Tema 6 Estrategias Corporativas 3c1dp

Tema 6. Estrategias Corporativas

Asignatura: Dirección Estratégica de Empresas Turísticas Titulación: Grado en TURISMO Curso: 2016-2017

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Tema 6. Estrategias Corporativas INDICE

6.1. Dirección del desarrollo estratégico: penetración de mercado, consolidación, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y diversificación 6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas 6.3. Modalidades de desarrollo: desarrollo interno, externo y mixto BIBLIOGRAFÍA Johnson, G, Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid, 7ª edición. Capítulos 6 y 7. Johnson, G, Scholes, K. y Whittington, R. (2010): Fundamentos de estrategia. Prentice Hall, Madrid. Capítulo 7. Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones. Thompson-Cívitas, Madrid, 4ª edición. Capítulos 11, 12, 14 y 15

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El proceso de Dirección Estratégica Análisis Externo

Misión y objetivos de la empresa

Diseño de opciones estratégicas

Evaluación y selección de estrategias

Puesta en práctica

Control estratégico

Análisis Interno

Orientación básica de la empresa y del proceso de decisión estratégica

Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Estrategias corporativas y competitivas

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Adecuación, factibilidad, aceptabilidad

Soporte organizativo, planificación y estrategias funcionales

Revisión del proceso de decisión estratégica

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Guerras y Navas, 2007:50

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Aspectos preliminares

Cultura y expectativas Recursos y Capacidades El entorno Identificación de opciones estratégicas

Diagnóstico estratégico

Diseño y selección de la estrategia

Evaluación de opciones

Selección de la estrategia

Planificación y asignación de recursos

Implementación de la estrategia

Dirección del cambio estratégico

Estructura y diseño de la organización

4 4

Aspectos preliminares Ciclo de vida de la empresa

Características distintas en función de la fase

Necesidad de diseñar la estrategia adecuada a las características

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Aspectos preliminares Inestabilidad Ventas y / o beneficios

Crisis

Crecimiento

Tiempo

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O SUPERVIVENCIA

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Aspectos preliminares 

Crecimiento:  Crecimiento versus Tamaño

 Concepto más amplio

 Concepto más limitado

 Incremento en cantidades, dimensión y cambios en características económicas internas:

 Caracterización:

•Activos •Producción

•Factor

de identidad

•Factor

de competitividad (economías

escala) •Factor

de contingencia

•Ventas •Beneficios •Líneas

de producto

•Mercados…

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Aspectos preliminares 

Crecimiento:  Crecimiento estable versus crecimiento real Crecimiento Estable:  Deseo de seguir con los objetivos actuales  Mismos productos y mercados  Pocos riesgos, carácter defensivo y conservador  Mantener la estrategia que conlleva buenos resultados hasta el momento  No cambios por reacciones de agentes

Crecimiento Real:  Deseo de crecer con una tasa superior a la del mercado o actividad  Puede suponer el cambio del ámbito de actividad de la empresa  Carácter ofensivo

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Recapitulando…

Tipologías de estrategias

Estrategias según ciclo de vida de la empresa

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Estrategias de crecimiento

Direcciones

¿Especialización vs. Diversificación? Reestructuración ? ¿Internacionalización o no?

•Penetración

¿Crecimiento interno, externo o híbrido?

•Desarrollo

de producto

•Desarrollo

de mercado

del mercado

•Diversificación •Crecimiento

Modalidades

•Fusiones

9

interno

y adquisiciones

•Acuerdos

de cooperación

9

Aspectos preliminares



Estrategias de crecimiento  Cuestiones a responder:



¿Especialización o Diversificación?



Reestructuración?

 ¿Internacionalización o no?  ¿Crecimiento interno, externo o híbrido?

