Cours istration Et Organisation Du Travail 3f352q

Qu'est-ce que l'organisation du travail ?

Farès Hayder

Les différents systèmes mis en place dans les entreprises : – pour accroître la productivité des entreprises – grâce à une utilisation plus rationnelle de leur travail (meilleures méthodes, etc.) Le travail est une activité sociale qui réclame la division des tâches et leur coordination. Cette exigence va devenir primordiale à partir de la révolution industrielle, du 19ième siècle. OBJECTIFS : Le cours présente les fondements de la pensée en organisation du travail Ses objectifs généraux : – 1) présenter les différentes écoles de pensée et les formes d'organisation qu'elles ont prônées – 2) Identifier les fondements théoriques et conceptuels des diverses formes d'organisation du travail – 3) Identifier les liens systémiques entre l'organisation du travail et les autres activités et fonctions dans les entreprises – 4) Développer une vision intégrée de l’organisation du travail et en comprendre les principaux enjeux en terme de productivité et de gestion des ressources humaines.

L'organisation du travail : phases, enjeux et tendances Le sociologue Alain TOURAINE distingue 3 phases dans l'évolution de l'organisation du travail : A/ L'ancienne organisation du travail : organisation non-scientifique, même si pas totalement inefficace, continue à exister dans certains secteurs. B/ Le taylorisme – fordisme : la plus importante. C/ Le post-taylorisme.

1. Phases (suite) :

- La phase A (19ième) : une organisation traditionnelle ou professionnelle du travail. - La phase B (20ième, 1920-1970) : une organisation scientifique du travail. - La phase C (à partir des années 70) : système automatique (automatisme) Les 3 phases continuent aujourd'hui à cohabiter.

2. Enjeux :

La recherche constante de gains de productivité et l'élargissement des débouchés ont poussé les entreprises à s'assurer le contrôle de la production en organisant le travail. L'organisation du travail est l'objet de conflits entre : -les travailleurs (dont le travail est organisé par la direction et qui en subissent donc les contraintes) -la direction de l'entreprise (qui recherche une organisation génératrice de gains de productivité) 3. Tendances : Le développement des installations en flux continu dans l'industrie (le développement du travail en équipe successives) Avec la mécanisation (l'automobile, le cuir, les chaussures, etc.), la travail à la chaîne s'est développé et son aire d'influence ne se réduit pas Aujourd'hui : - de nouvelles formes d'organisation sont mises en place - souvent inspirées des méthodes de production japonaises (toyotisme) - mais le taylorisme et le fordisme n'ont pas disparu, ils ont la même tendance à s'étendre, en particulier dans les services.

4. Indicateurs : L'organisation du travail peut se mesurer par : – l'importance du travail à la chaîne (travail répétitif, soumis à des cadences) – mais pas d'indicateur synthétique qui permette d'évaluer l'organisation du travail 5. Erreurs fréquentes : – –

Il ne faut pas limiter l'organisation du travail au taylorisme et encore mins au travail à la chaîne Elle concerne toutes les formes d'organisation du travail aussi bien industriel qu'artisanal, dans l'industrie comme dans les services.

Ière PARTIE : LES APPROCHES TRADITIONNELLES EN ORGANISATION DU TRAVAIL CHAPITRE I : LES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL JUSQU'AU XIXème SIECLE 5 grandes étapes dans l'évolution de l'organisation de la production : – l'organisation artisanale – la fabrique disséminée, ou putting out system (13ième) – la manufacture (16ième) – l'usine issue de la révolution industrielle (deuxième moitié du 18ème s.) – l'usine de la deuxième révolution industrielle (fin 19ème) et à partir des années 1980, 3ième révolution industrielle qui constitue une nouvelle étape

1) période pré-taylorienne : prise de conscience de l'i de l'organisation du travail, de rationaliser en ayant une approche scientifique, il faut imposer, orienter le travail => l'école classique ou OST : Organisation scientifique du travail.

