales  en  cada  oportunidad y por sobre todo el  proyecto propuesto respecto a los vales de despensa que  se entregan únicamente a los integrantes o colaboradores de Chedraui con proyección de  expandir  esta  posibilidad  a  otras  empresas  e  incluso  a  incipientes  socios  comerciales  importantes.  Dentro de las conclusiones académicas se demostró la importancia y relevancia de áreas  de especialización  emergentes como son la istración  y  la planeación de proyectos  para el Ingeniero Industrial. Las metodologías aquí empleadas son de gran aplicación no  solo  para  la  industria  sino  para  todos  los  proyectos  de  ingeniería  y  istración  relacionados  con  el  comercio  electrónico  principalmente.  El  análisis  de  diferentes  factores asociados a la competencia es sin duda un trabajo que se puede realizar de mejor  forma en cuestión académica.  En cuanto a las cuestiones de análisis de producto y servicio, se obtuvo la conclusión de  que  la  moda  o  tendencia  por  las  tarjetas  inteligentes  y  plataformas  tecnológicas  y  de  mercadeo  no  es  cuestión  de  moda  sino  de  supervivencia  para  las  empresas;  Las  tendencias  alrededor  del  mundo  en  cuanto  a  pagos  electrónicos  son  variados  e  importantes; En este punto la cultura  influye  mucho en  la  implantación de tendencias  y 82 

por  esta  razón  es  necesario  evaluarlas,  analizarlas  y  proyectarlas  según  el  mercado  vigente. En cuanto al desarrollo de las tiendas de autoservicio y tiendas departamentales  en  cuestión  mercadológica  el  monedero  electrónico  representa  un  área  de  oportunidad  inmensa  con  muchas  variantes  no  solo  en  la  generación  de  ventajas  operacionales  y  posicionamiento  estratégico  sino  también  de  desarrollo  tecnológico  comercial  automatizado futuro.  Como proyectos y trabajos futuros existe la propuesta de trabajar en un proyecto llamado  “Total Care Products” en la Universidad de Manchester que consiste en desarrollar desde  el  estado  del  arte  las  plataformas  y  secuencias  necesarias  para  ofrecer  un  producto  o  servicio  que  sea  sostenible  ,  sustentable  ,  automatizado  y  estratégico  ,  pasando  por  el  análisis  de  información  y  de  mercado  ,culminando  con  el  desarrollo  software  especializado que ayude a crear y istrar productos y servicios que ofrezcan calidad  total .Dicho proyecto está dentro de la especialización de istración de Proyectos.

83 

Anexo 1 Componentes y elementos de compr obación par a moneder os  electr ónicos mexicanos según SAT.  #  1 

Componente  Tarjeta  plástica  emitida  por  personas físicas o morales 

Elementos de compr obación  La solicitud de autorización deberá proporcionar lo siguiente: ·  ·  ·  ·  · 

Un ejemplar físico de la tarjeta prototipo a utilizar. Ficha técnica de las tarjetas utilizadas. Especificación del proveedor y software utilizado para la aplicación de  monedero electrónico. Describir el procedimiento para la activación y desactivación  de  tarjetas. Descripción de los datos personalizados por tarjeta activada. 

Con base en el ejemplar prototipo de la tarjeta entregada, describir la información  impresa en las tarjetas y la razón de su inclusión o exclusión: ·  ·  ·  ·  ·  2 

Incorpora  mecanismos  de  validación de la identificación del  portador (NIP) 

Nombre comercial del monedero electrónico (Dato obligatorio) Denominación social del emisor el número de la tarjeta (Dato obligatorio) el nombre del titular de la tarjeta un número telefónico de atención al cliente. 

La solicitud de autorización deberá proporcionar lo siguiente: · 

· 

Descripción del procedimiento de validación de la identificación del portador  del monedero y de las políticas para resguardo, generación y activación de  NIPs. Ficha técnica del modelo y el software utilizado en la(s) Terminal(es) para  procesar las operaciones con los monederos. 

Realizar prueba de campo,  para validar que los protocolos de seguridad del  emisor del monedero electrónico, contemplan que el NIP sea digitado por el  portador de la tarjeta, directamente en las terminales que, para leer y procesar los  monederos electrónicos, se habiliten en los puntos de venta  (estaciones de  servicio).  3 

4 

Procedimiento  para  el  alta  de  clientes. 

