Makalah Msdm Employee Engagement 37161j

KATA PENGANTAR Dengan menyebut nama Allah SWT Yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang. Kami Panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayahNya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah Sumber Daya Manusia Lanjutan tentang Employee Engagement ini. Makalah ini telah kami susun dengan semaksimal mungkin dan mendapat bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini, dan tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Rina Masruroh, S.E, M.Sy. Selaku Dosen dari Mata Kuliah Sumber Daya Manusia Lanjutan yang telah memberikan kami kesempatan untuk membuat Makalah ini. Terlepas dari semua itu kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan lapang dada kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini. Mudah-mudahan Makalah yang telah kami buat dapat bermanfaat serta dapat menjadi sarana belajar bagi kami dan bagi semua pihak.

Kuningan, 8 Januari 2018

Penyusun

[Type text]

Page 1

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR

1

DAFTAR ISI

2

BAB I PENDAHULUAN

3

1.1 Latar Belakang

3

1.2 Rumusan Masalah

3

1.3 Tujuan

3

BAB II PEMBAHASAN

4

2.1 Pengertian Employee Engagement

4

2.2 Dimensi dan Indikator Employee Engagement

6

2.3 Faktor-faktor Penentu Employee Engagement

7

2.4 Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja Perusahaan

11

BAB III STUDI KASUS DAN JURNAL

13

3.1 Studi Kasus

13

3.2 Jurnal Nasional

20

3.3 Jurnal Internasional

29

BAB IV PENUTUP

40

4.1 Kesimpulan

40

DAFTAR PUSTAKA

41

[Type text]

Page 2

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Engagagement sering kali dipandang sebagai kunci untuk mengangkat organisasi ke tingkat yang lebih tinggi dalam perusahaan untuk menjalankan dan mecapai bisnis yang sukses (Corace, Charles J, 2007). Di dalam organisasi, employee engagement merupakan kekuatan utama untuk mencapai tujuan organisaasi (Corace, Charles J, 2007). Employee engagement adalah ikatan kerja yang secara penuh melibatkan diri pada suatu pekerjaan secara penuh, bertanggung jawab bukan hanya pada pekerjaannya saja, mau mengutamakan pekejaan, bekerja dengan sungguh-sungguh, menyelesaikan pekerjaan dengan tidak menunda-nunda dan menggunakan jam kerja sebagaimana mestinya. Untuk

mencapai

tujuan

suatu

organisasi,

employee

engagement

merupakan hal yang sangat dibutuhkan.

1.2 Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah ini adalah : 1. Pengertian Employee Engagement 2. Dimensi dan Indikator Employee Engagement 3. Faktor-faktor Penentu Employee Engagement 4. Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja Perusahaan

1.3 Tujuan Adapun tujuan makalah ini adalah : 1. Memahami pengertian Employee Engagement 2. Memahami Dimensi dan Indikator Employee Engagement 3. Memahami Faktor-faktor Penentu Employee Engagement 4. Memahami Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja Perusahaan.

[Type text]

Page 3

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Employee Engagement Peneliti Ketenagakerjaan Global Perrin atau Perrin’s Global Workforce Study (2003) mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan karyawan dan kemampuannya untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara terus menerus. Rasa keterikatan terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti faktor emosional dan rasional berkaitan dengan pekerjaan dan pengalaman kerja secara keseluruhan. Gallup mendefinisikannya sebagai peran serta dan antusiasme untuk bekerja. Gallup juga mengkaitkan employee engagement dengan rasa keterikatan emosional yang positif dan komitmen karyawan (Dernovsek, 2008). Sedangkan Robinson, dkk (2004) mendefinisikan employee engagement sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja serta nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, dalam konsep employee engagement, terdapat hubungan dua arah antara karyawan dengan perusahaan. Kepuasan karyawan tidaklah sama dengan rasa keterikatan karyawan terhadap perusahaan (Fernandez, 2007) karena perusahaan tidaklah dapat mengukur kinerja karyawan dan mempertahankan karyawan terbaik dan terpintarnya hanya dengan mengandalkan survey kepuasan karyawan. Akan tetapi, peneliti lain memasukkan kepuasan karyawan sebagai bagian dari employee engagement. Rasa keterikatan karyawan atau employee engagement meliputi rasa antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan, dan hal ini tidaklah sama dengan kepuasan karyawan (BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; Macey and Schnieder ,2008) sehingga kepuasan maksimum haruslah sebanding dengan kontribusi maksimum. Stephen Young yang adalah direktur pelaksana Tower Perrin mengatakan bahwa employee engagement-lah yang menjadi penentu kinerja organisasi, bukanlah kepuasan kerja (Laporan HR, 2007).

[Type text]

Page 4

Selain definisi diatas, beberapa peneliti menambahkan unsur-unsur lain dalam konsep employee engagement seperti perasaan bangga menjadi bagian dari perusahaan, proaktif dalam melakukan inisiatif dan mencarai peluang untuk memberikan kontribusi terbaiknya, walaupun unsur tersebut akan membuat cakupan mengenai konsep employee engagement menjadi lebih luas (Macey dan Schneider, 2008; Robinson dkk., 2004). Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa employee engagment merupakan keadaan karyawan yang merasakan adanya keterikatan terhadap perusahaan, mau merelakan untuk membela perusahaan sehingga mereka dengan sukarela melakukan pekerjaannya

dengan kinerja terbaik, dan

mempromosikan perusahaannya untuk keuntungan perusahaan. 

Tipe Employee Engagement Terdapat

3 tipe karyawan yang berbeda, berdasarkan Gallup the

Consulting Organization : 1) Engaged Seorang karyawan dikatakan “engaged” ketika mereka bekerja dengan ion mereka dan merasakan sebuah hubungan yang kuat dengan perusahaan tempat ia bekerja. Mereka dapat menciptakan inovasi dan menggerakkan organisasi kedepan. 2) Not Engaged Seorang karyawan dikatakan “not engaged” ketika mereka melewati hari kerjanya seperti “sleepwalking” atau hanya menghadirkan fisiknya namun pikirannya tidak tertuju pada pekerjaannya. Mereka hanya menggunakan waktu dalam pekerjaaanya, tidak menggunakan energi atau ion. 3) Activelly Disengaged Seorang karyawan dikatakan “activelly disengaged” ketika mereka merasa tidak senang dengan pekerjaanya, bahkan mereka berusaha menutupi ketidaksenangannya. Setiap harinya, kinerja yang dihasilkan akan berbeda dengan teman kerjanya yang terikat (engaged).

[Type text]

Page 5

2.2 Dimensi dan Indikator Employee Engagement

Menurut Schaufeli dan Bakker dalam jurnal Anton Rustono dan Fattah Akbary (2014:4) terdapat 3 indikator atau karakteristik employee engagement, yaitu : 1) Vigor Keadaan yang penuh dengan level energi yang tinggi dan mental yang tangguh dalam melakukan pekerjaan, seperti : 

Memiliki energi yang tinggi



Memilki ketangguhan mental



Memberikan usaha terbaik



Bertahan menghadapi kesulitan

2) Dedication Perasaaan yang signifikan terhadap pekerja dan penuh perhatian dan ketertarikan dalam mengerjakan pekerjaan, seperti : 

Rasa antusias yang tinggi



Memberikan inspirasi



Merasa bangga



Menyukai tantangan

3) Absobtion Gammbaran perilaku pegawai yang memberikan perhatian penuh terhadap pekerjaan, seperti :

[Type text]



Berkonsentrasi penuh



Senang dilibatkan dalam pekerjaan



Merasa waktu berjalan cepat ketika bekerja

Page 6

2.3 Faktor-faktor Penentu Employee Engagement Terdapat 7 faktor penentu Employee Engagemnet, yaitu : 1) Work Environment (Lingkungan Kerja) Lingkungan kerja ternyata menjadi salah satu faktor penting yang menentukan tingkat keterlibatan seorang karyawan. Studi oleh Miles (2001) dan Harter dkk. (2002), Holbeche dan Springett (2003), May et al. (2004), dan Rich et al. (2010) menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan adalah hasil dari berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan (1987)

menetapkan

bahwa

manajemen

yang

meneumbuhkan

lingkungan kerja yang mendukung biasannya menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik positif dan mendorong mereka menyuarakan keprihatinan mereka, untuk mengembangkan ketrampilan baru dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. Oleh karena itu lingkungan kerja yang berarti, membantu karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang terfokus dan hubungan interpersonal dianggap sebagai penentu utama employee engagement.