2) Taylor la gestion et du management au sens scientifique du terme => institutionnalisation de ce secteur. … => les bases fondamentales : organisation du travail et de l'entreprise comme fondamentaux de la gestion. Attention : – ces différentes formes d'organisation sont apparues successivement – mais l'apparition d'une nouvelle forme ne fait pas disparaître les précédentes

1.1

– L'organisation artisanale

L'artisan est un acteur de l'éco qui est spécialisé dans la production d'une seule catégorie de biens –

Rappel le concept de la Division de travail entre métiers artisanaux distincts : pas de division du travail à l'intérieur d'un métier donné => chacun est spécialisé dans une catégorie de bien donnée.

Les Avantages : – Faible importance du capital technique (faible outillage) – Rôle fondamental de la qualification de l'artisan : C'est ça le vrai capital. – Volume de production restreint La triple maîtrise de l'artisan sur son travail : (caractéristique de l'organisation artisanale) – Maîtrise du produit (caractéristiques et prix) l'exemple du potier. – Maîtrise du processus de production (enchaînement des opérations) Il détermine les opérations. – Maîtrise du travail proprement dit (mode(s) opératoire(s), horaires, cadences, etc.) (triple maîtrise tempérée par un ensemble de normes sociables, religieuses et professionnelles : l'emple des coiffeurs qui ne travaillent pas le lundi = coutume). Analyse économique de l'organisation artisanale : – Théorie de l'avantage comparatif (David Ricardo) : la spécialisation, chacun est efficace dans sa spécialité – La spécialisation : suppose une économie d'échange (Adam Smith) C'est les bases de l'éco, c'est l'échange entre les corps de métier, on achète ce que nous nous ne savons pas faire. =>Spécialisation.

–

1.2.1.1. - La fabrication disséminée (Putting Out System) Apparition dès le 13ième siècle => va perturber l'organisation artisanal puisqu'il va devenir le quasi donneur d'ordre des artisans. Car c'est le marchant qui va être le donneur d'ordre. C'est lui qui choisi les matières premières, l'artisan pert ce choix là, de même pour le processus de production qui peut être modifié aux souhaits du marchand.

– –

Les diverses étapes de la production sont réparties entre plusieurs ateliers artisanaux ou familiaux par un marchand putter-outter, qui : – est propriétaire de la matière première – coordonne les étapes du processus de production (peut diviser le processus en plusieurs étapes, avec différents artisans) – prend souvent en charge la finition du produit dans un atelier dont il est propriétaire – commerciale le produit fini.

–

C'est une forme de sous-traitance dans laquelle : – le donneur d'ordre est un marchand – et les sous-traitants sont des artisans

L'artisan inséré dans ce système : – perd la maîtrise du produit – perd la maîtrise du processus de production – Le putting-out system : la première forme de capitalisme. Ici c'est l'argent qui commande : je te paie donc tu fais ce que je demande. => l'argent prime sur la compétence => le marchand va devenir de plus en plus le lien entre les artisans et le client. => Un intermédiaire. –

1.3

– L'organisation manufacturière

– –

Apparition à la fin du 15ième siècle : secteur minier puis textile La manufacture a été suscitée par (3raisons) – l'élargissement des marchés : le dév des grandes routes terrestres et maritimes => dév moyens de transport => conduit à une hausse de la demande de par l'élargissement de la demande. – l'abondance de la main-d’œuvre d'origine paysanne + début de l'urbanisation. – les conflits entre les marchands putter-outer et les artisans sur la durée et le rythme du travail et sur l'usage des matières premières.

–

2 formes : – La manufacture traditionnelle – La manufacture parcellisée

–

Un nombre élevé de travailleurs regroupés dans un même lieu sous l'autorité d'un patron ou de ses délégués : la travailleur n'est plus un artisan qui vend le produit de son travail, mais un salarié qui vend son temps de travail.