Registro de  vehículos  y personas  autorizadas,  vinculadas  a  cada  contratante  del  monedero  electrónico. 

Incluir en el texto de la solicitud, una descripción de los procedimientos para el  registro de  altas y bajas de clientes. · 

Dentro de estos procedimientos, se deberá incluir una lista de documentación  de soporte requerida para la identificación del contribuyente (el emisor  deberá guardar una copia simple):  1.  Para personas físicas: identificación oficial +  cédula del RFC.  2.  Para personas morales: Acta constitutiva, identificación del apoderado,  cédula del RFC.  3.  Comprobante de domicilio FISCAL.

· 

Anexar copia del contrato marco para clientes o formato de registro, que  incluya el requerimiento de la documentación del punto anterior. 

Incluir en el texto de la solicitud lo siguiente: ·  ·  · 

5 

Vinculación  con  un  sistema  de  pagos  que  proporcione  los  servicios  de  liquidación  y 

Descripción del procedimiento por el cual los contratantes del monedero  electrónico proporcionan o registran estos datos. Formato de captura de los datos que se registran. Descripciones de los procedimientos para la actualización (altas y bajas) de  los datos. 

Anexar copia del (los) contrato(s) marco con clientes y convenio(s) marco de  afiliación con estaciones de servicio. Los contratos deberán incluir por lo menos lo  siguiente:

84 

compensación  de  los  pagos  que  se  realicen  entre  los  contribuyentes  obligados  por  la  presente  disposición,  los  emisores  de  los  monederos  electrónicos  y los  enajenantes  de  combustible

· 

·  · 

· 

· 

6 

Banco  de  datos  que  reúna  elementos  de  seguridad  e  inviolabilidad 

Condiciones que le permitirán al contratante utilizar un medio de pago  que sea aceptado en las estaciones de servicio afiliadas al sistema para  adquirir combustible. Acuerdos operativos entre las partes asociadas por el sistema de pagos. Políticas de pago entre los contratantes del servicio, los emisores del  monedero y las estaciones de servicio afiliadas (tiempos, cuentas  bancarias habilitadas u otros medios de pago disponibles). Términos de aplicación de comisiones que se cobrarán por el uso del  monedero electrónico como medio de pago (ejemplo, como % del  cargo, cargo fijo por transacción, etc.). Tipo de infraestructura que se proporcionará en las estaciones de  servicio para procesar los pagos que se reciban con los monederos  electrónicos. 

Proporcionar elementos comprobatorios que demuestren que los procedimientos  internos para el manejo de información se apega a mejores prácticas  internacionales, las cuales deberán incluir por lo menos lo siguiente (sujeto a  verificación presencial):  Información sobre Seguridad, Clasificación y Control de Activos, Seguridad  ligada al Personal, Gestión de Comunicaciones y Operaciones, Control de  s, Desarrollo y Mantenimiento de sistemas y Gestión de Continuidad del  Negocio.  Además deberá considerar también los siguientes puntos:  1.  Verificación del monedero electrónico.  2.  Verificación de Terminales Punto de Venta.  3.  Verificación del Sistema.  4.  Verificación del Centro de Datos. 

7 

Atención a s 

Para mayor detalle sobre cada uno de los requerimientos anteriores, referirse al  anexo A.  Anexar el manual o guía para s de los monederos (tanto portadores de  tarjetas como operadores de las terminales en estaciones de servicio).  Habilitar una página de Internet donde se pueda consultar (indicar dirección Web): ·  Dirección de las oficinas principales del emisor del monedero. ·  Descripción de los servicios proporcionados por el emisor del  monedero. ·  Copia electrónica del manual o guía para s de los monederos. ·  Las direcciones de las estaciones de servicio afiliadas al sistema de  pagos, clasificadas por localidad. ·  Especificar los números telefónicos de atención al cliente, y los horarios  de servicio. ·  Procedimientos para que los s de los monederos puedan realizar  cargas o dispersión de saldos a los monederos electrónicos. ·  Descripción del procedimiento para que los s puedan consultar  saldos.  Describir el procedimiento interno en caso de robo o extravío de tarjetas,  incluyendo los medios para notificación de esta eventualidad. los tiempos de  respuesta y tipo de garantías para el  al momento de notificar esta  eventualidad. 

