Modelo Disc Y Su Interpretacion 724953

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Modelo disc y su interpretacion by azazzet on Mar 15, 2011

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5 Likes S usana Mayela Reyes Martin at maestra 2 months ago

escritorio2013 7 months ago

Angie Ubillus 1 year ago

Julissa Arcia, Psicologa at Home 1 year ago

S onia Barragán de Mesa 1 year ago

Modelo disc y su interpretacion Document T ranscript

1. Clásico 2.0 Respondent Name 17.06.2005 Este informe es proporcionado por: www.OnlineDisc.com (Online versions) Mailto:[email protected] 2. Aspectos generales ®DiSC Clásico 2.0¡Bienvenido! Acaba de completar el primer paso de DiSC® Clásico. Ahora está en vías de aumentar suconocimiento de sí mismo y su eficacia personal.Su informe está organizado en cuatro secciones principales:La Sección I está consagrada exclusivamente a usted y su estilo conductual único con base en susrespuestas en DiSC Clásico. Primero verá la Gráfica DiSC, que constituye la base de suretroalimentación. Luego, en la Etapa 1, aprenderá sobre su dimensión DiSC más alta y sutendencias, necesidades, su ambiente preferido y estrategias para ser más efectivo. En la Etapa 2usted podrá explorar su Índice de Intensidad para volverse más consciente de sus fortalezas y puntosdébiles potenciales. La Etapa 3 le ayudará a descubrir cómo sus dimensiones D, i, S y C se

combinanpara conformar su Patrón de Perfil Clásico.La Sección II cubre el modelo DiSC y tiene descripciones de las cuatro dimensiones DiSC con susrespectivas tendencias, necesidades, ambientes preferidos y estrategias para ser más efectivo encada una.La Sección III ofrece una perspectiva general de todos los 15 Patrones de Perfiles Clásicos.La Sección IV proporciona la puntuación y el análisis de datos que fundamenta el informe sobreusted.A medida que lea su informe, por favor tenga presente que ninguna dimensión o patrón en DiSCClásico es mejor o peor que otra y que no existen respuestas correctas o erróneas. Más bien, elinforme muestra sus respuestas a su ambiente. Por favor lea todo su informe una vez. Luego use unbolígrafo o un marcador para personalizar los resultados tachando cualquier enunciado que no seaplique a usted y resaltando todos los que sí son pertinentes.Ahora, comencemos.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 2 3. Gráfica DiSC®Su ® Sección IDiSC Clásico 2.0A continuación está su Gráfica DiSC®, la cual muestra sus puntajes en cada una de las dimensionesDiSC, con base en sus respuestas. Cada una de las siguientes etapas de interpretación está basadaen estos puntajes. Continúe leyendo para aprender sobre su(s) dimensión / dimensiones DiSC másalta(s), sus fortalezas y puntos débiles potenciales y su Patrón de Perfil Clásico. Gráfica III D i S C INTENSIDAD SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 26 +12 +10 +10 +11 7 25 +9 +7 +8 +9 24 +8 +6 +7 +8 +6 23 +7 +5 +5 +7 6 22 +6 +4 +6 +4 21 +5 +3 +5 20 +4 +2 +3 19 +4 18 +3 +1 +3 5 +2 17 +2 0 16 +1 -1 +2 +1 15 14 0 0 -2 +1 4 13 -1 -3 0 12 -1 -4 -2 11 -1 10 -2 -5 -2 3 -3 9 -3 -6 8 -4 -4 -7 -3 7 -5 -5 -8 6 -6 -6 -9 -4 2 5 -7 -7 -10 -5 4 -8 -8 -11 -6 3 2 -11 -11 -13 -11 1 1 -28 - 28 -28 -28 Números 3 7 5 1 de Segmentos Patrón Patrón del Consejero Clásico© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 3 4. Etapa I: Su dimensión DiSC más alta ® Sección IDiSC Clásico 2.0Respondent, su dimensión más alta, con base en sus respuestas sobre su percepción del ambiente yla cantidad de control que usted considera tiene en ese ambiente, es Influyente (I). Lea la descripciónde Influyente y mire cómo se ajusta a su percepción de sí mismo. Luego lea la información sobre lasotras dimensiones en la página 14 para familiarizarse con ellas.Influyente (I)Respondent, usted obtuvo un puntaje alto en la dimensión Influyente. Como resultado de esto,probablemente está centrado en moldear su ambiente por medio de su influencia o persuasión sobrelos demás.Quienes son altos en la dimensión Influyente (denominados "altos en I”) procuran tener o contodos los tipos de personas y les gusta producir una impresión favorable. Con frecuencia buscanoportunidades para generar entusiasmo y conseguir popularidad. Los altos en I logran metas a travésde los demás y el reconocimiento social es un factor importante en esa ecuación. Su estilo para tomardecisiones suele fundamentarse en sus instintos más que en datos y cifras.Los altos en I necesitan tener libertad de expresión y prescindir de demasiados controles o detalles.Por lo general, fuera del trabajo les gusta participar en actividades de grupo donde pueden conocergente y cultivar una

amplia gama de amistades. Se enorgullecen de su habilidad para expresar susideas y les agrada conversar con la gente.Al ser tan hábiles en su trato con las personas, los altos en I pueden encontrar habilidadescomplementarias en aquellos individuos que sean hábiles ejecutando tareas. Los altos en I presentanpocas dificultades para venderle sus ideas a los demás. A pesar de esto, se beneficiarían si contarancon la colaboración de otros para sustentar sus propuestas con datos e información. Una vez se hayadado inicio a un proyecto, la asistencia de otros también les permitiría desarrollar enfoques metódicosy lógicos que les ayude a mantenerse centrados en el cumplimiento de objetivos y a terminar lostrabajos iniciados.Aquellos altos en I deberían esforzarse por establecerse fechas límites y prioridades. Deben procurarser más firmes, haciendo que los demás asuman su responsabilidad sobre las fechas de entregacompartidas. También necesitan centrarse en tomar decisiones objetivas. A veces, cuando dirigen aotras personas, los altos en I se preocupan por respetar la libertad de los demás y pueden adoptarintencionalmente una política de no-intervención para permitirles suficiente espacio para crear. Poresto, corren el riesgo de ser considerados indiferentes a las necesidades de sus empleados. Lesconvendría asumir una postura un poco más proactiva y dar retroalimentación realista cuando resultenecesario. Es poco probable que esta postura afecte adversamente la buena voluntad que ya haestablecido.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 4 5. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0Cada uno de nosotros tiene una serie de fortalezas que nos hace únicos y valiosos. Nos agrada quenos reconozcan por nuestras fortalezas y sentir que somos efectivos en nuestro ambiente. Sinembargo, cualquier fortaleza, cuando es empleada excesiva o inapropiadamente, puede percibirsecomo un punto débil. Lea las palabras resaltadas en las cuatro columnas a continuación. Estos sonadjetivos que describen los comportamientos altos, medianos y bajos de cada dimensión. Luegovoltee la página para aprender más sobre su Índice de Intensidad y la manera como se puede volvermás consciente de sus fortalezas y puntos débiles potenciales. D i S C 28 egocéntrico 28 entusiasta 28 pasivo 28 perfeccionista 27 directo 27 gregario 27 paciente 27 preciso 26 atrevido 26 persuasivo 26 leal 26 investigador 25 autoritario 25 impulsivo 25 predecible 25 diplomático 24 exigente 24 emotivo 24 trabaja en equipo 24 metódico 23 contundente 23 autosuficiente 23 sereno 23 convencional 22 arriesgado 22 confiado 22 posesivo 22 cortés 21 audaz 21 influyente 21 atento 21 prudente 20 decidido 20 agradable 20 ineficiente 20 limitado 19 curioso 19 sociable 19 relajado 19 establece altos criterios 18 seguro de sí mismo 18 generoso 18 privado 18 analítico 17 competitivo 17 extrovertido 17 prudente 17 susceptible 16 rápido 16 encantador 16 amable 16 sensato 15 independiente 15 seguro 15 estable 15 evasivo 14 intencional 14 convincente 14 voluble 14 inconformista 13 autocrítico 13 observador 13 extrovertido 13 farisaico 12 sencillo 12 juicioso 12 alerta 12 dogmático 11 moderado 11 reflexivo 11 animado 11 perseverante 10 realista 10 objetivo 10 exigente 10 independiente 9 considera los pros y 9 lógico 9 descontento 9 estricto contras 8 dócil 8 controlado 8 inquieto 8 sólido

