Planeacion Y Organizacion Del Trabajo 283f1x

   

Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación

Materia:

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 8vo. Cuatrimestre                          Enero – Abril ‘10  1   

   

                                             

Colaboradores:    Lic. Elena González Martínez  Lic. Elizabeth Cabrera Tenorio  Lic. Fabiola Valdivia López  Lic. Jessica Jazmín Tinajero Nava  Lic. Verónica Lizardi Rojo   

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INDICE  Contenido  UNIDAD I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  Conceptos básicos de planeación estratégica    Planeación estratégica    Estrategia    Táctica    Misión, Visión y Valores    Objetivos, Metas y Estrategia    Estilos de planeación de Ackoff      Reactivista      Inactivista      Preactivista      Interactivista  Modelos organizacionales    Características de los modelos organizacionales      Mercadotecnia      Producción      Finanzas      Recursos Humanos      Tres ejes  Análisis del entorno    Incidencia del entorno en la organización      Demográfico      Socio – cultural      Económico      Político      Ambiental      Tecnológico    Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios      Real      Posible      Probable      Deseable  UNIDAD II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  Organización del trabajo    Formas de organización del trabajo      Objetivos tácticos      Metas o indicadores de medición      Procesos      Procedimiento      Programa      Actividad y tarea      Recursos que intervienen en los diferentes procesos      Gráfico de Gantt  Estrategias y alternativas 

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      Concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff      Campo de actividad      Vector de crecimiento      Ventajas competitivas      Efecto sinérgico  UNIDAD III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN  FODA  Evaluación    Balanced Scorecard      Beneficios y Desventajas      Antecedentes del Balanced Scorecard      Perspectivas del Balances Scorecard      ¿Cómo se usa?   

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UNIDAD TEMÁTICA I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA    Planeación Estratégica  Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa  y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.   Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de  una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la  adquisición y istración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.  Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:  ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Es  original,  en  el  sentido  que  constituye  la  fuente  u  origen  para  los  planes  específicos  subsecuentes.    Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.    Establece un marco de referencia general para toda la organización.    Se maneja información fundamentalmente externa.    Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.    Normalmente cubre amplios períodos.    No define lineamientos detallados.    Su parámetro principal es la efectividad.  

Planeación Táctica.   Parte  de  los  lineamientos  sugeridos  por  la  planeación  estratégica  se  refiere  a  las  cuestiones  concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más  efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.   La  diferencia  entre  ambas  consiste  en  el  elemento  tiempo  implicado  en  los  diferentes  procesos;  mientras  más  largo  es  el  elemento  tiempo,  más  estratégica  es  la  planeación.  Por  tanto,  una  planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte  de la planeación de un producto o de publicidad.   Algunas de las características principales de la planeación táctica son:   ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.    Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.    Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.    Se maneja información externa e interna.    Está orientada hacia la coordinación de recursos.    Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 

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    Planeación Operativa.  Se  refiere  básicamente  a  la  asignación  previa  de  las  tareas  específicas  que  deben  realizar  las  personas en cada una de sus unidades de operaciones.   Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:  ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.    Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.    Trata con actividades normalmente programables.    Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.    Normalmente cubre períodos reducidos.    Su parámetro principal es la eficiencia. 

Tipos de Planes  Los  Planes  son  el  resultado  del  proceso  de  planeación  y  pueden  definirse  como  diseños  o  esquemas  detallados  de  lo  que  habrá  de  hacerse  en  el  futuro,  y  las  especificaciones  necesarias  para realizarlos.  La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de  planes:  Planes Estratégicos:  Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás  planes (táctico y operativos), son diseñados por los  de mayor jerarquía de la empresa y  su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar  los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.  Tácticos o funcionales:  Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la  empresa  y  se  subordinan  a  los  Planes  Estratégicos.  Son  establecidos  y  coordinados  por  los  directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes  por  su  establecimiento  y  ejecución  se  dan  a  mediano  plazo  y  abarcan  un  área  de  actividad  específica.  Operativos:  Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste  en  la  formulación  y  asignación  de  actividades  más  desarrolladas  que  deben  ejecutar  los  últimos  niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una  de las unidades en que se divide un área de actividad. 

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Fig. Tipo de planeación por niveles organizacionales 

Estrategia  Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo  general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.  Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar  detalladamente como emplear los recursos.   Contar con una amplia  gama de  estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más  adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.  Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:  ƒ ƒ

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Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número  de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.  Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las  ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas  técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.  Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad  y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los  objetivos de la empresa. 

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:  ƒ ƒ ƒ

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.   Determinarlas con claridad.   No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con  los medios para alcanzar el objetivo.   7 

 

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Considerar  las  experiencias  pasadas  en  su  establecimiento,  esto  permitirá  sugerir  un  mayor número de cursos de acción.   Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.   Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. 

Táctica  La  táctica  por  su  parte,  es  un  esquema  específico  para  emplearse  algunos  recursos  en  una  estrategia  general.  Por  ejemplo  en  el  plano  gerencial,  el  presupuesto  anual  o  el  plan  anual  de  Inversión  es  un  plan  táctico  dentro  de  una  estrategia  global  a  largo  plazo.  Sin  embargo,  estos  medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes  niveles o subsistemas de la organización.   Misión, Visión y Valores  Hasta  hace  no  mucho  tiempo,  el  tener  una  "Misión  y  Visión"  fue  básicamente  una  moda  empresarial.   Poco  a  poco,  la  moda  se  fue  convirtiendo  en  reflexiones  de  un  conjunto  de  herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado.   El  proceso  de  establecimiento  de  la  MISIÓN,  VISIÓN  y  VALORES  se  denomina  "Proceso  de  Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.  Misión 

 La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite  lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el  que se crea un ente.   La Misión proyecta la singularidad de la organización, sin importar el tamaño. Idealmente  la Declaración debe constar de 3 partes:  ƒ ƒ ƒ

Descripción de lo que la organización hace.   Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.   Presentación  de  la  particularidad,  lo  singular  de  la  organización,  el  factor  diferencial.  

No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un  principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero.     ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente?    Sí, pueden mantenerse los dos.  Los lemas han sido utilizados desde decenas de años.  Es  muy  probable  que  de  la  Misión  se  derive  el  lema  y  lleve  su  esencia,  pero  no  deben  confundirse.   8   

    Visión  

La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y  acciones.  Es  la  brújula  que  nos  guiará  a  líderes  y  colaboradores.  Será  aquello  que  nos  permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización  en el FUTURO.   Respóndase: ¿Qué es lo que realmente queremos?  ƒ ƒ ƒ ƒ

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.   La Visión motiva e inspira.   Debe ser compartida.   Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.  

Valores   

En  la  formulación  de  las  estrategias  organizacionales  se  requiere  un  apartado  acerca  de  los valores. Éstos son lo que la organización considera que es el bien, pueden promulgarse  en términos de que se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia  para  la  toma  de  decisiones  y  es  la  organización  quien  les  otorga  un  contenido  que  no  existe  previamente,  por  ejemplo  las  organizaciones  con  mercados  similares  tienen  diferentes concepciones de lo que está bien o mal, además son operativos porque actúan  sobre la realidad cotidiana de la organización.   El  establecimiento  de  una  visión  debe  ir  acompañada  de  los  valores  organizacionales  porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores  propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado,  moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales  (honestidad,  respeto,  justicia,  etcétera)  y  el  funcional  que  otorga  un  lugar  primordial  a  una  función o ámbito particular de la istración.   Una organización debe trabajar con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad  mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.  En  la  organización  existen  diversas  fuentes  donde  se  pueden  identificar  sus  valores  de  acuerdo con estas tenemos:  ƒ

Valores  expresados:  Aparecen  en  documentos  creados  y  generalmente  están  incluidos  en  el  acta  constitutiva.  Se  perciben  como  estrechamente  ligados  al  comportamiento diario.  

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Valores  aparentes:  Se  deberá  entender  por  valores  aparentes  los  que  no  están  expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita. Estos  valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales.   Valores  operativos:  Son  aquellos  que  están  orientados  por  la  actividad  cotidiana,  por  ejemplo  la  valuación  de  los  resultados,  el  control,  el  reglamento  interno,  la  contratación, etcétera.  

Actitudes;  las  organizaciones  presentan  actitudes  que  revelan  su  sistema  de  valores,  se  basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.  Objetivos, Metas y Estrategias  Objetivos  Los  objetivos  representan  los  resultados  que  la  empresa  espera  obtener,  son  fines  por  alcanzar,  establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.   Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su  realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea  lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos  durante los dos próximos años".   Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos  pueden ser:  ƒ ƒ

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Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por  Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años".   Tácticos  o  departamentales.  Se  refieren  a  un  área  o  departamento  de  la  empresa,  se  subordinan  a  los  objetivos  generales  y  se  establecen  a  corto  o  mediano  plazo.  Por  Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente  año".   Operacionales  o  específicos.  Se  establecen  en  niveles  o  secciones  más  específicas  de  la  empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se  determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.   Los objetivos operacionales pueden ser:   o

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Secciónales.  Cuando  se  refieren  a  una  sección  o  grupo.  Por  Ejemplo:  "Vender  medio  millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona  Y".  Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección  X venderá diariamente Y número de unidades". 

Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:  10   

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Asentarlos por escrito.   No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.    Al  determinarlos,  recordar  las  seis  preguntas  clave  de  la  istración.  ¿Que,  Como,  Donde, Quién, Cuando, Por qué?    Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los  de  la organización.    Deben  ser  estables;  los  cambios  continuos  en  los  objetivos  originan  conflictos  y  confusiones. 

Metas  Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se  las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.  Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.   ƒ

Las metas proporcionan un sentido de dirección   Sin  una  meta,  los  individuos  al  igual  que  las  organizaciones  tienden  a  la  confusión,  reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren  alcanzar.  

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Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos   Los recursos de toda persona u organizaciones son  siempre limitados, los cuales pueden  utilizarse para lograr varias metas.  

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Las metas guían nuestros planes y decisiones  

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Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso   Una  meta  claramente  establecida,  medible  y  con  una  fecha  específica  fácilmente  se  convierte  en  un  estándar  de  desempeño  que  permite  a  los  individuos,  al  igual  que  a  los  es, evaluar sus progresos.  

