Entrega Final Molinos Capri (1) 377054
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Pontificia Universidad Javeriana istración de Empresas
Estrategia
María Fernanda Cabal
Entrega Trabajo Final Molinos Capri
Abril 29 del 2017
Adelaida Gutiérrez Cristina Corredor Andrea Marín Manuel Felipe Vecino César Augusto Correal Francisco Rodrigo Mendoza
ÍNDICE
1. Introducción 2. Información general de la empresa 2.1Perfil de la Empresa 2.2 Industria Harinera Capri 2.3 Industria Molinera de Trigo 3. Análisis frente al sector 3.1 Competidores 4. Unidad Estratégica de Negocio 5. Cinco Fuerzas de Porter 6. Perfil del consumidor estratégico del grupo estratégico 7. Factores críticos para competir 7.1 Perfil de los del grupo estratégico de las unidades estratégicas de negocio 7.2 Posición competitiva de la unidad estratégica de negocio 8. Identificación de competencias nucleares 9. Formulación estratégica competitiva 10.Anexos
1.
Introducción
Este trabajo tiene como objetivo el realizar un Perfil Analítico de la Empresa seleccionada por el grupo, en este caso la Harinera Capri la cual pertenece a la Organización Solarte. Para esto, se hará un acercamiento inicial a la organización, donde se hablará de la historia de la empresa y su posición en la industria en la actualidad. Posteriormente, se analizará a esta compañía a la luz de los conceptos y elementos propuestos por Johnson, haciendo un análisis e interpretación de su estrategia, para finalmente hacer una propuesta estratégica a nivel competitivo. 2.
Información General de la empresa.
2.1. Perfil de la empresa Razón social: Organización Solarte y CIA S.C.A. Industria Harinera Capri Fecha de Creación: 5 de Noviembre de 1991 Capital: $ 53.200’000.000 COP Número de empleados: 75 Actividad de producción principal: (1051) Elaboración de productos de molinería (CIIU) Ventas totales para mes de Enero 2017 $4.563.555.500 COP Exportaciones: $ 0 COP Localización: Carrera 1 # 12 - 81 Teléfonos: 8251020, 8251021, 3106182151 2.2. Industria Harinera Capri La organización Solarte lleva aproximadamente 52 años trabajando en el mercado colombiano con el objeto principal de: compra de materia prima, principalmente el trigo importado, soya, maíz, cebada, arroz, entre otros, para transformarlos en productos alimenticios para consumo humano y finalmente comercializarlos. La organización Solarte consta de 6 plantas con alrededor de 600 empleados en total. Entre estas se encuentran la Harinera de Occidente ubicada en Cali, la cual emplea 300 empleados, La harinera del norte ubicada en Barranquilla, Molino San Nicolás ubicado en la ciudad de Pasto y tres plantas en el centro del país. Molinos Apolo está ubicado en Bogotá y constituye las oficinas centrales de la organización, Molinos Ricaurte ubicado en Bogotá y finalmente la Industria Harinera Capri Ubicada en Madrid Cundinamarca. La organización Solarte hace parte según CIIU del grupo 105 “«Elaboración de productos de molinería, almidones y productos derivados del almidón» (DANE, 2012), el cual incluye la molienda de cereales y legumbres para producir harina o sémola, la molienda, limpieza y pulido de arroz y la elaboración de mezclas de harina o masa con esos productos. Se incluye también en este grupo la molienda en húmedo del maíz, legumbres y hortalizas y
la elaboración de almidones y productos de almidón, con una producción bruta COP$ 6.295.476 Millones con una participación del 2,8 % dentro de los 18 grupos industriales que concentran la mayor parte de la producción bruta (DANE, 2012). Se eligió para este trabajo a la Harinera Capri debido a la accesibilidad que se tiene como grupo a la información solicitada, con el fin de obtener datos e información precisa y detallada, para así realizar un mejor análisis de esta. La industria Harinera Capri está ubicada en la Carrera 1 #12-81 de Madrid, Cundinamarca. Esta atiende a sus proveedores en departamentos y zonas como Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquetá, Meta, Boyacá y Santanderes. El área del molino es de 28,000 m2 y maneja 72 empleados. Entre los productos que desarrollan se encuentran harina de trigo en bultos, harina de trigo en arrobas, Pasto Sonia, Cereales, Cuchuco de Maíz, Avena, Arroz, Cebada, Maíz, Precocido de Maíz y Café. 2.3 Industria Molinera de Trigo La industria molinera colombiana tiene sus raíces desde los pueblos y culturas indígenas, históricamente sufriendo una variedad de cambios desde la interacción con el pueblo español y sus técnicas de horneado, hasta la posterior industrialización. Cabe resaltar que esta industria tiende a ser muy volátil con respecto a los cambios de moneda extranjera, así mismo, los cambios climáticos y condiciones adversas pueden generar tanto aumento de demanda, como disminución de la misma. Para el 2015 en Colombia existían 28 empresas molineras registradas de las cuales un número considerable de ellas poseía instalaciones en varias zonas del país lo cual fija una cifra que llega a 40 molinos funcionando en el territorio nacional. Según La ANDI, en 2014 la industria molinera de trigo se ubicó entre las industrias de producción de alimentos con mayores ventas y patrimonio. La importancia del sector no solo radica en el volumen de ventas, sino también en el potencial que está posea por el gran consumo de los productos por parte de los colombianos, pues al año se consumen 30 kg por individuo. La molinería genera un empleo bajo, aun así, el verdadero empleo lo ofrece la comercialización y la transformación del trigo en pan y en otros productos de mesa. Gracias a estas actividades en Colombia se generan 150.000 empleos en promedio de manera directa e indirecta, sin tener en cuenta los empleos que ofrecen las cafeterías y los restaurantes que también dependen de la harina.
3. Análisis frente al sector: Con el fin de realizar un análisis de la posición de la empresa en su respectivo sector, se han obtenido algunos datos del DANE y de la página web de Euromonitor, los cuales posteriormente serán analizados con el fin de determinar la posición de Molinos Capri en el sector.
En el anexo 1, podemos observar la producción bruta en millones de pesos para Distintos grupos industriales Como se muestra explícitamente podemos decir que la producción bruta del sector donde se encuentra la Industria Harinera Capri es de $6.295.476.000.000 COP. Para realizar un estimado de cuanto porcentaje genera la empresa al sector podríamos hacerlo como se muestra en el anexo 2, teniendo algunos supuestos en cuenta: la producción del mes de enero de la empresa la multiplicamos por 12 para estimar la producción anual y procedemos a dividir por el total de producción. Frente a los datos anteriores podemos generar un estimado, Industria Harinera Capri produce cerca del 0.86% de la Producción bruta de su sector. Por otro lado, la página Euromonitor nos proporciona la producción total en toneladas de harina en Colombia esto se puede observar en el anexo 3. Si procedemos a realizar una estimación como la anterior teniendo en cuenta que una tonelada de harina producida por industria harinera Capri cuesta alrededor de $1.500.000 COP, dividimos este número asumiendo que todas sus ventas provienen de la harina y obtenemos un estimado de su producción en toneladas al mes, número que multiplicamos por 12 para estimar la producción al año. Finalmente dividimos este número por el consumo total de harina en Colombia. (anexo 4) En conclusión, podemos calcular un estimado de participación en la producción de harina en Colombia por parte de la Industria Harinera Capri del 3,64%. Que comparado con el dato de participación en ventas que estimamos en el anexo 2 del 0,86% podríamos hacer una inferencia y decir que sus ventas en comparación con la cantidad vendida no son iguales y son hasta menores por lo tanto, se podría concluir que los precios que maneja Molinos Capri son promedio y hasta menores que los de la competencia, y en consecuencia la cantidad de harina que el mercado les demanda es alta, pero las ventas que reciben por la misma no corresponden al mismo porcentaje. 3.1. Competidores Harinera Capri, por su tamaño y participación del mercado, considera que los competidores más significativos actualmente son Harinera del Valle SA y Harinas de Trigo El Lobo. La primera lleva alrededor de 70 años en el mercado colombiano, con presencia en más de 700 municipios y con distritos comerciales en 10 principales ciudades del país, incluyendo plantas de producción en Cali, Palmira y Bogotá. En el 2015 la empresa tuvo inversiones cercanas a 7000 millones de pesos con el fin de expandir sus plantas y consolidarse en el territorio colombiano. Más específicamente, el producto más conocido de Harinera del Valle S.A es Harina Haz de Oros, la cual es competencia directa de Molinos Capri. Por otro lado, Harinas de trigo el Lobo, fue fundada en 1946, su fábrica se ubicada en Mosquera, Cundinamarca y se especializa en producción de harina de trigo y harina de trigo integral. Estas dos compañías pueden ser consideradas como competencia directa a Molinos Capri en la medida en que cuentan con un catálogo de productos similares y su estrategia de unidades de negocio va enfocada hacia el mismo mercado. Por ello, Molinos Capri debe en
su estrategia establecer las maneras de generar una ventaja competitiva tal que le permita posicionarse sobre estas otras compañías. Es importante aclarar que Molinos Capri cuenta con algunas características diferenciadoras que permite que se destaque frente a sus competidores, tema que será trabajado posteriormente en la entrega. 4. Unidades Estratégicas de Negocio Teniendo en cuenta la definición de Gerry Johnson en su libro Dirección Estratégica, la unidad estratégica de negocio es entendida como “La parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de negocio” (Johnson, 2008), por lo cual, tal y como se mencionó anteriormente, la Unidad Estratégica de Negocio en la que se enfocará este trabajo es la Industria Harinera, la cual hace parte de la Organización Solarte y su único producto en el mercado es la harina de trigo en bulto. Se establecerá la herramienta de las 5 fuerza de Porter para establecer si la industria en la que se encuentra esta UEN es atractiva. Siendo así, a continuación, se establecerán las amenazas de entrada, amenazas de sustitutos, poder de compradores y proveedores, y la rivalidad competitiva de la industria de la harina de trigo en bultos. 5. CINCO FUERZAS DE PORTER 5.1 Amenazas de Entrada Este aspecto hace referencia al grado de Barreras de Entrada presentes en el mercado, es decir, aquellos factores que tienen que sopesar los nuevos entrantes si quieren competir con éxito. (Johnson, 2008). En Colombia están registradas alrededor de 28 empresas molineras, las cuales cuentan con instalaciones ubicadas en distintas partes del territorio nacional, donde en total se encuentran 40 molinos en funcionamiento. Es importante considerar que la cantidad de molineras en Colombia ha venido reduciéndose debido a la apertura económica y el mercado ha venido evolucionando desplazándose a zonas estratégicas como puertos y aquellos territorios con mayor concentración de mercado. Con el tiempo, los molinos pequeños que operaban cerca a Bogotá fueron desapareciendo debido a economías de escala, por lo cual se realizaron alianzas, sinergias, inversiones en tecnología avanzada para mejorar la productividad. (Nuñez, 2015). Además de esto, la apertura económica también le dio paso al desplazamiento del producto nacional, pues la harina norteamericana tuvo mayor acogimiento en el mercado por su más alta calidad. Por otro lado, para la instalación de los molinos, es necesario que las empresas realicen una gran inversión en máquinas, debido a que este proceso hoy en día está altamente tecnificado. Esto puede llegar a ser una amenaza de entrada para nuevos competidores. Por ejemplo un molino de tamaño medio-grande producido por la empresa Zhengzhou Chinatown Grain Machinery Co., Ltd. puede costar hasta $998,560 Dólares (Zhengzhou Chinatown