7 conservador 7 tímido 7 impulsivo 7 tenaz 6 calmado 6 suspicaz 6 impaciente 6 arbitrario 5 bondadoso 5 pesimista 5 enfocado al cambio 5 rebelde 4 reservado 4 cauteloso 4 criticón 4 desafiante 3 inseguro 3 retraído 3 franco 3 obstinado 2 frustrado por el orden 2 dependiente 2 cohibido 2 falto de tacto establecido 1 modesto 1 reservado 1 enérgico 1 sarcástico© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 5 6. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0En las siguientes cuatro páginas figuran explicaciones sobre las palabras que indican su nivel deintensidad en cada dimensión DiSC® Dimensión DGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión D pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Independiente: Adquirir este rasgo requiere de una afinidad por el pensamiento independiente y unainclinación por el trabajo solitario cuando esto resulte necesario. Estos hábitos pueden producirsoluciones efectivas y perfeccionar habilidades de liderazgo. Por otro lado, una independenciaexcesiva puede deshacer los vínculos que unen a un equipo y aniquilar el compañerismo.Intencional: Usualmente las especulaciones locas no son lo suyo. Al tomar riesgos calculados, ustedpuede ayudar a prevenir desastres y minimizar pérdidas. Sin embargo, el inconveniente consiste enque esta tendencia puede sofocar la creatividad y coartar el crecimiento.Autocrítico: Esto significa que con frecuencia puede efectuar introspecciones fácilmente y no le damiedo examinar sus defectos y puntos flacos. Este análisis le puede brindar una comprensión útil quepuede redundar en beneficio suyo y de su organización. Cuídese, sin embargo, de no volversedemasiado crítico de sí mismo y deje de manifestar, o peor aún, de proyectarle su desaprobación a losdemás.Sencillo: Siendo un individuo usualmente modesto sobre sus habilidades, usted no llama la atenciónni busca reconocimientos de sus logros. Esta es una cualidad que los demás pueden apreciar cuandotrabajan con usted dado que no exige que le den mucha atención. Para ser efectivo, sin embargo, devez en cuando es importante decir lo que piensa y permitir que los demás sepan lo que necesita.Moderado: Al tener un comportamiento algo reservado y mesurado, a veces puede emplear susentido del humor para reducir tensiones cuando está trabajando con otros. Sin embargo, serdemasiado tranquilo tiene sus inconvenientes. Puede hacer que los demás no le tomen seriamente yle puede costar el respeto entre sus colegas.Realista: Cuando uno mantiene los pies firmemente plantados sobre la tierra, con frecuencia filtraideas imprácticas o sugerencias extrañas, eliminando así esfuerzos innecesarios. Sin embargo, serdemasiado pragmático puede producir mediocridad o un trabajo no inspirado.Considera los pros y contras: La reflexión cuidadosa puede producir efectos estelares. Al sopesarlos beneficios respecto a los costos potenciales, puede que con frecuencia elija la mejor opción. Noobstante, emplear esta habilidad excesivamente puede generar indecisión y ansiedad.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 6

7. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión iGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión i pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Entusiasta: La energía y entusiasmo que genera al conformar nuevas relaciones o comenzar nuevosproyectos es casi contagiosa y suele generar conductas similares en los demás. Esto definitivamenteconstituye una fortaleza siempre y cuando trabaje duro y se empeñe por completar las tareas,empleando dicho esfuerzo como apoyo a su exhuberancia inicial para así poder llevar los proyectos abuen término.Gregario: Tiende a ser el tipo de persona que le encanta conocer personas e interactuar con ellas.Esto puede ser valioso en muchas situaciones, especialmente si los demás son demasiado tímidospara dar el primer paso o iniciar una conversación. Sin embargo, es importante recordar que cuandohay trabajo por hacer, ser excesivamente sociable puede generar animosidad en los demás.Persuasivo: Tiene una manera natural de convencer a las personas y lograr que adopten susopiniones. Esto puede ser muy útil para lograr consenso y progresar hacia una meta compartida. Sólocuídese de no abusar de esta tendencia y hacer que las personas se sientan manipuladas oengañadas.Impulsivo: Muchas personas pueden apreciar su espontaneidad y disposición para decidir un cursode acción a medida que las cosas van sucediendo, así como su inclinación por emplear su iniciativa ypercepción en vez de un plan predeterminado, debido a que genera una apertura hacia lo improbablecuando las probabilidades están en contra. Sin embargo, usted se dará cuenta cuándo ha actuadodemasiado rápida o arrebatadamente, porque las personas se distanciarán de usted.Emotivo: Generalmente siente las cosas más intensamente que muchas personas y está dispuesto ahablar abiertamente sobre inquietudes, lo cual puede ayudar a los demás a hacer lo mismo. Cuando lousa en demasía, sin embargo, pueden sentir que usted vulnera los límites de las personas.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 7 8. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión SGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión S pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Ineficiente: Con frecuencia puede trabajar a un ritmo constante y abstenerse de arrebatos de energíay entusiasmo. Esto puede resultar benéfico cuando un enfoque metódico le asegura una solucióneficiente. Sin embargo, si no interviene activamente cuando se requiere de una acción directa, puedeponer en peligro la calidad.Relajado: Presentar una actitud tranquilizadora cuando se abordan problemas difíciles puede serverdaderamente benéfico para cualquier organización. Sin embargo, esté consciente de que si parecedemasiado calmado, los demás lo pueden verlo como una persona indiferente o apática.Privado: Si emplea los aspectos positivos de este rasgo, resulta improbable que se vea involucradoen discusiones apasionadas o conflictos personales que afectan la

productividad. Sin embargo, si nocontrola esta habilidad sus colegas pueden sentirse excluidos o pueden molestarse ante su falta deentusiasmo.Prudente: Usted puede ser muy reflexivo y metódico en su trabajo. Esto puede constituir una fortalezacuando considera cuidadosamente todos los ángulos e implicaciones para configurar la mejorsolución. Se convierte en un punto flaco si invierte tanto tiempo cavilando que no le queda energíapara tomar medidas.Amable: Presentar sus opiniones e ideas de manera placentera y agradable puede producirresultados satisfactorios y un ambiente productivo. Sin embargo, una dependencia en la congenialidadpuede obstaculizar procesos cuando se deban tomar decisiones difíciles.Estable: Con frecuencia puede ser una de aquellas personas en quien se puede confiar. Almantenerse fuerte y ofrecer un marco confiable, usted promueve trabajo de alta calidad. No obstante,esta característica se vuelve contraproducente si las personas comienzan a darlo por descontado y novalorar sus aportes.Voluble: Esto significa que con frecuencia puede mostrar un talento para la versatilidad y unanaturaleza llena de energía capaz de adaptarse a cualquier situación. Esta flexibilidad puede ser muyvalorada en un ambiente laboral siempre cambiante. El mantenerse en constante movimiento, sinembargo, puede hacer que no note matices y sutilezas importantes o que no termine lo que inicia.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 8 9. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión CGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión C pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Arbitrario: Este rasgo constituye una fortaleza cuando lo emplea para mantener a sus colegas alertas yfomentar la creatividad del grupo. Se convierte en un punto flaco si usted se vuelve tan impredecible,que los demás evitan sus aportes.Rebelde: Con frecuencia le puede provocar hacer caso omiso de las maneras de pensarconvencionales. Al ignorar las barreras tradicionales, usted puede cultivar nuevas ideas y enfoques queconstituyen grandes avances. No obstante, pueden surgir problemas si su rebelión se vuelve un actoreflejo y automático en todas las situaciones.Desafiante: Con frecuencia, le puede rodear un aura de independencia acérrima. Esta negación aceder ante las presiones de sus pares puede producir grandes beneficios cuando usted es capaz deproporcionar una crítica constructiva que sea necesaria. Sin embargo, cuídese de no convertir susposturas, por principio desafiantes, en una clara insubordinación.Obstinado: Esto significa que se le puede dificultar retractarse o darle la razón a otro. Dicha obstinaciónes útil cuando haya metas importantes en peligro de ser descartadas. Sin embargo, no es tan positiva sisu terquedad obstaculiza las mejoras.Falto de tacto: Puede que con frecuencia emplee un lenguaje claro que hace caso omiso de sutilezassociales, lo cual significa que nunca existen dudas sobre su postura o lo que piensa. Esto constituye unbeneficio cuando el trabajo precise una comunicación franca y sencilla. Por supuesto, este rasgoacarrea las desventajas de ofender a los demás, distanciándolos o alienándolos de usted.Sarcástico: Probablemente el uso de humor para relajar situaciones