Estrategias  Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas.   Estilos de Planeación de Ackoff    Según Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los  es  tengan  hacia  la  formulación  de  la  planeación.  Estas  actitudes  nunca  son  puras  siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal característica es la de  su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro. Las orientaciones no  son  consideradas  aspectos  psicológicos  de  los  que  las  asumen  sino  tipos  o  modalidades  de  istración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas.  11   

    LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN   

ORIENTACIÓN  Reactivista  Inactivista  Preactivista  Interactivista 

PASADO  +  ‐  ‐  +/‐ 

PRESENTE  ‐  +  ‐  +/‐ 

FUTURO  ‐  ‐  +  +/‐ 

 +   =   actitud favorable 

 ‐   =   actitud no favorable   

a) Reactivista (pasado)  A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren  las  cosas  tal  como  una  vez  estuvieron.  Por  lo  tanto,  buscan  regresar  a  un  estado  anterior  deshaciendo  los  cambios  relevantes,  creen  que  la  tecnología  es  la  principal  causa  del  cambio,  la  consideran su principal enemigo.  A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado  el retorno a la “vida simple”.  La  metodología  que  el  enfoque  reactivista  aplica  a  los  problemas  es  la  de  la  Era  de  la  Máquina:  todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que sucedió y  cuál es su causa? Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el  problema desaparezca.  Como  los  reactivistas  son  hostiles  a  la  tecnología,  generalmente  apoyan  las  artes  y  las  humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus  evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos  pensando  cualitativamente  que  cuantitativamente.  Prefieren  buscar  las  respuestas  en  la  experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.  Como los es reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar  más  en  las  viejas  formas  de  organización  (generalmente  prefieren  las  jerarquías  autoritarias  y  paternalistas). Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de manera autocrática.  Los  altos  ejecutivos  instruyen  a  sus  asistentes  para  que  elaboren  sus  planes  parciales  con  once  meses  de  anticipación,  con  el  fin  de  tener  tiempo  suficiente  para  integrarlos.  Los  gerentes  del  segundo  nivel  instruyen  en  forma  similar  a  sus  subordinados,  dándoles  diez  meses  para  que  les  presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización.  Al gerente de más bajo  nivel prácticamente no se  le da  tiempo para preparar un  plan. (Observe  que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos).  La orientación reactivista posee tres atractivos principales:   1. Primero está el sentido y  el respeto por la historia, de la que se  pueden extraer algunas  lecciones.  2. En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.  12   

    3. Finalmente,  preserva  las  tradiciones,  lo  cual  hace  que  se  sientan  seguros  los  que  la  poseen.    b) Inactivista (presente)  Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retomar el  pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir  el  cambio.  Sus  objetivos  son  la  sobrevivencia  y  la  estabilidad.  Cogidos  en  la  marea  del  cambio,  tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija.   Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una  situación  inestable,  recuperarán  por  sí  solos  su  equilibrio.  Por  lo  tanto,  su  política  es  “manos  fuera”.  Creen  que  si  se  hace  poco  o  nada,  poco  o  nada  ocurrirá  y  eso  es  precisamente  lo  que  desean.  Estas  personas  tratan  de  eliminar  el  malestar  que  produce  la  enfermedad,  en  vez  de  buscar  la  causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.  Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman “Doctrina  del  incrementalismo  disjunto”.  Se  aconseja  tratar  cada  problema  por  separado  (disjuntamente),  activando  sobre  él  lo  menos  posible.  Algunas  personas  denominan  a  esta  estrategia  “el  arte  de  salir  del  paso”.  A  diferencia  de  los  reactivistas,  quienes  están  orientados  hacia  el  pasado,  los  inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El más eficiente  instrumento  del  inactivismo  es  el  comité,  sin  importar  la  forma  que  adopte:  grupos  de  estudio,  consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran número de personas  en actividades que rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de  los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada  como  un  pecado  capital.  Las  istraciones  de  estas  instituciones  persiguen  la  estabilidad  tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela  con  que  actúan  estas  organizaciones,  rara  vez  cometen  errores  de  proporciones  catastróficas.  Cuando mueren, mueren lentamente.  Los  inactivistas  tienden  a  impedir  los  cambios  privilegiando  la  estabilidad  y  la  sobrevivencia,  interpretando  que  los  cambios  introducen  el  desorden  y  propician  amenazas  a  los  valores  vigentes.  Adoptan  el  criterio  de  diferir  la  toma  de  decisiones  sosteniendo  y  aún  fortaleciendo  el  papeleo  istrativo  y  burocrático,  por  sus  virtudes  de  retrasar  los  cambios  y  consolidar  lo  existente.  En  su  metodología  de  trabajo  se  inclinan  por  el  tratamiento  por  separado  de  los  problemas y por la actuación directa y febril en tiempo de crisis. El modelo ejemplificador utilizado  por Ackoff para este tipo de orientación es el de la empresa subsidiada.  c) Preactivista (futuro)  El  preactivismo  es  el  estilo  dominante  de  la  istración  actual  de  los  Estados  Unidos  de  Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado  13   

    previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el  pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie  haya  llegado  antes;  una  vez  en  este  lugar,  tratarán  de  reclamar  su  derecho  de  propiedad  y  de  cobrar peaje a los que llegan después.  Al  igual  que  los  reactivistas,  los  preactivistas  piensan  que  la  tecnología  es  la  principal  causa  del  cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven  con buenos ojos la tecnología.  Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos,  quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados  por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por  programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo‐eficiencia.  Este tipo de empresa cree en la istración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los  medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada  ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande  y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno.  La  planeación  es  algo  muy  importante  para  los  preactivistas,  comienza  generalmente  con  una  predicción  de  las  condiciones  del  medio  ambiente,  realizadas  por  un  consejo  profesional  de  planeación.  A  continuación  los  altos  ejecutivos  preparan  una  lista  de  los  objetivos  de  la  corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos  al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro.  Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.   A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados  en  la  Era  de  la  Máquina,  no  se  dan  cuenta  de  que  está  teniendo  lugar  un  cambio  de  era,  los  preactivistas saben que algo está ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qué es. Aceptan y  aplican  la  tecnología  de  la  Era  de  los  Sistemas,  pero  la  aplican  a  situaciones  conceptuadas  en  términos de la Era de la Máquina.   d) Interactivista (integración)  Surge  de  un  esfuerzo  consciente  por  desarrollar  una  metodología  de  la  istración  y  la  planeación firmemente en la Era de los Sistemas.  Los  interactivistas  (a  veces  llamados  proactivistas)  no  desean  retornar  a  un  estado  previo,  prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implícitamente  suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en  gran parte, porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen  que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen, del mismo  modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a la  planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.  14   

    • • • •

Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la  marea.  Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente.   Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero.   La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea. 

  Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como males. A  diferencia  de  los  preactivistas,  no  los  consideran  siempre  buenos.  Los  efectos  de  la  tecnología,  dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de  consideraciones  tanto  científicas  como  humanísticas.  La  ciencia,  desde  el  punto  de  vista  de  los  interactivistas,  involucra  la  búsqueda  de  similaridades  entre  cosas  que  aparentemente  son  diferentes.    Se  requieren  dos  cosas  para  enfrentar  eficientemente  cualquier  situación  problemática.  La  primera  es  determinar  lo  que  la  nueva  situación  tiene  en  común  con  otras  situaciones  que  se  enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara  es única, por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En este aspecto las artes y las  humanidades vendrán a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y  los valores que deben ser obtenidos.  Como  los    preactivistas,  los  interactivistas  confían  más  en  la  experimentación  que  en  la  experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.   Al igual que los reactivistas, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para  revelar problemas que requieren solución.  • • •

Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen.  Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan.   Los interactivistas, en cambio, desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que  pueden hacerlo en el presente: idealizan.  

Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general,  no  en  un  aspecto  en  particular.  Su  objetivo  es  maximizar  su  capacidad  para  aprender  y  para  adaptarse: desarrollarse.  Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y  que  los  preactivistas  se  abocan  sobre  lo  que  debe  hacerse  (evitan  errores  de  omisión).  Los  interactivistas  tratan  de  evitar  ambos, pero  están  más  interesados  en  otros  tipos  de  errores,  los  cuales  generalmente  pasan  desapercibidos;  estos  errores  consisten  en  hacer  preguntas  equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen  que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la  dificultad de resolverlos. 

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    Los  interactivistas  creen  que  la  incapacidad  para  encontrar  los  verdaderos  problemas  radica  en  que  uno  no  está  cabalmente  consciente  de  qué  cosa  es  lo  que  realmente  se  quiere.  Los  seres  humanos no sólo persiguen fines; también persiguen ideales.  La gente suele perseguir tres tipos de fines:  1. Las  metas.  Las  metas  son  los  fines  que  podemos  esperar  alcanzar  dentro  del  periodo  cubierto por la planeación.  2. Los  objetivos.  Los  objetivos  son  los  fines  que  no  esperamos  alcanzar  dentro  del  periodo  planeado, pero sí en una fecha posterior.  3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que  es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.  Características de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff:  

REACTIVISMO 

INACTIVISMO 

PREACTIVISMO

INTERACTIVISMO

⇒ Todo tiempo  pasado es mejor.   ⇒ Entran al futuro de  cara al pasado.   ⇒ Su principal  enemigo es la  tecnología  ⇒ Visión clara de  donde vienen y no  adonde van.   ⇒ Tratan con personas  y valores.   ⇒ Se basa en juicios  morales.   ⇒ Pensamiento  cualitativo.   ⇒ Tienden a confiar en  la organización  antigua.   ⇒ Jerarquía autoritaria  y paternalista.   ⇒ El estilo de liderazgo  es autocrático.   ⇒ Existe un respeto  extremo por la  historia.   ⇒ Se busca la  continuidad y se  evitan los cambios  bruscos.   ⇒ Se conservan las  tradiciones.  

⇒ Se está satisfecho  con las cosas tal y  como están.   ⇒  Sus objetivos son la  sobrevivencia y la  estabilidad.   ⇒ Para la dirección las  condiciones  actuales son  buenas.   ⇒ Piensan que los  cambios son  temporales.   ⇒ Tratan cada  problema por  separado, activando  sobre él lo menos  posible.  ⇒ Existe la política de  la no acción.   ⇒ Se considera que la  intervención genera  desorden.   ⇒ Hay una obsesión  por la compilación  de datos.   ⇒ Se atacan los  efectos y no se  buscan sus causas.   ⇒ El manejo de la  organización es  inercial.   ⇒ La conformidad es 

⇒ El futuro es mejor  que el presente o el  pasado.   ⇒ Se busca acelerar el  cambio.   ⇒ El uso de los  adelantos  tecnológicos es  indiscriminado.   ⇒ Todas las nuevas  tecnologías son  panaceas.   ⇒ Son perfeccionistas.  ⇒ Son organizaciones  con istración  por objetivos (APO).  ⇒ Se sienten  cautivados por las  técnicas:  programación  lineal, planeación,  elaboración de  presupuestos por  programas, análisis  de riesgos y  estudios costo‐ eficiencia.   ⇒ Su principal objetivo  es el crecimiento.   ⇒ Prefieren la  predicción a la  preparación.   ⇒ Su paradigma es la 

⇒ Surge en la era de  los sistemas.  ⇒ No desean retornar  a un estado previo,  prolongar la  situación actual, ni  acelerar la llegada  del futuro.  ⇒ Consideran a la  planeación como el  diseño de un futuro  deseable de la  invención de los  métodos para llegar  a él.   ⇒ Confían más en la  experimentación  que en la  experiencia, para  encontrar  soluciones a los  problemas de  cualquier tipo.  ⇒ Tratan de  perfeccionar su  trabajo cada vez  más; tratan de  mejorar en general  no en particular.     

