Manual Gestion Por Procesos De Negocio Bpm 5571

Gestión por Procesos de Negocios BPM Julio 2013 Carlos A. Marín Dorado

Objetivo general • Desarrollar en el participante la destreza para diagramar procesos de negocio bajo el estándar BPMN

Objetivos Específicos • El participante conocerá y entenderá la descripción del estándar BPMN • El participante desarrollará la habilidad para la diagramación de procesos de negocio bajo el estándar BPMN • El participante canalizará sus esfuerzos y recursos hacia los factores de la creación de una ventaja competitiva a través del uso de las tecnologías de información y lograr la eficiencia de la Organización

Temario 1

ANTECEDENTES 1.1 El mapa de Procesos de la Organización 1.2 Las tecnologías de la información en los procesos empresariales

2

GOBIERNO DE PROCESOS 2.1 Oficina de Procesos 2.2 Gobierno de Procesos

3

INTRODUCCIÓN 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

BPM- Business Process Management Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestión BPMS- Business Process Management Systems Arquitectura Tecnológica Workflow BRMS Business Rules Management Systems

MODELADO CONCEPTUAL 4.1 Técnicas de modelado tradicional VS Estándar BPMN 4.2 La transición hacía el estándar BPMN 4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation

5

CONSIDERACIONES PARA UN PROYECTO ÉXITOSO BPM 5.1 5.2 5.3 5.4

La Gestión por Procesos Cultura Organizacional Plataformas y Tecnologías istración del Cambio

1. ANTECEDENTES

1.1 El mapa de procesos de la Organización Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos: 

Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. 

Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.



Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización.



Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.

MAPEO DE PROCESOS Especifica la secuencia de actividades que definen y mantienen la orientación de la Dirección hacia la satisfacción de sus s, asegurando la alineación con la Misión, el cumplimiento de los requisitos internos y los establecidos por ley. Es una representación gráfica de cómo la Organización espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su misión

El mapa de procesos es la ruta de navegación de la Organización, en el se reflejan los procesos de tipo Gerencial, Productivo, de Apoyo que conforman el Sistema Con esta herramienta gráfica la Organización puede evidenciar sus procesos Primarios o Generadores de valor y los que agregan valor (Procesos de soporte, Procesos Estratégicos y Operativos)

ESTRATÉGICOS

OPERATIVOS

Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos Operativos

SOPORTE Seguimiento y Evaluación

Satisfacción

Requerimiento

Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias

1.2 Las tecnologías de información en los procesos empresariales

Eficiencia en las áreas de tecnología

1900 Control de Calidad por Inspección Final de Producto Terminado

1930

1940

CEP

1950

Aplicación del CEP en fabricación de armamento

1960 ISHIKAWA control calidad

1970 Círculos de Calidad

1980 ISO forma TC 176

1990

Modelos Excelencia

DataBase ERP’s

2000

PNC ISO 9000:94

WFM EAI

•ISO 9000:2000 •ISO 9000¨2008 •TQM, 6 sigma, BPR, SCM •JIT, Mejora Continua •Lean Manufacturing

•Aplicaciones Web •Aplicaciones Distribuidas •Business intelligence •Enterprise Service Bus •E-stuff

Desafíos Organizacionales Actuales

Dictadura del Cliente- La globalización de los 90’s dio al CLIENTE la capacidad para distinguir y seleccionar entre los servicios a aquellos que sean más accesibles, los mejores y los más rápidos. Los CLIENTES ahora buscan los servicios de clase mundial que les ofrezcan el “cuándo”, el “dónde” y el “cómo”. Por tal razón ahora las Organizaciones deben tener la capacidad de satisfacer sus expectativas Competencia Feroz- El ser los mejores en estos momentos no garantiza que mañana los clientes nos prefieran sobre la competencia. Las Organizaciones requieren ser ágiles y eficientes con respecto a su competencia

Los cambios son implacables- Las Organizaciones no tan solo deben competir en precio, ahora deben innovar y predecir el comportamiento del mercado. Esto provocara que las Organizaciones se adapten y operen en un estado de cambio continuo

Situación Actual de las Área de TI en la Organización

Para poder resolver los desafíos anteriores, las TI están

atrapadas por sus propias actividades erróneas actuales: •

“Bunker” de información: Los sistemas de tres letras (CRM, ERP, SCM, etc) han creado “bunkers” de información. Cualquier cambio por pequeño que sea puede ser muy costoso y realizado en varios meses

•

Pérdida de credibilidad: Proyectos con un promedio de 50% de éxito ha dejado a la mayoría CEO con ganas de no volver a contratar.

•

“Brecha” de comunicación: Lucha de Técnicos y istrativos

Convergencia istrativa y Tecnológica

• La tecnología BPM es el nuevo habilitador que ha llevado los negocios, procesos y la gestión a nuevos niveles

• BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances técnicos con métodos y prácticas establecidas, de un modelo empresarial centrado en el proceso 1900 Control de Calidad por Inspección Final de Producto Terminado

1930

CEP

1940

1950

Aplicación del CEP en fabricación de armamento

1960 ISHIKAWA control calidad

1970 Círculos de Calidad

1980 ISO forma TC 176

1990

Modelos Excelencia

2000

PNC ISO 9000:94

•ISO 9000:2000 •ISO 9000¨2008 •TQM, 6 sigma, BPR, SCM •JIT, Mejora Continua •Lean Manufacturing

BPM DataBase ERP’s

WFM EAI

•Aplicaciones Web •Aplicaciones Distribuidas •Business intelligence •Enterprise Service Bus •E-stuff

La tecnología BPM incluye diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:

