Rapport De Stage O Final 5u5b1i
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Rapport de Stage 1
Rapport de Stage Pratique Etudiant effectué à l’O pôle Industriel / MAROC Phosphore SAFI Département : Contrôle de GESTION Sujet : Calcul du Cout de Revient
Période de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013 Année Universitaire : 2012/2013 Parrain de Stage : Mr M. AIT EL MOUDDENE Encadrant en E/se : Mme Hanane BENIDIR Professeur Encadrant : Mr Issam EL HATTAB Réalisé par : Mlle Ghizlane EL KATIAB
Remerciements Le présent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement pour tous ceux qui ont, de prés ou de loin, contribué à la réalisation de ce travail. De prime abord, je tiens à remercier mon encadrant Mr AIT ELMOUDDEN, le chef de service Contrôle de Gestion pour sa collabor ation et son assistance continue tout au long de mon stage, et M.IFRAQUE, Chef de département de Contrôle de Gestion pour sa confiance totale qu’il m’a accordé pour la mise en pratique de mes connaissances théoriques et pratiques. Je tiens à remercier Mme BENIDIR Hanane d’avoir consacré son temps à répondre à mes questions. Je reconnais que, sans sa participation, ce travail n aura it pu être accompli. Son aide précieux et son encouragement m’ont grandement aidé à surmonter les difficultés rencontrées et à faciliter la poursuite de ce travail. Je tiens énormément à exprimer mes vifs et chaleureux remerciement à Mon
PROFESSEUR Mr Issam ELHATTAB pour le grand effort qu’il déploie afin de m’assurer un meilleur encadrement. Enfin, il m’est très agréable d’exprimer toutes mes reconnaissances au personnel du département contrôle de gestion (FIG/CS), pour leur soutien, leur aide et, surtou t pour leur sympathie. Qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance.
AVANT-PROPOS Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister entre les études théoriques et leurs applications dans la pratique. Dans cet esprit vient mon stage au sein de l’O, qui a duré un mois et qui était une occasion pour mieux se familiariser avec le monde professionnel et une bonne opportunité pour appliquer ce qu’on a acquis à l’école. Pour cette occasion j’étais accueilli dans le département de contrôle de gestion et on m’a confié de traiter le sujet du calcul du cout de revient. Ce stage va me permettre de mettre à jours et améliorer mes connaissances surtout en matière de comptabilité analytique.
SOMMAIRE Remerciements AVANT-PROPOS INTRODUCTION ................................................................... ..................................... 6 Partie 1 : Introduction au contrôle de gestion ................................... .......................... 7 1) Définition ................................................................... ........................................ 7 2) Objectifs .................................................................. .......................................... 8 3) Processus du contrôle de gestion ............................................. ........................ 8 4) Outils ..................................................................... ........................................... 8 5) Les piliers de contrôle de gestion ........................................... .......................... 9 6) Système d’organisation ......................................................... ......................... 10 7) Les différents coûts en contrôle de gestion....................................... .............. 11 Partie 2 : Présentation du Groupe O............................................. ....................... 13 CHAPITRE 1 : O Groupe ........................................................ ......................... 13 1) Statut juridique du groupe O.C.P : .........................................
...................... 13 2) L’historique de développement du groupe O : .................................. ...... 13 3) Organigramme de L’O : ...................................................... .................... 15 4) Réserves et gisement : ....................................................... ......................... 16 5) Filiales de groupe O.C.P : ................................................. .......................... 16 CHAPITRE 2 : Présentation de MAROC Phosphore Safi S.A ............................ ... 17 1. Description générale de l’O Safi ............................................... .............. 17 2. Fusion d O S.A. et de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. ..... 17 3. Organigramme :.............................................................. ............................. 18 4. Les Divisions : ............................................................ ................................. 18 5. Procédés de fabrication ........................................................ ....................... 20 6. Conclusion ................................................................. .................................. 22 Partie 3 : L’application du contrôle de gestion à l’O ................................ ............. 23 CHAPITRE 1 : Analyse du poste d’un contrôleur de gestion ........................... ...... 23 A. INTRODUCTION ............................................................... .......................... 23 B. Département FIG/CS ........................................................... ........................ 24 C. Section Coût de revient ...................................................... ......................... 25 CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT ................................................... .................... 25 A. Introduction : ............................................................. ................................... 25 B. Le découpage analytique : .................................................... ...................... 26 C. Section analytique (SA) : .................................................. ........................... 26 D. Lignes du prix de revient : ................................................ ........................... 26 E. La balance analytique ...................................................... ............................ 27 F. Le processus de calcul des coûts de revient : ............................... ............. 27 G. Analyse critique ........................................................... ................................ 33 Conclusion ..................................................................... ........................................... 36
6 INTRODUCTION Aujourd’hui la création d’un service du contrôle de gestion au sein d’une entreprise est devenue primordiale, car le besoin en matière d’aide à la déc
ision devient crucial pour piloter un environnement perturbé, c’est pour cela qu’il faut concevoir un système de mesure de la performance conforme et efficace. Ce système doit être basé sur étude, prévision, mis en œuvre et enfin le contrôle e l’efficacité, c’est comme par exemple si vous voulez conduire votre auto, vous avez besoin de voir la route et de disposer d’un certain nombre d’indicateurs, vous aidan t à appréhender les difficultés à venir. L’ensemble de ces instruments vous permet de rester maître de votre véhicule. C’est le but de chaque gestionnaire dans son entreprise pour ne pas être surpris un jour des instabilités de toute nature. C’est po ur quoi un diagnostic périodique des forces et des faiblesses de l’entreprise reste par mi les tâches les plus importantes pour les gérants de l’entreprise. Dans ce contexte, L’O a opté pour la création d’un service Contrôle de Gestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activités. La problématique L’objectif du présent rapport de stage consiste à répondre aux questions suivantes : - Qu’est ce que le contrôle de gestion ? - Quels sont les principales fonctions du département de contrôle de gestion ? - Quels sont les principales étapes du calcul du coût de revient ? Le plan du travail Pour répondre à ces questions, ce travail sera scindé en trois parties : - Nous verrons dans la première partie une petite introduction au contrôl e de gestion; - Dans la seconde partie nous nous intéresserons à la présentation de l’O S .A ainsi que les différentes divisions au sein du pôle industriel de SAFI; - La troisième partie portera sur l’analyse critique de la méthode de calcul du prix de revient
7 Le contrôle de gestion a pour but de présenter à tout preneur de décision au sein de l’ent reprise les donées permettant : De connaître la situation de l’entreprise à un moment donné (à travers le tableau de bord) et de la situer temporellement autant que spatialement. De réduire les écarts d incertitudes relatifs aux prévisions à travers la fixation d objectifs. De se situer concrètement par rapport aux objectifs adoptés De modifier, si
necessaire, la ligne d actions à entreprendre. Partie 1 : Introduction au contrôle de gestion 1) Définition Définition 1 1 Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que l es ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux obj ectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs d e l’organisation (Anthony 1965) Définition 2 Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instr uments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations (H. Bouquin 1998) Définition 3 D’après les trois définitions précédentes, on peut déduire ce qui suit : Le contrôle de gestion est un moyen qui sert à mesurer les réalisations de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents ; Le contrôle de gestion est un élément d’aide à la prise de décision ; Le contrôle de gestion constitue une base d’information fiable sur laquelle les managers peuvent établir leurs prévisions. 1 Formation du personnel de l’O animé par Mr Nafzaoui 8 2) Objectifs Les objectifs du contrôle de gestion sont : Contribuer à la définition de la stratégie Suivre la mise en œuvre de la stratégie Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec ses objectifs à court terme et les objectifs stratégiques. Mesurer les performances, piloter l’activité et prendre les actions correctrices. 3) Processus du contrôle de gestion
4) Outils La roue de Deming représente une composante essentielle de la gestion d e l’amélioration continue en qualité ou dans tout autre domaine. C’est un proce ssus cyclique d’innovation qui permet d’avancer et d’aller toujours plus loin dan s la performance. Pour des raisons pratiques, il est possible de la visualiser comme une roue devisée en quatre quartiers et qui remonte une pente. Lorsque la roue avance et monte, chaque quartier sera en avec la pente au fur et à mesure, c est-àdire que plusieurs phases vont se dérouler successivement. Une cale empêche cette roue de reculer ou de rouler en arrière, c’est l’expérience qui joue ce rôle sécuritaire, les démarches de contrôle de gestion et de mesure garantissent la qualité,
mais aussi permettent de déceler le moindre défaut. Ainsi, la roue ne peut se déplacer que dans un sens bien défini, toujours plus haut. P l a n i f i c a t i o n Définir les objectifs à long terme de l entreprise B u d g é t i s a t i o n Fixer les objectifs de l année et les plans actions respectives annuels A c t i o n Mise en oeuvre S u i v i Evaluation et intermprétation des résultats --> décisions correctives adéquates
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Figure 2.1 : représentation de la roue de Deming 5) Les piliers de contrôle de gestion Système d’objectifs Un objectif, c’est ce que l’on s’est fixé et qui se doit d’être réalisé au tra s d’un projet. Les objectifs guident et orientent des activités, ce qui explique leur imp ortance en gestion. Toutefois, vue l’importance de leurs nombres et la difficulté de les cer ner tous, le contrôle de gestion doit donc adopter un système d’objectif aussi appelé un système de pilotage. Ainsi, pour éviter que leur discordance soit source de dysfonctionnement de l’entreprise, on peut classer les objectifs comme suit : Figure 2.2 : Un objectif stratégique, Objectifs Temps Long Terme Moyen Terme Court Terme Niveau Particulier
classement des objectifs par rapport au temps et à l’importance à long et moyen terme peut donc être désigné par planification alors qu’un objectif à court terme est relatif au contrôle budgétaire.