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    ⇒ La planeación trata  los problemas por  separado y es  prerrogativa de la  dirección.    

mejor que la  creatividad.   ⇒ En lo general, las  organizaciones del  sector público son  representativas de  este tipo de  planeación.  

planeación  contingente.      

  MODELOS ORGANIZACIONALES  Características de los modelos organizacionales:  a) Mercadotecnia  Las etapas lógicas (no son las únicas) del proceso de planeación en mercadeo son:     ƒ Diagnósticos:     En el caso de mercadeo consiste en la realización de la investigación de mercado, los diagnósticos  o investigaciones podrán ser:     Internos:  Analizan  la  parte  de  mercadeo  o  las  actividades  que  le  deberán  corresponder  a  la  empresa,  así como  la  situación  actual  en  términos  como  participación  en  el  mercado,  estado  de  fuerza de ventas, valoración de la marca, estados de ganancias etc.     Externos:  Análisis  externo  que  corresponde  a  elementos  como  la  competencia,  el  mercado  potencial  del  producto,  la  investigación  de  patrones  de  consumo  o  preferencias  del  consumidor  etc.     ƒ Proyecciones:     A partir de la información recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar  proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u objetivos.     Indicadores  de  Gestión:  Son  la  guía  del  comportamiento  de  la  empresa,  representan  los  estándares  de  evaluación  de  la  empresa  y  servirán  como  guía  para  la  determinación  de  los  objetivos de mediano y largo plazo.     ƒ Planeación:     Las empresas se mueven en entornos dinámicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo  tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar.     ƒ Planeación y estructuración del proceso.     Después de fijadas unas metas, vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el  caso  del  mercadeo,  la  planeación  básicamente  consistirá  en  la  determinación  de  la  mezcla  de  mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir.   17   

      ƒ

Planear:  

  ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Políticas de precios  Tipos de medios a utilizar y mensaje   Sitios, lugares y formas de venta  Elementos de comunicación   Desarrollo del producto adecuado     Como  es  lógico,  planear  los  elementos  anteriores  implica  mezclar  las  políticas  de  la  empresa  en  términos de mercadeo, con la istración de recursos financieros y de logística de la empresa.  Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para desarrollar las  actividades propuestas.     ƒ Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos.     Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con  dinamismo  con  el  fin  de  adaptarse  adecuadamente  a  las  situaciones  que  va  afrontando  el  mercado.     La  planeación  día  a  día  será  fundamental  en  esta  etapa.  Cuando  se  avanzan  los  procesos,  la  empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.     ƒ Evaluación de resultados, retroalimentación y corrección o salida.     Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas, fin del  ciclo de vida del producto, etc.), llegará la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en  caso  de  éxito  definir  nuevos  estándares  de  calidad  con  el  fin  de  progresar  constantemente.  La  constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora  de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la estrategia para penetrar dentro de  un mercado cada vez más complejo, amplio y competitivo. Una de esas técnicas, lo constituye la  mercadotecnia.    Las  empresas  que  han  podido  crecer  y  contribuir  en  el  desarrollo  económico  de  un  país,  han  tenido que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes.     Mercadotecnia  es  la  función  que  a  través  de  sus  estudios  e  investigaciones,  dará  a  conocer  al  ingeniero  diseñador  y  al  hombre  de  producción,  qué  es  lo  que  el  cliente  desea  en  un  producto  determinado, qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y cuándo lo necesitará.     Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados):     • Conocimiento del consumidor   • Situación de la competencia   • Tamaño del mercado   • Investigación respecto al producto   • Ventas.     • Organización de recursos   18   

    • • • • • • • • • •

Productos   Precios   Distribución física   Canales de distribución   istración de ventas   Métodos de operación de la venta   Inspección por cliente del producto   Descripción del producto por medio de la publicidad   Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.   Publicidad.  

  Este  método  consiste  en  establecer  relación  con  un  gran  número  de  posibles  compradores,  a  todos  los  cuales  se  presenta  la  misma  idea  con  el  propósito  de  informarles  e  influir  sobre  ellos,   para que compren mercancías o servicios.     Diferencia entre propaganda y publicidad.     La primera tiene por objeto la difusión de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar  a vender un producto.     Objetivos de la publicidad.     • Ayudar a la venta de un producto    • Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa.   • Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa, sus artículos  o servicios.   • Combatir la competencia.   • Ayudar a una promoción de ventas.   • Asegurar el uso correcto de un artículo.   • Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.   • Lanzar un nuevo producto al mercado.     Medios que se utilizan en la Publicidad.     • Cine   • Radio   • Televisión   • Prensa   • Relaciones Públicas.     Beneficios de las Relaciones Públicas.     • Crear prestigio   • Promover ventas   • Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral   • Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa   • Educación del público sobre los que es la empresa   19   

    • • • • •

Investigación de la opinión pública   Análisis e interpretación de la opinión pública   Establecimiento de las tendencias de la actividad pública   Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa   Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados, a favor  de la empresa  

  La  única  forma  en  que  será  posible  cumplir  con  las  estrategias  de  mercadotecnia  de  manera  eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las  mismas,  para  ello  es  necesario  revisar  algunos  conceptos  básicos  del  control,  supervisión  y  evaluación.     El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de  la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para  su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está  llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa.  La retroalimentación se aplica  cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y  desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación.    b) Producción  El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las operaciones  de  manufactura.  El  problema  consiste  en  decidir  qué  tipo  y  cuánto  se  debe  fabricar  de  un  producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad  de  factores,  incluyendo  las  horas‐máquina  y  las  horas‐hombre  disponibles  por  periodo,  los  márgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimación de la demanda de  productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo  de problemas.   La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La  capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la  práctica  istrativa.  Al  escoger  una  estrategia  de  capacidad  los  directivos  deben  analizar  preguntas  como:  ¿Cuánto  “colchón”  se  necesita  para  manejar  la  demanda  incierta  y  variable?  ¿Debemos expandir la capacidad antes  de que la demanda se  manifieste  claramente o es  mejor  esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?  Se requiere un método sistemático para  contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea  apropiada para cada situación.  En  general  este  tipo  de  problemas  ha  sido  muy  poco  explorado  a  pesar  de  constituir  en  la  actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería  industrial.    Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto  o  productos,  es  necesario  tener  una  estrategia  operacional,  que  guiará  y  especificará  lo  que  se  desea  alcanzar  con  las  operaciones  que  se  realicen.  La  perspectiva  de  la  planeación  estratégica  toma  en  consideración  la  planeación  de  la  ubicación  de  las  instalaciones,  capacidad  de  operaciones y distribución de las áreas a largo plazo.  20   

    Planeación de la capacidad  De forma general se puede definir a la capacidad de operaciones como: la capacidad productiva de  una instalación o volumen de producción en un periodo de tiempo.  Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de  las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.  En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los  esperados.  Es  por  eso  que  se  debe  hacer  un  plan  de  producción  que  proporcionara  información  referente a cuánto y cuando producir un determinado producto.   Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer  información  histórica  de  la  tendencia  del  consumo  o  adquisición  del  o  los  productos  que  se  pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.  Metas de la Planeación Agregada  La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:  Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y  pedidos  pendientes  que  han  sido  establecidos  con  anterioridad  en  un  programa  mayor  a  largo  plazo.  La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de  las  instalaciones,  para  no  tener  colchones  de  seguridad  muy  altos  de  inventarios  que  provocan  costos  adicionales  que  repercuten  directamente  al  aumento  del  costo  del  producto  y  además  subutilización de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc.,  Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto  de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría  producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se  efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos  de  reclutamiento,  inducción  y  entrenamiento  provocan  un  alza  en  los  costos  inherentes  al  producto.  Herramientas para la planificación de la capacidad  La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto  periodo  de  tiempo.  Sin  embargo,  la  precisión  de  los  pronósticos  disminuye  a  medida  que  el  horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia  acrecienta  la  incertidumbre  en  los  pronósticos  de  la  demanda.  Finalmente,  la  distribución  de  la  demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a  menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar  “Colchones” de capacidad.     21   

    c) Finanzas  El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa  elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente  para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la distribución más provechosa de los recursos  que se encuentran dentro de la empresa.     El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de obtener  utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la participación individual  de  quienes  la  realizan.  Las  ideas  y  actividades  del  planeador  financiero  ayudan  a  consolidar  y  modificar  la  estructura  inicial  del  proceso  istrativo,  para  hacer  frente  a  situaciones  diferentes o cambiantes que él puede percibir más rápidamente y fáciles que un grupo.     La función de Finanzas dentro de la empresa.     La  obtención  de  utilidades  para  propietarios  y  empleados,  con  sus  beneficios consecuentes.   Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participación.   El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.     Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas     • Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.    • Manejo de fondos.    • Control de operaciones con moneda extranjera.    • Fijar políticas de crédito y cobranza.    • Planes sobre nuevas inversiones.    • Adquisición y custodia de valores.    • Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos.    • Mantener relaciones con instituciones de crédito.    • Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.    • Auditoría interna.    • Registro y valuación de inventarios.    • Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.    • Aseguramiento de activos de la empresa.    • Operaciones de bienes raíces de la compañía.    • Manejo de préstamos.    • Pago de impuestos.    • Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.    • Establecer sistemas de registro y reportes contables.     Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes:      ¿De qué forma afectará el crecimiento el flujo de tesorería?   ¿Qué sistemas y políticas contables se deberían de utilizar?   ¿Qué política de estructura de capital se debería perseguir?   ¿Qué presupuesto de tesorería y otras partidas de activo se deberían mantener disponibles?    22   

    d) Recursos Humanos  Se  le  denomina  recursos  humanos  al  trabajo  que  aporta  el  conjunto  de  los  empleados  o  colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa  de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas  tareas  las  puede  desempeñar  una  persona  o  departamento  en  concreto  (los  profesionales  en  Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.  La  istración  de  Recursos  Humanos  consiste  en  la  planeación,  organización,  desarrollo  y  coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente  del  personal,  a  la  vez  que  la  organización  representa  el  medio  que  permite  a  las  personas  que  colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el  trabajo.  Funciones del Departamento de Recursos Humanos:  El  Departamento  de  Recursos  Humanos  es  esencialmente  de  servicios.  Sus  funciones  varían  dependiendo  del  tipo  de  organización  al  que  este  pertenezca,  a  su  vez,  asesora,  no  dirige  a  sus  gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.  Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos    

Recursos Humanos Ayer 

Rol 

Captación  personal 

Retribución 

y 

selección 

Recursos Humanos Hoy 

Político, centralizado 

Descentralizado;  miembro  de  los  equipos  directivos  de  cada  división  

de  Pone  anuncios,  entrevistas  y  referencias 

dirige  Predice  requisitos  futuros  de  chequea  personal  y  capacidades  que  respalden  el  plan  estratégico.  Desarrolla  programas  para  ser  un  lugar  atractivo  en  el  que  trabajar. 

