Etude De Cas Carrefour.pdf g22e

L1 Introduction à la gestion des entreprises (2) Étude de cas CARREFOUR

Travail à réaliser : 1) Identifiez les grandes phases de développement de l’entreprise. 2) Identifiez la stratégie globale de l’entreprise et justifiez ses modalités de développement. 3) Identifiez les parties prenantes et leurs intérêts contradictoires. 4) Identifiez le problème stratégique auquel le dirigeant doit faire face. 5) Présentez et justifiez les solutions qu’il convient de mettre en œuvre pour résoudre ce problème.

Document 1 Le Monde, 23/01/2018, Cécile Prudhomme, « Carrefour annonce un plan de départs volontaires de 2 400 personnes ». Coûts « trop élevés », « lourdeur de l’entreprise », « dégradation de notre trajectoire financière », le constat dressé, mardi 23 janvier, par Alexandre Bompard, sept mois après son arrivée aux commandes du groupe Carrefour, est sans appel. Et le plan stratégique présenté par le jeune PDG se devait d’être à la hauteur de ce sombre tableau. Pour redresser le géant mondial de la distribution – présent dans plus de trente pays –, M. Bompard a élaboré un programme en deux volets : transformation d’un côté, plan d’économies de l’autre. D’ici 2022, Carrefour devra s’être recentré sur son rôle de distributeur alimentaire et avoir retrouvé une identité face à une concurrence exacerbée. Cette mue sera accompagnée donc d’un plan d’économies de 2 milliards d’euros, coupes qui seront réalisées d’ici 2020. Symbole de cette transformation en marche, Carrefour a annoncé mardi avoir trouvé un accord pour faire entrer le géant chinois Tencent, cinquième capitalisation boursière mondiale et grand rival d’Alibaba, et Yonghui, quatrième acteur de la grande distribution en Chine, dans la holding de tête de sa filiale chinoise, qui a perdu en 2017 plus de 3 % en termes de chiffre d’affaires. Carrefour en restera le premier actionnaire. Dans un marché chinois où les alliances se multiplient entre acteurs physique et numérique (Alibaba avec Auchan, Walmart avec JD.com), cet accord capitalistique sera doublé d’un partenariat opérationnel avec Tencent. Ce mouvement en Chine n’a rien d’anodin, il doit permettre à Carrefour de rattraper ses concurrents qui ont déjà opéré le même type de rapprochement, et offrira au groupe français la possibilité de se développer au travers du réseau social très populaire en Chine WeChat. La mue de Carrefour era également par des coupes dans les effectifs. Le distributeur prévoit une rationalisation des structures et une réduction des emplois en . En 2019, le siège de Boulogne en région parisienne sera fermé pour être rapproché de celui de Carrefour à Massy, et ce afin d’accélérer les processus de décision. Au total, 2 400 personnes seront concernées par un plan de départs volontaires visant les 10 500 salariés du siège. Au total, Carrefour emploie 115 000 personnes en . « Nous devons mettre fin à la lourdeur de l’entreprise », a déclaré Alexandre Bompard, rappelant qu’il existe douze sites de siège en Ile-de- et pas moins de vingt-sept étapes « pour valider un catalogue chez Carrefour ». Le groupe va également procéder à une massification de ses achats à l’international pour profiter des effets de volume sur ses conditions d’achat, et réduire de plus de 10 % la taille de ses assortiments. Le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, a réagi, mardi à l’AFP, à l’annonce de ce plan déclarant que « l’Etat sera vigilant à l’accompagnement de chaque salarié ». En Bourse, l’action Carrefour s’appréciait en début de séance de près de 6 %. Le plan d’économies s’attachera également à redessiner la carte des implantations des grandes surfaces des différentes marques de l’enseigne. Premiers sacrifiés, les 273 magasins en de l’ancien réseau de hard discount Dia, qui seront vendus ou fermés s’ils ne trouvent pas un