Global
10 Le système d’information de gestion –SIGLe système d’information est l’ensemble d’informations circulant dans l’entreprise et de moyens mis en œuvre pour les gérer. Le système d’information de gestion se compose donc de :
Ainsi, le système d’information a pour mission de recueillir l’information ( interne autant qu’externe), de la conserver de façon durable et stable, de l’exploi ter (en la mettant à jours, ou en l’utilisant comme plateforme pour la création de no uvelles informations), et finalement de la diff. Tout ceci est bien évidement, dans le but de remplir les trois finalités principales du système d’information : Contrôle : à travers la vérification et l’examen des données és Coordination : permet le suivi des actions présentes Décision : traite les données prévisionnelles pour aider à préparer le futur 6) Système d’organisation Le contrôle de gestion ne peut fonctionner de façon effective et efficace que s’il est accompagné d’une direction par objectifs. Les principes de la direction pa
r objectif (DPO) permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l’entreprise : la direction de l’entreprise fixe des objectifs qu’elle soumet à différents direc teurs des unités pour recueillir leurs avis avant l’exécution. Dans ce système, la fixa tion des objectifs n’est pas discutée, seuls les moyens accordés font l’objet d’une négociation. Elle se déroule donc en 5 étapes : L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et les conséquences ; Comptabilité Générale Comptabilité Analytique d Exploitation Système Budgétaire Tableau de Bord SIG 11 La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative l e but à attendre ; Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matériels) et les contra intes liées sont étudiés e parallèle ; Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des mét hodes à mettre en place ; La validation s’effectue en prenant de recul et en comparant les problèm es aux objectifs lors de l’évaluation. 7) Les différents coûts en contrôle de gestion En comptabilité analytique qui est la base du contrôle de gestion, coût d acquisition, coût de production, coût de revient sont les trois notions basiques qui permettent traditionnellement en termes de flux : de caractériser et de contribuer à la mesure des processus à l œuvre, en termes d actif : d exprimer leur valeur monétair e et de contribuer à la mesure du patrimoine détenu. Le coût d’acquisition : Pour un bien, il comprend les éléments suivants : Le prix d achat convenu, soit la valeur monétaire résultant de l accord - à la date d opération - des parties prenantes à la cession. Les frais accessoires, (par ex : coûts de transport, frais d aménagement, d installation et de montage, etc) soit les autres coûts liés directement ou indirectement à l acquisition, et qui vont servir : à mettre le bien acqu is en état normal d utilisation ou à l entrer en stock. Le coût de production Pour un bien, il comprend les éléments suivants : Le coût d acquisition des matières premières consommées pour la production du bien ; Les autres coûts engagés par l organisation au titre de la production pour amener le bien dans l état et à l endroit où il se trouve ; 12
Coûts directs et indirects de production (dans la mesure où ces derniers peuvent être légitimement imputés à la production du bien. Le coût hors production Pour un bien, il est constitué en général par les éléments suivants : coût impliqué au titre de la fonction istrative, coût impliqué au titre de la fonction financière, coût impliqué au titre de la fonction distribution. Le coût de revient Appelé aussi " prix de revient ", c est le coût complet d un produit au stade final, coût de distribution inclus.
13 Partie 2 : Présentation du Groupe O CHAPITRE 1 : O Groupe 1) Statut juridique du groupe O.C.P : L’office chérifien des phosphates est un organisme étatique ayant pour missi on l’extraction, le traitement, la valorisation ainsi que l’exportation du pho sphate et ces dérivés aux pays demandeurs. Etant donné ses activités industrielles et commerciales intenses et critiques pour l’économie du pays, le législateur l’a doté d’une organisation spécifique lui permettant d’agir avec une grande liberté indépendamment de l’état et ceci bien sûr dans des limites bien déterminées. L’O.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fisc al aux même obligations que n’importe quelle entreprise privée (patente, droit de douane, taxes à l’exportation, impôt sur les salaires, impôts sur les bénéfices etc.…). Cependant, il a une gestion financière séparée de l’état, ainsi, chaque année il établit ses prix de revient, son compte d’exploitation, son bilan et participe au budget de l’état. Le Logo du Groupe O SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua ), fossile courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant, d’une part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre p art, les destinations des produits de l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est insc rit dans un cercle autour duquel sont disposés 2 épis croisés en arc de cercl e, symboles de fertilité et de croissance.
2) L’historique de développement du groupe O :
L’évolution du groupe O pendant les 84 années ées depuis sa création est réalisée selon les étapes suivantes :
14 1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (O). 1921 : Début de l exploitation en souterrain du phosphate dans la région de Oued Ze m sur le gisement des Ola Abdoun, le 1 er mars. « Descente » du premier train de phosphate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premie r départ des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet. 1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi. 1951 : Démarrage de l extraction en « découverte » à Sidi Daoui (Khouribga). Début du développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga. 1954 : Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia. 1959 : Création de la Société Marocaine d Etudes Spécialisées et Industrielles (SMESI), en mai. 1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des installations de l usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l ex traction à ciel ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga). 1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga. 1969 : Entrée en exploitation de la première recette de phosphate noir à Youssoufia. 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Be n Guérir, en mai. L O prend le contrôle de la Société Marocaine des Fertilisants (FERTIMA), créée en 1972. Naissance de l Institut de Promotion Socio-Educative (IPSE), en août. 1975 : Création du Groupe O (décision de création en juillet 1974 et mise en place en janvier 1975). Intégration des industries chimiques aux structures interne s de l o, en janvier. Création du Centre d Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (CERPHOS), en octobre. 1976 : Démarrage de Maroc Phosphore I en novembre. 1982 : Début des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III -IV à Jorf Lasfar (mars). Démarrage du complexe de séchage d’Oued Zem. 1986 : Démarrage des différentes lignes d acide sulfurique et d acide phosp horique de Maroc Phosphore III-IV. 1987 : Démarrage des lignes d engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-décembre). 1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier). 15 1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane. 1997 : Accord d association entre le Groupe O et le Groupe indien B IRLA pour la réalisation d une unité de production d acide phosphorique à Jorf Lasfar de 330.000 tonnes d’acide phosphorique par an, en mars. Aux termes de cet accord, la société Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est créée par l O et la société CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA. 1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (EMAPHOS, Jorf
Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe O obtient le prix national de la qualité. 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’IMACID à Jo rf Lasfar, le 1 er novembre. 2004 : Création de la Société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en collaboratio n entre l’O et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan). 2007 : Changement du statut du groupe O, qui deviendra une société anon yme (O SA). 2009 : Liaison d’un partenariat entre le groupe O SA et la banque centrale popu laire par le biais de l’achat croisé d’actions 3) Organigramme de L’O : Président directeur général Pôle industriel Pôle commercial Direction éxécutive Audit et controle Pôle finance et s de gestion Secrétariat Général Cabinet du président directeur général Pôle capital humain Direction du dévelopement durable Direction Buisiness Steering Direction juridique Programme du dévelopement RH et organisationnel 16 4) Réserves et gisement : - Réserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du Maroc. Ses réserves sont estimées à 51.8 milliards de tonnes ce qui représente 75% des réserves en phosphate du monde. -Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de Khourib ga, Youssoufia, Benguerir et Boukraa. - Qualité du phosphate : L’avantage du phosphate marocain c’est qu’il présente plusieurs qualités parmi les quelles : ppm= % / 10000 %BPL = 2.185x% P2O5 BPL : bon phosphate lime . 5) Filiales de groupe O.C.P : L’office chérifien des phosphates a crée plusieurs filiales qui forment à ce jour le groupe O.C.P : SOTREG : (Société des Transports Régionaux) comme son nom l’indique, elle assure le transport des agents O.C.P.
MARPHOCEAN : (Société de Transport Maritime des Produits Chimiques) cette dernière est chargée d’assurer le transport maritime des produits chimiques du groupe. I.P.S.E : (Institut de Promotion Socio-éducative) elle dispense un enregistrement fondamental de qualité pour les fils des agents du groupe. PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement (lavage et séchage) du phosphate du gisement Boucraa.
17 CHAPITRE 2 : Présentation de MAROC Phosphore Safi S.A 1. Description générale de l’O Safi O Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de l’O, le complexe de Safi a démarré en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour tout en tirant bénéfice d’un ensemble d’avantages dont nous pouvons citer : La proximité des gisements de Youssoufia et de Benguerir. L’existence d’un port à tirant d’eau important facilitant l’importation de la matière première et l’exportation des produits finis. La disponibilité de L’eau de mer utilisée en grande quantité pour le refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate et de l’eau douce (l’eau brute de barrage). La Direction O SAFI est un grand palier de fabrication des engrais et d’acide phosphorique qui permet de valoriser une partie des phosphates extraite de Youssoufia et celle en provenance de Benguérir. Depuis plus de trios décennies, la part des produits dérives dans le com merce international des phosphates se développe progressivement au détriment de celle du minerai brut. Cette évolution structurelle associe à la volonté d’une valorisa tion locale, plus importante et plus diversifiée, ont conduit à la mise en pl ace d’une industrie de transformation chimique de grande envergure. Ainsi, après une première expérience à Safi, avec la mise en service en 196 5 de l’usine Maroc Chimie, des efforts ont été menés depuis le début des années 70, aboutissant progressivement à la construction des usines Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II dans la même ville. 2. Fusion d O S.A. et de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. Le conseil d’istration d’O S.A, réuni le 27 mars 2012, a approuvé le projet de fusion-absorption par O S.A. de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. Créée en 1973. Le principal objectif de cette fusion consiste à aligner le cadre insti tutionnel du Groupe O sur son organisation opérationnelle et ce, en adéquation avec la 18 O SAFI Div. Moyens Logistiques IDS/L
Div. Approvisionnem ent & Gestion des Stocks IDS/LA Dép. Achats Site IDS/LD Projets Sites IDS/LT Div. Maintenance Centralisée IDS/LM Div. Port et Coordination IDS/PI Div. Maroc Chimie IDS/C Div. Maroc Phosphore 1 IDS/M Div. Maroc Phosphore 2 IDS/D Ressources Humaines Développement Durable stratégie du Groupe O reposant sur un pôle industriel unifié des deux ac tivités minière et chimique et en conformité avec la tendance mondiale d intégration dans l industrie du phosphate. Cette fusion s’inscrit également dans l’objectif, plus large, de simplifier (sur les p lans juridique, comptable et financier) les structures opérationnelles et de f avoriser les synergies au sein du Groupe O et l’optimisation des coûts de fonctionnement des deux entités. 3. Organigramme :
