Trabajo Aplicativo Empresarial n2040

TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL EMPRESA UBER

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA

“TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL SOBRE LA EMPRESA UBER”

ALUMNOS: Campos Caichihua, Marcos Cárdenas Espino, Edith Cóndor Alejandro, Josselin Miranda Arana, Diana Sánchez Ticona, María Yumbo Zagastizabal, Yeraldine PROFESOR: Manuel Puentes Rodríguez CURSO: Emprendimiento de Nuevos Negocios CICLO: VII Ciudad Universitaria, 2019

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RESUMEN EJECUTIVO El creciente mercado de dispositivos conectados a internet ha traído nuevos de modelos de negocio. Gracias a esta mayor conectividad entre - y -proveedor, se ha creado una nueva tendencia llamada economías colaborativas, en la que se hace menos indispensable el intermediario y con ello un ahorro de costos se refleja en el precio final al . Uber nació como una idea de economía colaborativa en el 2009 siendo sus fundadores Garrett Camp y Travis Kalanick, y desde entonces ha tenido un crecimiento muy rápido; llegaría a los 62,1 millones de s para el 2020. Uber se maneja en distintas geografías a nivel mundial, pero enfocándose en el mercado de Estados Unidos, donde se encuentra su sede central, se pueden observar distintas problemáticas que pueden afectar la sostenibilidad de su modelo de negocio, empezando por los problemas legales con asociaciones de taxistas y problemas de imagen que pueden afectar a la marca. En el presente trabajo se busca identificar los problemas y/o amenazas que está enfrentando actualmente tales como aspectos financieros y problemas como marca debido a los altos inconvenientes que se suscitan cuando se utiliza el servicio, frente a todos estos problemas se planea brindarles soluciones significativas mejorando sus aspectos estratégicos y de marketing. Estas estrategias deben tener como principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los problemas que se identifiquen. Para garantizar la sostenibilidad se debe seguir invirtiendo en I+D y en mantener el crecimiento de su red de s.

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Contenido RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 2 Índice de tablas ............................................................................................................................... 6 Índice de gráficos ........................................................................................................................... 7 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 8 CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 9 1.1 Antecedentes de la organización .................................................................................... 9 1.2 Perfil de la empresa ........................................................................................................... 9 1.3. Problemas identificados ................................................................................................. 10 CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL ................................................. 13 2.1. Análisis del macro entorno ............................................................................................ 13 2.1.1. Entorno político-legal ............................................................................................... 13 2.1.2. Entorno económico .................................................................................................. 15 2.1.3. Entorno social ............................................................................................................ 19 2.1.4. Entorno tecnológico ................................................................................................. 22 2.1.5. Entorno ecológico ..................................................................................................... 24 2.1.6. Entorno global............................................................................................................ 25 2.2. Análisis del microentorno .............................................................................................. 29 2.2.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas ........................................................ 29 2.3. Matriz de factores externos (EFE) ................................................................................ 35 2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ............................................................................... 38 CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 39 3.1. Estrategia y planeamiento actual ................................................................................. 39 3.2 Cadena de valor ................................................................................................................. 39 3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO ................................................................ 41 3.4. Modelo de negocio ........................................................................................................... 48 3.5. Modelo CANVAS ............................................................................................................... 50 3.6. Matriz de factores internos (EFI) .................................................................................. 52 3.7. Determinación de la ventaja competitiva ................................................................... 54 CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................. 55 4.1. Análisis de la misión y visión de Uber........................................................................ 55 4.2. Visión actual y visión propuesta .................................................................................. 55 4.2.1. Visión actual ............................................................................................................... 55

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4.2.2. Visión propuesta ....................................................................................................... 56 4.3. Misión actual y misión propuesta ................................................................................ 56 4.3.1. Misión actual .............................................................................................................. 56 4.3.2. Misión propuesta....................................................................................................... 56 4.4. Normas culturales ............................................................................................................ 56 4.5. Objetivo general ................................................................................................................ 57 4.6. Objetivos estratégicos .................................................................................................... 57 4.7. Análisis FODA ................................................................................................................... 58 4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................ 60 4.9. Matriz Boston Consulting Group(BCG) ...................................................................... 62 4.10. Matriz Interna-Externa ................................................................................................... 65 4.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)........................................ 65 4.12. Lineamientos para los planes funcionales .............................................................. 71 4.13. Descripción de la estrategia seleccionada: ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado: UBER TOURIST ....... 72 4.13.1. Descripción del servicio........................................................................................ 73 4.13.2. Propuesta de destinos según preferencias de turistas ................................ 73 4.13.2. Cálculo de tarifas UberTourist............................................................................. 74 4.13.3. Competencia a la que se enfrenta ...................................................................... 75 CAPITULO V: PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 77 5.1. Objetivo general ................................................................................................................ 77 5.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 77 5.3. Estrategias de Marketing ................................................................................................ 77 5.3.1. Estrategia de segmentación ................................................................................... 77 5.3.2. Estrategia de posicionamiento .............................................................................. 78 5.3.3. Estrategias competitivas para líder del mercado ............................................. 78 5.4. Plan de actividades basadas en las 7P....................................................................... 79 5.5. Presupuesto ....................................................................................................................... 80 CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES ............................................................................... 82 6.1. Objetivo general ................................................................................................................ 82 6.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 82 6.3. Actividades......................................................................................................................... 82 6.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 86

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CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO .............................................................. 87 7.1. Objetivo general ................................................................................................................ 87 7.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 87 7.3. Acciones ............................................................................................................................. 88 7.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 89 CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 90 8.1. Objetivos de Desarrollo Sostenible desarrollados por UBER .............................. 90 8.2. Objetivo general ................................................................................................................ 92 8.3. Objetivos específicos ...................................................................................................... 92 8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial ........................... 94 CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 95 9.2. Análisis de viabilidad financiera de UberTourist en Perú ..................................... 95 9.2.1. Proyección de la demanda 2018 (horas de servicios UberTourist) ............. 96 9.2.2. Proyección de ventas ............................................................................................... 96 9.2.3. Proyección de gastos istrativos ................................................................ 96 9.2.4. Financiamiento .......................................................................................................... 97 9.2.5. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ................................................ 97 9.2.6. Estructura de capital del negocio ......................................................................... 98 9.2.7. Criterios para la evaluación financiera ................................................................ 98 9.3. Conclusiones ................................................................................................................... 100 CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 101 10.1. Conclusiones................................................................................................................. 101 10.2. Recomendaciones........................................................................................................ 102 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 103

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Índice de tablas Tabla 1. Indicadores mundiales por tipos de economía y región (proyecciones 2015-2020) ........................................................................................................................................................... 16 Tabla 2. Perfiles generacionales .................................................................................................. 19 Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG ............................................................................ 27 Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas ......................................................................................... 33 Tabla 5. Matriz de factores externos (EFE)................................................................................ 35 Tabla 6. Matriz de Perfil Competitiva .......................................................................................... 38 Tabla 7. Cadena de Valor de Uber .............................................................................................. 40 Tabla 8. Matriz VRIO ..................................................................................................................... 46 Tabla 9 Modelos de Negocios ...................................................................................................... 48 Tabla 10. Servicios de Uber en Peru .......................................................................................... 49 Tabla 11. Modelo CANVAS ......................................................................................................... 51 Tabla 12. Factores internos (EFI) ................................................................................................ 53 Tabla 13. Matriz oportunidades de servicios/ mercados (Matriz Ansoff) ............................... 57 Tabla 14. Análisis FODA .............................................................................................................. 59 Tabla 15. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).................. 60 Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ....................................................... 66 Tabla 17. Relación entre las estrategias y los objetivos planteados ...................................... 71 Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales ................................................................ 72 Tabla 19. Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima ................................... 74 Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber........................... 74 Tabla 21. Ingreso promedio .......................................................................................................... 75 Tabla 22. Cálculo de tarifa base por hora .................................................................................. 75 Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú ................................ 76 Tabla 24. Plan de actividades basada en las 7P ...................................................................... 79 Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist..................................................................... 81 Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones..................................................................... 83 Tabla 28. Presupuesto del área de Operaciones ..................................................................... 86 Tabla 29. Acciones en el área de Recursos humanos ............................................................ 88 Tabla 30. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano ............................................ 89 Tabla 31. Objetivos de desarrollo sostenible ............................................................................. 90 Tabla 32. Objetivos a largo plazo ............................................................................................... 93 Tabla 33. Presupuesto del Area de Responsabilidad Social Empresarial ............................ 94 Tabla 34. Presupuesto total .......................................................................................................... 95 Tabla 35. Proyección de ingresos. .............................................................................................. 96 Tabla 36. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ....................................................... 97 Tabla 37. Estructura de capital de negocio ............................................................................... 98 Tabla 38. Evaluación financiera ................................................................................................... 99

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Índice de gráficos Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores ................................. 12 Gráfico 2. Incidentes debido al alcohol versus viajes completados con Uber ...................... 21 Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones) .............................. 23 Gráfico 4. Entorno de las 5 fuerzas de Porter............................................................................ 29 Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber ........................................................................................... 40 Gráfico 6. Recursos y Capacidades ............................................................................................ 41 Gráfico 7. Análisis PEYEA ............................................................................................................ 61 Gráfico 8. Comparación de precios de las apps........................................................................ 62 Gráfico 9. Preferencia de s hacia las apps.................................................................... 63 Gráfico 10. Matriz BCG ................................................................................................................. 64 Gráfico 11. Resultados de Matriz Externas e Internas ............................................................ 65

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INTRODUCCIÓN Uber nació en 2008 como una start up tecnológica con una propuesta disruptiva para el pasajero y el chofer en la experiencia de uso del servicio de taxi, donde el pasajero puede tener a su disposición en cualquier momento y lugar un auto que lo lleve a su destino, comunicando conductores con clientes mediante una aplicación en sus teléfonos inteligentes. A Travis Kalanick y Garret Camp (fundadores de Uber) se les ocurrió esta idea al no poder conseguir ningún vehículo cuando estaban de viaje en Francia, y desde ese momento han ido creando un mercado con un potencial que va más allá del servicio de taxi. En 2012, Uber empezó a internacionalizarse y con ello su valorización ha ido incrementándose, llegando a superar los US$ 69 billones en el 2017. El producto principal es la plataforma del servicio de taxi; sin embargo, Kalanick ha ido sumando otro tipo de servicios y variaciones tales como el Uber Pool, orientado al transporte compartido donde los pasajeros dividen la tarifa, y proyectos como los autos sin conductor que ofrecerán una nueva revolución del servicio. La problemática de Uber, desde su creación, es la oposición de los que ofrecen el servicio tradicional de taxis, los entes gubernamentales que regulan el servicio y las comunidades. Estas últimas en muchos casos han aceptado a Uber; sin embargo, en ciertas regiones han vetado la propuesta sin dejarlos participar en sus mercados. La serie de demandas a Uber en distintas partes del mundo surgen principalmente por quejas de los clientes por el servicio, dudas sobre la transparencia de su algoritmo de precios, conductores que reclaman sus derechos laborales y sindicatos de taxistas que reclaman por considerar a Uber como un competidor desleal y hasta ilegal. El presente trabajo de estudio del caso Uber tiene como objetivo presentar soluciones hacia los problemas actuales de la empresa orientado al crecimiento sostenible de la empresa, manejando los inconvenientes mencionados y la alta competitividad que proviene de distintos lugares del mundo con servicios similares, en ciertos casos con start ups regionales.

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CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 1.1 Antecedentes de la organización Uber a nivel global tuvo éxito desde un inicio porque provee una solución al problema del monopolio del taxi tradicional en muchas ciudades, reemplazando experiencias de demoras, cobros excesivos y mal servicio por una propuesta sencilla y de calidad. La aplicación se lanzó en mayo de 2010 en San Francisco. En tres años se había expandido a 67 ciudades en 24 países, pero el gran salto vino en 2014, cuando Uber llegó a 230 ciudades en 50 países. Actualmente opera en un aproximado de 65 países y más de 344 ciudades, bajo un modelo de negocio colaborativo1. Debutó en América Latina en 2013, en Ciudad de México. En julio de 2015 esta fue también la primera ciudad que reguló formalmente el uso de Uber. Hoy está presente en 21 ciudades de 9 países de la región: Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Panamá, Perú, República Dominicana, y Uruguay. Uber llegó con la firme intención de cambiar el mercado tradicional, ofreciendo un modelo innovador; sin embargo, hoy la empresa mantiene vacíos que complican en gran medida su participación. La empresa en paralelo enfrentó múltiples quejas y demandas en los países donde ingresaba, muchas de ellas sustentadas en vacíos legales y competencia desleal. En los últimos años los reclamos comenzaron a venir también de sus socios, los conductores Uber que están en desacuerdo con las tarifas y las comisiones que les fijan, siendo estas situaciones síntomas de que algo no está siendo correctamente contemplado por la empresa. 1.2 Perfil de la empresa En adelante se utilizará el perfil de Uber según la definición de Bloomberg: «Uber Technologies, Inc. brinda servicios de comercio electrónico para el alquiler de automóviles. La aplicación permite a los s solicitar un coche alquilado desde cualquier mensaje emitido a través de un dispositivo móvil, atendiendo a clientes en todo el mundo» En el 2008 Uber nace como la idea de desarrollar una aplicación que, utilizando un teléfono inteligente, podía conectar a los ofertantes de un servicio de transporte con los clientes que tengan esta necesidad a cambio de un porcentaje de comisión de la tarifa total, todo esto en tiempo real, estrenándose formalmente como un proveedor de autos de lujo en el 2010. A fines del 2015 la empresa era 9

considerada un fenómeno global con operaciones en más de 60 países y 330 ciudades. Pero este crecimiento no fue sencillo: además de traer innovación en sus servicios la corporación vino acompañada de inversionistas interesados en el nuevo modelo de negocio, que incluyó estrategias de mercado agresivas, demandas judiciales y protestas de la competencia formal, problemas legales, reclamos de clientes y socios, etcétera. Todo esto llevó a que Uber trabaje en distintas medidas para mejorar su imagen; pese a ello, y gracias a su perfil tecnológico, la empresa logró su expansión internacional de manera rápida. En el 2014 Uber ingresó al Perú y actualmente cuenta con cuatro tipos de servicios: Uber, Uber Pool, UberBlack y UberVan; siendo UberBlack un servicio de mayor costo. Entre las aplicaciones disponibles en el mercado peruano, Uber es reconocido por segundo año consecutivo como la app más utilizada por los empresarios limeños según la XVII Encuesta Anual de Ejecutivos 2017, elaborada por CCR para la Cámara de Comercio de Lima. El rápido ascenso de Uber trajo consigo imitadores en todo el mundo, como Lyft, Sidecar, Easy Taxi o Taxi Beat ya que para copiar el modelo inicialmente solo se requería invertir en el desarrollo de la aplicación, utilizando tecnologías móviles y lenguajes de programación que son bastante conocidos en el mercado, además de desarrollar una estrategia de marketing para posicionar su marca. 1.3. Problemas identificados Sobre la base del análisis realizado, se han identificado problemas actuales que Uber debe enfrentar, los cuales se describen a continuación: 





En los últimos años, Uber viene perdiendo participación de mercado ante su principal competidor, TaxiBEAT. Como ejemplo, Uber inició 2017 con 79% de participación de mercado y terminó el año con 68,2%, mientras que TaxiBEAT pasó de 21% a cerrar el año con 31,8%. Las regulaciones son diferentes en cada estado, y los reguladores no se encuentran preparados para la disrupción de Uber, dado que esta empresa tiene características únicas y difíciles de comparar. Esta situación pone en riesgo la legalidad de los negocios de Uber y genera controversias legales (prohibiciones y huelgas). De la misma manera ocurre en su expansión internacional. El esquema de tarifas dinámicas, según la demanda, ocasiona permanentes quejas de los s, así como una reacción negativa de los reguladores. 10

 

La falta de principios para el buen manejo de gobierno corporativo, afectan la imagen, y por consecuencia, el valor de mercado de Uber. De manera general, las comisiones (consideradas poco competitivas) cobradas a los conductores, los conflictos internos, los problemas regulatorios, las dificultades de ingreso a nuevos mercados y la pérdida de participación de mercado repercuten en la rentabilidad de la empresa.