2) Leadership (Kepemimpinan) Kepemimpinan merupakan kriteria utama kedua yang diidentifikasi sebagai faktor fundamental untuk menginformasikan employee engagement.

Kepemimpinan

yang

efektif

adalah

konstruksi

multidimensional tingkat tinngi yang terdiri dari kesdaran diri, pemrosesan informasi yang seimbang, transparansi relasional, dan standarmoral yang diinternalisasi (Walumbwa et al., 2008). Penelitian

(Wallace

dan

Trinka.,2009)

menunjukkan

bahwa

keterlibatan terjadi secara alami saat pemimpin menginspirasi. Pemimpin bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan bahwa upaya karyawan memainkan peran utama dalam kesuksesan bisnis secara keseluruhan. Ketika pekerjaan karyawan dianggap penting dan berarti, hal itu mengarah pada kepentingan dan keterlibatan mereka

[Type text]

Page 7

secara jelas. Kepemimpinan yang otentik dan if berteori untuk mempengaruhi employee engagement dalam arti meningkatkan keterlibatan, kepuasan dan antusiasme kerja mereka (Schneider et al., 2009). Faktor kepemimpinan yang diukur terdiri dari indikator kepemimpinana yang efektif dan dukungan supervisor yang dirasakan.

3) Team and Co-worker Relationship ( Hubungan Tim dan Rekan Kerja) Hubungan tim dan rekan kerja adalah aspek lain yang secara eksplisit menekankan aspek hubungan interpersonal dari keterlibatan karyawan (khan.,1990). Mendukung dan mempercayai hubungan inetrpersonal , serta

tim

pendukung,

mempromosikan

keterlibatan

karyawan.

Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat penting bagi karyawan untuk merasa aman ditempat kerja dan terlibat sepenuhnya dengan

tanggung

jawab

mereka.

Lingkungan

pendukung

memungkinkan anggota bereksperimen dan mencoba hal baru dan bahkan tanpa takut gagal akan konsekuensinya (Khan.,1990). May et al (2004) mengemukakan bahwa hubungan ditempat kerja memiliki dampak signifikan terhadap keberagaman, salah satunya komponen engagement. Locke dan Taylor (1990) berfokus pada kebutuhab keterkaitan yang dimiliki individu, dan berpendapat bahwa individu yang memiliki interaksi interpersonal positif dengan rekan kerja mereka juga harus mendapatkan makna yang lebih besar dari pekerjaan mereka. Jadi jika karyawan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja, maka keterlibatan kerjanya diharapkan tinggi.

4) Training and Career Development Pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting lainnya dan dipertimbangkan dalam proses melibatkan karyawan karena membantu karyawan untuk berkonsentrasi pada dimensi kerja yang terfokus.

Pelatihan

meningkatkan

akurasi

layanan

sehingga

mempengaruhi kinerja layanan dan employee engagement. Ketika karyawan tersebut menjalani program pengembangan pelatihan dan

[Type text]

Page 8

pembelajaran, kepercayaan dirinya terbangun dibidang pelatihan yang memotivasi mereka untuk lebih terlibat dalam pekerjaan mereka. (Alfeder.,1972)

mengatakan

bahwa

ketika

sebuah

organisasi

menawarkan kesempatan karyawan untuk tumbuh, itu setara dengan orang yang bermanfaat. Alfeder menekankan bahwa “kepuasan kebutuhan pertumbuhan bergantung pada seseorang yang menemukan kesempatan untuk menjadi apa yang paling dia miliki dan menjadi apa yang dia bisa”. Jalur karir tangga melalui pelatihan dan pengembangan perlu diperhatikan oleh manajemen yang akan menghasilkan peluang pertumbuhan dan perkembangan yang tepat waktu. Ini akan meningkatkan employee engagement secara otomatis.

5) Compensation (Kompensasi) Kompensasi adalah atribut yang sangat diperlukan untuk employee engagement yang memotivasi seorang karyawan untuk lebih banyak dan karenanya lebih fokus pada pekerjaan dan pengembangan pribadi. Hal

ini

melibatkatan

penghargan

finansial

dan

nonfinansial.

Penghargaan finansial terdiri dari kombinasi gaji, bonus dan keuangan lainnya dan penghargaan nonfinansial seperti skema

liburan dan

voucher ekstra. Sebuah studi oleh Saks dan Rotman (2006) mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan adalah anteseden signifikan employee engagement. Mereka memperhatikan bahwa saat karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari organisasinya, mereka akan merasa wajib untuk menanggapi dengan tingkat keterlibatan yang tinggi. Kahn (2009) mengamati bahwa tingkat keterlibatan karyawan adalah fungsi dari persepsi mereka terhadap manfaat yang mereka terima. Oleh karena itu terlepas dari jumlah atau jenis penghargaan, persepsi karyawan sama dengan yang menentukan isinya dan dengan demikian keterlibatan seseorang dalam pekerjaan itu menjadi sangat penting bagi manajemen untuk menyajikan standar kompensasi dan pengakuan yang dapat diterima bagi karyawan

[Type text]

Page 9

mereka, jika organisasi atau perusahaan ingin mencapai tingkat keterlibatan yang tinggi.

6) Organizational Policies (kebijakan Organisasi) Kebijakan, prosedur, struktur dan sistem menentukan sejauh mana dimana employee engagement dalam sebuah organisasi. Kebijakan dan prosedur organisasi yang ramah sangat penting untuk keterlibatan karyawan dan pencapaian tujuan akhir bisnis. Kebijakan dan prosedur penting mencakup pencatatan dan pemilihan yang tepat, waktu luang, bantuan dalam menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan, dan kebijakan

promosi

yang

adil.

Studi

(Schneider

dkk,

2009)

menunjukkan bahwa kebijakan perekrutan sebuah organisasi memiliki dampak langsung terhadap keterlibatan dan komitmen karyawan dimasa depan. Richman dkk (2008) berpendapat bahwa kebijakan kerja-kerja fleksibel organisasi memiliki dampak positif yang signifikan terhadap employee engagement. Berbagai penelitian lainnya, (Woodruffe, 2005; Rama Devi, 2009) telah menekankan pentingnya dan kebijakan dan prosedur organisasi yang mendukung pengaturan kerja fleksibel yang membantu dalam menyeimbangkan kerja karyawan dan lingkungan rumah. Organisasi yang memiliki pengaturan yang seperti ini cenderung memiliki karyawan yang engaged.

7) Workplace wellbeing ( Kesejahteraan Tempat Kerja) Kesejahteraan ditempat kerja merupakan tindakan holistik yang meningkatkan employee engagement. Data Gallup menunjukkan bahwa tidak ada metriks yang memiliki lebih banyak varians dalam perilaku manusia daripada kesejahteraan. Kesejahteraan didefinisikan sebagai “semua hal yang penting bagaimana kita memikirkan dan merasakan hidup kita” dan oleh karena itu, kesejahteraan menjadi ukuran yang paling penting untuk mengukur pengaruh organisasi memiliki karyawan. Pentingnya kesejahteraan semakin diperkuat oleh

[Type text]

Page 10

peneliti di Towers Perrin Talent Report (2003) yang menemukan bahwa yang terpenting dalam mengendalikan engagement adalah manajemen teratas dalam kesejahteraan karyawan. Menurut Dimensi Pengembangan Internasional (2005) Ada 5 Hal yang Diperlukan Untuk Membuat karyawan Engagement terhadap Perusahaan: 1) Menyelaraskan upaya karyawan dengan Strategi Perusahaan 2) Pemberdayaan 3) Memperkenalkan dan mendorong kerjasama tim 4) Membantu Karyawan tumbuh dan berkembang

2.4 Dampak Employee Engagement terhadap Kinerja Perusahaan Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan Employee Engagement para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome bisnis penting, seperti kesediaan karyawan untuk tetap bekerja diperusahaan, produktivitas, keuntungan, loyalitas dan kenyaman pelanggan. Semakin karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis tersebut. Employee engagement juga berhubungan secara positif dengan kepuasan pelanggan.

