Costo-objetivo t3y3w

El Costeo Objetivo es una técnica que muestra cómo se deben adecuar las actividades de la empresa para la obtención de los objetivos planeados en términos de utilidad. Su realización está íntimamente relacionada al planteamiento y la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Es mucho más que una simple técnica para establecer costos, pues implica un mecanismo integrado para unir, coherentemente, las diversas áreas funcionales de la empresa. o se trata de una simple técnica para establecer costos, sino que implica un mecanismo integrado para unir coherentemente las distintas áreas funcionales de la empresa. Haciendo una definición sencilla, podemos decir que el Costeo Objetivo es un instrumento de gestión para reducir los costos totales de un producto a lo largo de su ciclo de vida, involucrando a todos los sectores de la empresa que participan en el proceso de producción. "... el Costeo Objetivo es un instrumento de gestión para reducir los costos totales de un producto a lo largo de su ciclo de vida ... " Tradicionalmente, la gestión vinculada al esquema de determinación de precios y costos, presentaba una secuencia que comenzaba por la acumulación de costos, a los cuales se agregaba determinado margen de utilidad para definir lo que llegaría a ser, la pretensión de la empresa en materia de precio de venta; sin embargo debido a la evolución tecnológica y muchos otros factores,cambios y tras la aparición del denominado Costeo Objetivo, sabemos que las operaciones deben ser inversas, es decir, se parte del precio de venta, se disminuye el margen de utilidad y se llega al COSTO OBJETIVO, tal como se muestra en el siguiente esquema: Como se ve en el esquema anterior, el precio de venta deja de ser la variable que la empresa maneja y pasa a ser el disparador de este proceso. Si el precio de venta está puesto por el mercado y la empresa desea obtener la ganancia que le permita cumplir con todos los objetivos empresariales propuestos, se deben tomar medidas y realizar todos los esfuerzos necesarios para alcanzar costos que le permitan obtener dichas ganancias, respetando el precio de venta que ya está impuesto por el mercado. Esta técnica se utiliza especialmente sobre los productos nuevos y exige una estimación constante del costo de producción, sobre todo en la etapa del diseño de los nuevos productos. Un análisis de mercado es la base para definir claramente los precios y los requerimientos de los clientes así como también las especificaciones del producto. Los tres factores básicos a considerar en la fijación de precios de productos o servicios son: Los clientes: Influyen en el precio a través de su efecto sobre la demanda. El precio siempre debe verse des-de los ojos del cliente. Un precio demasiado alto puede llevar al desconocimiento del producto y a buscar sustitutos. Los competidores: Toda empresa debe prestar especial atención a las acciones de la competencia y sus precios siempre deben tener relación con

los de dicha competencia, especialmente en el caso de productos similares y de fácil sustitución. La competencia hoy en día, se extiende más allá de las fronteras de cada país, por lo que costos y precios se afectan por la llegada de competidores foráneos y por las fluctuaciones en las tasas de cambio. Los costos: Estos suelen afectar la oferta. Cuanto más bajo sea el costo respecto al precio, mayor cantidad de artículos se ofrecerán. Por consiguiente, determinar todos los costos de las distintas partes de la cadena de valor, desde la investigación y el desarrollo hasta la posventa, es vital. Las compañías que venden productos similares, en mercados muy competitivos, no tienen control sobre el precio y aceptan el determinado por el mercado. En estos mercados la información sobre los costos es básica y ayuda a determinar la producción requerida. En mercados menos competitivos hay mayor o menor campo de acción para fijar los precios. Los pasos a seguir para la determinación del Costeo Objetivo son: Fijación del precio de venta objetivo del producto Determinación del margen de beneficio deseado o Target Profit. Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado Predeterminación del costo isible de los productos según el funcionamiento real de los procesos Análisis de los desvíos entre el costo isible y el costo objetivo.

Principales Actividades en el proceso de Costeo Objetivo 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Permanentes esfuerzos en la reducción de costos. Seguimiento analítico durante la etapa de diseño del producto. La producción a prueba de los mismos. Se revisan una vez más las posibilidades de comercialización, los parámetros de funcionamiento y el nivel de satisfacción de toda la empresa por la tarea realizada. Se comienza la producción real. La reducción de costos debe ser tarea permanente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto Principales Diferencias entre:

Costeo Tradicional 1. 2. 3. 4. 5.