tensas es una táctica muyconocida para usted y puede romper el hielo en momentos difíciles. No obstante, su empleo excesivopuede enojar a sus colegas, quienes pueden sentir que se está burlando de ellos.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 9 10. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0La manera como se combinan las cuatro dimensiones Dominante, Influyente, Estable y Concienzudode una persona, crea un patrón de un perfil que es diferente para cada combinación. Variasinvestigaciones descubrieron los 15 patrones que se producen con mayor frecuencia. Luego,investigaciones adicionales teóricas y clínicas ayudaron a desarrollar descripciones para cada patrónde “perfil clásico” para ayudarle a individuos a comprender y describir sus estilos.Respondent, su Patrón de Perfil Clásico es el Patrón del Patrón del Consejero. Por favor lea ladescripción a continuación y resalte aquellas áreas que se ajusten más a la manera como se ve a símismo.Patrón del ConsejeroMotivación de RespondentAl presentar un comportamiento estable y predecible, usted puede ayudar a su organización aprosperar. Sus inconfundibles habilidades sociales y su dedicación hacia sus colegas puedenconstituir una poderosa fortaleza en momentos de estrés.Sin embargo, el hecho de preferir abordar problemas de manera indirecta le puede generardificultades, sobre todo si se vuelve demasiado flexible y lo ignoran o pasan por encima de suautoridad. A veces puede ser demasiado tolerante, logrando que sus colegas dejen de respetar susaportes o su autoridad. Tiende a desear que los demás acepten a los otros tanto como usted lo hace.Pero usted puede confiar demasiado en quienes no merecen dicha confianza. Y usted puededesarrollar una relación demasiado íntima con colegas o subalternos, resquebrajando aún más supoder de autoridad para las decisiones cruciales.Es más, se le puede dificultar evaluar los desempeños de sus colegas. Esto no resulta sorprendente,pues tampoco toma la crítica que le hagan a usted con buenos ojos. Puede ignorar unaretroalimentación constructiva al considerar que es un ataque personal. Por otro lado, tiende aresponder activamente cuando recibe atención positiva. Las felicitaciones, especialmente por untrabajo bien hecho o por un proyecto terminado, usualmente lo inspiran.Usted teme lastimar a alguien. Por esta razón, es posible que procure tratar de manera igual a todaslas personas a su alrededor. Aunque esto puede ser irable en teoría, a veces es necesariodistinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos son tancompetentes u honestos como los demás y que puede resolver estas limitaciones de manera efectiva.Para mantener su empuje, sería prudente que tomara la iniciativa de terminar todas sus tareas. Esposible que también necesite poner más atención a horarios y fechas de entrega. No dude en solicitarla ayuda de sus colegas para fijar y cumplir fechas límite.Respondent, usted tiende a ser una persona con marcadas habilidades sociales. Su tono empático yla inquietud que muestra por sus colegas tienden a aportar al mejoramiento de la cultura de unaorganización.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 10

11. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Hábitos de trabajo de RespondentComo Consejero, Respondent, usted tiende a ser muy fácil de abordar y suele ser muy tolerante delos caprichos y defectos de los demás. Lo más probable es que sea un individuo cálido, empático ycomprensivo. Esto significa que usualmente sabe escuchar, y sin proponérselo, puede dejar a laspersonas iradas con sus habilidades.Usualmente no presenta problemas para demostrar afecto y es muy factible que la amistad sea muyimportante para usted. Con frecuencia se le facilita ver lo mejor de las personas. Este rasgo le puededar un aura de optimismo. Por consiguiente, las personas tienden a abordarlo con frecuencia para queusted les calme sus inquietudes. Normalmente encuentran que usted está muy dispuesto aescucharlos con empatía.Lo más probable es que la felicidad sea su meta principal. Es posible que la busque, no sólo parausted mismo, sino para sus colegas también. Con frecuencia considera que todos son amigos enpotencia.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 11 12. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Análisis de RespondentEs posible que su fuerte sea su capacidad para resolver los problemas de los demás. Usualmenteprocura desarrollar relaciones duraderas. La consolidación de estas conexiones suele constituir suestrategia para crear poderosos lazos organizacionales y personales. Su amplia esfera de amistadesle sirven como una red instantánea de experiencia y apoyo.Tiende a considerar que las personas son lo más importante. Tanto así, que con frecuencia supeditalos proyectos o logros a un segundo lugar muy distante respecto a la importancia que usted leadjudica a sus colegas. Su influencia proviene de la importancia que le otorga a estas relacionespersonales. Por ejemplo, es muy probable que mantenga una política de puertas abiertas. Y cuandousted escucha a los demás, usualmente centra su atención en sus sentimientos.Tiende a asumir que al igual que usted, los demás también ven el lado bueno de las personas. Por lotanto suele dar sugerencias en un tono amable y evita imponer sus ideas. Puede sentirse incómodopresionando a las personas y es posible que le desagrade exigir o dar órdenes. En dichascircunstancias, con frecuencia presenta las directrices de manera indirecta o da instrucciones vagaspara no correr el riesgo de ofender a alguien.Como tiende a darle un menor énfasis a los logros, puede presentar dificultades para enfrentarproblemas. La idea de criticar a otros o de señalarles sus problemas de desempeño le puededesagradar. Por lo tanto, llamar a los demás al orden puede resultar una tarea bastante incómodapara usted.Su extraordinaria tolerancia y paciencia permite lograr un ambiente de trabajo saludable y relajado asu alrededor. No obstante, esto va en detrimento de usted y su organización si permite que sucarácter apacible para abordar asuntos entorpezca la ejecución de un trabajo. Los colegas con bajosdesempeños pueden llegar a pensar que no tienen que esforzarse con usted.Quienes logran niveles más altos de desempeño, sin embargo, usualmente lo consideran un defensorinfatigable de su bienestar. Usted quiere que la gente se sienta cómoda y feliz. Esto significa queprobablemente se fija

mucho en las condiciones laborales, especialmente cuando usted es elresponsable del bienestar de sus colegas. Usualmente quiere recibir un reconocimiento adecuado pordichos esfuerzos, pero también quiere que sus colegas obtengan el debido reconocimiento por laardua labor que desempeñan.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 12 13. El modelo DiSC ® Sección IIDiSC Clásico 2.0 DiSC Clásico está basado en un modelo de cuatro cuadrantes, el cual describe de manera fidedigna cuatro estilos del comportamiento humano: Dominante (D), Influyente (i), Estable (S), y Concienzudo (C). El comportamiento de algunas personas corresponde a uno de estos estilos; el de otras corresponde a dos de ellos y el de otras puede corresponder a tres. ¿En qué difiere su estilo DiSC de los otros estilos DiSC? ¿Qué tiene usted en común con los otros estilos DiSC? El modelo DiSC explicado a continuación le ayudará a comprender estas cuestiones importantes. En el cuadrado que figura abajo, cada estilo DiSC tiene algo en común con los estilos que están a su lado. Allí puede ver que los estilos C y S tienden a percibirse a sí mismos menos poderosos que su ambiente. Esto quiere decir que pueden estar más inclinados a adaptarse a su entorno, al considerar que tienen poco control directo sobre éste. Por otro lado, los estilos D e i tienden a percibirse a sí mismos más poderosos que su ambiente. Esto quiere decir que pueden mostrarse más asertivos al considerar que tienen más control sobre su entorno. Paralelamente, los estilos D y C tienden a percibir que su ambiente es desfavorable (o refractario y poco acogedor) y los estilos i y S tienden a considerar su ambiente favorable (o que brinda apoyo y es amigable). Se percibe a sí mismo más poderoso que el ambiente Percibe un ambiente D i Percibe un ambiente desfavorable favorable C S Se percibe a sí mismo menos poderoso que el ambiente La ilustración a continuación explica el modelo DiSC en mayor detalle. Describe los cuatro estilos de manera más observable y conductual. Notará que aunque los estilos C y S presentan un ritmo moderado y son reflexivos, los estilos D e i tienen un ritmo más acelerado y son más activos. Además, los estilos D y C tienden a ser inquisitivos y centrados en la lógica mientras que los estilos i y S tienden a aceptar más y a estar más centrados en las personas. Activo Rapido Asertivo Audaz Cuestionador Orientado en la lógica D i Acepta Orientado en las personas Escéptico Receptivo Desafiante C S Agradable Reflexivo Ritmo moderado Calmado Cuidadoso© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 13 14. Las dimensiones DiSC ® Sección IIDiSC Clásico 2.0La tabla a continuación proporciona una perspectiva general de todas las cuatro dimensiones DiSC®.Lea todas las descripciones de las dimensiones para poder comprender mejor a las personas que sonsimilares a usted y las que son distintas de usted. D DOMINANTE i INFLUYENTE El énfasis se centra en moldear su ambiente para vencer El énfasis se centra en moldear su ambiente por medio de su la oposición y así lograr resultados. influencia o persuasión sobre los demás. DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN Las

tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que incluyen sopesen los pros y los contras incluyen se concentren en la tarea obtener resultados inmediatos calculen riesgos ar gente busquen datos generar acción sean precavidos producir una impresión favorable hablen directamente aceptar retos estructuren un ambiente expresarse muy bien respeten la sinceridad tomar decisiones rápidas predecible crear un ambiente motivador desarrollar enfoques metódicos cuestionar el orden establecido investiguen datos generar entusiasmo prefieran ocuparse de asuntos en asumir autoridad reflexionen antes de decidir entretener a la gente vez de la gente manejar dificultades reconozcan las necesidades de ver a las personas y situaciones aborden los asuntos partiendo de la resolver problemas los demás con optimismo lógica participar en un grupo demuestren capacidad individual para terminar los trabajos iniciados Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta que incluya persona necesita que incluya persona necesita poder y autoridad recibir tareas difíciles popularidad, reconocimiento controlar tiempo, si tiene D o S bajas prestigio y retos comprender que necesitan de los social tomar decisiones objetivamente oportunidades para logros demás reconocimiento público de su aplicar gerencia manos a la obra individuales basar las técnicas en la capacidad ser más realista evaluando a los amplio campo de acción experiencia práctica libertad de expresión demás respuestas directas recibir un sobresalto ocasional actividades en grupo fuera del determinar prioridades y fechas oportunidades para progresar identificarse con un grupo trabajo límite estar libre de supervisión y verbalizar las razones que relaciones democráticas ser más firme con los demás, si tiene controles sustentan sus conclusiones estar libre de controles y atención D baja muchas actividades nuevas y estar consciente de las sanciones a detalles variadas existentes oportunidades para expresar controlar su ritmo de trabajo y verbalmente las propuestas relajarse más capacitaciones y asesorías condiciones laborales favorables C CONCIENZUDO S ESTABLE El énfasis se centra en trabajar con constancia dentro de las El énfasis se centra en colaborar con los demás dentro de las circunstancias presentes, para asegurarse de lograr calidad y circunstancias existentes, para poder llevar a cabo su trabajo. precisión. DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que incluyen deleguen tareas importantes incluyen reaccionen rápidamente ante adherirse a directivas y tomen decisiones rápidas trabajar de manera consistente y cambios inesperados estándares claves usen las políticas como guías predecible se esfuercen al máximo para superar concentrarse en los detalles únicamente mostrar paciencia los retos de las tareas aceptadas claves lleguen a compromisos con la desarrollar habilidades se involucren en más de una cosa pensar analíticamente, oposición especializadas se promueven a sí mismos sopesando los pros y los contras expresen opiniones impopulares ayudar a los demás presionen a los demás ser diplomático con la gente inicien y faciliten las discusiones mostrar lealtad trabajen cómodamente en un empleando métodos sutiles o promuevan el trabajo en equipo saber escuchar a los demás ambiente

impredecible indirectos frente a conflictos manejar personas excitadas ayuden a establecer prioridades en verificar la precisión crear un ambiente de trabajo el trabajo analizar los desempeños con estable y armonioso sean flexibles respecto a mente analítica procedimientos de trabajo emplear un enfoque metódico en situaciones o actividades Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta que incluya persona necesita que incluya persona necesita expectativas de desempeños planear cuidadosamente la conservación del orden prepararse antes de un cambio claramente definidas conocer las descripciones exactas establecido a menos que se le ratificar su valía personal valoración a la calidad y la del trabajo y de los objetivos de den razones para un cambio saber cómo su esfuerzo personal precisión cada tarea rutinas predecibles aporta al empuje del grupo ambiente de trabajo que sea programar evaluaciones del crédito por el trabajo logrado tener colegas con un nivel similar de reservado, formal y eficiente desempeño mínima intromisión de la vida competencia y sinceridad oportunidades para demostrar su recibir retroalimentación laboral en la vida de hogar conocer las directrices de cada tarea pericia específica sobre su aprecio sincero recibir estímulos a la creatividad control sobre los factores que desempeñorespetar la valía de los identificación con un grupo afectan su desempeño demás tanto como sus logros procedimientos operativos oportunidad para formular desarrollar tolerancia ante estándar preguntas tipo "¿por qué?" conflictos un mínimo de conflicto reconocimiento de habilidades y logros específicos© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 14 15. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0En las siguientes páginas figuran las descripciones de todos los 15 Patrones de Perfiles Clásicos.Cada patrón describe el comportamiento de personas que tienen una combinación específica de lascuatro dimensiones DiSC®. Patrón del Emociones: acepta el afecto; rechaza la Los Agentes ponen gran atención tanto a las relaciones agresión humanas como a los aspectos de las tareas de su Agente trabajo. Al ser personas que brindan apoyo y establecen Meta: ser aceptado por el grupo lazos de empatía, son buenos para escuchar a los demás D i S C y conocidos por su buena disposición para escuchar a los 28 Juzga a los otros según: compromiso por demás. Los Agentes logran que los demás sientan que 27 26 7 tolerar e incluir a todos se les quiere y necesita. Como responden ante las 25 24 23 necesidades de los demás, las personas no temen ser 6 22 21 Influye a otras personas mediante: empatía; rechazadas por un Agente. Ellos ofrecen su amistad y 20 19 amistad están dispuestos a ayudar a los demás. 18 5 17 16 15 Su valor para la organización: apoya, pone Los Agentes tienen un excelente potencial para organizar 4 14 13 en armonía, establece lazos de empatía, se y completar tareas efectivamente. Por naturaleza 12 11 3 centra en dar servicio promueven la armonía y el trabajo en equipo. Son 10 9 particularmente buenos haciendo para los demás lo que 8 7 6 2 Abusa de: su amabilidad a los otros se les dificulta hacer por sí solos. 5 4 3 2 1 Bajo presión: se vuelve persuasivo, Los Agentes le temen a los conflictos y las disensiones. 1 empleando información o amistades claves de Su tendencia a

brindar apoyo puede inducir a los demás Ejemplo ser necesario a tolerar una situación en lugar de incitarlos a buscar activamente soluciones a los problemas. Además, la Teme: las disensiones; los conflictos tendencia del Agente a adoptar un "perfil bajo" en lugar de tener confrontaciones abiertas con aquellos individuos Sería más efectivo al: adquirir una noción agresivos, puede ser considerado por otros como una más fuerte de quién es y de lo que es capaz falta de fortaleza. Aunque se preocupan por pertenecer al de hacer; tener más firmeza y capacidad para grupo, los Agentes son bastante independientes. imponer sus argumentos; desarrollar una mayor habilidad para decir "no" cuando resulte apropiado Emociones: acepta la agresión; aparenta no Las personas con el Patrón Alentador intentan Patrón del tener mucha necesidad de afecto conscientemente modificar los pensamientos y acciones Alentador de los demás. Son astutos identificando y manipulando Meta: control de su ambiente o de sus los motivos que cada individuo tiene, para así orientar el oyentes comportamiento de dicha persona hacia un fin D i S C predeterminado. 28 27 7 Juzga a los otros según: la forma como 26 25 proyectan su fuerza personal, su carácter y su Los Alentadores son claros sobre los resultados que 24 23 22 6 poder social desean pero a veces no los revelan de inmediato. 21 20 Presentan los resultados que desean sólo después de 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su haber preparado y predispuesto a la otra persona, 17 16 encanto, orientación, intimidación; uso de otorgando autoridad a quienes buscan poder, ofreciendo 15 14 4 recompensas su amistad a quienes desean ser aceptados y seguridad 13 12 a los que desean un ambiente predecible. 11 10 3 Su valor para la organización: actúa como 9 8 un agente que "mueve a la gente"; inicia, Los Alentadores pueden ser encantadores en sus 7 6 5 2 exige, felicita, llama al orden y sanciona interacciones. Son persuasivos para conseguir ayuda 4 3 cuando deben terminar detalles repetitivos y que 2 1 Abusa de: actitud de "el fin justifica los requieren mucho tiempo. Con frecuencia las personas 1 Ejemplo medios" experimentan sentimientos encontrados respecto a los Alentadores; por un lado, se sienten atraídas hacia ellos; Bajo presión: se torna manipulador, por otro lado, se sienten curiosamente distanciadas de pendenciero o beligerante ellos. Otros se pueden sentir "usados" por los poderes manipuladores de los Alentadores. Aunque a veces Teme: ser demasiado blando; perder estatus infunden temor en los demás y anulan sus decisiones, social por lo general los Alentadores son estimados por sus compañeros de trabajo, pues emplean su habilidad de Sería más efectivo al: desarrollar más expresión verbal para persuadir a los demás siempre que sensibilidad genuina; estar más dispuesto a les sea posible. Los Alentadores claramente prefieren ayudar a los demás a tener éxito en su propio lograr sus metas persuadiendo y logrando la cooperación desarrollo personal de las personas, en vez de imponer su mando.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 15 16. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: fácil de abordar; afectuoso y Los Consejeros son particularmente efectivos para Consejero comprensivo resolver los problemas de las personas.