Bamruk dan Gorman (2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa ketrerikatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan 3 perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan, yaitu : 1) Say (Mengatakan) Karyawan akan memberikan masukan organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berkompetensi . 2) Stay (Tetap tinggal) Karyawan tetap akan bekerja diorganisasi tersebut walaupun ada peluang untuk bekerja ditempat lain. 3) Strive (Upaya)

[Type text]

Page 11

Karyawan akan lebih memberikan banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi.

Sebaliknya jika rasa keterikatan atau employee engagement tidak ada, maka akan muncul perilaku seperti karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir terhadap segala bentuk evaluasi seperti survey kerja.

[Type text]

Page 12

BAB III STUDI KASUS DAN JURNAL 3.1 Studi Kasus

PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN MODAL SOSIAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN OCB (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR) SEBAGAI MEDIASI (Studi pada Bank Jateng Kantor Pusat ) Citta Cendani dan Endang Tjahjaningsih Fakultas Ekonomi dan Bisnis UNISBANK Semarang Email : [email protected]

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Employee Engagament dan Modal Sosial terhadap Kinerja Karyawan dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB)sebagi mediasi, studi kasus pada kantor pusat Bank Jateng. Populasi penelitian adalah pegawai kantor pusat Bank Jateng sebanyak 293 orang. Sampel penelitian sebanyak 130 orang, yang diambil dengan metode Proportionale Stratified Random Sampling. Alat yang digunakan untuk mendapatkan data penelitian adalah daftar pertanyaan atau kuesioner. Hasil penelitian memperlihatkaa, bahwa : (1) Employee of engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB (2) Modal sosial berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB (3) Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan kinerja karyawan (4) Modal sosial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (5) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Latar Belakang Permasalahan

Keberhasilan

suatu

organisasi

sangat

dipengaruhi

oleh

kinerja

karyawannya. Setiap organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha meningkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk [Type text]

Page 13

memperoleh karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi bagi organisasi tidaklah mudah karena dibutuhkan banyak sekali faktor yang perlu dikontribusikan oleh karyawan pada organisasi. Sukses tidaknya seorang karyawan dalam bekerja akan dapat diketahui apabila perusahaan yang bersangkutan menerapkan system penilaian kinerja. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upanya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika (Prawirosentono, 2004). Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan suatu organisasi. Seseorang yang bergabung dalam organisasi pada sebuah perusahaan dituntut adanya komitmen dalam dirinya. Komitmen individu pegawai mencakup keterlibatan kerja (employee engagement). Keterlibatan kerja sebagai derajat kemauan untuk menyatukan dirinya dengan pekerjaan , menginvestasikan waktu, kemampuan dan energinya untuk pekerjaan dan menganggap pekerjaannya sebagai bagian utama dari kehidupannya. Organisasi perbankan adalah sebuah organisasi yang mempunyai tujuan untuk melayani masyarakat (Public Service). Dalam era globalisasi seperti sekarang ini, banyak tuntutan masyarakat tentang peningkatan pelayanan yang diberikan oleh perbankan dapat terwujud memuaskan. Untuk mewujudkan keinginan tersebut tentunya peningkatan kerja karyawan sangat dibutuhkan. Semakin baik kinerja karyawan maka akan semakin baik pula pelayanan kepada masyarakat.Bank Jateng melakukan penilaian kinerja secara rutin secara berkala. Hasil dari penilaian tersebut akan menjadi acuan bagi manajemen untuk penetapan kenaikan gaji berkala, promosi, reward dan punishment pegawai. Promosi jabatan yang dilakukan pada tahun 2013 di Bank Jateng yaitu 23, menurun dibandingkan tahun sebelumnya yaitu 55. Penurunan jumlah promosi jabatan dimungkinkan karena kinerja yang kurang memuaskan(Tabel 1). Berikut ini adalah data promosi jabatan dan mutasi transfer pada Bank Jateng Kantor Pusat tahun 2011-2013.

[Type text]

Page 14

Model Penelitian Model Penelitian menunjukkan Employee Engagement dan Modal Sosial sebagai variabel independen dan Kinerja Karyawan sebagai variabel dependen. Pengaruh Employee Engagement dan Modal Sosial pada Kinerja Karyawan dimediasi oleh OCB.

METODE PENELITIAN Dalam penelitian ini sumber dan jenis data yang digunakan adalah data primer. Data primer adalah data yang berasal dari obyek yang diteliti yaitu karyawan/karyawati Kantor Pusat Bank Jateng Semarang. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui kuisioner, yang terdiri dari pertanyaan tentang identitas responden dan tentang variable yang diteliti.

Partisipan Riset Partisipan Riset dalam penelitian ini adalah karyawan/karyawati Bank Jateng Kantor Pusat. Penentuan partisipan dalam penelitian ini menggunakan metode Proportionale stratified random sampling. Teknik ini digunakan karena populasi mempunyai anggota/unsur yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional. Penentuan jumlah sampel menggunakan tabel Isaac dan Michael(Sugiyono, 2014). Jumlah sampel yang didapatkan dengan menggunakan tabel Isaac dan Michael dengan taraf kesalahan 10% adalah 140 orang. Teknik pengambilan sampel menggunakan Proportionate Stratified Random Sampling. Bank Jateng Kantor Pusat mempunyai beberapa divisi. Jumlah sampel yang diambil berdasarkan masing-masing divisi tersebut ditentukan kembali dengan rumus n = (populasi kelas / jml populasi keseluruhan) x jumlah sampel yang ditentukan.

Definisi Operasional Variabel dan Instrumen Penelitian Variabel dalam penelitian ini diukur menggunakan kuisioner dengan skala Likert. Variabel Employee Engagement yang merupakan status "keterikatan" (dalam arti positif) seorang Karyawan terhadap lingkungan kerja atau perusahaan tempatnya

[Type text]

Page 15

bekerja (Gallup,1998) dibagi menjadi 3 dimensi yaitu Basic Needs, Management , Kerjasama tim dan Pengembangan Karyawan.

Pengujian Instrumen Peneliti melakukan pengujian instrumen dengan uji validitas dan uji reliabilitas terhadap kuisioner. Dalam penelitian ini untuk menguji dan menganalisis validitas digunakan teknik analisis faktor. Sebagai kriteria pemilihan item berdasarkan analisis faktor, digunakan nilai Kaiser Meyer-Olkin Measure of Sampling Edequacy (KMO). Apabila terlihat angka KMO > 0,5, maka kumpulan variabel tersebut dapat diproses lebih lanjut. Jika masing-masing butir pernyataan merupakan indikator pengukur variabel maka akan memiliki nilai loading factor di atas 0,4. Dengan demikian jika Loading factor item lebih dari 0,4 maka dianggap valid untuk dianalisis kehandalannya (uji reliabilitas) (Ghozali, 2013). Pada penelitian ini digunakan teknik perhitungan reliabilitas koefisien Alpha Cronbach. Nilai batas yang digunakan untuk menilai tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70 ( Ghozali, 2013).