 El diseño y modelado de procesos- definir procesos y coordinar los roles y comportamiento de personas, sistemas  La integración- incluir en los procesos cualquier sistema de

información, sistema de control, fuente de datos o cualquier tecnología. SOA  Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas- construir e

implementar aplicaciones basadas en web  La ejecución- convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real

 La supervisión de la actividad de negocio (BAM)- seguimiento del rendimiento de los procesos, control de los indicadores

 El control- responder a eventos en los procesos (cambio de reglas)

2. GOBIERNO DE PROCESOS

2.1 Oficina de Procesos

Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los revelan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente

Objetivos de la Oficina de Procesos

Propiedad y Responsabilidad

Optimización

Oficina

Metodología

Gobierno

Función de la Oficina de Procesos

Metodología Común Foco en procesos de mayor impacto

Materializa las mejoras

Agilidad (reglas separadas del flujo)

BPM

Contexto Empresarial

Previsibilidad y simulación

Repositorio único de procesos

Visibilidad del desempeño Seguridad del conocimiento

2.2 Gobierno de Procesos

• Tiene por objetivo involucrar a las áreas de negocio (lideradas por los denominados “Process Owners” o “Dueños de Procesos”) en el monitoreo y detección de oportunidades de mejora continua de los procesos bajo su gestión • La oficina tiene la responsabilidad de integrar todos los elementos que inciden en la gestión de procesos: las prácticas de coordinación e integración de los diferentes procesos y áreas funcionales; la integración del portafolio unificado de proyectos e iniciativas y el desarrollo de nuevas normas, comportamientos y creencias alineados hacia procesos horizontales de la organización

Procesos AS IS Mapas de Procesos

Dueños de Procesos

Riesgos y Controles

Mejora Continua

Auditoría Interna

Sistemas o Aplicaciones

Sistemas (Proyectos) Modelado de Procesos TO BE Infraestructura IT

Sistemas (Infraestructura)

3. INTRODUCCIÓN

3.1 BPM- Business Process Management

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT • Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar PROCESOS DE NEGOCIOS Operacionales • Combina las tecnologías de la información con metodologías de negocios efectivos, ágiles y transparentes • BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial

NEGOCIO

Dimensiones BPM GESTIÓN

PROCESO

EL NEGOCIO: LA DIMENSIÓN DE VALOR • Es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los

clientes como para los stakeholders • Incide directamente: crecimientos sostenido de los ingresos; mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la

productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal • Alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias

EL PROCESO: LA DIMENSIÓN DE TRANSFORMACIÓN • La dimensión de proceso crea valor a través de actividades

estructuradas llamadas procesos • BPM incorpora las metodologías de negocio (Lean y Six Sigma) de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida,

análisis y control mejorados de forma espectacular • Mediante BPM los procesos de negocio son: • Más efectivos • Más transparentes • Más ágiles

Efectividad de los procesos • Procesos más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor mayor para clientes y stakeholders • BPM fomenta la efectividad de los procesos mediante la automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas Transparencia de los procesos

• BPM descubre las cajas negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio • BPM visualiza de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes, así como su rendimiento a tiempo real • BPM permite gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados así como sus causas

Agilidad en los procesos • Capacidad de adaptación a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales • BPM permite a las personas de negocios: 1. Definir procesos de forma rápida y precisa a través de los modelos de procesos

2. Realizar análisis de futuro en escenarios empresariales 3. Configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio 4. Convierte diseños de procesos en ejecución, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de códigos y sin fisuras. Cada plataforma BPM viene equipada con componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin código y la integración

LA GESTIÓN: LA DIMENSIÓN DE CAPACITACIÓN • Pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos • Antes: • Mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta • Hoy: • Aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de

desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo

PROCESOS DE NEGOCIO • “Son la secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la Entidad de Negocio, que permitirán analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua” • Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente • Los PN representan el flujo de trabajo y de información a través del negocio

Empresa Sistemas de Empresa Objetivos Alcanzar

Eventos

Actualizar Objetos

Disparar

Regular

Procesos de Negocio

Actualizar Objetos

involucrar Cambiar estado

Desempeño

Reglas de Negocio

Objetos de Negocio

Modelo

Actores

Requerimientos de información

Suministro de información

Sistemas de Información de la Empresa

Objetos de datos

Puntos de Vista

Datos

• ¿Qué información es importante?

Organizational View

Funciones

• ¿Qué funciones serán realizadas?

Organización

• ¿Qué unidades organizacionales existen?

Data View

Process View

Function View

Procesos

• Interrelaciones entre datos, funciones y unidades organizacionales

Productos / Servicios

• ¿Cuáles son los productos/servicios importantes?

Product / Service View

QUÉ ES GESTIONAR No puede mejorarse algo si antes no está bajo situación controlada, entendiéndose por situación controlada el poder predecir su comportamiento futuro pues sus resultados son relativamente estables. No puede mantenerse algo bajo situación controlada si antes no se miden sus resultados

claves, esto es, si no evaluamos periódicamente los resultados es prácticamente imposible saber objetivamente su desempeño, y por lo mismo se ignorará la estabilidad o inestabilidad de los resultados. No puede medirse algo si antes no nos ponemos de acuerdo sobre de qué se está hablando, si no lo identificamos y definimos claramente.

Por lo tanto, no podemos mejorar algo sin antes haberlo controlado. No podremos controlarlo sin antes haberlo medido . Y no podremos medirlo sin antes haberlo identificado y definido.