Grain Machinery Co., Ltd.. (2017).) Es importante tener en cuenta que el comprador no está asegurando la mejor calidad en maquinaria debido a que esta no es una empresa reconocida en el mundo de la molinería. Asimismo, un nuevo inversor necesita contratar personal, que oscila entre 50 y 150 empleados, tener terrenos de dimensiones grandes, contar con logística de transporte, entre otros costos y gastos los cuales de igual forma no aseguran una base competitiva para participar dentro de este mercado. Es importante tener en cuenta que el mercado ya está dominado por 28 empresas en todo el territorio nacional las cuales ya cuentan con los equipos de mejor calidad. En el caso de Organización Solarte, esta compañía está presente en el mercado de la harina bajo 7 diferentes marcas: Harina Farallones, Harina Ricarina, Harina Capri, Harina Apolo, Harina la Nevada, Harina Riquita y Harina Ricaurte. El hecho de que varios grupos en el mercado cuenten con diferentes marcas puede ser visto como una barrera para compañías entrantes, pues en vez de competir con harineras pequeñas, esta tendrá que competir con grupos muy grandes y poderosos, cuyas marcas ya están posicionadas en el mercado y en la mente del consumidor. Considerando el ambiente competitivo de la industria y la presencia de condiciones que pueden llegar a ser un obstáculo para entrar a este mercado, se puede afirmar que se presenta una amenaza baja. Esto resultará ser una ventaja para Molinos Capri, pues no contará con una alta amenaza de que entre un nuevo competidor al mercado. 5.2 Amenaza de sustitutos Considerando los principales clientes de esta industria son panaderías, les deben comprar harina en grandes cantidades para fabricar sus productos principales, siendo así, se entiende que la harina de trigo es difícil de sustituir debido, en primer lugar, porque sus propiedades son ideales para la manufactura de productos de panadería, además de la tradición que tiene este producto en la fabricación de pan. Aun así, un estudio de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad de Nariño buscó crear un sustituto para la manufactura de pan a base de papa pastusa. El estudio dio resultados positivos donde no se notaron muchas diferencias entre los panes de harina de trigo y los de harina de papa, además que el 20% de las personas que probaron el pan dieron un visto bueno al mismo. Finalmente, el estudio concluye que la harina de papa para fabricar pan podría tener proyección comercial (Cerón, Hurtado, Osorio, & Buchely, 2011). No se consideran a la harina integral y la harina de soya como sustitutos perfectos para el pan de panadería porque en la actualidad únicamente se utiliza la harina de trigo para hacer pan, y revisando las tendencias del 2011 hasta acá, esto no parece cambiar. (Euromonitor, 2015) Pero viendo la realidad, y basándose en los datos que proporciona Euromonitor (2015), en Colombia, las estadísticas referidas a los ingredientes utilizados para la fabricación de pan con levadura sin empacar (Pan de panadería) establecen que la única harina utilizada es la de trigo (Anexo 1) representando el 61,4% de los ingredientes requeridos para realizar el pan, siendo el porcentaje restante aditivos. Siendo así, la harina de trigo es el material de preferencia del 100% de las panaderías del país, y el desarrollo de sustitutos como la harina
de papa a nivel comercial y la aceptación de los mismos, se ve lejana, por ende, la amenaza de sustitutos en esta industria es muy baja, y por ello al menos bajo este aspecto, la industria presenta un atractivo. 5.3 Poder de compradores En esta industria los principales clientes son panaderías. La industria panificadora está conformada por compañías industriales, medianas y pequeñas. Las panaderías medianas y pequeñas, tienen por tradición procesos artesanales o semi industriales y capturan más del 70% del mercado. La cadena de producción de las molineras, reposterías y panaderías comprende de varios procesos, desde el procesamiento de los insumos hasta la producción de elementos más elaborados como el pan, las pastas, las tortas, entre otros. En Colombia hay más de 25.000 panaderías, pero la mayor concentración de panaderías se encuentra en Bogotá con al menos 7.000 puntos, seguido de Cali con 2.165, Medellín 1.532. basado en esto se puede decir que existe una panadería por cada 1.100 habitantes de los estratos sociales 1, 2 y 3, donde se presenta la mayor concentración de población. (Sectorial, 2016) Según un estudio del Sena, se encontró que la rentabilidad por pan es cercana al 52%. La medida se obtiene considerando que producir un gramo de pan artesanal vale entre 3 y 4 pesos y se vende entre 10 y 12 pesos, es decir, un pan de 1.000 pesos requiere una inversión promedio de 360 a 480 pesos y alcanzaría un peso de 120 gramos. (Sectorial, 2016). Con base en lo anterior, la industria panificadora es atractiva y se encuentra en constante crecimiento y fortalecimiento, considerándola como versátil y con grandes oportunidades por lo que genera una demanda continua de los insumos principales como la harina de trigo para su transformación en productos más elaborados. De acuerdo a lo dicho anteriormente, se puede llegar a la conclusión que el poder de los clientes de esta industria no es alto, debido a que hay una gran concentración de oferta proveída por las 3 empresas que dominan el mercado Bogotano y una alta demanda por parte de las más de 7000 panaderías de la región. 5.4 Poder de proveedores En el caso de la industria es necesario estudiar el sector de los cereales y más específicamente del trigo, con el fin de determinar la relación existente entre los cultivadores y la industria de la molienda. El trigo es el cereal más producido alrededor del mundo, incluso por encima del arroz y maíz, el cual se cultiva en los hemisferios Norte y Sur donde hay presencia de estaciones. Entre los mayores productores y exportadores se encuentran Canadá, Estados Unidos, Australia, Argentina y algunos países de la Unión Europea (USDA, 2017). En cuanto a Colombia, es un importador neto, es decir que compra 1,7 millones de toneladas en el mercado internacional y únicamente produce cerca de 20 mil toneladas en el territorio nacional, convirtiéndonos en deficitarios en esta importante materia prima. La
producción nacional únicamente representa el 1,18% de las necesidades de los colombianos (FENALCE, 2016). El 52% de las importaciones de trigo colombianas provinieron de Canadá, seguidas por estados Unidos con el 35% y finalmente de otros orígenes como Argentina y Paraguay. (FENALCE, 2016). En el mundo se producen 735 millones de toneladas de trigo, de las cuales Colombia solo se consumió 1,7 millones equivalente al 0.23% de la producción mundial, por lo que no tiene inferencia en el mercado internacional, es decir que es precio aceptante y tiene poco poder de negociación en el mercado internacional. El trigo, producto destinado al comercio internacional, es vendido por los agricultores a grandes comercializadores de granos que se dedican a recogerlo en las zonas de producción y dirigirlo hacia los puertos para ser exportado. En el mundo existen grandes comercializadores de granos quienes son los encargados de vender la materia prima a la industria molinera en Colombia. Los proveedores con mayor participación en la comercialización de granos a nivel mundial son Cotriza, Cargill, , Bunge, Louis Dreyfuss, entre otros. En este sector, el nivel de oferta y demanda, la cantidad de participantes del mercado (compradores y vendedores), el nivel de transparencia con el que se fijan los precios (Bolsas internacionales), lo hacen un mercado muy similar a lo que se conoce como competencia perfecta. Donde ni el proveedor, ni el competidor dependen uno del otro, pues dadas estas dichas condiciones del mercado, es fácil optar por nuevos proveedores o viseversa (FAO, 2017). En conclusión, dado el tipo de materia prima que utiliza la empresa, se puede decir que no existe una amenaza del proveedor hacia la industria, puesto que no existe concentración de los mismos, ni manera de manipular los precios del material. El riesgo más alto para la empresa son las variaciones del precio de la materia prima, específicamente subidas del precio del trigo en el mercado internacional por factores de oferta y demanda. 5.5 Rivalidad competitiva
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Según Johnson las fuerzas anteriores determinarán la rivalidad competitiva entre una organización y sus rivales más inmediatos. El nivel de está rivalidad estará directamente relacionado con una serie de factores inherentes a la industria o sector. . El grado en que los competidores están equilibrados es alto, pues el tamaño de las empresas relacionadas con la industria es muy similar, si bien existen una cantidad considerable de molinos en el país cuyos tamaños varían, las empresas que se encargan de la producción y distribución de harina lo hacen en cantidades similares y poseen propiedades y capital humano muy parecidos. Lo anterior genera una intensa competencia cuando una de las empresas intenta predominar sobre otra.
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Ya que hablamos de un producto que está prácticamente en su etapa de maduración, siendo la harina una materia prima que se debe de producir en cantidades industriales prácticamente constantes y que tiene una demanda inelástica, se concluye que la única forma de crecer es quitarle la cuota de mercado a su competencia, generando un ambiente muy competitivo entre las empresas. Como se enunció anteriormente el trigo, que es la materia prima de todas las empresas pertenecientes a esta industria, se tasa a un mismo precio, por lo tanto, las organizaciones no pueden correr el riesgo de entrar en una guerra de precios, lo cual genera que existan precios parecidos para las harinas que producen y solo unas pocas tienen precios moderadamente altos debido al valor agregado de alta calidad en su producto. Las barreras de entrada en este negocio son bastante altas, lo que genera un exceso de capacidad y por consiguiente mayor competencia entre empresas ya maduras con experiencia. Además, se sabe que el ingresar a este negocio implica grandes inversiones en capital, lo cual puede ser visto como una barrera para quien quiera entrar a este mercado. En cuanto al mercado de la harina, este es un producto en que solo la calidad puede ser su principal diferenciador, sin embargo, ya que todas las compañías buscan la más alta calidad el producto de una y otra organización no es muy distinto, lo que facilitaría el traslado de clientes de una empresa a otra, aun así, esto no sucede debido a que las empresas le dan gran importancia a las relaciones con sus clientes ofreciéndoles descuentos especiales según la antigüedad de su relación. Para concluir toda la información anterior podemos decir que la industria es atractiva para las empresas ya posicionadas, pero en el caso de que algún inversor o emprendedor quiera entrar en el sector está ya no se presenta como una oportunidad de negocio. 6.