1.3.1 – La manufacture traditionnelle

Provoque une révolution, car mnt on travaille pour le marchand, on voir alors apparaître : – La manufacture voit l'apparition à grande échelle du rapport salarial => L'ouvrier perd définitivement la maitrise de son travail. => Il est contrôlé : qualité du travail, leurs processus, .... L'avantage de la manufacture par rapport au putting-out system est qu'elle permet la surveillance du travailleur à travers le contrôle : – du temps de travail (horaires) – du rythme de travail – de l’utilisation des matières premières – Mais... dans la plupart des manufactures, les ouvriers ont continué à accomplir les mêmes opérations que les artisans du putting-out système. Il n'y a pas eu de modification du contenu du travail : pas de nouveau procédé,.... la seule nouveauté c'est le contrôle. Les manufactures regroupaient donc des ouvriers avec des compétences qui imitaient les artisans. Cette situation va se prolonger jusqu'après la révolution industrielle. On les appelait les ouvriers professionnels car malgré tout ils maîtrisaient toujours le contenu du travail. –

1.3.2 – La manufacture parcellisée

Dans un nombre restreint de manufactures, apparition d'une nouvelle forme d'organisation du travail, basée sur la parcellisation des tâches : – division de travail en opérations élémentaires – confiées chacune à un ouvrier différent

–

Les avantages : augmentation de la productivité, pour trois raisons (Adam Smith et Karl Marx), – elle accroît l'habileté des travailleurs – elle permet de supprimer les temps morts entre deux opérations successives

–

– elle favorise la différenciation et la spécialisation des outils diminution du coût du travail (principe de Babbage) « Subdiviser le travail permet de ne payer, pour une tache, que le salaire le plus faible nécessaire à l'accomplissement de cette tâche. » Charles Babbage préfigure là la future Organisation Scientifique de Travail.

On ne confie plus qu'une tâche à un ouvrier. => pas d'ouvrier qualifié pour accomplir cette tâche simple. * Charles Babbage : précurseur de l'informatique, de la calculette ; Mathématicien.

1.4 – – –

– L'usine de la première révolution industrielle

Apparition dans la deuxième moitié du 18ème siècle. Avec la mise au point des machines-outils, machines. C'est un outil qui est activé de par un système qui transforme l'énergie. Les machines sont moins fibrilles que les ouvriers = un avantage économique. Cette mécanisation a considérablement transformé la paysage économique et le monde du travail.

1.4.1 – L'outil et la machine – – –

–

L'outil est mû par un mécanisme et non plus par la main de l'homme (ex. de la machine à coudre) machine = conjonction d'un outil et d'un mécanisme de transmission et de transformation de l'énergie Le 18ème siècle voit apparaître les innovations techniques fondées sur le fer, la houille et la vapeur : substitution des engrenages métalliques aux engrenages en bois, et surtout invente machines textiles : – 1765 : James Hargreaves : la spinning-jenny (machine à filer) – 1784 : Edward Cartwright : le métier à tisser mécanique Dans le domaine de l'énergie : – 1769 : James Watt : la machine à vapeur à simple effet – 1784 : à double effets – 1787:il ajoute un régulateur à boule qui régularise le mouvement

1.4.2 – Machinisme et organisation du travailleur => Révolution industrielle : a transformé le paysage. –

la – – – –

–

Nouvelle dimension de la division du travail, entre ceux qui utilisent les machines et ceux qui fabriquent et qui les entretiennent. Plus tard on parlera d'ingénieurs, techniciens de maintenance,... Naissance de l'industrie mécanique et des ouvriers mécaniciens, qui seront au cœur de l'étape suivante

–

machinisme (mécanisation) a entraîné : la transformation du contenu du travail des ouvriers et obsolescence des qualifications artisanales le développement spectaculaire du travail des femmes et des enfants la prolongation de la journée de travailleur l'intensification du travailleur, la productivité est donc beaucoup plus importante

1.5 –

–

– – –

– L'usine de la deuxième révolution industrielle

transformations importantes du système productif (2ième moitié du 19ième siècle) : – croissance de la taille de certaines entreprise – complexification des opérations industrielles – importance croissante de l'industrie mécanique apparition d'un nouvel acteur, les ingénieurs, – vecteurs d'une intense rationalisation industrielle à travers la mise en place de nouveau système technique – mais aussi à travers l'invention des premiers outils de gestion industrielle : – maîtrise des processus industriels (compatibilité analytique et méthodes d'ordonnancement de la production) – maîtrise de la productivité : Taylor Développement des machines outils d'usinage : fabrication de pièces métalliques. Apparition d'un nouvel acteur dans les usines et qui va prendre le pouvoir : les actionnaires => Processus de rationalisation industrielle

POINTS FONDAMENTAUX DU CHAPITRE 1 : – Qu'est-ce que l'artisanat ? – L'analyse économique de l'artisanat – Les dimensions de la maîtrise de l'artisan sur son travailleur – Qu'est-ce que le « putting out system » ?