Tabel 2. KMO dan Loading Factor Hasil Analisis Faktor KMO

Indikator

Employee Engagement Ee1.2 Ee2.1 Ee2.2 Ee2.3 Ee3.1 Ee3.2 Ee3.3 Ee3.4 Ee3.5 Ee4.2 Ee4.2 Modal Sosial Ms1.2 Ms1.3 Ms2.1 Ms2.2 Ms2.3

.899

[Type text]

Loading Factor Ee1.1

Keterangan .784

.700 .766 .620 .670 .728 .780 .751 .745 .698 .711 .739 .881

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Ms1.1

.746 .652 .740 .809 .711

Valid

.720

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Page 16

Ms3.1 Ms3.2 Ms3.3 Ms3.4 OCB Ocb1.2 Ocb1.3 Ocb1.4 Ocb1.5 Ocb2.1 Ocb2.2 Ocb2.3 Ocb2.4 Ocb2.5 Ocb2.6 Ocb3.1 Ocb3.2 Ocb3.3 Ocb4.1 Ocb4.2 Ocb4.3 Ocb5.1 Ocb5.2 Ocb5.3 Kinerja Karyawan Kk1.2 Kk1.3 Kk2.1 Kk2.2 Kk2.3 Kk3.1 Kk3.2 Kk3.3 Kk4.1 Kk4.2 Kk4.3 Kk4.4

.658 .811 .815 .765 .860

Valid Valid Valid Valid Ocb1.1

.699

Kk1.1

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid .764 Valid

.690 .673 .556 .537 .619 .709 .649 .731 .671 .361 .523 .656 .732 .751 .797 .712 .829 .703 .786 .937 .802 .836 .881 .878 .876 .886 .876 .871 .871 .818 .841 .799

Valid

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach‟s Alpha Variabel Employee Engagement

[Type text]

Hasil Uji Cronbach’s Alpha 0.915

Keterangan Reliabel

Page 17

(X1) Modal Sosial (X2) 0.908 Reliabel OCB (Y1) 0.930 Reliabel Kinerja Karyawan (Y2) 0.966 Reliabel Dari hasil uji reabilitas menunjukkan bahwa setiap variabel semuanya

dinyatakan reliabel.

Pengujian Hipotesis Pada persamaan I hasil uji R2 pada penelitian ini adalah variabel Employee Engagement dan Modal Sosial searah dengan perubahan variabel terikat yaitu OCB. Artinya semakin tinggi Employee Engagement dan Modal Sosial maka akan semakin tinggi pula OCB. Hal ini dapat dilihat dari koefisien regresi variabel employee engagement sebesar 0,545 bertanda positif dan modal sosial sebesar 0,289 bertanda positif (Tabel 4). Sedangkan untuk persamaan II, koefisien regresi dari variabel employee engagement sebesar 0,378; modal sosial sebesar 0,259; OCB sebesar 0,292 seluruhnya bertanda positif. Hal ini dapat diartikan bahwa perubahan pada variabel employee engagement, modal sosial dan OCB searah dengan perubahan variabel terikat yaitu kinerja karyawan. Artinya semakin tinggi Employee Engagement, Modal Sosial dan OCB maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan.Masing-masing koefisien regresi nampak bahwa Employee Engagement mempunyai nilai koefisien yang lebih besar dibandingkan Modal Sosial dan OCB (0,378 > 0,292 > 0,259) artinya bahwa variabel employee engagement mempunyai pengaruh yang lebih kuat diabandingkan modal sosial dan OCB dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil uji t menunjukkan persamaan I employee engagement berpengaruh positif terhadap OCB dengan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05(Tabel 4). Artinya semakin tinggi employee engagement maka akan semakin tinggi pula OCB atau sebaliknya. Jadi hipotesis 1 diterima. Sedangkan persamaan I modal sosial berpengaruh positif terhadap OCB dengan signifikansi sebesar 0,002 < 0,05. Artinya semakin tinggi modal sosial maka akan semakin tinggi pula OCB atau sebaliknya. Jadi hipotesis 2 diterima. Pada persamaan II employee engagement berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Artinya semakin tinggi

[Type text]

Page 18

employee engagement maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan atau sebaliknya. Jadi hipotesis 3 diterima. Sedangkan persamaan II modal sosial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan signifikansi sebesar 0,002 < dari 0,05. Artinya semakin tinggi modal sosial maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan atau sebaliknya. Jadi hipotesis 4 diterima. Kemudian persamaan II OCB berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan signifikansi sebesar 0,000 < dari 0,05. Artinya semakin tinggi OCB maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan atau sebaliknya. Jadi hipotesis 5 diterima.

PENUTUP Simpulan Penelitian ini menunjukkan bahwa Employee engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB. Artinya semakin tinggi employee engagement maka akan semakin tinggi pula OCB.Modal Sosial berpengaruh signifikan dan positif terhadap OCB. Artinya semakin tinggi modal sosial maka akan semakin tinggi pula OCB. Employee engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi employee engagement maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan. Modal Sosial berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi modal sosial maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan. OCB berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi OCB maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan.

SARAN Bagi perusahaan yakni Bank Jateng Kantor Pusat diharapkan karyawannya dapat mempertahankan tingkat employee enggement dan modal sosial agar tetap tinggi supaya kinerja karyawan juga meningkat.Berdasarkan uji statistik, diketahui bahwa employee engagement yang paling mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga diperlukan ketersediaan dukungan di tempat kerja, rasa aman dan bermakna di tempat kerja. Dengan adanya hal tersebut maka karyawan dapat

[Type text]

Page 19

merasa engaged dengan perusahaan dan dapat meningkatkan kinerjanya. Kemudian ditemukan nilai mean terendah pada indikator dengan pernyataan : ada pengakuan atas kinerja dalam perusahaan. Oleh karena itu diperlukan adanya pengakuan atau reward bagi karyawan/karyawati Bank Jateng yang telah melakukan kemajuan atau pekerjaan yang memuaskan.

3.2 JURNAL NASIONAL

PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI HUMAN CAPITAL CENTER PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK Nabilah Ramadhan1 & Jafar Sembiring2 Pentingnya employee engagement telah disadari oleh Telkom. Sejak tahun 2012, Telkom sudah menyelenggarakan Engagement Survey, untuk menggantikan survey kepuasan kerja yang rutin dilakukan setiap tahun. Hasil survey Telkom Employee Opinion Survey (TEOS) pada tahun 2011 menunjukkan bahwa indeks kepuasan kerja karyawan Telkom sebesar 80,07. Berdasarkan benchmark dari PT Wijaya Karya diketahui bahwa apablla indeks kepuasan kerja sudah mencapai 80, rnaka sudah tidak efektif lagi dilakukan survei kepuasan kerja karena angka ini sudah maksimal. Hal tersebut yang akhirnya melandasi Telkom melakukan Engagement Survey untuk rnelihat tingkat keterikatan karyawan kepada perusahaan. Karyawan yang engaged pada dasarnya ditandai dengan bagaimana karyawan dalam organisasi berkomitmen dengan mencurahkan energi dan perhatian mereka kepada perusahaan. Employee Engagement Survey (EES) Telkom tahun 2012 diawali dengan menentukan dirnensi engagement melalui survey awal. Elemen yang terkait dengan EES yang dimiliki HAY Consulting, digunakan sebagai rujukan dalam menentukan elemen yang dianggap paling penting oleh karyawan Telkom. Dari 29 elemen yang terpilih kemudian dikelompokkan menjadi 6 (enam) dimensi yaitu: a. Kepemimpinan dan Nilai-nilai

[Type text]

Page 20

b. Penghargaan dan Kompensasi c. Keseimbangan Kerja d. Kualitas Pekerjan e. Lingkungan Pekerjaan Berdasarkan pengukuran terhadap enam dimensi tersebut, diperoleh hasil EES Telkom tahun 2012 yaitu 73,27%. Hasil EES tersebut berada di atas hasil bencmark world class. Gallup sebesar 67% dan hasil rata-rata Asia oleh Hay Consulting sebesar 65%. Artinya tingkat employee engagement sudah baik dan dapat dikelompokkan dalam kategori engaged. Rasio berdasarkan katagori Engaged dibandingkan dengan Actively Disengaged adalah 31,04 : 1, artinya bahwa dari 31 orang karyawan yang Engaged terdapat 1 orang karyawan PT Telkom yang Actively Disengaged.