Generan la iración de los demás por su calidez, empatía y Meta: amistad; felicidad comprensión. Dado su optimismo, le resulta fácil advertir D i S C el lado bueno de los demás. Los Consejeros prefieren 28 27 7 Juzga a los otros según: su aceptación de establecer relaciones duraderas para tratar con la gente. 26 25 otras personas; su habilidad para buscar el Al ser buenos para escuchar y mostrarse dispuestos a 24 23 22 6 lado bueno de la gente comprender los problemas de los demás, ofrecen 21 20 sugerencias con suavidad y se abstienen de imponer sus 19 18 5 Influye a otras personas mediante: ideas. 17 16 relaciones personales; política de "puertas 15 14 4 abiertas" Los Consejeros suelen ser demasiado tolerantes y 13 12 pacientes con quienes no tienen niveles de rendimiento 11 10 3 Su valor para la organización: estable y satisfactorios. Cuando están bajo presión, pueden 9 8 predecible; amplia esfera de amistades; presentar dificultades para confrontar problemas de 7 6 2 disposición para escuchar los sentimientos de desempeño. Posiblemente sean indirectos al dar 5 4 3 los demás órdenes, exigir o llamar a los demás al orden. Al adoptar 2 1 la actitud de "las personas son importantes", pueden 1 Ejemplo Abusa de: métodos indirectos de abordar darle menor énfasis al cumplimiento de tareas. A veces asuntos; tolerancia necesitan ayuda para establecer y cumplir fechas límites realistas. Bajo presión: se torna demasiado flexible e íntimo; confía demasiado en todos sin Con frecuencia los Consejeros toman la crítica como una distinción afrenta personal, pero responden bien ante la atención y los elogios que reciben por trabajos terminados. Los Teme: presionar a las personas; ser acusado Consejeros tienden a prestar mucha atención a la calidad de hacer daño de las condiciones de trabajo y otorgan el reconocimiento adecuado a los de sus grupo. Sería más efectivo al: prestar más atención a fechas de entrega realistas; tener más iniciativa para terminar tareas Patrón del Emociones: acepta la agresión; se contiene Las personas con un Patrón Creativo muestran fuerzas Creativo al expresarse opuestas en su comportamiento. Su deseo por obtener resultados tangibles se contrapone a un empuje Meta: dominio; logros únicos igualmente poderoso por lograr la perfección. Su D i S C sensibilidad atenúa su agresividad. Aunque piensen y 28 27 Juzga a los otros según: sus estándares reaccionen rápidamente, se contienen por su deseo de 7 26 25 personales; sus ideas progresistas para explorar todas las soluciones posibles antes de tomar una 24 23 6 realizar tareas decisión. 22 21 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su Las personas Creativas muestran una gran capacidad de 18 17 16 habilidad para establecer un ritmo a seguir en previsión cuando se centran en proyectos y generan 15 14 4 el desarrollo de sistemas y enfoques cambios. Como son perfeccionistas y tienen una 13 12 innovadores habilidad considerable para planear, los cambios que 11 10 3 efectúan suelen ser apropiados aunque les puede faltar 9 8 Su valor para la organización: inicia o atención a las relaciones interpersonales. 7 6 2 diseña cambios 5 4 Las personas Creativas quieren libertad para explorar y 3 2 1 Abusa de: franqueza brusca; actitud crítica o tener la autoridad para examinar y verificar sus 1 condescendiente conclusiones. Pueden tomar decisiones diarias Ejemplo rápidamente pero pueden ser extremadamente Bajo presión: se aburre con trabajos cautelosos al tomar decisiones más importantes. "¿Debo rutinarios; se enfurruña cuando se le restringe; aceptar ese ascenso?" "¿Debo

trastear las operaciones a actúa independientemente otro local?" En su ímpetu por obtener resultados y perfección, puede que a las personas Creativas no les Teme: no poder influir; no poder alcanzar sus importe mucho el decoro social. Como resultado, pueden estándares ser frías, distantes o bruscas. Sería más efectivo al: ser más cálido; tener más tacto al comunicarse; colaborar más efectivamente con su equipo; aceptar las reglas existentes© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 16 17. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: moderación calculada; afán de Los Especialistas se "llevan bien" con los demás. Por su Especialista servir, hacer sentir a los demás cómodos y actitud moderada y controlada y su comportamiento adaptarse a ellos modesto, son pueden trabajar bien con personas que tienen diversos estilos de comportamiento. Los D i S C Meta: conservar el orden establecido; tener Especialistas son considerados, pacientes y siempre 28 27 7 un ambiente controlado están dispuestos a ayudar a quienes consideran sus 26 25 amigos. Establecen relaciones estrechas con un grupo 24 23 6 Juzga a los otros según: estándares de relativamente pequeño de compañeros en su entorno 22 21 20 amistad; su capacidad laboral. 19 18 5 17 16 Influye a otras personas mediante: su Se esfuerzan por conservar los patrones familiares y 15 14 4 desempeño consistente; su afán de servir, predecibles. Cuando más efectivos son es cuando 13 12 hacer sentir a los demás cómodos y trabajan en áreas especializadas. Por lo tanto, planean 11 10 3 adaptarse a ellos su trabajo según canales establecidos y logran un 9 8 desempeño notoriamente consistente. El aprecio que 7 6 2 Su valor para la organización: planea a recibe de los demás les ayuda a mantener ese nivel de 5 4 3 corto plazo; es predecible, consistente; consistencia. 2 1 mantiene un ritmo constante 1 Ejemplo Los Especialistas son lentos para adaptarse a los Abusa de: su modestia; su renuencia a tomar cambios. Una preparación previa les da el tiempo que riesgos; su resistencia pasiva ante la requieren para cambiar sus procedimientos y conservar a innovación la vez su nivel de rendimiento consistente. Los Especialistas también pueden requerir ayuda en el Bajo presión: se torna adaptable a queines momento de dar inicio a proyectos nuevos y para poder tienen la autoridad y piensa con el grupo desarrollar métodos más sencillos y rápidos que le ayuden a cumplir con las fechas de entrega. Suelen Teme: los cambios, la desorganización poner a un lado los proyectos terminados para revisarlos más. Los Especialistas deberían considerar botar esos Sería más efectivo al: argumentar sus ideas archivos viejos que ya dejaron de ser útiles. públicamente; aumentar su autoconfianza basándose en la retroalimentación que recibe; empleara métodos más sencillos y rápidos Patrón del Emociones: un fuerte impulso por generar Los Evaluadores toman ideas creativas y las aplican a Evaluador una buena impresión fines prácticos. Emplean métodos directos para lograr resultados. Los Evaluadores son competitivos, pero las Meta: "ganar" con estilo personas tienden a considerarlos enérgicos más que D i S C agresivos, pues son considerados con los demás. En 28 27 Juzga a los otros según: su habilidad para lugar de impartir órdenes, involucran a las personas en el 7 26 25 iniciar actividades trabajo mediante la persuasión.