Perfil del consumidor estratégico del grupo estratégico
Johnson, en el capítulo 2 de su libro Dirección estratégica, define a un consumidor estratégico como “la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien más influencia tiene en la elección de los bienes o servicios o servicios que se adquieren.” (Johnson, 2008). Ahora bien, considerando el grupo estratégico al que también pertenece Industria Harinera Capri, cuyo producto fundamental es la Harina de Trigo en Bultos, va dirigida a compañías industriales, medianas y pequeñas. Siendo el caso de panaderías o restaurantes, que utilizan este insumo como materia prima para la preparación de distintos platos. Debido a que el portafolio de productos de estas empresas se centra en la producción de panes, postres, tortas y demás bocadillos, la harina resulta ser un insumo insustituible y necesario para la preparación de estos alimentos. Estas panaderías recurren a comprar harina en bulto debido a que día a día requieren de grandes cantidades de este polvo fino para producir sus preparaciones y resultaría más costoso el adquirir bolsas de pequeño gramaje en grandes cantidades.
Considerando que los consumidores del grupo estratégico se caracterizan por estar dirigidos a mercados cuyos consumidores exigen a las empresas productos de alta calidad, lo que implica que estos deben ser fabricados con materias primas que ofrezcan calidad.
7. Factores Críticos para Competir Entre los factores críticos para el éxito de este grupo estratégico encontramos la importancia de la calidad, los precios por bulto de harina y tiempo de entrega. En términos de calidad, este es uno de los factores más valorados por los consumidores estratégicos, como las panaderías, los cuales buscan producir sus alimentos con materia prima de excelente calidad. Según Molinos Capri, una buena harina debe contener la cantidad y calidad adecuada de proteína, propiedades satisfactorias de gasificación y actividad amilácea, un porcentaje adecuado de humedad, la cantidad necesaria de sal y agua, un gluten que brinda elasticidad al momento de mezclarse con otros ingredientes y en el caso de esta Harinera, el uso de trigo el cual es procesado en sus propios Molinos. En términos de los precios, los consumidores estratégicos demandan una alta cantidad de harina, debido a que en la mayoría de los casos esta es su materia prima principal y su producción es muy alta, por lo esperan que a medida en que compren una mayor cantidad de bultos, el precio se reduzca. Con respecto al tiempo de entrega, y tal y como se mencionó anteriormente, el consumidor estratégico no se puede dar el lujo de no tener esta materia prima en su inventario, debido a que en la mayoría de los casos tendrían que frenan su producción, por lo que el tiempo de entrega resulta ser vital. En el caso particular de Molinos Capri, el factor de éxito de permite que su harina sea más competitiva en el mercado es debido a su alta calidad. Esto se logra mediante la importación de la materia prima desde Canadá, el cual es el país productor del mejor trigo del mundo, donde la cosecha es revisada por la Comisión de Granos Canadienses que goza de renombre a nivel mundial para cumplir con los altos estándares requeridos. Además de esto, como la calidad es el factor clave de la empresa, Molinos Capri lleva a cabo alrededor de 15 de procesos de alta rigurosidad con el fin de mantener la percepción que tienen actualmente los clientes de la harina de calidad. Entre ellos están el contenido de humedad, de ceniza, número de caída, lavado de gluten, el ensayo granulométrico con el tamiz, la identificación de hierro, la identificación de bromato de potasio, entre otros. 7.1. Perfil de los del grupo estratégico de la UEN Para identificar a los del grupo estratégico de la unidad de negocio primero debemos entender la definición de estos. Johnson define a los grupos estratégicos como
organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. (Johnson, 2008) Tomando en cuenta la unidad estratégica en la que se basa este trabajo, los del grupo estratégico serían Molinos Capri, Harinera del Valle, Harinas El Lobo, debido a que cuentan con características similares en tu tamaño, consumidores estratégicos y posición geográfica. Las características principales que los identifican son: -
El grado de diversidad de producto es muy pequeño. La cobertura geográfica se centra principalmente en el área de Bogotá y de Cundinamarca. Se centran en las panaderías principalmente, pero también venden su harina a industrias de alimentos fritos y empacados. El canal de distribución que prima son las flotas de transporte que utilizan para entregar los pedidos, aunque los mismos clientes pueden ir por el producto directamente a la empresa.
Compromiso de los recursos -
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La amplitud de marcas es de solo una a tres marcas. Su esfuerzo en marketing se caracteriza por lo siguiente. Estas organizaciones poseen un número de entre 10 y 15 vendedores, estos además de encargarse de los pedidos y el seguimiento de sus clientes, también tienen la tarea de promover el producto y buscar nuevos clientes. No existe integración vertical hacia arriba, sin embargo, la integración vertical hacia abajo existe hasta el punto en que se ocupan de su propia distribución, gracias a la utilización de su propia flota de camiones. Es un producto de excelente calidad, pues todas sus operaciones están orientadas a la misma y esta es percibida por sus clientes. Utilizan tecnología de punta en cuanto a su maquinaria para el tratamiento del trigo y para la producción de la harina, además soportan dicha producción con software y programas para la optimización de sus recursos. Según la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones (Ley 905 de 2004) una empresa se puede considerar grande si sus activos son un valor superior a 30.000 ($22.131.510.000), en el caso de este grupo estratégico se puede considerar grande dado que el valor de un molino de harina supera los $22.131.510 Pesos Colombianos.
7.2. Posición competitiva de la UEN En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.
El tamaño del mercado nacional de harina de trigo industrial es de 48.866 Tm., promedio mes (586.387 Tm./año), siendo Bogotá la zona con mayor participación del 32%, seguida de Barranquilla con un 23% y Cali con un 13% (Gudziol, 2007). Teniendo en cuenta el análisis de los grupos estratégicos realizado anteriormente. La principal estrategia utilizada en este mercado para captar cuota de mercado y posicionarse en este, es la estrategia de precio y calidad. Molinos Capri se diferencia de sus competidores gracias a que es una empresa regional que cuenta con su propia flota de camiones y una bomba de gasolina propia, la cual le permite agilizar el proceso de distribución de harina de trigo y reduce los costos de transporte con respecto a otras compañías que no cuentan con estos recursos. Molinos Capri vende Harina de trigo por bulto a un precio de $83.000 COP esto hace que esté por encima de precio como los de Harina de Trigo Haz de Oros y Harina de Trigo El Lobo. Aunque el precio es un factor importante en este mercado, factores como la calidad superior y el despacho son determinantes, en este caso Molinos Capri busca siempre cumplir con los más altos estándares de calidad y nutrición vigentes al igual que optimizar los procesos y los recursos promoviendo una cultura permanente de renovación ante cambios del entorno, para esto se realizan controles y análisis de calidad cada dos horas, y como anteriormente se dijo es la única planta en Cundinamarca que cuenta con su propia flota de camiones. Complementando lo dicho anteriormente, la cobertura geográfica es otra estrategia para captar y posicionarse en el mercado, Molinos Capri tiene una planta ubicada en Cundinamarca donde distribuye a los departamentos Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquetá, Meta, Boyacá y Santander; por otro lado, Harina de Trigo Haz de Oros cuenta con cuatro plantas, 3 ubicadas en el Valle del Cauca y una en Bogotá y Harina de Trigo El Lobo tiene su planta ubicada en Mosquera. En conclusión, podemos decir que las localizaciones de los molinos procesadores de las harinas tienen una ventaja competitiva importante, en el caso de Molinos Capri esta cubre una parte del área geográfica nacional y más importante la zona con mayor participación que es Bogotá. Harina de Trigo Haz de Oros y Harinas El Lobo también tienen presencia en la zona, pero en este caso el factor diferenciador es la rapidez en el proceso de distribución, Molinos Capri cuenta con su propia flota que le proporciona una ventaja competitiva frente a sus competidores. De todo lo anterior es posible obtener la siguiente carpa estratégica:
Como se ve en la gráfica podemos decir que Molinos Capri se encuentra algo por encima dentro del grupo estratégico liderando su posición gracias a los procedimientos de calidad, los cuales hacen parte del proceso productivo de la compañía. Por otra parte, el precio por bulto de Molinos Capri y Harinera del Valle es muy parecido e inferior al de Harinas el Lobo casi por $5.000 COP por lo tanto dentro de los factores críticos del éxito esto es percibido como algo positivo. Es importante recalcar que este factor representa un aspecto importante pero no determinante para su posición, donde la compañía la cual lidera en este factor es Harinas el Lobo; esto se debe puesto a que prevalecen factores tales como la calidad y el proceso de distribución rápido, que le permite a los consumidores obtener un producto de calidad superior en un tiempo corto, esto le permite tener una presencia relevante en el mercado, dándole un mayor valor percibido a la marca. Con respecto a la gráfica anterior es importante resaltar que los datos para para realizar la misma fueron obtenidos de Molinos Capri por lo tanto esta puede estar sesgada. Se puede concluir que Molinos Capri después de ver la carpa estratégica del grupo. donde el precio representa un aspecto importante pero no determinante para su posición, puesto que prevalecen factores tales como la calidad y el proceso de distribución rápido, que le permite a los consumidores obtener un producto de calidad superior en un tiempo corto, esto le permite tener una presencia relevante en el mercado, dándole un mayor valor percibido a la marca. 8. Identificación de competencias nucleares. En primera medida, para identificar las competencias nucleares de una organización es necesario entender el uso que le dan a sus recursos y competencias para lograr una ventaja competitiva, a esto se le llama capacidad estratégica. Después de una visita a la fábrica de Molinos Capri, ubicada en Madrid, Cundinamarca, se pudieron sacar varias conclusiones sobre estos aspectos.
• Maquinaria italiana de clasificación y molienda de trigo de acero inoxidable. • Maquinaria de tecnología reciente (Menos de 13 años para el almacenamiento, clasificación, acondicionamiento, m olienda y em paque de trigo. • Flota de camiones propia. • 6 Silos para almacenamiento de trigo. • Rampa reclinable para vaciar camiones. • Talento Hum ano, 72 Em pleados. • Panaderia industrial. • Laboratorio de análisis bioquímico. • Maquinaria para filtrar la harina de im purezas. • Detector de m etales. • Em pacadora. • Bomba de Gasolina Terpel propia para reabastecim iento de los cam iones. • Tanque de agua para acondicionamiento del trigo. • Software especializado para control de la operación.