Figure 1.2 : Organigramme du site de SAFI 4. Les Divisions : Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes : Maroc Chimie : IDS/C Date de mise en service : 1965. Superficie : 50 hectares Elle se compose de : Deux ateliers sulfuriques dont l activité principale est la production d
e l acide sulfurique (H2SO4) à base de soufre importé. Deux ateliers phosphoriques qui produisent l acide phosphorique (P2O5) à partir du phosphate et de l acide sulfurique. Atelier engrais : spécialisée dans la production du TSP (Triple super phosphate) à base de phosphate et d’acide phosphorique. 19 Une centrale thermoélectrique pour la production de l’énergie, vapeur et eaux. Maroc Phosphore I: IDS/M Date de mise en service : 1975. Superficie : 36 hectares Cette division assure la production d acide phosphorique destinée essentiellement à l’exportation. Elle comprend quatre ateliers de production : Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour ses propres besoins ainsi que pour ceux des unités sulfuriques de Maroc Chimie (IDS/C) et Maroc Phosphore II (IDS/D). Atelier sulfurique produisant de l acide sulfurique H2SO4 à base de souffre liquide. Atelier phosphorique qui assure la production d acide phosphorique à partir de l acide sulfurique et du phosphate broyé. Une centrale thermoélectrique pour la production de l’énergie, vapeur et eaux. Maroc Phosphore II: IDS/D Cette division à été crée en 1981, son rôle c’est la valorisation du phosphate humide provenant de Benguérir Elle comporte trois entités : Service production : gère la production au niveau des eaux, vapeur, sou fre, phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et se compose de : Atelier sulfurique Atelier phosphorique Atelier laverie Atelier énergie et fluides Service matériel : gère la maintenance des équipements et des unités de production. Il comporte des secteurs de prestations : Entretien mécanique sulfurique IDS/D/MM1 Entretien mécanique phosphorique IDS/D/MM2 Service électrique IDS/D/ME Service regulation IDS/D/MR 20 Service bureau d’études IDS/D/BE Services contrôle matériel IDS/D/MC Service étude et amélioration technique : Ces tâches principales : Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans l’animation et la coordination des services de la division en matière de réalisation des performances des installations. Entamer les études nécessaires, suivre l’évolution technologique et capitaliser toute l’expérience en vue d’orienter les choix techniques pou améliorer les performances de l’outil de production. Contribuer à la prise des décisions dans le choix des technologies, à l’étude, la préparation, l’optimisation, l’harmonisation, la réforme du matériel et la concrétisation des projets de Maroc Phosphore II. Port et coordination : IDS/PI : Cette division est située au niveau du port, et qui a pour activité, le
débarquement des matières premières et le chargement du phosphate et de ses dérivés destinés à l’exportation. Matières Importées : Soufre solide. Produit Exportés : L’acide phosphorique, Les engrais TSP, Le phosphate brut 5. Procédés de fabrication Acide sulfurique (H2SO4) : La fabrication de l’acide sulfurique est réalisée en générale en 3 étapes : La combustion consiste à brûler du soufre dans un four pour former l’anhydride sulfureux(SO2). La conversion consiste à combiner l’anhydride sulfureux à l’oxygène dans un convertisseur pour produire de l’anhydride sulfurique (SO3). L’absorption consiste à combiner l’anhydride sulfurique à l’eau dans des tours d’absorption pour former une solution contenant 98 à 99% d’acide sulfurique (H2SO4). À Jorf Lasfar et sur une ligne de production à Mar oc Chimie (Safi), cette opération se déroule en 2 étapes (double absorption) pour minimiser les émissions de S03 dans l’atmosphère. 21 Les différents procédés utilisés ont pour nom : Monsanto simple ou double absorption, Polimex. Acide phosphorique (P2O5): Le procédé de fabrication de l’acide phosphorique utilisé est par voie humide, dans lequel l’acide est obtenu par attaque directe du phosphate minéral par un acide fort (acide sulfurique). Il est largement utilisé dans le monde car il présente l’avantage de produire un acide ayant un faible prix de revient. Les principaux procédés par voie humide ont pour nom : Rhône-Poulenc,Prayon, Nissan, Mitsubishi. Les trois principales phases comprennent : Le broyage : le broyage du phosphate brut a pour but d’augmenter la surface d’attaque du minerai. L’attaque filtration : Le phosphate broyé est attaqué par l’acide sulfurique concentré à 98% et l’acide phosphorique moyen (18 à 22% de P2O5) en milieux aqueux. Le mélange donne une bouillie. La filtration de cette bouillie co nsiste à séparer l’acide phosphorique 29% P2O5 du phosphogypse via un filtre rotatif. Le produit est ensuite stocké dans des bacs de décantation. La concentration : La fonction de la concentration de l’acide phosphorique est de permettre l’évaporation de l’eau pour obtenir un acide titrant 54% de P2O5. Engrais : Le principe de fabrication des engrais TSP est basé sur l attaque du phosphate pa r l acide phosphorique. La fabrication du TSP est basée sur la réaction du phosphate broyé avec l’a cide phosphorique à 42%. L’attaque est ensuite complétée par un séchage progressif de la bouillie. Après granulation, le produit subit une sélection dans des tamis vibra nts, des broyeurs et des concasseurs.
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Figure 1.3 : processus de fabrication des produits O 6. Conclusion Ce chapitre nous a donné une vue générale sur les secteurs de productions, les produits et les activités du groupe O. Dans le chapitre suivant, je vais détailler les opérations effectuées au si ens du service contrôle de gestion, ainsi que les différentes objectifs et responsabilités de ce département.
23 Partie 3 : L’application du contrôle de gestion à l’O CHAPITRE 1 : Analyse du poste d’un contrôleur de gestion A. INTRODUCTION À l O, la fonction de contrôleur de gestion est généralement décentralisée c’est-àdire qu’il existe : un contrôleur de gestion siège qui assiste la direction générale dans la formalisation de la stratégie (planification), un contrôleur de gestion division qui assiste les directeurs opérationnels dans l’élaboration de leur budget, de leur dossier d’investissement ou leur table au de bord. Les tâches et activités d un contrôleur de gestion: On peut les résumées dans ce qui suit: Etablir un diagnostic des besoins des différents services de la division en matière d investissement et veiller à l application des mesures nécessaires pour la satisfaction de ces besoins. Analyser le résultat et le mode de formation des coûts. Comparer les coûts és par la division avec les coûts prévisionnels et justifier les déements Conseiller et aider la direction générale à la prise de décision.
Qualités requises : Les principales qualités demandées pour qu un contrôleur de gestion puisse b ien exercer sa fonction sont les suivantes : Une meilleure connaissance des processus de production, du travail des opérationnels et donc des techniques utilisées. Un esprit de synthèse, d organisation, du contrôle. Souci d amélioration du rendement. 24 Contrôle de gestion Safi Reporting & pilotage de la performance facturation Contrôle de gestion du processus de production Capex & projet Controle de gestion O service ET METIERS secrétariat Difficultés rencontrées lors de l exercice du métier : Absence d un manuel de procédure qui expliquera le circuit et l acheminement des documents. Difficulté dans la collecte des données car le service contrôle de gestion n’utilise pas un logiciel facilitant la manipulation et la collecte des données. Problème au niveau de l exploitation du système d information (édition des éta ts, consultation…) B. Département FIG/CS Combinant efficacité à efficience, le Département FIG/CS adopte une hiérarchie dont les tâches sont réparties de façon à respecter les différents profils existants dans le but de remplir les objectifs dessinés, sans dysfonctionnement, à citer ci ce n’est pas sans dysfonctionnement entièrement.
Structure du service Contrôle de Gestion Service de contrôle de gestion La mission de ce service consiste à établir et à fournir des documents te ls que les rapports mensuels ou annuels, les tableaux de bord, documents prix de revient et ses composantes, parmi d’autres. Ainsi, le service se charge d’établir des prévisions, d’assurer des mesures, et d’entreprendre le contrôle et l’analyse les performa nces réalisées afin d’en dégager des écarts suite à un rapprochement avec les anticipations et objectifs préalablement fixés. Plus spécifiquement, le service a pou r missions : La mise en place et la gestion du processus budgétaire ; Le suivi des budgets et contrôle budgétaire 25
L’étude analytique, et études de rentabilités Mise en place des tableaux de bord Evolution du système d’information Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la section Cout de revient afin de traiter la problématique du calcul de cout de revient : C. Section Coût de revient La section cout de revient appelé encore Contrôle de gestion du processus de production est la section qui a pour principales tâches : La préparation des budgets de fonctionnement ; Le calcul du prix de revient des produits finis et semi-finis ; L’analyse du prix de revient ; L’élaboration du compte de produits et charges analytique ; Le suivi des statistiques imports et exports. Comme signaler au paravent en se penchera sur la problématique du calcul de cout de revient afin d’analyser toutes les étapes. CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT A. Introduction : Le coût de revient constitue pour l’entreprise un véritable instrument de mesure de l a rentabilité des produits dont elle s’appuie pour la prise de décisions en matière de tarification et de stratégie. Il aide aussi à choisir : Les produits sur lesquels on effectuera un effort commercial. Les produits que l’on arrêtera de fabriquer (Mix-produits). Les composantes dont on devra confier leur fabrication à des sous-traitants. Le calcul du coût de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisa tion de l approvisionnement en matières premières jusqu à l aboutissement aux coûts complets des produits finis. 26 B. Le découpage analytique : La maîtrise d’un processus de calcul du coût de revient implique une organisation de la plate forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitulé « découpage analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour toute imputation d’une charge. C. Section analytique (SA) : La section analytique ou centre de coût, se définit comme étant un compart iment d’ordre comptable, qui saisit les éléments de charges et de produits qui a fférent à une opération donnée. La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et humains, concourant au même but, placé sous l’autorité d’un responsable. Ce regroupement permet pour un produit donné d’obtenir son coût par stade opératoire, par unité de production, par secteur et par lieu géographique. Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en liaison avec les utilisateurs, pour création ou suppression des secti ons analytiques. D. Lignes du prix de revient : Si la section analytique est un centre de coût, les lignes prix de revient indiqu ent la nature des charges ou produit, le constituant globalement, elles sont regroupées e
n neuf sous ensembles : Ligne 21… : Fournitures et Abonnements internes Ligne 22… : Prestations internes à la même division Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde des SA d’exécution Ligne 4… : Consommations des marchandises Ligne 5… : Travaux, Fournitures et Services Extérieurs Ligne 6… : Autres Charges externes. 27 Ligne 7… : Ventes et prestations Ligne 8… : Recettes Diverses E. La balance analytique La balance analytique propose un rapport croisé entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique. Ce rapport indique pour une période donnée, les bal ances des comptes généraux ventilés sur les comptes analytiques. Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une source d’info rmation pour l’élaboration du prix de revient, l’alimentation du C (compte des pr oduits et charges) et l’ESG (état de solde de gestion). Cette balance fournit les données relatives aux charges directes et indi rectes par section analytique et par ligne prix de revient. F. Le processus de calcul des coûts de revient : Le département de contrôle de gestion se base sur la méthode des couts com plets pour déterminer le prix de revient. Cette méthode se base sur le cycle de productio n depuis la valorisation de l’approvisionnement en matière première jusqu’à l’aboutissement aux coûts complets des produits finis. En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les charges directes et les charges indirectes. i. La méthode du calcul via les coûts complets : La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l entreprise de connaître les résultats nets par produits ou par groupes de produits. On distingue d une part les charges directes (centres d analyse) concernant un seul des coûts et pouvant, en conséquence, lui être aisément appliquées, et d autre part les charges indirectes, relatives à plusieurs coûts ou coût de revient et devant faire l objet d une répartition primaire avant imputation. Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments vari ables et des éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l activité, et les deuxièmes. Ils 28 peuvent varier par palier lors des grandes variations d activité. On les appelle aussi coûts de structure. LES CHARGES DIRECTES o Matières premières : Phosphate, soufre. o Fournitures internes : Il s’agit des consommations des utilités telle que l’énergie électrique, l’eau (douce, filtrée, déminéralisée…) l’eau de mer (HP, BP, MP) la vapeur, etc.…