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Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores

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CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL 2.1. Análisis del macro entorno En esta parte del trabajo se detallan los factores político-legales, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y globales (PESTEG) para el mercado global de Uber. Estos se centrarán en los factores comunes para las regiones en donde la empresa tiene mayor cuota de mercado, como América del Norte, América Central, América del Sur y Europa. Luego, se presentan las conclusiones de estos factores, evaluados en la matriz PESTEG. 2.1.1. Entorno político-legal GLOBAL

• Regulaciones de transporte La legalidad de los negocios de Uber no estaba clara, aunque existan leyes para regular la industria de taxis y limosinas, el servicio de Uber tenía características únicas que hacían difícil la comparación. La mayoría de ciudades no estaban preparadas para lidiar con esta tecnología, no existen leyes actuales la mayoría de las leyes habían sido escritas antes de la existencia de un software de este tipo. Este vacío legal se mantiene a la fecha en los distintos países donde Uber opera, pues ingresa en los mercados como una empresa de tecnología razón por la cual está exento de obligaciones legales como servicio de transporte privado. Asimismo, abogados de diversos países concluyen que Uber es legal, pues se trata de un servicio tecnológico privado que no encaja en el concepto ordinario de transporte público y, bajo el principio de una democracia libre, todo lo que no es prohibido está permitido. Además, como funciona mediante una plataforma privada, no se considera un servicio de transporte público, lo cual imposibilita a los Estados a restringir su operación. No obstante, diversos países y ciudades están buscando modelos de regulación para el servicio de transporte de taxi con aplicativo. Esto ya afectó a la empresa al momento de ingresar a ciudades como París, Madrid o Bogotá, en donde la presión de los gremios de taxistas y de las entidades reguladoras ha generado resistencia para la prestación de sus servicios, y, en algunos casos, hasta el cierre de la operación. A pesar de ello, la empresa manifiesta su disposición para negociar, a fin de asegurar que su actividad cumpla con las leyes locales, tal como 13

funcionaba en el Reino Unido e Irlanda, en donde se manejaban bajo un sistema de regulación de transporte público. • Vacíos en la regulación fiscal en empresas de tecnología «Uber utiliza una práctica utilizada comúnmente por empresas tecnológicas, relacionadas con estrategias impositivas basadas en vacíos legales que permiten triangular ingresos para que no sean declarados. Es una estructura a veces conocida como CV-BV o una doble inmersión». Estas prácticas, utilizadas por diversas compañías tecnológicas, han empezado a elevar las voces de organizaciones internacionales en busca de una mayor transparencia que conduzca a grandes reformas en el tiempo, con el fin de generar una mayor recaudación de impuestos en los países del mundo para este tipo de compañías. Por otro lado, se están realizando actualizaciones de los Principios de Contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés) que afectan a las compañías estadounidenses. Estos principios tendrán amplias repercusiones en empresas del sector tecnológico, pues serán obligadas a revisar el modo en que registran sus ingresos y costos. Uno de los cuestionamientos está relacionado con la declaración de ingresos de sus servicios de múltiples pasajeros (Uber POOL), en donde se registra como ingreso la tarifa completa por compartir una carrera; debiendo ahora considerar como ingreso solo las comisiones. Cambios como estos afectarán los resultados de sus estados financieros, debido a que sus ingresos serán significativamente más pequeños. PERÚ

En el 2016 el nuevo gobierno recibe una economía con pocos impulsos de crecimiento y enfrenta una mayoría congresal del principal partido de oposición. Se vive un período de inestabilidad política debido a una serie de eventos que desembocaron oficialmente el 15 de septiembre de 2017 en una fractura total del Estado. Por un lado, el Ejecutivo, denominado oficialismo, liderado por el presidente elegido constitucionalmente, Pedro Pablo Kuczynski, y por el otro lado el Congreso de la República del Perú, controlado en su mayoría por el partido fujimorista Fuerza Popular que se autodenomina la oposición, dirigido por su líder Keiko Fujimori. Falta de prestigio del presidente Pedro Pablo Kuczynski. No solo se le acusó de recibir pagos ilícitos de la empresa Odebretch, también se desencadenaron una serie de protestas masivas, renuncias de ministros y críticas de diversos

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personajes del entorno político tras el indulto que otorgó al expresidente Alberto Fujimori. El Congreso presento dos pedidos oficiales de vacancia presidencial (2017-2018). No se realizó la sesión del Congreso de la última porque el presidente renunció antes, dejando su cargo al primer vicepresidente, Martín Vizcarra. Las normas de transporte de taxi son del 2013, cuando todavía no existían aplicaciones como Uber, por lo que su regulación aún tiene vacíos. Hasta ahora no se han tomado acciones legales en contra de las operaciones de Uber. Para realizar el servicio de taxi en Lima de manera formal, los conductores deben cumplir con una serie de requisitos. Quizás el más importante, es contar con la autorización de la Gerencia de Transporte Urbano (GTU) de la Municipalidad de Lima. Lo mismo aplica para las empresas que tienen flotas de taxis y que quieren prestar el servicio en esta ciudad. En el anexo 1 figuran los requisitos para prestar servicio de taxi independiente o persona jurídica en Lima, así como las multas por ejercer el servicio de manera informal. La Municipalidad Provincial del Callao inició las operaciones de fiscalización contra los conductores de vehículos que realizan servicio de transporte por medio de aplicaciones móviles, sin autorización de la comuna. Dilemas tributarios. Miguel Ángel Elías Ávalos, congresista de Fuerza Popular, ha presentado un proyecto de ley que busca regular el servicio de diversas plataformas informáticas como Uber. El proyecto de ley N°1505/2016-CR busca regular el servicio con una serie de requisitos a cumplir, la consecuencia de aprobar una norma como está, según coinciden los expertos consultados, es que algunas aplicaciones extranjeras no podrían ser utilizadas en el entorno local hasta tener una oficina en el Perú. 2.1.2. Entorno económico GLOBAL

El reporte de indicadores económicos del Fondo Monetario Internacional [FMI] (2015) indica que el crecimiento mundial fue de 2,9% en el primer semestre de 2015. En la siguiente tabla se muestra los valores de 3 de los principales indicadores macroeconómicos y sus proyecciones en las regiones donde Uber está presente. Estados Unidos mantiene un nivel de crecimiento constante después de la crisis de 2008 y refuerza el crecimiento del grupo de economías avanzadas. Se observa 15

también un crecimiento en la Zona del euro, como reflejo de los niveles sólidos de crecimiento de países como Italia (0,8%), Irlanda (2,5%) y España (3,1%). Por otro lado, en América Latina y el Caribe se aprecia un retroceso de -0,3% por el enfriamiento de la economía brasileña (-3%) y el debilitamiento de otros países de la región. Esto ha afectado el resultado del grupo de los países de economías emergentes y en desarrollo, debido a una combinación de diversos factores: menor crecimiento en los países exportadores de petróleo; desaceleración en China, a medida que el patrón de crecimiento se apoya menos en la inversión; y perspectivas menos favorables para los exportadores de otras materias primas, tras la caída de los precios. Sin embargo, para 2020 las proyecciones se muestran más favorables para este último grupo, tanto así que influenciarán de manera directa en el resultado del PBI mundial del 4%, catapultado por China e India, países que realzan aún más su importancia como motores del crecimiento mundial. Tabla 1. Indicadores mundiales por tipos de economía y región (proyecciones 2020) Resumen del Producto mundial (PBI real y proyectado) (Variación porcentual anual) Mundo

2013

2014

2015 2016 2020

3,3

3,4

3,1

3,6

4,0

Economías avanzadas

1,1

1,8

2,0

2,2

1,9

Estados Unidos

1,5

2,4

2,6

2,8

2,0

Zona del euro

-0,3

0,9

1,5

1,6

1,6

Japón

1,6

-0,1

0,6

1,0

0,7

Otras economías avanzadas

2,1

2,8

2,2

2,4

2,6

Economías de mercados emergentes y en desarrollo

5,0

4,6

4,0

4,5

5,3

Por regiones África subsahariana

5,2

5,0

3,8

4,3

5,1

América Latina y el Caribe

2,9

1,3

-0,3

0,8

2,8

Comunidad de Estados independientes

2,2

1,0

-2,7

0,5

2,5

Economías emergentes y en desarrollo de Asia

7,0

6,8

6,5

6,4

6,5

Economías emergentes y en desarrollo de Europa

2,9

2,8

3,0

3,0

3,4

Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y

2,3

2,7

2,5

3,9

4,5 16

Pakistán Resumen de la inflación (precios al consumidor) (porcentaje)

2013

2014

2015 2016 2020

Economías avanzadas

1,4

1,4

0,3

1,2

2,1

Estados Unidos

1,5

1,6

0,1

1,1

2,4

Zona del euro

1,3

0,4

0,0

1,0

1,7

Japón

0.4

2,7

0,7

0,4

1,5

Otras economías avanzadas

1,7

1,5

0,6

1,6

2,2

Economías de mercados emergentes y en desarrollo

5,8

5,1

5,6

5,1

4,5

Por regiones África subsahariana

6,6

6,0

6,9

7,3

5,8

América Latina y el Caribe

6,7

7,9

11,2

10,7

8,0

Comunidad de Estados independientes

6,4

8,1

15,9

8,9

4,8

Economías emergentes y en desarrollo de Asia

4,8

3,5

3,0

3,2

3,7

Economías emergentes y en desarrollo de Europa

4,3

3,8

2,9

3,5

4,2

Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y Pakistán Tasa de interés (real mundial) (porcentaje)

9,1

6,7

6,2

5,4

4,1

2013

2014

2015 2016 2020

LIBOR real a seis meses

-1,1

-1,1

-0,6

-0,3

1,2

Tasas de interés real mundial a largo plazo

0,8

0,5

1,5

1,2

1,4

Fuente (FMI, 2015)

Respecto de la inflación, esta ha disminuido en las economías avanzadas como consecuencia de la caída de los precios del petróleo y de otras materias primas. Ello también ha contribuido a reducir el nivel de inflación en mercados emergentes de Europa y Asía, pero no así en regiones como América Latina y el Caribe. Para 2020, se pronostica un crecimiento anual de la inflación en las economías avanzadas de 2,1% y un 4,5% para las economías emergentes, en donde América Latina y el Caribe llegarían a niveles del 8%. Los movimientos de los tipos de cambio de las monedas de economías avanzadas han sido relativamente pequeños en los últimos meses de 2015. En términos 17

efectivos reales, el euro se ha apreciado en 3,7%, y el dólar estadounidense en 2,3%, entre marzo y agosto de 2015. En cuanto a las tasas de interés, las condiciones financieras de las empresas siguen siendo favorables por el bajo nivel de las tasas de interés a largo plazo, las que permanecerán casi constantes hasta 2020. Con relación al nivel de empleo, resulta interesante saber que, para fines de 2015, el crecimiento de la productividad de la mano de obra en las economías avanzadas ha sido mucho más bajo desde la crisis financiera internacional de 2008. En el informe del FMI, esta disminución de la productividad de mano de obra se explica de la siguiente manera: «[…] las razones de esa disminución aún no están claras, pero probablemente estén en juego una acumulación más lenta del capital humano; un cambio en la composición del PIB, que se orienta ahora más hacia los servicios; y al menos en el caso de Estados Unidos un desvanecimiento gradual de los efectos positivos que ha ejercido en la productividad la revolución de la tecnología de la información y las comunicaciones» (FMI 2015). PERU La nueva istración cree en las bases del modelo económico actual y en la inversión privada como motor clave de crecimiento. Reconoce los beneficios y los límites del mercado. No es ultra liberal y, eventualmente, apostará por intervenciones estatales puntuales. El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño. Las fuertes lluvias en el norte tendrían un impacto -aunque moderado- sobre la producción agrícola, mientras que la interrupción de las principales carreteras afectaría principalmente a sectores como Comercio, Transporte y Construcción. El escándalo de corrupción por el caso Odebrecht tuvo un impacto negativo de hasta 0,6% en la economía peruana el año pasado, señaló el presidente del Banco Central de Reserva del Perú, Julio Velarde. Odebrecht le quitaría al PBI local entre 0,5% a 0,6% al Producto Bruto Interno (PBI) del país. Más de 700.600 peruanos están a la espera de un empleo. En su mayoría son mujeres jóvenes menores de 25 años y con estudios superiores completos. Por otro lado, la tasa de peruanos con empleo aumentó y hoy totaliza 16.197.100 peruanos.

18

Para el 2018, la proyección de crecimiento del PBI de 4,2%, estimada por el Banco Central de Reserva se sustenta en el buen desempeño de la inversión privada en dos sectores fundamentales: minería e infraestructura; asociado al destrabe de algunos proyectos como la Línea 2 del Metro de Lima y las obras de ampliación del aeropuerto Jorge Chávez, además del estímulo fiscal. El sector Turismo se viene desarrollando favorablemente. Según datos publicados por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se tiene que en el 2016 el número de turistas que ingresaron a Perú fue de 3,7 millones de personas y se estima que en el siguiente año el número de visitantes se incremente entre un 9% y 12%. 2.1.3. Entorno social GLOBAL

• Estilos de vida Según Kotler y Keller (2012), existen cinco generaciones, cada una con características, estilos, formas de vida y orientación tecnológica distintas, que convergen en la actualidad. De ellas, las generaciones X e Y han convivido con los cambios tecnológicos y, por lo tanto, constituyen un mercado atractivo para empresas de internet o software, tal como se muestra en la tabla. Tabla 2. Perfiles generacionales Generación

Año de Características definitorias nacimiento

Generación Y

1979 - 1994

Crecieron con una prosperidad relativa, conectados tecnológicamente y preocupados por asuntos medioambientales y sociales; también tienen un fuerte sentido de independencia y una percepción de inmunidad ante el marketing.

Generación X

1964 - 1978

A veces se considera que forman parte de una brecha intergeneracional, tienden puentes entre el conocimiento tecnológico de la generación Y las realidades adultas de los Baby Boomers.

Fuente: Kottler y Keller, 2012

La generación Z, los nacidos entre 1994 y 2002, que representan el 25,9% de la población mundial. Esta generación ha adoptado la tecnología desde su nacimiento, razón por la cual tienen dependencia de ella. Se caracterizan por ser impacientes y buscar resultados inmediatos. 19

Uber ha sabido buscar una solución que engloba las características comunes de las generaciones ligadas, de manera directa, a los cambios tecnológicos; al ser la Y y Z las próximas generaciones dominantes, tienen un gran potencial de s en el mundo. • Orientación hacia la economía de la experiencia Uber es una de las empresas que ha sabido a aprovechar este concepto y captar el valor económico de la experiencia. La visibilidad que tiene la aplicación del trayecto, del tiempo de espera de la unidad y la calificación del conductor, así como las restricciones del ingreso de unidades vehiculares antiguas, la seguridad y el bajo costo del trayecto, han hecho de Uber uno de los servicios más requeridos por los clientes. Su crecimiento es un indicador del avance de esta tendencia, en donde la gratificación del cliente por la comodidad y eficiencia de un servicio se ha convertido en un elemento clave. • Accidentabilidad Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), 1,25 millones de personas mueren anualmente en accidentes de tránsito, siendo los conductores más jóvenes quienes corren un riesgo mucho mayor por conducir bajo los efectos del alcohol. Si bien las regulaciones respecto de los límites de consumo de alcohol son más exigentes, la OMS exhorta a buscar alternativas para disminuir los índices de accidentabilidad en las regiones. Ante ello, las estrategias de marketing de aplicaciones como Uber están dirigidas a demostrar que su uso ayuda a reducir el índice de accidentabilidad en las ciudades. La cantidad de requerimientos de sus servicios aumenta en las horas en que se incrementa el índice de incidentes debido al alcohol (8:00 p. m. - 2:00 a. m.), tal como se aprecia en el gráfico.

20

Gráfico 2. Incidentes debido al alcohol versus viajes completados con Uber

Fuente: Uber, 2015

PERU Respecto al consumidor peruano, se puede decir que ha evolucionado en los últimos años gracias a la globalización, el Internet, la adquisición de nuevas tecnologías, y el manejo inmediato de información, volviéndose más exigente y con una mayor capacidad para decidir e influenciar a otros, compartiendo sus experiencias de compra con sus diferentes círculos en las redes en general. Está adoptando nuevos hábitos lo que se manifiesta con el incremento de las transacciones y nuevos s de e-commerce que se vienen generando a través de páginas de intermediarios (40%) y tiendas de aplicaciones (22%). Las pasarelas de pago han generado una mayor confianza en las compras de productos y servicios a través de tarjetas de crédito, permitiendo a los s tener facilidad en las transacciones. Un estudio de Ipsos Perú reveló que más de siete millones de peruanos en zonas urbanas tenían smartphones, y de éstos, solo dos de cada diez descargaron alguna aplicación (o app) de servicio de taxi. Este estudio indica que la penetración de los smartphones llegó al 73% en Perú al cierre del 2017. El número de familias que accedió a un smartphone aumentó en 500%; es decir, cuatro de cada seis hogares cuentan con, por lo menos, un teléfono inteligente. La tasa de posesión de smartphones se ha duplicado en los niveles socioeconómicos (NSE) D y E. En los NSE A y B la cifra crece a un 95% y a un 60% para los estratos de menor poder adquisitivo (D y E). Esto demuestra que existe un mayor potencial de demanda de s que utilicen las aplicaciones móviles de taxis. 21

Tendencia Millennial, la generación “Y” son cerca de 10,2 millones en Perú, que trabajan en áreas de servicios, ventas, istración y se conectan al día siete veces por lo menos a sus redes sociales, el 92% cuenta con una red social y un tercio ha comprado alguna vez a través de Internet. Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del 6%. Se vive un clima de violencia y delincuencia en las calles. La seguridad es uno de los factores clave de los consumidores al tomar una decisión de compra de bienes o servicios. En la capital circulan más de 40.000 taxistas informales, muchos de ellos se camuflan como tales para cometer robos, asaltos, secuestros al paso y hasta violaciones 11 sexuales. Además, se debe agregar a los 60.000 taxis colectivos inseguros e ilegales que operan sin ningún control en las denominadas horas punta. 2.1.4. Entorno tecnológico GLOBAL

El internet se ha convertido en la mayor fuerza de productividad que el ser humano haya conocido, al eliminar gran parte del elemento humano requerido para la compraventa tradicional. Si a ello se añade la tendencia a la eliminación de intermediarios porque los distribuidores se conectan de manera directa con sus consumidores finales, el resultado será la disminución del empleo en las empresas de intermediación. Asimismo, estas innovaciones empresariales no podrían realizarse, si no van acompañadas de la evolución de las redes móviles mundiales. Las mejoras significativas en rendimiento, flexibilidad y agilidad permitirán a los operadores atender una gama mucho más amplia de tipos de uso en el futuro. Así, el Ericsson Mobility Report del 2017 revela que para 2022 la banda ancha móvil proporcionará cobertura de red a alrededor del 95% de la población mundial, lo que significa 8,3 mil millones de s, tal como se aprecia en el gráfico. Además, más del 90% de datos móviles provendrán de los teléfonos inteligentes.

22

Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones)

Fuente: Ericsson Mobility Report, 2017.