– – – – – – – –

La maîtrise de l'artisan sur son travail dans le « putting out system » Qu'est-ce qu'une manufacture et quelle place la manufacture a-t-elle joué dans l'évolution de l'organisation du travail ? Les avantages économiques de la manufacture non parcellisée Parcellisation des taches et productivité Le principe de BABBAGE Qu'est-ce qu'une machine ? Les effets de machinisme sur l'organisation du travail à l'époque de la première révolution industrielle Les caractéristiques de la deuxième révolution industrielle

CHAPITRE 2 : L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE F.W. TAYLOR 2.1

– Taylor, les trois carrières …

L'industriel, l'ingénieur-conseil et le théoricien – – –

Naissance à Germantown (Pennsylvanie) dans une famille de la haute bourgeoisie. Brillantes études à la Philips Academy Exeter (New York). Renonce à entrer à l'université de Harvard bien que reçu.

– –

Double apprentissage d’ouvrier modeleur et de mécanicien à Philadelphie (1874-1878) Entre à la Midvale Steel Company (aciérie) (1878-1890) – il va rapidement gravir les échelons depuis manœuvre, puis chef d'atelier, pour finalement devenir ingénieur en 1884, – En 1883, Obtention d'un diplôme d'ingénieur du Stevens Institute of Technology en suivant des cours du soir. ---> 1884, il devient ingénieur en chef – Recherches sur l'usinage et mesure des temps à partir de 1880. Directeur de la Manufacturing Investment (1890-1893)

–

2.1.2

– L'ingénieur conseil en organisation (1893-1901)

– 1893 – Retour à Germantown et installation comme ingénieur-conseil – Jusqu'en 1901, Plusieurs missions de conseil – La mission la plus importante est celle menée à la BETHLEHEM STEEL COMPANNY (18981901) pour la réorganisation complète du système de production de l'entreprise – Parallèlement, Taylor entame un travail de publication et de communications lors des réunions de l'A.SM.E. (American Society of Mechanical Engineers) : – En 1893, « NOTES ON BELTING », une communication sur l'utilisation des courroies – En 1896 « A PIECE RATE SYSTEM, being and step toward partial of labor problem », une communication sur le système de salaire aux pièce – Ces communications sont publiées dans la revue Transactions de l'A.S.M.E.

2.1.3 – –

– – –

– Le théoricien du Scientific Management (1901-1915)

1901 – retrait de l'activité industrielle pour la promotion de la théorie de l'OST 1911 – Deuxième ouvrage majeur « the principales of Scientific Management – L'opposition des syndicats, la grève de Watertown Arsenal et la commission d'enquête. – Création de la SOCIETY TO PROMOTE THE SCIENCE OF MANAGEMENT 1912 - « TESTIMONY BEFORE THE SPECIAL HOUSE COMMITTEE » > auditions avant l'ouverture de la commission spéciale sur la gestion taylorienne du travail 1914 – Nouvelle enquête officielle sur la taylorisme ; interdiction du chronométrage dans les arsenaux 11 Mars 1915 – Décès de Frederick W. Taylor.

2.2

– Les causes de la faiblesse de la productivité

– –

L'ignorance des ouvriers et le freinage de la production. L'ignorance de l'encadrement.

–

Les observations de Taylor : Taylor met en évidence les raisons majeures qui concernent tout autant l'encadrement que les ouvriers (Cf annexe 1)

2.2.1

– –

– –

– L'ignorance des ouvriers et le freinage de la production Postulat de base : Les ouvriers flânent systématiquement > « chaque homme s'efforce de faire aussi peu qu'il est possible sans risque » Justification du Postulat : L'analyse de Smith : – les hommes sont rationnels et égoïstes, – les ouvriers ayant remarqué que toute augmentation de leur rendement sera suivie d'une réduction du taux payé à la pièce, n'ont pas intérêt à accroître leur rythme de travail, tant que le système du salaire aux pièces demeure et qu'il est appliqué. Explication : Cas des salaires à la journée et à la pièce Conséquence : « Cette situation de sous-production se traduit par un manque à gagner pour le patronat, comme pour les ouvriers » => L'origine fondamentale de ce freinage : la maîtrise ouvrière des temps opératoires.