o Pièce de rechanges et matières consommables : Carburants (fuel, gasoil..) , Pièces de rechanges, Matières auxiliaires, les matières consommables, etc. o Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnités du personn el, les charges sociales, les primes, les allocations familiales, les frais déplacements. o Locations : Ce sont les charges locatives des équipements (amortissements). o Prestation internes : Ce sont des travaux rendus par le service d’entretien et qui sont facturés aux différentes sections clientes d’IDS. LES CHARGES INDIRECTES Ce sont toutes les dépenses qui concernent les services généraux de la Dir ection, les impôts et taxes, les frais financiers, assurances, loyers et locations, etc. Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rédigés afin d avoir une vu e d ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des dédisions d orientation d e la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Exemples: le tableau de bord "coût de revient", l analyse des coûts de revient en charges fixes et charges variables, l analyse des écarts, le C et l ESG. ii. Calcul du cout de revient prévisionnel : Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note éman ant de la DG contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel. Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède a une lecture pour contrôle. Cette note comprend les informations suivantes, à savoir : 29 - Programme prévisionnel de production par division ; - Programme prévisionnel de consommation par division ; - Prix d’achat prévisionnel des matières premières ; - Prix de vente prévisionnel des produits finis ; - La parité prévisionnelle du Dollar US ; - Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations, matières consommables …). Sur la base de ces informations, les services de production élaborent l es objectifs prévisionnels mensualisés par atelier. Dès réception desdits documents, le service contrôle de gestion procède à un contrôle rigoureux pour s’assurer de la conformité du calcul du budget qui permettra d’une part, au service le traitement de ces données afin d’alimenter le tableau de bord du coût de revient prévisionnel et d’autre part, le calcul des coûts des utilités pour valoriser le prix de revient prévisionnel et réel de l’année en cours. Pour cette raison, un barème de facturation prévisionnel des utilités est déterminé à partir de l’exploitation des informations communiquées par l’atelier « énergie et fluides », qui a pour mission la fourniture des utilités nécessaires à la production, et il comprend : Centrale thermique Traitement d’eau douce
Pompage d’eau de mer Ces informations sont : Un tableau de répartition des utilités entre les différentes sections de l’atelier « énergie et fluides ». Un schéma de vapeur prévisionnel total de production des ateliers utilités iii. Etapes du calcul du prix de revient : 30 Regroupement et traitement des informations : Le calcul du coût de revient d’un produit nécessite en premier lieu le regroupement et le traitement des informations nécessaires à ce calcul. La collecte de ces informations se fait auprès des secrétariats techniques de production : chaque division met à la disposition du service contrôle de gestion un état faisant ressortir les résultats techniques de production regroupant les éléments suivants : - Approvisionnement des matières premières - Productions - Consommations matières premières et produits intermédiaires - Echanges inter-divisions des produits intermédiaires et produits finis - Commercialisations - Stocks Après réception de ces résultats techniques, le service contrôle de gestion procède à la saisie des données dans un Fichier Excel permettant le suivi et l’alimentation de s fichiers de coûts de revient. Edition du tableau de bord prix de revient: Piloter une entreprise signifie automatiquement gérer une information fiab le, actualisée et croissante ; c est là où intervient le tableau de bord. Comme son nom l’indique, c’est un document qui permet à son utilisateur de faire une analyse comparative entre les réalisations, les prévisions et les réalis ations de l’exercice précédent, cette comparaison se justifie moyennant par des indic es ou des écarts indiquant l’évolution ou la diminution de l’activité au niveau de c haque atelier de l’entreprise. C est un document composé de données chiffrées et de graphiques permettant à un responsable de voir rapidement où se situe l entité dont il a la respons abilité par rapport aux objectifs fixés. 31 Un outil de gestion orienté vers l action, il permet aux utilisateurs d e constater, expliquer des déviations ou des écarts et y remédier par des actions corre ctives. Chose qui implique que : Les informations véhiculées par le tableau de bord sont utiles et fiables ; Sa périodicité se caractérise par la régularité et la rapidité. Il s agit donc d un outil d action capable de : mesurer, analyser, mettre en œuvre des
actions; Il ne s agit pas d actions pour modifier les objectifs, mai s pour corriger la trajectoire pour les atteindre Compte de produits et charges : Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits qui font ressortir les résultats d’exploitation, financiers et courants de chaque di vision (bénéfice ou perte). Le schéma suivant résume toutes les étapes du calcule de cout de revient schéma de calcul du coût de revient et d’élaboration des documents
Traitement des données techniques EE Traitement des données comptables Calcul du Coût de Revient Edition, classement et diffusion des documents : tableau de bord, C, ESG… PHOSPHATE Prix d’achat moyen+ Brouettage ONCF = coût d’achat (après pondération par le stock initial) 32 La valeur d’entrée du phosphate pondérée par le stock initial dans le calcul du prix de revient correspond au prix d’achat augmenté des frais de brouettage. Sachant que : Qa : approvisionnement en phosphate. NKm : nombre de kilomètres parcourus. PU : prix unitaire de transport par tonne.
iv. Analyse des coûts de revient : Ce document fait ressortir les charges sous forme de coûts fixes et coûts variables : Les coûts fixes : Comme leur nom l’indique, ils sont fixes et indépendant s de l’activité productive de l’entreprise, soit forte ou bien faible. La figure suivante illustre mieux la démarche des coûts fixes. Les coûts fixes de l’entreprise sont composés de : Frais de personnel, Pièces de rechange, Impôts et Taxes, Frais financiers, Amortissement, Autres charges externes. Les coûts variables : ces coûts varient selon les activités de l’entreprise c’est à dire s la production est forte les coûts augmentent et vice versa. La figure ci-après
explique la démarche des coûts variables. Les coûts variables de l’entreprise sont constitués par : Brouettage (ONCF) = Q a N Km
PU
Prix d’achat moyen (CF/FOB) + dépenses de PI = Coût d’achat (Pondération par le SI au port) + Brouettage ONCF = Coût d’achat (Pondération par le SI à l’usine) SOUFRE
33 Prix d’achat des matières premières, Frais sur achat des matières premières, Matières consommables, Energie électrique, Eau brute. G. Analyse critique La méthode des coûts variables adoptée par le département FIG/CS pour le cal cul du coût de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains inconvénients .C’est dans ce cadre que j’ai opté pour une analyse critique da ns laquelle je vais exposer quelque forces et faiblesses de cette méthodes et ensuite proposer d’autre méthodes pour le calcul du prix de revient. Aspects favorables de la méthode des couts complets: cette méthode permet de contrôler la formation du coût de revient aux différents stades du processus de fabrication, elle constitue une approche utile pour déterminer le prix de vente d u n nouveau produit qui n a pas de référence sur le marché, elle est une aide précieuse pour évaluer les différents types de stocks (matières premières, produits en cours, produits finis). Aspects défavorables de la méthode des couts complets : - la mise en œuvre de la méthode du coût complet est délicate du fait de la difficulté à découper l entreprise en sections homogènes sans en multiplier exagérément le nombre, - les centres principaux reçoivent, des centres auxiliaires, des charges qui leur sont étrangères et sur lesquelles ils n ont aucune maîtrise ni contrôle, - les choix d imputation sont subjectifs et les résultats obtenus seront toujours discutables, - l impact sur les coûts des variations d activité n est pas pris en compte.
34 METHODE PRINCIPE AVANTAGES Méthode des coûts variables La méthode des couts variables ne retient que les charges variables, qu’elles soient directes ou indirectes, dans le cout des produits
Les couts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur cout variable par produit. Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties. 1/ La méthode des coûts variables est simple à mettre en place. 2/ Elle permet la détermination du point mort (ou seuil de rentabilité). 3/ Elle est d une compréhension aisée pour tous les interlocuteurs. 4/ Elle facilite l élaboration des budgets d exploitation à partir des hypothèses de fabrication pour les charges variables, les charges de structure étant généralement assez faciles à déterminer. 5/ Elle est assez peu sujette à contestation en raison de son caractère moins subjectif. 6/ Elle permet d appréhender facilement le coût marginal, notion intéressante pour pallier une éventuelle sous-activité. Méthode des coûts directs La méthode des couts directes intègre dans les couts uniquement les charges affectables sans ambiguïté aux produits qu’il s’agisse de charges variables ou charges fixes. Les coûts directs mesurent la rentabilité de manière beaucoup plus précise que le coût variable et permettent une analyse plus fine de la structure des coûts d un produit. Par ailleurs la marge sur coûts directs met en évidence : les problèmes d utilisation des capacités de production dans les ateliers, le montant des charges fixes engagées sur un produit spécifique. 35 Cette méthode permet la détermination du« point de non-fabrication ». Celui-ci correspond en effet au seuil à partir duquel le prix de vente d un produit devenan t inférieur au coût direct cesse de concourir à l absorption des frais fixes indirects d e l entreprise. Méthode des coûts standards ou préétablis La méthode des coûts standards ou préétablis consiste à enregistrer les opérations à l aide des coûts calculés à l avance puis à les comparer aux coûts réels déterminés à partir de la comptabilité générale. Au lieu d imputer le coût d un centre de travail en fonction du coût réel de l unité d œuvre, on détermine donc à l avance le coût de cette unité d œuvre et on procède à l imputation des coûts de ce centre dès connaissance du nombre d unités d œuvre à imputer, et ce sans attendre de connaître le coût réel du centre. elle permet une plus grande rapidité dans la sortie du résultat, car les imputations sont effectuées dès que l on connaît les quantités (sans attendre le calcul des coûts unitaires),
elle suppose que l entreprise établisse des prévisions et des budgets, elle permet la connaissance permanente de marges théoriques calculées au fur et à mesure de la réalisation des ventes ou des commandes, elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d organisation du travail.
36 Conclusion Le stage au sein du groupe O.C.P représente une nouvelle expérience dans le domaine professionnel dans le sens ou il a été une opportunité pour acquérir de nouvelles connaissances de s affronter aux vraies difficultés de travail mais avant tout de s’intégrer dans des groupes de personnes et de travailler en col laboration avec eux et dans des bonnes conditions. Le groupe O.C.P était un bon choix pour renfler l’importance et la valeur de m es acquis professionnels. En effet cette expérience m’a permis de voir et d’as sister chaque jour le succès quotidien de cet organisme dirigé et mené par une g rande équipe. Cette phase constitue réellement une concrétisation et un début de la vie professionnelle.
