5. Cambio Organizacional Robbins 6i5q31

Cambio Organizacional Robbins. Casi todas las organizaciones deben ajustarse a un ambiente multicultural, a cambios demográficos, a la inmigración y a la subcontratación. La tecnología impulsa cambios continuos en los puestos y las organizaciones. ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? En primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. En segundo lugar, trata de modificar el comportamiento de los trabajadores. ¿Quiénes son los responsables en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? Son los agentes del cambio, quienes ven un futuro para la empresa que los demás no han identificado, y son capaces de motivar, inventar e implementar esta visión. Los agentes del cambio pueden ser gerentes, empleados antiguos o nuevos, o incluso consultores externos. Muchos agentes del cambio fracasan porque los de la organización se resisten a modificar la situación actual. Resistencia al Cambio Cuando los individuos se enfrentan a datos que sugieren que necesitan un cambio, se aferran a cualquier información que pudiera sugerir que todo está bien y que el cambio no es necesario. Los empleados que tienen sentimientos negativos con respecto a un cambio, tratan de no pensar en él, solicitan más permisos aduciendo enfermedad y terminan por renunciar. Todas estas acciones minan la energía vital de la organización en el momento en que más se necesita. La resistencia al cambio puede ser positiva si conduce a una discusión y a un debate abiertos. Por lo general, estas respuestas son preferibles a la apatía o al silencio, y son signo de que los de la organización están comprometidos en el proceso, lo que da a los agentes del cambio una oportunidad para explicar cómo se llevará a cabo. Los agentes del cambio también pueden utilizar la resistencia para modificar los planes y ajustarlos a las preferencias de otros de la compañía. Cuando tratan a la resistencia únicamente como amenaza, y no como un punto de vista susceptible de someterse a discusión, podrían fomentar un conflicto disfuncional. La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma; puede ser explícita, implícita, inmediata o diferida. Para la istración es más fácil tratar con la resistencia cuando es explícita e inmediata, como ocurre cuando hay quejas, disminución del ritmo de trabajo o una amenaza de huelga. El mayor desafío consiste en manejar la resistencia que es implícita o diferida. Estas respuestas —como la pérdida de la lealtad o de la motivación, el incremento de los errores o el ausentismo— son más sutiles y más difíciles de reconocer por lo que son. Las acciones diferidas también ocultan la relación entre el cambio y la reacción ante el mismo, y tal vez se presenten semanas, meses o incluso años después. En ocasiones, un solo cambio de bajo impacto podría ser la gota que derrame el vaso, debido a que la resistencia a los cambios anteriores fue diferida y se acumuló. No todos los cambios son positivo no todos los cambios son positivos. La rapidez puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el cambio no logran captar la magnitud completa de sus efectos o sus costos verdaderos. Un cambio radical y rápido es riesgoso. La rapidez puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el cambio no logran captar la magnitud completa de sus efectos o sus costos verdaderos. Un cambio radical y rápido es riesgoso, Superar la resistencia al cambio con: -Educación y comunicación -Participación -Crear apoyo y compromiso -Desarrollo de relaciones positivas -Implementar cambios con justicia -Seleccionar personas que aceptan el cambio -Coerción

La politica del cambio La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio provenga de agentes externos, empleados recién llegados a la organización (quienes han invertido menos en el statu quo) o gerentes ligeramente alejados de la principal estructura del poder. Cuando se les obliga a introducir cambios, estos individuos que han gozado de poder durante mucho tiempo tienden a implementar cambios graduales. Un cambio radical es demasiado amenazador. Esto explica por qué los consejos istrativos que reconocen la necesidad de un cambio rápido y radical con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo. Enfoques para istrar organizacional El modelo clásico de tres etapas de Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional. Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin, afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito, debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Descongelamiento Cambio para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal. Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse. Una tercera alternativa consiste en combinarlos dos primeros métodos. Movimiento , Proceso de cambio que lleva a la organización del statu quo a un estado final deseado. Recongelamiento Etapa que implica estabilizar la intervención para el cambio al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas. Las organizaciones que avanzan con lentitud hacia el cambio tienen menos éxito que aquellas que atraviesan por la etapa del movimiento de forma rápida. Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener éxito, la nueva situación debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este último paso, es probable que el cambio sea de corta duración y que los empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. El objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas. Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio Kotter comenzó por elaborar una lista de los errores comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio. Estableció ocho pasos secuenciales para superar estos problemas. Los primeros cuatro pasos de Kotter, en esencia, corresponden a la etapa de “descongelamiento” del modelo de Lewin; los pasos 5, 6 y 7 representan el “movimiento”; y el paso final se basa en el “recongelamiento”. 1. Alentar la sensación de que el cambio es urgente. 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visión. 4. Comunicar la visión a toda la organización. 5. Dar poder a otros para que actúen a partir de la visión al eliminar las barreras para el cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la solución creativa de los problemas. 6. Planear, crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los nuevos programas. 8. Reforzar los cambios al mostrar la relación entre los nuevos comportamientos y el éxito organizacional. Investigación de la acción La investigación de la acción es un proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos, así como en la elección de un cambio que se decide a partir de los resultados del análisis de los datos. Su importancia estriba en que ofrece una metodología científica para istrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en cinco pasos (nótese que se asemejan mucho al método científico): diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en investigación de la acción, comienza recabando información con los de la organización acerca de los problemas, las preocupaciones y los cambios necesarios. Este diagnósticoss similar a la indagación que realiza un médico para encontrar los males específicos que aquejan a un paciente. En la investigación de la acción, el agente del cambio formula preguntas, revisa registros y entrevista a los trabajadores para escuchar sus preocupaciones. La investigación de la acción requiere que los individuos que participarán en cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema como a determinar la solución. La retroalimentación— se comparte con los trabajadores aquello que se descubrió en los primeros dos pasos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de acción con la finalidad de ejecutar cualquier cambio necesario. Luego inicia la parte de la acción. Los trabajadores y el agente del cambio ejecutan las acciones específicas que determinaron para corregir el problema. El paso final, que es congruente con los detalles científicos de la investigación de la acción, se conoce como evaluación de la eficacia del plan de acción, donde los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de referencia. La investigación de la acción brinda al menos dos beneficios específicos. El primero es que se enfoca en los problemas. El agente del cambio observa los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema determina el tipo de acción para el cambio. Dado que la investigación de la acción involucra significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al cambio. Una vez que estos han participado de manera activa en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio suele tomar su propio impulso, gracias al mantenimiento de la presión por conseguirlo. Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional ( DO) es un conjunto de métodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores. El agente del cambio podría dirigir el DO, sin embargo, la colaboración es un elemento muy importante. Algunos de los valores que subyacen a la mayoría de los esfuerzos de DO son los siguientes: 1. Respeto por las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.

3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad ni al control jerárquicos. 4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse, sino que tienen que atenderse abiertamente. 5. Participación. Cuanto más se involucren en las decisiones las personas afectadas, más comprometidas estarán para implementarlas ¿Cuáles son algunas de las técnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio? -Capacitación para la sensibilidad -Retroalimentación por encuesta -Consultoría del proceso -Formación de equipos -Desarrollo intergrupal -Indagación apreciativa Literatura Stephen Robbins. "Comportamiento Organizacional" Cap 18, Cambio Organizacional y manejo del Estrés. Pp 578-595. Pearson.

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