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6.1. Dirección del desarrollo  ¿Especialización o Diversificación? estratégico Modalidades de crecimiento Decisión Qué

a nivel global

¿ámbito de actividad?

dirección seguir en el desarrollo de los negocios

Productos Tradicionales

Nuevos

ESPECIALIZACION

Tradicionales EXPANSIÓN Mercados Nuevos

DIVERSIFICACIÓN

Fuente: Ansoff (1976: 144)

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6.1. Dirección del desarrollo Qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios estratégico Productos Tradicionales

Tradicionales o existentes

Penetración del mercado o consolidación

Nuevos

Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

DIVERSIFICACIÓN

Fuente: Ansoff (1976: 128)

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6.1. Dirección del desarrollo  Penetración del mercado: estratégico Incremento de ventas dirigiéndose al mercado actual o buscando nuevos clientes (cuota) para sus actuales productos



Más facilidad cuando el mercado está en crecimiento

 En sectores maduros o en declive: Consolidación del mercado (mantenimiento de las ventas) La participación en el mercado de los principales competidores ha disminuido mientras que las ventas totales del sector se mantienen 

 El incremento de cuota de mercado generará economías de escala



El uso de los productos se puede incrementar… Productos Tradicionales

Tradicionales

Acciones de marketing

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

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6.1. Dirección del desarrollo  Desarrollo de producto: estratégico Ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes Modificaciones rias



Modificaciones sustanciales (sustitución)

Ampliación de la línea de productos

Sectores muy especializados tecnológicamente

 La competencia ofrece productos de mejor calidad a precios comparables La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos productos… 

Productos Tradicionales

Tradicionales

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

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6.1. Dirección del desarrollo  Desarrollo de mercados: estratégico Ofrecer los productos actuales en nuevos mercados  Aprovechar la tecnología y capacidades de producción Nueva área geográfica



Nuevos mercados funcionales (adaptar los productos a nuevas funciones)

Nuevos segmentos o grupos de clientes

Nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y costes no elevados

 Entrar en mercados no saturados como el actual 

Disponibilidad de recursos materiales financieros y humanos

 Instalaciones infrautilizadas… Productos Tradicionales

Tradicionales

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

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6.1. Dirección del desarrollo estratégico Segunda cuestión a responder sobre las estrategias de crecimiento: 

¿Especialización o Diversificación?

 ¿Internacionalización o no?  ¿Crecimiento interno, externo o híbrido?

¿Internacionalización?:  Ofrecer productos o servicios fuera del país origen  ¿Desarrollo de mercado? ¿Diversificación?

Productos Tradicionales

Tradicionales

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

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6.1. Dirección del desarrollo Internacionalización estratégico Factores de empuje

Costes crecientes/ TME supera escala nacional • Éxito en el mercado doméstico que lleva a trasladarlo al exterior

Factores de arrastre

•

Factores Internos

•

Factores •

Externos •

Saturación del mercado nacional Restricciones y barreras legales nacionales Condiciones desfavorables

Búsqueda de mercados emergentes y con oportunidades • Búsqueda de ventajas en costes • Búsqueda de recursos •

•

Solicitud de un agente exterior (cliente, distribuidor, gobierno)

Factores facilitadores

Dirección activa y comprometida • Visión global y abierta de los directivos • Aprendizaje de la experiencia de otras empresas •

Disminución de barreras legales • Mejora en las tecnologías de comunicación • Mejora en transportes •

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FORMAS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES EXPORTACIÓN

INDIRECTA. -Comprador ext./bróker -Agentes independientes -Piggy - back • DIRECTA -Departamentos export., -Agentes propios, -Delegaciones vtas.)

INVERSIÓN DIRECTA

•

BAJO

Empresa conjunta • •

Adquisición

•

Nueva filial

LICENCIAS • • • •

Acuerdos de distribución Franquicia Contratos de fabricación Cesión de patentes

Nivel de riesgo, control o beneficio potencial

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ALTO

18

2.4. El proceso de internacionalización Proceso Secuencial •

Cómo internacionalizarse

•

Dónde internacionalizarse

Licencias

Inversión directa

Empresa conjunta

Inversión directa

Creación de nueva planta

Inversión directa

Adquisición

+ Distancia cultural y geográfica -

Exportación

Críticas al Proceso Secuencial •

Actualmente muchas empresas no se ajustan a él

•

Creciente homogeneidad entre mercados

•

Necesidad de seguir a competidores o clientes

•

Directivos con experiencia internacional

•

Aprovechamiento de oportunidades

Se Vende

19

19

6.1. Dirección del desarrollo estratégico  Reestructuración  Motivos:

 Abandono de uno o varios de los negocios actuales de la empresa diversificada  Puede ir acompañada de saneamiento (cambio de equipo directivo, reorientación de la estrategia competitiva, despidos, venta de activos)  La empresa mantiene su tamaño o lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido per otro.  Implica una modificación del campo de actividad

Productos Tradicionales

Tradicionales

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

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6.1. Dirección del desarrollo  Diversificación: estratégico Ofrecer nuevos productos en mercados nuevos  Modalidad de crecimiento más drástica y arriesgada  Nuevos entornos competitivos, ¿Factores clave del éxito?, ¿Capacidades nuevas?