Rapport de Stage Pratique Etudiant effectué à l’O pôle Industriel / MAROC Phosphore SAFI Département : Contrôle de GESTION Sujet : Calcul du Cout de Revient
Période de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013 Année Universitaire : 2012/2013 Parrain de Stage : Mr M. AIT EL MOUDDENE Encadrant en E/se : Mme Hanane BENIDIR Professeur Encadrant : Mr Issam EL HATTAB Réalisé par : Mlle Ghizlane EL KATIAB
Remerciements Le présent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement pour tous ceux qui ont, de prés ou de loin, contribué à la réalisation de ce travail. De prime abord, je tiens à remercier mon encadrant Mr AIT ELMOUDDEN, le chef de service Contrôle de Gestion pour sa collabor ation et son assistance continue tout au long de mon stage, et M.IFRAQUE, Chef de département de Contrôle de Gestion pour sa confiance totale qu’il m’a accordé pour la mise en pratique de mes connaissances théoriques et pratiques. Je tiens à remercier Mme BENIDIR Hanane d’avoir consacré son temps à répondre à mes questions. Je reconnais que, sans sa participation, ce travail n aura it pu être accompli. Son aide précieux et son encouragement m’ont grandement aidé à surmonter les difficultés rencontrées et à faciliter la poursuite de ce travail. Je tiens énormément à exprimer mes vifs et chaleureux remerciement à Mon
PROFESSEUR Mr Issam ELHATTAB pour le grand effort qu’il déploie afin de m’assurer un meilleur encadrement. Enfin, il m’est très agréable d’exprimer toutes mes reconnaissances au personnel du département contrôle de gestion (FIG/CS), pour leur soutien, leur aide et, surtou t pour leur sympathie. Qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance.
AVANT-PROPOS Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister entre les études théoriques et leurs applications dans la pratique. Dans cet esprit vient mon stage au sein de l’O, qui a duré un mois et qui était une occasion pour mieux se familiariser avec le monde professionnel et une bonne opportunité pour appliquer ce qu’on a acquis à l’école. Pour cette occasion j’étais accueilli dans le département de contrôle de gestion et on m’a confié de traiter le sujet du calcul du cout de revient. Ce stage va me permettre de mettre à jours et améliorer mes connaissances surtout en matière de comptabilité analytique.
SOMMAIRE Remerciements AVANT-PROPOS INTRODUCTION ................................................................... ..................................... 6 Partie 1 : Introduction au contrôle de gestion ................................... .......................... 7 1) Définition ................................................................... ........................................ 7 2) Objectifs .................................................................. .......................................... 8 3) Processus du contrôle de gestion ............................................. ........................ 8 4) Outils ..................................................................... ........................................... 8 5) Les piliers de contrôle de gestion ........................................... .......................... 9 6) Système d’organisation ......................................................... ......................... 10 7) Les différents coûts en contrôle de gestion....................................... .............. 11 Partie 2 : Présentation du Groupe O............................................. ....................... 13 CHAPITRE 1 : O Groupe ........................................................ ......................... 13 1) Statut juridique du groupe O.C.P : .........................................
...................... 13 2) L’historique de développement du groupe O : .................................. ...... 13 3) Organigramme de L’O : ...................................................... .................... 15 4) Réserves et gisement : ....................................................... ......................... 16 5) Filiales de groupe O.C.P : ................................................. .......................... 16 CHAPITRE 2 : Présentation de MAROC Phosphore Safi S.A ............................ ... 17 1. Description générale de l’O Safi ............................................... .............. 17 2. Fusion d O S.A. et de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. ..... 17 3. Organigramme :.............................................................. ............................. 18 4. Les Divisions : ............................................................ ................................. 18 5. Procédés de fabrication ........................................................ ....................... 20 6. Conclusion ................................................................. .................................. 22 Partie 3 : L’application du contrôle de gestion à l’O ................................ ............. 23 CHAPITRE 1 : Analyse du poste d’un contrôleur de gestion ........................... ...... 23 A. INTRODUCTION ............................................................... .......................... 23 B. Département FIG/CS ........................................................... ........................ 24 C. Section Coût de revient ...................................................... ......................... 25 CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT ................................................... .................... 25 A. Introduction : ............................................................. ................................... 25 B. Le découpage analytique : .................................................... ...................... 26 C. Section analytique (SA) : .................................................. ........................... 26 D. Lignes du prix de revient : ................................................ ........................... 26 E. La balance analytique ...................................................... ............................ 27 F. Le processus de calcul des coûts de revient : ............................... ............. 27 G. Analyse critique ........................................................... ................................ 33 Conclusion ..................................................................... ........................................... 36
6 INTRODUCTION Aujourd’hui la création d’un service du contrôle de gestion au sein d’une entreprise est devenue primordiale, car le besoin en matière d’aide à la déc
ision devient crucial pour piloter un environnement perturbé, c’est pour cela qu’il faut concevoir un système de mesure de la performance conforme et efficace. Ce système doit être basé sur étude, prévision, mis en œuvre et enfin le contrôle e l’efficacité, c’est comme par exemple si vous voulez conduire votre auto, vous avez besoin de voir la route et de disposer d’un certain nombre d’indicateurs, vous aidan t à appréhender les difficultés à venir. L’ensemble de ces instruments vous permet de rester maître de votre véhicule. C’est le but de chaque gestionnaire dans son entreprise pour ne pas être surpris un jour des instabilités de toute nature. C’est po ur quoi un diagnostic périodique des forces et des faiblesses de l’entreprise reste par mi les tâches les plus importantes pour les gérants de l’entreprise. Dans ce contexte, L’O a opté pour la création d’un service Contrôle de Gestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activités. La problématique L’objectif du présent rapport de stage consiste à répondre aux questions suivantes : - Qu’est ce que le contrôle de gestion ? - Quels sont les principales fonctions du département de contrôle de gestion ? - Quels sont les principales étapes du calcul du coût de revient ? Le plan du travail Pour répondre à ces questions, ce travail sera scindé en trois parties : - Nous verrons dans la première partie une petite introduction au contrôl e de gestion; - Dans la seconde partie nous nous intéresserons à la présentation de l’O S .A ainsi que les différentes divisions au sein du pôle industriel de SAFI; - La troisième partie portera sur l’analyse critique de la méthode de calcul du prix de revient
7 Le contrôle de gestion a pour but de présenter à tout preneur de décision au sein de l’ent reprise les donées permettant : De connaître la situation de l’entreprise à un moment donné (à travers le tableau de bord) et de la situer temporellement autant que spatialement. De réduire les écarts d incertitudes relatifs aux prévisions à travers la fixation d objectifs. De se situer concrètement par rapport aux objectifs adoptés De modifier, si
necessaire, la ligne d actions à entreprendre. Partie 1 : Introduction au contrôle de gestion 1) Définition Définition 1 1 Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que l es ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux obj ectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs d e l’organisation (Anthony 1965) Définition 2 Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instr uments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations (H. Bouquin 1998) Définition 3 D’après les trois définitions précédentes, on peut déduire ce qui suit : Le contrôle de gestion est un moyen qui sert à mesurer les réalisations de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents ; Le contrôle de gestion est un élément d’aide à la prise de décision ; Le contrôle de gestion constitue une base d’information fiable sur laquelle les managers peuvent établir leurs prévisions. 1 Formation du personnel de l’O animé par Mr Nafzaoui 8 2) Objectifs Les objectifs du contrôle de gestion sont : Contribuer à la définition de la stratégie Suivre la mise en œuvre de la stratégie Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec ses objectifs à court terme et les objectifs stratégiques. Mesurer les performances, piloter l’activité et prendre les actions correctrices. 3) Processus du contrôle de gestion
4) Outils La roue de Deming représente une composante essentielle de la gestion d e l’amélioration continue en qualité ou dans tout autre domaine. C’est un proce ssus cyclique d’innovation qui permet d’avancer et d’aller toujours plus loin dan s la performance. Pour des raisons pratiques, il est possible de la visualiser comme une roue devisée en quatre quartiers et qui remonte une pente. Lorsque la roue avance et monte, chaque quartier sera en avec la pente au fur et à mesure, c est-àdire que plusieurs phases vont se dérouler successivement. Une cale empêche cette roue de reculer ou de rouler en arrière, c’est l’expérience qui joue ce rôle sécuritaire, les démarches de contrôle de gestion et de mesure garantissent la qualité,
mais aussi permettent de déceler le moindre défaut. Ainsi, la roue ne peut se déplacer que dans un sens bien défini, toujours plus haut. P l a n i f i c a t i o n Définir les objectifs à long terme de l entreprise B u d g é t i s a t i o n Fixer les objectifs de l année et les plans actions respectives annuels A c t i o n Mise en oeuvre S u i v i Evaluation et intermprétation des résultats --> décisions correctives adéquates
9
Figure 2.1 : représentation de la roue de Deming 5) Les piliers de contrôle de gestion Système d’objectifs Un objectif, c’est ce que l’on s’est fixé et qui se doit d’être réalisé au tra s d’un projet. Les objectifs guident et orientent des activités, ce qui explique leur imp ortance en gestion. Toutefois, vue l’importance de leurs nombres et la difficulté de les cer ner tous, le contrôle de gestion doit donc adopter un système d’objectif aussi appelé un système de pilotage. Ainsi, pour éviter que leur discordance soit source de dysfonctionnement de l’entreprise, on peut classer les objectifs comme suit : Figure 2.2 : Un objectif stratégique, Objectifs Temps Long Terme Moyen Terme Court Terme Niveau Particulier
classement des objectifs par rapport au temps et à l’importance à long et moyen terme peut donc être désigné par planification alors qu’un objectif à court terme est relatif au contrôle budgétaire.