Competencias
Recursos
En primer lugar, después de hablar con una gran cantidad de empleados y varios directivos, se pudo concluir que la ventaja competitiva de esta UEN “Harina Apolo”, es la alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organización como tal, pero ahora, es necesario saber de dónde nace dicha ventaja, para ello, se identificaron los siguientes recursos:
• Descargue del trigo m ediante ram pa inclinable. • Alm acenamiento com pletam ente autom atizado del trigo m ediante ascensores y transporte en cubetas y bandas. • Remojo del trigo por 24 horas de m anera autom atizada. • Calificación del trigo de m anera autom atizada por m edio de maquinas program adas. • M olienda del trigo y agrupación de harina, m ogolla y germ en de forma automática. • Empaque de la harina de form a sem iautom ática. • Revisión y m antenim iento constante de las máquinas. • Control de calidad de manera autom atizada por m edio de m aquinaria program ada, principalm ente a través de im anes y filtros*. • Control de calidad de forma m anual, se observa m ediante análisis quím ico la hum edad y proteína de la harina durante el proceso.* • Control de calidad por m edio de una panadería propia donde se estudian y se analizan las propiedades del pan que produce la harina “Apolo”.* • Análisis bioquím ico de la harina una vez se ha generado el producto terminado.* • Lim piezas de las instalaciones constantes y regulares.* • Envío diario de pedidos de harina a los clientes. • *Dichos controles y análisis se hacen cada dos horas todos los días.
Una vez identificados los recursos y competencias de la organización, y basándose en la ventaja competitiva mencionada anteriormente, se deben establecer recursos únicos y competencias nucleares que permitan generar una capacidad estratégica en donde se sustenta la ventaja competitiva. Siendo así, estos son los recursos únicos con los que cuenta la organización:
Recursos unicos • Talento humano, 72 empleados • Bomba de Gasolina Terpel propia para reabastecimiento de los camiones. • Flota de camiones propia.
Control de calidad de forma manual, se observa mediante análisis químico la humedad y proteína de la harina durante el proceso.*Análisis bioquímico de la harina una vez se ha generado el producto terminado.*
Se establece que estos recursos son únicos debido a que, conversando con el gerente, este mencionó que, en la zona que rodea a Bogotá, son la única fábrica de harina que cuenta con sus propios camiones y bomba de gasolina para el reabastecimiento de los mismos. Por otro lado, el talento humano y su cultura es la que propicia que se desarrollen las competencias nucleares, las cuales van ligadas a las capacidades estratégicas de la empresa.
Control de calidad de manera automatizada por medio de maquinaria programada, principalmente a través de imanes y filtros*. Control de calidad por medio de una panadería propia donde se estudian y se analizan las propiedades del pan que produce la harina “Apolo”.*
Capacidad estratégica 1: Mantener estándares de calidad rigurosos con el fin de obtener el mejor producto. *Dichos controles y análisis se hacen cada dos horas todos los días. (Cultura de calidad y limpieza inculcada en los empleados)
Envío diario de harina a los clientes.
Alto sentido de compromiso de la empresa con el cliente.
Capacidad estratégica 2: Despacho eficiente y eficaz del producto terminado
Así, el desarrollo de dichas competencias nucleares en la organización, crea sus capacidades estratégicas, que finalmente dan paso a su ventaja competitiva, que, recordando, es la alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organización.
Harina de Alta Calidad
9.
Formulación Estrategia Competitiva
Despacho eficiente y eficaz del producto terminado Mantener estándares de calidad rigurosos con el fin de obtener el mejor producto.
Tal y como afirma Johnson en el capítulo 5 del libro Dirección Estratégica, una estrategia competitiva brinda las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una ventaja competitiva en el mercado en el que se encuentra. En términos generales, encontramos que, a diferencia de las demás harineras en el mercado, Molinos Capri le da un énfasis al tema de la calidad, esto se debe a la superioridad en términos de procesos y prácticas relacionadas con este tema las cuales le permiten destacarse en el mercado y le otorgan dicha ventaja competitiva. Para ello, la harinera cuenta con una serie de procesos rigurosos con el fin de producir los productos como panes, postres y tortas requeridos por el consumidor estratégico. Todo esto sin afectar la estructura de costos de manera que el precio de ésta se mantenga en el promedio del mercado. Al observar el Reloj Estratégico trabajado en Johnson, Molinos Capri estaría ubicada en la posición 4, la cual hace referencia a la diferenciación, pero sin prima de precio. El grupo estratégico por otro lado se ubica en la posición 3 y 4 donde el cliente percibe una ventaja competitiva no tan alta como la de molinos capri pero con precios muy parecidos. Esta posición hace referencia al valor añadido percibido por el que permite obtener ventajas en cuota de mercado. Tal y como se había afirmado anteriormente en el trabajo, la harinera logra una ventaja competitiva ofreciendo productos de calidad a un precio similar al de las otras harinas en el mercado. El aspecto de la calidad es altamente valorado por el cliente estratégico, quien decide elegir esta marca frente a las demás. Ahora bien, considerando la posición en la que se encuentra Molinos Capri en el Reloj Estratégico y basándonos en el diagnóstico realizado durante el trabajo el cual nos permitió reconocer su posición en el mercado, consideramos que la harinera no debería contemplar otra estrategia competitiva, sino que debería permanecer en la posición en la que se encuentra. Es importante resaltar que esta estrategia competitiva tiene que ser sostenible, lo cual implica la movilidad imperfecta de recursos y/o competencias que mantienen la diferenciación, en este caso Molinos Capri cuenta con activos intangibles que sus competidores no pueden imitar, como lo son la marca, reputación pero más importante que todo los distintos procesos de calidad y limpieza que lleva a cabo la empresa los cuales provienen de una fuerte cultura organizacional que fomenta el alto compromiso con los procesos de calidad que se realizan en la organización, esto se ve reflejado en el talento humano con el que cuenta. Otro factor importante para que la estrategia sea sostenible es el costo de cambio, aunque la harina sea un insumo que es fabricado por muchos y sus precios son similares, el costo de cambio de este es alto puesto que la calidad es un aspecto fundamental para los clientes estratégicos, al cambiar se crearía alta incertidumbre con respecto a las propiedades del producto final que obtendrían de dicha harina. También Molinos Capri a los clientes con mayor monto de compra y mejor rotación de cartera, lo que permite mayor fidelización de los mismos. Dado que Molinos Capri ya se encuentra en esta posición, y puesto que cuenta con los recursos y/o competencias para hacer esta estrategia sostenible, debe mantenerse en ésta, esto se debe a que no puede realizar una estrategia de precio reducido, ni una estrategia híbrida, puesto que no ofrecen precios por debajo a los competidores, pero sí precios muy similares,
agregando que este no es un factor decisivo en el momento de compra. Adicionalmente tampoco podrían realizar una estrategia segmentada puesto que Molinos Capri no dirige su producto a un selecto segmento del mercado. Gracias a la posición marcada con la que cuenta Molinos Capri en el mercado, le resulta más fácil sostener su estrategia competitiva frente a sus competidores. Por ende recomendamos a la empresa monitorear a lo lardo del tiempo la posición estratégica en la que se encuentra actualmente, esto con el fin de evaluar la posibilidad de perder la misma. Recomendamos el indicador de cuota de mercado y ventas totales de la empresa sobre ventas del sector. El primer indicador permite revisar el número de clientes a quien atienden y revisar el número promedio de clientes fieles, el segundo da un panorama de que tantas ventas se cubren en este sector, pues, aunque el primer indicador permite ver el porcentaje de clientes que se atiende en esta industria existen empresas que compran cantidades muy por encima que el promedio y es bueno mantener estadísticas que indiquen que tantas ventas del sector son producidas por Molinos Capri. Con base en lo anterior, se plantearon los siguientes objetivos estratégicos con el fin de seguir creciendo y generando valor dentro de esta posición. Objetivos: Objetivo 1: Realizar campañas y programas que permitan mantener la cultura de la limpieza y calidad. Esto se puede lograr por medio de proyectos o programas que incentiven a los empleados, especialmente los que están directamente relacionados con la producción, en donde éstos entiendan la importancia de ambos factores para la organización, y empiecen a trabajar por ello por gusto y no por obligación como sucede actualmente. Al lograr esto, la empresa mantiene una de sus capacidades estratégicas más importantes con proyectos que no modifican su estructura de costos de producción, y se ve más como una inversión en recursos humanos. Objetivo 2: Evitar que se reduzca el porcentaje de clientes que compran en producto en éste sector. Como se explicó anteriormente, un monitoreo constante de este indicador permitirá en un futuro revisar si la ventaja que posee la organización es sostenible o no. Por ello, la no reducción del mismo será primordial para la organización, entendiendo que esto se logrará por medio de la estrategia para la UEN que ya está establecida y recomendamos continuar. Por otro lado, se recomienda como opción viable, en dado caso de querer expandirse, una estrategia de internacionalización (a nivel de UEN) como modelo para añadir valor a la empresa aprovechando aún más este mercado. En América Latina, los mayores importadores de harina de trigo son Brasil, el cual importa el 88% de Argentina, y el resto del total de
importaciones, de Uruguay y Paraguay. También se encuentran Bolivia y Chile entre los grandes importadores de la región comprando casi todo el producto de Argentina. Sin embargo, a nivel mundial, son Afganistán e Iraq los mayores importadores de harina del mundo (Simoes, 2015). Por un lado, la importación de harina argentina hacia Bolivia se facilita en gran medida por la cercanía de las fronteras en el departamento de Tarijo, que, a pesar de pagar impuestos para la importación, los costos del transporte son reducidos (Instituto Nacional de Estadística, 2012). Por esta razón, se ve el mercado brasileño aún más atractivo para abrir en éste, nuevos mercados y potencializar la exportación de harina por parte de Colombia, el cual exporta un bajo porcentaje. Esto también porque según el expresidente brasileño, Luis Ignacio "Lula" Da Silva, el nivel de compras de su país a Colombia es muy bajo, por lo que unos de los propósitos de las negociaciones del TLC entre Colombia y Brasil fue incentivar el aumento progresivo de las inversiones y las importaciones de su país. Mientras Colombia exportó al Brasil bienes por 99 millones de dólares en el 2003, simultáneamente importó de este país 748 millones, lo cual generó un déficit de 649 millones, es decir, una balanza negativa. Lo anterior se refleja en el hecho de que Brasil compra apenas 1,2% de las exportaciones colombianas (Ministerio de Industria Comercio y Turismo, 2017). Además de esto, se puede potencializar e incrementar la exportación de harina de trigo hacia Curazao y Hong Kong, compradores muy importantes en el mercado de la harina.