El reporte también revela que el número de dispositivos IoT (Internet of Things) conectados está creciendo, impulsado por una gama cada vez mayor de casos de uso y modelos de negocio, y soportado por la caída de los costos de los dispositivos. Se prevé que para 2022 existan 29 mil millones de equipos conectados a internet y el 50% de ellos serán dispositivos de tecnología IoT. Hacia este camino es donde Uber está orientando todos sus esfuerzos, con investigaciones para el desarrollo de un vehículo de control autónomo. PERU El uso de la tecnología se ha convertido hoy en un elemento fundamental para el crecimiento, la innovación y la sobrevivencia de los negocios. Estas razones han levantado una nueva ola que apresura el paso de las empresas hacia la transformación digital. Irrupción de empresas que están remeciendo el mercado y provocando cambios respecto de los modelos de negocio antiguos. Gracias a la existencia de software libre, algunos modelos de negocio son fácilmente imitables, como en el caso de las aplicaciones de servicio de taxi. La comunicación en tiempo real depende de la infraestructura móvil del país. Mientras en Tokio una antena atiende a 950 personas, en el Perú atiende a un promedio de 1.950. Según los reportes del Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones, en el 2021 habrá un déficit de 17.585 estaciones base para cubrir el territorio nacional. Y en las zonas rurales del país, la 13 mayoría de las antenas son solo 2G, es decir solo capaces de transmitir voz. En 23

Puno, por ejemplo, actualmente solo se cuenta con 672 antenas de estaciones base a nivel de toda la región altiplánica, cuando lo ideal sería contar con 1.538 de estas armazones para tener una comunicación eficiente al año 2021. En esta era de transformación digital, cada institución puede convertirse fácilmente en un blanco de la ingeniería social, conduciendo a una peligrosa propagación viral de desinformación. A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que hackear nombres de y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento. 2.1.5. Entorno ecológico GLOBAL

El cuidado del medio ambiente es hoy un tema que la sociedad asume como uno de los retos de la época. En general, se procura que las actividades humanas generen el menor impacto posible. Desde esta perspectiva, la filosofía de movilidad sostenible agrupa esfuerzos de urbanismo, transporte y civismo para mejorar la convivencia con el entorno. Sus propuestas incluyen implementar medios de transporte masivo eficiente a la vez de concientizar sobre el desuso de vehículos particulares. Dentro de las tendencias eco amigables que se expanden en los últimos años, el carpooling salta a la palestra por su facilidad de adopción. Esta propuesta optimiza el uso de vehículos particulares, comparte los gastos de combustible y estrecha las relaciones sociales entre colegas. Se ha hecho extensiva en varias regiones gracias al soporte recibido tanto por entidades públicas y privadas, promoviendo y recompensando su práctica como un caso particular. Sin embargo, se debe mencionar que el actual gobierno de Estados Unidos ha declarado explícitamente su intención de flexibilizar los estándares de emisiones de efecto invernadero actuales, como una medida para impulsar la industrialización. Para efectuar una transformación en el sector transporte, será necesario resolver múltiples desafíos, entre los que destacan: i) responder a un aumento de las necesidades de movilidad, tanto para el transporte de personas como de carga, y ii) garantizar que los avances tecnológicos se orienten a la creación de sistemas de transporte más eficientes y mejor coordinados. Se requiere, entonces, de una transformación masiva en el modelo de transporte actual, que permita disminuir la contaminación ambiental y alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para el año 2030. 24

El modelo de Uber, en especial su servicio Uber POOL, responde a un modelo de economía compartida, considerado un gran aliado del transporte sostenible. Al encontrar compatibilidad entre personas que van en la misma dirección, hace que sean menos millas conducidas lo significa menor consumo de combustible y menores emisiones de dióxido de carbono. PERU Lima es una de las ciudades con peor calidad de aire en América Latina, donde circulan al menos 1,4 millones de vehículos que gastan en promedio 1.000 millones de galones de combustible. En Perú el mercado de los autos eléctricos está aún en pañales por los costos que representa, para lograr el transporte ecológico en el Perú es necesaria la participación del Estado, tanto para el desarrollo de la infraestructura requerida como para la instalación de “electrolineras” que permitan recargar los autos en la vía pública. Según un reporte del 2016 de Osinergmin, el número de vehículos activos con GNV en el primer trimestre de dicho año fue de 221.261 unidades. En Perú, por lo general, el precio del gas GNV es menor en los grifos que el GLP. Asimismo, es más limpio y alarga la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas y/o para aquellos que recorren distancias largas. El país atraviesa un proceso de formación de una conciencia de preservación del medio ambiente en los consumidores. 2.1.6. Entorno global El mundo crecerá 3,0% en promedio entre el 2017 y 2019, con mayor crecimiento en China e incertidumbre en cuanto a Estados Unidos y la zona euro. Por otro lado, debe tenerse en cuenta el surgimiento de un nuevo sistema de negocios llamado sharing economy sobre diversas industrias, lo cual brinda mayor eficiencia de recursos que pueden hacer peligrar varios de los negocios tradicionales. Uno de estos es el negocio del transporte privado, el cual no ha sufrido cambios en décadas. De este modo, en la zona euro se encuentra una industria de transporte regulada y con una población concientizada y acostumbrada a un servicio de calidad, y con gobiernos locales preocupados por el buen funcionamiento del sistema de transporte público.

25

En contraste, China, Latinoamérica y la mayoría del resto de economías emergentes cuentan con sistemas formales e informales y con conductores particulares auto empleados. Como ejemplo de esto último, en el Perú, en la ciudad de Lima, coexisten las taxis formales e informales, la regulación es mínima y no existen mayores diferencias entre ellos. El promedio percibe el servicio como inseguro, pero necesario, debido a la falta de un sistema de transporte público eficiente. En las ciudades desarrolladas, la regulación del servicio de taxi otorga también mecanismos de protección a los conductores, con la propuesta del sharing economy se rompen estas reglas de juego y se altera el comportamiento de la industria. Sin embargo, los mecanismos de protección a los conductores pueden ser replicados en otras realidades gracias a la globalización y a la publicidad que tienen al enfrentarse a nuevos modelos de transporte. En general, cualquier nueva propuesta de negocio o start up debe de respetar en última instancia los derechos laborales básicos reconocidos por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a fin de que la sociedad valide su modelo como justo y su negocio perdure en el tiempo.

26

Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG TIPOS DE FACTORES

DESCRIPCION DE FACTORES

FACTORES POLITICOS/LEGALES

Modificaciones legales para la declaración de ingresos fiscales en empresas de tecnología. Falta de regulación de servicios de transporte por aplicación en diversas ciudades donde se dirige. Movimientos de gremios de taxistas en las ciudades donde ingresa e intento de regulación de parte de las ciudades en las que operan en la actualidad. Se vive un período de inestabilidad política, el Gobierno enfrenta una mayoría congresal del principal partido de oposición y debido a una serie de eventos, el prestigio del actual presidente ha decaído. Las municipalidades de la ciudad toman medidas en contra de conductores Uber que brinda el servicio sin contar con licencia de taxi. Proyecciones económicas para las regiones de países de economías emergentes y en desarrollo. Proyecciones económicas para las regiones de países de economías avanzadas. Orientación económica mundial hacia los servicios; en especial, la tecnología de información y las comunicaciones. El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño y el impacto económico ocasionado por el escándalo de Odebretch Según datos publicados por Mincetur, en el 2016 los turistas que ingresaron a Perú fueron 3,7 millones de personas y se estima que en el siguiente año el número de visitantes se incrementará entre un 9% y 12% La nueva istración cree en las bases del modelo económico actual y en la inversión privada como motor clave de crecimiento. Consolidación e ingreso a la vida laboral de nuevas generaciones (generación X, Y, Z) con mayor orientación a la tecnología. Orientación hacia la economía de la experiencia en forma de comodidad y eficiencia, atributos valorados por el cliente. Preocupación mundial por la reducción de accidentes de tránsito y la promoción de transportes sostenibles. Perfil del consumidor peruano en general ha evolucionado gracias al Internet y la adquisición de nuevas tecnologías. Acostumbrado a un manejo inmediato de información y al uso intenso de sus redes, esto se manifiesta en el Incremento de población que accede a Internet, tasa de penetración de venta de smartphones, al número de transacciones on line, y nuevos s de e-commerce registrados. Los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10%

FACTORES ECONOMICOS

FACTORES SOCIALES

OPORTUNIDAD /AMENAZA

Amenaza Oportunidad Amenaza Amenaza Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Oportunidad

Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad

Amenaza

27

FACTORES TECNOLOGICOS

FACTORES ECOLOGICOS

FACTORES GLOBALES

restante son aquellos que brindan el servicio ados a través de una aplicación (generan S/ 240 millones de S/ 2.400 millones), lo cual indica que existe oportunidad de incrementar la cuota de mercado de las aplicaciones. Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para sus familias. En el 2015, el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del 6%. Se vive un clima de violencia y delincuencia en las calles. En la capital circulan más de 40.000 taxistas informales, muchos de ellos se camuflan como tal para cometer robos, asaltos, secuestros al paso y hasta violaciones sexuales. Además, se debe agregar a los 60.000 taxis colectivos inseguros e ilegales que operan sin ningún control en las denominadas horas punta. Nueva tecnología 5G para la transmisión de datos y desarrollo de nuevos negocios. Cobertura mundial de contratos de cobertura móvil y banda ancha que llegarán al 90% de la población mundial en el año 2022. Tendencia mundial al desarrollo de negocios de IoT (internet de las cosas). La comunicación en tiempo real depende de la infraestructura móvil del país y actualmente se tiene un déficit de estaciones para lograr la cobertura nacional total A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que hackear nombres de y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento. Promoción mundial del transporte sostenible como factor para reducir las emisiones atmosféricas, objetivo de desarrollo sostenible al año 2030. Preocupaciones ambientales y tendencia al consumo sostenible de las nuevas generaciones. El coorpoling tendencia que busca optimizar el uso del vehículo particular trasladando a colegas o compañeros que tengan rutas similares compartiendo los gastos de combustible. A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que hackear nombres de y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento. Crecimiento mundial, apoyado por las políticas monetarias de China Las soluciones de software están reorientando la cadena de valor de las industrias, creando comunidades de clientes que ahora tiene poder sobre los proveedores. El servicio de taxi tradicional y los nuevos modelos del servicio vienen librando enfrentamiento por mantener su permanencia en el mercado. Esto ha llevado a demandas en cortes de diversos Estados. Incremento significativo en innovaciones disruptivas a través de servicios que se dan a partir de los aplicativos de estos dispositivos y la gran aceptación del público.

Oportunidad

Amenaza

Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Amenaza

Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad

Oportunidad Oportunidad Amenaza Oportunidad

Fuente: Elaboración propia

28

2.2. Análisis del microentorno A continuación, se evalúa el microentorno, sobre la base del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, con el fin de determinar el grado de atractivo de la industria frente a los elementos de cada fuerza. 2.2.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas Las 5 fuerzas de Porter tienen una relación directa con la rentabilidad. Así, cuanto más potente sea la fuerza, habrá mayor presión sobre los precios, los costos o ambos, y entonces la industria será menos atractiva. Este análisis permitirá conocer la estructura del sector en el cual se compite, y delineará las estrategias que brinden a Uber una mejor posición en cuanto a rentabilidad. Por otro lado,): «lo importante de la competencia no es derrotar al rival. Tampoco lograr una venta. Lo importante es obtener utilidades». En este sentido, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos, e incluye a cuatro fuerzas competitivas más: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos. El resultado del análisis de las 5 fuerzas de Porter en la industria en la que compite Uber se detalla en el gráfico. Gráfico 4. Entorno de las 5 fuerzas de Porter Amenaza de nuevos competidores (ALTO)

Poder de Poder de Rivalidad de compatidores de la negociacion de negociacio de industria los provedores los clientes (MEDIA) (BAJO) (MEDIO)

Amenaza de productos sustitutos (ALTO) Fuente: Elaboración propia

29

2.2.1.1. Poder de negociación de los proveedores Para esta industria se considera como proveedores a los conductores profesionales y no profesionales con vehículos disponibles y a los proveedores de software. La amplitud de oferta de conductores hace que su poder se vea reducido. Algunas características de este tipo de proveedores son las siguientes: 

  



 

Existe poca diferenciación de los conductores y el servicio que puedan ofrecer. El requisito indispensable es que el chofer (profesional o no) tenga un automóvil que cumple requerimientos mínimos de funcionamiento. No hay concentración de proveedores. El servicio lo puede brindar cualquier persona con un vehículo. Hay restricciones estructurales de la industria que evitan que el proveedor se integre hacia delante. En este caso, los de la industria son importantes para los proveedores del servicio, debido a que el prestigio y nombre, por ejemplo, Uber o Beat, hace que se incrementen sus pedidos. Las empresas tradicionales de taxi no mantienen una relación vendedorproveedor que genere sociedades estratégicas, debido a su incapacidad de potenciar la labor del conductor. Los choferes profesionales de empresas de taxi obtienen bajos márgenes. Los costos de mantenimiento del vehículo y las licencias son altas.

Por otro lado, se encuentran los fabricantes de software. Entre sus características se hallan las siguientes:  

 

Si bien es un mercado en desarrollo, el servicio que brindan está disponible con otros proveedores de software al precio de mercado. La industria del software está en constante crecimiento. Con el boom tecnológico, el mercado de desarrollo de aplicaciones y servicios de soluciones IT han incrementado. Los costos de cambiar de proveedores implican costos altos para los de la industria. La sociedad entre las empresas y estos proveedores de tecnología tiende a durar más, debido a que la relación genera beneficios valiosos para ambas partes. En el caso de estos proveedores generar sociedades estratégicas depende de que alguno no se quede rezagado.

Es posible concluir que la intensidad de esta fuerza es baja y hace atractiva a la industria. 30

2.2.1.2. Poder de negociación de los clientes Entre los s de esta industria se debe incluir tanto a pasajeros como a conductores, dado que ambos obtienen una propuesta de valor distinta. Los pasajeros utilizan el servicio para transportarse de un punto a otro, y, por su parte, los conductores independientes son s de la tecnología y los procesos de la compañía. Sus características son las siguientes: 



 

La mayoría de s utiliza el servicio en situaciones particulares y, debido al bajo costo de cambio, el cliente puede escoger por el servicio que más le convenga. Los clientes no están concentrados ni han formado grupos para tener mayor poder de negociación. Es decir, no influyen en el precio, pero influyen medianamente en el servicio. Los conductores propietarios de sus vehículos no tienen capacidad de integración vertical hacia atrás, lo cual le resta margen de maniobra. Nuevas tecnologías permiten al pasajero contar con información del servicio como, por ejemplo, las promociones de tarifas reducidas, viajes gratis, entre otros; de tal manera que puede optar por servicios sustitutos

Por lo tanto, el poder de negociación del cliente es media, teniendo un servicio estándar ante la elección que prefiera 2.2.1.3. Amenaza de nuevos competidores Esta amenaza es alta por dos factores: El modelo de negocio de Uber es fácilmente imitable, solo requiere de recursos necesarios para lanzar plataformas similares y darlas a conocer a través de campañas atractivas para los s. En esta época de emprendedores e innovadores digitales se ven nacer y crecer proyectos donde el objetivo es conectar personas a través del desarrollo de una aplicación móvil, donde todas tienes un modelo de negocio similar pero lo que sigue marcando la diferencia es la estrategia innovadora que aplican unas y otras. En Perú, las barreras de entrada son bajas, los consumidores no son fieles a un servicio sino más bien se dejan influir por los precios. Por otro lado, las tasas de desempleo fomentan a los ciudadanos en revisar distintas opciones de subsistencia. Hace poco fue lanzada la aplicación Perú Drivers, una iniciativa peruana que busca competir con otras de su tipo como Uber, Easy Taxi o Cabify. Del mismo modo, durante el año pasado se han anunciado otras aplicaciones

31

peruanas que buscan entrar a competir a este mercado, incluso hay una que se salió del molde y apunta al servicio de mototaxis. 2.2.1.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos Los sustitutos de transporte de taxi son diversos y dependen del nivel de urgencia que tiene el pasajero por llegar a su destino y de su capacidad adquisitiva. Entre los sustitutos disponibles con facilidad se encuentra el transporte público, los vehículos privados, el desplazamiento en bicicleta y el desplazamiento peatonal. Muchos de estos son de bajo costo y hacen que la industria resulte menos atractiva. 2.2.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas suele ser la rivalidad por tener la preferencia de los consumidores, y esto no escapa a la industria del taxi. Entre las características de los competidores se encuentran las siguientes: Se realiza una guerra de precios a los clientes y bonificaciones a los choferes para buscar su preferencia y así buscar posicionamiento de mercado.    

Existe una amplia variedad de conductores profesionales y no profesionales que pueden ofrecer este tipo de servicio. El costo del cliente por tomar el servicio de una y otra empresa es bajo o nulo. Las presiones de las empresas de taxi tradicional pueden sacar de la industria al modelo de conductores independientes. La poca diferenciación en el servicio de taxi hace que sea un producto estándar.

Se considera que esta fuerza tiene una intensidad media y se va incrementando a medida que el poder de las empresas de taxi tradicional que operan bajo licencias sea mayor. A continuación, se muestra el, el cual da como resultado una puntuación de 3,10, es decir, hace una industria medianamente atractiva. El análisis presenta como principal restricción el bajo costo de medios de transporte sustitutos y como una oportunidad la alta disponibilidad de conductores.

32

Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas FACTORES

POCO ATRACTIVO

MUY ALTA

ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA

MUY ATRACTIVO

TOTAL

Muchos

5

Bajo

4

Bajo

5

PROVEEDORES Poca diferenciación de conductores

Pocos

Bajos márgenes para los choferes

Alto

Costos de mantenimiento y licencia

Alto

X X X

PROMEDIO

4,67

CLIENTES Costos de cambio nulos

Alta

Los clientes no están concentrados

Alto

Conductores sin capacidad de integración vertical hacia atrás

Alto

Pasajeros con información completa

Alta

Baja

2

X

Bajo

5

X

Bajo

5

Baja

1

X

X

PROMEDIO

3,25

NUEVOS COMPETIDORES Capacidad de los titulares para bloquear la entrada

Altas

Requerimiento de capital

Bajo

Políticas regulatorias restrictivas según la localidad

Alto

X X X

Bajas

1

Alto

5

Bajo

3

PROMEDIO

3,00

SUSTITUTOS Sustitutos disponibles con facilidad y a precios atractivos

Muchos

X

Pocos

1

33

Costo de oportunidad de otro tipo de servicio de transporte

Bajo

Existencia de sustitutos a precios más bajos

Bajo

X X

Alto

2

Alto

3

PROMEDIO

2,00

COMPETIDORES EXISTENTES Acciones para retener a clientes, choferes y vehículos

Alta

Cantidad de conductores y empresas de taxi

Pocos

Costo del pasajero por cambiar de competidor

Bajo

Presiones legales de las empresas tradicionales de taxi

Alto

Poca diferenciación

Poca

X X X X X

Baja

2

Muchos

4

Alto

2

Bajo

3

mucha

2

PROMEDIO

2,60

PROMEDIO GENERAL

3.1

Elaboración propia

34

2.3. Matriz de factores externos (EFE) En la siguiente matriz de factores externos de la empresa Uber, se identificaron las oportunidades y amenazas, con las que se concluye un escenario favorable para Uber. El resultado obtenido a partir de la matriz EFE es de 2,26, lo que permite concluir que Uber está respondiendo bien a las oportunidades y amenazas de su entorno. Sin embargo, de cara al futuro, es necesario revisar y ajustar sus estrategias con el fin de aprovechar mejor las oportunidades y enfrentar con mayor posibilidad de éxito las amenazas. Tabla 5. Matriz de factores externos (EFE) Factores determinantes

Peso (sector)

Calificación (Uber)

Peso ponderado

1. El protagonismo que está cobrando el sector tecnológico en el consumidor peruano en general, gracias al Internet y a la adquisición de nuevas tecnologías, que está acostumbrado a un manejo inmediato de información y al uso intenso de sus redes. Esto se manifiesta en el incremento de la penetración de smartphones en la población, transacciones on line y nuevos s ecommerce registrados; lo cual demuestra que existe un mayor potencial de demanda de s que utilicen las aplicaciones móviles de taxis.

0,11

3

0,33

2. Los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10% restante son aquellos que brindan el servicio ados a través de una aplicación (generan S/ 240 millones de S/ 2.400 millones) (Mendoza 2017a); lo cual indica que existe oportunidad de incrementar la cuota de mercado de las aplicaciones.

0,14

1

0,14

3. Se espera que este año el sector turismo crezca entre un 9% y 12%, considerando que en el 2016 ingresaron 3,7 millones de turistas, lo cual lo convierte en un mercado importante por captar.

0,14

1

0,14

4. Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del 6%.

0,11

3

0,33

Oportunidades

35

5. El 55,7% de taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible para su vehículo, según una encuesta de la Universidad de Lima. Si bien la instalación de GNV es más cara, generalmente, en Perú su precio en los grifos es menor que el GLP. Asimismo, es más limpio y alarga la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas y/o para aquellos que recorren distancias largas. El costo por kilómetro recorrido de un vehículo que funciona con gas natural es un 30% menor que con diésel y un 50% menos que el de gasolina, según datos de Gas Natural Fenosa.

