1.5 Planeacion Agregada En El Sector Servicio 1b3e64

1.5 Planeación agregada en el sector servicio Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada. Sin embargo la operación típica de servicios, mas bien una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1) Reparar y mantener todas las calles y avenidas (grava, asfalto y concreto) y de los sistemas de drenaje; 2) Construir nuevos caminos y 3) Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos “productos” terminados, pero, sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

Ejemplo En el pasado, el departamento de obrar públicas ha contado con una fuerza de trabajo experimentada de cerca de 400 personas y, destacando la importancia de un empleo estable, el director se muestra renuente a modificar el número de empleados permanentes. Los trabajadores, en promedio, proporcionan el servicio a 2,000 millas (3, 200 Km.) de carretera por mes. Este parámetro se emplea para calcular la productividad estimada en 5 millas (4.5 Km.)/empleado/mes, o bien 0.24 millas (0.4 Km.)/ Empleado/día. Se cuenta con tres fuentes de recurso humano para satisfacer el exceso de la demanda: 1) Por lo regular todos los trabajadores pueden laborar tiempo extra. El pago por el tiempo extra es de 50 por ciento más que el salario de tiempo normal de 1,500 dólares/mes. 2) La subcontratación con empresas privadas puede realizarse a un costo promedio de 400 dólares/millas de camino. Los contratos para estos servicios pueden ser realizados y firmados con varios meses de anticipación. 3) Mano de obra suplementaría, hasta un máximo de 100 trabajadores se encuentra disponible de mayo hasta septiembre, son un salario de 1,200 dólares/mes. La contratación y el despido tienen un costo promedio de 100 dólares por empleado suplementario. De entre los tres tipos de servicios, el desalojo de la nieve tiene la prioridad absoluta debido a sus implicaciones con la seguridad pública. La segunda 1

prioridad la tiene la construcción de nuevas carreteras por el hecho de que las cuadrillas del departamento trabajan en combinación con los subcontratistas y el trabajo debe de efectuarse bajo condiciones climáticas favorables. La reparación y el mantenimiento de las carreteras varía un poco y depende menos del clima. El servicio de tercera prioridad se encarga de varios trabajos de tipo general, siempre y cuando las reparaciones y el mantenimiento pendiente no queden fuera de control. En la actualidad el director se encuentra evaluando dos planes alternativos para la producción agregada y está interesado por igualar en las implicaciones en los costos, así como en los servicios. Aun cuando la reducción de costos es importante, el proporcionar un buen servicio al público es de la mayor importancia en esta operación que es bastante visible. Empleando las millas de carretera como la unidad común de medición, el director pudo obtener la demanda agregada del año anterior (por línea de productos) y las demandas por cada tipo se servicio. Con los 400 empleados contratados, en la Figura 1 se muestra la comparación entre la capacidad en tiempo normal y la demanda. Estos datos posteriormente se utilizan para comparar qué tan bien hubiera funcionado los dos nuevos planes en términos de puestos pendientes de cubrir y de costos, de dichos planes se hubieran puesto en operación el año anterior.

Figura 1. Demanda y Capacidad mensual para servicios de carreteras para circulación de automotores.

Planes alternativos para los servicios.

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La primera alternativa, el plan A, hubiera incrementado la fuerza de trabajo a 480 empleados de tiempo completo a lo largo de todo el año. Esto proporciona una capacidad de 115.2 millas de carretera/día sin necesidad de emplear los servicios de subcontratista. Como se muestra en la Tabla 1, las capacidades de marzo y abril quedan totalmente subutilizadas. Sin embargo, las órdenes de trabajo pendientes al final del año son escasas, menos de la mitad del trabajo mensual. Se podrían evitar estos trabajos pendientes (97 millas) de carreteras utilizando subcontrataciones a partir de junio y hasta el mes de octubre. El plan B propone contar con 400 empleados de tiempo completo y 100 trabajadores suplementarios desde mayo hasta septiembre, y subcontratar en los meses pico. La capacidad suplementaria de mayo a septiembre (tabla 2) reduciría los pedidos pendientes máximos de temporada y dejar menos de un mes de demanda no satisfecha al final del año. La subcontratación de 1,724 millas de carreteras de junio a noviembre hubiera satisfecho la demanda total de servicios al final del año.