10. Anexos
Anexo 1:
Fuente: DANE Anexo 2:
Fuente: Elaboración propia. Anexo 3:
Fuente: Euromonitor Anexo 4:
Fuente: Elaboración Propia Anexo 5:
Fuente: Euromonitor
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Estrategia
María Fernanda Cabal
Entrega Trabajo Final Molinos Capri
Abril 29 del 2017
Adelaida Gutiérrez Cristina Corredor Andrea Marín Manuel Felipe Vecino César Augusto Correal Francisco Rodrigo Mendoza
ÍNDICE
1. Introducción 2. Información general de la empresa 2.1Perfil de la Empresa 2.2 Industria Harinera Capri 2.3 Industria Molinera de Trigo 3. Análisis frente al sector 3.1 Competidores 4. Unidad Estratégica de Negocio 5. Cinco Fuerzas de Porter 6. Perfil del consumidor estratégico del grupo estratégico 7. Factores críticos para competir 7.1 Perfil de los del grupo estratégico de las unidades estratégicas de negocio 7.2 Posición competitiva de la unidad estratégica de negocio 8. Identificación de competencias nucleares 9. Formulación estratégica competitiva 10.Anexos
1.
Introducción
Este trabajo tiene como objetivo el realizar un Perfil Analítico de la Empresa seleccionada por el grupo, en este caso la Harinera Capri la cual pertenece a la Organización Solarte. Para esto, se hará un acercamiento inicial a la organización, donde se hablará de la historia de la empresa y su posición en la industria en la actualidad. Posteriormente, se analizará a esta compañía a la luz de los conceptos y elementos propuestos por Johnson, haciendo un análisis e interpretación de su estrategia, para finalmente hacer una propuesta estratégica a nivel competitivo. 2.
Información General de la empresa.
2.1. Perfil de la empresa Razón social: Organización Solarte y CIA S.C.A. Industria Harinera Capri Fecha de Creación: 5 de Noviembre de 1991 Capital: $ 53.200’000.000 COP Número de empleados: 75 Actividad de producción principal: (1051) Elaboración de productos de molinería (CIIU) Ventas totales para mes de Enero 2017 $4.563.555.500 COP Exportaciones: $ 0 COP Localización: Carrera 1 # 12 - 81 Teléfonos: 8251020, 8251021, 3106182151 2.2. Industria Harinera Capri La organización Solarte lleva aproximadamente 52 años trabajando en el mercado colombiano con el objeto principal de: compra de materia prima, principalmente el trigo importado, soya, maíz, cebada, arroz, entre otros, para transformarlos en productos alimenticios para consumo humano y finalmente comercializarlos. La organización Solarte consta de 6 plantas con alrededor de 600 empleados en total. Entre estas se encuentran la Harinera de Occidente ubicada en Cali, la cual emplea 300 empleados, La harinera del norte ubicada en Barranquilla, Molino San Nicolás ubicado en la ciudad de Pasto y tres plantas en el centro del país. Molinos Apolo está ubicado en Bogotá y constituye las oficinas centrales de la organización, Molinos Ricaurte ubicado en Bogotá y finalmente la Industria Harinera Capri Ubicada en Madrid Cundinamarca. La organización Solarte hace parte según CIIU del grupo 105 “«Elaboración de productos de molinería, almidones y productos derivados del almidón» (DANE, 2012), el cual incluye la molienda de cereales y legumbres para producir harina o sémola, la molienda, limpieza y pulido de arroz y la elaboración de mezclas de harina o masa con esos productos. Se incluye también en este grupo la molienda en húmedo del maíz, legumbres y hortalizas y
la elaboración de almidones y productos de almidón, con una producción bruta COP$ 6.295.476 Millones con una participación del 2,8 % dentro de los 18 grupos industriales que concentran la mayor parte de la producción bruta (DANE, 2012). Se eligió para este trabajo a la Harinera Capri debido a la accesibilidad que se tiene como grupo a la información solicitada, con el fin de obtener datos e información precisa y detallada, para así realizar un mejor análisis de esta. La industria Harinera Capri está ubicada en la Carrera 1 #12-81 de Madrid, Cundinamarca. Esta atiende a sus proveedores en departamentos y zonas como Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquetá, Meta, Boyacá y Santanderes. El área del molino es de 28,000 m2 y maneja 72 empleados. Entre los productos que desarrollan se encuentran harina de trigo en bultos, harina de trigo en arrobas, Pasto Sonia, Cereales, Cuchuco de Maíz, Avena, Arroz, Cebada, Maíz, Precocido de Maíz y Café. 2.3 Industria Molinera de Trigo La industria molinera colombiana tiene sus raíces desde los pueblos y culturas indígenas, históricamente sufriendo una variedad de cambios desde la interacción con el pueblo español y sus técnicas de horneado, hasta la posterior industrialización. Cabe resaltar que esta industria tiende a ser muy volátil con respecto a los cambios de moneda extranjera, así mismo, los cambios climáticos y condiciones adversas pueden generar tanto aumento de demanda, como disminución de la misma. Para el 2015 en Colombia existían 28 empresas molineras registradas de las cuales un número considerable de ellas poseía instalaciones en varias zonas del país lo cual fija una cifra que llega a 40 molinos funcionando en el territorio nacional. Según La ANDI, en 2014 la industria molinera de trigo se ubicó entre las industrias de producción de alimentos con mayores ventas y patrimonio. La importancia del sector no solo radica en el volumen de ventas, sino también en el potencial que está posea por el gran consumo de los productos por parte de los colombianos, pues al año se consumen 30 kg por individuo. La molinería genera un empleo bajo, aun así, el verdadero empleo lo ofrece la comercialización y la transformación del trigo en pan y en otros productos de mesa. Gracias a estas actividades en Colombia se generan 150.000 empleos en promedio de manera directa e indirecta, sin tener en cuenta los empleos que ofrecen las cafeterías y los restaurantes que también dependen de la harina.
3. Análisis frente al sector: Con el fin de realizar un análisis de la posición de la empresa en su respectivo sector, se han obtenido algunos datos del DANE y de la página web de Euromonitor, los cuales posteriormente serán analizados con el fin de determinar la posición de Molinos Capri en el sector.
En el anexo 1, podemos observar la producción bruta en millones de pesos para Distintos grupos industriales Como se muestra explícitamente podemos decir que la producción bruta del sector donde se encuentra la Industria Harinera Capri es de $6.295.476.000.000 COP. Para realizar un estimado de cuanto porcentaje genera la empresa al sector podríamos hacerlo como se muestra en el anexo 2, teniendo algunos supuestos en cuenta: la producción del mes de enero de la empresa la multiplicamos por 12 para estimar la producción anual y procedemos a dividir por el total de producción. Frente a los datos anteriores podemos generar un estimado, Industria Harinera Capri produce cerca del 0.86% de la Producción bruta de su sector. Por otro lado, la página Euromonitor nos proporciona la producción total en toneladas de harina en Colombia esto se puede observar en el anexo 3. Si procedemos a realizar una estimación como la anterior teniendo en cuenta que una tonelada de harina producida por industria harinera Capri cuesta alrededor de $1.500.000 COP, dividimos este número asumiendo que todas sus ventas provienen de la harina y obtenemos un estimado de su producción en toneladas al mes, número que multiplicamos por 12 para estimar la producción al año. Finalmente dividimos este número por el consumo total de harina en Colombia. (anexo 4) En conclusión, podemos calcular un estimado de participación en la producción de harina en Colombia por parte de la Industria Harinera Capri del 3,64%. Que comparado con el dato de participación en ventas que estimamos en el anexo 2 del 0,86% podríamos hacer una inferencia y decir que sus ventas en comparación con la cantidad vendida no son iguales y son hasta menores por lo tanto, se podría concluir que los precios que maneja Molinos Capri son promedio y hasta menores que los de la competencia, y en consecuencia la cantidad de harina que el mercado les demanda es alta, pero las ventas que reciben por la misma no corresponden al mismo porcentaje. 3.1. Competidores Harinera Capri, por su tamaño y participación del mercado, considera que los competidores más significativos actualmente son Harinera del Valle SA y Harinas de Trigo El Lobo. La primera lleva alrededor de 70 años en el mercado colombiano, con presencia en más de 700 municipios y con distritos comerciales en 10 principales ciudades del país, incluyendo plantas de producción en Cali, Palmira y Bogotá. En el 2015 la empresa tuvo inversiones cercanas a 7000 millones de pesos con el fin de expandir sus plantas y consolidarse en el territorio colombiano. Más específicamente, el producto más conocido de Harinera del Valle S.A es Harina Haz de Oros, la cual es competencia directa de Molinos Capri. Por otro lado, Harinas de trigo el Lobo, fue fundada en 1946, su fábrica se ubicada en Mosquera, Cundinamarca y se especializa en producción de harina de trigo y harina de trigo integral. Estas dos compañías pueden ser consideradas como competencia directa a Molinos Capri en la medida en que cuentan con un catálogo de productos similares y su estrategia de unidades de negocio va enfocada hacia el mismo mercado. Por ello, Molinos Capri debe en
su estrategia establecer las maneras de generar una ventaja competitiva tal que le permita posicionarse sobre estas otras compañías. Es importante aclarar que Molinos Capri cuenta con algunas características diferenciadoras que permite que se destaque frente a sus competidores, tema que será trabajado posteriormente en la entrega. 4. Unidades Estratégicas de Negocio Teniendo en cuenta la definición de Gerry Johnson en su libro Dirección Estratégica, la unidad estratégica de negocio es entendida como “La parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de negocio” (Johnson, 2008), por lo cual, tal y como se mencionó anteriormente, la Unidad Estratégica de Negocio en la que se enfocará este trabajo es la Industria Harinera, la cual hace parte de la Organización Solarte y su único producto en el mercado es la harina de trigo en bulto. Se establecerá la herramienta de las 5 fuerza de Porter para establecer si la industria en la que se encuentra esta UEN es atractiva. Siendo así, a continuación, se establecerán las amenazas de entrada, amenazas de sustitutos, poder de compradores y proveedores, y la rivalidad competitiva de la industria de la harina de trigo en bultos. 5. CINCO FUERZAS DE PORTER 5.1 Amenazas de Entrada Este aspecto hace referencia al grado de Barreras de Entrada presentes en el mercado, es decir, aquellos factores que tienen que sopesar los nuevos entrantes si quieren competir con éxito. (Johnson, 2008). En Colombia están registradas alrededor de 28 empresas molineras, las cuales cuentan con instalaciones ubicadas en distintas partes del territorio nacional, donde en total se encuentran 40 molinos en funcionamiento. Es importante considerar que la cantidad de molineras en Colombia ha venido reduciéndose debido a la apertura económica y el mercado ha venido evolucionando desplazándose a zonas estratégicas como puertos y aquellos territorios con mayor concentración de mercado. Con el tiempo, los molinos pequeños que operaban cerca a Bogotá fueron desapareciendo debido a economías de escala, por lo cual se realizaron alianzas, sinergias, inversiones en tecnología avanzada para mejorar la productividad. (Nuñez, 2015). Además de esto, la apertura económica también le dio paso al desplazamiento del producto nacional, pues la harina norteamericana tuvo mayor acogimiento en el mercado por su más alta calidad. Por otro lado, para la instalación de los molinos, es necesario que las empresas realicen una gran inversión en máquinas, debido a que este proceso hoy en día está altamente tecnificado. Esto puede llegar a ser una amenaza de entrada para nuevos competidores. Por ejemplo un molino de tamaño medio-grande producido por la empresa Zhengzhou Chinatown Grain Machinery Co., Ltd. puede costar hasta $998,560 Dólares (Zhengzhou Chinatown