0,08

2

0,16

6. Formación de una conciencia de preservación del medio ambiente en los consumidores. Según el estudio World Urbanization Prospects se proyecta que para el 2030, Lima pasará a ser una de las ciudades más pobladas con 12,2 millones de habitantes. Esta es la razón principal para implementar medidas eficientes y sostenibles que contribuyan a aliviar la congestión vehicular y la contaminación que ello conlleva.

0,04

2

0,08

1. Desaceleración en el crecimiento económico del país, producto de la inestabilidad política que se vive e impacto de fenómenos naturales y problemas climáticos. El país crece a la tasa de 2,5%, muy por debajo de la cifra esperada para el 2017.

0,12

3

0,36

2. El nacimiento de numerosas start up que brindan soluciones innovadoras y reemplazan a las actuales (barreras de entrada bajas). En el país existen unas ocho aplicaciones de intermediación de transporte que capturan al mes el 10% del total de carreras que se realizan en la capital; en términos monetarios se calcula que movieron S/ 240 millones en el 2016.

0,15

2

0,30

Amenazas

36

3. Dilemas tributarios. Miguel Ángel Elías Ávalos, congresista de Fuerza Popular, ha presentado un proyecto de ley que busca regular el servicio de taxi que prestan diversas plataformas informáticas como Uber, Taxibeat, Easytaxi, Cabify, y sus pares de origen peruanos como Gaima App. El proyecto de ley N°1505/2016-CR busca regular el servicio privado de transporte de pasajeros que es brindado a través de intermediarios; es decir, las app o plataformas tecnológicas que conectan pasajeros con s. Establece una serie de requisitos a cumplir, entre ellos no recoger pasajeros de la calle no inscritos al servicio, emitir comprobantes de pago, contar con mecanismos para identificar al vehículo y la ruta a seguir, entre otros. La consecuencia de aprobar una norma como está, según coinciden los expertos consultados, es que algunas aplicaciones extranjeras no podrían ser utilizadas en el entorno local hasta tener una oficina en el Perú. Las iniciativas locales tendrían que montar un centro de atención telefónica al cliente lo que podría elevar el costo del servicio.

0,08

1

0,08

4. Inseguridad ciudadana. La seguridad es uno de los factores clave de los consumidores al tomar una decisión de compra de bienes o servicios. En el periodo septiembre de 2016 a febrero de 2017, el 26,5% de la población de 15 a más años del área urbana del país fue víctima de algún hecho delictivo, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática.

0,13

2

0,26

5. La comunicación en tiempo real a través de Internet depende de la infraestructura móvil del país, y actualmente se tiene un déficit de estaciones para lograr la cobertura nacional.

0,04

2

0,08

TOTAL

1,00

2,26

Elaboración propia

37

2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC) Esta matriz ayudará a identificar fortalezas y debilidades de los principales competidores de Uber en el mercado americano. Se procederá a realizar la comparación entre los dos competidores más grandes de la empresa (Lyft y Gett, que recientemente se fusionó con Juno). Tabla 6. Matriz de Perfil Competitiva FACTORE S CRITICOS DE EXITO Velocidad de atención Lealtad del cliente Selección de conductore s Bonificacio nes a los conductore s Servicio al cliente Cobertura de servicio Confiabilid ad de la app Usabilidad de la app Desarrollo de productos Medios de pago Posición financiera Total

PES O

UBER PUNTUAC CALIFIC ION ACION PONDER ADA

BEAT PUNTUAC CALIFICA ION CION PONDER ADA

EASY PUNTUACIO CALIFICAC N ION PONDERAD A

20%

4

0,8

4

0,8

4

0,8

15%

3

0,45

3

0,45

4

0,6

15%

3

0,45

3

0,45

4

0,6

10%

3

0,3

3

0,3

3

0,3

10%

3

0,3

4

0,4

3

0,3

5%

4

0,2

3

0,15

2

0,1

5%

4

0,2

4

0,2

3

0,15

5%

4

0,2

4

0,2

3

0,15

5%

4

0,2

3

0,15

2

0,1

5%

4

0,2

4

0,2

4

0,2

5%

4

0,2

3

0,15

2

0,1

100 %

Total

3,5

Total

3,45

Total

3,4

Elaboración propia

38

CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 3.1. Estrategia y planeamiento actual En sus inicios, Uber brindaba servicios de transporte exclusivo para ejecutivos de San Francisco y Silicon Valley. Luego de varios cambios estratégicos para poder mantener el crecimiento de la empresa, optó por lo siguiente:  

“Entrar agresivamente y operar en nuevos mercados siempre que fuera posible, a pesar de las ambigüedades legales” “Experimentar activamente con nuevos servicios”

Sin embargo, como resultado de su aplicación, la resistencia generada por los mercados regulados, han costado a Uber largas disputas judiciales. En Estados Unidos, por ahora los tribunales han permitido a la empresa continuar con su modelo de negocio. A pesar de los problemas regulatorios, este modelo de negocio está funcionando cada vez en más ciudades, lo cual está demandando mayor inversión y el valor de la empresa sigue en alza. 3.2 Cadena de valor Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos en la empresa, identificando aquellos que agregan valor al servicio (procesos principales) y aquellos que sirven de soporte transversal a los mismos (procesos auxiliares). Con este detalle se encontrará oportunidades de diferenciación o mejora del servicio. Para evaluar la cadena de valor de Uber se tomará el modelo planteado por McKinsey, donde se mezclan las funciones de la empresa para la creación de su ventaja competitiva. Se ha identificado que los eslabones que le dan la ventaja competitiva en el mercado de ridesharing están directamente ligados al uso de la tecnología, a la confianza pasajero-conductor y la prestación del servicio de transporte. Uber ofrece un tipo de economía colaborativa, la de servicios on-demand, por ello debe generar la confianza pasajero-conductor, dos agentes desconocidos en la realidad, pero dispuestos a realizar transacciones basadas en su reputación y en sus perfiles registrados en la plataforma digital.

39

Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber

Diseño del servicio

Tecnologia

Operaciones

Marketing

Distribucion

Post-Venta

Elaboración propia

Tabla 7. Cadena de Valor de Uber -

Diseño del servicio

-

-

Tecnología -

Operaciones

-

Marketing

-

Distribución

-

Postventa

-

Un servicio de transporte de rápida respuesta y seguro para el pasajero - Red de conductores permiten un periodo de atención < 4 min Aplicación de economía colaborativa basada en la confianza entre conductores y pasajeros - Los conductores brindan un servicio con respuesta rápida y con experiencia de viaje. Servicio avalado en la confianza entre choferes y s (calificación) Uso de nuevas tecnologías para cubrir nuevas necesidades del cliente Desarrollo de software y aplicaciones para tener un servicio más rápido y eficiente Aplicativo para teléfonos inteligentes - enfoque en usabilidad y experiencia de Algoritmo de precios "Tarifas dinámicas" para clientes vs. "Zonas de alta demanda" para choferes Algoritmo de rastreo - uso del GPS e información de tráfico Rating mutuo entre conductor y pasajero calificación del servicio y del cliente Valor y recordación de la marca Uber Precios por debajo de sus competidores (principalmente de Lyft) Aplicativo multifunción: Notifica promociones, da viajes gratis para amigos, incentivos a conductores. Diversos medios de pago Uso de las redes sociales, radio y marketing boca a boca Aplicación para teléfonos inteligentes en IOS o Android Páginas web en PC o notebooks Evaluación cruzada de conductores y pasajeros, genera confianza entre los agentes del servicio

Elaboración propia

40

3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO Como parte del análisis interno, esta herramienta permite centrarse en las fortalezas y debilidades que presenta la empresa, basándose en los recursos internos y capacidades que posee, los cuales constituyen aspectos claves en la formulación de estrategias, y posteriormente permiten obtener una ventaja competitiva sostenida. Los recursos pueden ser tangibles, intangibles y humanos, considerados como activos de la empresa; por otro lado, las capacidades son lo que la empresa puede hacer. Los recursos por sí solos no generan una ventaja competitiva, por ello deben trabajar en 4 categorías: financieros, físicos, humanos y organizacionales y en conjunto, para crear capacidades, como se muestra en el gráfico. Gráfico 6. Recursos y Capacidades

Ventaja Competitiva

Estrategia

Factores claves de Éxito

Capacidades

RECURSOS FINANCIEROS

FISICOS

HUMANOS

ORGANIZACIONALES

Elaboración propia

Los recursos tangibles, intangibles y recursos humanos para Uber son los siguientes: a) Recursos tangibles Comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las materias primas y la maquinaria. 41







Centros de Operación/Activación. Si bien su sede principal se encuentra en San Francisco, Uber se instala en estos centros en cada ciudad a la que ingresa, los mismos que sirven para activar nuevos conductores, absolver dudas o consultas de cliente y brindar capacitaciones a los conductores asociados. En Perú, Lima cuenta con cinco centros de Operación principales. Capacidad de expansión rápida. Uber no requiere de inversión fija alta o mucha infraestructura por lo que se ha expandido rápidamente y es más sencillo añadir más ciudades a su red. Al no ser propietaria ni concesionaria de transporte selectivo, actúa como un intermediario que facilita la realización de acuerdos voluntarios entre particulares para la prestación de un servicio de transporte, llamándolos socios estratégicos. Actualmente Uber se expandió más allá de Lima en las ciudades de Arequipa y Cuzco. Tecnología de la empresa. En Perú se tiene a la infraestructura tecnológica diseñada para su funcionamiento Global. Tales como bases de datos, servicios para gestionar su información, procesos automatizados de control de calidad, así como herramientas de automatización y monitoreo. La integración y aplicación continua de Uber los mantiene escalando rápidamente, y el monitoreo permite que los sistemas de auto respuesta capturen y corrijan cualquier tema defectuoso.

b) Recursos humanos Uber a nivel global cuenta con más de 11.000 empleados, entre ellos equipos de ingenieros quienes, de manera independiente, eligen las soluciones que mejor satisfacen las necesidades únicas de cada proyecto. Si bien no se tiene información de la cantidad de empleados que operan en Perú para Uber, se sabe que en su mayoría son puestos istrativos que se encargan de soportar las actividades de la cadena de valor, tales como Marketing, servicio al cliente y monitoreo, entre otras. Los recursos humanos incluyen a todos los empleados, pero también la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades. En estos últimos se enfocará el presente trabajo: 1. Las tecnologías que hacen que Uber funcionen están sujetas a cambios, por lo que la velocidad, flexibilidad, sentido de urgencia, y actitud para superar desafíos, son cualidades que deben desarrollar para pertenecer a esta compañía. 2. Uber ha entendido que está en un mercado totalmente orientado al cliente donde la competencia está aumentando. Para mantener una ventaja sobre 42

los rivales, su equipo humano debe identificar cómo proporcionar una mayor satisfacción y experiencia al cliente. 3. Debido a la experiencia y constante capacitación de sus colaboradores, Uber ha logrado desarrollar las siguientes capacidades:  Adaptación rápida a nuevos mercados. en Perú debido a que la mayoría de los s no se encuentran bancarizados, la empresa tuvo que adaptarse y hacer modificaciones para aceptar pagos en efectivo.  Efectividad del servicio de atención al cliente de Uber. Rápido, efectivo y humano, trata de pensar en las necesidades del cliente por delante de las de la empresa, y utiliza las nuevas tecnologías para hacer que este servicio y la experiencia sea totalmente personalizado y único: “Siempre estamos buscando formas de hacer que la aplicación sea más transparente y fácil de usar”. c) Recursos organizacionales Son la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual, las bases de datos, etcétera. 



Posicionamiento de la marca. Uber es una marca reconocida mundialmente con presencia en más de 630 ciudades que se ha caracterizado por revolucionar el mercado del transporte de personas por sus valores agregados y con capacidad de ingresar a nuevos mercados rápidamente. Ricardo Correa, gerente general de Uber Perú, durante una entrevista en el mes de noviembre mencionó que Uber es la marca líder en Perú con más del 50% de participación del mercado de transporte de aplicaciones, realizando más de un millón de viajes por semana. Imagen y reputación corporativa. En los últimos años, Uber ha ido de polémica en polémica, ha sido denunciado en varias oportunidades por utilizar estrategias agresivas, incumplir políticas de privacidad, por el uso de programas para que sus conductores eludan los controles policiales, entre otros. Además de sus habituales problemas con los taxistas, su tibieza ante la orden contra la inmigración de Trump y el comportamiento de su ex CEO Kalanick, son solo algunos ejemplos de la lista de episodios controversiales que llevaron al millonario inversor Peter Thiel a describir Uber como la compañía “con menos ética” de Silicon Valley, originando la renuncia de varios de sus CEO, y la desconfianza en la mente de sus clientes y empleados. En Perú no faltaron desde su ingreso las demandas por uso de información privada de clientes, pasajeros que acusan a conductores de intento de hurto y violación, acoso sexual, dilemas tributarios, competencia 43



desleal, etcétera; hechos que resquebrajan más aun su reputación e imagen, las cuales deberían ser consideradas pilares de la supervivencia, del crecimiento de la empresa, y de su diferenciación con respecto a su competencia Cultura organizacional. En febrero de 2017 se dio a conocer un video en el que Kalanick discute con uno de los choferes de su plataforma, quien se quejaba de las bajas tarifas y de un negocio que ya no daba resultados. Entonces, el creador de Uber le enseñaba al mundo que la cordialidad y las buenas formas no eran parte de su personalidad. «Los fundadores siempre tienen gran influencia sobre la empresa, y aquí está claro que Travis Kalanick fue quizás la influencia más importante sobre la cultura corporativa de Uber», menciona John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton y director del Programa de Innovación en Vehículos y Movilidad.

Según The Wall Street Journal, los trabajadores de Uber indican que el duro estilo de gestión de Kalanick, anterior CEO, creó una agresiva cultura corporativa en la que se anima a los empleados a competir entre ellos para ganar el apoyo de sus superiores, y donde el mal comportamiento de algunos jefes suele pasarse por alto. Por estos temas, luego de la renuncia de su fundador, Uber comunicó en su blog que «Hay un interés real para cambiar internamente y crear una gran cultura que será clave para el éxito futuro». Aunque no se tienen antecedentes específicos de este aspecto en Perú, se entiende que la cultura corporativa que Uber transmite es la misma a nivel global. 

Innovación. Uber Corporación: «La innovación y el espíritu emprendedor está en nuestro ADN». 1) Modelo de negocio. Por su modelo de negocio, no posee autos, solo enlaza conductores con pasajeros. Siete años y millones de viajes después están presentes en más de 600 ciudades del mundo y lo que era una idea sencilla se ha transformado en una auténtica revolución: la de mejorar la vida en las ciudades quitando autos de la calle y promoviendo modelos de movilidad más sostenibles. Innovación. Como muestra de innovación resalta por ser el primero en brindar un servicio de este tipo con el uso de geolocalización, la asignación de tarifas dinámicas según la demanda y servicios compartidos que ofrecen como alternativa al cliente.

44

2) Segmentación. Uber ha segmentado el mercado para identificar formas distintas (creativas) de satisfacer necesidades-deseos de los consumidores (actuales-potenciales) en los segmentos más atractivos de diversos países. Así tiene UberGreen que se lanzó en Portugal y brinda el servicio con automóviles eléctricos e híbridos, como es el caso del Nissan Leaf y el Toyota Prius. UberWine es el programa piloto de este servicio fue lanzado en la región central de California, en ciudades como San Luis Obispo y Santa Bárbara. Este servicio también está disponible en la floreciente región vinícola de México, Valle de Guadalupe, donde los conductores de Uber Valle recogen al cliente en la frontera con Estados Unidos y lo llevan a las mejores bodegas de vinos de la frontera en un viaje fácil y rápido. UberSki se brinda en Lake Tahoe, Park City en Utah, y Santiago de Chile. UberChopper es un servicio de helicópteros que ofrece de manera temporal en lugares como los Hamptons. UberBike se brinda en Ámsterdam y São Paulo (cargo de €4 adicionales). UberLux se brinda en capitales como Roma, Londres, y Los Ángeles, y permite hacer viajes en vehículos de primer nivel de un grupo de marcas aprobadas. Aun no existe un servicio específicamente creado para Perú, sin embargo, se adoptan aquellos que tienen éxito en América Latina, por ejemplo, Uber Pool. En cuanto a funcionalidades, por el factor de seguridad se crearon nuevas para los socios conductores y s, para garantizar el control y la tranquilidad en la experiencia de conducir con Uber, tales como verificación de , compartir mi viaje, y chat dentro de la aplicación. 3) Retroalimentación del de Uber. Uber mediante el sistema de calificación con estrellas el puede puntuar el servicio brindado por el conductor e incluso agregar un comentario al respecto. Uber utiliza esta información como entrada para asegurarse de que el conductor cumpla las políticas establecidas y pueda mejorar o cambiar aspectos que hayan afectado al cliente de alguna forma. A partir de este momento inicia su aparición el servicio de atención al cliente. En Perú se tiene soporte 24/7. Si los s tienen incidentes o reclamos se comunican a través del menú ayuda de la aplicación o al soporte telefónico, Uber cuenta con herramientas de monitoreo que soportan este servicio. 

Sistemas de información. Uber Corporación se ha preocupado en implementar sistemas de TI líderes en distintos campos, que brinden el soporte adecuado a sus actividades, tales como Oracle ERP, Salesforce CRM, Experian Cheetahmail y Sendgrid (líderes en servicios de mensajería

45



y marketing). Estos sistemas son utilizados en todos los países donde opera la aplicación, incluido Perú. Derechos de propiedad intelectual. Uber Corporación patentó su sistema de verificación de tarifa dinámica. La aplicación con frecuencia hace que los s digiten el alza en el precio para confirmarla y aceptar el aumento. La tarifa dinámica consiste en un aumento temporal de la tarifa y se activa para animar a que salgan más conductores para responder a una demanda de viajes alta. Las tarifas pueden subir cuando muchos s solicitan viajes en una zona de la ciudad. También ha comprado patentes de Microsoft.

Tabla 8. Matriz VRIO

N°

RECURSOS/ CAPACIDADES

V

R

I

O

¿CAPACIDAD VALIOSA?

CAPACIDAD SINGULAR

CAPACIDAD COSTOSA DE IMITAR

CAPACIDA D DE EXPLOTACI ON

Explota las oportunidades, neutraliza las amenazas

Único en la industria, no lo tiene nadie mas

Otras compañías no pueden desarrollarlo fácilmente

No tiene un equivalente en términos estratégicos

IMPLICANCIA COMPETITIVA

No se cuenta con estados financieros oficiales.

Recursos financieros

RECURSOS

Recursos físicos Centros de operación/activación en todos los países donde opera Uber.

SI

SI

NO

Paridad competitiva

Tecnología

SI

SI

NO

Paridad competitiva

Recursos humanos Cuenta con personal talentoso, con cualidades de velocidad, flexibilidad, sentido de urgencia y actitud para superar desafíos.

SI

SI

SI

SI

Ventaja competitiva sostenible.