8 

9 

En  caso  de  emitir  Comprobantes  Fiscales  Digitales,  cumplen  con  lo  establecido  en  el  artículo  29  del Código.  Los estados de cuenta contienen:  ·  Nombre y RFC de la persona  que adquiere el monedero  electrónico.  ·  Nombre, RFC y domicilio  fiscal del emisor del 

Contar con un certificado de comprobante fiscal digital reconocido por el SAT.  (Opcional) 

·  ·  · 

Anexar modelo de estado de cuenta.  Describir proceso para generar y hacer llegar a sus clientes los estados  de cuenta originales.  Especificar la periodicidad con la que se genera el estado de cuenta.

85 

monedero.  ·  Número de cuenta del  adquirente del monedero  ·  RFC del enajenante del  combustible, así como la  identificación de la estación de  servicio en donde se despacho  el combustible, por cada  operación.  ·  Monto total del consumo de  combustible.  ·  Monto total de la comisión por  la emisión y el uso del  monedero electrónico.  ·  Monto de los impuestos que en  los términos de las  disposiciones fiscales deban  trasladarse.  ·  Identificador o número por  cada monedero electrónico  asociado al estado de cuenta.  ·  Fecha, hora y número de folio  de cada operación realizada  por cada monedero  electrónico.  ·  Monto total del consumo de  combustible de cada  operación.  ·  Número de folio del  documento. 

[9]

86 

Anexo 2 Evaluación de pr ogr amas par a difer entes E­pur ses

87 

88

Anexo 3 Ejemplo de Mapa Estr atégico Y Ejemplo de Mapa  Pr oyectos/Objetivos

89 

Anexo 4 Ejemplo de MPEC par a Campbell Soup Company.  [31]La tabla siguiente contiene una MPEC para Campbell Soup Company. Este ejemplo ilustra todos los  componentes de la MPEC: los factores clave, las alternativas estratégicas, los pesos, las calificaciones del  atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres  términos nuevos recién presentados ­ (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo  total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo ­ se definen y explican a continuación en forma  de los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC. 

Factores críticos para el éxito  Opor tunidades  1. Unificación de Europa Occidental  2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos  3. Economías de libre comercio naciendo en Asia  4. Demanda de sopas aumenta 10% al año  5. TLC México ­ EUA 

Peso  .10  .15  .10  .15  .05 

Amenazas  1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 

Estr ategias alter nativas  Empr esa de  Empr esa de  r iesgo compar tido  r iesgo compar tido  en Eur opa  en Asia  CA  TCA  CA  TCA  4  .40  2  .20  3  .45  3.  .45  2.  .20  4  .40  3  .45  3  .60  _  _  _  _ 

.10 

3 

.30 

3 

.30 

2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el  mercado con participación del 27.4% 

.05 

_ 

_ 

_ 

_ 

3. Economías inestables en Asia  4. Envases de latón no son biodegradables  5. Valor bajo del dólar  Fuer zas  1. Utilidades aumentaron 30%  2. Nueva división para América del Norte  3. Nuevas sopas saludables tienen éxito  4. Participación del mercado de los alimentos preparados  Swansón ha subido a 25.1% 

.10  .05  .15 

4  ­  4 

.40  ­  .60 

1  ­  2 

.10  ­  .30 

.10  .10  .10  .05 

3  ­  4  3 

.30  ­  .40  .15 

3  ­  2  3 

.30  ­  .20  .15 

5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en  los resultados generales de la corporación 

.05 

­ 

­ 

­ 

­ 

6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 

.15 

3 

.45 

3 

.45 

Debilidades  1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 

.05 

­ 

­ 

­ 

­ 

2. Costo de reestructuración $302 millones  3. La operación de la compañía en Europa está perdiendo  dinero 

.10  .15 

­  2 

­  .30 

­  3 

­  ­45 

4. La compañía tarda en globalizarse  5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la  mitad del promedio de la industria 

.15  .10 

4  3 

.60  .30 

3  3 

.45  .30 

Total 

5.30 

4.65

90 

AS ­ Calificación del atractivo; TCA ­ Total de calificaciones del atractivo  Calificación del atractivo: 1 ­ no aceptable; 2 ­ posiblemente aceptable; 3 ­ probablemente aceptable; 4   la más  aceptable 