Tabel 1. Hasil Employee Engagement Survey Tahun 2012 Menurut Bapak Khoirus Soleh, salah satu staf ahli di Direktorat HCGA, dalam dokumen kampiun Telkom Tahun 2012, terdapat dugaan adanya hubungan antara hasil survey engagement dengan perfomansi bisnis Telkom, antara lain adanya peningkatan revenue sebesar 7,63% dan peningkatan profit margin sebesar 19,30% pada posisi triwulan 3 tahun 2012 jika dibandingkan dengan triwulan 3 tahun 2011. Hubungan employee engagement dengan kinerja perusahaan juga diperkuat oleh penelitian yang dilakukan Markos dan Sridevi pada tahun 2010 yang menyatakan bahwa employee engagement berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Selain

berpengaruh

terhadap

kinerja

perusahaan

employee

engagement juga berpengaruh terhadap kinerja individu karyawan, karena pada dasarnya performansi (kinerja) perusahan terbentuk dari kinerja individual karyawannya.

[Type text]

Page 21

Di Telkom penilaian kinerja (performance appraisa) telah menjadi agenda rutinan untuk mengetahui sejauh mana prestasi kerja karyawannya. Kinerja karyawan diukur dengan menggunakan perspekiif balance scorecard dan hasilnya dikelompokkan dalam lima kategori seperti yang ditunjukkan dalam Tabel Kategori Kinerja Karyawan.

Tabel 2. Kategori Kinerja Karyawan

Semua karyawan di lingkungan Telkom akan dinilai kinerjanya, tidak terkecuali HCC Telkom. Meskipun menjadi penyelenggara dari kegiatan appraisal ini, namun karyawan HCC Telkom tidak luput untuk dinilai.

Tabel 3. Hasil Penelitian Kinerja Karyawan HCC Telkom Tahun 2011-2012

Pada tahun 2011, terdapat 187 orang karyawan di HCC Telkom yang telah dinilai kinerjanya. Berdasarkan penilaian kinerja tersebut, mayoritas karyawan memiliki kinerja dalam kategori baik sebesar 55,61%. Sementara pada tahun 2012, terdapat 127 karyawan di HCC Telkom, narnun hanya 124 karyawan yang dapat dilakukan penilaian kinerja karena tiga orang lainnya memiliki masa kerja kurang dari satu tahun. Menurut hasil penilaian tersebut, 61,3% karyawan (76 orang) memiliki skor P3 artinya mayoritas karyawan HCC Telkom memiliki kinerja dalam kategori baik.

[Type text]

Page 22

Berdasarkan Tabel 3, terlihat beberapa perubahan persentase dalam karyawan yang diukur kinerjanya. Persentase jumlah karyawan dengan nilai P1, P2, dan P4 mengalami penurunan sementara jurnlah karyawan dengan nllai P3 mengalami peningkatan persentase. Jika rnelihat hasil survey EES Telkom diatas, diketahui bahwa tingkat employee engagernent karyawan Telkom rnenunjukkan hasil yang tinggi. Akan tetapi, belum diketahui adanya korelasi antara tingginya tingkat employee engagement dengan perubahan kinerja karyawan yang terjadi di tahun yang sama yakni tahun 2012. Sehingga perlu dikaji lebih lanjut seberapa besar peran employee engagement dalam menunjang kinerja karyawan. Berdasarkan uraian diatas penulis ingin melakukan penelitian mengenai bagaimana pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan di perusahaan tersebut. Maka penulis mengajukan topik bahasan dengan judul “Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di Human Capital Centre PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.”

HASIL PENELITIAN Deskripsi Variabel Budaya Organisasi Rata-rata persentase tanggapan responden rnengenai variabel employee engagement adalah sebesar 81,81% dan berada pada kategori sangat tinggi. Sehingga dapat dikatakan bahwa, tingkat employee engagement yang dibentuk melalui equity, achievement, camaraderie, dan leadership di HCC Telkom sudah baik karena masuk dalam kategori sangat tinggi. Namun, terdapat dua variabel yakni equity (80,63%) dan achievement (81,08%) yang belum masuk dalam kategori sangat tinggi. Jika HCC Telkom dapat lebih meningkatkan rasa keadilan dan penghargaan bagi karyawan, maka tingkat employee engagement yang diperoleh bisa lebih baik lagi.

Deskripsi Variabel Komitmen Organisasi Melalui 12 pernyataan yang diajukan mengenai kinerja karyawan (Y), persentase rata-rata tanggapan responden mengenai kinerja karyawan adalah sebesar 83.70%. Persentase tersebut pada garis kontinum termasuk dalam kategori sangat tinggi. Persentase tanggapan responden tertinggi mengenai kinerja karyawan adalah dalam hal menjaga hubungan baik dengan rekan kerja (87,50%),

[Type text]

Page 23

sementara persentase terendah adalah dalam hal menyelesaikan jumlah pekerjaan yang sesuai standar (81,42%). Hal tersebut dapat menjadi pertimbangan bagi HCC Telkom untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawannya.

Analisis Jalur (Path Analysis) Analisis jalur (path analysis) dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui signifikansi dan besaran pengaruh variabel employee engagement terhadap kinerja karyawan. Pengujian hipotesis dalam analisis jalur dilakukan secara simultan (bersama-sama) dan parsial (terpisah). Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan analisis jalur, maka hasil pengujian hipotesis, baik secara simultan maupun parsial, disajikan dan dirangkum pada Tabel berikut:

Hasil perhitungan analisis jalur secara simultan menunjukkan bahwa empat variabel dalarn employee engagement yakni equity, achievement, camaraderie, dan leadership secara simultan atau bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Besaran pengaruh yang terjadi secara simultan adalah sebesar 76,60%. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan yang terjadi pada rasa keterikatan karyawan dengan perusahaan, akan menimbulkan peningkatan pada kinerja karyawan sebesar 76,60% kali satuan perubahan. Meskipun secara simultan, keempat variabel menunjukkan pengaruh yang positif dan signifikan, namun setelah diuji secara parsial, terdapat satu variabel [Type text]

Page 24

yang berpengaruh tidak signifikan. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa camaraderie (X3) berpengaruh tidak signifikan terhadap Y. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan rasa kebersamaan dan persahabatan tidak mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan. Sesuai ketentuan dalam analisis jalur, jika terdapat variabel eksogen yang berpengaruh tidak signifikan maka harus dilakukan uji ulang dengan tidak menyertakan variabel tersebut (trimming theory). Karena itu, variabel camaraderie (X3) tidak dimasukkan dalam pengujian berikutnya. Meskipun secara simultan, keempat variabel menunjukkan pengaruh yang positif dan signifikan, namun setelah diuji secara parsial, terdapat satu variabel yang berpengaruh tidak signifikan. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa camaraderie (X3) berpengaruh tidak signifikan terhadap Y. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan rasa kebersamaan dan persahabatan tidak mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan. Sesuai ketentuan dalam analisis jalur, jika terdapat variabel eksogen yang berpengaruh tidak signifikan maka harus dilakukan uji ulang dengan tidak menyertakan variabel tersebut (trimming theory). Karena itu, variabel camaraderie (X3) tidak dimasukkan dalam pengujian berikutnya. Hasil uji ulang secara parsial menunjukkan bahwa tiga variabel yakni equity, achievement, dan leadership merniliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Besarnya pengaruh dari variabel equity (X1) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 32,03%, besarnya pengaruh dari variabel achievement (X2) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 22,83%, sementara besarnya pengaruh dari variabel leadership (X4) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 21,57%.