46

Recursos organizacionales Posicionamiento de la marca

SI

NO

SI

NO

SI

SI

SI

SI

SI

NO

NO

Ventaja competitiva temporal

SI

NO

Paridad competitiva

Expansión rápida, al no requerir mucha infraestructura o una inversión fija alta.

SI

NO

Ventaja competitiva temporal

Adaptación rápida a nuevos mercados.

SI

SI

NO

Ventaja competitiva temporal

SI

SI

NO

Ventaja competitiva temporal

SI

SI

NO

Ventaja competitiva temporal

SI

NO

NO

Paridad competitiva

Imagen y reputación corporativa Cultura organizacional

CAPACIDADES

La innovación es parte del ADN de Uber. Orientación al cliente, a lograr su satisfacción y mejor experiencia Sistemas de información de soporte de operaciones

Diversificación de servicios de transporte en base a las necesidades del mercado local (cuenta con portafolio amplio de servicios a nivel global). Integración y aplicación continúa en sus procesos de desarrollo y control de calidad. Explotar la información obtenida de la retroalimentación de s de la aplicación.

SI

SI

Ventaja competitiva sostenible Desventaja competitiva

SI

SI

Desventaja competitiva

SI

Ventaja competitiva sostenible.

Elaboración propia

47

3.4. Modelo de negocio El modelo de negocio de Uber, una sharing economy del tipo de servicios ondemand, corresponde a un e-business de tipología merchants. La principal característica para su identificación en dicho macrogrupo es la fijación del precio. Su propuesta de valor, por tanto, incluye: 

Eficiencia: Optimiza los esfuerzos de proveedores y clientes, además de calificar su calidad y confiabilidad.  Agregación: El valor del servicio mejora cuando la red de s crece.  Adaptabilidad: Diseño de un servicio adaptado a las preferencias del cliente Para poder mantener su ventaja competitiva se debe valer de estrategias que le permitan mantener la cantidad de oferta de conductores disponibles en todo momento y por ello se convierten en socios claves. Las ganancias superan a los costos, debido a su modelo de precios dinámicos sin límite en el aumento de precios cuando ocurren subidas en la demanda. Tabla 9 Modelos de Negocios Modelo de negocios Internet malls (intermediarios)

Content providers (contenido estructurado) Connectors (redes sociales)

Merchants (fijadores de precios)

Creación de valor Agregación de proveedores y clientes (mercado de doble sector) Transacciones eficientes Búsquedas más eficientes Creación y distribución de contenidos Adaptación de contenidos Comunicación más eficiente entre s digitales Agregación de proveedores y clientes (mercado de doble sector) Transacciones eficientes Adaptación de productos Eficiencia operacional

Apropiación de valor

Modelo de ingresos

Ejemplos

Gran base de s Comunidad de s activos Programas de lealtad

Pagar para usar Subscripción de anunciantes

Amazon Alibaba eBay

Contenido diferenciado/exclusivo Relaciones de largo plazo Comunidad activa de s

Pagar para usar Subscripción de anunciantes

Gran número de s pioneros incompatibilidad

Pagar para usar Subscripción de anunciantes

Productos a medida Información del producto Enfoque en aspectos no transaccionales del producto Marcas fuertes

Pagar para usar Subscripción de anunciantes

Google Pinterest Youtube Spotify Huffington Post Facebook Skype Twitter

Dropbox Zara Uber

Elaboración propia

Además, cuenta con servicios para todo tipo de perfil, desde los de bajo costo como Uber Pool hasta los de transporte de lujo como UberBlack.

48

Tabla 10. Servicios de Uber en Perú SERVICIOS

DESCRIPCION Este es el tipo de Uber más conocido y solicitado por los s. Los carros de los socios conductores para prestar servicios independientes en uberX cumplen con ciertos requisitos enfocados, sobre todo, a la accesibilidad y la comodidad. Los vehículos registrados como uberX tienen capacidad hasta cuatro s y, por lo general, una alta disponibilidad. Con un solo clic, podrás pedirlo en Lima, Arequipa, Cusco, Chiclayo o Piura, de forma sencilla. Uber POOL es una de las opciones de Uber más prácticas y económicas. En la que los socios conductores te ofrecen un servicio independiente de viaje compartido con otros s. Solo tienes que ingresar a la aplicación, elegir tu destino y escoger la opción Uber POOL. Eligiendo esta opción, puedes subir a otro a tu mismo viaje. Sólo debes indicarlo después de agregar tu destino. Al escoger Uber POOL tu viaje es más económico, ya que compartes la tarifa del trayecto con otros s. Por el momento, Uber POOL sólo está disponible en Lima. Cuando pides un Uber VAN, lo que estás solicitando es un servicio independiente de movilidad con mayor capacidad. Como su nombre dice, con esta opción podrás solicitar una van en la que pueden trasladarse hasta 6 personas. Es ideal para quienes deseen realizar paseos familiares, almorzar con compañeros de trabajo y todo tipo de salidas grupales en Lima donde se necesite un auto para más de cuatro personas. Podrás dividir la tarifa con tu 49

grupo y ahorrar en lugar de pedir varios autos por separado. Con UberBLACK tendrás la oportunidad de movilizarte en un auto más moderno. Los autos de este servicio independiente, por lo general, son modelos que no tienen más de tres años de antigüedad, por lo que tendrás una experiencia de viaje cómoda y agradable. Puedes solicitar UberBLACK en la capital limeña cuando quieras o tengas la necesidad de moverte en un auto más nuevo y formal. Es una buena opción de Uber para cuando quieras, por ejemplo, ir a un evento o reunión importante o, simplemente, cuando quieras aprovechar esta opción. Este es un tipo de Uber exclusivo, al que solo nuestros s con mejores calificaciones o un gran número de viajes realizados pueden tener . UberX VIP te permite conectar con los Socios Conductores que cuenten con una calificación más alta otorgada por los s que el promedio. De esta manera, recompensamos a nuestros s más activos de Lima con un servicio independiente especial o VIP. Elaboración propia

3.5. Modelo CANVAS Se utiliza el modelo de negocio bajo el modelo de Canvas. La tabla permite describir, diseñar y trabajar el modelo, además, mostrando de manera gráfica en un todo permite identificar la propuesta de valor de la empresa y cómo esta genera valor para sus clientes. 50

Tabla 11. Modelo CANVAS SOCIOS CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

- Conductores con sus vehículos. - Proveedores de mapas de localización. - Proveedores de servicios de Internet. - Procesadores de pago (pasarelas). - Inversionistas.

-

-

-

-

-

Desarrollo de la plataforma TI. Localización y cobertura (mapas, GPS, enrutamiento). Marketing y adquisición de clientes. Proceso de selección y afiliación de conductores. Clasificación de conductores y pasajeros. Gestión de cobros/pagos de los servicios. Servicio al cliente. Actividades de soporte y gestión de la empresa.

OFERTA DE VALOR Para conductores: - Fuente de ingreso adicional - Flexibilidad en días y horarios de trabajo. - Procedimiento de pago sencillo. - Pago a los conductores por mantenerse en línea durante horarios pico. Para pasajeros: - Mínimo tiempo de espera. - Precios menores a tarifas regulares de taxis. - Pago por distancia recorrida. - Visualización de la ruta y rastreo de taxi en mapa. - Información de conductor y tarifas por destino. - Transporte sin usar efectivo.

RECURSOS CLAVE: Plataforma tecnológica. Conductores hábiles y verificados Marca. Internet. ESTRUCTURA DE COSTOS Infraestructura tecnológica. Salarios de empleados permanentes. Incentivos a conductores por alcanzar metas de viajes planteados semanalmente, Eventos de lanzamiento y gastos de mercadeo. Investigación y desarrollo de producto.

RELACION CON CLIENTES - Redes sociales. - Servicio al cliente. - Reseñas y calificaciones sobre el servicio. - Soporte a conductores y pasajeros sobre el aplicativo.

SEGMENTO DE MERCADO Conductores que: - Son dueños de autos y buscan una fuente de ingresos. - Desean asociarse a un dueño de auto. Pasajeros que: - No cuentan con automóvil. - No gustan de manejar. - Buscan un servicio de calidad. - Buscan un taxi de costo eficiente y a disposición a toda hora. - Buscan seguridad.

CANALES Aplicación móvil para Android y IOS. Sitio web. Redes sociales. FUENTES DE INGRESOS Comisiones por servicios de transporte en base a kilómetros o millas recorridas. Tarifas variables con respecto a la demanda. Tarifas diferenciadas por tipo de servicio: UberX, Uber Black, Uber Suv, Uber Compartido, etcétera.

Elaboración propia

51

La propuesta de valor de Uber hacia el mercado está basada en la eficiencia para brindar un servicio rápido, optimizando los esfuerzos entre proveedores y clientes. Un elemento diferenciador es su modelo de precios dinámicos para el cobro del servicio dependiendo de la oferta y demanda en el momento. Sus clientes son personas jóvenes a las que atiende de manera directa vía celulares con sistemas iOS, Android o páginas web. Asimismo, se tiene a los conductores que forman parte de los clientes de Uber, con la finalidad de seguir agregando proveedores que puedan brindar el servicio. Se ha identificado que el recurso clave que posee es su plataforma tecnológica, que le da eficiencia operacional, seguridad de transacciones eficientes y adaptabilidad a nuevos productos. 3.6. Matriz de factores internos (EFI) El análisis interno de una organización consiste también en identificar las fortalezas y debilidades dentro de sus áreas funcionales, y así determinar cuáles son sus competencias distintivas que le permiten desarrollar ventajas competitivas. La tabla muestra la matriz de factores internos para Uber, donde se obtiene un puntaje de 2,33; es decir, la empresa tiene una posición interna fuerte (promedio mayor a 2,5). Sin embargo, este valor podría aumentar, si se enfoca en mejorar ciertos aspectos internos que a la fecha están restándole competitividad.

52

Tabla 12. Factores internos (EFI) Fortalezas

Ponderación Calificación

Puntuación ponderada

1. Marca posicionada. Uber es una marca globalmente reconocida, con presencia en más 0,07 de 600 ciudades, donde cuenta con diversos servicios adaptados a cada localidad.

3

0,21

2. No requiere de inversión fija alta o mucha infraestructura por lo que se ha expandido rápidamente y es más sencillo añadir más ciudades a su red.

0,05

3

0,15

3. Capacidad de adaptación rápida a nuevos mercados.

0,05

3

0,15

4. Sistema de explotación de información obtenida de la retroalimentación recibida del de Uber.

0,06

3

0,18

5. Efectividad del servicio de atención al cliente 0,10 de Uber

4

0,40

6. Sinónimo de innovación

0,11

4

0,44

7. Diversificación constante de servicios ligados 0,06 al transporte.

4

0,24

Debilidades 1. Imagen, reputación y cultura organizacional dañada, Uber es conocida por el uso de estrategias y políticas agresivas y poco éticas.

0,06

1

0,06

2. Modelo de negocio altamente imitable.

0,08

1

0,08

3. Falta de alianzas estratégicas con otras empresas.

0,03

2

0,06

53

4. Baja lealtad de conductores por los bajos márgenes que perciben.

0,10

1

0,10

5. Incidentes relacionados a la seguridad.

0,10

1

0,10

6. Baja lealtad de los s (pasajeros).

0,16

1

0,16

TOTAL

1

2,33

Elaboración propia

3.7. Determinación de la ventaja competitiva A partir del análisis efectuado en Perú: Se identificó que existen varios recursos y capacidades que son similares a los que presenta la competencia, indicados como paridad competitiva. Las ventajas competitivas sostenibles son el posicionamiento de la marca, el talento con las diversas cualidades de su personal (recursos humanos) y la innovación como ADN de la compañía, las que deben cuidarse para que sigan siendo VRIO (descritas en el punto anterior). La organización deberá enfocarse en los recursos que son de valor, raros e inimitables, pero que aún no se explota en su totalidad, especialmente en la filosofía de orientación al cliente, ya que si bien intenta cubrir las diversas necesidades de los s-pasajeros a través de un portafolio de servicios, aún falta satisfacer necesidades de los socios conductores que también son sus clientes. Tanto la imagen y reputación, como la cultura organizacional por el momento se presentan como desventajas competitivas ya que por la agresividad de sus políticas internas y estrategias ha sido centro de múltiples conflictos en los últimos años. Estos recursos deben ser replanteados y trabajados en paralelo a los puntos anteriores por estar directamente relacionado al valor de la marca. De hecho, Uber dio a conocer su interés por cambiar su cultura corporativa luego de la salida de su fundador.

54

CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO En esta parte se efectúa un análisis de la misión y visión de la organización para, finalmente, proponer mejoras en dichas declaraciones. Asimismo, se plantean los objetivos estratégicos para Uber en el período 2020-2021. 4.1. Análisis de la misión y visión de Uber Las declaraciones de misión y visión de las organizaciones son documentos vivos y forman parte integral de la cultura de la organización, generando grandes beneficios cuando se desarrollan de manera correcta. Una declaración de misión responde a la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?; mientras que una declaración de visión responde al cuestionamiento: ¿en qué queremos convertirnos? Uber no tiene declaraciones de misión y visión publicadas oficialmente. Las declaraciones indicadas líneas abajo se han obtenido investigando diversos medios y autores, que coinciden en la información. 4.2. Visión actual y visión propuesta 4.2.1. Visión actual: “Uber en todos lados” [Uber everywhere]. Uber busca penetrar en cualquier tipo de negocio que permita conectar un servicio de transporte en solo cinco minutos. Así, lo dejó entrever su director ejecutivo, Travis Kalanick, durante una conferencia interna: In a world where technology can deliver the ride you need within five minutes wherever you are in the world, just imagine all the others goods and services that you could one day get delivered quickly, safely, with just the single touch of a button [«En un mundo donde la tecnología puede proporcionarle el viaje que necesita en cinco minutos, esté donde esté en el mundo, imagine todos los bienes y servicios que algún día podrían ser entregados de forma rápida y segura, con solo presionar un botón». Esta declaración de visión es breve, pero pareciera que solo se limita al ingreso a nuevos mercados de su aplicativo de transporte de pasajeros y no está enfocada en lo que declara Kalanick, que es conectar cualquier tipo de bienes o servicios con el toque de un botón.

55

4.2.2. Visión propuesta “Uber en todos lados y para todo lo que las personas requieran transportar de manera confiable” [Uber everywhere and for everything you want to transport reliably]. Esta propuesta de declaración de visión coincide con lo que Kalanick espera de Uber a futuro.

4.3. Misión actual y misión propuesta 4.3.1. Misión actual “Hacer el transporte tan fiable como el agua corriendo en todos lados y para todos” [Make transportation as reliable as running water, everywhere for everyone]. Con esta misión, Uber busca transformar la forma en que las personas se conectan, revolucionando la manera en que se mueven, trabajan y viven, y modificando los sistemas de transporte con confiabilidad, conveniencia y oportunidad. Esta misión se menciona en diversas entrevistas brindadas por su fundador, razón por la cual se encuentra soportada y difundida dentro de la organización. Si bien esta declaración cubre la mayoría de los componentes, deja de lado el factor social, ambiental y económico, temas por lo que es ampliamente objetada. 4.3.2. Misión propuesta “Hacer el transporte tan confiable como el agua corriendo en todos lados y para todos, asegurando la sostenibilidad de la empresa y del mundo que nos rodea” [Make transport as reliable as water running everywhere and for everyone, ensuring the sustainability of the company and the world around us]. La palabra sostenibilidad aplica al entorno social, ambiental y corporativo, buscando que la empresa logre y expanda sus beneficios en el mundo. 4.4. Normas culturales    

Construimos globalmente, vivimos localmente. Estamos obsesionados con los clientes. Celebramos las diferencias. Hacemos lo correcto. 56

   

Actuamos como dueños. Perseveramos. Valoramos las ideas por encima de la jerarquía. Hacemos grandes apuestas audaces.

4.5. Objetivo general Ser la primera opción para los clientes que requieran servicios de intermediación de transporte en el país, de una manera eficiente y rentable para sus accionistas. 4.6. Objetivos estratégicos En base al análisis interno y externo realizado sobre Uber Perú, se propone enfocar los objetivos estratégicos en el desarrollo de los siguientes pilares: 

Rentabilidad

Generar ingresos que equivalgan a 12.557 servicios UberTourist en el primer año implementado el servicio. Alcanzar un margen neto mínimo de 25% a partir del segundo año de la implementación del plan propuesto (2019) y superar el 35% en los siguientes dos años. 

Crecimiento

Se utilizó la matriz de Matriz de oportunidades de servicios para determinar las oportunidades de crecimiento en las diferentes unidades de negocio, tal como se aprecia en la tabla.

MERCADOS

Tabla 13. Matriz oportunidades de servicios/ mercados (Matriz Ansoff) SERVICIOS MODIFICADOS 4. Modificación del servicio

NUEVOS

EXISTENTES 1. Penetración de mercado

NUEVOS 7. Innovación al servicio

GEOGRAFICOS

2. Expansión geográfica

5. Modificación para mercados dispersos

8. Innovación geográfica

6. Modificación para nuevos mercados

9. Innovación total

EXISTENTES

3. Nuevos mercados

Elaboración propia

57

Como resultado del análisis, optamos por la estrategia de penetración de mercado, considerando que Uber es una empresa global con enfoque local, que adapta sus servicios de acuerdo con la realidad del país en el que opera, tal como ocurre por ejemplo en India, China, Canadá, Francia, Brasil, México, Colombia y Perú. A continuación, se detallan las principales acciones a realizarse: 1. Adicionalmente a UberTourist, potenciar los demás servicios, como Uber Pool y UberEats que ya se encuentran en el mercado peruano. 2. Definir estrategias de promoción, para incentivar a los conductores. 3. Acompañando a esta estrategia de crecimiento, es importante consolidar el sistema de gestión de calidad del servicio, enfocado en satisfacer las necesidades de los nuevos clientes y mejorar los procesos. 

Sostenibilidad

Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética, social y ambientalmente responsable (2019-2021).

4.7. Análisis FODA Con la matriz de factores externos (EFE) y la matriz de factores internos (EFI) se procede a construir la matriz FODA, copiando de modo directo las oportunidades y amenazas (factores externos), así como las fortalezas y debilidades (factores internos), identificadas previamente. A partir de la matriz FODA, se obtiene la combinación de estrategias propuestas para los próximos tres años: FO (explotar), DO (buscar), FA (confrontar) y DA (evitar)

58

Tabla 14. Análisis FODA

OPORTUNIDADES 1) Protagonismo del sector tecnológico. En el Perú los smartphones alcanzaron una penetración de 70% en el mercado. 2) Existe la oportunidad de incrementar la cuota de mercado de las apps, ya que los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10% restante son aquellos que brindan el servicio ados a través de una aplicación 3) Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de los taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del 6%. 4) El costo por kilómetro recorrido de un vehículo que funciona con gas natural es un 30% menor que con diésel y un 50% menos que el de gasolina. En el Perú el 55,7% de taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible para su vehículo, su precio en los grifos es menor que el GLP. 5) Se espera que este año el sector Turismo crezca entre un 9% y 12%, considerando que en el 2016 ingresaron 3,7 millones de turistas, lo cual lo convierte en un mercado de s importante por captar. 6) Se está tomando mayor conciencia de preservación del medio ambiente en los consumidores, por lo que cada vez se busca más soluciones eficientes e innovadoras.