Cambio de etapa

Gestión de Procesos de Negocio Mejora de Procesos de Negocio

Descubrir PN

Diseño de PN

Despliegue de PN

Procesos Automatizados

Interacción de PN

Procesos Manuales

Ejecución de PN

Workflow/ Colaboración

Operación de PN

Automatización de PN

Integración de PN

Integración de Aplicación Empresarial

Integración B2B

Optimizar PN

Análisis PN

Descubrimiento

• Hacer explícita la manera en que se hacen las cosas (frente a cómo se deberían hacer)

Diseño

• Modelar, simular y reestructurar el PN

Interacción

• Permite a las personas gestionar el interfaz entre procesos automáticos y manuales

Despliegue

• Implantar un nuevo PN a todos los participantes (personas, sistemas, otros procesos)

Ejecución

• Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por todos los participantes

Operación y Mantenimiento

• Intervenir para resolver excepciones. Reasignar participantes

Optimización

• Cambiar el PN para mejorarlo • La mejora de procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseño-despliegueejecución-operación

Automatización

• Se realiza durante las etapas de despliegue-ejecución-operación

Análisis

• Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de mejora

BPM = Gestión + Tecnologías Gestión, Negocio = 60% Tecnologías = 40%

Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones, sino en términos de procesos end-to-end los cuales cruzan todas las fronteras funcionales

COMPETITIVIDAD

Valor esperado de la Organización

Valor aportado a la Organización

Proceso de Creación de Valor

Identificación del Valor Definir valor para cada stakeholder

Propuesta de Valor

Acordar y desarrollar la propuesta de valor

Entrega del Valor Entregar lo prometido

Características de Organizaciones Competitivas • Sus LÍDERES se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, entender el entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar

• Su ESTRATEGIA se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados • Se caracterizan por la forma en que se RELACIONAN CON EL CLIENTE, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a través de sus productos, servicios y procesos innovadores • La ISTRACIÓN se sustenta en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias • El PERSONAL es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continúo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización • Favorecen una CULTURA DE INNOVACIÓN que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica • Desarrollan y mantienen ALIANZAS ESTRATÉGICAS con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad • Su DESARROLLO SOSTENIDO se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica

Proceso desarrollo de Ventajas Competitivas Sostenibles Enfoque Centrado en los Recursos

Recursos

Valiosas Capacidades Clave • Flexibilidad • Agilidad • Costos • Diseño

Estrategia Competencias

“Los procesos son el componente fundamental de la ventaja competitiva…… La esencia de la estrategia es lograr realizar los procesos de forma distinta que nuestros competidores”

Responden al entorno

Raras

Muy pocas empresas las manejan

Difícil de imitar

Es costoso que otros las imiten

Organización

Políticas y Procesos apoyan a las capacidades

Ventajas difíciles de imitar: Explotan oportunidades neutralizan amenazas

3.2 Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestión La tecnología por si sola no traduce las necesidades de negocio a ventajas empresariales sostenibles. DEBE planificar la Arquitectura Empresarial, de los Procesos, de la Gestión.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL: estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y stakeholders • Es la representación en diseño de cómo una empresa se define

a sí misma en términos de su papel y propósito y cómo define la forma en la que crea valor • Organizaciones centradas en los procesos- alineación de las

personas, trabajo y capital con los procesos o Redefinición de roles:  Director de procesos- ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales

 Arquitecto de procesos- diseña y construye modelos y entornos para los procesos de negocio clave (flujos de

trabajo, KPI y Planes de Control  Propietario de procesos de negocio- responsable del rendimiento integral de los procesos  Ingenieros de Procesos- construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, creación de sistemas de medida, notificación y control

 Analista de procesos- experto que define qué eventos se deben supervisar, diagnóstica problemas de los procesos y propone soluciones al rendimiento  Actor del proceso- no solo trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cómo encaja dentro de un flujo de valor

o El Trabajo  El participante del proceso es un miembro de un flujo global

de personas, sistemas y tecnología, que trabajan juntos para crear valor  El participante del proceso es consciente de su posición en el flujo de valor y de cómo su propio trabajo afecta a las personas que van detrás y delante de él  El flujo de trabajo de BPM ayuda a guiarle; la supervisión en tiempo real le proporciona información; y los sistemas de

control de BPM le ayudan a emprender acciones  Conexión de estrategia y operaciones • La infraestructura empresarial de BPM o Dirección y el Equipo de liderazgo o Rendimiento financiero o Visión equilibrada

• La organización TI para BPM Los cambios son más pronunciados en la organización TI, donde el

mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sostenido se entrega a un mundo empresarial de colaboración de ingeniería de procesos. o Facilitación de la participación de negocio- La función de TI ya no se esconde no queda secuestrada en un mundo de código arcano. Las personas de negocio y los profesionales de TI trabajan en colaboración, con herramientas como modeladores de procesos y

orquestadores de servicios. La función TI se reorganiza para respaldar una capacidad de facilitación de procesos de negocio o Los profesionales de TI se convierten en Ingenieros de Procesos • Competencia para la Integración o Comprender dónde residen los activos (personas, procesos y tecnología)

o Hacer accesible al ingeniero de procesos los repositorios de conectores, interfaces, códigos fuente, etc

o Consultar con la comunidad de TI de la compañía y proporcionar experiencia en el uso de herramientas y técnicas de integración

¿ Por qué crear una Arquitectura Empresarial? • Hay que tener adecuadamente identificados los procesos y demás elementos que conforman la organización • Cubre todos los aspectos del negocio

• Técnicas gráficas simples para entender y gestionar la complejidad • Creación de Modelos de una forma colaborativa y consensuada • Establece un lenguaje común

• Asegura la alineación del negocio con las tecnologías de la información LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL DEBE SER UN ACTIVO MÁS DE LA

ORGANIZACIÓN Todos o cualesquiera de los activos relacionados con los procesos, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito de la organización

ARQUITECTURA DE PROCESOS: es la representación escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Muestra de forma clara dónde se crea valor y cómo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organización.