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan uji statistik mengenai pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan, dapat ditarik beberapa kesimpulan yang

[Type text]

Page 25

diharapkan mampu menjawab permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya dalam penelitian ini. Kesimpulan yang ditarik adalah sebagai berikut: 1. Melalui pengolahan data dalam statistik deskriptif, didapatkan kesimpulan bahwa tingkat employee engagement di HCC Telkom termasuk dalam kategori sangat tinggi dengan persentase 81,81%. Sehingga dapat dikatakan bahwa rasa keterikatan yang timbul dari karyawan HCC Telkom terhadap perusahaan sangat tinggi sehingga dapat dikatakan karyawan terikat dengan perusahaan. Employee Engagement yang terjadi merupakan hasil dari penerapan keadilan, a. Penerapan equity atau keadilan di HCC Telkom, menurut hasil pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori tinggi (80,63%). Sehingga dapat dikatakan bahwa, karyawan HCC Telkom merasa telah mendapat perlakuan yang adil, sehingga mendorong timbulnya keterikatan dari diri karyawan terhadap perusahaan. b. Implementasi achievement atau pengakuan di HCC Telkom, menurut hasil pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori tinggi (81,08%). Sehingga dapat dikatakan bahwa, karyawan HCC Telkom rnerasa telah mendapat pengakuan yang sesuai, baik secara finansial maupun non-finansial dari perusahaan, sehingga mendorong timbulnya keterikatan yang tinggi dari karyawan terhadap perusahaan. c. Sementara itu, camaraderie atau hubungan kekerabatan di HCC Telkom, menurut hasil pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori sangat tinggi (83,02%). Sehingga dapat dikatakan bahwa , hubungan dan kerjasama antar karyawan terjalin dengan baik, sehingga mendorong timbulnya keterikatan dari karyawan terhadap perusahaan. d. lmplementasi leadership atau kepemimpinan di HCC Telkom, menurut hasil pengolahan data statistik deskiptif termasuk dalam kategori tinggi (82,52%). Sehingga dapat dikatakan bahwa kepemimpinan yang dilakukan oleh leader di HCC Telkom telah baik dan mendorong timbulnnya keterikatan karyawan yang sangat tinggi. 2. Berdasarkan pengolahan data kuesioner melalui statistik deskriptif, didapatkan kesimpulan bahwa tingkat kinerja karyawan di HCC Telkom termasuk dalam [Type text]

Page 26

kategori sangat tinggi dengan persentase sebesar 83,70%. Sehingga dapat dikatakan bahwa, hasil kerja karyawan baik itu berupa kuantitas, kualitas, ketepatan, kehadiran, dan kemampuan bekerjasama dapat dikatakan baik. 3. Untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan, dilakukan pengujian hipotesis dengan hasil sebagai berikut: a. Melalui hasil pengolahan data menggunakan analisis jalur, dapat dilihat bahwa uji hipotesis secara bersama-sama (simultan) menunjukkan variabel equity (X1), achievement (X2), camaraderie (X3), dan leadership (X4) memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan (Y) sebesa r 76,60%. Sehingga dapat dikatakan bahwa, employee engagement berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Sehingga, peningkatan yang terjadi pada rasa keterikatan karyawan pada perusahaan, akan menimbulkan peningkatan pada kinerja karyawan sebesar 76,60% kali satuan perubahan. b. Melalui hasil pengolahan data menggunakan analisis jalur, dapat diperoleh hasil uji hipotesis secara individu (parsial) sebagai berikut: 1) Variabel equity (X1) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 32,03%. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan penerapan keadilan di HCC Telkom akan mempengauhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan sebesar 32,03% kali satuan perubahan. 2) Variabel achievement (X2) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 22,83%. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan implementasi pengakuan di HCC Telkom akan mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan sebesar 22,83% kali satuan perubahan. 3) Variabel camaraderie (X3) memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Sehingga dapat dikatakan bahwa hubungan kekerabatan yang terjadi di HCC Telkom tidak akan mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan. [Type text]

Page 27

4) Variabel leadership (X4) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 21,57%. Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan implementasi kepemimpinan yang baik di HCC Telkom akan mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan sebesar 21,57% kali satuan perubahan.

Saran 1. Saran bagi HCC Telkom Berdasarkan pengolahan data dalam penelitian yang telah dilakukan, maka peneliti mengajukan beberapa saran sebagai berikut: 1)

Hasil analisis tanggapan responden menunjukkan bahwa tingkat employee engagement yang terjadi di HCC Telkom termasuk dalam kategori sangat tinggi dengan persentase tanggapan sebesar 81,81%. Dari keempat variabel, variabel equity memiliki persentase terendah yakni sebesar 80,63%. Maka, untuk meningkatkan employee engagement dari implementasi rasa keadilan, HCC Telkom diharapkan dapat menciptakan suasana kerja yang lebih adil baik itu dari kondisi lingkungan kerja, kompensasi, dan memperhatikan perasaan adil yang dirasakan karyawan.

2)

Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa variabel equity (X1), achievement (X2), dan leadership (X4) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Variabel dengan besaran pengaruh paling tinggi adalah vatiahel equity (X1) sehingga untuk semakin meningkatkan kinerja karyawan, HCC Telkom diharapkan dapat memberi perhatian lebih pada penerapan rasa keadilan.

[Type text]

Page 28

3.3 JURNAL INTERNATIONAL

Employee Engagement: A Structured Theoretical Review Supriya Ahlowalia Supriya Ahlowalia, Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute of Technology, India Dr. Deepika Tiwary Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute of Technology, India Dr. Ajeya Jha HOD, Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute of Technology, India 1. Introduction Employee engagement is the new buzzword and its benefits are now being rapidly recognized and appreciated by managers, academicians, human resource practitioners and employees. Employee engagement is a vital ingredient of individual and organisational success. Engaged employees extends themselves to meet the organisation’s objectives, take voluntary initiatives, reinforce and the organization’s culture and values, stay focused and vigilant, and believes they can make a positive difference. Employee engagement has positive linkages to several bottom line organizational outcomes for instance, productivity, profits, business growth, quality, customer satisfaction, employee retention and job performance (Coffnan and Gonzalez-Molina, 2002; and Sundaray, 2011).Given the increase in popularity of research in work engagement, a number of empirical studies have shown conceptual evidence of work engagement being a critical factor in organisational success and engaged employees are a valuable competitive advantage for successful organisations.

2.Employee Engagement: Impact On Bottom Line Results There has been a proliferation of research literature on the construct of employee engagement and how it has a positive impact on key business metrics leading to better organisational performance and efficacy. Organisations that were previously only relying on financial measures of profitability are now considering

[Type text]

Page 29

the value of the “soft” and human oriented measure such as employee empowerment and work engagement in providing sustainable competitive advantage. The consequences for organisations that fail to pay attention to their addressing their human capital and their development are significant and are measured in of cost of employee turnover, absenteeism, lost productivity, lower morale levels and alarming dips in performance levels.

Employee Engagement and Productivity Employees who are more engaged at their workplace are more efficient and productive because they are motivated beyond personal factors. Engaged employees are more focused and more motivated than their disengaged counterparts. This means they work more efficiently and keep the success of the organisation in mind. In 2009, Harter et al. conducted a meta-analysis which included analysis of 199 research studies across 152 organisations in 44 industries and 26 countries. They statistically calculated the available data on business/work unit level relationship between employee engagement and productivity outcomes within each study. The studies covered 32,394 business/work units and 955,905 employees. Their findings quantified major notable differences between business units ranking in the top and bottom 25% on engagement. They found an 18% drop in productivity levels between the top and bottom performers. 85% of the world’s most ired companies believe that efforts to engage employees have reduced employee performance problems (Hay 2010). Hence, work engagement levels should be maximized by organizations to harness highest levels of productivity from their employee. Research conducted by the CIPD (2010) demonstrated that the impact of employee engagement on productivity arose, at least in part, because engaged employees were more involved and socially connected with their work, allowing them to develop better solutions.

Employee Engagement and Retention The economic turbulences over recent years have had an unsettling impact on many employees who have chosen to switch jobs in search of organizations aligned with their personal goals providing career certainty and financial security.