Comparación de los planes. El plan B, la alternativa de costo más baja, acumula algunos servicios pendientes de reparación y mantenimiento de carreteras en los primeros meses del año. El plan A, aunque de mayor costo, evita los pendientes los primeros meses. Resulta, sin embargo, riesgoso porque añade empleados de tiempo completo, los cuales hubieran podido no ser contratados posteriormente si las futuras cargas de trabajo se redujeran. Tabla 1. Evaluación de la capacidad y el costo total para el plan A.

Mes

Pendientes (-) de la falta de Desalojo de capacidad Demanda Reparación y Pendientes nieve y nuevas Capacidad contra total mantenimiento acumulados construcciones (millas de exceso de (millas de (millas de (millas de (millas de carreteras) capacidad carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) (+) sin subcontratar (millas de carreteras)

Ene.

2,500

850

1,650

2,534a

+34

0

Feb.

2,200

870

1,330

2,189

-11

-11

Mar.

1,500

1,000

500

2,419

+919

0

Abr.

1,700

1,150

550

2,534

+834

0

3

Mayo

2,400

1,300

1,100

2,419

+19

0

Jun.

2,600

1,350

1,250

2,419

-181

-181

Jul.

2,700

1,350

1,350

2,534

-166

-347

Ago.

2,900

1,350

1,550

2,534

-366

-713

Sep.

3,200

1,300

1,900

2,419

-781

-1,494

Oct.

2,900

1,150

1,750

2,534

-366

-1,860

Nov.

1,800

800

1,000

2,074

+274

-1,586

Dic.

1,800

600

1,200

2,419

+619

-967

Salarios para tiempo completo = $8,640,000; Costo de subcontratación = $386,800; Costo totales anuales = $9,026,800 a

480 empleados * 0.24 millas de carreteras/empleados/día * 22 días = 2,534 millas de carreteras. Tabla 2 Evaluación de la capacidad para el plan B.

Mes

Pendientes (-) de la falta de Desalojo de capacidad Demanda Reparación y Pendientes nieve y nuevas Capacidad contra total mantenimiento acumulados construcciones (millas de exceso de (millas de (millas de (millas de (millas de carreteras) capacidad carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) (+) sin subcontratar (millas de carreteras)

Ene.

2,500

850

1,650

2,112a

- 388

- 388

Feb.

2,200

870

1,330

1,824

- 376

- 764

Mar.

1,500

1,000

500

2,016

+ 516

- 248

Abr.

1,700

1,150

550

2,112

+ 412

0

Mayo

2,400

1,300

1,100

2,520b

+ 120

0

4

Jun.

2,600

1,350

1,250

2,520

- 80

- 80

Jul.

2,700

1,350

1,350

2,640

- 60

- 140

Ago.

2,900

1,350

1,550

2,640

- 260

- 400

Sep.

3,200

1,300

1,900

2,520

- 680

- 1,080

Oct.

2,900

1,150

1,750

2,112

- 788

- 1,868

Nov.

1,800

800

1,000

1,728

- 72

- 1,940

Dic.

1,800

600

1,200

2,016

+ 216

- 1,724

Salarios para tiempo completo = $7,200,000; Salarios por trabajador estaciónales = $600,000 Costo de contratación/despido = $10,000; Costo de subcontratación = $689,600 Costo totales anuales = $8,599,600 a

400 empleados * 0.24 millas de carreteras/empleado/día * 22 días = 2,112 millas de carreteras. b

500 empleados * 0.24 millas de carreteras/empleado/día * 21 días = 2,520 millas de carreteras.

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