Grain Machinery Co., Ltd.. (2017).) Es importante tener en cuenta que el comprador no está asegurando la mejor calidad en maquinaria debido a que esta no es una empresa reconocida en el mundo de la molinería. Asimismo, un nuevo inversor necesita contratar personal, que oscila entre 50 y 150 empleados, tener terrenos de dimensiones grandes, contar con logística de transporte, entre otros costos y gastos los cuales de igual forma no aseguran una base competitiva para participar dentro de este mercado. Es importante tener en cuenta que el mercado ya está dominado por 28 empresas en todo el territorio nacional las cuales ya cuentan con los equipos de mejor calidad. En el caso de Organización Solarte, esta compañía está presente en el mercado de la harina bajo 7 diferentes marcas: Harina Farallones, Harina Ricarina, Harina Capri, Harina Apolo, Harina la Nevada, Harina Riquita y Harina Ricaurte. El hecho de que varios grupos en el mercado cuenten con diferentes marcas puede ser visto como una barrera para compañías entrantes, pues en vez de competir con harineras pequeñas, esta tendrá que competir con grupos muy grandes y poderosos, cuyas marcas ya están posicionadas en el mercado y en la mente del consumidor. Considerando el ambiente competitivo de la industria y la presencia de condiciones que pueden llegar a ser un obstáculo para entrar a este mercado, se puede afirmar que se presenta una amenaza baja. Esto resultará ser una ventaja para Molinos Capri, pues no contará con una alta amenaza de que entre un nuevo competidor al mercado. 5.2 Amenaza de sustitutos Considerando los principales clientes de esta industria son panaderías, les deben comprar harina en grandes cantidades para fabricar sus productos principales, siendo así, se entiende que la harina de trigo es difícil de sustituir debido, en primer lugar, porque sus propiedades son ideales para la manufactura de productos de panadería, además de la tradición que tiene este producto en la fabricación de pan. Aun así, un estudio de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad de Nariño buscó crear un sustituto para la manufactura de pan a base de papa pastusa. El estudio dio resultados positivos donde no se notaron muchas diferencias entre los panes de harina de trigo y los de harina de papa, además que el 20% de las personas que probaron el pan dieron un visto bueno al mismo. Finalmente, el estudio concluye que la harina de papa para fabricar pan podría tener proyección comercial (Cerón, Hurtado, Osorio, & Buchely, 2011). No se consideran a la harina integral y la harina de soya como sustitutos perfectos para el pan de panadería porque en la actualidad únicamente se utiliza la harina de trigo para hacer pan, y revisando las tendencias del 2011 hasta acá, esto no parece cambiar. (Euromonitor, 2015) Pero viendo la realidad, y basándose en los datos que proporciona Euromonitor (2015), en Colombia, las estadísticas referidas a los ingredientes utilizados para la fabricación de pan con levadura sin empacar (Pan de panadería) establecen que la única harina utilizada es la de trigo (Anexo 1) representando el 61,4% de los ingredientes requeridos para realizar el pan, siendo el porcentaje restante aditivos. Siendo así, la harina de trigo es el material de preferencia del 100% de las panaderías del país, y el desarrollo de sustitutos como la harina
de papa a nivel comercial y la aceptación de los mismos, se ve lejana, por ende, la amenaza de sustitutos en esta industria es muy baja, y por ello al menos bajo este aspecto, la industria presenta un atractivo. 5.3 Poder de compradores En esta industria los principales clientes son panaderías. La industria panificadora está conformada por compañías industriales, medianas y pequeñas. Las panaderías medianas y pequeñas, tienen por tradición procesos artesanales o semi industriales y capturan más del 70% del mercado. La cadena de producción de las molineras, reposterías y panaderías comprende de varios procesos, desde el procesamiento de los insumos hasta la producción de elementos más elaborados como el pan, las pastas, las tortas, entre otros. En Colombia hay más de 25.000 panaderías, pero la mayor concentración de panaderías se encuentra en Bogotá con al menos 7.000 puntos, seguido de Cali con 2.165, Medellín 1.532. basado en esto se puede decir que existe una panadería por cada 1.100 habitantes de los estratos sociales 1, 2 y 3, donde se presenta la mayor concentración de población. (Sectorial, 2016) Según un estudio del Sena, se encontró que la rentabilidad por pan es cercana al 52%. La medida se obtiene considerando que producir un gramo de pan artesanal vale entre 3 y 4 pesos y se vende entre 10 y 12 pesos, es decir, un pan de 1.000 pesos requiere una inversión promedio de 360 a 480 pesos y alcanzaría un peso de 120 gramos. (Sectorial, 2016). Con base en lo anterior, la industria panificadora es atractiva y se encuentra en constante crecimiento y fortalecimiento, considerándola como versátil y con grandes oportunidades por lo que genera una demanda continua de los insumos principales como la harina de trigo para su transformación en productos más elaborados. De acuerdo a lo dicho anteriormente, se puede llegar a la conclusión que el poder de los clientes de esta industria no es alto, debido a que hay una gran concentración de oferta proveída por las 3 empresas que dominan el mercado Bogotano y una alta demanda por parte de las más de 7000 panaderías de la región. 5.4 Poder de proveedores En el caso de la industria es necesario estudiar el sector de los cereales y más específicamente del trigo, con el fin de determinar la relación existente entre los cultivadores y la industria de la molienda. El trigo es el cereal más producido alrededor del mundo, incluso por encima del arroz y maíz, el cual se cultiva en los hemisferios Norte y Sur donde hay presencia de estaciones. Entre los mayores productores y exportadores se encuentran Canadá, Estados Unidos, Australia, Argentina y algunos países de la Unión Europea (USDA, 2017). En cuanto a Colombia, es un importador neto, es decir que compra 1,7 millones de toneladas en el mercado internacional y únicamente produce cerca de 20 mil toneladas en el territorio nacional, convirtiéndonos en deficitarios en esta importante materia prima. La
producción nacional únicamente representa el 1,18% de las necesidades de los colombianos (FENALCE, 2016). El 52% de las importaciones de trigo colombianas provinieron de Canadá, seguidas por estados Unidos con el 35% y finalmente de otros orígenes como Argentina y Paraguay. (FENALCE, 2016). En el mundo se producen 735 millones de toneladas de trigo, de las cuales Colombia solo se consumió 1,7 millones equivalente al 0.23% de la producción mundial, por lo que no tiene inferencia en el mercado internacional, es decir que es precio aceptante y tiene poco poder de negociación en el mercado internacional. El trigo, producto destinado al comercio internacional, es vendido por los agricultores a grandes comercializadores de granos que se dedican a recogerlo en las zonas de producción y dirigirlo hacia los puertos para ser exportado. En el mundo existen grandes comercializadores de granos quienes son los encargados de vender la materia prima a la industria molinera en Colombia. Los proveedores con mayor participación en la comercialización de granos a nivel mundial son Cotriza, Cargill, , Bunge, Louis Dreyfuss, entre otros. En este sector, el nivel de oferta y demanda, la cantidad de participantes del mercado (compradores y vendedores), el nivel de transparencia con el que se fijan los precios (Bolsas internacionales), lo hacen un mercado muy similar a lo que se conoce como competencia perfecta. Donde ni el proveedor, ni el competidor dependen uno del otro, pues dadas estas dichas condiciones del mercado, es fácil optar por nuevos proveedores o viseversa (FAO, 2017). En conclusión, dado el tipo de materia prima que utiliza la empresa, se puede decir que no existe una amenaza del proveedor hacia la industria, puesto que no existe concentración de los mismos, ni manera de manipular los precios del material. El riesgo más alto para la empresa son las variaciones del precio de la materia prima, específicamente subidas del precio del trigo en el mercado internacional por factores de oferta y demanda. 5.5 Rivalidad competitiva
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Según Johnson las fuerzas anteriores determinarán la rivalidad competitiva entre una organización y sus rivales más inmediatos. El nivel de está rivalidad estará directamente relacionado con una serie de factores inherentes a la industria o sector. . El grado en que los competidores están equilibrados es alto, pues el tamaño de las empresas relacionadas con la industria es muy similar, si bien existen una cantidad considerable de molinos en el país cuyos tamaños varían, las empresas que se encargan de la producción y distribución de harina lo hacen en cantidades similares y poseen propiedades y capital humano muy parecidos. Lo anterior genera una intensa competencia cuando una de las empresas intenta predominar sobre otra.
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Ya que hablamos de un producto que está prácticamente en su etapa de maduración, siendo la harina una materia prima que se debe de producir en cantidades industriales prácticamente constantes y que tiene una demanda inelástica, se concluye que la única forma de crecer es quitarle la cuota de mercado a su competencia, generando un ambiente muy competitivo entre las empresas. Como se enunció anteriormente el trigo, que es la materia prima de todas las empresas pertenecientes a esta industria, se tasa a un mismo precio, por lo tanto, las organizaciones no pueden correr el riesgo de entrar en una guerra de precios, lo cual genera que existan precios parecidos para las harinas que producen y solo unas pocas tienen precios moderadamente altos debido al valor agregado de alta calidad en su producto. Las barreras de entrada en este negocio son bastante altas, lo que genera un exceso de capacidad y por consiguiente mayor competencia entre empresas ya maduras con experiencia. Además, se sabe que el ingresar a este negocio implica grandes inversiones en capital, lo cual puede ser visto como una barrera para quien quiera entrar a este mercado. En cuanto al mercado de la harina, este es un producto en que solo la calidad puede ser su principal diferenciador, sin embargo, ya que todas las compañías buscan la más alta calidad el producto de una y otra organización no es muy distinto, lo que facilitaría el traslado de clientes de una empresa a otra, aun así, esto no sucede debido a que las empresas le dan gran importancia a las relaciones con sus clientes ofreciéndoles descuentos especiales según la antigüedad de su relación. Para concluir toda la información anterior podemos decir que la industria es atractiva para las empresas ya posicionadas, pero en el caso de que algún inversor o emprendedor quiera entrar en el sector está ya no se presenta como una oportunidad de negocio. 6.