2.2.2 – L'ignorance de l'encadrement – –

Ignorance des modes opératoires Ignorance des temps nécessaires à la réalisations des différentes étapes de production – aucune possibilité de contrôle et de gestion – décisions arbitraires

–

(+) Disparités des qualifications des dirigeants (certains viennent des ateliers, d'autres des ventes) => disparités des modes de gestion inadaptés à l'ensemble de l'entreprise

–

(+) Le système des sous-traitants Ils diminuent les cadences de leurs équipes pour conserver le contrôle de la production et pérenniser les modalités de leurs contrats.

2.3

– Les principes de l'organisation scientifique

Division du travail, organisation du travail, gestion du personnel et organisation de l'entreprise. Les prescriptions de Taylor Taylor va opérer une double division du travail qu'il va baser sur l'application de méthodes scientifiques. (Cf. Annexe 2).

2.3.1

– Le fondement de l'OST : la division du travail.

a. La division verticale et la prescription de la one best way Principe : Aux bureaux de penser, aux ateliers d’exécuter – principe de la séparation de la conception et de l'exécution (principe du up bottom : la délégation d'autorité se fait de haut en bas) Explication : Seuls les bureaux disposent de la capacité (composés d'ingénieurs ayant poursuivis de longues études), de la rationalité et du temps (se consacrent essentiellement à cette tâche) permettant de concevoir des méthodes de travail scientifiques accroissant les gains de productivité. Conséquences : le bureau doit établir « the one best way » => la seule et la meilleure façon de travailler (la séquence idéale des mouvements à effectuer) en un temps minimum (le chronométrage). b. La division horizontale du travail et la gestion du personnel Principe : une fois conçue dans les bureaux, la division va être appliquée dans les ateliers. Remarque : Cette méthode est particulièrement adaptée à la situation américaine main-d’œuvre peu qualifiée, issue de l'immigration. Problème : Toute la difficulté va être de faire accepter, par les ouvriers, l'introduction de l'OST. Solution : Pas de problème selon Taylor : – « Avec l'Organisation scientifique, les intérêts variables des deux parties sont les mêmes : la prospérité de l'employeur ne peut durer que si elle est accompagnée de celle de l'employé » – L’introduction de l'OST va élever les gains de productivité, elle va donc permettre aux patrons d'augmenter les salaires tout en accroissant les profits.

2.3.2

L'organisation du travail

1/ La maîtrise des temps opératoires – Chronométrer chaque tâche – déterminer le temps minimum nécessaire pour la réaliser 2/ La – – –

maîtrise des méthodes de travail le processus de travail est décomposé en opérations élémentaires les opérations inutiles sont supprimées pour chaque opération conservée, la meilleure méthode est sélectionnée

3/ La prescription des tâches (one best way) – A partir de l'étude des temps et des méthodes, le contenu précis de chaque activité est défini. – Chaque ouvrier se voit affecté un tâche précise, à exécuter dans un temps prescrit et selon un mode opératoire imposé.

2.3.3

– La gestion du personnel

Quatre principes essentiel en matière de « scientific management » 1- Les first class men – Chaque type d'homme est de « première classe » pour un certain genre de travail. => Il faut rechercher le genre de travail qui convient à chaque individu. 2- Le recrutement et la formation du personnel – C'est à l'encadrement de sélectionner, de façon scientifique, l'ouvrier, puis de le former, de l'instruire et de le perfectionner 3- Le contrôle sur le personnel – Un contrôle étroit de l'encadrement sur l’exécution du travail est réalisé – Le contrôle vise à éliminer toute marge d'incertitude et à insérer l'ouvrier dans un réseau de contraintes (soumission ou démission) 4- Le rôle du salaire – Le système de salaire : un élément secondaire – Ce qui est important est que l'ouvrier qui travaille à la cadence fixée puisse gagner un salaire plus élevé.