repreneur. Rachetés en 2014, ils sont en perte depuis trois ans malgré de nombreux investissements. Quand aux hypermarchés Carrefour en , M. Bompard a maintenu la décision de son prédécesseur, Georges Plassat, de faire er cinq d’entre eux (Montluçon, Château-Thierry, Cahors, Flers et Saint-Lô) en location-gérance, souvent une première étape avant une mise en franchise. Mais aucun des 247 hypermarchés que compte le groupe en ne sera fermé. « L’hypermarché recèle toujours une grande valeur », a déclaré M. Bompard, mais il « est à considérer au sein de son écosystème local » : galerie marchande et services marchands de Carrefour, « notamment la banque, actif central pour notre groupe ». Si le nombre d’hyper ne sera pas réduit, leur surface totale en sera en revanche diminuée d’au moins 100 000 mètres carrés d’ici 2020, soit 5 % de la surface totale des hypermarchés du groupe en , pour s’adapter à leur zone de chalandise. Ces surfaces qui seront, au cas par cas, réaffectées à la préparation de commandes pour le Web, ou transformés en Promocash – l’enseigne du groupe destinée aux professionnels –, ou en magasin outlet, ou encore cédés à la galerie marchande. Alexandre Bompard met également un terme à l’escalade de projets sous lesquels croulait l’entreprise. Cinq cents d’entre eux – soit quasiment la moitié – seront arrêtés, à l’instar de Nolim son service de vidéo à la demande et de livre numérique démarré fin 2013. Lancés en septembre, les Carrefour Bon App, ces petits magasins proposant une offre de produits prêts à manger, n’ont pas séduit le nouveau PDG tant ils ressemblent à des magasins d’autoroute, bien loin des attentes des consommateurs en matière de produits sains, locaux… Ce concept sera, lui aussi, arrêté. Enfin, pour générer d’autres recettes, le groupe prévoit aussi de céder 500 millions d’euros d’actifs immobiliers non stratégiques dans les trois prochaines années. Le plan de M. Bompard ne se limite pas à des mesures d’attrition. En face des économies, une enveloppe annuelle de 2 milliards d’euros sera consacrée aux investissements, ce qui « correspond au niveau moyen des quinze dernières années », a déclaré M. Bompard, mais « nos investissements vont devenir sélectifs », rappelant que les 50 millions d’euros consacrés à la grande rénovation de l’hypermarché de Villiers-en-Bière n’ont permis d’accroître le chiffre d’affaires que de 5 %. Au total, ce sont donc 10 milliards d’euros sur cinq ans que le groupe entend consacrer à ses nouveaux investissements. Le numérique sera un axe de développement privilégié : le groupe va y consacrer 2,8 milliards d’euros sur cinq ans, six fois plus qu’actuellement. Dès cette année, en , toute l’offre sera regroupée sous une bannière unique Carrefour.fr. Les sites acquis ces dernières années, dont Rue du commerce, y seront accueillis en tant que vendeurs sur la place de marché. En revanche, la marque Ooshop.fr sera abandonnée. Dans l’e-commerce alimentaire, Carrefour vise un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros pour le groupe d’ici 2022 et une part de marché en supérieure à 20 %, contre 10 % actuellement. Pour cela, 170 nouveaux drive seront ouverts en 2018 en , un partenariat est conclu avec Stuart, filiale de La Poste, pour assurer la gestion du dernier kilomètre, et, dès 2019, plus de la moitié des magasins permettront de retirer les achats faits en ligne.

