Sigma 3t1r3a

2012 Planeación estratégica en el departamento de Recursos Humanos

245294 Ana Laura Damian Maya 245297 Alix González Recendiz 203385 Dania López Martínez 245312 María Guadalupe Paredes López 245316 Dulce Itzel Ramírez Trejo

LIC. EN ISTRACIÓN UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO ESCUELA SUPERIOR DE TLAHUELILPAN

01/11/2012

203401 Yaneth Berenice Sabino Garduño

Contenido ANTECEDENTES ............................................................................................................................................. 2 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ......................................................................................................................... 5 ESTRATEGIA FUNCIONAL. .......................................................................................................................... 5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ........................................................................................................................... 5 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: .................................................................................................. 5 8 TAREAS ....................................................................................................................................................... 6 Misión, Visión y Metas: ............................................................................................................................. 6 Diagnosticar oportunidades y amenazas: ................................................................................................. 7 Diagnosticar fortalezas y debilidades:....................................................................................................... 8 Desarrollar estrategias: ........................................................................................................................... 10 Preparar el plan estratégico: ................................................................................................................... 11 Preparar los planes tácticos: ................................................................................................................... 11 Controlar y diagnosticar los resultados: .................................................................................................. 12 Planeación continua: ............................................................................................................................... 12 Resultados y análisis .................................................................................................................................... 13 Análisis competitivo: El modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................................ 14 Matriz del perfil competitivo para Sigma Alimentos (2012) ....................................................................... 16 Bibliografía................................................................................................................................................... 17

ANTECEDENTES Se eligió la Empresa Sigma Alimentos, Planta en Atitalaquia Hidalgo, por la cuestión de que se tiene conocimiento, es una de las más competentes de la Región. Después se redactó una solicitud la cual se entregó el día 9 de Agosto del presente año, misma que nos fue contestada algunas semanas después dando la autorización para realizar e Proyecto de Planeación Estratégica. Sigma Alimentos surge por una empresa: Familia Brener, la cual fue adquirida por grupo Alfa en el año de 1980, adquiriendo sus principales marcas incluyendo: FUD, San Rafael, Iberomex, Chimex y Viva.Pero Sigma alimentos cuenta con la herencia de marcas líderes que han gozado de la preferencia del público consumidor por más de 70 años. En el año de 1991 se formó una alianza estratégica para la distribución en México de los productos fabricados, comercializados o distribuidos por Oscar Mayer. En 1993 Sigma incursionó en el mercado de quesos introduciendo las marcas Chalet y La Villita.

La empresa originalmente se dedicaba a la producción y comercialización de Carnes Frías, industria de la cual es líder. Sin embargo, aprovechando sinergias resultantes de su red de distribución refrigerada, a partir de 1994 decidió incursionar en diversos mercados tales como Yoghurt, a través de una alianza estratégica con la firma sa Sodima Internacional.

En 1995 se integró San Antonio, empresa productora de carnes frías en el occidente de México. En el año de 1999 se adquirió Tangamanga, empresa de productos , complementando así el portafolio de productos de carnes frías de Sigma. Poco después en el año de 2002 Sigma inicia exportaciones de carnes frías y quesos a EUA con la finalidad de servir al mercado hispano de ese país. 2

Al siguiente año se adquirió Productos Cárnicos, empresa líder del mercado de carnes frías en El Salvador. Productos Cárnicos maneja un amplio portafolio de maras entre las cuales se encuentran “Superior” y “Vitta”

En ese mismo año 2003 Sigma entra al segmento de postres lácteos con la marca “Yocréme” para aprovechar el rápido crecimiento de dicho mercado. En 2004 Sigma se asocia con Grupo Chen, productor importante de lácteos en el norte de Mexico. Grupo Chen comercializa sus productos bajo las marcas “Chen”, “Normex”, Norteñita” y “Camelia”, entre otras. Sobre el mismo año se adquiere la empresa Sosúa en República Dominicana, empresa productora de carnes frías y quesos.