Transaccional  y  centrado  istrativamente.  Prácticas  incoherentes  dentro  de  la  empresa 

Diseña  planes  de  actuación  equitativos  que  vinculan  la  retribución  con  la  actuación  divisional de la empresa. 

23   

    Desarrollo  individual 

ejecutivo 

e  Informal  y  depende  de  cada  Identificación  de  competencias  directivo  organizacionales  e  individuales  clave  que  respalden  la  empresa;  planes  para  contratarlas 

Empleado 

Errático e Incoherente 

Políticas y procedimientos 

Rígidas,  pero  muchas reglas 

se 

Planes  de  comunicación  y  acción: visión, valores planes  rompen  Líneas guía ligadas a tendencias  empresariales  y  cuestiones  emergentes. 

  Una  teoría  ampliamente  aceptada  de  la  Planeación  Estratégica  de  las  organizaciones  es  la  siguiente:     La  Dirección  utiliza  un  horizonte  de  tiempo  de  varios  años  para  evaluar  su  estrategia  vigente,  buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la  empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.     Se  pueden  diseñar  varias  posibilidades  estratégicas  alternas  y  evaluarlas  contra  los  objetivos  a  largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección  “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.     Se  considera  que  una  parte  del  éxito  de  una  organización  y  ante  todo  de  su  dinámica  de  crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo  de  la  tecnología  y  de  los  procesos,  implica  un  cambio  radical  en  la  manera  en  que  se  cumple  la  función  de  Recursos  Humanos,  muchas  veces  el  problema  central  a  que  se  ve  enfrentado  quien  istra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas  en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía  como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.     Es  común  encontrar  en  las  organizaciones  la  planeación  a  corto,  mediano  y  largo  plazo,  las  inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero se suelen olvidar de la  actualización  del  potencial  humano.  En  el  mundo  cambiante  de  nuestros  días,  casi  nada  permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que  la  competencia  entre  las  organizaciones  se  hace  cada  vez  más  intensa.  Este  cambio  constante  requiere pensar en los Recursos Humanos.     Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no  están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo  que  al  mismo  tiempo  que  se  planean  el  manejo  de  los  recursos  materiales  y  los  técnicos,  es  necesario  hacerlo  con  los  Recursos  Humanos,  pues  de  otra  manera  pudiera  presentarse  un  24   

    desequilibrio  considerable  entre  los  requerimientos  impuestos  por  las  necesidades  futuras  de  la  organización y su Inventario de Recursos Humanos.     La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:     Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual  contiene la necesidad de:     ‐ Evaluar los Recursos Humanos actuales   ‐ Proyectar los requerimientos laborales futuros  ‐ Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.    Las  características  de  un  programa  de  Planeación  Estratégica  de  Recursos  Humanos  son  las  siguientes:     ‐Es  un  método  para  asignar  Recursos  Humanos  a  la  organización  en  apoyo  de  las  negociaciones futuras.   ‐Presupone  observar  el  interior  de  la  empresa  para  identificar  áreas  de  oportunidad  y  puntos fuertes.   ‐Pretende  desarrollar  nuevas  actitudes  para  istrar  eficazmente  la  organización  del  futuro.  ‐Tiende  a  ser  una  responsabilidad  de  la  Dirección  pero  refleja  una  mentalidad  que  involucra a todos los niveles de la organización.  ‐Logra una transición ordenada hacia el futuro  ‐Incluye un programa a largo plazo.   ‐Exige  contemplar  el  contorno  de  la  organización  para  prevenir  amenazas  y  aprovechar  oportunidades.   ‐Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los  del mañana.     Para  llevar  a  cabo  la  planeación  en  la  organización,  es  importante  considerar  que  todo  proceso  debe  contener  un  minucioso  estudio  de  las  propuestas  de  inventario  de  Recursos  Humanos,  así  como  establecer  objetivos  claros  y  políticas  que  regulen  las  actividades  y  permitan  lograr  el  objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y  también el control y evaluación periódica de los mismos.     Se  podría  resumir  que  la  Planeación  Estratégica  de  Recursos  Humanos  contiene  dos  pasos  importantes para toda organización:     • El establecimiento de Competencias del personal   • La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento  preciso.     Considerando  lo  anterior  si  se  desarrolla  y  planea  al  Recursos  Humano  que  ya  se  tiene  en  la  organización  y  por  supuesto  se  le  da  seguimiento  y  cuidamos  que  el  personal  que  pretendemos  contratar  cumpla  con  los  requerimientos  establecidos,  permitirá  eficientar  la  Planeación  Estratégica de Recursos Humanos.    25   

    e) Tres ejes  El  modelo  organizacional  de  los  tres  vectores  que  permite  identificar  y  establecer  el  sistema  generado  por  la  organización  y  su  entorno  ‐fue  desarrollado  para  la  istración  del  insumo  tecnológico  con  un  enfoque  sistémico‐  se  aplica  en  el  diagnóstico,  pronóstico,  y  prospectiva  tecnológica  como  antecedente  a  los  planes,  programas  y  proyectos  para  el  crecimiento  o  la  permanencia de la organización.   El  sistema  organizacional  surge  de  la  interrelación  existente  en  tres  dimensiones,  llamados  vectores,  y  del  entendimiento  de  estas  relaciones  surgen  las  mejores  opciones  estratégicas.  Las  dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misión,  estructura organizacional y diseño de transformación o tipos de tecnología.  

 

MISIÓN 

     

DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN   

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL    Figura: Vectores del sistema organizacional   

La adecuada comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es el elemento principal  para el proceso de istración estratégica además de ser el inicio forzoso para la integración  del sistema organizacional.   a. Misión  El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misión donde forzosamente debemos  identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades  y  a  la  competencia  de  nuestros  productos  (ya  sea  un  bien  o  un  servicio),  indudablemente  estos  elementos son los que marcan la orientación y el rumbo de cualquier organización. Este vector se  ve representado por la misión debido a que en ésta se indica quién es el cliente, qué necesidades  se  les  satisfacen  y  a  través  de  qué  producto  (bien  o  servicio)  se  logra  esa  satisfacción.  De  lo  anterior  se  puede  observar  que  el  vector  misión  es  el  que  determina  la  parte  estratégica  de  la  organización.       26   

    MISIÓN 

 

                   

Mercado  

Competencia  Clientes 

Características  Necesidades a satisfacer 

Figura: Desarrollo del vector principal, Misión 

b. Estructura organizacional  El segundo vector o estructura organizacional depende de la misión; es decir, sigue a la estrategia.  La  estructura  no  es  inamovible,  depende  de  la  estrategia,  por  ello  en  un  entorno  agresivo  (turbulento)  las  organizaciones  establecen  nuevas  estrategias  que  a  su  vez  demandan  nuevas  estructuras, por lo tanto, las estructuras deberán ser flexibles, capaces de responder a los cambios  del  entorno.  Este  vector,  es  el  socio‐técnico,  en  el  que  los  resultados  finales  individuales  y  de  grupo  se  relacionan  con  el  clima  organizacional.  Los  modelos  de  estructuras  organizacionales  se  representan  con  las  organizaciones  cerradas  y  mecánicas,  en  un  extremo,  y  con  las  abiertas  y  orgánicas, en el otro.   En la estructura organizacional se debe considerar:   a)  Aspectos  horizontales  tales  como  división  del  trabajo,  grado  de  especialización,  relaciones  lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales, etc.  b)  Aspectos  verticales  entre  los  que  se  incluye  la  delegación,  la  descentralización,  el  número  de  niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfacción del  trabajador y la toma de decisiones.   c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimización de ideas,  actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina,  liderazgo, entre otras.       

27   

               

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL   

Cerradas y mecánicas 

   

Estructuras   Abiertas y orgánicas  •

       

•

       

• •

Aspectos horizontales  o División del trabajo  o Grado de  especialización  o Relaciones  o Departamentalización  Aspectos verticales  o Delegación  o Descentralización  o Niveles jerárquicos  o Tramo de control  o Toma de decisiones  Coordinación    Cultura organizacional 

• • • • • •

Filosofía  Valores  Políticas  Normatividad  Manuales  Reglamentos 

  Figura: Componentes del vector estructura organizacional 

c. Diseño de transformación  El  tercer  vector  es  el  diseño  de  transformación,  ahí  se  localiza  el  proceso  de  transformación  diseñado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas características que deberán ser  suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes; este  vector está conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el  efecto. Como causas en el diseño de transformación tenemos:   1.  Tecnología  de  proceso:  Aquí  ubicamos  al  conocimiento  básico;  es  decir  la  teoría  referente  al  proceso  de  transformación.  Nuevas  tecnologías  de  proceso  (conocimientos)  demandarán  desarrollar nuevas tecnologías de operación.   28   

    2.  Tecnología  de  operación:  La  experiencia  acerca  del  diseño  de  transformación  es  un  elemento  decisivo en la competitividad de la organización. La teoría sin la práctica será conocimiento teórico  y la práctica sin la teoría es empirismo. La experiencia (tecnología de operación) desarrollada en  un determinado diseño, después de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnología  de proceso (teoría) cuando se intente aplicar a un diseño de transformación diferente.   3.  Tecnología  de  equipo:  La  parte  física  del  diseño  de  transformación  se  efectúa  en  diversos  activos, sus características dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.   Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener el producto, que  es considerado como el cuarto tipo de tecnología, puesto que sumado a los anteriores integra el  diseño de transformación.   4.  Producto:  Las  características  inherentes  del  producto  son  el  resultado  del  diseño  de  transformación, y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.            