 Motivos:  Reducción del riesgo global  Saturación del mercado tradicional  Oportunidades de inversión de excedentes financieros  Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias…

Productos Tradicionales

Tradicionales

Penetración del mercado

Nuevos Desarrollo de productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas  Tipos: Rumelt (1974)

Diversificación

Diversificación Relacionada

Vertical

Diversificación no relacionada

Horizontal

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada o desarrollo dentro de las capacidades o red de valor de la organización:

 Motivos  Reducción de costes: obtención de economías de alcance y/o escala  Habilidades de comercialización: utilización conjunta de los canales de distribución o técnicas de promoción  Marca comercial: misma marca comercial en la oferta de distintos productos (refuerzo de imagen de marca)  Investigación y Desarrollo: utilización conjunta de innovaciones y mejoras

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada:

 Riesgos  Costes de coordinación para generar las sinergias: compartir recursos y capacidades entre distintos productos  Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotación conjunta de recursos y capacidades de la empresa  Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENs (compromiso y coordinación) reduciendo su capacidad de respuesta antes cambios del entorno

Aprovechar las habilidades y recursos de la empresa correctamente para generar sinergias y que los costes no las eliminen

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada: Integración vertical  Extensión de la cadena de valor de la empresa hacia los dos extremos de la hilera de producción de un producto

Empresa proveedora

Empresa

Empresa cliente

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Integración vertical: Tipos  Hacia atrás o “aguas arriba”

Empresa proveedora

Empresa

Empresa cliente

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Integración vertical: Tipos  Hacia adelante o “aguas abajo”

Empresa proveedora

Empresa

Empresa cliente

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Integración vertical:  Motivos  Economías de alcance: aprovechamiento de recursos compartidos (instalaciones productivas, sistemas de transporte, almacenes…)  Coordinación de las actividades integradas: reducción de niveles de intermedios o tareas de manipulación y transporte (reducción de costes)  Simplificación del proceso productivo: automatización de procesos intermedios no necesarios  Eliminación de costes de transacción por la contratación de proveedores o clientes externos …

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Integración vertical:  Motivos: “ventajas estratégicas”  al suministro de factores o garantizar la salida de los productos  Reforzar una estrategia de diferenciación de producto (por ejemplo basada en la calidad: control de la calidad de componentes o factores)  Protección de una tecnología avanzada: no cesión de ésta a proveedores  Incremento de poder de la empresa en el mercado de factores o productos finales …

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Integración vertical:  Riesgos:  Incremento del riesgo global de la empresa: mayor volumen de recursos comprometidos en un producto  Incremento de barreras de salida: activos especializados en el sector  Falta de flexibilidad ante cambios: más fácil con la sustitución de proveedores o clientes  Incremento de la complejidad organizativa (planificación, organización y control): incremento de costes …

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada: Fabricante

Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

PRODUCTOS COMPETITIVOS

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

FABRICANTE

SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada: Fabricante

Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

PRODUCTOS COMPETITIVOS

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

FABRICANTE

SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

TIENDAS DE DISTRIBUCIÓN

REPARACIONES Y MANTENIMIENTO TRANSPORTE

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación relacionada: Fabricante

Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

FABRICACIÓN DE MATERIAS PRIMAS

FABRICACIÓN DE COMPONENTES

FABRICACIÓN DE MAQUINARIA

OFERTA DE MATERIAS PRIMAS

OFERTA DE COMPONENTES

OFERTA DE MAQUINARIA

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

PRODUCTOS COMPETITIVOS

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

FABRICANTE

SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

TIENDAS DE DISTRIBUCIÓN

REPARACIONES Y MANTENIMIENTO TRANSPORTE

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación no relacionada o desarrollo más allá de las capacidades actuales o de la red de valor:

 Motivos  Mejor asignación de recursos: canalizar excedentes generados por otra actividad (sinergias financieras)  Búsqueda de alta rentabilidad: ante la no rentabilidad de las actividades de la empresa  Reducción del riesgo: ante los problemas en otras actividades  Objetivos de la dirección: vía de mejora de la reputación, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones de los directivos

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6.2. Tipos de diversificación e implicaciones estratégicas Diversificación no relacionada:  Riesgos  Inexistencia de sinergias a explotar debidamente  Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria pudiendo dejar de ser atractiva la diversificación  Gestión y coordinación de actividades no relacionadas  No tener ni desarrollar las capacidades específicas de las nuevas actividades

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Estrategias de Diversificación Matrices de análisis estratégico •Modelos

de asignación interna de recursos

• idea central: transferencia interna de recursos: ampliación de

oportunidades estratégicas •Tienen

un estructura común. Matriz con dos dimensiones:

Posición

competitiva (análisis interno): cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos negocios Atractivo de la industria (análisis externo): cuál es interés que tienen para la empresa los distintos negocios •Modelos

más conocidos:

Matriz

Crecimiento- Cuota de mercado (BCG) Matriz Posición Competitiva- Atractivo de la Industria (Pantalla de Negocios) (GE- McKinsey) Matriz Estratégica Orgánica (ADL) (Arthur D. Little)

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Matrices de análisis estratégico: matriz BCG (matriz crecimiento / cuota mercado)



Objetivo: determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos



Determinación de las dimensiones 

Posición competitiva: a través de la cuota relativa de mercado (relación entre ventas de la empresa en un negocio y ventas del principal competidor), e indica la capacidad de generar recursos de un negocio



Atractivo de la industria: a través de la tasa de crecimiento del mercado, e indica la necesidad de recursos de un negocio para mantener o mejorar la cuota relativa de mercado

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Matrices de análisis estratégico: matriz BCG

POSICIÓN COMPETITIVA CUOTA RELATIVA DE MERCADO (ESCALA LOGARÍTMICA)

10% TASA CRECIMIENTO MERCADO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

Coste

1 ESTRELLAS

DILEMAS

FUENTES DE CAJA / VACAS

PESOS MUERTOS / PERROS

Liquidez 38

+

Atractivo crecimiento del mercado

¿?

-

FUERTE

+

DÉBIL Posición de la empresa

-

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Matrices de análisis estratégico: Modelo Mc Kinsey



Objetivo: determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos



Estructura: matriz de 9 cuadrantes



Determinación de las dimensiones 

Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace unas recomendaciones diferentes: 



desde potenciar al máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo.

En la matriz se pueden mostrar círculos que representan UEA distintas. EL tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolución esperada de dicha UEA.

40

Matrices de análisis estratégico: Modelo Mc Kinsey

41

6.3. Modalidades de desarrollo

Dirección de crecimiento



Penetración del mercado



Desarrollo de producto



Desarrollo de mercado



Diversificación

Modos de crecimiento

Crecimiento interno

Crecimiento externo

Crecimiento híbrido

42

6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento interno Crecimiento realizado en base a inversiones en la propia empresa

(Menguzzato y Renau, 1991: 279)

 Creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes  Proceso de acumulación interna  Crecimiento gradual y contínuo  “Crecimiento natural” o “desarrollo orgánico”  Indicadores diversos: construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal…

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento externo

Crecimiento resultante de la adquisición, participación o control de otras empresas (Menguzzato y Renau, 1991:279)

 Inversión que supera los límites de la empresa  Integración de capacidades pre-existentes  Proceso de acumulación externa  Disolución de todas o alguna de las empresas  Transmisión de patrimonios  Crecimiento puntual y discontínuo  Fusiones y adquisiciones

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6.3. Modos de desarrollo  Tipos de integración de empresas:

A

Fuente: Bueno (1996)

A C

B

A*

B

Fusión pura / Fusión por creación de nueva empresa

A

Fusión por absorción

A

a

a

C

B

B*

B

Fusión con aportación parcial del activo y nueva sociedad. La empresa A se mantiene

Fusión con aportación parcial del activo a la empresa B / Adquisición. La empresa A se mantiene

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Fusiones y adquisiciones: Ventajas frente al crecimiento interno

Crecimiento más rápido. Rápida incorporación de capacidades • Oportuno para entrar en sectores o países nuevos con características competitivas muy diferentes • No se crea exceso de capacidad • Oportuno en industrias maduras al no alterar el tamaño total de la misma • Sectores globales o en proceso globalizador… •