Global
10 Le système d’information de gestion –SIGLe système d’information est l’ensemble d’informations circulant dans l’entreprise et de moyens mis en œuvre pour les gérer. Le système d’information de gestion se compose donc de :
Ainsi, le système d’information a pour mission de recueillir l’information ( interne autant qu’externe), de la conserver de façon durable et stable, de l’exploi ter (en la mettant à jours, ou en l’utilisant comme plateforme pour la création de no uvelles informations), et finalement de la diff. Tout ceci est bien évidement, dans le but de remplir les trois finalités principales du système d’information : Contrôle : à travers la vérification et l’examen des données és Coordination : permet le suivi des actions présentes Décision : traite les données prévisionnelles pour aider à préparer le futur 6) Système d’organisation Le contrôle de gestion ne peut fonctionner de façon effective et efficace que s’il est accompagné d’une direction par objectifs. Les principes de la direction pa
r objectif (DPO) permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l’entreprise : la direction de l’entreprise fixe des objectifs qu’elle soumet à différents direc teurs des unités pour recueillir leurs avis avant l’exécution. Dans ce système, la fixa tion des objectifs n’est pas discutée, seuls les moyens accordés font l’objet d’une négociation. Elle se déroule donc en 5 étapes : L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et les conséquences ; Comptabilité Générale Comptabilité Analytique d Exploitation Système Budgétaire Tableau de Bord SIG 11 La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative l e but à attendre ; Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matériels) et les contra intes liées sont étudiés e parallèle ; Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des mét hodes à mettre en place ; La validation s’effectue en prenant de recul et en comparant les problèm es aux objectifs lors de l’évaluation. 7) Les différents coûts en contrôle de gestion En comptabilité analytique qui est la base du contrôle de gestion, coût d acquisition, coût de production, coût de revient sont les trois notions basiques qui permettent traditionnellement en termes de flux : de caractériser et de contribuer à la mesure des processus à l œuvre, en termes d actif : d exprimer leur valeur monétair e et de contribuer à la mesure du patrimoine détenu. Le coût d’acquisition : Pour un bien, il comprend les éléments suivants : Le prix d achat convenu, soit la valeur monétaire résultant de l accord - à la date d opération - des parties prenantes à la cession. Les frais accessoires, (par ex : coûts de transport, frais d aménagement, d installation et de montage, etc) soit les autres coûts liés directement ou indirectement à l acquisition, et qui vont servir : à mettre le bien acqu is en état normal d utilisation ou à l entrer en stock. Le coût de production Pour un bien, il comprend les éléments suivants : Le coût d acquisition des matières premières consommées pour la production du bien ; Les autres coûts engagés par l organisation au titre de la production pour amener le bien dans l état et à l endroit où il se trouve ; 12
Coûts directs et indirects de production (dans la mesure où ces derniers peuvent être légitimement imputés à la production du bien. Le coût hors production Pour un bien, il est constitué en général par les éléments suivants : coût impliqué au titre de la fonction istrative, coût impliqué au titre de la fonction financière, coût impliqué au titre de la fonction distribution. Le coût de revient Appelé aussi " prix de revient ", c est le coût complet d un produit au stade final, coût de distribution inclus.
13 Partie 2 : Présentation du Groupe O CHAPITRE 1 : O Groupe 1) Statut juridique du groupe O.C.P : L’office chérifien des phosphates est un organisme étatique ayant pour missi on l’extraction, le traitement, la valorisation ainsi que l’exportation du pho sphate et ces dérivés aux pays demandeurs. Etant donné ses activités industrielles et commerciales intenses et critiques pour l’économie du pays, le législateur l’a doté d’une organisation spécifique lui permettant d’agir avec une grande liberté indépendamment de l’état et ceci bien sûr dans des limites bien déterminées. L’O.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fisc al aux même obligations que n’importe quelle entreprise privée (patente, droit de douane, taxes à l’exportation, impôt sur les salaires, impôts sur les bénéfices etc.…). Cependant, il a une gestion financière séparée de l’état, ainsi, chaque année il établit ses prix de revient, son compte d’exploitation, son bilan et participe au budget de l’état. Le Logo du Groupe O SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua ), fossile courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant, d’une part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre p art, les destinations des produits de l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est insc rit dans un cercle autour duquel sont disposés 2 épis croisés en arc de cercl e, symboles de fertilité et de croissance.
2) L’historique de développement du groupe O :
L’évolution du groupe O pendant les 84 années ées depuis sa création est réalisée selon les étapes suivantes :
14 1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (O). 1921 : Début de l exploitation en souterrain du phosphate dans la région de Oued Ze m sur le gisement des Ola Abdoun, le 1 er mars. « Descente » du premier train de phosphate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premie r départ des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet. 1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi. 1951 : Démarrage de l extraction en « découverte » à Sidi Daoui (Khouribga). Début du développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga. 1954 : Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia. 1959 : Création de la Société Marocaine d Etudes Spécialisées et Industrielles (SMESI), en mai. 1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des installations de l usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l ex traction à ciel ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga). 1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga. 1969 : Entrée en exploitation de la première recette de phosphate noir à Youssoufia. 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Be n Guérir, en mai. L O prend le contrôle de la Société Marocaine des Fertilisants (FERTIMA), créée en 1972. Naissance de l Institut de Promotion Socio-Educative (IPSE), en août. 1975 : Création du Groupe O (décision de création en juillet 1974 et mise en place en janvier 1975). Intégration des industries chimiques aux structures interne s de l o, en janvier. Création du Centre d Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (CERPHOS), en octobre. 1976 : Démarrage de Maroc Phosphore I en novembre. 1982 : Début des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III -IV à Jorf Lasfar (mars). Démarrage du complexe de séchage d’Oued Zem. 1986 : Démarrage des différentes lignes d acide sulfurique et d acide phosp horique de Maroc Phosphore III-IV. 1987 : Démarrage des lignes d engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-décembre). 1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier). 15 1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane. 1997 : Accord d association entre le Groupe O et le Groupe indien B IRLA pour la réalisation d une unité de production d acide phosphorique à Jorf Lasfar de 330.000 tonnes d’acide phosphorique par an, en mars. Aux termes de cet accord, la société Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est créée par l O et la société CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA. 1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (EMAPHOS, Jorf
Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe O obtient le prix national de la qualité. 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’IMACID à Jo rf Lasfar, le 1 er novembre. 2004 : Création de la Société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en collaboratio n entre l’O et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan). 2007 : Changement du statut du groupe O, qui deviendra une société anon yme (O SA). 2009 : Liaison d’un partenariat entre le groupe O SA et la banque centrale popu laire par le biais de l’achat croisé d’actions 3) Organigramme de L’O : Président directeur général Pôle industriel Pôle commercial Direction éxécutive Audit et controle Pôle finance et s de gestion Secrétariat Général Cabinet du président directeur général Pôle capital humain Direction du dévelopement durable Direction Buisiness Steering Direction juridique Programme du dévelopement RH et organisationnel 16 4) Réserves et gisement : - Réserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du Maroc. Ses réserves sont estimées à 51.8 milliards de tonnes ce qui représente 75% des réserves en phosphate du monde. -Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de Khourib ga, Youssoufia, Benguerir et Boukraa. - Qualité du phosphate : L’avantage du phosphate marocain c’est qu’il présente plusieurs qualités parmi les quelles : ppm= % / 10000 %BPL = 2.185x% P2O5 BPL : bon phosphate lime . 5) Filiales de groupe O.C.P : L’office chérifien des phosphates a crée plusieurs filiales qui forment à ce jour le groupe O.C.P : SOTREG : (Société des Transports Régionaux) comme son nom l’indique, elle assure le transport des agents O.C.P.
MARPHOCEAN : (Société de Transport Maritime des Produits Chimiques) cette dernière est chargée d’assurer le transport maritime des produits chimiques du groupe. I.P.S.E : (Institut de Promotion Socio-éducative) elle dispense un enregistrement fondamental de qualité pour les fils des agents du groupe. PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement (lavage et séchage) du phosphate du gisement Boucraa.
17 CHAPITRE 2 : Présentation de MAROC Phosphore Safi S.A 1. Description générale de l’O Safi O Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de l’O, le complexe de Safi a démarré en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour tout en tirant bénéfice d’un ensemble d’avantages dont nous pouvons citer : La proximité des gisements de Youssoufia et de Benguerir. L’existence d’un port à tirant d’eau important facilitant l’importation de la matière première et l’exportation des produits finis. La disponibilité de L’eau de mer utilisée en grande quantité pour le refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate et de l’eau douce (l’eau brute de barrage). La Direction O SAFI est un grand palier de fabrication des engrais et d’acide phosphorique qui permet de valoriser une partie des phosphates extraite de Youssoufia et celle en provenance de Benguérir. Depuis plus de trios décennies, la part des produits dérives dans le com merce international des phosphates se développe progressivement au détriment de celle du minerai brut. Cette évolution structurelle associe à la volonté d’une valorisa tion locale, plus importante et plus diversifiée, ont conduit à la mise en pl ace d’une industrie de transformation chimique de grande envergure. Ainsi, après une première expérience à Safi, avec la mise en service en 196 5 de l’usine Maroc Chimie, des efforts ont été menés depuis le début des années 70, aboutissant progressivement à la construction des usines Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II dans la même ville. 2. Fusion d O S.A. et de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. Le conseil d’istration d’O S.A, réuni le 27 mars 2012, a approuvé le projet de fusion-absorption par O S.A. de sa filiale à 100% MAROC PHOSPHORE S.A. Créée en 1973. Le principal objectif de cette fusion consiste à aligner le cadre insti tutionnel du Groupe O sur son organisation opérationnelle et ce, en adéquation avec la 18 O SAFI Div. Moyens Logistiques IDS/L
Div. Approvisionnem ent & Gestion des Stocks IDS/LA Dép. Achats Site IDS/LD Projets Sites IDS/LT Div. Maintenance Centralisée IDS/LM Div. Port et Coordination IDS/PI Div. Maroc Chimie IDS/C Div. Maroc Phosphore 1 IDS/M Div. Maroc Phosphore 2 IDS/D Ressources Humaines Développement Durable stratégie du Groupe O reposant sur un pôle industriel unifié des deux ac tivités minière et chimique et en conformité avec la tendance mondiale d intégration dans l industrie du phosphate. Cette fusion s’inscrit également dans l’objectif, plus large, de simplifier (sur les p lans juridique, comptable et financier) les structures opérationnelles et de f avoriser les synergies au sein du Groupe O et l’optimisation des coûts de fonctionnement des deux entités. 3. Organigramme :
