Unidad 5 Gestion Estrategica s4t5k

5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico." Implementación de la Estrategia La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación 5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia 1. Afectan a la dirección a largo plazo de una organización 2. Intentan alcanzar ventaja sobre la competencia para la empresa 3. Conciernen al alcance de las actividades de la empresa: seleccionan los negocios en los que participa o va a participar la empresa 4. Ajustan las actividades de la empresa al entorno en que opera 5. Moldean los recursos, capacidades y competencias de la empresa para crear oportunidades o capitalizarlas 6. Pueden exigir importantes cambios en cuanto a los recursos dela organización 7. Tienden a afectar a las decisiones operativas de la empresa 8. Se ven afectadas por los valores y las expectativas de aquellos que detentan el poder en la organización y su entorno 5.3 Objetivos anuales y políticas de distribución Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización grande se deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos. El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información. Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organización, a nivel divisiones y se aplican a una sola división, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.

5.4 Relación de la estructura con la estrategia La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60.Las tres ideas destacables son: La estructura sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una manera más rentable van apareciendo nuevos problemas istrativos. Estos problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias económicas. Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son: Expansión simple en volumen: Oficina istrativa central. Expansión geográfica: Organización funcional para conseguir coordinación y control de las unidades geográficamente dispersos. Integración vertical: Organización funcional con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas. Diversificación de productos: Organización multipaís con una oficina corporativa central para conseguir la coordinación entre divisiones. El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo una formación y unos intereses distintos.

5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo. Es aconsejable contemplar la istración estratégica desde una perspectiva cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia.

5.6 El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia En la implementación de la estrategia es donde los RRHH adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los RRHH (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de RRHH. Pero no es suficiente el que la dirección de RRHH sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de RRHH esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto: Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa. Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa. Ampliar las competencias del director de RRHH (incorporando pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo). El papel del director de RRHH será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de RRHH.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales). PLANES Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. PROGRAMAS El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. PRESUPUESTOS Después de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. PROCEDIMIENTO Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos operativos estándar 5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros) El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo de una pelota de béisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles deldespliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron

atrapar la bola (en inglés catchball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como propósito estratégico de la organización Identificación y designación de otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa istración o control. Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “istración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. • Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.