No se considera mercado en la planificación de costos. Los costos determinan los precios La reducción de costos se centra en la corrección de ineficiencias y despidos La reducción de costos es dirigida por los Contadores de costos Los proveedores son invitados a participar luego de iniciada la etapa de producción

Costeo Objetivo 1. El mercado competitivo dirige la planficación de costos 2. Los precios determinan los costos 3. El diseño será la base de la reducción de costos, evitando las ineficiencias y los despidos 4. Los costos son istrados por grupos indisciplinarios 5. Los proveedores son invitados a participar en la etapa de diseño Requisitos para si Implementación 1. 2. 3. 4.

La empresa debe disponer de una contabilidad de gestión que tenga las características especiales de agrupación de costos sea por centros de costo, áreas de responsabilidad o actividades. Reconocer las diferencias entre la contabilidad general y la contabilidad de gestión Calcular con la mayor precisión los costos de los productos Ventajas

      

Desventajas   

   

Es un enfoque proactivo en la istración de loscostos Orienta la organización hacia el cliente Separa las barreras entre departamentos Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles Formula la unión y el trabajo con los proveedores Minimiza las actividades que no agregan valor Estimula la selección al mínimo costo de las actividades que agregan valor Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios Estimula la comunicación Brinda pautas sobre la competitividad global de la compañía Contribuye al proceso de planeamiento operativo

5.

Es imprescindible que en la empresa reine la cultura del trabajo

   



Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equi Necesita de tiempo para reunión y coordinación de los eq involucrado Largos tiempos de desarrollo Mucho esfuerzo exigido a los de la organizació Excesiva atención a los deseos del cliente que, en ciertos a ser contraproducente Conflictos internos en la organización por oposición de in típicamente surgidos al aparecer la necesidad de repartir sectores o áreas una especie de cupo que quedó determin máximo, y cuya sumatoria constituye precisamente el cos preestablecido Exige un compromiso total de la organización desde los n (permanente y sostenido)

DIFERENCIAS ENTE EL ESQUEMA TRADICIONAL Y LA PROPUESTA DE COSTEO OBJETIVO ________________________________ La nueva ecuación tiene su punto

de partida en el precio de mercado, al cual se le detrae el margen de utilidad esperado, para obtener de esta forma, el costo al cual se debe llegar (costo meta u objetivo). Este cambio, que implica pasar de una etapa donde los precios de venta se fijan a partir de los costos (PV=C+UT), hasta la propuesta desarrollada donde, el costo se fija como objetivo a partir del precio de venta (PV-UT=C), tiene una etapa intermedia en la cual el mercado fija el precio, el costo es un dato conocido, y la utilidad es la diferencia entre ambos conceptos (PV-C=UT). Resulta impensable suponer que este último escenario pueda ser total y rápidamente reemplazado por una metodología de Costeo Objetivo ya que se trata de un esquema de gestión de aplicación generalizada y donde el gerenciamiento de los costos se manifiesta en su plenitud ya que siendo el precio de venta una variable no controlable por la empresa, solamente la mejora de los costos a través de la corrección de ineficiencias mejora los resultados. Sin embargo es importante destacar que a pesar de lo expuesto, esta metodología de gestión de precios y costos deberá necesariamente ir incorporando elementos puntuales del Costeo Objetivo para adecuarse gradualmente a características actuales de los mercados.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO _____________________________ Ventajas - Encuentra su mayor valor en el proceso en sí mismo, más que en el resultado numérico alcanzado, ya que obliga a pensar permanentemente en términos de eficiencia y productividad a todos los sectores de la empresa. - Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compañía. - Integra a las diversas áreas de la empresa en tareas cooperativas, conjuntas y coordinadas no sólo para el costeo objetivo en sí, sino con efectos secundarios benéficos para otros procesos y actividades de la compañía. - Estimula la comunicación. - Contribuye al proceso de planeamiento operativo. - Coadyuva fuertemente a la reducción de costos en el momento de mayor impacto que es especialmente la etapa de diseño del producto. Desventajas

- Largos tiempos de desarrollo. - Mucho esfuerzo exigido a los de la organización. - Excesiva atención a los deseos del cliente que, en ciertos casos puede llegar a ser contraproducente. 8 - Conflictos internos en la organización por oposición de intereses, típicamente surgidos al aparecer la necesidad de repartir entre los distintos sectores o áreas una especie de cupo que quedó determinado como límite máximo, y cuya sumatoria constituye precisamente el costo objetivo preestablecido. - Exige un compromiso total de la organización desde los niveles más altos (permanente y sostenido). - No se lo puede insertar aisladamente en una empresa que no tenga una visión permanente de mejora continua y reducción sistemática de costos incorporados en todos los sectores. Porque se convertiría simplemente en una medida aislada para reducir una parte de los costos de un producto / etapa / proceso, alejándose del verdadero fin del proceso de costo objetivo.