Figure 1.2 : Organigramme du site de SAFI 4. Les Divisions : Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes : Maroc Chimie : IDS/C Date de mise en service : 1965. Superficie : 50 hectares Elle se compose de : Deux ateliers sulfuriques dont l activité principale est la production d
e l acide sulfurique (H2SO4) à base de soufre importé. Deux ateliers phosphoriques qui produisent l acide phosphorique (P2O5) à partir du phosphate et de l acide sulfurique. Atelier engrais : spécialisée dans la production du TSP (Triple super phosphate) à base de phosphate et d’acide phosphorique. 19 Une centrale thermoélectrique pour la production de l’énergie, vapeur et eaux. Maroc Phosphore I: IDS/M Date de mise en service : 1975. Superficie : 36 hectares Cette division assure la production d acide phosphorique destinée essentiellement à l’exportation. Elle comprend quatre ateliers de production : Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour ses propres besoins ainsi que pour ceux des unités sulfuriques de Maroc Chimie (IDS/C) et Maroc Phosphore II (IDS/D). Atelier sulfurique produisant de l acide sulfurique H2SO4 à base de souffre liquide. Atelier phosphorique qui assure la production d acide phosphorique à partir de l acide sulfurique et du phosphate broyé. Une centrale thermoélectrique pour la production de l’énergie, vapeur et eaux. Maroc Phosphore II: IDS/D Cette division à été crée en 1981, son rôle c’est la valorisation du phosphate humide provenant de Benguérir Elle comporte trois entités : Service production : gère la production au niveau des eaux, vapeur, sou fre, phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et se compose de : Atelier sulfurique Atelier phosphorique Atelier laverie Atelier énergie et fluides Service matériel : gère la maintenance des équipements et des unités de production. Il comporte des secteurs de prestations : Entretien mécanique sulfurique IDS/D/MM1 Entretien mécanique phosphorique IDS/D/MM2 Service électrique IDS/D/ME Service regulation IDS/D/MR 20 Service bureau d’études IDS/D/BE Services contrôle matériel IDS/D/MC Service étude et amélioration technique : Ces tâches principales : Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans l’animation et la coordination des services de la division en matière de réalisation des performances des installations. Entamer les études nécessaires, suivre l’évolution technologique et capitaliser toute l’expérience en vue d’orienter les choix techniques pou améliorer les performances de l’outil de production. Contribuer à la prise des décisions dans le choix des technologies, à l’étude, la préparation, l’optimisation, l’harmonisation, la réforme du matériel et la concrétisation des projets de Maroc Phosphore II. Port et coordination : IDS/PI : Cette division est située au niveau du port, et qui a pour activité, le
débarquement des matières premières et le chargement du phosphate et de ses dérivés destinés à l’exportation. Matières Importées : Soufre solide. Produit Exportés : L’acide phosphorique, Les engrais TSP, Le phosphate brut 5. Procédés de fabrication Acide sulfurique (H2SO4) : La fabrication de l’acide sulfurique est réalisée en générale en 3 étapes : La combustion consiste à brûler du soufre dans un four pour former l’anhydride sulfureux(SO2). La conversion consiste à combiner l’anhydride sulfureux à l’oxygène dans un convertisseur pour produire de l’anhydride sulfurique (SO3). L’absorption consiste à combiner l’anhydride sulfurique à l’eau dans des tours d’absorption pour former une solution contenant 98 à 99% d’acide sulfurique (H2SO4). À Jorf Lasfar et sur une ligne de production à Mar oc Chimie (Safi), cette opération se déroule en 2 étapes (double absorption) pour minimiser les émissions de S03 dans l’atmosphère. 21 Les différents procédés utilisés ont pour nom : Monsanto simple ou double absorption, Polimex. Acide phosphorique (P2O5): Le procédé de fabrication de l’acide phosphorique utilisé est par voie humide, dans lequel l’acide est obtenu par attaque directe du phosphate minéral par un acide fort (acide sulfurique). Il est largement utilisé dans le monde car il présente l’avantage de produire un acide ayant un faible prix de revient. Les principaux procédés par voie humide ont pour nom : Rhône-Poulenc,Prayon, Nissan, Mitsubishi. Les trois principales phases comprennent : Le broyage : le broyage du phosphate brut a pour but d’augmenter la surface d’attaque du minerai. L’attaque filtration : Le phosphate broyé est attaqué par l’acide sulfurique concentré à 98% et l’acide phosphorique moyen (18 à 22% de P2O5) en milieux aqueux. Le mélange donne une bouillie. La filtration de cette bouillie co nsiste à séparer l’acide phosphorique 29% P2O5 du phosphogypse via un filtre rotatif. Le produit est ensuite stocké dans des bacs de décantation. La concentration : La fonction de la concentration de l’acide phosphorique est de permettre l’évaporation de l’eau pour obtenir un acide titrant 54% de P2O5. Engrais : Le principe de fabrication des engrais TSP est basé sur l attaque du phosphate pa r l acide phosphorique. La fabrication du TSP est basée sur la réaction du phosphate broyé avec l’a cide phosphorique à 42%. L’attaque est ensuite complétée par un séchage progressif de la bouillie. Après granulation, le produit subit une sélection dans des tamis vibra nts, des broyeurs et des concasseurs.
22
Figure 1.3 : processus de fabrication des produits O 6. Conclusion Ce chapitre nous a donné une vue générale sur les secteurs de productions, les produits et les activités du groupe O. Dans le chapitre suivant, je vais détailler les opérations effectuées au si ens du service contrôle de gestion, ainsi que les différentes objectifs et responsabilités de ce département.
23 Partie 3 : L’application du contrôle de gestion à l’O CHAPITRE 1 : Analyse du poste d’un contrôleur de gestion A. INTRODUCTION À l O, la fonction de contrôleur de gestion est généralement décentralisée c’est-àdire qu’il existe : un contrôleur de gestion siège qui assiste la direction générale dans la formalisation de la stratégie (planification), un contrôleur de gestion division qui assiste les directeurs opérationnels dans l’élaboration de leur budget, de leur dossier d’investissement ou leur table au de bord. Les tâches et activités d un contrôleur de gestion: On peut les résumées dans ce qui suit: Etablir un diagnostic des besoins des différents services de la division en matière d investissement et veiller à l application des mesures nécessaires pour la satisfaction de ces besoins. Analyser le résultat et le mode de formation des coûts. Comparer les coûts és par la division avec les coûts prévisionnels et justifier les déements Conseiller et aider la direction générale à la prise de décision.
Qualités requises : Les principales qualités demandées pour qu un contrôleur de gestion puisse b ien exercer sa fonction sont les suivantes : Une meilleure connaissance des processus de production, du travail des opérationnels et donc des techniques utilisées. Un esprit de synthèse, d organisation, du contrôle. Souci d amélioration du rendement. 24 Contrôle de gestion Safi Reporting & pilotage de la performance facturation Contrôle de gestion du processus de production Capex & projet Controle de gestion O service ET METIERS secrétariat Difficultés rencontrées lors de l exercice du métier : Absence d un manuel de procédure qui expliquera le circuit et l acheminement des documents. Difficulté dans la collecte des données car le service contrôle de gestion n’utilise pas un logiciel facilitant la manipulation et la collecte des données. Problème au niveau de l exploitation du système d information (édition des éta ts, consultation…) B. Département FIG/CS Combinant efficacité à efficience, le Département FIG/CS adopte une hiérarchie dont les tâches sont réparties de façon à respecter les différents profils existants dans le but de remplir les objectifs dessinés, sans dysfonctionnement, à citer ci ce n’est pas sans dysfonctionnement entièrement.
Structure du service Contrôle de Gestion Service de contrôle de gestion La mission de ce service consiste à établir et à fournir des documents te ls que les rapports mensuels ou annuels, les tableaux de bord, documents prix de revient et ses composantes, parmi d’autres. Ainsi, le service se charge d’établir des prévisions, d’assurer des mesures, et d’entreprendre le contrôle et l’analyse les performa nces réalisées afin d’en dégager des écarts suite à un rapprochement avec les anticipations et objectifs préalablement fixés. Plus spécifiquement, le service a pou r missions : La mise en place et la gestion du processus budgétaire ; Le suivi des budgets et contrôle budgétaire 25
L’étude analytique, et études de rentabilités Mise en place des tableaux de bord Evolution du système d’information Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la section Cout de revient afin de traiter la problématique du calcul de cout de revient : C. Section Coût de revient La section cout de revient appelé encore Contrôle de gestion du processus de production est la section qui a pour principales tâches : La préparation des budgets de fonctionnement ; Le calcul du prix de revient des produits finis et semi-finis ; L’analyse du prix de revient ; L’élaboration du compte de produits et charges analytique ; Le suivi des statistiques imports et exports. Comme signaler au paravent en se penchera sur la problématique du calcul de cout de revient afin d’analyser toutes les étapes. CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT A. Introduction : Le coût de revient constitue pour l’entreprise un véritable instrument de mesure de l a rentabilité des produits dont elle s’appuie pour la prise de décisions en matière de tarification et de stratégie. Il aide aussi à choisir : Les produits sur lesquels on effectuera un effort commercial. Les produits que l’on arrêtera de fabriquer (Mix-produits). Les composantes dont on devra confier leur fabrication à des sous-traitants. Le calcul du coût de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisa tion de l approvisionnement en matières premières jusqu à l aboutissement aux coûts complets des produits finis. 26 B. Le découpage analytique : La maîtrise d’un processus de calcul du coût de revient implique une organisation de la plate forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitulé « découpage analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour toute imputation d’une charge. C. Section analytique (SA) : La section analytique ou centre de coût, se définit comme étant un compart iment d’ordre comptable, qui saisit les éléments de charges et de produits qui a fférent à une opération donnée. La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et humains, concourant au même but, placé sous l’autorité d’un responsable. Ce regroupement permet pour un produit donné d’obtenir son coût par stade opératoire, par unité de production, par secteur et par lieu géographique. Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en liaison avec les utilisateurs, pour création ou suppression des secti ons analytiques. D. Lignes du prix de revient : Si la section analytique est un centre de coût, les lignes prix de revient indiqu ent la nature des charges ou produit, le constituant globalement, elles sont regroupées e
n neuf sous ensembles : Ligne 21… : Fournitures et Abonnements internes Ligne 22… : Prestations internes à la même division Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde des SA d’exécution Ligne 4… : Consommations des marchandises Ligne 5… : Travaux, Fournitures et Services Extérieurs Ligne 6… : Autres Charges externes. 27 Ligne 7… : Ventes et prestations Ligne 8… : Recettes Diverses E. La balance analytique La balance analytique propose un rapport croisé entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique. Ce rapport indique pour une période donnée, les bal ances des comptes généraux ventilés sur les comptes analytiques. Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une source d’info rmation pour l’élaboration du prix de revient, l’alimentation du C (compte des pr oduits et charges) et l’ESG (état de solde de gestion). Cette balance fournit les données relatives aux charges directes et indi rectes par section analytique et par ligne prix de revient. F. Le processus de calcul des coûts de revient : Le département de contrôle de gestion se base sur la méthode des couts com plets pour déterminer le prix de revient. Cette méthode se base sur le cycle de productio n depuis la valorisation de l’approvisionnement en matière première jusqu’à l’aboutissement aux coûts complets des produits finis. En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les charges directes et les charges indirectes. i. La méthode du calcul via les coûts complets : La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l entreprise de connaître les résultats nets par produits ou par groupes de produits. On distingue d une part les charges directes (centres d analyse) concernant un seul des coûts et pouvant, en conséquence, lui être aisément appliquées, et d autre part les charges indirectes, relatives à plusieurs coûts ou coût de revient et devant faire l objet d une répartition primaire avant imputation. Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments vari ables et des éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l activité, et les deuxièmes. Ils 28 peuvent varier par palier lors des grandes variations d activité. On les appelle aussi coûts de structure. LES CHARGES DIRECTES o Matières premières : Phosphate, soufre. o Fournitures internes : Il s’agit des consommations des utilités telle que l’énergie électrique, l’eau (douce, filtrée, déminéralisée…) l’eau de mer (HP, BP, MP) la vapeur, etc.…