Representa procesos orquestados, procesos que están estructurados, que son repetibles y están automatizados, además de caracterizados, medidos y analizados. • Entorno de Procesos o Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y

habilitadores (indirectos) • Metodologías de Procesos

• Ciclo de vida de los procesos

ARQUITECTURA DE GESTIÓN: es poner todo en movimiento. • Gestión de Proyectos o Planificación- requiere que siga una metodología de procesos como Lean, Six Sigma o Análisis y Diseño- se establece la línea base, se mide y se valida el estado actual.

El equipo diseña e implementa no lo que considera el estado ideal, sino el siguiente estado futuro. • Gestión de procesos o Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo (controlarlo) o Siempre que un proceso experimente una condición fuera de límites, el seguimiento de la actividad corporativa (BAM) detecta el

evento y emprende la acción • Mejora de los procesos

3.3 BPMS- Business Process Management Systems

“Conjunto de tecnologías (software) que permiten a las empresas modelizar, simular, implementar, ejecutar y monitorizar conjuntos de actividades interrelacionadas, es decir, procesos de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o transversalmente a la organización, interactuando con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y otros entes externos como participantes en las actividades de procesos”

3.4 Arquitectura Tecnológica Conecta las arquitecturas empresarial, de procesos y de gestión para satisfacer las necesidades y objetivos del negocio ARQUITECTURA TECNOLÓGICA: incluye el conjunto de tecnologías

componentes que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condiciones empresariales. Sus componentes principales: • Espacio de trabajo unificado- interfaces de , supervisión y es, y bandejas de entrada de tareas • Entorno de ejecución- el motor de las reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de análisis • Motor de simulación

• Herramienta de diseño de procesos- creación de modelos de procesos, definición de reglas, definición de KPI, desarrollo de procesos y diseño de interfaces de

• Repositorio de metadatos- el “contenedor” de las descripciones, relaciones y políticas de los activos de los procesos • Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios- proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios Buzones de entrada de tareas

Interfaces de s

es de Supervisión

Motor de Reglas de Negocio

Motor de Procesos

Motor de Análisis

Creación de Modelos de procesos Implementación y Desarrollo de Procesos Definición de regla Definición de KPI

Diseño de interfaz de

• Middleware- es el software que facilita la comunicación y movilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI. Utiliza interfaces estándar llamadas ADAPTADORES para comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicación geográfica de dichos sistemas. Los adaptadores se pueden aplicar a aplicaciones internas mediante (EAI, Enterprise Application Integration) o a aplicaciones de partners mediante conexiones de empresa a empresa (B2B, Business-toBusiness). Con la reciente llegada de la arquitectura orientada a servicios (SOA), las soluciones de integración están evolucionando ahora a lo que se conoce como soluciones de servicios corporativos, (ESB, Enterprise Service Bus)

• Metadatos- constituyen la arquitectura lógica, el mapa o guía de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a saber a donde hay que ir para obtener servicios y procesos de información.

Creación de Modelos de procesos Implementación y Desarrollo de Procesos Definición de regla Definición de KPI

Diseño de interfaz de

BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un único entorno de desarrollo unificado para los analistas de negocios y técnicos TI que trabajan juntos para modelar nuevos procesos. Creación de Modelos de procesos Definición de KPI

Las herramientas de diseño de procesos permite a los analistas de negocio diseñar y documentar procesos ejecutables. También pueden definir los indicadores clave de desempeño como medidas del proceso. Las herramientas de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una notación de creación de modelos estándar, como BPMN o XPDL.

Implementación y Desarrollo de Procesos

Las herramientas de diseño de procesos ponen de manifiesto todos los detalles técnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno ESB o de servicios web estándar. Definición de regla

Las reglas de negocio son las políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en un proceso de negocio. La tecnología BPM utiliza reglas de forma constante. Las reglas rigen la ruta del flujo de trabajo y alerta a los directores de los eventos. Los s autorizados pueden cambiar las reglas de los procesos de dos maneras: pueden editar las reglas directamente en un entorno de producción o de desarrollo, y luego promoverlas mediante el ciclo de liberación normal. Diseño de interfaz de

En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicándose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web

Después de diseñar un proceso, es posible que desee probarlo primero “en el laboratorio”. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver como se comportará en diversas condiciones. El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creación del modelo.


Motor de Procesos

Motor de Análisis

El entorno de ejecución es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan. Motor de Procesos

ORQUESTA las actividades e interacciones del modelo de procesos. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, según las reglas de ruta definidas en el modelo. Ejecuta los servicios de reglas igual que cualquier otro servicio ESB.

Motor de Análisis

Es una herramienta muy ocupada durante la ejecución de los procesos. Recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los dueños de los procesos. Algunas de sus tareas: •

Seguimiento de los procesos

•

Generación de alertas

•

Aprendizaje estadístico

•

Análisis predictivo


Una de las partes atractivas y valiosas de BPM es que estas reglas se exteriorizan fuera del código de las aplicaciones y se gestionan por separado en motores de reglas. Los motores de reglas tienen interfaces y enfoques intuitivos para el diseño de reglas de negocio, lo que incluye tablas sencillas, diagramas de flujo, gráficos y otros árboles y herramientas visuales complejos de decisiones. Una vez definidas las reglas, los servicios de reglas se introducen fácilmente en el ESB y se pueden utilizar en cualquier número de procesos de negocio.