CASO PRACTICO MANILEO II S.A. es un laboratorio que se dedica a la fabricación y comercialización de especialidades medicinales. Participa con sus líneas de productos en casi todas las bandas terapéuticas existentes y se caracteriza por la constante búsqueda de acuerdos con empresas farmacéuticas del exterior, que le permitan conseguir las licencias para el mercado argentino, de las nuevas drogas que estas compañías desarrollan. En este contexto MANILEO está en tratativas por un nuevo principio activo denominado REPAGLINIDE que se ubica dentro del grupo terapéutico de los hipoglucemiantes orales. En la actualidad participan en ese mercado tres laboratorios con un medicamento cada uno denominados HIPOGLU, GLICA y ORALGLU respectivamente. Los tres medicamentos se comercializan en 2 miligramos por 30 comprimidos, siendo el principio activo de los dos primeros GLICAZIDA y el del restante, GLIMEPIRIDE; ambas drogas han demostrado ser de probada eficacia en el tratamiento de la patología. MANILEO se halla abocada a la tarea de evaluar la viabilidad económica de aceptar la licencia de la droga REPAGLINIDE propiedad de la firma PHARMA INTERNATIONAL CORP. A estos fines y a sugerencia de su departamento de Control de Gestión, el Directorio de MANILEO ha aceptado comenzar a trabajar con la metodología de Costeo Objetivo, siendo REPAGLINIDE la primera experiencia que se realizará en la compañía. 9 Paso 1: Desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los potenciales clientes. MANILEO tiene información que REPAGLINIDE es una droga que ha tenido una aceptación importante en los países donde ha sido lanzada, mostrando en muchos casos una mayor eficacia que GLICAZIDA y GLIMEPIRIDE pues logra curvas de glucemia mucho más estables. Por lo tanto MANILEO piensa en un producto, que denominará GLIMIDA, de igual concentración y