2.3.4

– La gestion du personnel

Taylor préconise d'abandonner l'organisation hiérarchique traditionnelle au profit d'un management fonctionnel fondé sur deux principes : 1- L’éclatement des attributions du contremaître classique (8 contremaîtres spécialisés) – 4 se consacrent à l'encadrement direct des ouvriers (éxécutives basses) – 4 assurant la liaison entre le département d'organisation et les ouvriers (fonctional basses) 2- La centralisation du travail de conception dans un département spécialisé – qui regroupe l'ensemble des fonctions istratives et gestionnaires de l'entreprise – sauf gestion financière et fonction commerciale.

2.5

– La Diffusion du Taylorisme

Les principes du Taylorisme sont appliqués progressivement à partir du début du siècle, d'abord aux États-Unis, puis très largement en Europe. Aux États-Unis.

– Après la mort de Taylor,, deux types de taylorismes apparaissent : les « orthodoxes » et les « «révisionnistes » – Les révisionnistes ouvrent le management scientifique à de nouvelles préoccupations : => le développement de la gestion du personnel : l'émergence de la négociation collective comme mode de régulation des relations sociales – Après la guerre de 14-18, les concurrences amènent les industriels à rechercher plus d'efficacité, ce qui relança l'intérêt pour la doctrine de Taylorisme – A partir de 1920, c'est dans les bureaux que le management scientifique va connaître un développement considérable En – Les idées de Taylor se diffusent par l'intermédiaire de Le Chatelier, Panhard et Michelin et des ingénieurs de Renault. – La mise en œuvre du système de chronométrage chez Renault => Grands mouvements de grève en 1912 et 1913 mais défaite ouvrière – La guerre de 14/18 permet l'union sacrée afin d'obtenir une production accrue, nécessaire à l'effort de guerre. – Après la guerre, le développement du chronométrage et la mise en place de servies « méthodes » dans de nombreuses entreprises.

BILAN DU TAYLORISME – « Une idéologie d'ingénieur » (G. Friedmann) : l'organisateur rationnel, arbitre impartial des conflits de classe. – Deux postulats à la base du Taylorisme : – On peut stabiliser les conditions d'exercice du travail – On peut évacuer les composantes mentales du travail d'exécution – L'ergonomie contemporaine a établi : – que la stabilisation des conditions d'exercice du travail est impossible – que l'activité de travail inclut toujours des processus perceptifs et mentaux – Le Taylorisme confond travail réel et travail prescrit. – ADEQUATION ETROITE A L'UNIVERS MECANISTE DES INDUSTRIES MANUFACTURIERES DE LA SECONDE REVOLUTION INDUSTRIELLE. – Le Taylorisme se caractérise par 3 idées essentielles : – l’utilisation maximale de l'outillage – la suppression de tout geste inutile dans les mouvements humains, – la préparation du travail Le taylorisme peut se définir comme une conjugaison optimale, recherchée scientifiquement, de la machine et de l'effort humain.

CHAPITRE 3 : LE FORDISME : UN APPROFONDISSEMENT DU TAYLORISME – Ingénieur Américain, né en 1863 à Dearborn (Michigan) d'une pauvre famille de fermier – ionné pour la mécanique et l'automobile : – A 15 ans, il construisit son premier moteur à vapeur – A 17 ans, apprentissage dans un atelier de mécanique – 1892, il construit lui-même sa propre automobile – 1896, il fabrique une voiture de course et gagne avec une épreuve importante => notoriété => argent => fonde la Ford Automobile Company

– 1906 : Construction de la première grande usine – 1908 : première Ford T. Un an plus tard, HF décide de ne fabriquer que ce modèle... « tout client pourra choisir la couleur de sa voiture, à condition de la prendre noire » – NB – Au début du Xxième siècle, les automobiles sont construites de façon artisanales. – L'objectif visé par HF, c'est la production de masse pour un marché de masse, (ce qui exige plusieurs choses) – En collaboration avec Samuel Crowther, – My Life, and work (1922), – Today and Tomorrow (1926), – Moving Forward (1930) → décrit le développement de la Ford Motor Company et expose ses théories sociales et industrielles. – Diplôme de docteur en ingénierie délivré par l'université du Michigan et le collège de l’État du Michigan – Reçoit doctorat honoraire de l'université Colgate.

