Cambio Organizacional Catastrofico 3e604a

Tobias Mayer http://thepeoplesscrum.tumblr.com/book/catastrophic

Cambio Organizacional Catastrófico (Nota: Esta es una traducción NO oficial. Este ensayo forma parte de un capítulo del libro “The People Scrum”, que en estos momentos está siendo traducido a varios idiomas, y la versión en español estará lista para comienzos de octubre: http://thepeoplesscrum.tumblr.com/translations)

Encuentro algo importante para explorar en el término "Cambio Organizacional Catastrófico", una frase acuñada por Michael Ivey para describir el cambio de paradigma necesario en una organización que quiere adoptar la agilidad. [1] Muchos se opusieron a esta frase, respondiendo de una manera algo reaccionario, e incluso miedosa. El Cambio Organizacional Catastrófico es un término interesante y rico, con una poderosa arista anarquista, pero al mismo tiempo, con un matiz de compasión. Nuevos paradigmas necesitan nuevo lenguaje, así que no me dejo intimidar por las connotaciones negativas de la palabra catástrofe. Hasta Jeff Sutherland adoptó el término para describir un proceso de desarrollo de software, la palabra "Scrum" en sí misma pertenecía al deporte del rugby y significa "una situación de desorden o confusión que involucra un número de personas". [2] El lenguaje puede cambiar para satisfacer las necesidades de los hablantes, para satisfacer las necesidades de la causa. Es adaptativo (¡y felizmente lo es!). El Cambio Organizacional Catastrófico es una nueva frase, pero no es un concepto nuevo. El Cambio Catastrófico se produce cuando las personas descubren su propia verdad, empujando al límite su propia zona de confort y la de los demás, tomando riesgos, aceptando el fracaso y atravesando el miedo. Ese es un cambio real. Eso es abrir caminos. No creo que adoptar una metodología como Scrum, o XP, o cualquiera de las otras metodologías ágiles en una organización quebrada, realmente solucione algo. Es otro parche. Sin duda, uno mejor que la mayoría, pero todavía existe una gran brecha entre el problema presente y la enfermedad que aún persiste y se alimenta por debajo de la superficie. Escuché a Jon Spence hacer un comentario pertinente en el Scrum Gathering del 2005: "El éxito es nuestro enemigo". Son los éxitos pequeños, a corto plazo, los que son tan peligrosos, aquellos que nos harán creer que estamos haciendo un progreso real, cuando lo cierto es que sólo estamos poniendo una nueva capa de pintura sobre una fachada que se desmorona. Un enfoque así de superficial no es sostenible. ¿Puede Scrum, en sí mismo, ser exitoso? Lo dudo. Bueno, hay que definir "éxito". Y con eso vamos a definir "Scrum"! Sin duda que es un objetivo noble, escribir un gran software y ofrecer en tiempo un alto valor para el cliente, pero la auto-realización, el arte... ahí es donde quiero ir. ¿De qué manera este cambio de paradigma ágil encaja en... bueno, todo? ¿Cómo podemos cambiar el equilibrio de poder, no sólo de una persona/grupo a otro, sino cambio en el sentido de redistribución? ¿Cómo podemos socavar por completo el status quo e introducir nuevas formas de hacer las cosas que ninguno de nosotros ni siquiera ha pensado todavía? ¿Podemos hacerlo? ¿Deberíamos? Grandes preguntas, pero sin duda valiosas de hacerse de vez en cuando.

En los cambios organizacionales hay muchos enfoques de arriba-abajo y de mano dura que resultan catastróficos. Pero no resultarán en un cambio significativo, y ese es el punto que los críticos del cambio organizacional catastróficos parecen estar perdiendo de vista. El foco está en el cambio, un cambio profundo, un cambio real. El foco no está en la catástrofe. Catástrofe es el viaje, no el destino. Las armas del cambio catastrófico no son las mazas y las excavadoras, sino que son las herramientas de artesano, delicadas y precisas, manejadas con paciencia y amor. El cambio fundamental no sucede desde arriba hacia abajo. Hay demasiado en juego para los participantes, mucho que perder cuando las cosas no salen según lo planeado. El cambio sucede desde adentro (pregunte a cualquier psicoterapeuta) y en el contexto de una organización, es decir de abajo hacia arriba. Olvídese de los ejecutivos defensores, consiga como defensores a los programadores junior, consiga ayudantes de istración, consiga los que no tienen poder. Siembre con agentes de pasión el nivel más bajo de la organización: edúquelos, cuídelos, haga accesible el conocimiento, tenga conversaciones, comparta historias, risa, agite y haga preguntas difíciles. No tenga miedo. El cambio será mucho más lento, pero va a ser real y sí, bien puede ser catastrófico. El terremoto de 1906 en San Francisco no sucedió durante la noche. Tomó años de cambios diminutos y sutiles bajo la superficie de los estratos de roca, antes de que colapsara los cimientos de la ciudad: cambio catastrófico. La Revolución sa no sucedió simplemente con un capricho. Pequeños grupos de personas fueron cambiando sus corazones y mentes, y las de los otros a su alrededor, hasta que la fuerza se hizo tan grande que finalmente estalló: cambio catastrófico. Las termitas comen los edificios desde el interior. La destrucción permanece invisible hasta que es demasiado tarde para hacer algo al respecto: cambio catastrófico. En todos estos casos podemos lamentar la catástrofe, o podemos abrazar el cambio. El cambio catastrófico comienza con el individuo (o más específicamente, el individuo en el contexto de su grupo, dentro de la organización, y dentro de la sociedad en general en el que existe). No sé exactamente donde se necesita el foco para iniciar ese cambio, pero tengo la intención de explorar las posibilidades y aprender. Una cosa sí sé: es necesario ir más allá del mundo de la tecnología y la ciencia y llegar al mundo del arte. Hoy en día, entre otras actividades, tengo un contrato a medio tiempo de consultoría con una empresa de productos de software en Silicon Valley, donde el foco se centra en la introducción de desarrollo iterativo e incremental. No se habla de catástrofe, sólo aparezco y a continuación hago lo correcto. Pero incluso con las pequeñas metas, es importante para mí ser auténtico y decir mi verdad. La agilidad no es un conjunto de prácticas, sino que es una forma de ser, una forma de vivir. Estoy convencido de eso, y confío en esto. 1 Michael D. Ivey, ScrumDevelopment Yahoo! Group, November 19, 2005 2 The American Heritage® Dictionary of the English Language, Fourth Edition (New York: Houghton Mifflin Company, 2000)

Ensayo original: 5 Diciembre, 2005 Ver más: http://businesscraftsmanship.tumblr.com/ http://thepeoplesscrum.tumblr.com https://twitter.com/tobiasmayer