presentación a los existentes en el mercado y que será presentado al cuerpo médico como una alternativa superadora en el tratamiento de la patología. Espera captar los pacientes que no se han adaptado a las drogas existentes y lógicamente, a partir de la estrategia de marketing y promoción que se defina, convencer al cuerpo médico de las ventajas de la nueva droga y ganar una porción del mercado que se encuentra en poder de los productos competidores. Paso 2: Determinar el precio objetivo La participaciones de mercado y los precios de los productos competidores son los siguientes: En función de estos datos, MANILEO, decide posicionarse en el segmento del mercado consumidor de GLICAZIDA. Su estrategia de marketing y promoción estará orientada a presentar a REPAGLINIDE como una alternativa terapéutica de mejor performance que GLICAZIDA en el tratamiento de la patología. Con relación al precio de lanzamiento, MANILEO decide establecer como precio objetivo el mismo valor que HIPOGLU Y GLICA. Se descarta un valor más alto para evitar darle a la competencia la oportunidad de atacar al producto por el precio y obligarla a centrar la disputa en la eficacia de cada una de las drogas. Tampoco se considera un valor más bajo pues el mercado ha aceptado el precio de los productos conteniendo GLICAZIDA, por lo tanto, disponiendo de un producto de mayor eficacia, MANILEO considera que no tiene sentido sacrificar valor para lograr imponerlo, sobre todo porque en el futuro resultará muy dificultoso incrementar el mismo ya que el mercado farmacéutico resulta ser muy sensible a las modificaciones de precios. Atento a estas definiciones, la gerencia de marketing de la empresa estima la venta anual de GLIMIDA en 150.000 unidades. Paso 3: Determinación del margen de beneficio deseado El Directorio de MANILEO desea un margen de beneficio equivalente al 20 % sobre los ingresos por ventas brutas. Precio Objetivo para GLIMIDA 2 Mg. x 30 Comprimidos: $ 20 10 Margen de beneficio deseado para GLIMIDA 2mg por 30 comprimidos: 20 % sobre los ingresos por ventas brutas. Paso 4: Cálculo del Costo Objetivo Atendiendo a la metodología de Costeo Objetivo se define el costo meta como la diferencia entre: Precio de Venta Objetivo y Margen de Beneficio deseado Paso 5: Predeterminación del Costo Alcanzable La experiencia de la compañía en el desarrollo, fabricación , control de calidad, marketing, promoción, comercialización y logística de productos similares permite definir determinadas pautas que sumadas a la información que se dispone sobre el posible acuerdo con PHARMA INTERNATIONAL CORP. aportan los datos básicos a tener en cuenta para predeterminar el costo total alcanzable: 1) El desarrollo galénico y analítico de cualquier producto representa entre insumos de análisis, ensayos, pruebas clínicas, horas de técnicos, servicios contratados, etc aproximadamente $ 500.000 que la empresa, a los fines de evaluaciones económicas, amortiza en 5 años. 2) Para elaborar lotes de 300.000 comprimidos de 2 miligramos se necesitan: 2.1.0,650 kilos de principio activo micronizado. 2.2.15,000 kilos de lactosa común. Costo $ 100 /kilo 2.3.13,000 kilos de Avicel ph. Costo $ 120 /kilo 2.4.1,500 kilos de desintegrante Primojel. Costo $ 5.000 /kilo 2.5.5,000 kilos de Acetostalato de celulosa. Costo $ 5.000/kilo 2.6.50,000 litros de cloruro de metileno. Costo $ 100/ litro 3) En el proceso de blisteado y acondicionamiento se utiliza como materias primas aluminio de 25 micrones, PVC de 250 micrones, estuche en cartulina 300 y prospecto. El costo de estos insumos por unidad es de $0,50 4) El proceso de elaboración

demanda 40 horas por cada lote de 300.000 comprimidos a un costo de $ 150 / hora en concepto de mano de obra y carga fabril. En la operación de blisteado y acondicionamiento se completan 200 unidades por hora a un valor de $ 100 /hora, también en concepto de costo de conversión . 5) Se necesitan 3 horas de control de calidad para chequear cada lote de comprimidos y la equivalencia en unidades de productos terminados. Cada hora de este sector representa $ 200 en concepto de mano de obra y gastos generales incluido los reactivos de control. 6) El departamento de marketing utiliza para productos similares muestras médicas por 2 comprimidos estuchadas, que entrega a razón de dos unidades por cada o médico. Por tratarse de una especialidad de diabetología se visitan 12.500 médicos mensuales. Adicionalmente se entrega un pieza promocional cada 6 meses consistente en una literatura cuyo costo es de $ 2,40 por cada unidad. 7) Las condiciones de venta de todos los productos del laboratorio es de 30 días con el 10 % de descuento. Existen otros costos comerciales variables del orden del 5 % en concepto de contribuciones al PAMI e ingresos brutos. 8) El posible acuerdo por la licencia de Repaglinide estable un valor de compra por la materia prima de $ 20.000/kilo sin micronizar y $30.000/kilo micronizada. Adicionalmente hay que abonar al licenciante una regalía del 10 % sobre la venta bruta del producto. Costo Objetivo: $ 20 - 20 % = $ 16 por unidad 11 9) Los visitadores médicos perciben en conjunto una comisión sobre ventas brutas del orden del 10 % incluidas cargas sociales. 10) La compañía tiene el sector de expedición tercerizado a un costo del 4% sobre el monto de entregas bruto. Este costo incluye la distribución de literaturas y muestras de medicamentos a los visitadores médicos. 11) También el laboratorio patrocina dos congresos por año y por especialidad. GLIMIDA es el único medicamento que posee en la especialidad de diabetología. El costo de cada congreso es de $ 150.000. El cálculo del costo predeterminado alcanzable según productos similares que elabora la compañía indica que el mismo es mayor ( $21,43 ) al valor establecido como costo objetivo ( $16). Antes de incursionar en lo que se define como “ingeniería de valor” se ajusta el costo alcanzable por aquellas acciones pendientes de ejecución orientadas a la reducción de costos. Paso 6: Ajuste del Costo Predeterminado Alcanzable para obtener el Costo “Como Si” - Costo Vigente con Mejoras Costo isible La compañía tiene prácticamente finalizado un desarrollo que le permitirá sustituir la cubierta orgánica actual de los comprimidos por una cubierta de tipo acuosa. En cuanto se instrumente este cambio será posible reemplazar en la elaboración de los comprimidos el Acetostalato de celulosa y el cloruro de metileno por otro excipiente denominado Metosel del cual se necesitarán 5 kilos por cada lote de 300.000 comprimidos a un costo de $ 4.000/kilo. Este cambio en la especificaciones de los productos que se presentan en comprimidos recubiertos implica una mejora en el costo vigente de la siguiente magnitud: 12 Paso 7: Toma de decisiones tendientes a convertir el Costo “Como Si” en Costo Objetivo En razón de que el costo “como si” sigue siendo considerablemente mayor que el costo objetivo es necesario analizar y evaluar pormenorizadamente cada uno de los componentes del costo global del producto y buscar formas de reducirlo para adecuarlo a los valores definidos como objetivo. Este proceso que se define como “ingeniería de valor” está a cargo de los responsables de cada una de las