Dans le commerce physique, d’ici cinq ans, 2 000 magasins de proximité seront ouverts dans le monde, notamment en Europe, et le parc de magasins cash & carry, destiné aux professionnels, s’étendra au Brésil, en Argentine, et en Europe. Attentif aux nouvelles habitudes alimentaires, Carrefour misera plus particulièrement sur le bio, en visant 5 milliards de ventes en 2022, contre 1,3 milliard en 2017. Il compte élargir son offre et baisser les prix. Dans le non-alimentaire, Carrefour signera de nouveaux partenariats, tant à l’achat, comme celui noué avec Fnac Darty, qu’à la vente, avec des espaces dans ses magasins qui pourraient être occupés par des marques. « Carrefour est à un tournant de son histoire », a relevé le M. Bompard, en rappelant que, désormais, la nouvelle ambition du groupe était de « devenir le leader de la transition alimentaire ». Document 2 Le nouvel Economiste, septembre 2017, « Grande distribution, grands changements » “Sévère contre-performance”, voilà comment ont été qualifiés les résultats financiers des deux géants tricolores de la grande distribution publiés il y a quelques jours. Baisse des ventes, perspectives de croissance incertaine, le secteur des très grands épiciers connaît une rentrée difficile. Auchan et Carrefour, puisque ce sont d’eux qu’il s’agit, souffrent de grandes et petites transformations qui mettent à mal leur modèle de temple de la consommation. Cela ne les consolera pas, mais ils ne sont pas les seuls. Outre-Atlantique, le retournement est d’une extrême puissance et brutalité. En 10 ans, le chiffre d’affaires de grands magasins aux ÉtatsUnis a globalement chuté de 31 % ant de 87 à 60 milliards de dollars. Sur la même période, le commerce a pourtant augmenté de 17 %. Paradoxal ? Pas tant que ça. Les acteurs historiques de la distribution peinent juste à suivre le rythme des nouvelles aspirations de consommation des clients. Dans l’œil du cyclone, les hypermarchés jouent leur avenir. Ébranlées mais loin d’être condamnées, ces très grandes surfaces devront certainement se réinventer pour ne pas disparaître. La force disruptive du e-commerce Commerce électronique, drive, vente directe, supérettes de proximité, vente en gros, magasin vitrine ou encore boutique éphémère, rarement le marché de la distribution aura affiché un visage aussi diversifié. La réinvention du point de vente et de l’acte d’achat est en marche, de nouveaux concepts de magasins fleurissent à travers le monde. Certains ne sont plus de simples lieux de vente mais ambitionnent même de devenir des lieux d’expériences. Évidemment, Internet n’est pas étranger à la multiplication de ces nouvelles propositions commerciales. Aux États-Unis, où le e-commerce est encore plus avancé, l’évolution est plus palpable encore. La fréquentation des centres commerciaux a diminué de 60 % en 10 ans. Selon le Crédit Suisse, plus de 8 500 points de vente pourraient baisser le rideau cette année. Du jamais vu. Année après année, la vente en ligne gagne du terrain. Selon eMarketer, le chiffre d’affaires mondial du e-commerce BtoC s’est élevé à près de 2 000 milliards de dollars en 2016, en hausse de 24 % par rapport à 2015. S’il représente encore moins de 9 % du total des ventes de détail dans le monde, il n’a pas fini de grandir. L’institut anticipe plus de 4 000 milliards de dollars de ventes en 2020 grâce à Internet.

“Commerce électronique, drive, vente directe, supérettes de proximité, vente en gros, magasin vitrine ou encore boutique éphémère, rarement le marché de la distribution aura affiché un visage aussi diversifié” Pour Gontran Thüring, délégué général du Conseil national des centres commerciaux, “c’est le signe de la convergence entre la vente physique et électronique. Le magasin de demain devra être ‘phygical’, autrement dit omnicanal”. La partition est écrite, reste l’interprétation. Les géants traditionnels de la grande distribution multiplient par exemple des solutions de “drive” qui permettent l’enlèvement en entrepôt de courses réalisées en ligne. Une réussite. Pour l’instant, car l’orage menace : les géants du e-commerce s’intéressant eux aussi de plus en plus au click and mortar. Les pure players de l’Internet, comme Amazon ou Alibaba, se verraient bien remplacer les acteurs de la grande distribution. “Si Amazon rachète Whole Foods, ce n'est pas pour avoir des magasins mais des centaines de nouveaux points de retrait et entrepôts. Amazon est un e-tailer avec une superbe mécanique logistique qui a besoin de lieux physiques pour stocker les produits qu'ils vendent sur le Net et que le client pourra retirer facilement”, prévient Jean-Marc Liduena, senior partner en charge du Consumer & Industrial Products chez Deloitte . L’ère du client “vraiment” roi Toutes ces évolutions ont un déclencheur : le nouveau statut d’un consommateur é d’une simple place en éco à une classe business-affaire en l’espace d’une dizaine d’années. “Le client veut tout, tout de suite. C’est le concept ‘Atawad’ – Anytime, anywhere, any device – autrement dit consommer n’importe quand, n’importe où et depuis n’importe quel terminal”, observe Gontran Thüring. L’enjeu des enseignes est ainsi d’offrir cet éventail de possibilités aux clients dont les attentes montent en gamme. “Nos sociétés ont basculé dans une ère postmoderne. Côté produit, la demande se déplace vers la qualité, la nutrition et le plaisir, comme en témoigne le succès du bio. Dans leur consommation, les individus mettent en avant des notions de relations, d’émotions, d’expériences”, note Cédric Ducrocq, Pdg du Groupe de conseils Dia-Mart. “Toutes ces évolutions ont un déclencheur : le nouveau statut d’un consommateur é d’une simple place en éco à une classe business-affaire en l’espace d’une dizaine d’années” La consommation devient à la fois individualisée et responsabilisée. Les enjeux des enseignes sont à la hauteur des attentes des clients. Selon le dernier Shopper Observer d’Havas Paris, réalisé à l’occasion du salon Paris Retail week, 74 % des Français ent de moins en moins de faire la queue, 60 % des jeunes Français – les millennials – ont envie de magasins où ils peuvent faire autre chose qu’acheter, ou encore 85 % des Français apprécient que les vendeurs soient ionnés par ce qu’ils vendent, la différenciation ne se jouant plus uniquement sur le prix ou l’offre mais aussi sur l’efficacité commerciale des employés. Ainsi, sur un marché où la bonne comme la mauvaise réputation ne sont plus qu’à un clic de souris ou un like sur les réseaux sociaux, la pression n’a jamais été aussi forte pour les marchands. Les enjeux ? Répondre aux attentes de fluidité, de proximité ou encore d’émotion d’un client qui a résolument pris le pouvoir.