[Type text]

Page 30

Beginning in 2003, various studies began to demonstrate a direct and measurable relationship between employee engagement and the intention of employees to leave their current company. Towers Perrin (2003) a global consultancy organization reported that 66 percent of highly engaged employees reported that they had no plans to leave their company, while only 3 percent of them were actively looking or had made immediate plans to leave. This was in heavy contrast to 12 percent and 31 percent, respectively, for disengaged employees. The Corporate Leadership Council (2004) found that the most engaged employees are 87% less likely to leave their organisation and disengaged employees are four times more likely to leave the organisation than the average employee. The same study found that the 100 best places to work (according to their research) had an average voluntary turnover rate of 13% as compared with the average of 28.5% of other businesses in the same industries. Engagement and retention have thus become firmly rooted in current talent management strategies and practices, viewing employees as strategic assets that are a fundamental precondition to achieving improved business results through effective human resource engagement. Effective engagement of employees can reduce intention to leave, lower annual turnover and greatly lessen the costs associated with attrition, thereby ensuring a huge saving for the organisation. The Hay Group (2010) estimates that in an organisation with 20,000 employees and an annual voluntary turnover rate of 8% the cost of turnover is approximately $56 million, assuming an average salary of $35,000. They also estimate that companies with high levels of engagement show turnover rates 40% lower than companies with low levels of engagement.

Employee Engagement and Customer Satisfaction/Loyalty Employees play an integral role in enhancing customer experience levels and the reputations and bottom lines of businesses often largely rely on the ability of employee driven efforts to inspire customer loyalty. Customers are more likely to recommend a business to others if they have had a positive experience and that positive experience is most often formed by interactions with frontline staff of the organization. The manner in which customers are handled by the employees of the

[Type text]

Page 31

organisation plays an important role in them forming a perception about the image of the organisation and deciding their loyalty towards it. Prior research concludes that there is a definite and marked link between employee engagement and customer satisfaction, customer loyalty and customer advocacy (Haid & Sims, 2009; Harter et al., 2009; Gonring, 2008).A survey conducted by Right Management (2006) found that 70% of engaged employees indicated they had a good understanding of how to meet customer needs, whilst only 17% of nonengaged employees scored high on this measure. In their 2009 meta-analysis, Harter et al. found that business units that scored in the top 25% on engagement had customer ratings 12% higher than business units scoring in the bottom 25% of engagement. This increase could be due to the fact that engaged employees care more about meeting customer needs and enabling them to have a positive experience. A 2010 Gallup study stated that employees with positive attitudes towards their workplaces carried those attitudes over to customers and engaged in discretionary efforts necessary to deliver high levels of customer service. Employees who interacted with customers exercised this discretion through their customer interactions while non-customer facing employees did this through the quality and consistency of the products they produced. The Hay Group’s 2010 study into the employee engagement strategies of the World’s Most ired Companies also s the impact of engagement on customer outcomes. It was found that 84% of the ired companies stated that they believed their efforts to engage employees had strengthened customer relationships, as compared with 72% of their peer group. Clearly, engaged employees understand the value of ensuring a positive customer experience and are more likely to demonstrate their commitment by delivering high quality products and services.

Employee engagement and Absenteeism The work environment has a potentially large role to play in determining levels of well-being, and it is not surprising to see the strong connections between employee engagement, well-being and absenteeism. The level of absenteeism within the workforce is recognised as one of the main indicators of well-being for

[Type text]

Page 32

organisations today. CIPD (2010) concluded that engaged employees show higher levels of well-being all round, meaning that they are more likely to enjoy their work activities, are able to cope with work-related problems and are less likely to lose sleep over work-related issues. Harter et al. (2009) found that absenteeism was 37% higher in organisations scoring in the bottom 25% levels on engagement in the meta-analysis conducted by them. Towers Watson (2009) reported that the highly engaged missed 43% fewer days of work due to illness. Companies with highly engaged employees report their employees taking 7 absence days per year on average, or approximately half of the 14 days per year reported in low engagement companies (Hewitt, 2012). High levels of employee engagement increase focus and efficiency; it decreases rates of absenteeism at the workplace. Because engaged employees care about what they do, they recognise the importance of their effort in contributing to the success of their employer. This means that employees consistently turn up to work and work well while they are at their workplace (Nahrgang, Morgeson & Hofman, 2011; Gonring, 2008).

Employee Engagement and Profitablity There is an abundance of research based evidence to back up the assertion that increased levels of employee engagement can in turn lead to improved revenue growth, profit margins and overall shareholder returns, leading to overall profitability of organizations. Research by Towers Perrin (2003) indicates that the more engaged employees at an organisation are, the more likely it is to exceed the industry average in one-year revenue growth. Specifically, there is a trend showing that organisations with high numbers of engaged employees had revenue growth at least one percentage point above the average for their industry, while the organisations where mostly disengaged employees worked reported revenue growth falls one or two percentage points below the average (Towers Perrin, 2003). Harter et al. (2006) compared organisations in the top and bottom quartile of engagement level from 23,910 business units, finding that firms in the top quartile of engagement scores had 12% higher profitability and 18% higher productivity. Kenexa (2009) established the link between engagement and total

[Type text]

Page 33

net income using data from 64 organisations and concluded that organisations with highly engaged employees achieved twice the annual net income (profit) of organisations whose employees lagged behind on engagement. The Hay Group reported that organisations in the top quartile of engagement scores demonstrated revenue growth 2.5 times greater than those organisations in the bottom quartile. Towers Watson’s 2012 Global Workforce Study reported that companies with high and sustainable engagement levels had an average one-year operating margin that was close to three times higher than companies with low engagement levels. Employee engagement accrues to a large number of tangible and intangible benefits for organisations and leads to a massive increase in key business metrics. Engagement affects both micro and macro levels over a variety of dimensions and organizational leaders need to exploit engagement in employees to maximize business outcomes.

3. The Darker Side Of Engagement: Disengagement And Burnout An alternative model of engagement was developed from the ‘burnout’ literature, which describes job engagement as the positive antithesis of burnout, noting that burnout involves the erosion of engagement with one’s job. According to Maslach et al (2004), there were six areas of work-life that could lead to either burnout or engagement: workload, control, rewards and recognition, community and social , perceived fairness and values. They argued that job engagement is associated with a sustainable workload, feelings of choice and control, appropriate recognition and reward, a ive work community, fairness and justice, and meaningful and valued work. Burnout is defined as a psychological syndrome characterized by exhaustion, cynicism, and inefficacy, which is experienced in response to chronic job stressors. Engagement is understood to be the direct opposite of burnout and exist on a continuum—with engagement on one end and burnout on the other. Exhaustion (low energy), cynicism (low involvement), and inefficacy (low efficacy) are characteristic of burnout; whereas, high energy, high involvement, and high efficacy are characteristic of engagement (Leiter and Maslach, 2004).This s that the core dimensions of burnout (exhaustion and cynicism) and engagement (vigor and

[Type text]

Page 34

dedication) are opposites of each other (Gonzalez-Roma et al., 2006).It is further understood that burnout does not only have an effect on the individual worker, but also the entire organisation including existing agency staff and the clients the organization serves(Garner, Knight and Simpson,2007). In 1990, Kahn defined personal disengagement as the withdrawing or defending of oneself physically, cognitively, or emotionally during their work role performances. Disengaged employees have uncoupled themselves emotionally and cognitively from the work situation. Disengaged employees display incomplete role performances and their task behaviours become effortless, automatic or robotic. This may be due to a lack of social interaction at work, lack of autonomy, or feelings that the job has little meaning. These employees’ commitment to their jobs and the organisation is near zero and for all intents and purposes has already left the organisation on an emotional level. The actively disengaged employee profile according to Coffman and Gonzalez-Molina (2002, p.133) are characterised by the following: 

Resistance to organizational duties



Low Trust



Belief that “I’m okay, everyone else is not”



Inability to move from the problem to the solution



Low commitment to company, work group, and role



Isolation



Won’t speak frankly about negative views but will act out

frustration, either overtly or covertly. Burnout and disengagement of employees can have various adverse effects on job performance, individual health and psychological well-being of employees. Job performance burnout is closely linked to lower levels of productivity, absenteeism, intention to leave the job and actual staff turnover. Employees who are disengaged may also have conflicts at the workplace and disrupt the task performance of their colleagues and peers. Burnout is also linked to have serious health outcomes and stressrelated conditions such as substance abuse, anxiety, depression, and decreased self-esteem (Maslach et al., 2001).It is imperative for business practitioners to prevent mounting disengagement and burnout rates in

[Type text]

Page 35

employees and implement effective engagement building techniques to accrue a competitive advantage. It also becomes essential for managers to determine the principal disengagement areas, so as to plug the gaps and strengthen the engagement areas by ive Organisational Development interventions.