Ventajas del crecimiento externo frente al crecimiento interno

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Fusiones y adquisiciones: Inconvenientes frente al crecimiento interno

Mayor dificultad en la gestión del crecimiento externo. Período de integración • Desventajas para la adquisición de la tecnología más reciente o para la optimización de la localización industrial • Problemas de evaluación de la empresa adquirida • Reestructuración de la empresa (rediseño, despidos, abandono de instalaciones/actividades duplicadas…) •

Inconvenientes del crecimiento externo frente al crecimiento interno

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento mixto o híbrido (acuerdos de cooperación) Acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr determinados objetivos (Menguzzato y Renau, 1991:284)

 Forma de crecimiento mixto o de carácter intermedio entre el crecimiento interno y el crecimiento externo  Acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas

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6.3. Modalidades de desarrollo



Crecimiento mixto: características o rasgos  Duración finita  Afectan a una parte de la actividad total de las empresas  Acuerdo explícito  Búsqueda de objetivos comunes  No existe relación de subordinación entre las empresas cooperantes  Coordinación de acciones futuras (adquisición de ciertos compromisos)  Pérdida de cierta autonomía organizativa (actividades implicadas en la cooperación)  Se mantiene la independencia jurídica y soberanía estratégica  Interdependencia entre las empresas

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento mixto (tipos):

Franquicia:

Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de determinadas compensaciones económicas, cede a otra(s) empresa(s) -franquiciado- el derecho a comercializar y/o fabricar un producto ya acreditado. El franquiciador suele ser responsable de la imagen de marca, de la política de marketing y, en algunos casos, de la de formación

Licencia:

Acuerdo que permite el derecho a fabricar un producto patentado a cambio del pago de una tasa o cuantía económica. Común en industrias relacionadas con la investigación científica y la innovación

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento mixto (tipos):

Subcontratación:

Acuerdo por el que la empresa contratista, encarga a otra empresa -la subcontratada- la realización de determinados servicios, o de parte de un proceso

Consorcios:

Son acuerdos cuyo fin es llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen centrarse en un proyecto en particular. Normalmente se realizan entre competidores y se suelen dotar de órganos comunes que tienen como misión esencial la coordinación de actividades de los partenaires y, en ciertos casos, también la de representación frente a terceros.

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Crecimiento mixto (tipos):

t

Venture: Acuerdo mediante el cual dos o más empresas independientes deciden crear una nueva, distinta a las anteriores. El capital social es compartido por los socios recibiendo, en compensación, los resultados generados por la actividad de dicha empresa (beneficios, know-how...)

•Redes:

Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante múltiples y plurales acuerdos de cooperación. Los límites de la empresa se difuminan

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Acuerdos de cooperación: Ventajas frente al crecimiento interno y crecimiento externo

Ventajas del crecimiento híbrido frente al crecimiento interno

Elimina la complejidad organizativa Disminuyen los costes al permitir que cada socio se concentre en gestionar las actividades clave que domina • Disminución de barreras de salida al ser de carácter reversible • •

Reducción de los problemas de integración cultural, organizativa y operativa ante la independencia jurídica que existe • Son menos visibles las relaciones establecidas por eso más fácil hacer frente a problemas legales • Compromiso menos irreversible •

Ventajas del crecimiento híbrido frente al crecimiento externo

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6.3. Modalidades de desarrollo

 Acuerdos de cooperación: Inconvenientes

Erosión de la posición competitiva de la empresa creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un competidor existente •Pérdida de autonomía en la toma de decisiones • Costes en tiempo y dinero e incremento de complejidad organizativa por la necesidad de coordinación • Conflictos de intereses entre los socios •

Inconvenientes del crecimiento híbrido

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Tipologías de estrategias

Recapitulando… Estrategias según ciclo de vida de la empresa

Estrategias de crecimiento

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Direcciones ¿Especialización vs. Diversificación? ¿Internacionalización o no? ¿Crecimiento interno, externo o híbrido? •Penetración

del mercado

•Desarrollo

de producto

•Desarrollo

de mercado

•Diversificación •Crecimiento

Modalidades

•Fusiones

interno

y adquisiciones

•Acuerdos

de cooperación

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