La petite mort des grands hypers Comment les hypermarchés traversent-ils de telles turbulences ? Pour Philippe Moati, professeur d’économie à l’université Paris-Diderot et cofondateur de l’Observatoire société et consommation, “le modèle de la grande distribution était un modèle ‘industriel’ orienté vers la réduction des coûts par l’exploitation systématique des effets de dimension dans un contexte de la consommation de masse”. L’hyper est en effet à l’image d’une certaine période de la société, de son urbanisme et d’une économie de croissance très puissante et fonctionnelle. “Il répondait à des problématiques sociologiques de l’époque : phénomènes de flux de population, convergence des achats alimentaires et non alimentaires dans un même lieu, abondance de l’offre et massification des linéaires, forte concurrence des prix, énumère JeanMarc Liduena. Tous les points forts de l’hyper se sont peu à peu dégradés avec les révolutions progressives de la grande distribution” (voir encadré). Voilà pour le tableau général. “Tous les points forts de l'hyper se sont peu à peu dégradés avec les révolutions progressives de la grande distribution” Dans les faits, ce monde des hypermarchés affiche toutefois un visage contrasté. Ce ceux qui souffrent le plus sont les très grands hypermarchés, les TGH dans le jargon du secteur, d’une surface supérieure à 8 000 m2, et qui proposent des offres à la fois non alimentaires et alimentaires. Dans l’alimentaire, – qui inclut la droguerie et la beauté –, les enseignes, en particulier de taille moyenne (4 000 à 5 000 m2) ne sont pas en difficulté. Le problème le plus déterminant de l’érosion du grand hyper est la concurrence en non-alimentaire. Il est mortellement concurrencé par des grandes surfaces spécialisées de plus en plus efficaces sur des marchés comme le bricolage, l’habillement ou le sport. Des offres sur lesquelles il est moins compétent, moins attractif, moins innovant que les spécialistes. Sur Internet comme dans les grandes zones commerciales, l’hypermarché a perdu la bataille du non-alimentaire. La fin est proche ? “Non, car il reste le mâle dominant de l’appareil commercial dans l’alimentaire : plus grand choix, gamme complète, produit frais, prix bas…”, assure Cédric Ducrocq. Mais attention, le danger est partout. Les supermarchés sont aussi concurrencés par de nouvelles offres alimentaires, en particulier destinées aux urbains qui ont désormais le choix entre l’achat en magasin ou la livraison, non plus uniquement de pizzas ou sushis mais de tous les restaurants du quartier via Deliveroo ou Foodora. L’offre alimentaire est décuplée. “Sur Internet comme dans les grandes zones commerciales, l’hypermarché a perdu la bataille du non-alimentaire” Pour Laurent Thoumine, responsable de l’activité de conseil pour la grande distribution chez Accenture , “il y a une vraie polarisation de la consommation autour de deux réalités : d’un côté, les acteurs présents dans des zones de chalandise avec des qualités de revenus moyennes à hautes, et qui doivent travailler sur les métiers de bouche et sur le service. De l’autre, ceux qui sont dans des environnements concurrentiels sur le prix. Ils doivent fermer le non-alimentaire et se concentrer sur l’agressivité des prix pour concurrencer les harddiscounters”. Les Européens ont augmenté leur consommation alimentaire de 3,7 % en 2016. Mauvaise nouvelle, cette croissance ne bénéficie par aux hypers, en témoignent les résultats en demi-teinte de champions du secteur comme Auchan ou Carrefour.

