El Caso Cambridge 83w2c

EL CASO CAMBRIDGE Introducción. Cambio organizacional: se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas y se clasifican en: 

Internas: aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presenta como alternativas

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de solución, representando condiciones de equilibrio. Externas: provienen de afuera de la organización creando la necesidad del cambio de orden interno.

Objetivos del cambio organizacional. El objetivo principal de la gestión del cambio es proveer un ambiente propicio que permita a las organizaciones integrar las personas, los procesos y la tecnología para alcanzar los objetivos y metas. Así como satisfacer las expectativas de la organización en sus diferentes niveles. Dichos objetivos comprender dos enfoques fundamentales que son:  

El alineamiento organizacional mediante la efectiva planeación estratégica. La istración del cambio mediante el uso de tecnologías.

Aplicaciones del cambio organizacional. Las etapas para instrumentar un plan de cambio son: 

Diagnostico: conocer la situación de la empresa a través de prácticas,

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entrevistas, observación y revisión de registros para analizar la información. Intervención: Se comienza a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa anterior. Se requiere de un monitoreo a través de la retroalimentación para supervisar estrategias.

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Evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la última etapa, pero también se reinicia el ciclo para que sea un cambio continuo.

CASO CAMBRIDGE Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente, o con un consultor de organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el de la clínica y el consultor parecía apuntar a los problemas de “liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión”. El consultor surgió que los datos se reunieran de manera que un diagnostico de trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.

Preguntas: 1. Los sistemas burocráticos tienen la tendencia a contener las “malas noticias” (apelando a los principios del eurgetismo) para no reportarlas a la opinión pública o al jefe, evitando con ello la eventual represalia contra sus portadores. En este caso los directivos del Hospital creyeron que hacían bien al buscar un consultor ¿Cuál podría ser el impacto en el clima de trabajo ya deteriorado ante un eventual proyecto de cambio? 2. Aparentemente los problemas de liderazgo contribuyo a crear una cultura que desaprobaba la comunicación de los problemas hacia afuera, y de sus impactos negativos se dan cuenta cuando ya es demasiado tarde. ¿Explica y comparte tu razonamiento de tal creencia. 3. El equipo consultor organizo la información obtenida en las entrevistas de diagnostico por prioridades. ¿identifica y señala cuales fueron esas prioridades y menciona las acciones estratégicas necesarias para resolver los problemas de la organización.

Respuestas: 1. El impacto sería un cambio positivo porque se lograría integrar a las personas así como a los procesos y la tecnología para lograr los objetivos y metas para satisfacer las expectativas de la organización y sus trabajadores. En la mayoría de los casos el impacto de un estudio de clima bien hecho es tremendo, especialmente cuando es por primera vez que una empresa lo hace. Los resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de cambio cultural profunda con el objetivo de conseguir una mayor implicación y ilusión de todos en el proyecto de empresa. Para tener este efecto positivo identificamos seis factores determinantes: o La dirección tiene que respaldar el 100% del proyecto de clima laboral y debe implicarse en la forma de montarlo y en el contenido del cuestionario o La dirección tiene que comprometerse a presentar los resultados a o o o o

los empleados y hacer algo real con los resultados. El comité de empresa tiene que ser implicado en el proyecto La calidad del cuestionario El anonimato tiene que ser garantizado La rapidez del proyecto

La implicación de todos en el proyecto ya es un elemento importante en mejorar la comunicación interna y aumentar la ilusión porque los empleados hablan y discuten entre ellos y con sus mandos intermedios sobre la encuesta: ¡algo esta pasando! El diálogo siempre es estimulante y sirve para romper barreras de desconfianza y distancia. Es obvio que si la empresa después no hace nada con los resultados el efecto será al revés un aumento de la desconfianza y la insatisfacción. Por eso, los puntos 1 y 2 son claves en el proyecto. La implicación y el compromiso por parte de la dirección son fundamentales para el éxito de la encuesta. También la implicación del comité de empresa (3) y su respaldo al proyecto es importante, especialmente para aumentar el nivel de participación e implicar los empleados y sus representantes activamente en el proyecto.