actividades que de una u otra manera tienen incidencia en la formación del valor del producto. Bajo la supervisión de un coordinador, el equipo de trabajo luego de sucesivas reuniones donde se propusieron y evaluaron diferentes alternativas, llegaron a definir y acordar las siguientes acciones para intentar anular o por lo menos reducir la brecha existente entre el costo “ como si ” y el costo objetivo: Sector de Investigación y Desarrollo: Se decidió reemplazar en la elaboración de los comprimidos el insumo Primojel por otro desintegrador de mayor acción denominado Ac-Disol que se utiliza en iguales cantidades pero a un costo de $6.000 por kilo. La utilización de este nuevo insumo permitiría a la compañía usar 13 Repaglinide sin micronizar. El único aspecto que se analizó fue que la disolución del comprimido en la primera hora desde la ingesta se reducía del 80% al 70% aunque luego se normalizaba en la segunda hora. El departamento médico del laboratorio aprobó el cambio. Sector de Producción: Reemplazo del aluminio de 25 micrones, el PVC de 250 micrones y la cartulina 300 por aluminio 20 micrones, PVC 200 micrones y cartulina 270. Estos cambios generan un ahorro por unidad de venta o muestra médica de $ 0,20. El departamento de marketing aprobó el cambio pues evaluó que la menor calidad de presentación del producto no es un elemento que implique pérdida de valor para el consumidor y por lo tanto no afectará los niveles de venta. Sector Control de Calidad: No propuso reducciones pero aceptó no incrementar los tiempos y costos por el control de cada lote a pesar de que la utilización de Repaglinide sin micronizar implicaba mayores controles sobre la disolución del producto. Sector Marketing: Definió entregar una sola muestra médica por o y patrocinar un solo congreso anual. Solicitó que no se modifique la cantidad de literaturas y su frecuencia de entrega. Sector Promoción: Se estableció una comisión diferencial para la fuerza de ventas equivalente al 5 %, incluido cargas sociales, sobre la venta bruta. En compensación se fijó un premio de $ 100.000 a repartir entre todos los integrantes, si el nivel de ventas anual alcanza las 150.000 unidades. La consideración de todas estas acciones, encuadradas dentro de lo definido como “ingeniería de valor”, permiten definir un nuevo costo “como si” ajustado en términos de costeo objetivo. 14 15 Paso 8: Decisión Final La aceptación de la licencia de Repaglinide se condicionará a la posibilidad que el licenciante reduzca la regalía del 10 % al 6,5 %. Esto implica un ajuste en términos de costo unitario de $ 0,7 , lo cual permite igualar el costo “ como si ” al costo objetivo. 16 BIBLIOGRAFÍA: “Costeo Objetivo”, Informe Nº 3 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.. “Coste y Efecto”, de Robert Kaplan y Robin Cooper, Editorial Gestión 2000. “Contabilidad de Costos, un Enfoque Gerencial”, 8ª Edición de Charles Horngren, George Foster y Srikant Datar, Editorial Prentice Hall “El Costeo Objetivo; sus Defectos de Aplicación Algunas Propuestas de Mejora y Superación”, de Victorio Di Stéfano y Verónica Alderete. Trabajo presentado en el VII Congreso del Instituto Internacional de Costos, León - España , Julio 2001 “Costeo por Objetivos”, de Gaudino Ovidio, Lecturas Universitarias 1.13. Ediciones Nueva Técnica S.R.L.