AMENAZAS 1) Desaceleración en el crecimiento económico del país, producto de la inestabilidad política e impacto de fenómenos naturales. 2) El nacimiento de numerosas start ups. En el país existen unas ocho aplicaciones de intermediación de transporte que capturan al mes el 10% del total de carreras que se realizan en la capital. 3) Regulación y dilemas tributarios. 4) Inseguridad ciudadana, siendo uno de los factores clave de los consumidores al tomar una decisión de compra de bienes o servicios. 5) La comunicación en tiempo real a través de Internet depende de la infraestructura móvil del país y actualmente se tiene un déficit de estaciones para lograr la cobertura nacional.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Uber es una marca reconocida a nivel global y cuenta con diversos servicios adaptados a cada localidad. 2) Uber no requiere de inversión fija alta o mucha infraestructura. 3) Capacidad de adaptación rápida a nuevos mercados. 4) Sistema de retroalimentación del de Uber. 5) Efectividad del servicio de atención al cliente de Uber. 6) Es sinónimo de innovación. 7) Diversificación constante de servicios ligados al transporte. FO. EXPLOTAR 1) Ampliar el portafolio de servicios en Perú, para cubrir nuevas necesidades del mercado (turismo). (F8, O1, O2, O3). 2) Extender el uso de la aplicación en otras ciudades del país (norte, centro y sur) (F2, F3, 01). 3) Incrementar el número de campañas relacionadas a la preservación del medio ambiente, mínimo tres veces al año (F3, O6)

1) Cultura organizacional agresiva y con reputación histórica negativa. 2) Modelo de negocio altamente imitable. 3) Falta de alianzas estratégicas que sirvan para cubrir brechas. 4) Baja lealtad de conductores por los bajos márgenes que perciben. 5) Baja lealtad de s(pasajeros) 6) Problemas de seguridad que afecta integridad de conductores y pasajeros.

FA. CONFRONTAR 1) Implementar más campañas de marketing en otras regiones turísticas del país: Arequipa, Cuzco y norte del país, con el fin de posicionar la marca frente a sus competidores (F2, F3, A2). 2) Diseñar un sistema de alerta desde la app que permita al conductor o pasajero notificar cuando se sienta ante un peligro, podría asociarse con el Ministerio del Interior (F6,A4) 3) Lanzar una campaña de marketing para difundir las herramientas que tiene la aplicación contra el software malicioso y la protección de datos personales que aún es una incógnita para s (F1, D7).

DO. BUSCAR 1) Adecuar el servicio para usuarias y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e inseguridad (D6, O1, O3). 2) Crear alianzas estratégicas con empresas de telefonía que ofrezcan servicios de plan de datos para extender el uso de la aplicación en más s (D4, D3). 3) Formar alianzas estratégicas con empresas surtidoras de gas para poder facilitar créditos a socios conductores para la conversión de sus sistemas a gas natural, para fomentar el uso del GNV a los socios conductores, (D5, O4). 4) Contratar asesoría especializada para mejorar los procesos de selección y validación de nuevos socios conductores. (O2, D7). 5) Implementar stands de afiliación en lugares públicos tales como centros comerciales para nuevos conductores o s pasajeros. (O2, D3). 6) Contratar dos profesionales: social media manager y community manager que se encarguen de preparar y difundir campañas en redes sociales relacionados a nuevos servicios, nueva imagen de Uber, etcétera (O1, D1). 7) Fidelización de s mediante un sistema de premiación a conductores o s que utilicen más la aplicación al mes (evaluar uso de CRM) (O2, D6, D5). DA. EVITAR 1) Implementar planes de capacitación semestrales a socios conductores para que brinden un mejor servicio (D6, A2). 2) Solicitar a los socios conductores la adquisición de un SOAT que cubra a los pasajeros en caso de accidentes (programa de adquisición o tarifas especiales) (A3, D7). 3) Elaborar un acuerdo con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) para que registre el uso de las aplicaciones móviles, con el fin de que sean aceptados en diferentes distritos de Lima (D5, A3).

Elaboración propia

59

4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. El resultado de la matriz PEYEA para Uber indica un perfil “agresivo” por lo que debe utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, así como superar sus debilidades internas para evitar las amenazas externas. Ubicada dentro del cuadrante agresivo, es factible utilizar estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o diversificación. Tabla 15. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) 1 2 3 4 5 6 7 9

1 2 3 4 5 6 7 8

1

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Rendimiento de la inversión 2 Apalancamiento 5 Liquidez 6 Capital de trabajo versus capital disponible 6 Flujo de caja 7 Facilidad de salida del mercado 1 Riesgo involucrado en el negocio 2 Economía de escalas y de experiencia 5 Promedio 4,25 Factores determinantes de ventaja competitiva (VC) Participación de mercado -1 Calidad del servicio -6 Ciclo de vida del producto -2 Ciclo de reemplazo del producto -5 Lealtad del consumidor -6 Gestión de operaciones -2 Inversión tecnológica -1 Velocidad de introducción de nuevos productos -2 Promedio -3,13 Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Cambios tecnológicos -1 60

2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

Tipo de cambio -4 Variabilidad de la demanda -2 Rango de precios de los productos competitivos -6 Barreras de entrada al mercado -1 Rivalidad/presión competitiva -6 Elasticidad de precios de la demanda -6 Presión de los productos sustitutos -5 Promedio -3,88 Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Potencial de crecimiento 7 Potencial de utilidades 6 Estabilidad financiera 3 Desarrollo tecnológico 7 Utilización de recursos 5 Intensidad de capital 6 Facilidad de entrada al mercado 1 Productividad/utilización de la capacidad 5 Promedio 5,00 Eje X 1,88 Eje Y 0,38 Gráfico 7. Análisis PEYEA EF

2

CONSERVADORA

AGRESIVA (1.88; 0.38)

1 VE

FI -2

DEFENSIVA

-1

1

-1

-2

2

COMPETITIVA

Elaboración propia

EE

61

4.9. Matriz Boston Consulting Group (BCG) La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa. Fue desarrollada por el Grupo Boston Consulting Group por la década de los 70´s pero su estructura se puede adaptar perfectamente a la actualidad. Es una herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y básicamente consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base a dos dimensiones: 

La tasa de crecimiento del mercado.

La industria del transporte está experimentando un crecimiento moderado, debido a los nuevos modelos de negocio innovadores con el uso de tecnología. En este contexto, la demanda viene siendo cubierta principalmente con autos propios, transporte público, servicios de taxis amarillos, Uber, Beat, Easy, etc. Como se puede apreciar en el grafico (comparativo a nivel de precios entre Uber, Beat y Easy Taxi) y en el grafico (tasas de s que prefieren Uber, Beat, etc.), existe una clara preferencia por Uber y Beat, basados en un modelo de negocio innovador y de bajo costo. Gráfico 8. Comparación de precios de las apps

62

Gráfico 9. Preferencia de s hacia las apps

Con este grafico entendemos que la demanda de Uber está en aumento por ende su crecimiento en el mercado es alto, pero cabe resaltar que, si bien su crecimiento es positivo, aspectos como imagen y resultandos financieros dejan entrever que es un crecimiento relativo porque está teniendo problemas internos que quizás no impactan de forma absoluta, pero si relativa. 

La tasa de participación en el mercado.

Uber es la aplicación de taxis con mayor participación en el mercado -según su gerente general, Ricardo Correa, son líderes con más del 50%- pero también es una de las que más reclamos reciben en las redes sociales. Mediante la siguiente encuesta se analizó este resultado y se confirma que la participación de Uber en el mercado peruano es alta. Se observa que posee un 80% de participación con UberX y demás servicios que ofrece su portafolio y un 20% con Uber Pool.

63

Después de analizar estos datos referentes a crecimiento y participación de Uber en Perú se puede realizar la Matriz BCG, presentada a continuación

BA JO

ALTO BAJO

TA SA D E C RE CI M IE N T O D EL M ER C A D

AL TO

Gráfico 10. Matriz BCG

PARTICIPACION EN EL MERCADO (COMPETENCIA) 64

4.10. Matriz Interna-Externa La matriz Interna-Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus factores internos (fortalezas y debilidades) y sus factores externos (oportunidades y amenazas). Del análisis previo se tienen los siguientes resultados:  

Puntaje ponderado obtenido en la matriz EFE: 2,26. Puntaje ponderado obtenido en la matriz EFI: 2,33. Gráfico 11. Resultados de Matriz Externas e Internas

La región resultante corresponde a la casilla V. De acuerdo con la teoría, las organizaciones que caen en ella se verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de “conservar y mantener”, como las Intensivas de penetración de mercado y desarrollo de producto. Una organización exitosa es aquella capaz de ubicarse alrededor de la casilla I. 4.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) El conjunto de las matrices EFI, EFE, FODA y IE ofrecen la información necesaria para desarrollar estrategias cuantitativas, evaluando de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos internos y externos.

65

Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Penetración de mercado Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

Factores clave

Crear una alianza estratégica con empresas de telefonía que ofrezcan servicios de plan de datos para permitir el uso de la aplicación de manera gratuita en s.

Peso

PA

CA

Adecuar el servicio para usuarias y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e inseguridad.

PA

CA

Desarrollo de producto/servicio

Implementar stands de afiliación en lugares públicos tales como centros comerciales para nuevos conductores o s pasajeros, donde se ofrezcan promociones atractivas para los clientes.

PA

CA

Potenciar el equipo de Marketing contratando a dos profesionales: social media manager y community manager que se encarguen de preparar y difundir campañas en redes sociales relacionadas a nuevos servicios, nueva imagen de Uber, medidas de seguridad que toma la compañía, etcétera. PA CA

Implementar planes de capacitación y evaluaciones semestrales a socios conductores para que brinden un mejor servicio (ya no solo al inicio).

PA

CA

Contratar asesoría especializada para mejorar los procesos de selección y validación de nuevos socios conductores. Quizás incluir a Reniec.

PA

CA

Asociarse con el Ministerio del Interior para reutilizar su sistema de alerta y protección (Wachitaxi) que lanzó para pasajeros que realizan un viaje en taxi.

PA

CA

Otras

Ampliar el portafolio de servicios en Perú, para cubrir nuevas necesidades (turismo)

PA

CA

Fomentar el uso del GNV entre los socios conductores, creando alianzas estratégicas con empresas surtidoras de gas para poder facilitar créditos a socios conductores para la conversión de los sistemas de sus autos a gas natural.

PA

CA

Incrementar la cantidad de campañas para la preservación del medio ambiente (al menos tres campañas por año)

PA

CA

Oportunidades 1) Protagonismo del sector tecnológico. En Perú, los smartphones alcanzaron una penetración de 70% en el mercado

0.36

1

0.36

3

1.08

2

0.72

3

1.08

1

0.36

1

0.36

2

0.72

4

1.44

0

0

66

2) Existe oportunidad de incrementar la cuota de mercado de las apps, ya que los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10% restante son aquellos que brindan el servicio ados a través de una aplicación 3) Se espera que este año el sector turismo crezca entre un 9% y 12%, considerando que en el 2016 ingresaron 3,7millones de turistas, lo cual lo convierte en un mercado importante por captar.

0,14

3

0,84

2

0,56

4

1,12

3

0,84

1

0,28

2

0,56

2

0,56

0,14

1

0,14

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

4) Las redes sociales se están configurando como la principal plataforma de interconexión global.

0,33

2

0,66

3

0,99

1

0,33

4

1,32

1

0,33

1

0,33

2

0,66

5) El costo por kilómetro recorrido de un vehículo que funciona con gas natural es un 30% menor que con diésel y un 50% menos que el de gasolina. El 55,7% de taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible para su vehículo 6) Los consumidores han tomado mayor conciencia de la preservación del medio ambiente

0,16

0,08

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

4

4

2

1,12

2

0,56

1

0,28

0,56

-

-

-

-

0,66

1

0,33

2

0,66

-

-

-

4

0,64

1

0,16

-

-

-

1

0,08

4

0,32

67

Amenazas 1) Desaceleración en el crecimiento económico del país.

0,36

2

0,72

3

1,08

3

1,08

4

1,44

2) El nacimiento de numerosas start ups. En el país existen unas ocho aplicaciones de intermediación de transporte que capturan al mes el 10% del total de carreras que se realizan en la capital.

0,30

3

0,90

2

0,60

4

1,20

4

1,20

3) Regulación y dilemas tributarios.

0,08

4) Inseguridad ciudadana, siendo uno de los factores clave de los consumidores al tomar una decisión de compra de bienes o servicios.

0,26

5) Amenazas de seguridad sobre la información digitalizada y recurrencia en delitos cibernéticos.

1

0,26

2

0,52

3

0,78

4

1,04

4

1,20

4

1,20

4

1,20

3

0,90

2

0,16

3

0,24

2

0,16

2

0,16

3

0,78

4

1,04

2

0,52

2

0,52

2

0,60

0,30

1

0,08

68

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Penetración de mercado

Crear una alianza estratégica con empresas de telefonía que ofrezcan servicios de plan de datos para permitir el uso de la aplicación de manera gratuita en s.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

Factores clave

Peso

PA

Adecuar el servicio para usuarias y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e inseguridad.

CA

PA

Desarrollo de producto/servicio

Implementar stands de afiliación en lugares públicos tales como centros comerciales para nuevos conductores o s pasajeros, donde se ofrezcan promociones atractivas para los clientes.

CA

PA

Potenciar el equipo de Marketing contratando a dos profesionales: social media manager y community manager que se encarguen de preparar y difundir campañas en redes sociales relacionadas a nuevos servicios, nueva imagen de Uber, medidas de seguridad que toma la compañía, etcétera.

CA

PA

CA

Implementar planes de capacitación y evaluaciones semestrales a socios conductores para que brinden un mejor servicio (ya no solo al inicio).

PA

CA

Contratar asesoría especializada para mejorar los procesos de selección y validación de nuevos socios conductores. Quizás incluir a Reniec.

PA

CA

Asociarse con el Ministerio del Interior para reutilizar su sistema de alerta y protección (Wachitaxi) que lanzó para pasajeros que realizan un viaje en taxi.

PA

CA

Otras

Ampliar el portafolio de servicios en Perú, para cubrir nuevas necesidades (turismo)

PA

Fomentar el uso del GNV entre los socios conductores, creando alianzas estratégicas con empresas surtidoras de gas para poder facilitar créditos a socios conductores para la conversión de los sistemas de sus autos a gas natural

CA

PA

Incrementar la cantidad de campañas para la preservación del medio ambiente (al menos tres campañas por año)

CA

PA

CA

Fortalezas 1) Marca posicionada. Uber es una marca globalmente reconocida, con presencia en más de 600 ciudades 2) Uber no requiere de inversión fija alta o mucha infraestructura

0,21

4

0,15

1

0,84

3

0,15

3) Capacidad de adaptación rápida a nuevos mercados.

0,15

4) Sistema de explotación de información obtenida de la retroalimentación de Uber

0,18

-

-

5) Efectividad del servicio de atención al cliente de Uber.

0,40

-

-

3

4

0,45

0,63

0,60

4

-

1

2

0,60

0,21

2

0,30

2

3

0,30

0,42

0,45

2

3

3

0,30

0,63

0,45

4

3

0,84

0,45

2

2

0,42

0,30

3

2

0,60

3

0,60

0,84

4

0,30

4

0,60

4

0,60

1

0,15

3

0,50

-

-

-

-

-

4

0,72

3

0,54

2

0,36

1

0,20

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3

1,20

3

1,20

4

1,60

2

0,80

-

-

-

-

69

6) Uber es sinónimo de innovación, ya que tiene el concepto muy marcado en su ADN. 7) Diversificación constante de servicios ligados al transporte

TOTAL

0,44

3

0,24

2

8,82

1,32

0,48

8,82

4

4

1,76

0,96

10,68 10,68

2

1

0,88

1

0,24

8,04

3

8,04

0,44

0,72

10,49

2

3

0,88

0,72

10,13 10,49

2

3

0,88

0,72

10,5 2

4

2

1,76

0,48

10,1310,59

4

4

1,80

1

0,40

1,32

3

1,00

10.92 10,52

4,21

10,594,76

Elaboración propia

70

Después del análisis realizado para cada estrategia alternativa, seleccionamos dos, con el fin de escoger la que más se alinea a los objetivos estratégicos planteados: 



Estrategia de desarrollo de producto. E1: Ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado, en este caso turismo (10,92). Estrategia de penetración de mercado. E2: Adecuar el servicio para usuarias y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e inseguridad. Tabla 17. Relación entre las estrategias y los objetivos planteados Estrategia

E1: Ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú, para cubrir necesidades del mercado respecto al turismo: “UberTourist”. E2: Adecuar el servicio para usuarias y conductoras mujeres, que temen trabajar o movilizarse en taxi por temor e inseguridad: “Uber Pink”.

O1: RENTABILIDAD

O2: CRECIMIENTO

O3: SOSTENIBILI DAD

X

X

X

X

Elaboración propia

4.12. Lineamientos para los planes funcionales En base a los objetivos estratégicos definidos se eligieron los siguientes lineamientos funcionales.

71

Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales OE1

OE2

Crecimiento: Rentabilidad: Incrementar en 3% - Alcanzar como mínimo un los ingresos anuales margen neto de 25% a partir del generados por el segundo año de la nuevo servicio implementación del plan propuesto, a partir del propuesto (2019) y superar el año 02. 35% en los siguientes dos años.

0E3 Sostenibilidad: - Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética, social y ambientalmente responsable a mediano plazo. .