Obtienen la colaboración 24 23 6 de quienes les rodean al explicarles la lógica de las 22 21 Influye a otras personas mediante: hacerles actividades propuestas. 20 19 5 competir para lograr su reconocimiento 18 17 16 Los Evaluadores ayudan a los demás a visualizar los 15 14 4 Su valor para la organización: logra metas pasos necesarios para lograr los resultados. Usualmente, 13 12 con el equipo los Evaluadores hablan basándose en un plan de acción 11 10 3 detallado que ellos mismos han diseñado para 9 8 Abusa de: autoridad; ingenio asegurarse de lograr una progresión ordenada hacia el 7 6 2 logro de resultados. En su avidez por ganar, Los 5 4 Bajo presión: se torna intranquilo, crítico, Evaluadores pueden impacientarse cuando no se 3 2 1 impaciente mantienen sus estándares o cuando se requiere 1 demasiada supervisión para ver que las tareas sean Ejemplo Teme: "perder" o el "fracaso"; la terminadas. desaprobación de los demás Los Evaluadores son buenos pensadores analíticos. Son Sería más efectivo al: incrementar su hábiles para expresar sus críticas verbalmente y en capacidad para terminar las tareas que inicia; ocasiones pueden emplear palabras hirientes. Tienen mostrar más empatía cuando manifiesta su mejor control de la situación si se relajan y controlan su desaprobación; adquirir un ritmo más ritmo de trabajo. Un axioma útil para lograr esto sería: "A constante veces se gana y a veces se pierde."© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 17 18. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: confía en los demás; es Los Persuasivos trabajan con la gente, esforzándose por Persuasivo entusiasta ser amistosos mientras pugnan por alcanzar sus propios objetivos. Al ser extrovertidos e interesarse por las Meta: autoridad y prestigio; símbolos de personas, los Persuasivos tienen la habilidad de ganarse D i S C estatus el respeto y la confianza de diversos tipos de personas. 28 27 7 Los Persuasivos tiene la capacidad de convencer a los 26 25 Juzga a los otros según: su habilidad para demás de sus puntos de vista y de retenerlos en calidad 24 23 22 6 expresarse verbalmente; su flexibilidad de clientes o amigos. Esta habilidad les resulta 21 20 particularmente útil para obtener cargos de autoridad al 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su venderse a sí mismos y sus ideas. 17 16 comportamiento amistoso, abierto; su 15 14 4 habilidad de expresión verbal El ambiente más favorable para los Persuasivos es aquél 13 12 que incluya trabajar con personas, recibir tareas que 11 10 3 Su valor para la organización: vende y constituyan un reto y tener una variedad de actividades 9 8 cierra tratos; delega responsabilidad; es laborales que requieran movilidad. Buscan tareas que les 7 6 2 confiado y se desenvuelve bien brinde la oportunidad de quedar bien. Como resultado de 5 4 3 su actitud positiva, los Persuasivos pueden ser 2 1 Abusa de: su entusiasmo; su habilidad para demasiado optimistas sobre los resultados de un 1 Ejemplo vender; su optimismo proyecto y el potencial de los demás. Los Persuasivos también tienden a sobreestimar su capacidad para Bajo presión: se torna indeciso y es fácil de cambiar el comportamiento de las personas. convencer; se vuelve organizado para generar una buena impresión Aunque los Persuasivos desean sentirse libres de reglamentaciones y rutinas,

necesitan recibir información Teme: ambiente incambiable; relaciones analítica sistemáticamente. Cuando son alertados en complejas cuanto a lo importantes que son los "detalles pequeños", los Persuasivos pueden emplear la información Sería más efectivo al: tener más tareas que proporcionada para equilibrar su entusiasmo respecto a impliquen un desafío; prestar más atención a una valoración realista de la situación. un servicio centrado en oficios y detalles claves; efectuar más análisis objetivo de datos Patrón del Emociones: rechaza la agresión Los Objetivos suelen tener habilidades de pensamiento Objetivo interpersonal analítico muy desarrolladas. Recalcan la importancia que tienen los datos al sacar conclusiones y planear acciones. Meta: la exactitud Buscan la precisión y estar correctos en todo lo que D i S C hacen. Para manejar sus actividades laborales 28 27 Juzga a los otros según: su habilidad para efectivamente, con frecuencia los Objetivos combinan la 7 26 25 pensar con lógica información intuitiva con los datos que han reunido. 24 23 6 Cuando tiene dudas sobre un curso de acción, evitan el 22 21 Influye a otras personas mediante: su uso fracaso público mediante una preparación meticulosa. 20 19 5 de datos, hechos y argumentos lógicos Por ejemplo, los Objetivos dominarán una nueva 18 17 16 habilidad en privado antes de emplearla en una actividad 15 14 4 Su valor para la organización: define y de grupo. 13 12 esclarece; obtiene, evalúa, y comprueba 11 10 3 información Los Objetivos prefieren trabajar con personas que, al 9 8 igual que ellos, están interesadas en mantener un 7 6 2 Abusa de: análisis ambiente de trabajo apacible. Puesto que pueden 5 4 mostrarse renuentes a expresar sus sentimientos, 3 2 1 Bajo presión: se vuelve aprensivo algunas personas los pueden considerar tímidos. Se 1 sienten particularmente incómodos con personas Ejemplo Teme: actos irracionales; el ridículo agresivas. Aunque tienen modales suaves, los Objetivos tienen una fuerte necesidad de controlar su ambiente. Sería más efectivo al: revelar más sobre sí Tienden a ejercer este control indirectamente, mismo a los demás; comentar más sus requiriéndole a los demás que se adhieran a las reglas y conocimientos y opiniones con la gente estándares. Los Objetivos se centran en obtener la respuesta "correcta" y pueden tener problemas decidiendo en situaciones ambiguas. Por su tendencia a preocuparse, pueden estancarse en una "parálisis de análisis". Cuando cometen un error, con frecuencia se muestran renuentes a reconocer el hecho. En vez, se sumergen en una búsqueda de información que pueda sustentar su postura.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 18 19. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: verbaliza lo que quiere de Las personas Orientadas a Resultados muestran una Orientado a manera resuelta; muestra un individualismo autoconfianza que algunos pueden interpretar como inquebrantable arrogancia. Buscan activamente oportunidades que Resultados pongan a prueba y desarrollen sus habilidades para Meta: dominio e independencia lograr resultados. A estas personas les agradan las D i S C tareas difíciles, las situaciones competitivas, las 28 Juzga a los otros según: su habilidad para asignaciones únicas y los cargos "importantes". Asumen 27 26 7 efectuar

tareas rápidamente responsabilidades con un aire presumido y muestran 25 24 23 satisfacción en sí mismos cuando terminan. 6 22 21 Influye a otras personas mediante: su 20 19 fuerza de carácter; su persistencia Las personas Orientadas a Resultados tienden a evitar 5 18 17 factores que los restrinjan tales como controles directos, 16 15 4 Su valor para la organización: persistencia; detalles que requieren de mucho tiempo y trabajos 14 13 tenacidad rutinarios. Puesto que son enérgicos y directos, pueden 12 11 3 tener problemas con otros. La independencia es muy 10 9 8 Abusa de: su impaciencia; sentido preciada para estas personas, por lo que se pueden 7 6 2 competitivo concebido en términos de "si una impacientar al verse involucrados en actividades de grupo 5 4 parte gana, la otra tiene que perder" o en comités. Aunque por lo general las personas 3 2 1 Orientadas a Resultados prefieren trabajar solas, pueden 1 Bajo presión: se torna crítico, centrado en persuadir a otros para que brinden apoyo a sus Ejemplo encontrar fallas; se resiste a trabajar en esfuerzos, especialmente cuando deben efectuar equipo; puede excederse en sus prerrogativas actividades de rutina. Teme: que otros se aprovechen de él; la Las personas Orientadas a Resultados son rápidas de lentitud, particularmente en actividades del pensamiento. Paralelamente, son impacientes con trabajo; que se le considere incauto o quienes no lo son y se centran en encontrarles errores. bonachón Evalúan a los demás según su habilidad para obtener resultados. Las personas Orientadas a Resultados son Sería más efectivo al: verbalizar más lógica; tenaces y persistentes, incluso frente al antagonismo. considerar más los puntos de vista y las ideas Cuando resulta necesario, se hacen cargo de una de otros sobre metas y soluciones a situación aunque no les corresponda. En su ímpetu tenaz problemas; desarrollar un interés genuino por por obtener resultados, pueden parecer bruscos e los demás; volverse más paciente y humilde indiferentes. Patrón del Emociones: quiere mantenerse a la altura de Los Profesionales valoran la capacidad de ser Profesional los demás en cuanto a su esfuerzo y su competentes en áreas especializadas. Incitados por su desempeño técnico deseo de ser "buenos en algo", controlan cuidadosamente su propio desempeño en el trabajo. D i S C Meta: desarrollo personal Aunque su objetivo es convertirse en "el" experto en una 28 27 área, con frecuencia los Profesionales dan la impresión 7 26 25 Juzga a los otros según: su autodisciplina; de saber un poco de todo. Esta impresión es más 24 23 6 sus cargos y ascensos marcada cuando ponen en palabras los conocimientos 22 21 que poseen sobre diversos temas. 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su 18 17 16 confianza en su capacidad para dominar Al interactuar con otros, los Profesionales proyectan un 15 14 4 habilidades nuevas; desarrollo de estilo relajado, diplomático y sin complicaciones. Esta 13 12 procedimientos y acciones "apropiados" actitud agradable puede cambiar rápidamente en su 11 10 3 propia área de trabajo cuando se centra intensamente en 9 8 Su valor para la organización: es hábil para alcanzar altos estándares de desempeño. Como valoran 7 6 2 resolver problemas técnicos y humanos; la autodisciplina, los Profesionales evalúan a los demás 5 4 demuestra su carácter competente y con base en sus habilidades para centrarse en sus 3 2 1 especializado desempeños diarios. Tienen expectativas altas de sí 1 mismos y de los demás y tienden a verbalizar su Ejemplo Abusa de: una atención excesiva a sus desilusión. objetivos personales; expectativas