Costo de la Mala Calidad Bajo esta óptica pues definiremos la mala calidad como,“Todo aquello que

hace

disminuir

la productividad

de

empresa,

debido

principalmente al incumplimiento de losrequisitos que se establecen para las diferentes actividades”. Los tiempos muertos de maquinaria, de secretarias, de gerentes, errores

en

facturación,

mala distribución de

planta,

errores

en

contratos, mala imagen telefónica, mala planeación de insumos, etc. Todas estas condiciones raramente se miden y al final la organización absorbe el costo de la incompetencia y, peor aun, el dueño de una PYME es cuando pierde dinero y ni siquiera sabe por qué. Es importante recordar que si no medimos algo, no lo podemos controlar.

La respuesta a esto es que debemos enfocar la calidad para poder identificar los costos de la no calidad dentro de los procesos ya que lo más caro es cuando: “El cliente detecta defectos en el producto o

servicio recibido”, Lo menos caro es cuando: “La organización corrige internamente los defectos pero lo menos caro es cuando: “el empleado previene defectos y mejora continuamente la calidad”. Para poder disminuir el costo de la no calidad, debemos aprender a clasificar

los

costos

y

una

buena forma es hacer a través de estos cuatro grupos: Costos de Prevención: 

Capacitación.



Preparación de cotizaciones.



Evaluación de producto/servicio.



Diseño y desarrollo.



Desarrollo de proveedores.



Preparación de especificaciones.

Costos de Evaluación: 

Pruebas e inspecciones.



Adquisición de equipos de medición.



Inspección de materiales comprados.



Mantenimiento de equipos de medición.



Formación de auditores de procesos.

Costos por Falla Interna: 

Re trabajos debido a cambios.



Desperdicios por mal diseño.



Acciones correctivas.



Rechazo de artículos comprados.



Trabajos extras.

Costos por Falla Externas: 

Atención a quejas.



Garantías pagadas.



Mermas de producto.



Devoluciones.



Ventas perdidas imputables a sus proveedores.

Estudios realizados a empresas estadounidenses se determinó que el éxito fue impulsado principalmente por la eliminación de dos tipos de

pérdidas: actividades que tienen un costo pero que no agregan valor y desperdicio de recursos. Estas empresas han sido capaces de liberar recursos escasos usados en actividades que no agregan valor para desplegarlos en actividades que

sí

lo

hacen,

mejorando

la

productividad,

rentabilidad

y

competitividad. Para establecer una relación directa entre la calidad y un desempeño mejorado, las empresas deben tener la capacidad de definir, identificar y cuantificar las pérdidas producidas por la mala calidad.

Costes de Mala Calidad

Concepto:

Los costes de mala calidad son los costes que desaparecerían si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias. Existen tres clases principales

de

costes

evaluación/inspección,

de

mala

calidad:

aquellos

costes

generados

Costes

de

a

de

raiz

inspecciones o controles para asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha llegado al cliente final y, finalmente, Costes de fallos externos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido y éste llega al cliente final, con lo que estos costes se convierten en los más críticos de todos.

Cómo medir los costes de mala calidad:

Identificar las actividades provenientes de la mala calidad. El resultado de esta primera fase es la obtención de una lista de todas las actividades que generan costes de mala calidad, indicando en qué lugar de la organización se produce el error o la deficiencia (que no es necesariamente

el

sitio

donde

dicho

error

o

deficiencia

se

materializa). Decidir cómo estimar los costes de cada actividad. Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se calculan los costes de mala calidad como producto del coste de los recursos totales en una clase por el porcentaje de recursos en dicha clase utilizados en actividades relacionadas con mala calidad; Costes unitarios, método a través del cual se hallan los costes según el número de veces que ocurre una deficiencia concreta y todos los costes asociados a dicha deficiencia (corrección y recuperación, recursos empleados, retrabajos, ...). Recoger los datos y estimar los costes. Analizar los resultados y decidir los próximos pasos.