Devenir une retail tech company Comment sortir de cette crise du non-alimentaire en hypermarché ? D’abord, érosion des ventes ne signifie pas pour autant zéro chiffre d’affaires. Certains grands centres génèrent toujours plusieurs dizaines de millions d’euros de revenus, les groupes ne veulent pas les mettre en risque en chamboulant les surfaces de vente ou l’assortiment. La réduction de surface est une possibilité, mais c’est un aveu d’échec. D’ailleurs, ni Auchan, ni Carrefour n’ont fait ce choix. La reconquête est possible autrement. “La compétitivité réside désormais dans la capacité à collecter des données et dans la maîtrise des compétences de compréhension du marché. La valeur se crée désormais en amont, dans l’innovation, et en aval, dans la relation avec les clients”, explique Philippe Moati. “La compétitivité réside désormais dans la capacité à collecter des données et dans la maîtrise des compétences de compréhension du marché. La valeur se crée désormais en amont, dans l’innovation, et en aval, dans la relation avec les clients” L’innovation d’abord. Bien évidemment, cette dernière peut être technologique. “L’excellence opérationnelle e par la technologie, confirme Jean-Marc Liduena. C’est la révolution ‘Smurf’ pour Social media, ubérisation, robotisation, et future of Digital. Les réseaux sociaux, l'économie collaborative, - par exemple utiliser les employés pour faire les livraisons le soir chez les clients comme Walmart -, l’automatisation des linéaires et de la supply-chain, ou encore l'Internet des objets et le big data qui améliorent l'expérience client, contribueront à réinventer le modèle de l’hypermarché.” L’innovation devra aussi être marketing, commerciale et managériale. L’offre mérite par exemple d’être plus accessible et simple. “La promotion est beaucoup trop complexe, elle doit être simplifiée, le consommateur est perdu dans les brochures, les rayons et les pages web”, ajoute l’expert de Deloitte. Côté offre, dans l’alimentaire, le consommateur est de plus en plus en attente de proposition en produits frais, du bio, du locavore, du responsable… La sécurité alimentaire est un levier sur lequel les hypers peuvent se positionner, en témoigne la nouvelle campagne de publicité de Carrefour qui valorise la qualité des aliments comme l’élevage de poulets sans antibiotiques ou la culture de tomates sans OGM. La différenciation par le humain “Sur le lieu de vente, l’hyper opère une mue : davantage d’espaces de circulation, des rayons snacking ou de la restauration à emporter, et enfin une autre approche du client”, constate enfin Laurent Thoumine. Client, le mot est lâché. Amazon, comme la plupart des entreprises de l’Internet, a une capacité d’anticipation des besoins des consommateurs assez unique. Le distributeur traditionnel ne dispose au mieux que d’une carte de fidélité. Historiquement, l’hyper n’a jamais été orienté client, c’est une machine à distribuer des produits en très gros volumes. “Par rapport à l’Internet, le levier fort de différenciation dans le magasin e par le humain, poursuit le consultant d’Accenture. Ainsi, les enseignes recomposent une ambiance de marché traditionnel avec des produits de bouche et favorisent l’interaction de leur personnel avec les consommateurs. Très loin de l’approche libre-service traditionnelle des hypermarchés”.

“Par rapport à l’Internet, le levier fort de différenciation dans le magasin e par le humain” Ces derniers ne découvrent pas les clients mais ils font face à un déplacement des aspirations vers des registres plus difficiles à adresser. Par exemple, les attentes ne sont pas les mêmes d’un rayon à l’autre. Les facteurs de succès sont très différents : en boucherie, ce qui fait la réussite, c’est la compétence humaine du boucher. Dans le textile, la performance dépend de l’achat en amont, pas de la personne qui s’occupe du rayon. On est sur des profils et des recrutements très différents, pas les mêmes managements non plus. Les distributeurs doivent impérativement réinventer les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients. Sans aucun doute, la technologie aide à mettre du service et de la personnalisation dans le métier. Elle ne pourra pas tout mais est assurément un bon début. Les 7 grandes révolutions de la distribution en 1829 : apparition des premiers grands magasins 1931 : installation des premiers supermarchés 1963 : lancement des premiers hypermarchés 1988 : arrivée du hard discount 2000 : premiers débuts du commerce électronique 2004 : inauguration des premiers drives 2012 : avènement du digital