poco realistas de los demás Aunque por naturaleza se centran en desarrollar un enfoque organizado sobre el trabajo e incrementar sus Bajo presión: se vuelve moderado; es propias habilidades, los Profesionales deben ayudarle a sensible a la crítica otras personas a desarrollar sus habilidades. También necesitan apreciar más a aquellos que contribuyen en el Teme: ser predecible; no ser reconocido trabajo aunque no empleen los métodos preferidos por como un "experto" los Profesionales. Sería más efectivo al: colaborar en forma más genuina para beneficio general; delegar más tareas claves a individuos apropiados© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 19 20. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: demuestra ser competente; es Los Perfeccionistas trabajan y piensan de manera Perfeccionista moderado y cauteloso sistemática y precisa. Siguen procedimientos en su vida personal y laboral. Al ser extremadamente concienzudos, Meta: estabilidad; logros predecibles son diligentes en trabajos que requieren atención al D i S C detalle y precisión. Puesto que desean condiciones 28 27 7 Juzga a los otros según: sus propios estables y actividades predecibles, cuando más cómodos 26 25 estándares precisos se sienten es al estar un ambiente de trabajo claramente 24 23 22 6 definido. Desean información específica respecto a las 21 20 Influye a otras personas mediante: su expectativas sobre su trabajo, los requisitos de tiempo y 19 18 5 atención al detalle; su precisión los procedimientos de evaluación que se van a emplear. 17 16 15 14 4 Su valor para la organización: es Los Perfeccionistas pueden empantanarse con detalles 13 12 concienzudo; mantiene los estándares; en un proceso de toma de decisiones. Son capaces de 11 10 3 controla la calidad tomar decisiones importantes, pero pueden ser criticados 9 8 por la cantidad de tiempo que se toman reuniendo 7 6 2 Abusa de: procedimientos y controles "a toda información y analizándola. Aunque les gusta escuchar 5 4 3 prueba" para evitar fallas; dependencia las opiniones de sus superiores, los Perfeccionistas 2 1 excesiva en personas, productos y procesos toman riesgos cuando tienen datos que puedan 1 Ejemplo que le han funcionado bien en el pasado interpretar y emplear para sacar conclusiones. Bajo presión: se torna diplomático, de mucho Los Perfeccionistas se evalúan a sí mismos y a los tacto demás según el seguimiento de procedimientos operativos habituales y la capacidad para mantener Teme: los antagonismos estándares precisos que producen resultados concretos. Esta atención concienzuda a los estándares y la calidad Sería más efectivo al: ser más flexible en su es valiosa para una organización. Es posible que los rol; ser más independiente e interdependiente; Perfeccionistas definan su valía según lo que logran y no tener más fe en su valía personal según lo que son como personas. Como resultado, al recibir cumplidos personales tienden a pensar, "¿Qué quiere esta persona de mí?" Si aceptaran los cumplidos sinceros, los Perfeccionistas podrían incrementar su confianza en sí mismos. Patrón del Emociones: es desapasionado; muestra Al ser objetivos y analíticos, los Investigadores sirven de Investigador autodisciplina "anclas a la realidad". Estas personas usualmente poco expresivas buscan con calma y constancia

un camino Meta: el poder mediante cargos de autoridad independiente hacia una meta establecida. Tienen éxito D i S C y roles formales en muchas cosas debido a su determinación encarnizada 28 27 por terminar lo que comienzan, pero no necesariamente 7 26 25 Juzga a los otros según: su uso de por ser versátiles. Buscan un claro propósito o meta 24 23 6 información objetiva sobre el que puedan desarrollar un plan ordenado y 22 21 organizar sus acciones. Una vez embarcado en un 20 19 5 Influye a otras personas mediante: su proyecto, los Investigadores luchan con tenacidad para 18 17 16 determinación, su tenacidad lograr sus objetivos. A veces requieren una intervención 15 14 4 fuerte para que cambien de parecer. Como resultado, 13 12 Su valor para la organización: supervisa otras personas pueden considerarlos tercos y 11 10 3 exhaustivamente para que los trabajos sean dogmáticos. 9 8 completados; trabaja con determinación, ya 7 6 2 sea individualmente o en un grupo pequeño Los Investigadores se desempeñan bien en tareas 5 4 técnicas que constituyan un reto y en las que puedan 3 2 1 Abusa de: su franqueza brusca; suspicacia emplear datos existentes para interpretar la información y 1 de los demás sacar conclusiones. Responden a la lógica y no a la Ejemplo emoción. Cuando venden o comercializan una idea, Bajo presión: tiende a interiorizar los tienen mucho más éxito si promocionan un producto conflictos; guarda rencores concreto. Teme: involucrarse con las masas; ser el Los Investigadores no están particularmente interesados responsable de vender ideas abstractas en complacer a la gente y prefieren trabajar solos. La gente los puede considerar fríos, bruscos y sin tacto. Sería más efectivo al: ser más flexible; Puesto que valoran sus propias habilidades de aceptar más a los demás; involucrarse más pensamiento, los Investigadores evalúan a los demás con los demás en el ámbito personal según la manera como usan los datos y la lógica. Para incrementar la efectividad de sus interacciones personales, necesitan desarrollar una mayor comprensión de los demás, especialmente de sus emociones.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 20 21. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: dispuesto a aceptar a los demás Los Promotores tienen una extensa red de os. Promotor Usualmente son gregarios y socialmente hábiles. Meta: obtener aprobación, popularidad Establecen amistades con facilidad. Rara vez suscitan el antagonismo de otros intencionalmente. Los Promotores D i S C Juzga a los otros según: sus habilidades buscan ambientes socialmente favorables donde puedan 28 27 7 verbales hacer y mantener sus os. Al tener mucha habilidad 26 25 para expresarse verbalmente, promueven sus propias 24 23 6 Influye a otras personas mediante: elogios, ideas y generan entusiasmo para proyectos de otros. 22 21 20 oportunidades, favores Debido a su amplia esfera de os, los Promotores 19 18 5 tienen a las personas que los pueden ayudar. 17 16 Su valor para la organización: alivia 15 14 4 tensiones; promueve proyectos y personas, Puesto que los Promotores prefieren participar e 13 12 incluso a sí mismo interactuar con personas durante el desarrollo de 11 10 3 actividades, pueden mostrarse menos interesados en el 9 8 Abusa de: los elogios, el optimismo cumplimiento