Buzones de entrada de tareas

Interfaces de s

es de Supervisión

La capa superior de la arquitectura tecnológica de BPM es el espacio de trabajo unificado. Este espacio de trabajo es lo que el final (el trabajador del proceso) ve. Buzones de entrada de tareas

Las bandejas de entrada de tareas son las interfaz principal entre el entorno de ejecución de los procesos y el trabajador del proceso. Interfaces de s

Con las rápidas capacidades de creación de aplicaciones de la tecnología BPM, los desarrolladores pueden crear nuevas interfaces de s para que las personas interactúen con paquetes de aplicaciones. es de Supervisión

Los s de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, Business Activity Monotoring (BAM). Con BAM los s de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos.

ARQUITECTURA TECNOLOGICA BRMS

B P A

BAM

BPMN

ECM

Motor

BI

Workflow

SOA (Service Oriented Arquitecture) EAI (Enterprise Aplication Integration) ESB (Enterprise Service Bus)

3.5 BPM: Workflow

•Workflow es un tipo de software que automatiza los procesos de negocio en un ambiente estructurado y colaborativo •Ayudan a gestionar los procesos de negocio, asegurando que las actividades serán ejecutadas: • Lo más rápido posible • Por las personas y sistemas adecuados • En el orden justo

Enterprise Nervous system

BI BAM

BPM

ESB

Purchasing

Production

Logistic

Inventories

Sales

BOF

BAM-Business Activity Monitoring

BPM-Business Process Management

ESB-Enterprise Service Bus

BOF- Business Operative Functions

Funciones

• Asignar actividades a personas y sistemas • Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de Workflow • Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades • Automatizar el flujo de documentos e imágenes • Extraer la información justa para completar cada actividad • Proveer un “overview” para supervisores, del estado de cada actividad y del desempeño de las personas • Proveer métricas para Gestores de Procesos

¿Qué obtenemos? • Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y el personal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras de procedimientos y casos especiales, más que en la rutina de asignación de tareas • Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio externo

Estadísticas de un BPM: Workflow

La información estadística de los procesos e instancias que nos proporcionan los sistemas BPM/Workflow, provee una fuente de información de mucho valor para: • El análisis del impacto económico de la implantación de un sistema workflow • El análisis del comportamiento de los procesos de negocio con el fin de controlarlos y mejorarlos La evaluación puede ser: • A tiempo real (monitoreo activo) • Posteriormente a petición (monitoreo pasivo)

Tiempos • Duración (Elapsed time)

Por procesos

Por actividades

• Worktime de cada actividad = Duración (elapsed time) • Tiempo de espera de procesamiento (wait time) • Tiempo de transferencia (transfer time) Transfer Time Wait time Activity Elapsed Time

I

F

Work Time Process Elapsed Time

Volúmenes • Cantidad de Instancias

Por procesos Por actividades

por fecha y hora específicos

• Cantidad • Cantidad • Cantidad • Cantidad

de de de de

instancias de procesos completados instancias de procesos canceladas procesos activos s activos

Recursos • Cantidad de instancias procesadas por cada recurso en cada proceso y actividad, en un período determinado • Porcentaje (%) de ocupación de recursos • Capacidad de procesamiento de cada recurso en cada actividad

Comportamiento procesos • Activación de alarmas (cantidad y en que momentos) • Análisis de cuellos de botella • Tiempos de espera de clientes • Cambios de excepción (cantidad y motivos)

INFORMES de procesos • Estado de procesos Cantidad de procesos por estado: Creados, en ejecución, cerrados, suspendidos y cancelados

• Iniciadores de procesos Cantidad de procesos arrancados por s. Por los s que inician procesos se puede determinar la Unidad Organizativa o localidad geográfica que arranca procesos

• Tiempo promedio de procesos Tiempo promedio de duración (elapsed time) de cada proceso, calculado en función de todas las instancias de procesos terminadas

3.6 BRMS Business Rules Management Systems

Qué son? Expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura, operaciones y estrategia de un negocio

Cuáles son? Todos aquellos elementos que representen la operativa de negocio en si mismo:

• Las actividades operacionales • Estrategias de marketing • Validaciones • Cálculos

• Políticas de Precios

Procesos y Reglas de Negocio Crear sinergias • Los procesos y políticas implementan la visión y las estrategias de la organización • El Proceso define CÓMO son los procedimientos • Las Reglas de Negocio definen QUÉ valores se aplican durante la ejecución de los procesos (riesgo, precio, decisiones, regulaciones, asignación de recursos, etc)

INFORMES de actividades • Estado de actividades Cantidad de actividades (workitems) por estado: activa, ejecución, esperando por su proceso y terminada

• Actividades por asignados Cantidad de actividades activadas, ejecutadas y terminadas por cada

4 MODELADO CONCEPTUAL

Qué es modelación de procesos? Es la captura de una secuencia de actividades de negocio, y de la información de soporte. Los procesos de negocio describen la manera cómo una empresa alcanza sus objetivos.