En el 2005 Sigma concretó la compra de New ZealandMilk México, importante productor de lácteos en el país. La empresa comercializa quesos, cremas, mantequillas y margarinas bajo las marcas “Nochebuena”; “Franja”, “Eugenia” y “Delicia” entre otras. También se hace el lanzamiento de Pizzas Refrigeradas.

En 2006 se realizó una adquisición de interés mayoritario de Nayar, compañía productora de carnes frías en Guadalajara, Jalisco, con lo que se refuerza la presencia en la región occidental de México.Y se adquirió la franquicia Yoplait para Centroamérica. En septiembre de 2006, Sigma adquirió la participación de los socios minoritarios en su asociación con Chen por lo que ahora posee el 100% del negocio. Para el 2007 se lanza la marca “Guten”, en marzo se formalizó la asociación con Bernina, una empresa de carnes frías que participa en el segmento , o delicatess en, con presencia en el Valle de México. En julio Sigma adquirió Mexican Cheesem Producers, productora y comercializadora de quesos tipo mexicano basada en Wisconsin, EEUU, con lo cual aumenta su presencia en el mercado hispanoamericano de ese país. En el mes de agosto adquirió Industrias Alimentarias del Sureste, compañía productora de carnes frías en Mérida, Yucatán. 3

En mayo de 2008 inició operaciones la planta de carnes frías en Seminole, Oklahoma, EEUU. En el mismo año pero en el mes de junio acordó la adquisición de Braedt, S.A., compañía ubicada en Perú que se dedica a la producción y comercialización de carnes frías. En octubre se anunció la adquisición de la marca “Longmont”, los productos se comercializan principalmente en el noroeste de México.

Y por último en 2009 se empieza la distribución de quesos Bel.

Además Sigma ha expandido su participación a los mercados de Estados Unidos de América, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, República Dominicana y Perú.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA: ESTRATEGIA FUNCIONAL. Se eligió este tipo de estrategia porque es la que se adecua más al Departamento de Recursos Humanos, ya que, es el área más esencial de la organización pues de ésta dependen las demás áreas, las cuales se convierten en los clientes de dicho departamento. Tomando

en cuenta las preguntas establecidas en el manual de

Planeación Estratégica que son las siguientes:

¿Qué tipo de sistema de recompensa se necesita? ¿Cómo debería revisarse el desempeño de los empleados? ¿Qué enfoque se debe utilizar para reclutar a personal calificado? ¿Cómo se garantiza un trato afirmativo y justo para mujeres, minorías y discapacitados?

Con este cuestionario podremos identificar cuáles son los que se están cumpliendo en dicha área, y cuáles son los que no se están cumpliendo, para saber qué acciones se deben tomar en cuenta para mejorarlos realizando una propuesta.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: Se hizo la elección de ésta estrategia por que como Departamento de Recursos Humanos necesitan reducir sus costos en cuestión de que su personal garantice una larga estancia en la empresa. 5

Y para poder lograrlo se requieren de algunos elementos como: sus clientes que serán las demás áreas a las que les surte el personal que le solicitan, los proveedores que serán las personas que ofrecen su mano de obra y

los empleados que son los

trabajadores dentro del Departamento de Recursos Humanos. Imponiendo así disciplina en los costos asignados, para otorgar mejores resultados a la empresa.

8 TAREAS Misión, Visión y Metas: La empresa cuenta con una Misión y Visión que a continuación se mencionan. Misión: Entender a nuestros consumidores para deleitarlos con productos alimenticios y ser la empresa preferida de nuestros clientes, proveedores y personal, basados en el sólido apoyo de nuestro talento humano.

La cuál sí responde a las siguientes interrogantes: ¿A qué actividad se dedica? ¿Quiénes son? ¿Cómo lo hacen?