     

DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN  D i s e ñ o

• • •

Tecnología de proceso  Tecnología de operación  Tecnología de equipo 

 

Producto: Bien o Servicio   Características 

Figura: Integración del vector diseño de transformación 

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los  vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organización, así  como  la  etapa  de  su  ciclo  de  vida  en  que  se  encuentre,  algunos  sistemas  dependerán  preponderantemente  de  algún  vector  o  parte  de  éste,  limitando  la  incidencia  de  los  otros  a  un  nivel menor.   En este enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno  y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la  organización,  encontraremos  diferentes  elementos  que  la  pueden  afectar  y  que  consideramos  parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos.      29   

    ENTORNO:    Político  Económico    Social    Cultural  Tecnológico    Ecológico    Nacional  Internacional   

                               

MISIÓN  Mercado: competencia    Clientes: características  Necesidades 

DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  Estructuras  

Cerradas y mecánicas           

Abiertas y orgánicas 

D i s e ñ o

Proceso   Operación  Equipo   

C A L I D A D

Producto: Bien       Servicio 

 

Aspectos horizontales  Aspectos verticales    Relaciones jerárquicas  Cultura organizacional 

Características

Figura: Sistema organizacional integrado y su entorno 

ANÁLISIS DEL ENTORNO  En el presente tema se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa,  diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno específico (influencia directa).  El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente  y  en  el  futuro.  Un  buen  conocimiento  del  entorno  facilita  la  toma  de  decisiones  estratégicas.     El  éxito  o  fracaso  en  una  determinada  actividad  empresarial  depende  de  las  condiciones  que  le  rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.   El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre  dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.  El  entorno  general  es  aquella  parte  del  entorno  que  ejerce  una  influencia  indirecta  sobre  las  empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a  las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.   30   

   

  Suelen  diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se  denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:  a) Demográfico  Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:   ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa  Tasa de crecimiento de la población   Tasa de natalidad y mortalidad de la población  Análisis del proceso de migración y sus tasas  Esperanza de vida al nacer   Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y  ocupación.   Población total, población económicamente activa  (PEA), población empleada, población  desempleada; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento:   Población en edad de trabajar (12‐65 años) PEA = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Población total   Población Empleada Tasa de Empleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA  Número de Subempleados Tasa de Subempleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA 

 

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    b) Socio ‐ Cultural  Las  empresas  se  desenvuelven  en  el  seno  de  la  sociedad,  con  todas  sus  características  y  sus  procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:  Condiciones  demográficas:  Condicionan  enormemente  el  potencial  de  desarrollo  de  numerosos  sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de  la  esperanza  de  vida  de  la  población,  está  propiciando  nuevos  sectores  orientados  a  la  tercera  edad.  Aspectos  culturales:  La  cultura  de  la  sociedad:  individualista,  grupal,  societaria  o  comunicativa,  afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.  Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:  ƒ ƒ

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Definición y contrastación de los conceptos de cultura y civilización   Caracterización  de  las  culturas  y  subculturas  que  conforman  la  población,  teniendo  presente  aspectos  relacionados  con:  valores,  creencias,  factores  de  comportamiento,  tradiciones  y  expresiones  culturales  (música,  teatro,  poesía,  danza,  literatura,  pintura,  etc.).   Valores,  normas,  preferencias  y  gustos  que  adoptan  y  tienen  los  individuos  frente  al  consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos  de mercado.   Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la región  que atiende la empresa.  

Aspectos  sociológicos:  El  papel  que  desempeña  la  mujer,  los  cambios  de  valores  sociales,  diferentes  estilos  de  vida,  ecologismo  constituyen  fuentes  de  oportunidades  para  las  empresas,  salario mínimo, tasa de empleo y desempleo.  c) Económico  Las  condiciones  del  entorno  económico  condicionan  sus  rendimientos  actuales  y  futuros  de  las  empresas y viceversa.  La influencia de algunos factores del entorno económico:  El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios  de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias.  Cuanto  mayor  crecimiento  económico,  mayor  será  el  consumo  y  más  fácil  será  incrementar  las  ventas.   Este  crecimiento  alivia  la  presión  competitiva  ya  que  las  empresas  no  tienen  que  luchar  necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad. 

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    Empleo  y  desempleo,  salario  mínimo,  Los  tipos  de  interés  cuanto  mayor  sean,  más  caro  le  resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a  los  consumidores  la  adquisición  de  bienes  mediante  pagos  aplazados.  En  consecuencia,  tanto  la  inversión como el consumo tenderán a decrecer.   Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los  mercados  internacionales.  Una  moneda  fuerte  favorece  las  importaciones  y  perjudica  a  las  exportaciones.   La  inflación  es,  la  tasa  en  que  se  incrementan  los  precios  de  los  productos  y  servicios.  Cuanto  mayor es, más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado  de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.  Otros  aspectos  como  las  tasas  de  desempleo,  el  déficit  público,  o  la  política  fiscal  y  tributaria,  afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países  latinoamericanos  d) Político  La  acción  de  los  diferentes  gobiernos  y  istraciones  públicas  afecta  a  las  condiciones  competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de  instituciones  supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas  condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización,  numerosas facetas de la práctica  empresarial.  La  regulación  del  mercado  laboral,  la  legislación  mercantil,  istrativa,  política  fiscal y tributaria (impuestos).  e) Ambiental  Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes:      ƒ Describir  las  características  de  carácter  geográfico  y  topográfico  de  las  regiones  que  atiende  la  empresa  y  que  se  tienen  como  sede  de  sus  instalaciones  e  identificar  los  aspectos  fundamentales  que  deben  tenerse  en  cuenta  en  la  formulación  del  Plan  Estratégico y Operativo.   ƒ Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la región  que  constituye  el  ámbito  geográfico  de  operación  de  la  empresa  y  analizar  la  incidencia  que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades de la empresa.   ƒ Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar  criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulación de planes  de desarrollo.   ƒ Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de  la  empresa,  derivadas  de  las  reglamentaciones  que  regulan  la  conservación  del  medio  ambiente.           33   

    El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:     ƒ Descripción  general  de  las  características  propias  de  la  actividad  de  la  empresa  relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico  ƒ Insumos   ƒ Procesos de trabajo   ƒ Productos finales y elementos residuales   ƒ Retroalimentación   ƒ Ámbito geográfico de operación   ƒ Análisis  de  la  incidencia  que  tiene  en  el  comportamiento  de  la  empresa,  las  leyes  y  reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente.   ƒ Caracterización  de  la  región  donde  se  ubica  la  empresa  y  sus  instalaciones  y  de  las  regiones  donde  se  ubican  los  compradores  o  s  de  los  bienes  o  servicios  que  produce, considerando aspectos relacionados con la topografía, el clima, la disponibilidad  y  a recursos naturales y la geografía en general  ƒ Ubicación y límites   ƒ Bosques e hidrografía   ƒ Geología   ƒ Inventario de flora y fauna  ƒ Calidad del agua en el estado actual   ƒ Suelos   ƒ Topografía   ƒ Clima   ƒ Infraestructura de servicios circundantes   ƒ Sistema vial  ƒ Usos actuales, valorización y/o desvalorización de las áreas de influencia.   ƒ Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la empresa  ƒ Efectos en el agua, en el área de influencia   ƒ El cambio de uso del suelo, en el área de influencia   ƒ Efectos por gases provocados por la empresa  ƒ Efectos sobre el agro‐ecosistema: pastos y bosques   ƒ Efectos por el ruido provocados por la empresa   ƒ Determinación  de  las  fuentes  contaminantes  de  la  empresa  y  de  las  clases  de  contaminantes de la actividad.     f) Tecnológico  Una  de  las  dimensiones  que  más  están  evolucionando  a  lo  largo  de  las  últimas  décadas  es  la  tecnológica.  El  desarrollo  y  su  aceleración  modifican  constantemente  las  condiciones  en  las  que  compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para  aquellas que no sepan adaptarse.    Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:  ƒ Influencia  de  las  nuevas  tecnologías  sobre  la  empresa:  el  grado  en  que  las  nuevas  tecnologías  pueden  modificar  el  producto  o  servicio  que  la  empresa  ofrece,  pueden  afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre  la empresa y sus competidores.  

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Velocidad  de  modificación  del  ambiente  tecnológico.  Por  ejemplo,  generar  fuentes  de  energía  sustitutivas  del  petróleo.  El  proceso  de  cambio  es  muy  lento.  Frente  a  otros  productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy  pocos años la estructura global de la competencia.  Las características generales de los procesos productivos y istrativos asociados a la  actividad de la empresa.   La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos   La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos.   La organización del trabajo asociado a tales procesos.  

  Identificar la prospectiva  Dentro del estudio del futuro la prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo “posible”  del mañana, articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a través de  la imaginación y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de  cosas  determinando  el  futuro  deseado  y  posteriormente  se  le  diseña  creativa  y  dinámicamente,  confrontándolo con el futurable, para desde ahí explorar las diversas alternativas y seleccionar la  más conveniente.    La prospectiva es: 

Propósitos fundamentales de la planeación prospectiva:    1. Generar visiones alternativas de futuros deseados.  2. Proporcionar impulsos para la acción.  3. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.  4. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.  5. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.    La  prospectiva,   consiste  en  la  elaboración  de  un  panorama  de  futuros  posibles,  denominados  escenarios.  Los  escenarios  son  situaciones  futuras.  Son  más  adecuados  ante  entornos  muy  cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.     35   

    Para deeterminar lo que es un buen escenario conviene parrtir de lo que no son:     ƒ No ponderaan probabilidaades sino quee consideran posibilidadess    ƒ No  son  la  lista  de  cosass  que  nos  gustaría  que  occurriesen  o  que  q pensamo os  que  deberíían  ocurrir.    ƒ No son desccripciones dee las hipótesiss pesimista y o optimista quee pueden realizarse.     Por el  contrario, un n buen ejerciccio de escenaarios producirrá un conjuntto de relatos  sobre el futu uro  que:    ƒ Son internaamente consisstentes y plau usibles  ƒ Abarcan un amplio aban nico de aconteecimientos po osibles  ƒ Son  un  retto  a  la  sabiduría  conveencional  y  haace  que  el  pensamiento o  discurra  por   direcciones nuevas.  ƒ Son memorrables  ƒ Son relevan ntes para la au udiencia a la que van diriggidos    Pregun ntas de la prospectiva    ¿Qué p puede ocurrirr?  ¿Qué p puedo hacer??  ¿Qué vvoy a hacer?  ¿Cómo o voy a hacerllo?      

    Tipos d de escenarioss:        Posibles       Tendenciales        

 

Escenarios

Realizables

Deseabless

Referencial

Contrastados

((Escenario más probable)

(Anticipativvo) (Imaginativvo) (Normativo o)

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UNIDAD TEMÁTICA II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de  los  recursos,  mediante  la  determinación  de  jerarquías,  disposición,  correlación  y  agrupación  de  actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. 