Existen tres niveles del proceso de modelado: 1. Mapas de procesos. Son diagramas de flujo simple de las actividades 2. Descripciones de procesos. Conforman una extensión del anterior, y manejan información adicional pero no suficiente para definir completamente el funcionamiento actual 3. Modelos de procesos. Son diagramas de flujo extendido con suficiente información para que el proceso pueda ser analizado, simulado y/o ejecutado

EL BPMN SOPORTA CADA UNO DE ESTOS NIVELES DE MODELADO

Muestran También: 1. Los actores involucrados en los procesos 2. Cuáles son las actividades operativas distinguibles

3. Que actividades son ejecutables y por quien 4. Cuáles son las entradas y salidas de actividades 5. Cuál es la secuencia de las actividades 6. Los recursos consumidos y 7. Los eventos que dirigen el proceso

4.1 Técnicas de Modelado tradicional VS estándar BPMN

1.

Eventos

2.

Diagrama de Descomposición

3.

Integración

4. OIT (Organización Internacional del Trabajo) 5. BPMN- Business Process Modeling Notation

Eventos – Respuesta(s) • Eventos Sucesos, acontecimientos que ocurren externamente o internamente en el área de negocio o empresa A. Ha llegado el pedido del cliente B. Un alumno viene a matricularse • Respuestas Son aquellas que debe dar el área de negocio ante cada evento A. Factura a Cliente Mercancía a cliente B. Constancia de matriculación Matriculación en curso

Eventos – Respuesta(s) • Evento Externo Es aquel suceso que su origen procede desde el exterior del área de Negocio o empresa A. Ha llegado el pedido del cliente B. El paciente llega para hacerse unos análisis C. El pedido ha sido entregado • Evento Interno Es aquel suceso que ocurre por factor tiempo o por una condición relacionada con una o más datos A. Es el último día del mes y se produce el cierre contable B. Al cerrar la sucursal bancaria se realizan los cuadres de caja C. Al llegar la existencia de un artículo a su punto de reposición se elabora la orden de compra al proveedor

Diagrama de Descomposición de Procesos

• Es una técnica empleada para representar de forma estructurada los procesos desde un nivel general hasta un nivel detallado

ARCHIVO INTEGRAL

Integración • Representan de forma gráfica las asociaciones existentes entre dos tipos de objetos y sus propiedades • Permite analizar como actúan los procesos sobre las entidades Entidades Procesos

• Acción • Volumen

Unidad Organizacional Procesos

• Tipo responsabilidad

Problemas Procesos

• Grado de Impacto

Reporte Secretario

OIT (Organización Internacional del Trabajo) –Diagramas de relación Indican las interrelaciones o vínculos existentes entre los clientes y proveedores.

–Diagramas de proceso interdisciplinarios Muestran la forma en que los principales procesos productivos de una organización atraviesan los límites de varias funciones. Indican los pasos que integran un proceso.

–Los diagramas de flujo Utilizados para definir, documentar y analizar procesos, en particular en el nivel máximo de detalle. Detalla el paso.

Proceso 3 Proceso 1

Proceso 2

Diagrama de relaciones

Proceso 4

Cliente Departamento 1

Diagrama de proceso interdisciplinario

Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4

Inicio

Diagrama de Flujo Fin

4.2 La transición hacia el estándar BPMN  Lenguajes pensados para la gente no técnica • Basados en conceptos de negocio, organizacionales  Crear un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y la implementación de estos Audiencias:

Entorno Organizacional

Propósitos:

Estrategias Analistas de Negocio

 X

Modelado

BPMN

Ingenieros de Procesos Arquitectos de Sistemas

Foco

BP

Alcance

Java

Ingenieros de Software

Tecnología de Implementación

Automatización

2001

2004

2005

2009

2008

2006

Desarrollo de BPML (BP Modeling Languaje) (Consorcio de empresas como IBM). Lograr una especificación gráfica para implementar procesos en sistemas Workflow

Se pública el borrador de la versión 2.0 (grandes cambios)

2011

BPMN (Business Process Model And Notation). Se oficializa en enero la nueva versión estándar de BPMN 2.0

BPMI (Business Process Management Initiative) publica bajo la tutela de Stephen A. White de IBM un borrador de BPMN

Versión 1.1 rediseñada. La última versión oficial es la 1.2 (solo pequeñas correcciones)

Como BPMI no es una organización que define y istra estándares, es trasladada a la OMG

BPMN (Business Process Modeling Notation) 1.0 es publicado como estándar en su primera versión por la OMG

4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation

Qué es BPMN • Es el nuevo estándar para el modelado de procesos de negocio y servicios web • Es una notación a través de la cual se expresan los procesos de negocio en un diagrama de procesos de negocio (BPD) Este estándar agrupa la planificación y gestión del flujo de trabajo, así como el modelado y la arquitectura.

Características de BPMN • Proporciona un lenguaje común, con el fin de facilitar su comprensión a los s de negocio • Integra las funciones empresariales • Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio • Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio • El BPMN ha sido realizado de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL

Los principales objetivos de BPMN • Proveer una notación que sea fácilmente entendida por todos los s, desde el analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del negocio • Crear un puente estandarizado para el vacio existente entre el diseño del proceso de negocio y su implementación • Asegurar que los lenguajes para la ejecución de los procesos de negocio puedan ser visualizados con una notación común

La función del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de procesos de negocio, con todo sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo sea posible gestionar la complejidad. El método elegido para manejar estos conflictivos requisitos es organizar los aspectos gráficos de la notación en categorías específicas.

NOTACIÓN BPMN

Ejemplos de Eventos de Inicio Simple

Tiempo Recibir Pedido

Entregar mercancías

Regla Efectuar Corte de Caja



Contar Efectivo

Diario 14:00

Mensaje

Realizar pedido al proveedor



……

10 uds en stock

Vínculo

Múltiple

Cliente Actividad A

Proveedor

Proceso B



Recibir Pedido

……



Recibir Pedido

Entregar mercancías



Actividad B

Proceso A Completado

Actividad C

BDP1v2_0

Ejemplos de Eventos Intermedios

Flujo Normal Solicitar itinerario de viaje

Agregado al borde de una actividad

 Confirmación de itinerario

Realizar pedido al proveedor

Emitir billete electrónico

 24 hrs

Emitir billetes

BDP1v2_0

Ejemplos de Eventos Finales

Incluir historial de transacciones

Aprobado?