Estrategias: E1: Ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú, para cubrir necesidades del mercado: UberTourist. Lineamientos Funcionales Innovación y Marketing Operaciones RRHH Finanzas Desarrollo (Matriz) * Adquisición de *Gestión de * Análisis de * Asignación nueva calidad. mercados de recursos tecnología * Diseño y * Identificación * Planeación para nuevas * Desarrollo y ejecución de de talento * Estrategias adquisiciones Pruebas de procesos * Reclutamiento digitales * Asignación nuevos para la * Gestión del * Estrategias de recursos servicios operatividad conocimiento de para nuevos *Soporte del nuevo comunicación desarrollos técnico de la servicio. plataforma Elaboración propia

4.13. Descripción de la estrategia seleccionada: ampliar el portafolio de servicios de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado: UBER TOURIST Con esta estrategia se busca satisfacer más necesidades de s pasajeros e incrementar la demanda de servicios para que sea una opción atractiva y rentable para socios conductores. Uber Tourist es una idea que nace a raíz del éxito del servicio de Uber en Baja California o en Tijuana denominado “Uber Valle”, el cual se lanza en el 2016 y se especializa en viajes a los viñedos de Napa o al Valle de Guadalupe en California. Esta novedad se implementó gracias a la demanda de s que buscan ar conductores para realizar viajes a los viñedos más famosos. 72

En vista que en Perú el turismo ha crecido en los últimos años, la estrategia que se planteará en esta sección está relacionada a cubrir más necesidades de este mercado. 4.13.1. Descripción del servicio Esta nueva opción busca conectar turistas (internos o extranjeros) con conductores que tengan movilidad, tiempo disponible y conocimientos tanto de las zonas turísticas como el manejo de idiomas extranjeros, con el fin de visitar en un día parte de los destinos turísticos más importantes de Lima. Según datos publicados por Mincetur se tiene que en el 2016 el número de turistas que ingresaron a Perú fue de 3,7 millones de personas; se espera que el siguiente año el número de visitantes incremente entre un 9% y 12%. La propuesta de valor para el cliente además de las características generales de Uber como facilidad y rapidez del servicio, es que evita el trámite de ar una agencia de turismo o completar un grupo de personas para realizarlo. El plan actual solo contempla la opción de circuitos fijos dentro de Lima Metropolitana y alrededores. Los servicios serán de dos tipos: TouristX: 1- 4 pasajeros. TouristXL: hasta 8 pasajeros. 4.13.2. Propuesta de destinos según preferencias de turistas En la sección Datos Turismo de la página web de Mincetur se visualiza la cantidad de turistas peruanos y extranjeros que visitaron en los últimos tres años los principales sitios turísticos de Lima. De este listado se escogieron los más visitados:       

Tres museos de la ciudad: servicio base de 4 horas. Centro histórico de Lima: servicio base de 3 horas. Recorrido por los distritos de Barranco, Miraflores y San Isidro: servicio base 3 horas. Principales restaurantes/Bares de la ciudad: servicio base 4 horas. Balnearios de Lima al sur (35 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas. Balnearios al norte (43 km- 1 hora 45 minutos): servicio base 4 horas. Chosica y Santa Eulalia (40 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas. 73

     

Cieneguilla (20 km - 1 hora 30 minutos): servicio base 4 horas. Reserva Nacional de Lachay (105 km – 2 horas 30 minutos): servicio base 5 horas. Caral (206 km - 4 horas): servicio base 8 horas. Pachacamac (35 km – 1 hora 10 minutos): servicio base 3 horas. Lunahuaná (181 km – 3 horas): servicio base 8 horas. Barranca (194 km- 2 horas 30 minutos): servicio base 7 horas.

4.13.2. Cálculo de tarifas UberTourist Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima: Tabla 19. Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima Días

Jornadas de trabajo

Ingreso (S/)

Kilómetros recorridos en promedio

De lunes – jueves

10 -12 horas

180,00

150 km

De viernes – Domingo

10- 12 horas

220,00

200-220 km

Elaboración propia

El ingreso promedio por hora (con pasajero) de un conductor Uber se estimó utilizando datos de 10 servicios solicitados a través de Uber dentro de Lima Metropolitana y alrededores en horarios de 8am a 12am, de lunes a domingo. Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber Servicios de UberX (8:00am Minutos Precio en Soles a 12:00am) Carrera 1 90 58,50 Carrera 2 45 35,50 Carrera 3 10 8,50 Carrera 4 17 10,50 Carrera 5 20 9,50 Carrera 6 17 9,04 Carrera 7 22 10,50 Carrera 8 26 9,00 Carrera 9 18 7,08 Carrera 10 26 16,50 Total 291 174,62 Elaboración propia

74

Tabla 21. Ingreso promedio Ingreso promedio por minuto de un servicio S/ 0,45 (Sin comisión Uber 25%) Cantidad de horas promedio con pasajeros a bordo por día UberX 6,66 horas Ingreso promedio de conductor UberX por 1 hora con pasajero

S/ 30,30

Elaboración propia

Se calculó la tarifa base por hora de conductor del nuevo servicio Uber Tourist para utilizarla como referencia al momento de escoger el precio en cada una de las modalidades del servicio. Tabla 22. Cálculo de tarifa base por hora Servicios de Uber (8:00am a 12:00am) Precio por hora promedio de UberX Comisión servicio especial: Uber Tourist 18%13 Subtotal Comisión Uber 25% Tarifa por hora base de Uber Tourist Redondeo de tarifa por hora base de Uber Tourist

Costo S/ 30,30 5,45 35,75 8,94 44,69 S/ 45,00

Elaboración propia

4.13.3. Competencia a la que se enfrenta En el mercado existen opciones para realizar este tipo de paseos o circuitos turísticos, que van desde agencia de turismo especializadas hasta los buses panorámicos llamados Mirabuses, cada uno de estos servicios sujetos a disponibilidad de grupo y costo de ticket por persona (en promedio S/ 75,00 por persona y S/ 55,00 niños de 4 a 10 años). También existen empresas dedicadas al alquiler de vehículos de turismo a través de sus páginas web, y precisamente sus tarifas y requisitos hacen que UberTourist sea una opción atractiva para los turistas.

75

Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú Alquiler de auto para turismo (4 pasajeros): Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de auto para 4 personas: US$ 39. Incluye: - 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional - Impuestos IGV

Alquiler de minivan para turismo (hasta 8pasajeros): Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de minivan para 8 personas: US$ 107. Incluye: - 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional - Impuestos IGV

No incluye: - Seguro contra accidentes o robos, costo adicional de US$ 12. - Gasolina. - GPS. - Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10 horas diurnas.

No incluye: - Seguro contra accidentes o robos, costo adicional de US$ 9. - Gasolina. - GPS. - Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10 horas diurnas.

Requisitos - Reserva de 24 horas previo al viaje. - Debe ser alquilado por una persona mayor a 23 años, con licencia de conducir habilitada al menos dos años previos; en caso de ser extranjero se validará datos de pasaporte. - La reserva se separa con tarjeta de crédito y debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500.

Requisitos - Reserva de 24 horas previo al viaje. - Debe ser alquilado por una persona mayor a 23 años, con licencia de conducir habilitada al menos dos años previos; en caso de ser extranjero se validará datos de pasaporte. - La reserva se separa con tarjeta de crédito y debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500.

Elaboración propia

UberTourist es el nuevo servicio planteado para operar en Perú, inicialmente solo contempla lugares de Lima y es destinado a turistas internos y extranjeros. Se describe la propuesta de valor y características del nuevo servicio, así como por qué sería atractivo en comparación con servicios similares del mercado.

76

CAPITULO V: PLAN DE MARKETING Las acciones concretas del área de Marketing se alinean con los objetivos estratégicos para lograr mantener la posición de liderazgo de la empresa en el mercado. Esta área cumplirá un rol crítico en la adopción del nuevo servicio por parte de los clientes y s. 5.1. Objetivo general Incrementar la participación de mercado, a través de una oferta atractiva para s conductores y pasajeros. 5.2. Objetivos específicos  A corto plazo (2019) a) Incentivar el uso de los servicios UberTourist, logrando en el primer año por lo menos 12.600 servicios de cuatro horas en promedio. b) Colaborar como producto en ampliar el número de s registrados (tanto conductores como pasajeros) en 10% del incremento total anual.  A mediano plazo (2020-2021) a) En los años siguientes debe crecer la demanda del servicio en al menos 3% anual solo en Lima. b) Extender demográficamente ambos servicios a dos ciudades principales de Perú: Arequipa y Cuzco. 5.3. Estrategias de Marketing 5.3.1. Estrategia de segmentación 



Geográfica. Para esta primera fase del plan solo se considerará s registrados que busquen movilizarse dentro de la ciudad de Lima y alrededores. Demográfica

Edad: s registrados de 21 años a más. Género: Hombre, mujer. Ocupación: profesional y técnica, gerentes, funcionarios, vendedores, estudiantes, jubilados, etc.

77



Conductual.

En el 2017 ingresaron al Perú 4,36 millones de turistas. Según las estadísticas alrededor de 313.920 personas (18%) hacen turismo y se hospedan en hoteles de 4 y 5 estrellas. El presente trabajo estará concentrado solo en este segmento que gasta entre US$ 800 y US$ 1.000 por semana. La meta en el primer año es que el 4% del segmento mencionado (12.557 turistas) tome al menos una vez el servicio UberTourist (cuatro horas en promedio), lo que corresponde a un volumen de 50.228 horas de UberTourist. 5.3.2. Estrategia de posicionamiento En marketing se llama posicionamiento de marca al lugar que ocupa la marca en la mente de los consumidores respecto el resto de sus competidores. Esta estrategia se enfocará en la diferenciación por medio del servicio, tomando las dimensiones de: facilidad de solicitud, características, confiabilidad, asesoría y soporte y sobre todo calidad, que en conjunto forman una experiencia para el . Esta estrategia va alineada a la ventaja competitiva de “Enfoque basado en Diferenciación” identificada en capítulos previos. 5.3.3. Estrategias competitivas para líder del mercado Si bien no se tienen estadísticas que formalicen el liderazgo de Uber en Perú, según las afirmaciones de su actual gerente general, la empresa como líder debe buscar nuevos consumidores y tratar de que sus actuales clientes consuman más el producto. Esto es, incrementar la demanda del mercado e incrementar la participación de mercado.

78

5.4. Plan de actividades basadas en las 7P

Tabla 24. Plan de actividades basada en las 7P Marketing mix original

P1

P2

P3

P4

Plazo

Producto

UberTourist

Corto plazo (2019)

Precio

Corto plazo (2019)

Distribución (place)

Corto plazo (2019)

Comunicación (promotion)

Corto plazo (2019)

Brindar servicio que conecte turistas con conductores que tengan movilidad y disponibilidad, con el fin de visitar en un día parte de los destinos turísticos más importantes de Lima. El valor para el cliente es que evita el trámite de ar una agencia de turismo o completar un grupo de personas para realizarlo. La propuesta contempla opciones con circuitos fijos dentro de Lima Metropolitana y alrededores bajo las modalidades de: - TouristX: 1- 4 pasajeros. - TouristXL: hasta 8 pasajeros.

Fijación de precios basada en la competencia. Tarifa fija por hora contratada: - TouristX: De 1 a 4 pasajeros: S/ 45 por hora - TouristXL: Hasta 8 pasajeros: S/ 63 soles por hora -Descuentos o bonos para nuevos s registrados. A través de su plataforma móvil que conforma su canal digital principal (*) Se debe señalar que, por política de la empresa, toda modificación técnica y funcional propia de la aplicación está a cargo del área de Desarrollo e Innovación de la casa matriz. Se enfocará en fomentar el uso del servicio a través de canal de marketing directo. - Crear y gestionar la presencia de la marca, a través de las redes sociales, medios digitales, blogs o cualquier otro canal de comunicación digital, tales como Facebook e Instagram. - Publicidad en páginas web relacionados al turismo: Despegar.com, Booking.com, etcétera. 79

P5

Personas

Corto plazo

P6

Procesos

Corto plazo

P7

Evidencia física (physical evidence)

Corto plazo

Publicidad: es en el aeropuerto Jorge Chávez de Lima Contar con la asesoría de expertos en Marketing digital y Community management Profesionales a cargo de diseñar la experiencia de viaje. Definir con Operaciones y Logística el proceso claro del servicio desde la aplicación, tanto para los s conductores como para pasajeros. Gestionar con Operaciones la actualización de “proceso de atención al cliente”. Relacionado al “ experience” y “ interface” del servicio. Uso de herramientas de Business Analytics para generar una interfaz amigable para s conductores y para pasajeros.

Elaboración propia

5.5. Presupuesto Al no contar con los estados financieros de Uber Perú no se puede asignar un porcentaje de los ingresos a las actividades de Marketing. Ahora, se intentará proyectar un estimado del costo total de las iniciativas propuestas para posteriormente validar en la sección financiera si la propuesta del plan es rentable. Estas iniciativas contemplan contratación de personal nuevo de Marketing, promoción y publicidad y otros gastos tales como capacitaciones, estudios de mercado, etcétera.

80

Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist

Acciones:

UberTourist II I trimestre trimestre 2019 2019

III trimestre 2019

IV trimestre 2019

S/ 30.000.00

S/ 0,00

S/ 0,00

S/ 45.000,00

S/ 45.000,00

S/ 45.000,00

S/ 45.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 9.000,00

S/ 8.000,00

S/ 8.000,00

S/ 0,00

S/ 0,00

Campañas de bonos mensuales, S/ 20 de S/ 30.000.00 regalo en las primeras 500 carreras UberTourist. Alquiler de es publicitarios UberTourist en el aeropuerto Publicidad Web Google Adwords (páginas web relacionados al turismo: Despegar.com, Booking.com,etc.) Publicidad en redes sociales (Facebook, Instagram) Asesoría de marketing y UberExperience

S/ S/ 101.000,00 101.000,00 Presupuesto de Marketing 2019 Total:

S/ S/ 54.000,00 63.000,00 S/ 319.000,00

Elaboración propia

81

CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES 6.1. Objetivo general El área de Operaciones debe apoyar la estrategia de Uber manteniendo el soporte de personas, procesos e infraestructura para que logre la sostenibilidad de su ventaja competitiva. 6.2. Objetivos específicos 

A corto plazo (2019)

a) Mantener la infraestructura tecnológica necesaria actualizada para garantizar las operaciones del nuevo servicio. b) Gestionar de manera eficiente los procesos para la operatividad de los nuevos servicios. c) Asegurar la gestión de calidad de los servicios de Uber. 

A mediano plazo (2019-2021)

a) Desarrollar estrategias para mejorar la calidad del servicio. b) Reducir anualmente en 25% los gastos de operación a partir del 2019. 6.3. Actividades En la siguiente tabla se desarrollan las actividades a realizar en base a los objetivos específicos de corto plazo ya expresados anteriormente.

82

Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones

Plan de Operaciones Objetivos

Plazo

Corto plazo Mantener la infraestructura tecnológica necesaria actualizada para garantizar las operaciones del nuevo servicio

Estrategias

Actividades Planificar con el área de Desarrollo de Uber (casa matriz) la implementación de:  Cambios de diseño y técnicos de la aplicación móvil para hacer posible la oferta de los nuevos servicios Uber.  Gestor de contenidos y datos de la aplicación.

Adecuar interfaces en la Desarrollo de la nueva funcionalidad aplicación móvil en la plataforma TI de Uber para los nuevos servicios de UberTourist  Conexión con pasarela de pagos.

 Integración con otros sistemas de Uber. 

Corto plazo

Gestionar los procesos para la prestación de servicios

Actividades clave

Corto plazo

Gestión de información

Gestión de recursos clave

Gestionar el  mantenimiento de infraestructura  y seguridad

Contratación de expertos y consultoría.

Mantenimiento y actualización de los centros de datos y servidores. Mantener la seguridad interna y de sus s.

Coordinar con Uber matriz, los planes de seguridad para conservar su infraestructura ante cualquier situación de desastre.  Contratación de 1 analista de aprendizaje adicional.  Contratación de horas de consultoría de guías turísticos especialistas en zonas de Lima, quienes armarían todos los circuitos turísticos más relevantes de Lima de acuerdo con los tiempos ofertados en cada servicio y, adicionalmente, preparen material y brinden capacitaciones a los analistas de aprendizaje, socios conductores interesados en formar parte de esta oferta.

83

Corto plazo

Diseño y actualización de procesos operativos

Política de prestación de servicios

 Identificación de atributos del servicio y desarrollar los procesos internos que participan en todo el flujo, desde la solicitud hasta que finaliza el servicio.  Flujo de solicitud UberTourist:  Para solicitar el servicio solo basta con conectarse a la aplicación por lo menos 24 horas antes y realizar la reserva desde la opción Tourist, seleccionando el tipo según la cantidad de personas (X o XL), la dirección, fecha y hora de recojo, así como el circuito turístico elegido, que por defecto indicará: la distancia en kilómetros y el número mínimo de horas que se cargarán por el servicio, así como el precio por hora adicional.  Durante la solicitud se especificará si se requiere un conductor que hable inglés de acuerdo con el grupo, para hacer un mejor filtro la búsqueda. Los conductores que dominen el Idioma extranjero por lo menos en un nivel intermedio serán priorizados sobre otros conductores para las solicitudes de extranjeros.  Con la solicitud se cargará a la tarjeta de crédito registrada, el 25% del total de horas fijas según el destino seleccionado para asegurar la reserva.  La hora de inicio del servicio empieza desde la llegada del conductor a la dirección de recojo.  La comisión de Uber por cada servicio será del 25% del total, manteniendo la política de comisión corporativa.  En caso de cancelación antes de las 24 horas del servicio se devolverá el dinero con un cargo de 5% por costos de operación de la aplicación.

84

Corto plazo

Proceso de selección y afiliación de conductores

Elevar la valla de requisitos de ingreso para mejorar el proceso de filtración de conductores Uber.



Atraer y reclutar a nuevos socios conductores, incrementando la rigurosidad en la validación del cumplimiento de todos los requisitos: 

Validación de datos personales (teléfono, dirección, referencias).

   

Examen psicológico presencial. Revisión de antecedentes penales. Revisión de antecedentes judiciales. Revisión de Vehículo registrado.

Asegurar la gestión de calidad de los servicios de Uber. 

Mediano plazo

Servicio al cliente

Asegurar la gestión de control de calidad de los servicios.

 



Implementar los procesos de control requeridos para la operatividad de ambos servicios. Medir indicadores de calidad de servicio y soporte postventa a conductores y pasajeros. Evaluaciones periódicas a socios conductores y filtración de s pasajeros catalogados como riesgosos por su baja puntuación. Brindar capacitaciones presenciales que refuercen el servicio de calidad de los socios conductores

Elaboración propia

85

6.4. Presupuesto El siguiente cálculo considerará las actividades que no puedan ser cubiertas con el personal y procesos que actualmente vienen operando en Uber Perú. Tabla 27. Presupuesto del área de Operaciones UberTourist Acciones

I trimestre 2019

II trimestre 2019

III trimestre 2019

IV trimestre 2019 S/ 14.400,00

Contratación de 1 analista de Aprendizaje Horas de consultoría de guías turísticos Capacitación básica en idioma inglés

S/ 14.400,00

S/ 14.400,00

S/ 14.400,00

S/ 3.000,00

S/ 0,00

S/ 3.000,00

S/ 0,00

S/ 1.560,00

S/ 1.560,00

S/ 1.560,00

S/ 1.560,00

Otros gastos operativos

S/ 1.500,00

S/ 1.500,00

S/ 1.500,00

S/ 1.500,00

Total

S/ 20.460,00

S/ 17.460,00

S/ 20.460,00

Presupuesto Operaciones 2019

S/ 17.460,00 S/ 75.840,00

Elaboración propia

86

CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO El área de recursos humanos cumple un rol clave para establecer prácticas que le permitan contar con el personal contratado idóneo, proporcionando un entorno adecuado para la innovación y fortaleciendo la cultura para lograr así maximizar sus resultados laborales a nivel global. Si bien no se tiene información de la cantidad de empleados contratados por Uber en Perú, se sabe que en su mayoría son puestos istrativos que se encargan de soportar las actividades de la cadena de valor, tales como Marketing, Operaciones, servicio al cliente y monitoreo, entre otras. 7.1. Objetivo general Identificar y potenciar las competencias y capacidades de los trabajadores de Uber en Perú, para garantizar el cumplimiento del plan estratégico planteado, basándose en este y fortaleciendo la cultura organizacional de la empresa. 7.2. Objetivos específicos 

A corto plazo (2019)

a) Activar un plan de gestión del conocimiento, que considere capacitaciones de acuerdo a las necesidades del mercado. 