Visión: Ser la compañía líder de alimentos refrigerados en los mercados de México, Latinoamérica e Hispano de Estados Unidos de América.

En ella se observa que sí responde a la interrogante: ¿Qué resultados quiere obtener?

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A continuación se realizó una propuesta de la misión y visión del departamento de Recursos Humanos.

Misión: Atender necesidades en cuestión de personal como departamento de Recursos Humanos para las demás áreas de la empresa, mediante el reclutamiento, la selección, contratación, capacitación y recompensación de los empleados.

Visión: Ser el mejor departamento en la empresa Sigma Alimentos de la Planta Atitalaquia Hidalgo así como también del mismo sector industrial.

Diagnosticar oportunidades y amenazas:

Oportunidades Procesos 

Apta para cualquier tipo de certificación.

Resultados en el Sector Industrial 

Relaciones con empresas del mismo giro

Liderazgo 

El jefe de Recursos Humanos se ocupa de las relaciones externas del entorno.

Resultados globales 

Implementación de Benchmarking

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Amenazas No se encontró ninguna, puesto que el enfoque fue solo hacia el Área de Recursos Humanos y por lo cual no tiene competencia dentro de la misma.

Diagnosticar fortalezas y debilidades:

Fortalezas Personas 

Fomento de valores y criterios de calidad



Implementación de incentivos



Selección del personal

Recursos y alianzas  Gestión de medios materiales y capital intelectual son óptimos. Liderazgo 

El jefe de departamento está notablemente implicado en el reto de la calidad entendida como mejora continua.

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Procesos 

Cuenta con un sistema de organización considerando las necesidades dentro y fuera de los demás departamentos.

Resultados en las áreas y en Resultados en las personas 

Existe una excelente comunicación entre el departamento de Recursos Humanos con los demás departamentos de la organización.

Resultados en las personas 

Tendencia positiva



Indicadores bien definidos

Resultados en el Sector Industrial 

Juntas periódicas

Resultados globales 

Objetivos bien definidos y alcanzables

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Debilidades Personas, Resultados en las áreas, Resultados en las personas Distorsión de la Comunicación Interna como departamento. Resultados en las áreas No existe seguimiento a cuestionarios y entrevistas que se realizan en las distintas áreas de la organización para medir el grado de satisfacción.

Desarrollar estrategias: Se optó por desarrollar las siguientes dos estrategias dentro del departamento de Recursos Humanos que están descritos dentro de los planes tácticos.

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Fomento de Comunicación Interna.

Departamento de Recursos Humanos

Identificación y Sentido de pertenencia.

Preparar el plan estratégico: Es todo el trabajo que se ha venido desarrollando.

Preparar los planes tácticos: Se retoman las tres estrategias descritas anteriormente para la realización de los planes que se pretenden alcanzar. •

Fomento de Comunicación Interna: se puede realizar mediante las relaciones interpersonales las cuales son la clave para que la comunicación interna sea efectiva y notable.

•

Identificación y Sentido de pertenencia: El personal del departamento de Recursos Humanos debe crear un buen ambiente de trabajo dentro del área, y se vincula con la comunicación interna. Puesto que de ellos debe emanar la buena comunicación externa. Originando así una unificación laboral.

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Controlar y diagnosticar los resultados: La falta de comunicación interna es muy notable en el departamento de Recursos Humanos aunque se tiene una excelente comunicación externa con los demás departamentos. La realización de labores tal vez se vea afectada por éste punto en especial, perdiendo esencia de identidad.

Planeación continua: Se pretende que se lleven a consideración algunas de las estrategias establecidas en el trabajo para el mejoramiento y realce del Departamento. Tomando en cuenta que influyen diferentes factores tanto internos como externos. Sobre todo porque de éste departamento depende el buen funcionamiento de los demás departamentos.

