Matriz Avianca 2r3b6j

27

4. MATRIZ INDUSTRIAL La matriz industrial permite reconocer los factores clave de éxito de la industria de transporte aéreo y especifica el nivel de eficacia que tiene Avianca y sus competidores, entre los cuales se encuentra: Copa Airlines, LAN y Viva Colombia. Tabla 1: Matriz Industrial Avianca Holdings S.A. Avianca Factores Claves de Éxito

Peso Cal.

Cal. Ponderada

Copa Airlines

Cal.

Cal. Ponderada

LAN

Cal.

Cal. Ponderada

Viva Colombia

Cal.

Cal. Ponderada

Aeropuertos (Aeropuertos

0,10

4

0,4

4

0,4

5

0,5

1

0,1

0,10

5

0,5

3

0,3

4

0,4

1

0,1

0,15

5

0,75

5

0,75

5

0,75

5

0,75

0,15

2

0,3

3

0,45

3

0,45

5

0,75

0,10

5

0,5

4

0,4

4

0,4

3

0,3

Seguridad

0,15

4

0,6

3

0,45

3

0,45

2

0,3

Comodidad

0,10

4

0,4

4

0,4

4

0,4

2

0,2

0,15

5

0,75

4

0,6

3

0,45

3

0,45

internacionales) Tecnología Ventas (fácil compra de tiquetes) Costo (Precios bajos) Personal capacitado

Disponibilidad de vuelos Total

1,00

4,2

3,75

3,8

2,95

Fuente: Avianca, Copa Airlines, LAN, Viva Colombia 2015)-Elaboración Propia De acuerdo a las calificaciones obtenidas en la matriz industrial, Avianca se encuentra por encima del promedio, atendiendo los factores claves de éxito en la industria de transporte aéreo, seguida de Copa Airlines y LAN, que se encuentran con calificaciones destacadas por la similitud en sus servicios, destacando a LAN como el competidor directo, por su variedad de destinos.

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5. MATRIZ EFAS-ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS. Después de analizar los factores externos del trabajo y entorno social de la empresa Avianca Holdings se definen cuáles pueden ser una oportunidad y cual una amenaza y con estos se realiza el análisis de los mismos en la tabla siguiente.

Tabla 2: Matriz de Análisis de Factor Externo-Oportunidades y Amenazas Factores Externos

Calificación

Peso Ponderado

0,15

4,5

0,675

0,1

4

0,4

Comentarios

Peso Oportunidades

Facilidades de capital a nivel nacional e internacional, vía equity o deuda. Remodelación de aeropuertos a nivel nacional e internacional con el fin de aumentar capacidad y eficiencia

Aeropuertos que presenten nuevas tecnologías y espacios destacando la atención del viajero 0,1

4,5

0,45

0,15

3

0,45

Amenazas Aerolíneas de Bajo Costo

0,2

4

0,8

Pérdida de clientes.

Competencia Directa.

0,2

4

0,8

Aerolíneas que presentan características similares.

Situación económica del país Regulaciones del medio ambiente. Total

0,05

3

0,15

0,05

3

0,15

A nivel internacional los competidores buscan crear alianzas para destacarse en el mercado

Incremento de la demanda debido a: crecimiento poblacional, condiciones macro y mayores facilidades de viaje

1

3,88

Fuente: Elaboración Propia

Creando alianzas crece la identidad de marca.

Emisiones de gases, uso de combustibles fósiles.

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6. MATRIZ IFAS-ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS Tabla 3: Matriz de Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades Factores internos (1)

Peso (2)

Calificación (3)

Comentarios (5)

Fortalezas 1. Líder en el Mercado

Calificación ponderada (4)

0,10

4,0

0,40

A través de la alianza con Taca, Avianca se consolidó como líder del mercado, utilizando sus 4 hubs: Bogotá, Lima, San José y El Salvador.

2. Producto de clase mundial 3. Cultura enfocada al desarrollo del talento humano 4. Mayor red de rutas en Latinoamérica 5. Alianzas estratégicas de talla mundial 6. Alta tecnología para manejo de equipaje 7. Capacidad de Negociación a través de su músculo financiero. 7. Procesos certificados

0,075

4,0

0,30

0,075

5,0

0,38

Ofreciendo un servicio del alto nivel en atención al cliente. Con ejecutivos profesionales, con manejo de idiomas y enfoque a la satisfacción del cliente.

0,075

5,0

0,38

0,050

4,0

0,20

0,050

4,0

0,20

0,050

4,0

0,20

0,025

5,0

0,13

Suma parcial fortalezas Debilidades 1. No existe una amplia diferenciación de la competencia

0,50

Miembro de Star Alliance

Certificados ISO 9001:2008, Certificado por sus estándares de seguridad contra el contrabando, capítulo de Antioquia y la Aduana de Estados Unidos.

2,18

0,250

3,0

0,75

2. Limitados destinos internacionales directos

0,15

3,0

0,45

3. Altas emisiones de gases efecto invernadero

0,10

2,0

0,20

Suma parcial debilidades Calificaciones totales

0,5

1,40

1,00

3,58

El principal competidor es LAN, el cual no es una aerolínea de bajo costo y el portafolio de servicios es bastante similar. Aunque a nivel Latinoamérica la cobertura es amplia, falta mayor penetración en el Mercado Europeo y Asiático. Es un tema del sector, pero que afecta igualmente a la empresa, la cual con el tiempo tendrá que someterse a cambios estructurales al respecto.