La calidad del cuestionario (4) es la base para obtener resultados reveladores. En él se tienen que abordar todos los temas que afectan directamente al funcionamiento interno de la empresa, desde el punto de vista del empleado. La comunicación interna, el liderazgo, la cooperación entre departamentos, el sistema de aprobación y valoración, la orientación hacia clientes (internos y externos), la lealtad, el ambiente y el entorno laboral son algunos de los temas más importantes. Para responder con toda honestidad, el anonimato es básico. El empleado tiene que saber que el estudio se realiza con un consultor externo, que garantiza ese anonimato (5). 2. El tener tal creencia hace que la organización pueda caer en un estancamiento ya que no hay un estándar con el cual se puedan comparar y crecer. También puede llegar a generar una mala imagen o impresión tanto para lo que están dentro de la organización como para los que reciben el servicio, porque al cerrarse ellos en cuanto a no recibir una opinión exterior pueden caer la mediocridad, conformidad o bien, su zona de confort y no ver en que les falta mejorar o superarse. Siempre es bueno recibir una opinión de alguien que está viendo las cosas desde otra perspectiva porque muchas veces los que estamos adentro no alcanzamos a visualizar todo el panorama. 3. Prioridades (Problemas con el liderazgo, resolución de conflictos, procesos de decisión, falta de comunicación, personas difíciles y problemas personales del personal de la clínica). Acciones estratégicas:  Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la 

organización. Definir objetivos y planes estratégicos que incluyan el aprendizaje

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como elemento principal. Crear programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.

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Realizar una junta diaria entre el líder de cada área de la clínica y el personal de la misma área, 10 minutos antes de cada turno para

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reportarse la bitácora del día. Capacitación para alta dirección. Establecer plazos para ver los resultados de la capacitación. Programar actividades recreativas para promover y mejorar las

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relaciones interpersonales del personal. Implementación de talleres psico-educativos para mejorar y promover el trabajo en equipo, manejo de conflictos, comunicación,

 

empatía y tolerancia a la frustración. Revisar el desempeño para probar el aprendizaje. Contar con sistemas de información que

garanticen

la

retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.

Conclusiones. Muchas veces nuestro sistema de creencias afecta a los que nos rodea, porque no siempre lo que nosotros pensamos o creemos que es correcto va a serlo también para los demás. En el caso de un organización el jefe tiene que estar consciente de que al momento de tomar decisiones tiene que ser imparcial y que lo que a el le guste o el quiera no precisamente va a ser lo que mejor convenga a todos los demás que están por debajo de el. En este caso vemos que era un sistema cerrado puesto que no se permitía de un comienzo que la información saliera de la organización, pero muchas veces es necesario que personas ajenas nos den su punto de vista para nosotros mejorar, es importante auto examinarnos y aceptar la retroalimentación de otras personas que están viendo las cosas desde afuera, creo que eso, en una organización es muy importante para avanzar y día con día mejorar el servicio, porque al final de cuentas, es para la gente de afuera, el producto, o el servicio, que nosotros como organización estamos ofreciendo.

Bibliografía.

Zimmermann A. (2000). Gestión del Cambio Organizacional, Caminos y Herramientas. Recuperado de http://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gesti%C3%B3n%20del %20cambio%20organizacional.pdf?sequence=1%20rel='nofollow' Pinto C. M. (2012). Desarrollo Organizacional. Recuperado de http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_istr ativo/Desarrollo_organizacional.pdf El impacto de los estudios de Clima Laboral y la implantación de 360º como motores del cambio cultural. (s.f.). Recuperado el 18 de Octubre de 2014, de http://www.betterbeyourself.biz/art/ElimpactodelosestudiosdeClimaLaboral.pdf Cambio Organizacional. (s.f.). Recuperado el 17 de Octubre de 2014, de http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/CO/COS13/CO13_Lectura.pd f

Alumnas:   

Pamela B. Sánchez Narváez Fabiola Araceli Pérez Orta Ma. Irma Olvera Posadas