Aprobación

Pool

Recibir reporte de crédito

Emitir billetes



Solicitante del Crédito

BDP1v2_0

Ejemplos de tareas repetitivas Bucle Buscar disponibilidad de vuelos

Instancia Múltiple Buscar disponibilidad de vuelos

Efectuar reserva de vuelos

Efectuar reserva de vuelos

Q

;

Ejemplos de tareas de compensación Reservar Sala de Conferencias

 Cancelar Reserva de Sala de Conferencias



BDP1v2_0

Ejemplos de Subprocesos Subproceso Expandido Incluir historial de transacciones

Subproceso Colapsado +

Recibir reporte de crédito

Aprobación

Aprobado?

Emitir billetes

BDP1v2_0

Gateways Exclusivos, Basado en DATOS Enviar problema de pago

NO

Limite de crédito excedido

Pago OK?

SI

Rechazar Oferta

Siguiente Paso?

Cancelar pedido

Enviar confirmación

Enviar “NO”

X Aceptar Oferta

Enviar “SI”

Gateways Exclusivos, Basado en EVENTOS 

Enviar problema de pago

NO



Cancelar pedido

SI



Enviar confirmación

3 días

BDP1v2_0

Gateways Inclusivos Preparar Suplemento A

Suplemento A

Documentos Requeridos?



Suplemento B

Preparar suplemento B



Compilar Documentos

Preparar Propuesta Principal

Propuesta Principal

Gateways Complejos Reporte del Sector A

Reporte del Sector B Reportes Revisados?



Reporte del Sector C

Reporte del Sector D

Reporte del Sector E

BDP1v2_0

Gateways Paralelos Poner resultados en la web

Preparar Resultados

 Enviar e-mail con resultados

Poner resultados en la web

 Enviar e-mail con resultados

BDP1v2_0

Flujos de Secuencia SI

Recibir Documentación

Documentos Completos?

NO

Condición 1

Tarea A

 Condición 3

Enviar al archivo general

Devolver expediente

Tarea B

Tarea B

Tarea C

Tarea A

Tarea C

Condición 2

Tarea D

Tarea D

BDP1v2_0

Institución bancaria

Flujos de Mensaje

Empresa X

Solicita Crédito

Respuesta a la Solicitud


Autorización Tarjeta crédito

+ Solicita Crédito

Distribución Ventas

Empresa X


Empacar Productos

Autorizar pago

Ordenar proceso

Ordenar proceso

Cliente

Solicitud de Crédito

Respuesta de Crédito

NAME

Proveedor

Incluir historial de transacciones Recibir solicitud Recibir reporte de crédito

Aprobación Aprobado

Incluir texto estándar

Agencia de Crédito

Reporte de Crédito

BDP1v2_0

Asociación direccional conectando un objeto de datos con un flujo

Lista de itidos

Recibir lista de itidos

Revisar lista de itidos

Asociación conectando un objeto de datos con un flujo Enviar factura

Hacer Pago

Factura (aprobada)

Asociación de una anotación de texto con una actividad

Publicar Resultados

Se publican solo los trabajos aceptados

BDP1v2_0


Pools

Autorización Tarjeta crédito

+ Flujos de mensajes entre pools

Solicita Crédito

Caja Negra

Distribución Ventas

Empresa X


Empacar Productos

Autorizar pago

Ordenar proceso

Ordenar proceso

Caja Blanca

Flujo de secuencia entre actividades de pool

BDP1v2_0

Doctorando

Co-Director

Director de Tesis

Lanes

Art V01

Recibir artículo V.01

Art V02


Revisar artículo V.01

Enviar artículo V.02


BDP1v2_0

Objetos de Datos

Cumplir la orden

Orden Aprobada

Revisar y aprobar orden

Orden aprobada

Rechazar la orden

Orden Rechazada

Enviar factura

Hacer Pago

Factura (aprobada)

BDP1v2_0

Grupos

Doctorando

Co-Director

Director de Tesis

Revisión del Trabajo

Art V01



Art V02


Revisar artículo V.01


Anotación de Texto

Publicar Resultados

Se publican solo los trabajos aceptados

BDP1v2_0

5 Consideraciones para un proyecto exitoso BPM

5.1 La Gestión por Procesos Las prácticas de Management evolucionan hacia un concepto de “Gestión por Procesos”, que basa sus principios en: • Los procesos son “transversales” a las áreas funcionales. . . y a las organizaciones • Los procesos deben generar “valor” para el cliente • Los procesos deben ser “Gestionados” (Diseñados – Organizados – Medidos – Mejorados) Debido a los intereses contrapuestos de las distintas Áreas de Negocio participantes de un mismo proceso, las empresas desarrollaron las que se denominan generalmente “Oficinas de Procesos”. Estas

áreas asumieron la responsabilidad de definir los procesos de negocio y monitorear su funcionamiento a fin de identificar oportunidades de mejora continua. Pero este esquema acarrea dos problemas: 1. Las Áreas de Negocio delegan en las Oficinas de Procesos la responsabilidad por el análisis continuo del funcionamiento de los procesos, limitándose a un rol de ejecución de los mismos 2. La cantidad de Procesos y Áreas de Negocio existentes en la empresa, generan que las Oficinas de Procesos se estructuren con una cantidad significativa de Analistas, con el impacto en costos de funciones de soporte que ello genera Para Gestionar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas.