de las tareas. Aunque sus trabajos 7 6 2 requieran de su atención en actividades más solitarias, 5 4 3 Bajo presión: se vuelve descuidado y continuarán buscando cualquier situación que implique 2 1 sentimental; es desorganizado reunirse con gente y hacer vida social. Les encanta 1 Ejemplo participar en reuniones, comités y conferencias. Teme: perder la aceptación social y su valía personal Al ser usualmente optimistas, los Promotores tienden a sobreestimar la habilidad de los demás. Con frecuencia Sería más efectivo al: tener más control del llegan a conclusiones favorables sin haber considerado tiempo; lograr mayor objetividad; tener una todos los datos. Mediante un entrenamiento y orientación, mayor noción de lo que es urgente; lograr un los Promotores pueden aprender a desarrollar más mayor control sobre sus emociones; cumplir objetividad y a ponderar los resultados. El manejo del sus promesas y trabajo tiempo se les puede dificultar. Les conviene fijarse límites de tiempo para sus conversaciones y discusiones, para recordarse a sí mismos la urgencia de "cerrar" y llevar a término una tarea. Patrón del Emociones: es trabajador y diligente; The motivación de los Realizadores proviene Realizador manifiesta frustración primordialmente de sí mismos y surge de metas personales muy importantes para ellos. Su compromiso Meta: logros personales, a veces a expensas con sus propias metas le impide aceptar las metas del D i S C de la meta del grupo grupo de manera automática e incondicional. Los 28 27 Realizadores necesitan ver cómo pueden combinar sus 7 26 25 Juzga a los otros según: su habilidad para metas personales con aquellas metas de la organización. 24 23 6 lograr resultados concretos Como han ejercido control sobre los aspectos más 22 21 importantes de sus vidas, tienen un fuerte sentido de 20 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su responsabilidad. 17 16 responsabilidad con su propio trabajo 15 14 4 Los Realizadores demuestran mucho interés por su 13 12 Su valor para la organización: determina y trabajo y un continuo e intenso afán por conquistar sus 11 10 3 logra resultados en áreas claves para sí logros. Tienen una alta opinión de su trabajo y cuando 9 8 mismo están bajo presión pueden mostrarse renuentes a delegar 7 6 2 tareas. En vez, asumen el trabajo por sí solos para 5 4 Abusa de: depender demasiado en sí mismo; asegurarse que las cosas queden bien hechas. Cuando 3 2 1 ensimismamiento en la tarea delegan, presentan la tendencia de objetar la tarea 1 Ejemplo presentada si ésta no cumple con sus expectativas. Su Bajo presión: se frustra e impacienta; se premisa rectora es: "Si tengo éxito, merezco el crédito, convierte más en una persona que lo hace pero si fracaso, asumo la responsabilidad." todo en vez de delegar Un Realizador debe comunicarse más con los demás Teme: a otros con estándares de trabajo para ampliar su manera de pensar más allá del "tengo inferiores a los suyos o que compiten contra que hacerlo por mí mismo" o el "quiero todo el crédito los suyos y que por esto afecten los para mí". Es posible que necesiten ayuda para encontrar resultados nuevos métodos de lograr sus resultados deseados. Los Realizadores funcionan al máximo de su capacidad y Sería más efectivo al: pensar menos en esperan un reconocimiento equivalente a su contribución, términos "esto - o lo otro"; adquirir una mayor mediante sueldos elevados en ciertas organizaciones y claridad sobre las prioridades de las tareas; en otras con cargos de liderazgo. dar mayor consideración a enfoques opcionales; estar más dispuesto a transar

beneficios a corto plazos a favor de aquellos a largo plazo© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 21 22. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: centrado en satisfacer sus Los Resolutivos tienden a ser individuos obstinados en Resolutivo necesidades personales una búsqueda continua de horizontes nuevos. Como son autosuficientes y pensadores independientes, prefieren Meta: nuevas oportunidades encontrar sus propias soluciones. Al estar relativamente D i S C libres de las influencias restrictivas que pueda tener un 28 27 7 Juzga a los otros según: su habilidad para grupo, los Resolutivos son capaces de pasar por encima 26 25 cumplir con los estándares del Resolutivo de las convenciones y con frecuencia crean soluciones 24 23 22 6 innovadoras. 21 20 Influye a otras personas mediante: su 19 18 5 búsqueda de soluciones a problemas; su Aunque suelen comportarse de manera directa y 17 16 capacidad para proyectar una imagen de enérgica, los Resolutivos también pueden manipular 15 14 4 poder personas y situaciones astutamente. Suelen tornarse 13 12 beligerantes cuando tienen que participar con otras 11 10 3 Su valor para la organización: evita ceder o personas en situaciones que limitan su individualismo. 9 8 no asumir responsabilidades; busca métodos Son persistentes cuando buscan los resultados que 7 6 2 nuevos o innovadores para resolver quieren y harán lo que sea necesario para superar los 5 4 3 problemas obstáculos que se interpongan al éxito. Además, tienen 2 1 altas expectativas de los demás y pueden tornarse 1 Ejemplo Abusa de: control sobre la gente y las críticos cuando no se cumplen sus estándares. situaciones para lograr sus propios resultados Lo que más les interesa a los Resolutivos es lograr sus Bajo presión: trabaja por sí solo para propias metas. Obtener retos y oportunidades para completar tareas; se torna beligerante cuando ascender también son importantes para ellos. Al estar ve su individualismo amenazado o cuando centrados en resultados, pueden pasar por alto las pierde oportunidades desafiantes inquietudes de los demás al carecer de empatía y mostrarse indiferentes. Teme: el aburrimiento; la pérdida de control Sería más efectivo al: tener más paciencia y empatía; participar y colaborar más con los demás; esforzarse más por efectuar un seguimiento para asegurarse de terminar los© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 22 23. Puntuación y análisis de datos ® Sección IVDiSC Clásico 2.0Aquí se presenta un resumen que muestra cómo se generó su informe personal. La Gráfica III es elresultante de la combinación entre sus elecciones "más" y sus elecciones "menos" y es empleada paradeterminar su Dimensión DiSC más alta, sus puntajes en el Índice de Intensidad y su Patrón de PerfilClásico. Si desea más información sobre la manera como se generó su informe personal, por favorhable con su asesor. Nombre: Respondent Name Sexo: Femenino Fecha: 12.01.2005 Enfoque: Trabajo Gráfica III D i S C INTENSIDAD SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 Gráfica I Gráfica II 26 +12 +10 +10 +11 7 25 +9 +7 +8 +9 D i S C D i S C 24 +8 +6 +7 +8 INTENSIDAD SEGMENTO

INTENSIDAD SEGMENTO +6 28 27 28 28 28 28 0 0 0 0 23 +7 +5 +5 +7 6 27 27 1 1 22 +6 +4 +4 +6 26 12 11 13 13 7 26 1 1 3 2 7 21 +5 +3 +5 25 11 10 11 11 25 2 2 2 20 +4 +2 24 10 24 +3 23 10 9 10 23 3 3 4 3 19 +3 +1 +4 5 22 9 9 6 22 6 18 +3 21 9 8 21 4 4 5 4 +2 8 17 +2 0 20 20 6 19 8 7 19 16 15 +1 +1 -1 +2 18 7 6 7 8 5 18 5 5 7 5 5 14 0 0 -2 +1 4 17 17 16 16 15 15 6 8 13 -1 -3 0 6 7 12 -1 -4 14 6 5 5 6 4 14 7 6 9 6 4 -2 13 13 11 -1 10 -2 -5 -2 3 12 4 12 7 11 11 9 -3 -3 -6 10 5 3 4 5 3 10 8 8 10 7 3 9 9 8 -4 -4 -7 -3 8 8 8 7 -5 -5 -8 4 3 4 11 7 7 9 9 9 6 -6 -6 -9 -4 2 6 2 2 3 2 6 10 10 12 10 2 5 3 5 13 5 -7 -7 -10 -5 4 2 1 1 2 4 11 11 14 11 4 -8 -8 -11 -6 3 3 3 -11 -11 -13 -11 1 2 1 1 1 2 13 13 15 12 1 2 1 0 0 0 0 1 28 28 27 28 1 -28 - 28 -28 -28 Éstas son sus respuestas "más" Éstas son sus respuestas "menos" para cada una de las cuatro escalas para cada una de las cuatro escalas D i S C N MÁS 7 12 7 2 0 CASILLA DE MENOS 8 1 7 12 0 ANOTACIONES DIFERENCIA -1 11 0 -10 RESUMEN DE INTERPRETACIÓN Dimensión / Dimensiones DiSC más alta(s): Influyente (I) Patrón de Perfil Clásico: Patrón del Consejero Números de Segmentos: 3751© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 23

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