Perfil del consumidor estratégico del grupo estratégico
Johnson, en el capítulo 2 de su libro Dirección estratégica, define a un consumidor estratégico como “la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien más influencia tiene en la elección de los bienes o servicios o servicios que se adquieren.” (Johnson, 2008). Ahora bien, considerando el grupo estratégico al que también pertenece Industria Harinera Capri, cuyo producto fundamental es la Harina de Trigo en Bultos, va dirigida a compañías industriales, medianas y pequeñas. Siendo el caso de panaderías o restaurantes, que utilizan este insumo como materia prima para la preparación de distintos platos. Debido a que el portafolio de productos de estas empresas se centra en la producción de panes, postres, tortas y demás bocadillos, la harina resulta ser un insumo insustituible y necesario para la preparación de estos alimentos. Estas panaderías recurren a comprar harina en bulto debido a que día a día requieren de grandes cantidades de este polvo fino para producir sus preparaciones y resultaría más costoso el adquirir bolsas de pequeño gramaje en grandes cantidades.
Considerando que los consumidores del grupo estratégico se caracterizan por estar dirigidos a mercados cuyos consumidores exigen a las empresas productos de alta calidad, lo que implica que estos deben ser fabricados con materias primas que ofrezcan calidad.
7. Factores Críticos para Competir Entre los factores críticos para el éxito de este grupo estratégico encontramos la importancia de la calidad, los precios por bulto de harina y tiempo de entrega. En términos de calidad, este es uno de los factores más valorados por los consumidores estratégicos, como las panaderías, los cuales buscan producir sus alimentos con materia prima de excelente calidad. Según Molinos Capri, una buena harina debe contener la cantidad y calidad adecuada de proteína, propiedades satisfactorias de gasificación y actividad amilácea, un porcentaje adecuado de humedad, la cantidad necesaria de sal y agua, un gluten que brinda elasticidad al momento de mezclarse con otros ingredientes y en el caso de esta Harinera, el uso de trigo el cual es procesado en sus propios Molinos. En términos de los precios, los consumidores estratégicos demandan una alta cantidad de harina, debido a que en la mayoría de los casos esta es su materia prima principal y su producción es muy alta, por lo esperan que a medida en que compren una mayor cantidad de bultos, el precio se reduzca. Con respecto al tiempo de entrega, y tal y como se mencionó anteriormente, el consumidor estratégico no se puede dar el lujo de no tener esta materia prima en su inventario, debido a que en la mayoría de los casos tendrían que frenan su producción, por lo que el tiempo de entrega resulta ser vital. En el caso particular de Molinos Capri, el factor de éxito de permite que su harina sea más competitiva en el mercado es debido a su alta calidad. Esto se logra mediante la importación de la materia prima desde Canadá, el cual es el país productor del mejor trigo del mundo, donde la cosecha es revisada por la Comisión de Granos Canadienses que goza de renombre a nivel mundial para cumplir con los altos estándares requeridos. Además de esto, como la calidad es el factor clave de la empresa, Molinos Capri lleva a cabo alrededor de 15 de procesos de alta rigurosidad con el fin de mantener la percepción que tienen actualmente los clientes de la harina de calidad. Entre ellos están el contenido de humedad, de ceniza, número de caída, lavado de gluten, el ensayo granulométrico con el tamiz, la identificación de hierro, la identificación de bromato de potasio, entre otros. 7.1. Perfil de los del grupo estratégico de la UEN Para identificar a los del grupo estratégico de la unidad de negocio primero debemos entender la definición de estos. Johnson define a los grupos estratégicos como
organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. (Johnson, 2008) Tomando en cuenta la unidad estratégica en la que se basa este trabajo, los del grupo estratégico serían Molinos Capri, Harinera del Valle, Harinas El Lobo, debido a que cuentan con características similares en tu tamaño, consumidores estratégicos y posición geográfica. Las características principales que los identifican son: -
El grado de diversidad de producto es muy pequeño. La cobertura geográfica se centra principalmente en el área de Bogotá y de Cundinamarca. Se centran en las panaderías principalmente, pero también venden su harina a industrias de alimentos fritos y empacados. El canal de distribución que prima son las flotas de transporte que utilizan para entregar los pedidos, aunque los mismos clientes pueden ir por el producto directamente a la empresa.
Compromiso de los recursos -
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La amplitud de marcas es de solo una a tres marcas. Su esfuerzo en marketing se caracteriza por lo siguiente. Estas organizaciones poseen un número de entre 10 y 15 vendedores, estos además de encargarse de los pedidos y el seguimiento de sus clientes, también tienen la tarea de promover el producto y buscar nuevos clientes. No existe integración vertical hacia arriba, sin embargo, la integración vertical hacia abajo existe hasta el punto en que se ocupan de su propia distribución, gracias a la utilización de su propia flota de camiones. Es un producto de excelente calidad, pues todas sus operaciones están orientadas a la misma y esta es percibida por sus clientes. Utilizan tecnología de punta en cuanto a su maquinaria para el tratamiento del trigo y para la producción de la harina, además soportan dicha producción con software y programas para la optimización de sus recursos. Según la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones (Ley 905 de 2004) una empresa se puede considerar grande si sus activos son un valor superior a 30.000 ($22.131.510.000), en el caso de este grupo estratégico se puede considerar grande dado que el valor de un molino de harina supera los $22.131.510 Pesos Colombianos.
7.2. Posición competitiva de la UEN En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.
El tamaño del mercado nacional de harina de trigo industrial es de 48.866 Tm., promedio mes (586.387 Tm./año), siendo Bogotá la zona con mayor participación del 32%, seguida de Barranquilla con un 23% y Cali con un 13% (Gudziol, 2007). Teniendo en cuenta el análisis de los grupos estratégicos realizado anteriormente. La principal estrategia utilizada en este mercado para captar cuota de mercado y posicionarse en este, es la estrategia de precio y calidad. Molinos Capri se diferencia de sus competidores gracias a que es una empresa regional que cuenta con su propia flota de camiones y una bomba de gasolina propia, la cual le permite agilizar el proceso de distribución de harina de trigo y reduce los costos de transporte con respecto a otras compañías que no cuentan con estos recursos. Molinos Capri vende Harina de trigo por bulto a un precio de $83.000 COP esto hace que esté por encima de precio como los de Harina de Trigo Haz de Oros y Harina de Trigo El Lobo. Aunque el precio es un factor importante en este mercado, factores como la calidad superior y el despacho son determinantes, en este caso Molinos Capri busca siempre cumplir con los más altos estándares de calidad y nutrición vigentes al igual que optimizar los procesos y los recursos promoviendo una cultura permanente de renovación ante cambios del entorno, para esto se realizan controles y análisis de calidad cada dos horas, y como anteriormente se dijo es la única planta en Cundinamarca que cuenta con su propia flota de camiones. Complementando lo dicho anteriormente, la cobertura geográfica es otra estrategia para captar y posicionarse en el mercado, Molinos Capri tiene una planta ubicada en Cundinamarca donde distribuye a los departamentos Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquetá, Meta, Boyacá y Santander; por otro lado, Harina de Trigo Haz de Oros cuenta con cuatro plantas, 3 ubicadas en el Valle del Cauca y una en Bogotá y Harina de Trigo El Lobo tiene su planta ubicada en Mosquera. En conclusión, podemos decir que las localizaciones de los molinos procesadores de las harinas tienen una ventaja competitiva importante, en el caso de Molinos Capri esta cubre una parte del área geográfica nacional y más importante la zona con mayor participación que es Bogotá. Harina de Trigo Haz de Oros y Harinas El Lobo también tienen presencia en la zona, pero en este caso el factor diferenciador es la rapidez en el proceso de distribución, Molinos Capri cuenta con su propia flota que le proporciona una ventaja competitiva frente a sus competidores. De todo lo anterior es posible obtener la siguiente carpa estratégica:
Como se ve en la gráfica podemos decir que Molinos Capri se encuentra algo por encima dentro del grupo estratégico liderando su posición gracias a los procedimientos de calidad, los cuales hacen parte del proceso productivo de la compañía. Por otra parte, el precio por bulto de Molinos Capri y Harinera del Valle es muy parecido e inferior al de Harinas el Lobo casi por $5.000 COP por lo tanto dentro de los factores críticos del éxito esto es percibido como algo positivo. Es importante recalcar que este factor representa un aspecto importante pero no determinante para su posición, donde la compañía la cual lidera en este factor es Harinas el Lobo; esto se debe puesto a que prevalecen factores tales como la calidad y el proceso de distribución rápido, que le permite a los consumidores obtener un producto de calidad superior en un tiempo corto, esto le permite tener una presencia relevante en el mercado, dándole un mayor valor percibido a la marca. Con respecto a la gráfica anterior es importante resaltar que los datos para para realizar la misma fueron obtenidos de Molinos Capri por lo tanto esta puede estar sesgada. Se puede concluir que Molinos Capri después de ver la carpa estratégica del grupo. donde el precio representa un aspecto importante pero no determinante para su posición, puesto que prevalecen factores tales como la calidad y el proceso de distribución rápido, que le permite a los consumidores obtener un producto de calidad superior en un tiempo corto, esto le permite tener una presencia relevante en el mercado, dándole un mayor valor percibido a la marca. 8. Identificación de competencias nucleares. En primera medida, para identificar las competencias nucleares de una organización es necesario entender el uso que le dan a sus recursos y competencias para lograr una ventaja competitiva, a esto se le llama capacidad estratégica. Después de una visita a la fábrica de Molinos Capri, ubicada en Madrid, Cundinamarca, se pudieron sacar varias conclusiones sobre estos aspectos.
• Maquinaria italiana de clasificación y molienda de trigo de acero inoxidable. • Maquinaria de tecnología reciente (Menos de 13 años para el almacenamiento, clasificación, acondicionamiento, m olienda y em paque de trigo. • Flota de camiones propia. • 6 Silos para almacenamiento de trigo. • Rampa reclinable para vaciar camiones. • Talento Hum ano, 72 Em pleados. • Panaderia industrial. • Laboratorio de análisis bioquímico. • Maquinaria para filtrar la harina de im purezas. • Detector de m etales. • Em pacadora. • Bomba de Gasolina Terpel propia para reabastecim iento de los cam iones. • Tanque de agua para acondicionamiento del trigo. • Software especializado para control de la operación.