  Describir las formas de organización del trabajo con base en los tópicos:    a) Objetivos tácticos: Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir,  los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año; están basados en los  objetivos estratégicos, se definen por área o departamento de la organización.  • • • • •

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Estructura: la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá  de  operar  el  grupo  social,  ya  que  establece  la  disposición  y  correlación  de  las  funciones,  jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.  Sistematización:  todas  las  actividades  y  recursos  de  la  empresa,  deben  coordinarse  racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.  Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: organizar, implica la necesidad de  agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.  Jerarquía:  la  organización  como  estructura,  origina  la  necesidad  de  establecer  niveles  de  autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.  Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los  métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.    b) Metas  o  Indicadores  de  medición:  Los  indicadores  son  declaraciones,  enunciados  o  preceptos  que  guían  al  dirigente  en  el  acto  de  construir  una  organización.  Desde  el  periodo  clásico  de  la  istración  se  han  establecido  quince  principios  que  deben  observarse  al  organizar  una  empresa  o  institución,    se  pueden  enumerar  en  orden  jerárquico de la siguiente manera.    Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines permanentes  o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en  forma    adecuada  a  la  empresa  o  institución.  En  la  actualidad,  diversos  enfoques  de  la  istración  denominan misión  a esta constelación a fines más generales y permanentes.  Así se habla de la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia  Social, etc.  Supervisión  bien  definida:  según  este  principio,  en  el  organismo  debe  existir  una  serie  de  canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad  debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.  Espacio control: de acuerdo con este  principio, se debe establecer el número de personas que  deben depender de otra directamente. Se aconseja que el número de personas este entre 7 y  8,  tomando  en  cuenta  la  naturaleza  del  trabajo,  la  capacidad  del  jefe,  la  preparación  de  los  subordinados, el medio ambiente físico.  37 

 

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Equilibrio  dirección‐control:  este  principio  establece  que,  a  medida  que  el  directivo  o  jefe  delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de  la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.  Equilibrio  autoridad‐responsabilidad:  de  acuerdo  con  este  principio,  la  delegación  de  autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien  definida,  pero  el  jefe  máximo  debe  conservar  la  responsabilidad  total  final  por  la    autoridad  delegada.  Fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones  no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.  Selección  y  adiestramiento  del  personal:  se  enuncia  diciendo  que  el  personal  debe  ser  seleccionado  debidamente  y  en  forma  previa,  luego  debe  ser  adiestrado,  recibiendo  entrenamiento.  Excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas  extraordinarios,  los  problemas  de  rutina  deben  resolverlos  los  subjefes  del  nivel  jerárquico  correspondiente.  Identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que  se sucedan o que sea  susceptibles   de suceder  en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener  su identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos  o cosas semejantes.  Simplicidad:  establece  que  dentro  de  cualquier  organismo  sólo  deben  establecerse  las  funciones que sean indispensables para los fines del organismo.  Principio  de  la  moral  interna:  este  principio  establece  que  debe  haber  responsabilidad,  colaboración  y  compromiso  para  el  logro  de  los  objetivos  institucionales  comunes,  entre  los  integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno.  Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre  la misma materia.  Jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas  de  autoridad  desde    el  directivo  superior  hasta  el  último  subordinado  y  que  ésta    debe  funcionar claramente a través  de toda organización.  Especialización:  establece  que  a  medida  que  la  empresa  se  amplia  y  diversifica,  debe  crear  grupos,  secciones,  dependencias,  etc.  Para  que  trabajen  en  una  sola  especialidad  o  área  de  actividades.    Centralización  –  descentralización:  se  enuncia  diciendo  que  hay  centralización  cuando  la  adopción    de  decisiones  y  la  responsabilidad  están  centradas  en  la  dirección  superior  de  la  institución y que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción  de  decisiones  y  la  responsabilidad  se  distribuyen  en  instancias  de  dirección  intermedias.  Una 

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    buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad  en los procesos de  ejecución   y concentra en la dirección superior  las decisiones de  política  y de orden normativo.    c) Procesos:  Conjunto  de  actividades  que  transforman  en  productos  o  resultados  con  características  o  atributos  definidos  (calidad,  cumplimiento,  costos,  comodidad,  comunicación, confiabilidad) unos insumos o recursos agregándoles valor con un sentido  para el cliente (propuesta de valor agregado).  Antes  el  proceso  nacía  en  el  insumo,  hoy  el  proceso  nace  en  el  cliente,  quien  es  el  que  dicta los atributos que debe tener el producto.     Clasificación de los procesos    PROCESOS  CLAVE  O  PRIMARIOS:  Relacionados  con  la  misión  e  impactan  al  cliente  externo:  desarrollo de nuevos productos, marketing, ventas, logística, distribución, producción.  PROCESOS ESTRATÉGICOS: Facilitan las guías de actuación para los procesos claves y basados en la  escucha  del  cliente    ‐  mercado:  planeación  estratégica,  planificación  e  implementación  de  la  calidad.  PROCESOS  DE  APOYO:  Facilitan  los  medios  necesarios,  humanos  –  materiales,  para  que  los  procesos claves se realicen de manera efectiva y eficiente: gestión de propiedad – planta y equipo,  planificación  de  los  recursos  de  fabricación,  gestión  de  caja,  selección  y  desarrollo  del  talento  humano, provisión de información.    Características de los procesos    • Tienen un único responsable  • Límites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, clientes y proveedores  • Interacciones y responsabilidades bien definidas  • Procedimientos documentados (aseguramiento de la calidad)  • Controles  de  evaluación  y  retroalimentación  cercanos  al  punto  en  el  cuál  se  ejecuta  la  actividad  • Medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente  • Tiempos de ciclo conocidos    d) Procedimiento:  Los  procedimientos  permiten  establecer  la  secuencia  para  efectuar  las  actividades  rutinarias  y  específicas;  se  establecen  de  acuerdo  con  la  situación  de  cada  empresa,  de  su  estructura  organizacional,  clase  de  producto,  turnos  de  trabajo,  disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.    Los  procedimientos  establecen  el  orden  cronológico  y  la  secuencia  de  actividades  que  deben  seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.   

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    Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros  determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos  indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.  El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:    • Determina el orden lógico que deben seguir las actividades.  • Promueven la eficiencia y especialización.  • Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.  • Determinan  como  deben  ejecutarse  las  actividades  y  también  cuando  y  quién  deben  realizarlas.  • Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.    Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin  de  lograr  oportunidad,  unidad,  armonía  y  rapidez,  en  el  desarrollo  y  la  consecución  de  los  objetivos.    División  del  trabajo:  Es  la  separación  y  delimitación  de  las  actividades,  con  el  fin  de  realizar  una  función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización  y perfeccionamiento en el trabajo.    Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o  importancia,  agrupados  de  acuerdo  con  el  grado  de  autoridad  y  responsabilidad  que  posean,  independientemente  de  la  función  que  realicen.  La  jerarquización  implica  la  definición  de  la  estructura  de  la  empresa  por  medio  del  establecimiento  de  centros  de  autoridad  que  se  relacionen entre sí con precisión.    Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades  específicas, con base en su similitud.    Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:  • Listar todas las funciones de la empresa.  • Clasificarlas.  • Agruparlas según un orden jerárquico.  • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.  • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y  los puestos.   • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.  • El  tamaño,  la  existencia  y  el  tipo  de  organización  de  un  departamento  deberán  relacionarse  con  el  tamaño  y  las  necesidades  específicas  de  la  empresa  y  las  funciones  involucradas.   

e) Programa: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas  que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar  cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.  Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte  de una serie de actividades dentro de un programa más general.  40   

    La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:  1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.   2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.   3. Interrelacionar  las  actividades,  es  decir,  determinar  qué  actividad  debe  realizarse  antes  de  otra,  que  actividades  se  dan  simultáneamente,  y  por  último,  que  actividades  deben  efectuarse posteriormente.   4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.   El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades  de  acuerdo  con  su  grado  de  importancia  y  a  su  ejecución  en  cuanto  a  la  fecha  de  inicio  y  terminación de cada actividad.  Los programas se pueden clasificar de dos formas:  ‐

‐

Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función  consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de  acuerdo con lo establecido.    Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las  que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico. 

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe  considerar las consecuencias que operarán en el futuro.  f)

Actividad  y  tarea:  Son  todas  las  acciones  previas,  concretas  y  detalladas  (tareas),  cuya  ejecución contribuyen al cumplimiento del objetivo planteado.    g) Recursos que intervienen en los diferentes procesos  El  abastecimiento  o  aprovisionamiento  es  la  función  logística  mediante  la  cual  se  provee  a  una  empresa  de  todo  el  material  necesario  para  su  funcionamiento.  Su  concepto  es  sinónimo  de  provisión o suministro.  Los recursos incluidos dentro de este proceso son los siguientes:  1. Recurso Humano (responsables): En la istración de empresas, se denomina  recursos  humanos  al  trabajo  que  aporta  el  conjunto  de  los  empleados  o  colaboradores  de  esa  organización.  Pero  lo  más  frecuente  es  llamar  así  a  la  función  que  se  ocupa  de  seleccionar,  contratar,  formar,  emplear  y  retener  a  los  colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona  o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los  directivos de la organización.  Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes:  1. Utilizar lo mejor posible los recursos   2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.   3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.     La  planificación  de  personal  desde  un  punto  de  vista  general  tratará  de  asegurar  cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, istrativo, cuadros  41   

    medios  y  directivos),  las  necesidades  de  personal  a  fin  de  secundar  los  planes  generales  de  la  empresa,  no  sólo  pretende  ingresar  trabajadores  de  cierta  clase  en  un  momento  determinado,  sino  también  reducir  la  plantilla  si  así  fuera  preciso  e  inevitable,  cuando  la  modernización  del  utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesaria tal medida.    Es  conveniente  que  al  elaborar  las  previsiones,  no  solamente  se  estudien  bajo  un  enfoque  optimista  de  desarrollo,  sino  que  también  se  analice  la  posibilidad  de  que  una  contracción  económica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirán puede  alentar  a  los  directores  a  neutralizar  este  riesgo,  mediante  adecuadas  medidas  (fondo  para  indemnizaciones,  creación  de  industrias  auxiliares  que  absorban  el  personal  sobrante,  ar  con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.).    Las  previsiones  deben  abarcar  todo  el  abanico  de  posibilidades  que  pueden  producirse.  Su  conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada  circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.    Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y  económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el  estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a  dicha promoción.    La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a  fin  de  insertarlo  formado  y  promocionado  en  los  planes  generales  de  la  empresa  comprende  el  estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama  a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, es decir,  lo  que  se  llama  un  inventario  del  potencial  humano,  política  de  sustitutos  o  reemplazos,  planificación  salarial,  planificación  de  la  formación  y  selección  y  el  estudio  de  los  puestos  de  trabajo.    La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y  tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar  parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de itir al personal, debe éste ser conocido.    2. Recurso  Material  (suministros):  Estos  resultan  fundamentales  para  el  éxito  o  fracaso de una gestión istrativa, lo básico en su istración es lograr el  equilibrio en su utilización. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su  abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconómica; de ahí que la  istración  de  recursos  materiales  haya  cobrado  tanta  importancia  actualmente.   La istración de recursos materiales consiste en:   Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo y en la cantidad  y  calidad  requerida,  los  bienes  y  servicios  para  cada  unidad  orgánica  de  la  empresa  de  que  se  trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones. 

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Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de  abastecimiento  involucran  todo  aquello  que  se  requiere  para  el  funcionamiento  de  la  empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha  señalada,  o  para  completar  un  determinado  proyecto.  El  cálculo  de  las  necesidades  se  materializa  con  los  pedidos  o  la  requisición.  Las  necesidades  de  abastecimiento  para  una  empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades  iniciales  y  necesidades  para  proyecto.  Dentro  de  esta  actividad  se  debe  considerar  al  factor  tiempo.  Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales  en  las  cantidades  necesarias  y  económicas  en  la  calidad  adecuada  al  uso  al  que  se  va  a  destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.  Obtención:  La  obtención  empieza  con  el  pedido  y  tiene  por  finalidad  contribuir  a  la  continuidad  de  las  actividades,  evitando  demoras  y  paralizaciones,  verificando  la  exactitud  y  calidad de lo que se recibe.  Almacenamiento:  Este  implica  la  ubicación  o  disposición,  así  como  la  custodia  de  todos  los  artículos  del  almacén,  que  es  la  actividad  de  guardar  artículos  o  materiales  desde  que  se  producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.    Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del , encargándose de  la distribución o entrega de la mercadería solicitada.  Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad  exacta  en  abastecimiento  en  el  lugar  y  tiempo  oportuno,  sin  sobrepasar  la  capacidad  de  instalación.  Utilización  de  desperdicios:  Esto  con  el  fin  de  tomar  las  medidas  más  ventajosas  para  la  empresa.     3. Recurso Financiero (costos): La istración de recursos financieros supone un  control presupuestal y significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos  y  egresos).  Es  decir,  todas  las  salidas  o  entradas  de  efectivo  deben  estar  previamente controladas por el presupuesto. Para estar en condiciones de evitar  fallas  y  de  aplicar  correcciones  oportunamente,  corresponde  al  área  financiera  realizar  los  registros  contables  necesarios.  Estos  registros  contables  deben  corresponder al presupuesto efectuándose por unidad organizacional.  