En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando dos estrategias alternativas:  constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en  Asia.  Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos estrategias de Campbell  Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (­). Algunos factores más tampoco afectan la elección que  se está considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a  una  estrategia,  pero  no  a  otra,  afectará  la  elección  que  se  haga,  de  tal  manera  que  se  deben  registrar  calificaciones del atractivo.  El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla indica que la empresa  de  riesgo  compartido  en  Europa  resulta  una  estrategia  más  atractiva,  en  comparación  con  la  empresa  de  riesgo compartido en Asia.  Se  debe  tener  una  lógica  para  cada  una  de  las  calificaciones  CA  que  se  asignen.  En  la  tabla  anterior  la  lógica  de  las  calificaciones  CA  de  la  primera  hilera  es  que  la  unificación  de  Europa  Occidental  produce  condiciones  de  riesgo  más  estables  en  Europa  que  en  Asia.    La  calificación  CA  de  4  para  la  empresa  de  riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa  europea es "la más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable considerando sólo el primer  factor  crítico  para  el  éxito.  Así  pues,  las  calificaciones  CA  no  son  adivinanzas,  deben  ser  racionales,  defendibles y razonables.

91 

Anexo 5 Análisis inter no y exter no de otr as unidades de negocio.  Unidad de Negocio 3: Bodega latina  Evaluación externa  Factores Determiantes  para el éxito 

Peso 

Calificación  Peso ponderado 

Opor tunidades  Expansion 

0.2 

1 

0.2 

Modelo operativo diferente 

0.1 

1 

0.1 

Mercado latino en expasion 

0.1 

1 

0.1 

Competencia Internacional  Mayor capacidad de  operación en la competencia 

0.2 

2 

0.4 

0.2 

2 

0.4 

Mercado diferenciado 

0.2 

1.5 

0.3 

Amenazas 

Evaluación interna  Factores Determinantes  para el éxito 

Peso 

Opor tunidades  Entendimiento de actitudes  comerciales  Entendimiento del consumo de  clientes  Modernizacion de metodos  y  procedimientos 

Calificacion 

Peso ponderado 

0.1 

4 

0.4 

0.1 

4 

0.4 

0.1 

3 

0.3 

Promociones nuevas 

0.1 

2 

0.2 

Entendimiento del comercio  electronico (nuevas aplicaciones) 

0.1 

3 

0.3 

0.1 

2 

0.2 

0.1 

4 

0.4 

0.05 

2 

0.1 

Alianzas operativas  Entendimiento de cambios en el  mercado (resecion 2009)  Amenazas  Burocracia  Falta de personal capacitado 

0.1 

3 

0.3 

Falta de vision (liderazgo)  El no entendimiento de la  mercadotecnia 

0.05 

2 

0.1 

0.05 

2 

0.1 

Deficiencias en procesos y sistemas  TOTAL 

0.05 

3 

0.15 

1 

34 

2.95

92 

Unidad de negocio 4: División Inmobiliaria  Evaluación externa  Factores  determinantes  para el éxito 

Peso 

Calificación 

Pes o ponderado 

Opor tunidades  Mayor expas ion de zona  comercial 

0.2 

4 

0.8 

Nuevos  contratis tas 

0.1 

3 

0.3 

Nuevos  arrendamientos 

0.1 

4 

0.4 

Cotizacion  Crecimiento economico de  poblacion 

0.2 

4 

0.8 

0.1 

3 

0.3 

Devaluacion 

0.1 

3 

0.3 

Bajo crecimiento economico 

0.2 

3 

0.6 

1 

24 

3.5 

Amenazas 

TOTAL 

Evaluación interna 

Factores  Determinantes  para el éxito 

Peso 

O por tunidades  Entendimiento de actitudes  comerciales  Entendimiento del cons umo de  clientes  Modernizacion de metodos   y  procedimientos 

Calificacion 

Pes o ponderado 

0.1 

4 

0.4 

0.1 

4 

0.4 

0.1 

3 

0.3 

0.1 

2 

0.2 

0.1 

3 

0.3 

0.1 

2 

0.2 

0.1 

4 

0.4 

0.05 

2 

0.1 

0.1 

3 

0.3 

Falta de vis ion (liderazgo)  El no entendimiento de la  mercadotecnia 

0.05 

2 

0.1 

0.05 

2 

0.1 

Deficiencias en proces os  y s is temas  TOTA L 

0.05 

3 

0.15 

1 

34 

2.95

Localizacion y plaza  Entendimiento del comercio  pres encial  A lianzas  operativas  Entendimiento de cambios en el  mercado (res ecion 2009)  Amenazas  Burocracia  Falta de pers onal capacitado 

93 

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95 

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en: 

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Benet 

.Disponible 

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