A mediano plazo (2020-2021)

a) Atraer y reclutar a personal idóneo para la empresa, contando con una cantera de opciones que soporten la continuidad del éxito de Uber Perú. b) Retener y mantener a las personas actualmente contratadas, mejorando la satisfacción de sus colaboradores con respecto al año anterior, y garantizar un excelente ambiente laboral.

87

7.3. Acciones Tabla 28. Acciones en el área de Recursos humanos Objetivo Atraer y reclutar a personal idóneo para la empresa, contando con una cantera de opciones que asegure la continuidad del éxito de Uber Perú.

Plazo Mediano plazo

Retener y mantener a las personas actualmente contratadas en las distintas unidades de Uber Perú, mejorando la satisfacción de sus colaboradores

Mediano plazo

Estrategia Atraer y reclutar a los mejores profesionales.

Mantener una política de compensación atractiva Ofrecer un excelente clima laboral.

Acciones - Mejorar el proceso de contratación de tal forma que sea más

efectivo en identificar las habilidades y cualidades de cada perfil requerido en las distintas unidades de trabajo de Uber Perú, sin dejar de ser riguroso. - Participar en ferias laborales de universidades e institutos para captar estudiantes sobresalientes y con Capacidades de innovar. - Evaluar y ajustar anualmente la política de compensaciones comparándola con el mercado. - Innovar en los beneficios laborales, asociándose con empresas del

rubro de educación, alimentos o entretenimiento. - Contratar los servicios de una consultora que se encargue de

realizar la encuesta de clima laboral interno una vez al año, con el fin de identificar focos y alternativas de mejora. Fomentar el desarrollo del personal

- Comunicar de manera clara las líneas de carrera y los factores de

evaluación que intervienen al momento de realizar una promoción. - Capacitar a los líderes de grupo para desarrollar habilidades de

gestión de personas.

Activar un plan de gestión del conocimiento

Corto plazo

Desarrollar un programa de reconocimientos Compartir la información

- Comunicar los logros de los empleados y destacar los más importantes a través de incentivos. - Crear un plan de capacitaciones para colaboradores en base a las

necesidades identificadas (temas digitales). - Crear una intranet para compartir información y facilitar la

transferencia de conocimientos. Manejar una comunicación interna adecuada

- Crear un plan de comunicación, que sea accesible y fácil de

entender para la empresa. - Dar a conocer los objetivos estratégicos a manera de comprometer

a cada trabajador con el logro de estos. Elaboración propia

88

7.4. Presupuesto

Tabla 29. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano Acciones

I trimestre 2019

II trimestre 2019

III trimestre 2019

IV trimestre 2019

Servicios encuesta clima laboral

S/ 0,00

S/ 0,00

S/ 0,00

S/ 3,500,00

Programa de reconocimientos

S/ 0,00

S/ 1.500,00

S/ 1.500,00

S/ 1.500,00

Ejecución de plan de capacitaciones para líderes de equipos y colaboradores

S/ 3.500,00

S/ 3.500,00

S/ 3.500,00

S/ 3.500,00

S/ S/ 5.000,00 S/ 5,000,00 3.500,00 Presupuesto de Recursos Humanos 2019

Total

S/ 8.500,00 S/ 22.000,00

Elaboración propia

89

CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 8.1. Objetivos de Desarrollo Sostenible desarrollados por UBER Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015-2030) también conocidos por sus siglas ODS son una iniciativa impulsada por Naciones Unidas para dar continuidad a la agenda de desarrollo tras los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Son 17 objetivos y 169 metas propuestos como continuación de los ODM incluyendo nuevas esferas como el cambio climático, la desigualdad económica, la innovación, el consumo sostenible y la paz y la justicia, entre otras prioridades A continuación, se explicará la participación que realizará Uber dentro de estos ODS, seleccionando los objetivos generales y a su vez específicos que apoya esta aplicación. Tabla 30. Objetivos de desarrollo sostenible OBJETIVOS Objetivo 3: Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades

OBJETIVOS ESPECIFICOS  Para 2020, reducir a la mitad el número de muertes y lesiones causadas por accidentes de tráfico en el mundo

90

Objetivo 5: Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas





Objetivo 7: Garantizar el a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos



Objetivo 8: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos







Mejorar el uso de la tecnología instrumental, en particular la tecnología de la información y las comunicaciones, para promover el empoderamiento de la mujer Aprobar y fortalecer políticas acertadas y leyes aplicables para promover la igualdad entre los géneros y el empoderamiento de las mujeres y las niñas a todos los niveles Para 2030, duplicar la tasa mundial de mejora de la eficiencia energética Para 2030, ampliar la infraestructura y mejorar la tecnología para prestar servicios de energía modernos y sostenibles para todos en los países en desarrollo, en particular los países menos adelantados, los pequeños Estados insulares en desarrollo y los países en desarrollo sin litoral, en consonancia con sus respectivos programas de apoyo

Mejorar progresivamente, para 2030, la producción y el consumo eficientes de los recursos mundiales y procurar desvincular el crecimiento económico de la degradación del medio ambiente, de conformidad con el marco decenal de programas sobre modalidades sostenibles de consumo y producción, empezando por los países desarrollados Para 2030, elaborar y poner en práctica políticas encaminadas a promover un turismo sostenible que cree puestos de trabajo y promueva la cultura y los productos locales 91

Objetivo 9: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación



Para 2030, mejorar la infraestructura y reajustar las industrias para que sean sostenibles, usando los recursos con mayor eficacia y promoviendo la adopción de tecnologías y procesos industriales limpios y ambientalmente racionales, y logrando que todos los países adopten medidas de acuerdo con sus capacidades respectivas

Elaboración propia

8.2. Objetivo general Crear valor al negocio al mismo tiempo que se promueve un impacto social y ambiental positivo. 8.3. Objetivos específicos A corto plazo (2019). Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética y ambientalmente consciente, para consolidar el posicionamiento de marca y la sostenibilidad de la organización reforzando la confianza de sus grupos de interés.

92

Tabla 31. Objetivos a largo plazo Objetivo

Plazo

Estrategia

Acciones

Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética y ambientalmente consciente, para consolidar el posicionamiento de marca y la sostenibilidad de la organización reforzando la confianza de sus grupos de interés.

Corto plazo

Cuidar y preocuparse por sus colaboradores internos.

- Fomentar y facilitar el empleo de los jóvenes de manera inclusiva, así como el emprendimiento y el talento de ellos. - Generar actividades para mejorar la relación interna de la empresa. - Capacitar y formar para crear la actitud y nivel de conciencia de todos sus empleados - Buscar el equilibrio entre la vida personal y laboral de sus empleados.

Comprometer a los grupos de interés

- Mantener el diálogo respetuoso y constante con sus proveedores, socios conductores y clientes. - Incluir en las capacitaciones de sus socios conductores temas de responsabilidad y conciencia ambiental.

Colaborar en la reducción de la contaminación ambiental, específicamente emisiones CO2

- Promover campañas de revisiones técnicas, subvencionando un porcentaje del costo a sus socios conductores. - Informar a sus s, difundiendo el impacto ambiental positivo que genera el uso de sus servicios para un transporte más eficiente. – Promover con campañas el uso de vehículos eléctricos.

Elaboración propia

93

8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial Tabla 32. Presupuesto del Área de Responsabilidad Social Empresarial Presupuesto I trimestre Acciones 2019 Campañas de S/ 5.000,00 revisiones técnicas subvencionadas. Campañas de S/ 2.000,00 difusión de impacto ambiental de servicios Uber Perú. Total S/ 7.000,00 Presupuesto RSE 2019

II trimestre 2019 S/ 5.000,00

III trimestre 2019 S/ 5.000,00

IV trimestre 2019 S/ 5.000,00

S/ 2.000,00

S/ 2.000,00

S/ 2.000,00

S/ 7.000,00

S/ 7.000,00

S/ 7.000,00 S/ 28.000,00

Elaboración propia

94

CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO Para llevar a cabo las estrategias descritas, el área de Finanzas debe evaluar y istrar de la mejor manera los recursos a fin de lograr la rentabilidad y liquidez que la empresa requiere, siempre teniendo en cuenta la creación de valor 9.1. Objetivos financieros  

Alcanzar un margen operativo de mínimo 35%, a partir del segundo año de implementado UberTourist (2020). Coordinar con todas las áreas implicadas para reducir anualmente en 25% los gastos de operación a partir del segundo año de implementado UberTourist.

9.2. Análisis de viabilidad financiera de UberTourist en Perú Con este análisis se busca determinar si la propuesta de UberTourist es viable financieramente. Tabla 33. Presupuesto total Presupuesto total I trimestre de planes funcionales para el 2019 2019 Acciones:

II trimestre

III trimestre IV trimestre 2019 2019

Presupuesto Marketing

de S/ 101.000.00

S/ 101.000,00

S/ 63.000,00

S/ 54.000,00

Presupuesto Operaciones

de S/ 20.460,00

S/ 17.460,00 S/ 20.460,00

S/ 17.460,00

Presupuesto de S/ 3.500,00 Recursos Humanos

S/ 5.000,00

S/ 5.000,00

S/ 8.500,00

Presupuesto de RSE S/ 7.000,00

S/ 7.000,00

S/ 7.000,00

S/ 7.000,00

Total

S/ 131.960,00

S/ 130.460,00

S/ 95.460,00

S/ 86.960,00

Presupuesto 2019

S/ 444.840,00

2019

Elaboración propia

95

De acuerdo con el gráfico previo, la inversión inicial para ejecutar la estrategia genérica planteada es de S/ 444.840,00. 9.2.1. Proyección de la demanda 2020 (horas de servicios UberTourist) En el 2017 ingresaron al Perú 4,36 millones de turistas. Como mencionan las estadísticas alrededor del 40% se queda unos días en Lima y solo el 18% hace turismo y se hospeda en hoteles de 4 y 5 estrellas. El presente trabajo estará concentrado solo en este segmento que gasta entre US$ 800 y US$ 1.000 por semana (313.920 turistas). 



La meta en el primer año es que el 4% del grupo mencionado (12.557 turistas) tome al menos una vez el servicio UberTourist (cuatro horas en promedio), lo que corresponde a un volumen de 50.228 horas de UberTourist. Se calcularán los ingresos en base a la tarifa promedio Uber por hora de S/ 45,00 y a los objetivos establecidos en el Plan de Marketing.

9.2.2. Proyección de ventas Se proyecta a partir del segundo año (2020) un crecimiento de los 3% anuales, basados en las metas de ventas del plan de Marketing. Todas las transacciones del servicio UberTourist se pagan a través de tarjeta de crédito Visa, cuya pasarela obtiene una comisión de 3% por servicio. Tabla 34. Proyección de ingresos. Proyección de ingresos Total, horas, servicio Uber 2018 2019 2020 2021

Total, facturado (S/ 45 por hora)

Ingresos Uber comisión 25% del total

50.228 51.734,84

S/ 2.260.260,00 S/ 2.328.067,80

S/ 565.065,00 S/ 582.016,95

53.286,89 54.885,49

S/ 2.397.909,83 S/ 2.469.847,13

S/ 599.477,46 S/ 617.461,78

Elaboración propia

9.2.3. Proyección de gastos istrativos Se planifica un presupuesto de gastos de istración de S/ 50.000 fijos los siguientes tres años.

96

9.2.4. Financiamiento Se asumirá que la empresa se apalancará con financiamiento del 80% de la inversión requerida para el primer año de implementación; es decir, tomará una deuda de S/ 355.872,00, a una TCEA de 9% para pagar en tres años. El capital de trabajo cubrirá los costos operativos del primer año de funcionamiento. No se efectúan adquisiciones adicionales. 9.2.5. Estados de ganancias y pérdidas proyectados Tabla 35. Estados de ganancias y pérdidas proyectados

Ingresos/Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operativos Gastos istrativos Total gastos EBITDA (utilidad operativa) Gastos financieros Intereses Utilidad antes de IR Impuesto a la renta Utilidad Neta

2018 565065 -16951.95 548113.05

2019 582016.95 -17460.51 564556.44

2020 599477.46 -17984.32 581493.14

2021 617461.78 -18523.85 598937.93

-296130 -50000 -346130 201983.05

-222097.5 -50000 -272097.5 292458.94

-16573.13 -50000 -66573.13 514920.01

-124929.84 -50000 -174929.84 424008.09

-32028.48

-22258.04

-11608.26

0

169954.57 270200.9 503311.75 424008.09 45887.7339 72954.243 135894.173 114482.184 124066.836 197246.657 367417.578 309525.906

Elaboración propia

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9.2.6. Estructura de capital del negocio  COK. Se requiere la tasa de descuento más indicada para el capital invertido, tomando en cuenta el riesgo de esta propuesta a fin de evaluar su viabilidad financiera. Para esto se tomará como base la rentabilidad histórica (cuatro años) de un fondo local en soles con mayor participación en renta fija, cuyos principales emisores son empresas de servicios “Credicorp Capital Crecimiento VCS en Soles” la cual es 15,45%, por lo que se utilizará un Cok de 16%.  WACC. Los proyectos de empresas en marcha se evalúan en base a la tasa a la cual la empresa se financia como un todo: a) No se evalúan en base a la estructura de capital (relación D/K) del proyecto sino al de la empresa. b) No se evalúa en base a la tasa a la cual aparentemente se financia específicamente el proyecto. En este caso para el cálculo del WACC se usará la estructura de capital y la tasa de financiamiento del proyecto, ya que no se conoce la estructura de capital de la empresa Uber. Tabla 36. Estructura de capital de negocio Fuente UBER Crédito

Capital

cok/kd

S/ 88.968,00 16% S/ 355.872,00 9,00% WACC= 10,40%

% Participación 20% 80%

WACC 3,20% 7,20%

Elaboración propia

9.2.7. Criterios para la evaluación financiera Se toma la tasa WACC calculada a 10,40% para descontar los flujos del proyecto para evaluar el desempeño financiero de la estrategia propuesta. Aplicando el análisis del VPN (valor presente neto) y la TIR, se obtiene:

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Tabla 37. Evaluación financiera Flujo de caja INGRESOS Total ingresos EGRESOS Costos directos/ventas Gastos de operación, istración y generales Impuesto a la renta Inversión Inversión inicial FC ECONÓMICO TIRE VANE FINANCIAMIENTO NETO Deuda Amortización Intereses Escudo Fiscal FC FINANCIERO TIRF VANF

Año 0 2017

-444840 -444840 33% S/ 270,222.97

Año 1 2018

Año 2 2019

Año 3 2020

Año 4 2021

565065

582016.95

599477.46

617461.78

-16951.95 -346130

-17460.51 -272097.5

-17984.32 -216573.13

-18523.85 -174929.84

-54535.42

-78963.91

-98528.4

-114482.18

147447.63

213495.03

266391.61

309525.91

-108560.45 -32028.48 8647.69 15506.39

-118330.89 -22258.04 6009.67 78915.77

-128980.67 -11608.26 3134.23 128936.91

0 0 0 309525.91

355872

-88968 77% S/ 294,011.65

Elaboración propia

En ambos casos se cumple el criterio de aceptación financiera: VAN > 0 y TIR > WACC (10,40%), es decir la propuesta debería ser aceptada, porque genera valor adicional para los accionistas y/o inversionistas.

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9.3. Conclusiones 



En este capítulo se comprueba la viabilidad financiera de la estrategia propuesta en base al nuevo servicio de UberTourist, ya que se cumple el criterio de aceptación de VAN>0 y TIR>WACC. Por lo tanto, la propuesta debería ser aceptada porque genera valor adicional para los inversionistas. Para el cálculo del WACC se utilizó la estructura de capital y tasa de financiamiento del proyecto, ya que no se conoce la estructura de capital de la empresa Uber

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CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10.1. Conclusiones • Tomando en cuenta que el turismo representa un mercado atractivo, que está creciendo en los últimos años, de implementar como una de las estrategias el servicio de “UberTourist” generaría valor para los accionistas. • Uber como corporación, segmenta el mercado a manera de identificar formas distintas (creativas) de satisfacer necesidades-deseos de los consumidores (actuales-potenciales) en los nichos más atractivos. Es claro que los s de Uber valoran más los beneficios no monetarios tales como escoger el tipo de vehículo, visualizar un tarifario establecido, alternativas de medios de pago, rapidez durante la solicitud, calidad de servicio, seguridad durante el viaje, etcétera. • En un mercado con clientes mejor informados aumentan los riesgos de migración de un servicio a otro, la lealtad de los s es una consecuencia de la percepción que tiene el cliente frente al servicio que se le brinda. Uber posee debilidades no solo relacionadas a su imagen y reputación, sino principalmente por encontrarse dentro de un modelo de negocio altamente imitable, las mismas que deben ser mitigadas con la implementación de las estrategias recomendadas. • Uber mantiene su estrategia competitiva de enfoque basado en diferenciación y se recomienda que siga creciendo en el país a través de estrategias intensivas como las de desarrollo de producto y penetración de mercados. • Uber debe utilizar sus fortalezas de posicionamiento, capacidad de adaptación rápida y constante innovación para aprovechar las oportunidades identificadas en Lima y otras ciudades del Perú.

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10.2. Recomendaciones • Uber debe seguir trabajando en el desarrollo de su cultura interna y valores, de tal modo que sea transmitida en todos los países donde opera. • Uber debe considerar en paralelo estrategias que cubran las necesidades de seguridad relacionadas al servicio, ya que es una de las principales variables que toman en cuenta los s al momento de elegir. • Generar alianzas estratégicas con empresas privadas, en especial de telecomunicaciones, que le brindarán posición competitiva y una mejor oferta de valor. • Como parte de su servicio, debe prestar especial cuidado en el uso y calidad de respuesta brindada a través de sus redes sociales, ya que es el principal canal de comunicación para sus s. • Las entidades reguladoras en Perú aun no determinan formalmente que el modelo de negocio de transporte a través de aplicaciones es distinto al de las empresas de taxi por lo que Uber debe promover el dialogo con las autoridades para que la legislación peruana sea modificada, con el fin de mitigar los problemas a los que se ven expuestos los socios conductores con las entidades reguladoras. • Fortalecer y continuar sus actividades de innovación y responsabilidad social.

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