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Resultados y análisis

F

O

 Fomento de valores y criterios de calidad  Implementación de incentivos  Selección del personal  Gestión de medios materiales y capital intelectual son óptimos.  El jefe de departamento está notablemente implicado en el reto de la calidad entendida como mejora continua.  Cuenta con un sistema de organización tomando en cuenta las necesidades dentro y fuera de los demás departamentos.  Existe una excelente comunicación entre el departamento de Recursos Humanos con los demás departamentos de la organización.  Tendencia positiva  Indicadores bien definidos  Juntas periódicas  Objetivos bien definidos y alcanzables

   

D  

Apta para cualquier tipo de certificación. Relaciones con empresas del mismo giro El jefe de Recursos Humanos se ocupa de las relaciones externas del entorno. Implementación de Benchmarking

A No se encontró ninguna, puesto que el enfoque fue solo hacia el Área de Recursos Humanos y por lo cual no tiene competencia dentro de la misma.

Distorsión de la Comunicación Interna como departamento. No existe seguimiento a cuestionarios y entrevistas que se realizan en las distintas áreas de la organización para medir el grado de satisfacción.

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Análisis competitivo: El modelo de las cinco fuerzas de Porter.

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Sigma Alimentos es una empresa con dos competidores muy importantes los cuales son Zwan y Murgati en los productos de jamón y salchicha. A pesar de que Zwan no tenga su entidad cerca no quiere decir que no sea una competencia en el mercado pero por el otro lado la entidad de Murgati tiene una planta en Tlaxcoapan y se puede decir que ante esta es con la que compite más, pero Sigma tiene grandes estrategias para hacer frente a la competencia, sobre todo en el ámbito de Capital Humano, porque a comparación de Murgati , Sigma se preocupa por su personal dando capacitaciones continuas no solo laborales sino también de la vida cotidiana, y los trabajadores crean mayor compromiso, seguridad e identidad hacia la empresa. E incluso trabajadores de Murgati y de otras entidades con distinto giro empresarial entran a trabajar a Sigma por la oportunidad que se les brinda de superarse, ascender de puesto, prestaciones mayores a las de la ley, y sobre todo por el sentido humano que existe entre todos los de la empresa. Y estas estrategias les han funcionado de maravilla para prevalecer en el mercado, brindando un mejor bien porque tienen a unos trabajadores motivados para día a día realizar excelentemente su trabajo.

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Matriz del perfil competitivo para Sigma Alimentos (2012)

El objetivo principal es identificar los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. En la siguiente Matriz se identifica al principal competidor de la planta “Sigma” frente a “Murgati” enfocado en el área de Recursos Humanos. La cual presenta los siguientes datos:

SIGMA

MURGATI

factores críticos de éxito

ponderación

clasificación

Puntuación

Comunicación Externa Evaluación Continua

0.20

4

0.80

2

0.40

0.10

3

0.30

2

0.20

Proceso de Selección y Reclutamiento Organización

0.10

4

0.40

2

0.20

0.15

1

0.15

1

0.15

Capacitaciones

0.15

4

0.60

2

0.30

Control de Recursos

0.10

2

0.20

1

0.10

Liderazgo

0.20

3

0.60

1

0.20

Total

1.00

3.05

clasificación Puntuación

1.55

Los valores de la clasificación son los siguientes: 1= Debilidad Principal 2= Debilidad Menor 3= Fortaleza Menor 4= Fortaleza Principal

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Bibliografía

Jackson, Susan E; Hellriegel, D. istración: Un enfoque basado en competencias. Editorial

CENAGE LEARNING (2009).

Corona Fuentes, Rafael, Estrategia: El cambio en la proyección de pensamiento empresarial. Editorial SICCO (2001). Fred R. David, Conceptos de istración Estratégica. Editorial Pearson (2008). Hoskisson Robert, E; Hitt Michael. istración estratégica: competitividad y globalización. Editorial CENGAGE LEARNING (2008). Wheelen, Thomas L, Hunger J. David. istración estratégica y política de negocios. Editorial Pearson (2007).

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