o Pièce de rechanges et matières consommables : Carburants (fuel, gasoil..) , Pièces de rechanges, Matières auxiliaires, les matières consommables, etc. o Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnités du personn el, les charges sociales, les primes, les allocations familiales, les frais déplacements. o Locations : Ce sont les charges locatives des équipements (amortissements). o Prestation internes : Ce sont des travaux rendus par le service d’entretien et qui sont facturés aux différentes sections clientes d’IDS. LES CHARGES INDIRECTES Ce sont toutes les dépenses qui concernent les services généraux de la Dir ection, les impôts et taxes, les frais financiers, assurances, loyers et locations, etc. Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rédigés afin d avoir une vu e d ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des dédisions d orientation d e la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Exemples: le tableau de bord "coût de revient", l analyse des coûts de revient en charges fixes et charges variables, l analyse des écarts, le C et l ESG. ii. Calcul du cout de revient prévisionnel : Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note éman ant de la DG contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel. Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède a une lecture pour contrôle. Cette note comprend les informations suivantes, à savoir : 29 - Programme prévisionnel de production par division ; - Programme prévisionnel de consommation par division ; - Prix d’achat prévisionnel des matières premières ; - Prix de vente prévisionnel des produits finis ; - La parité prévisionnelle du Dollar US ; - Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations, matières consommables …). Sur la base de ces informations, les services de production élaborent l es objectifs prévisionnels mensualisés par atelier. Dès réception desdits documents, le service contrôle de gestion procède à un contrôle rigoureux pour s’assurer de la conformité du calcul du budget qui permettra d’une part, au service le traitement de ces données afin d’alimenter le tableau de bord du coût de revient prévisionnel et d’autre part, le calcul des coûts des utilités pour valoriser le prix de revient prévisionnel et réel de l’année en cours. Pour cette raison, un barème de facturation prévisionnel des utilités est déterminé à partir de l’exploitation des informations communiquées par l’atelier « énergie et fluides », qui a pour mission la fourniture des utilités nécessaires à la production, et il comprend : Centrale thermique Traitement d’eau douce
Pompage d’eau de mer Ces informations sont : Un tableau de répartition des utilités entre les différentes sections de l’atelier « énergie et fluides ». Un schéma de vapeur prévisionnel total de production des ateliers utilités iii. Etapes du calcul du prix de revient : 30 Regroupement et traitement des informations : Le calcul du coût de revient d’un produit nécessite en premier lieu le regroupement et le traitement des informations nécessaires à ce calcul. La collecte de ces informations se fait auprès des secrétariats techniques de production : chaque division met à la disposition du service contrôle de gestion un état faisant ressortir les résultats techniques de production regroupant les éléments suivants : - Approvisionnement des matières premières - Productions - Consommations matières premières et produits intermédiaires - Echanges inter-divisions des produits intermédiaires et produits finis - Commercialisations - Stocks Après réception de ces résultats techniques, le service contrôle de gestion procède à la saisie des données dans un Fichier Excel permettant le suivi et l’alimentation de s fichiers de coûts de revient. Edition du tableau de bord prix de revient: Piloter une entreprise signifie automatiquement gérer une information fiab le, actualisée et croissante ; c est là où intervient le tableau de bord. Comme son nom l’indique, c’est un document qui permet à son utilisateur de faire une analyse comparative entre les réalisations, les prévisions et les réalis ations de l’exercice précédent, cette comparaison se justifie moyennant par des indic es ou des écarts indiquant l’évolution ou la diminution de l’activité au niveau de c haque atelier de l’entreprise. C est un document composé de données chiffrées et de graphiques permettant à un responsable de voir rapidement où se situe l entité dont il a la respons abilité par rapport aux objectifs fixés. 31 Un outil de gestion orienté vers l action, il permet aux utilisateurs d e constater, expliquer des déviations ou des écarts et y remédier par des actions corre ctives. Chose qui implique que : Les informations véhiculées par le tableau de bord sont utiles et fiables ; Sa périodicité se caractérise par la régularité et la rapidité. Il s agit donc d un outil d action capable de : mesurer, analyser, mettre en œuvre des
actions; Il ne s agit pas d actions pour modifier les objectifs, mai s pour corriger la trajectoire pour les atteindre Compte de produits et charges : Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits qui font ressortir les résultats d’exploitation, financiers et courants de chaque di vision (bénéfice ou perte). Le schéma suivant résume toutes les étapes du calcule de cout de revient schéma de calcul du coût de revient et d’élaboration des documents
Traitement des données techniques EE Traitement des données comptables Calcul du Coût de Revient Edition, classement et diffusion des documents : tableau de bord, C, ESG… PHOSPHATE Prix d’achat moyen+ Brouettage ONCF = coût d’achat (après pondération par le stock initial) 32 La valeur d’entrée du phosphate pondérée par le stock initial dans le calcul du prix de revient correspond au prix d’achat augmenté des frais de brouettage. Sachant que : Qa : approvisionnement en phosphate. NKm : nombre de kilomètres parcourus. PU : prix unitaire de transport par tonne.
iv. Analyse des coûts de revient : Ce document fait ressortir les charges sous forme de coûts fixes et coûts variables : Les coûts fixes : Comme leur nom l’indique, ils sont fixes et indépendant s de l’activité productive de l’entreprise, soit forte ou bien faible. La figure suivante illustre mieux la démarche des coûts fixes. Les coûts fixes de l’entreprise sont composés de : Frais de personnel, Pièces de rechange, Impôts et Taxes, Frais financiers, Amortissement, Autres charges externes. Les coûts variables : ces coûts varient selon les activités de l’entreprise c’est à dire s la production est forte les coûts augmentent et vice versa. La figure ci-après
explique la démarche des coûts variables. Les coûts variables de l’entreprise sont constitués par : Brouettage (ONCF) = Q a N Km
PU
Prix d’achat moyen (CF/FOB) + dépenses de PI = Coût d’achat (Pondération par le SI au port) + Brouettage ONCF = Coût d’achat (Pondération par le SI à l’usine) SOUFRE
33 Prix d’achat des matières premières, Frais sur achat des matières premières, Matières consommables, Energie électrique, Eau brute. G. Analyse critique La méthode des coûts variables adoptée par le département FIG/CS pour le cal cul du coût de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains inconvénients .C’est dans ce cadre que j’ai opté pour une analyse critique da ns laquelle je vais exposer quelque forces et faiblesses de cette méthodes et ensuite proposer d’autre méthodes pour le calcul du prix de revient. Aspects favorables de la méthode des couts complets: cette méthode permet de contrôler la formation du coût de revient aux différents stades du processus de fabrication, elle constitue une approche utile pour déterminer le prix de vente d u n nouveau produit qui n a pas de référence sur le marché, elle est une aide précieuse pour évaluer les différents types de stocks (matières premières, produits en cours, produits finis). Aspects défavorables de la méthode des couts complets : - la mise en œuvre de la méthode du coût complet est délicate du fait de la difficulté à découper l entreprise en sections homogènes sans en multiplier exagérément le nombre, - les centres principaux reçoivent, des centres auxiliaires, des charges qui leur sont étrangères et sur lesquelles ils n ont aucune maîtrise ni contrôle, - les choix d imputation sont subjectifs et les résultats obtenus seront toujours discutables, - l impact sur les coûts des variations d activité n est pas pris en compte.
34 METHODE PRINCIPE AVANTAGES Méthode des coûts variables La méthode des couts variables ne retient que les charges variables, qu’elles soient directes ou indirectes, dans le cout des produits
Les couts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur cout variable par produit. Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties. 1/ La méthode des coûts variables est simple à mettre en place. 2/ Elle permet la détermination du point mort (ou seuil de rentabilité). 3/ Elle est d une compréhension aisée pour tous les interlocuteurs. 4/ Elle facilite l élaboration des budgets d exploitation à partir des hypothèses de fabrication pour les charges variables, les charges de structure étant généralement assez faciles à déterminer. 5/ Elle est assez peu sujette à contestation en raison de son caractère moins subjectif. 6/ Elle permet d appréhender facilement le coût marginal, notion intéressante pour pallier une éventuelle sous-activité. Méthode des coûts directs La méthode des couts directes intègre dans les couts uniquement les charges affectables sans ambiguïté aux produits qu’il s’agisse de charges variables ou charges fixes. Les coûts directs mesurent la rentabilité de manière beaucoup plus précise que le coût variable et permettent une analyse plus fine de la structure des coûts d un produit. Par ailleurs la marge sur coûts directs met en évidence : les problèmes d utilisation des capacités de production dans les ateliers, le montant des charges fixes engagées sur un produit spécifique. 35 Cette méthode permet la détermination du« point de non-fabrication ». Celui-ci correspond en effet au seuil à partir duquel le prix de vente d un produit devenan t inférieur au coût direct cesse de concourir à l absorption des frais fixes indirects d e l entreprise. Méthode des coûts standards ou préétablis La méthode des coûts standards ou préétablis consiste à enregistrer les opérations à l aide des coûts calculés à l avance puis à les comparer aux coûts réels déterminés à partir de la comptabilité générale. Au lieu d imputer le coût d un centre de travail en fonction du coût réel de l unité d œuvre, on détermine donc à l avance le coût de cette unité d œuvre et on procède à l imputation des coûts de ce centre dès connaissance du nombre d unités d œuvre à imputer, et ce sans attendre de connaître le coût réel du centre. elle permet une plus grande rapidité dans la sortie du résultat, car les imputations sont effectuées dès que l on connaît les quantités (sans attendre le calcul des coûts unitaires),
elle suppose que l entreprise établisse des prévisions et des budgets, elle permet la connaissance permanente de marges théoriques calculées au fur et à mesure de la réalisation des ventes ou des commandes, elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d organisation du travail.
36 Conclusion Le stage au sein du groupe O.C.P représente une nouvelle expérience dans le domaine professionnel dans le sens ou il a été une opportunité pour acquérir de nouvelles connaissances de s affronter aux vraies difficultés de travail mais avant tout de s’intégrer dans des groupes de personnes et de travailler en col laboration avec eux et dans des bonnes conditions. Le groupe O.C.P était un bon choix pour renfler l’importance et la valeur de m es acquis professionnels. En effet cette expérience m’a permis de voir et d’as sister chaque jour le succès quotidien de cet organisme dirigé et mené par une g rande équipe. Cette phase constitue réellement une concrétisation et un début de la vie professionnelle.
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