3.1

– Henry Ford (1863-1947), vision et démarche

– Ford a une vision globale de son action : → il voit dans la consommation la clé de la paix – Pour atteindre son objectif, HF devait résoudre un certain nombre de problèmes : – trouver un mode de production permettant une production de masse – limiter l'absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production – Logique d'une organisation fordiste – Standardisation du produit – Travail à la chaîne – Augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers pour stimuler la demande

3.2

– La Standardisation du produit

– Taylor = Standardisation des modes opératoires ; – Ford = standardisation du produit => standardisation du produit => standardisation des composants – La standardisation réfère à l'utilisation de pièces standards parfaitement interchangeables dans la construction et la maintenance des véhicules. – La standardisation est un élément de la rationalisation des tâches et donc de l'accélération de la production. – Elle permet en outre l’expansion géographique de la Ford T. La réparation est facilitée, par envoi postal des pièces détachées.

3.3

– La production de masse : le travail à la chaîne

– La parcellisation des tâches – => le travail à la chaîne (1913) → durée très précises pour assembler le moteur et pour assembler toutes les composantes de la voiture – Conséquences du travail à la chaîne : => développement de la parcellisation des tâches => fixation de cadence de travail pour le convoyeur => suppression du travail de manutention => problème technique de l'équilibrage de la chaîne de montage => Rigidité

– Limites du Taylorisme : malgré le chronométrage, Taylor n’avait pu éviter totalement la flânerie des ouvriers (the fallacy) – Solutions de Ford : Introduction du convoyeur – Faire en sorte que ce ne soit plus l'ouvrier qui circule autour d'un produit mais le produit qui se déplace devant une série d'ouvriers fixés à leurs poste de travail – L'organisation de la production repose sur un mode de production en continu – les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après les autres – le produit fini circule d'un atelier à l'autre → Ce type d'organisation sera matérialisé dans l'espace par la mise en place d'une chaîne de fabrication – Conséquences : désormais : – C'est la machine qui fixe le rythme de travail, ce qui interdit toute flânerie (cf. Les Temps modernes de Chaplin) – Le convoyage réduit le nombre d'ouvriers qui sont affectés à la manutention, diminue les surfaces de production, permet donc d'obtenir des gains de productivité très importants. – Les gains seront d'autant plus élevés que Ford va standardiser les méthodes de production → accroissement des économies d’échelle → des gains de productivités – Conclusion : L'introduction de cette nouvelle méthode de production a permis en quelques mois de quadrupler la productivité du travail.

– La consommation de masse : Le « five dollars day »

3.4

Problème auquel était confronté Ford : – toute la difficulté était de trouver des débouchés qui puissent absorber le supplément de production issu de l'intensification du travail. – Taylor n'avait pas su véritablement résoudre ce problème, l'économie était toujours menacée par un risque de surproduction. Solution de Ford : Introduction du « Five dollars day » – augmenter les salaires – permettre à ses ouvriers de devenir ses meilleurs clients Remarque : – Néanmoins, comme l'écrit R. Castel « c'est sans doute faire trop d'honneur à Ford que de lui attribuer le mérite de cette quasi-mutation anthropologique du rapport salarial » – L'institution du five dollars day correspond non à l'instauration d'un nouveau modèle collectif, mais à la recherche de la part d'un industriel individualiste d'une meilleure efficacité et rentabilité. – Les objectifs de Ford sont de : – diminuer le Turn-over ; – améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) – fournier aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de masse – En augmentant les salaires, H Ford fit l'une des plus belles économies de sa vie, puisqu'il

attira davantage de main-d’œuvre et diminua le turn-over. Conclusion sur le fordisme : (cf. Annexe 4) – Le mérite de FORD a été de mettre en application les idées de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribué à la naissance du « Fordisme » : – Le développement du travail à la chaîne – L'application sociale de la pensée de TAYLOR