Fuente: Avianca Holdings S.A.-Creación Propia

Avianca Holdings S.A. se ha ido consolidando con el tiempo como una empresa altamente competitiva, hoy reconocida en el mercado tanto por sus clientes, como por sus

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10. MATRIZ DOFA Tabla 7: Matriz DOFA Avianca Factores internos Fortalezas Debilidades 1. No existe una amplia diferenciación de 1. Líder en el Mercado la competencia 2. Limitados destinos internacionales 2. Producto de clase mundial directos 3. Cultura enfocada al desarrollo del 3. Altas emisiones de gases efecto talento humano invernadero 4. Estructura de costos vulnerables. La organización estuvo en ley de quiebras y 4. Mayor red de rutas en Latinoamérica en el 2014 genera nuevamente pérdida y deteriora su liquidez. 5. Alianzas estratégicas de talla mundial 6. Alta tecnología para manejo de equipaje 7. Capacidad de Negociación a través de su músculo financiero. 8. Procesos certificados 9. Programa propio de formación de “Auxiliar de Servicios a bordo y aeroportuarios”. Factores Externos Oportunidades Amenazas 1. Facilidades de capital a nivel nacional 1. Aerolíneas de Bajo Costo e internacional, vía equity o deuda. 2. Remodelación de aeropuertos a nivel nacional e internacional con el fin de 2. Competencia Directa. aumentar capacidad y eficiencia 3. A nivel internacional los competidores 3. Situación económica del país y la buscan crear alianzas para destacarse en región el mercado 4. Incremento de la demanda debido a: crecimiento poblacional, condiciones 4. Regulaciones del medio ambiente. macro y mayores facilidades de viaje 5. Seguridad Global Fuente: Elaboración Propia

50

10.5. Estrategias Tabla 8: Estrategias mediante la utilización de matriz DOFA Estrategias Avianca FO DO 1. Fortalecer la infraestructura de la 1. Realizar emisión de bonos corporativos para organización con un plan de adquisición de superar a corto y mediano plazo las flotas a fin de actualizar tecnológicamente la necesidades de liquidez de la organización. empresa y satisfacer necesidades de servicio. 2. Obtener mayores espacios propios en aeropuertos a nivel nacional e internacional 2. Instaurar mayor cobertura de rutas directas, (principales hubs) donde los s puedan especialmente a Europa y Medio Oriente en el se atendidos de manera especial corto plazo. incrementando su nivel de satisfacción. 3. Crear una alianza estratégica (pensar en inversión) con aerolíneas que compartan los valores de la organización en Asia. FA DA 1. Avianca no puede enfocar su estructura 1. Ser accionista de una aerolínea de bajo comercial vía precios bajos. Sin embargo, sus costo. precios si deben ser competitivos. 2. Para trayectos cortos establecer precios 2. Crear una línea de primera clase con competitivos tanto con otras aerolíneas como servicios especiales tanto en venta del viaje, productos sustitutos, donde la rentabilidad no como en atención, comodidad y diversidad de sea sacrificada pero si disminuida sí es oferta durante espera y en el vuelo. necesario. 3. La compañía tiene la capacidad de negociación, con lo cual puede utilizar instrumentos de cobertura ante cambios en los precios de productos que afectan de manera significativa su estructura de costos, como el caso del combustible. 4. Financiar la adquisición de nuevas tecnologías cada vez más amigables con el medio ambiente. 5. Adquirir certificaciones en protocolos de seguridad ya que cada día más países se hacen fuertes en exigencias y llegan a prohibir los vuelos de ciertas aerolíneas en sus cielos. Fuente: Elaboración Propia

100 100

17. PLANEACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIA

Formulación de Objetivos Ser reconocida en el 2016 como una aerolínea segura, confiable y con la mejor calidad en la prestación del servicio.

Tabla 32: Objetivos Estratégicos Avianca Holdings S.A. Control Estrategias Acciones Aumentar los niveles de seguridad y calidad en la aerolínea.

Incrementar al 30% la participación en el transporte de pasajeros desde y hacia Colombia a nivel internacional durante el año 2017.

Mejorar la oferta de destinos internacionales.

Posicionar a Avianca con el servicio Business

Realizar inversión de $US 976 millones.

Establecer una rutina de revisión antes de cada vuelo para prevenir fallas mecánicas.

Tasa de accidentalidad aérea por fallas mecánicas: (No. de accidentes semanales / No. de vuelos semanales) * 100 Meta: 0.01%

Capacitar al personal para fidelizar clientes a través de la atención al público.

Encuesta de satisfacción. (Clientes fidelizados/ clientes encuestados) * 100 Meta: 90%

Puntualidad en los vuelos.

Horas de vuelo tripulación. (Horas de vuelo realizadas/ horas de vuelo asignadas) * 100 Meta: 99%

Incrementar destinos internacionales.

Destinos internacionales: ((Destino Internacionales 2017Destinos Internacionales 2016) / Destinos Internacionales 2016) * 100 Meta: 20% Pasajeros con destino internacional: (No. de pasajeros Internacionales 2016/ No. de pasajeros internacionales en el mercado colombiano )*100 Meta: 30%

Adquirir 4 aviones Boeing 787-9.

Inventario flota de aviones: (Aviones Business Gold Conseguidos/Aviones Business Gold Presupuestados) * 100 Meta: 100%

101 101

Gold para el año 2017.

Realizar cuatro vuelos diarios a través de este servicio.

(Vuelos realizados / Vuelos programados ) * 100 Meta: 98%

Incrementar los clientes Business Gold, por medio del servicio especializado para estos pasajeros. Lograr rentabilidad

Nuevos clientes. (No. de clientes 2016/ Presupuesto No. de clientes 2016) * 100 Meta: 98%

Rentabilidad Neta: (Utilidad Neta / Venta) * 100 Meta: 3% Rentabilidad del Activo (ROA): (Utilidad Operacional/Activos) *100 Meta: 4%

Rentabilidad del Patrimonio (ROE): (Utilidad Neta/Patrimonio) * 100 Meta: 20% Fuente: Elaboración propia