La istración financiera consiste en:   Obtener  oportunamente  y  en  las  mejores  condiciones  de  costo,  recursos  financieros  para  cada  unidad  orgánica  de  la  empresa  que  se  trate,  con  el  propósito  de  que  se  ejecuten  las  tareas,  se  eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o  servicios.  Los  recursos  financieros  pueden  clasificarse  atendiendo  a  diversos  aspectos,  pero  una  forma  de  hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que  representan. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categorías:    ‐  Efectivo  (en  caja  o  banco):  es  el  recurso  financiero  que  obviamente  proporciona  la  mayor  liquidez. Tiene asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones en el tipo de cambio.  43   

      ‐  Obligaciones  de  pago  de  corto  plazo:  ocupa  el  segundo  lugar  en  términos  de  liquidez  y  está  constituido  por  los  diferentes  documentos  que  avalan  la  deuda  contraída  con  la  entidad  por  personas naturales o jurídicas. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores.    ‐ Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar  liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es más distante que en el caso anterior. En este  caso el riesgo existente, además de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya  que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflación y el tipo de cambio.    ‐  Inventarios:  Normalmente  los  inventarios  se  consideran  los  activos  con  mayor  inercia  en  el  aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar  un  monto  elevado.  No  obstante,  en  esta  clasificación  se  ubican  por  delante  de  los  activos  fijos,  atendiendo  a  que  éstos  últimos  se  comercializan  en  su  totalidad  en  el  caso  extremo  de  que  la  empresa cierre por cualquier causa y no durante su operación cotidiana, donde es posible que se  reemplace  una  parte  de  los  mismos.  Tiene  asociado  el  riesgo  del  deterioro,  el  vencimiento  y  la  obsolescencia, asumiendo una debida cobertura en el seguro.    ‐  Activos  Fijos:  ocupan  el  último  lugar  en  los  recursos  financieros  pues  su  realización  es  la  más  demorada, ya que generalmente el monto de la transacción es relativamente elevado. A este tipo  de recurso  se le asocia el riesgo de la depreciación moral.    Tipos de obligaciones de pagos     Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un interés que se calcula usando  un procedimiento determinado desde la emisión del título.    Bonos. es una obligación  en la cual se hace constar que una sociedad anónima se compromete a  pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al  porcentaje que el documento indique.    Acciones.  Parte  alícuota  del  capital,  valor  de  renta  variable,  tiene  un  valor  de  vencimiento  de  la  inversión desconocido e incierto.    Letra de cambio. Es un Título de Crédito, mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a  su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta  fecha a una tercera persona (Librado).    Pagaré. Es un título de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener  recursos  financieros,  mediante  el  cual  una  persona  natural  o  jurídica  se  compromete  a  pagar  a  otra o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente.    4. Gráfico de Gantt  Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la  producción  total,  ésta  muestra  la  ocurrencia  de  actividades  en  paralelo  o  en  serie  en  un  determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las  actividades a programar en el eje vertical.  44   

    Tiene  por  objeto  controlar  la  ejecución  simultánea  de  varias  actividades  que  se  realizan  coordinadamente.  Los  cronogramas  de  barras  o  "gráficos  de  Gantt"  fueron  concebidos  por  el  ingeniero  norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea  de  Taylor.  Gantt  procuro  resolver  el  problema  de  la  programación  de  actividades,  es  decir,  su  distribución  conforme  a  un  calendario,  de  manera  tal  que  se  pudiese  visualizar  el  periodo  de  duración  de  cada  actividad,  sus  fechas  de  iniciación  y  terminación  e  igualmente  el  tiempo  total  requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se  siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una  de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.  Este  gráfico  consiste  simplemente  en  un  sistema  de  coordenadas  en  que  se  indica:  en  el  eje  Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al  trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.  En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace  corresponder  una  línea  horizontal  cuya  longitud  es  proporcional  a  su  duración  en  la  cual  la  medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.  

Ventajas  •

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La  ventaja  principal  del  gráfico  de  Gantt  radica  en que su trazado requiere un nivel mínimo de  planificación, es decir, es necesario que haya un  plan  que  ha  de  representarse  en  forma  de  gráfico.  Los  gráficos  de  Gantt  se  revelan  muy  eficaces  en las etapas iniciales de la planificación.  Se  utiliza  mucho  la  representación  gráfica  del  plan, en tanto que los ajustes (re‐planificación)  requieren  por  lo  general  de  la  formulación  de  un nuevo gráfico.   Para  superar  esa  deficiencia  se  crearon  dispositivos  mecánicos,  tales  como  cuadros  magnéticos,  fichas,  cuerdas,  etc.,  que  permite  una mayor flexibilidad en las actualizaciones. 

Desventajas  • •

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Después de iniciada la ejecución de la actividad y  cuando  comienza  a  efectuarse  modificaciones,  el  gráfico tiende a volverse confuso.  Aún  en  términos  de  planificación,  existe  todavía  una  limitación  bastante  grande  en  lo  que  se  refiere  a  la  representación  de  planes  de  cierta  complejidad.  El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el  análisis  de  opciones,  ni  toma  en  cuenta  factores  como el costo.   Es  fundamentalmente  una  técnica  de  pruebas  y  errores.  No  permite,  tampoco,  la  visualización  de  la  relación  entre  las  actividades  cuando  el  número  de éstas es grande. 

 

Ejemplo  En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas  representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El  tiempo  estimado  para  cada  tarea  se  muestra  a  través  de  una  barra  horizontal  cuyo  extremo  izquierdo  determina  la  fecha  de  inicio  prevista  y  el  extremo  derecho  determina  la  fecha  de  finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar  simultáneamente.  

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  Si  las  tareas  son  secuenciales,  las  prioridades  se  pueden  confeccionar  utilizando  una  flecha  qué  desciende  de  las  tareas  más  importantes  hacia  las  tareas  menos  importantes.  La  tarea  menos  importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.  

  A  medida  que  progresa  una  tarea,  se  completa  proporcionalmente  la  barra  que  la  representa  hasta  llegar  al  grado  de  finalización.  Así,  es  posible  obtener  una  visión  general  del  progreso  del  proyecto  rastreando  una  línea  vertical  a  través  de  las  tareas  en  el  nivel  de  la  fecha  actual.  Las  tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado  se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si  la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del  proyecto!   Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber  en una sola hoja. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los  que se detallan las planificaciones de las tareas principales.  

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ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS  Describir el concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff: 

   “Estrategia”  su  uso  data  de  hace  muchos  años  atrás  y  se  aplicaba  en  el  ámbito  militar,  hoy  se  aplica  en  ese  ámbito  pero  su  uso  ha  sido  extendido,  en  muchos  campos  en  el  esquema  de  los  empresarios  con  inclinación  competitiva  no  para  matar  sino  para  vender  más  que  sus  rivales  y  obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada  hacia  la  acción.  Ansoff  consideró  que  la  estrategia  era  un  “hilo  conductor”  que  corría  entre  las  actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte así en  una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:  

  a) Campo de actividad: El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sitúa la empresa  centrando  la  línea  de  acción  estratégica  sobre  áreas  bien  especificadas  y  definidas,  en  donde  la  existencia  de  estadísticas  y  de  proyecciones  facilita  generalmente  la  toma  de  decisiones.  b) Vector  de  crecimiento:  Revela  la  dirección  en  la  que  la  firma  se  orienta  y  cuyos  componentes son; la penetración de mercado que indica la progresión actual, la extensión  del  mercado  que  corresponde  a  la  búsqueda  de  otras  misiones,  el  desarrollo  de  los  47   

    productos nuevos que sustituirán a los productos actuales, y la diversificación que implica  el compromiso de nuevos mercados. 

  c) Ventajas competitivas: Son aquellos elementos de organización (investigación, desarrollo,  ubicación,  etc.)  que  hacen  que  la  empresa  tenga  una  posición  privilegiada  en  su  medio  ambiente relativo. 

  d) Efecto  sinérgico:  La  aptitud  de  la  firma  para  tener  éxito  en  una  nueva  actividad  (particularmente en una estrategia de diversificación).  De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma  tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado,  el campo de su expansión y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y  la  utilidad  a  realizarse,  y  esto  presentado  en  una  forma  instrumental  que  ayudará  a  los  directivos a tomar las decisiones que se implementarán.    48   

   

UNIDAD TEMÁTICA III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN  FODA  Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito laboral  El análisis FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20  años y es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa  u  organización,  permitiendo  de  esta  manera  obtener  un  diagnóstico  preciso  que  permita  en  función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.    El  término  FODA  es  una  sigla  conformada  por  las  primeras  letras  de  las  palabras  Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas  (en  inglés  SWOT:  Strenghts,  Weaknesses,  Oportunities,  Threats).  De  entre  estas  cuatro  variables,  tanto  fortalezas  como  debilidades  son  internas  de  la  organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; en cambio las oportunidades y  las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.   

 

 

  La relación que se establece sería la siguiente:    Cuadrante 1 – 1: Estrategias DEFENSIVAS  Cuadrante 1 – 2: Estrategias OFENSIVAS  Cuadrante 2 – 1: Estrategias DE SOBREVIVENCIA  Cuadrante 2 – 2: Estrategias DE ORIENTACIÓN              49   

    Lo cual gráficamente sería de la siguiente forma:   

Matriz FODA 

AMENAZAS 

OPORTUNIDADES 

FORTALEZAS 

Estrategias  DEFENSIVAS 

Estrategias   OFENSIVAS 

DEBILIDADES 

Estrategias   DE SOBREVIVENCIA 

Estrategias   DE ORIENTACIÓN 

  La  complementación  práctica  del  análisis  de  la  matriz,  se  realiza  examinando  en  forma  aislada  cada  uno  de  los  cuadrantes,  para  identificar  las  consecuencias  y  las  acciones  que  de  dicha  situación puedan derivarse.    Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia:    • Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas  • Las estrategias ofensivas son la posición ideal; rápido crecimiento y cumplimiento de los  objetivos.  • Las estrategias de sobrevivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando  no se tienen las fortalezas necesarias.  • Las  estrategias  de  orientación,  cuando  se  presentan  oportunidades  que  se  pudieran  aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada.    Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las estrategias  anteriormente formuladas.     El  análisis  FODA  como  herramienta  de  diagnóstico  debe  realizarse  teniendo  en  cuenta  las  peculiaridades del proyecto y la información disponible.    a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que cuenta  con una posición privilegiada frente a la competencia.    b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que  se  deben  descubrir  en  el  entorno  en  el  que  actúa  la  empresa  y  que  permiten  obtener  ventajas competitivas.    c) Debilidades:  Son  aquellos  factores  que  provocan  una  posición  desfavorable  frente  a  la  competencia.  Recursos  de  los  que  se  carece,  habilidades  que  no  se  poseen   actividades que no se desarrollan positivamente, etc.   