5.2 La Cultura Organizacional

CONCEPCIÓN DEL MUNDO

DECISIONES Y ACTOS

VIDA INSTITUCIONAL

Identidad Énfasis en Integración ControlCriterios Tolerancia Orientación Enfoque grado en de de al elde sistema la a recompensariesgoconflictolos trabajo los istraciónen unidadesfines el abiertogrado cual enygrado equipono las grado en agrado reglas, grado en los el grado en grado el cual mediosen cual en ellas en los el cual el en políticas los el cual cual empleados grado el las cual los empleados cual un la unidades reconocimientos las organización empleado yen las la decisiones elson supervisión actividades cual son dentro motivados se el motivados enfoque monitorea identifica gerenciales de tales de directa laatrabajo como organización ser agerencial con ventilar se yagresivos, toman responde la emplean se la se los en se a organización organizan cuenta motivan para innovadores promoción conflictos centra los cambios dar en elaseguimiento efecto ylos alrededor trabajar yejercer en yel como resultados asumir incremento elde ambiente de un la los de ycrítica riesgos manera todo resultados controlar grupos más del entero externo abiertamente que coordinada salario más el en sobre más comportamiento que las seque técnicas el de definen epersonal individuos interdependiente con su ydeprocesos trabajo de acuerdo de lalosorganización específico empleados empleados al desempeño en lograr de loslos empleados más que de la antigüedad, favoritismo y otros factores no asociados al mismos desempeño

5.3 Plataformas y Tecnologías Visión

Modelo Nacional de Competitividad BSC

Alineación Estratégica

Alineación Estratégica Es el análisis del entorno y la base de los recursos de la organización para la definición de su rumbo; el desarrollo de una estrategia para capitalizar sus recursos tangibles e intangibles para el crecimiento y fortalecimiento de sus capacidades clave y la generación de ventajas competitivas sostenibles, así como para la alineación del diseño de la organización con la estrategia definida. Es la combinación de medición y gestión que permite a la gerencia tener una visión rápida y completa de la estrategia, y la misión, traducida en objetivos y metas concretas que se pueden medir.

Valor

Valor Oferta que se hace a las partes interesadas sobre los beneficios que éste recibe de la relación con la organización. Concepto que crea valor para sus Grupos de interés empleando prácticas y principios lean.

Lean Enterprise Mapas estratégicos

Organización de ideas de manera gráfica, lógica y creativa.

CMMI (Capability Manurity Model Integration) en calidad software Workflow



AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Falla) COBIT ISO 27000 Octave

Gestión del Riesgo


Valor




Gestión del Riesgo Salvaguardar los activos de TI y la recuperación de desastres. Identificar tantos eventos de riesgo como es posible (lo que puede ir mal), minimiza su efecto (lo que se puede hacer con respecto al evento), maneja las respuestas a los eventos que si se materializan (planes de contingencia) y suministra fondos de contingencia para cubrir eventos de riesgo que se materializan.


AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Falla)

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 ISO 19011 VDA 6.4


COBIT ISO 27000 Octave

ITIL CMMI ERP


Alineación Estratégica Valor Gestión del Riesgo Gestión de Recursos y Control

Gestión Recursos y Control

Optimizar el conocimiento, infraestructura, personas, procesos, aplicaciones, instalaciones, datos, información


Gestión de Proyectos Six Sigma Reingeniería de Procesos de Negocio BSC

ITIL CMMI ERP

CobiT

Evaluación Desempeño


Gestión de Recursos y Control


Gestión del Riesgo


Valor




Evaluación Desempeño Seguir los proyectos e implementación del Enfoque basado en Procesos. Metodología que se distingue de cualquier otra estrategia competitiva debido a: • Énfasis en los errores- se logra mediante la disminución de la variabilidad del proceso • Involucramiento del personal • Empleo del modelo DMAIC • Las decisiones y acciones se toman basadas en el análisis de la información

CobiT

ITIL CMMI ERP



Alineación Estratégica Valor Gestión del Riesgo Gestión de Recursos y Control Evaluación Desempeño





Gestión de Proyectos Six Sigma Reingeniería de Procesos de Negocio BSC

Procesos

Contexto Empresarial

BPM

Tecnología de la Información

5.4 istración del Cambio para una exitosa implementación de BPM Principales errores que se cometen • Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo

• No concentrarse en el proceso • Conformarse con resultados de poca importancia • Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos • Prolongar demasiado el esfuerzo • Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del workflow • Tratar de que el workflow se implante de abajo hacia arriba

• Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del workflow • Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados

Factores críticos • El primero y más importante es el factor humano, es decir, los s o personas que participarán en las actividades de los procesos automatizados

• Apoyo y liderazgo directivo • Mediciones y Control • Workflow acompañado de BPM (Gestión de Procesos) • Liderazgo del proyecto por personal cualificado • Análisis y diseño participativo y dinámico

Manual Gestion Por Procesos De Negocio Bpm 5571

Overview 5o1f4z

More details 6z3438

Related Documents c2h70

Manual Gestion Por Procesos De Negocio Bpm 5571

Gestion Por Procesos De Negocio Organizacion Horizontal 2i52s

Gestion Por Procesos y3mk

1 Gestion Por Procesos 5s1940

Gestion Por Procesos y3mk

Libro Gestion Por Procesos h5p6h

More Documents from "bermeom" 4b4w1j

Manual Gestion Por Procesos De Negocio Bpm 5571