4.Employee Engagement: The Indian Scenario Companies in the Asia Pacific region saw engagement rise to 64 percent on average, a marginal increase over 63 percent in 2012. But, at a country level analysis of engagement levels of employees, results were widely varying in nature. Engagement in India reversed a 2012 decline, with a five point increase to 73 percent. Japan also witnessed a three point rise in engagement levels of workers over the last twelve months to 62 percent. Elsewhere in Asia, the picture was less favorable. Employee engagement in Singapore is unchanged at 62 percent, while engagement in Hong Kong has remained constant at 61 percent for the last three years. Within China, engagement levels fell one percentage point from last year and engagement levels in China are reported to be 61 percent (Hay Group, 2013). The need to focus on developing, nurturing and retaining human capital has gained prominence in recent years. Organisations, in order to fulfill this need are turning towards creative, unconventional and intrinsic approaches to formulate their rewards and recognition practices. Managers create an environment that maximize the performance of employees and provide employees with a ion to work (Baumruk, Gorman, Gorman & Ingham, 2006; Lockwood, 2006), thereby influencing the level of employee engagement of the employee at the workplace. The key challenge for Indian companies is to keep the employees productive and at the same time keep them satisfied and committed. The companies need to look at providing favorable conditions so that employees can explore opportunities to grow within the organization. An integrated talent management strategy is required to integrate and involve people eternally with the objectives of the organization. Some of the best engagement practices followed by Indian companies are as discussed below:

[Type text]

Page 36

 A leading example of employee engagement in Tata Motors is Tata club at Jamshedpur, which serves as a gathering nodal point for employees and their families to socialize, network and have fun. Tata Group has also launched Community Development Centres (CDCs) across India to merge family and social values into Tata Motors organizational culture. To promote the value of education and to highlight the achievements of employee’s children, merit awards are given in academics, sports & extra-curricular activities. The artistic talent of the employees is nurtured through Kalasagar and Kalasangam – Tata Motors Cultural group which gives employees an opportunity to hone their talents. They arrange various cultural events on music, drama, dance and other activities to promote creativity among the employees and their families.  At Tata Consultancy Services (TCS) employees are valued and made to feel as invaluable assets of the organization. TCS, which has diverse teams working in different geographic locations in different cultures, created the ‘Ultimax’ platform which is an online forum, where employees across levels and geographies can come together and brainstorm about job related initiatives. 'Maitree' is another societal initiative of the company that reaches beyond employees, to their families, bringing them together for a number of cultural and social events.  Aditya Birla Group regularly monitors employee engagement at all levels across the group through the biennial organization health study (OHS), which surveys a number of performance indicators. This gives employees a unique opportunity to anonymously and frankly express their opinions on a range of issues. The Aditya Birla Awards for Outstanding Achievement — has also been a key engagement factor. Aditya Birla Group has a single portal which provides various job opportunities across levels, businesses and geographical locations of the Group. Aditya Birla Group also has opened up various learning opportunities like Gyanodaya- a Group varsity for management learning; Herein the managers participate in managerial and strategy programs conducted by the leading academics. Aditya Birla Group also invests in selfdevelopment of the employees by offering them over 250 online courses

[Type text]

Page 37

spanning areas such as leadership, sales, marketing and engineering that are available on the virtual learning network of the firm.  Akzonobel integrates employee engagement by incorporating Standard Performance and Development Dialogue (P&DD) tool for all employees. The advantages of the P&DD system lie in its transparency and consistent application. HR’s role is to encourage management to use the system fully rather than just seeing it as istration.  In Godrej, the Company's motto is ‘take yourself lightly and take your job and your responsibilities seriously’. They believe real fun at work implies that ‘Work itself is fun’. In Godrej and Boyce, there are various initiatives that have been taken up by practically all the divisions and Corporate HR. Each Divisional Personnel Head organizes some fun initiatives for the division like Birthday celebrations, Annual branch celebrations, Department picnics, Festive dress codes, Dusserah /Diwali celebrations, online quizzes, Saturday casual dressing, Learning and Sharing day, Team Lunches/Movies, Lights Off Day, Wall of fame to announce Employee of the Quarter/Month. Some divisions also have clip boards for pasting jokes, cartoons and job related updates.  In HCL Technologies, training and engagement are the main impetus to engage employees. The various engagement programs of the company include the Employee First Councils which is a platform that encourages every HCL employee to pursue his/her ion and make a difference. An hour on Fridays of every week is celebrated with a lot of activities, events, contests and competitions across HCL offices in India. A recognition program is Xtramiles that inspires HCL employees recognize a colleague for a job well done. Recognition is in the form of ‘miles' or points one earns, that keep adding to the miles and provide employees an opportunity to be part of a select club of achievers.

[Type text]

Page 38

5. Conclusion Employee engagement is a recent and evolving concept and has demarcated a distinct identity for itself. It has been proved that employee engagement is closely linked with positive organizational performance outcomes. The ion, vigor, enthusiasm and dedication displayed by engaged employees at their workplace ensures that their organizations attain a marked and visible competitive advantage. Companies with engaged employees enjoy higher employee retention as a result of reduced staff turnover, lower absenteeism and thus are able to capitalize on saving costs associated with attrition. Higher engagement levels are also associated with sharp increases in the productivity, customer satisfaction and performance indicators leading to discernible elevation in the overall profitability levels of the firm. On the flipside, companies with disengaged employees suffer from increased costs associated to lower productivity levels, poor quality, increased absenteeism and staff turnover. Managers should enhance two-way communication, give appropriate training to employees to increase their knowledge and skill, establish reward mechanisms in which performance is rewarded through various financial and non-financial incentives, and empower employees to harness their potential. Organisations need to build a distinctive corporate culture that encourages hard work, develop a strong performance management system which holds managers and employees able for the behaviour they bring to the workplace and place focus on topperforming employees to reduce their turnover and maintain or increase business performance. It can hence be concluded in today’s world of economic turbulence and uncertainty, engaging employees is critical to ensuring an organisations longevity and profitability.

[Type text]

Page 39

BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Dengan melihat beberapa pernyataan dalam pembahasan di atas maka penulis dapat menarik beberapa kesimpulan antara lain: 1. Employee Engagement adalah keadaan karyawan yang merasakan adanya keterikatan terhadap perusahaan, mau merelakan untuk membela perusahaan sehingga mereka dengan sukarela melakukan pekerjaannya

dengan

kinerja

terbaik,

dan

mempromosikan

perusahaannya untuk keuntungan perusahaan. 2.

Employee Engagement tidak terbentuk dengan sendiri, tapi ada beberapa faktor penentu seperti lingkungan kerja, kepemimpinan, kompensasi, kebijakan organisasi, hubungan tim dan rekan kerja, dan kesejahteraan tempat kerja.

3. Employee engagement memiliki dampak bagi outcome perusahaan yang tangible dan intangible. Outcome yang tangible berupa meningkatnya performance, sedangakan outcome intangible bisa berbentuk loyalitas pelanggan,intelectuall capital dan brand image.

[Type text]

Page 40

DAFTAR PUSTAKA

repository.uinjkt.ac.id/dspace/.../FATTIAH%20FAUZIAH-FEB.pdf

file:///C:/s/w7/s/88-292-1-PB%20(1).pdf

www.theijbm.com

www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm

Https://webcache.googlecontent.com/search?q=cache:ghSyAC_416AJ:https:// media.neliti.com/media/publications/149307-ID-pengaruh-employee-engagementdan-modal-s.pdf+&cd=3&hl=en&ct=clnk&gl=id

[Type text]

Page 41