Competencias
Recursos
En primer lugar, después de hablar con una gran cantidad de empleados y varios directivos, se pudo concluir que la ventaja competitiva de esta UEN “Harina Apolo”, es la alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organización como tal, pero ahora, es necesario saber de dónde nace dicha ventaja, para ello, se identificaron los siguientes recursos:
• Descargue del trigo m ediante ram pa inclinable. • Alm acenamiento com pletam ente autom atizado del trigo m ediante ascensores y transporte en cubetas y bandas. • Remojo del trigo por 24 horas de m anera autom atizada. • Calificación del trigo de m anera autom atizada por m edio de maquinas program adas. • M olienda del trigo y agrupación de harina, m ogolla y germ en de forma automática. • Empaque de la harina de form a sem iautom ática. • Revisión y m antenim iento constante de las máquinas. • Control de calidad de manera autom atizada por m edio de m aquinaria program ada, principalm ente a través de im anes y filtros*. • Control de calidad de forma m anual, se observa m ediante análisis quím ico la hum edad y proteína de la harina durante el proceso.* • Control de calidad por m edio de una panadería propia donde se estudian y se analizan las propiedades del pan que produce la harina “Apolo”.* • Análisis bioquím ico de la harina una vez se ha generado el producto terminado.* • Lim piezas de las instalaciones constantes y regulares.* • Envío diario de pedidos de harina a los clientes. • *Dichos controles y análisis se hacen cada dos horas todos los días.
Una vez identificados los recursos y competencias de la organización, y basándose en la ventaja competitiva mencionada anteriormente, se deben establecer recursos únicos y competencias nucleares que permitan generar una capacidad estratégica en donde se sustenta la ventaja competitiva. Siendo así, estos son los recursos únicos con los que cuenta la organización:
Recursos unicos • Talento humano, 72 empleados • Bomba de Gasolina Terpel propia para reabastecimiento de los camiones. • Flota de camiones propia.
Control de calidad de forma manual, se observa mediante análisis químico la humedad y proteína de la harina durante el proceso.*Análisis bioquímico de la harina una vez se ha generado el producto terminado.*
Se establece que estos recursos son únicos debido a que, conversando con el gerente, este mencionó que, en la zona que rodea a Bogotá, son la única fábrica de harina que cuenta con sus propios camiones y bomba de gasolina para el reabastecimiento de los mismos. Por otro lado, el talento humano y su cultura es la que propicia que se desarrollen las competencias nucleares, las cuales van ligadas a las capacidades estratégicas de la empresa.
Control de calidad de manera automatizada por medio de maquinaria programada, principalmente a través de imanes y filtros*. Control de calidad por medio de una panadería propia donde se estudian y se analizan las propiedades del pan que produce la harina “Apolo”.*
Capacidad estratégica 1: Mantener estándares de calidad rigurosos con el fin de obtener el mejor producto. *Dichos controles y análisis se hacen cada dos horas todos los días. (Cultura de calidad y limpieza inculcada en los empleados)
Envío diario de harina a los clientes.
Alto sentido de compromiso de la empresa con el cliente.
Capacidad estratégica 2: Despacho eficiente y eficaz del producto terminado
Así, el desarrollo de dichas competencias nucleares en la organización, crea sus capacidades estratégicas, que finalmente dan paso a su ventaja competitiva, que, recordando, es la alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organización.
Harina de Alta Calidad
9.
Formulación Estrategia Competitiva
Despacho eficiente y eficaz del producto terminado Mantener estándares de calidad rigurosos con el fin de obtener el mejor producto.
Tal y como afirma Johnson en el capítulo 5 del libro Dirección Estratégica, una estrategia competitiva brinda las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una ventaja competitiva en el mercado en el que se encuentra. En términos generales, encontramos que, a diferencia de las demás harineras en el mercado, Molinos Capri le da un énfasis al tema de la calidad, esto se debe a la superioridad en términos de procesos y prácticas relacionadas con este tema las cuales le permiten destacarse en el mercado y le otorgan dicha ventaja competitiva. Para ello, la harinera cuenta con una serie de procesos rigurosos con el fin de producir los productos como panes, postres y tortas requeridos por el consumidor estratégico. Todo esto sin afectar la estructura de costos de manera que el precio de ésta se mantenga en el promedio del mercado. Al observar el Reloj Estratégico trabajado en Johnson, Molinos Capri estaría ubicada en la posición 4, la cual hace referencia a la diferenciación, pero sin prima de precio. El grupo estratégico por otro lado se ubica en la posición 3 y 4 donde el cliente percibe una ventaja competitiva no tan alta como la de molinos capri pero con precios muy parecidos. Esta posición hace referencia al valor añadido percibido por el que permite obtener ventajas en cuota de mercado. Tal y como se había afirmado anteriormente en el trabajo, la harinera logra una ventaja competitiva ofreciendo productos de calidad a un precio similar al de las otras harinas en el mercado. El aspecto de la calidad es altamente valorado por el cliente estratégico, quien decide elegir esta marca frente a las demás. Ahora bien, considerando la posición en la que se encuentra Molinos Capri en el Reloj Estratégico y basándonos en el diagnóstico realizado durante el trabajo el cual nos permitió reconocer su posición en el mercado, consideramos que la harinera no debería contemplar otra estrategia competitiva, sino que debería permanecer en la posición en la que se encuentra. Es importante resaltar que esta estrategia competitiva tiene que ser sostenible, lo cual implica la movilidad imperfecta de recursos y/o competencias que mantienen la diferenciación, en este caso Molinos Capri cuenta con activos intangibles que sus competidores no pueden imitar, como lo son la marca, reputación pero más importante que todo los distintos procesos de calidad y limpieza que lleva a cabo la empresa los cuales provienen de una fuerte cultura organizacional que fomenta el alto compromiso con los procesos de calidad que se realizan en la organización, esto se ve reflejado en el talento humano con el que cuenta. Otro factor importante para que la estrategia sea sostenible es el costo de cambio, aunque la harina sea un insumo que es fabricado por muchos y sus precios son similares, el costo de cambio de este es alto puesto que la calidad es un aspecto fundamental para los clientes estratégicos, al cambiar se crearía alta incertidumbre con respecto a las propiedades del producto final que obtendrían de dicha harina. También Molinos Capri a los clientes con mayor monto de compra y mejor rotación de cartera, lo que permite mayor fidelización de los mismos. Dado que Molinos Capri ya se encuentra en esta posición, y puesto que cuenta con los recursos y/o competencias para hacer esta estrategia sostenible, debe mantenerse en ésta, esto se debe a que no puede realizar una estrategia de precio reducido, ni una estrategia híbrida, puesto que no ofrecen precios por debajo a los competidores, pero sí precios muy similares,
agregando que este no es un factor decisivo en el momento de compra. Adicionalmente tampoco podrían realizar una estrategia segmentada puesto que Molinos Capri no dirige su producto a un selecto segmento del mercado. Gracias a la posición marcada con la que cuenta Molinos Capri en el mercado, le resulta más fácil sostener su estrategia competitiva frente a sus competidores. Por ende recomendamos a la empresa monitorear a lo lardo del tiempo la posición estratégica en la que se encuentra actualmente, esto con el fin de evaluar la posibilidad de perder la misma. Recomendamos el indicador de cuota de mercado y ventas totales de la empresa sobre ventas del sector. El primer indicador permite revisar el número de clientes a quien atienden y revisar el número promedio de clientes fieles, el segundo da un panorama de que tantas ventas se cubren en este sector, pues, aunque el primer indicador permite ver el porcentaje de clientes que se atiende en esta industria existen empresas que compran cantidades muy por encima que el promedio y es bueno mantener estadísticas que indiquen que tantas ventas del sector son producidas por Molinos Capri. Con base en lo anterior, se plantearon los siguientes objetivos estratégicos con el fin de seguir creciendo y generando valor dentro de esta posición. Objetivos: Objetivo 1: Realizar campañas y programas que permitan mantener la cultura de la limpieza y calidad. Esto se puede lograr por medio de proyectos o programas que incentiven a los empleados, especialmente los que están directamente relacionados con la producción, en donde éstos entiendan la importancia de ambos factores para la organización, y empiecen a trabajar por ello por gusto y no por obligación como sucede actualmente. Al lograr esto, la empresa mantiene una de sus capacidades estratégicas más importantes con proyectos que no modifican su estructura de costos de producción, y se ve más como una inversión en recursos humanos. Objetivo 2: Evitar que se reduzca el porcentaje de clientes que compran en producto en éste sector. Como se explicó anteriormente, un monitoreo constante de este indicador permitirá en un futuro revisar si la ventaja que posee la organización es sostenible o no. Por ello, la no reducción del mismo será primordial para la organización, entendiendo que esto se logrará por medio de la estrategia para la UEN que ya está establecida y recomendamos continuar. Por otro lado, se recomienda como opción viable, en dado caso de querer expandirse, una estrategia de internacionalización (a nivel de UEN) como modelo para añadir valor a la empresa aprovechando aún más este mercado. En América Latina, los mayores importadores de harina de trigo son Brasil, el cual importa el 88% de Argentina, y el resto del total de
importaciones, de Uruguay y Paraguay. También se encuentran Bolivia y Chile entre los grandes importadores de la región comprando casi todo el producto de Argentina. Sin embargo, a nivel mundial, son Afganistán e Iraq los mayores importadores de harina del mundo (Simoes, 2015). Por un lado, la importación de harina argentina hacia Bolivia se facilita en gran medida por la cercanía de las fronteras en el departamento de Tarijo, que, a pesar de pagar impuestos para la importación, los costos del transporte son reducidos (Instituto Nacional de Estadística, 2012). Por esta razón, se ve el mercado brasileño aún más atractivo para abrir en éste, nuevos mercados y potencializar la exportación de harina por parte de Colombia, el cual exporta un bajo porcentaje. Esto también porque según el expresidente brasileño, Luis Ignacio "Lula" Da Silva, el nivel de compras de su país a Colombia es muy bajo, por lo que unos de los propósitos de las negociaciones del TLC entre Colombia y Brasil fue incentivar el aumento progresivo de las inversiones y las importaciones de su país. Mientras Colombia exportó al Brasil bienes por 99 millones de dólares en el 2003, simultáneamente importó de este país 748 millones, lo cual generó un déficit de 649 millones, es decir, una balanza negativa. Lo anterior se refleja en el hecho de que Brasil compra apenas 1,2% de las exportaciones colombianas (Ministerio de Industria Comercio y Turismo, 2017). Además de esto, se puede potencializar e incrementar la exportación de harina de trigo hacia Curazao y Hong Kong, compradores muy importantes en el mercado de la harina.
10. Anexos
Anexo 1:
Fuente: DANE Anexo 2:
Fuente: Elaboración propia. Anexo 3:
Fuente: Euromonitor Anexo 4:
Fuente: Elaboración Propia Anexo 5:
Fuente: Euromonitor
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