50   

    d) Amenazas:  Son  aquellas  situaciones  que  provienen  del  entorno  y  que  pueden  llegar  a  atentar incluso contra la permanencia de la organización. 

                          Estrategias  y  Acciones  FO:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que  tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben  presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado  en la ejecución del proyecto.   Estrategias y Acciones  DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes  a  cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo  de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.  Estrategias  y  Acciones  FA:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada  una  de  las  fortalezas  generalmente  externas,  que  de  una  u  otra  manera  ponen  en  riesgo  permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de  prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o  minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.  Estrategias  y  Acciones  DA:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones  deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo  de  trabajo  que  ponen  en  riesgo  directo  el  éxito  del  proyecto.  El  nivel  de  prioridad  de  estas  acciones se debe considerar como muy alto.  

EVALUACIÓN  Técnica Balanced Scorecard o Tablero de Control Equilibrado    Balanced ScoreCard (BSC): Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en  un conjunto coherente de indicadores.  51   

    La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos  individuales  y  colectivos  de  una  empresa.  La  definición  de  estrategias  por  naturaleza  es  complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de  las  ocasiones.  El  reto  corresponde  en  identificar  exactamente  lo  que  debe  monitorearse,  para  comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de  acciones muy puntuales.  Balanced  Scorecard  es  la  principal  herramienta  metodológica  que  traduce  la  estrategia  en  un  conjunto  de  medidas  de  la  actuación,  las  cuales  proporcionan  la  estructura  necesaria  para  un  sistema de gestión y medición.  El    a  los  principales  almacenes  de  información  brinda  la  posibilidad  de  presentar  los  resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.  Beneficios  El  Balanced  Scorecard  induce  una  serie  de  resultados  que  favorecen  la  istración  de  la  compañía,  pero  para  lograrlo  es  necesario  implementar  la  metodología  y  la  aplicación  para  monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las  siguientes ventajas:  • • • • • • • • •

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Desventajas  • • • • •

Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos. Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa. No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno. Se centran demasiado en indicadores financieros. Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores.

Antecedentes del Balanced Scorecard  En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la istración de empresas al  introducir  un  concepto  bastante  efectivo  para  alinear  la  empresa  hacia  la  consecución  de  las  estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la  introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los  objetivos financieros. 

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    Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la  visión  en  acción  mediante  un  conjunto  coherente  de  indicadores  agrupados  en  4  categorías  de  negocio.  Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso  actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción  por  medio  de  un  conjunto  coherente  de  indicadores,  agrupados  en  4  diferentes  perspectivas,  a  través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."  Las  4  categorías  de  negocio  son:  Financieras,  Clientes,  Procesos  Internos  y  Formación  y  Crecimiento.  BSC  sugiere  que  estas  perspectivas  abarcan  todos  los  procesos  necesarios  para  el  correcto  funcionamiento  de  una  empresa  y  deben  ser  considerados  en  la  definición  de  los  indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más,  pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.  El  equilibrio  entre  los  indicadores  es  lo  que  da  nombre  a  la  metodología,  pues  se  presenta  un  balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,  capacitación,  innovación  y  crecimiento;  también  existe  un  equilibrio  entre  indicadores  de  resultados,  los  cuales  ven  los  esfuerzos  (principalmente  económicos)  pasados  e  indicadores  que  impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).  El  BSC  permite  tener  el  control  del  estado  de  salud  corporativa  y  la  forma  como  se  están  encaminando  las  acciones  para  alcanzar  la  visión.  A  partir  de  la  visualización  y  el  análisis  de  los  indicadores  balanceados,  pueden  tomarse  acciones  preventivas  o  correctivas  que  afecten  el  desempeño global de la empresa.  Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio  con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. 

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están  encaminando las acciones para alcanzar la visión.  Perspectivas del Balanced Scorecard  A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable  que  estén  todas  ellas;  estas  perspectivas  son  las  más  comunes  y  pueden  adaptarse  a  la  gran  mayoría  de  las  empresas  que  no  constituyen  una  condición  indispensable  para  construir  un  modelo de negocios.  Perspectiva financiera.  Históricamente  los  indicadores  financieros  han  sido  los  más  utilizados,  pues  son  el  reflejo  de  lo  que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas  que forman parte de la relación causa‐efecto, culminan en la mejor actuación financiera. 

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    Perspectiva del cliente.  Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige  el  servicio  o  producto.  La  perspectiva  del  cliente  es  un  reflejo  del  mercado  en  el  cual  se  está  compitiendo.  Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener  cuota  de  mercado,  rentabilidad,  etc.  "La  perspectiva  del  cliente  permite  a  los  directivos  de  unidades  de  negocio  articular  la  estrategia  de  cliente  basada  en  el  mercado,  que  proporcionará  unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).  Perspectiva procesos internos.  Para  alcanzar  los  objetivos  de  clientes  y  financieros  es  necesario  realizar  con  excelencia  ciertos  procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que  identifican  los  directivos  y  ponen  especial  atención  para  que  se  lleven  a  cabo  de  una  forma  perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.  Perspectiva de formación y crecimiento.  Es  la  perspectiva  donde  más  tiene  que  ponerse  atención,  sobre  todo  si  piensan  obtenerse  resultados  constantes  a  largo  plazo.  Aquí  se  identifican  la  infraestructura  necesaria  para  crear  valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima  organizacional.  Normalmente  son  intangibles,  pues  son  identificadores  relacionados  con  capacitación  a  personas,  software  o  desarrollos,  máquinas  e  instalaciones,  tecnología  y  todo  lo  que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. 

  Relaciones causa‐efecto a través de las 4 perspectivas del BSC. 

  Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas  tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en  el número de perspectivas.  54   

    PERSPECTIVAS  FIN NANCIERA 

C Cliente 

Pro ocesos de  negoccios internos 

Aprrendizaje y  cre ecimiento 

DEEFINICIÓN Se  refiere  al  crecimiento,  la  rentabilidad d, y el riesgo d desde  la  perspectiva  de  los  accionistas.  La  cantidad d  de  valor  que  los  clientes  perciben  que  fue  creado por los productos de la  empresa. 

Se enfoca aa las prioridadees de  distintos  procesos  de  negocios  que  c crean  satisfacción n  de  los  clienttes  y  los accionistas.  Es  el  esfuerzo  de  la  emp presa  por  crear un clima  que  apoye  nes  y  el  cambio,  las  innovacion nto.  el crecimien

CRITERIOS  ⇒ Flujo de efeectivo  ⇒ Rendimiento del capital co ontable  ⇒ Rendimiento de los activo os  ⇒ Evaluación  de  la  capacidad  para  des  de  los  anticipar  las  necesidad clientes  ⇒ Efectividad  de  las  prracticas  de  servicio al cliente  ⇒ Porcentaje d de negocios qu ue repiten  ⇒ Calidad  de  las  comunicaaciones  con  los clientes ⇒ Mejoras  en  la  utilizaciión  de  los  activos  ⇒ Mejoras  en  el  ánimo  o  moral  m de  los  empleados ⇒ Cambios  en  e los  porcentajes  de  rotación de personal  ⇒ Mejoras en la capacidad d de innovar  ⇒ Numero  dee  nuevos  pro oductos  en  comparació ón con los comp petidores  ⇒ Incrementos en las habilid dades de los  empleados  

Resumen n de las perspecttivas                        Ejemplo de lo os criterios de caada perspectiva y la relación enttre ellas 

55   

    ¿Cómo se usa"  56   

    Otro  aspecto  que  hay  que  resaltar  es  el  número  de  indicadores  que  deberán  formar  parte  del  escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de  7  indicadores  por  perspectiva  y  si  son  menos,  mejor.  Se  parte  de  la  idea  de  que  un  Tablero  con  más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica  el  BSC  se  puede  difuminar  y  dispersar  los  esfuerzos  en  conseguir  varios  objetivos.  El  ideal  de  7  indicadores  por  perspectiva  no  significa  que  no  pueda  haber  más,  simplemente  pueden  consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos  que  se  consulten  frecuentemente  y  puedan,  verdaderamente,  indicar  el  estado  de  salud  de  la  compañía o área de negocio.  Implementación del BSC.  Una  vez  definido  el  modelo  de  negocio  y  los  indicadores  de  acción  y  resultados,  es  posible  implementar el BSC de dos formas:  Modelo  de  control  y  seguimiento.  En  caso  de  que  la  visión,  estrategias  e  indicadores  estén  perfectamente  definidos  y  acordados,  el  BSC  puede  implementarse  como  un  tradicional  modelo  de  análisis  por  excepción.  Se  da  un  seguimiento  puntual  sobre  los  avances  en  el  logro  de  las  estrategias  con  respecto  a  lo  planteado  y  el  BSC  libera  una  cantidad  de  trabajo  importante  al  directivo,  al  realizar  análisis  por  excepción  de  aquellos  procesos  conocidos  que,  eventualmente,  requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los  datos con el objetivo.  Modelo  de  aprendizaje  organizativo  y  comunicación.  En  empresas  donde  no  existe  un  acuerdo  unánime,  que  están  en  crecimiento  o  se  quiere  aprovechar  el  potencial  de  los  empleados  sin  perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como  un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este  caso,  los  valores  de  los  indicadores  pueden  aprovecharse  para  adecuar  la  estrategia  planteada  originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el  estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los  esfuerzos para obtener máximos beneficios.   y aprendizaje estratégico.  En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un  proceso  permanente  en  el  que  puede  haber    de  un  bucle,  que  consiste  en  corregir  las  desviaciones  para  alcanzar  los  objetivos  fijos  definidos  y    de  doble  bucle,  donde  los  estrategas  cuestionan  y  reflexionan  sobre  la  vigencia  y  actualidad  de  la  teoría  planteada  en  un  inicio, y su posible adecuación. El  sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de  formación  de  la  organización  a  nivel  ejecutivo,  es  el  poder  "aprender  la  forma  de  utilizar  el  Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica." 

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   y formación estratégicos.   

Objetivos típicos de un BSC  • • • • • • • • •

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia  Alcanzar enfoque  Desarrollar liderazgo  Intervención estratégica   Educar a la organización  Fijar metas estratégicas  Alinear programas e inversiones, para enlazarlo al sistema de incentivos  Mejorar el sistema de indicadores actuales  Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica 

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