Liderazgo De Apoyo Y Liderazgo De Servicio 6v1n6f

LIDERAZGO DE APOYO Y LIDERAZGO DE SERVICIO Liderazgo de apoyo: estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. Liderazgo de servicio: estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo (de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los líderes de servicio.6 Aun cuando muchos podrían considerar sinónimos estos dos conceptos de liderazgo y emplearlos de manera indistinta, en realidad presentan diferencias sutiles, pero significativas. Si bien ambos centran la atención en quienes realizan en realidad las tareas cotidianas de producir bienes y servicios para los clientes de una organización, el liderazgo de servicio lleva un paso más allá las premisas del apoyo respecto a líderes y seguidores. El liderazgo de servicio exige el nivel más alto de desinterés personal, nivel que algunos dudan que exista en la realidad. El líder asume completamente la función de seguidor en el nivel más bajo del escalafón y sirve a los demás en la consecución de los objetivos organizacionales. Esta cualidad es similar a las que poseen los líderes carismáticos, por ejemplo, Gandhi.

Figura 10-6 Naturaleza del Apoyo A p o y To m a d e d e c is io n e s yo p o d e r d e s c e n tr a liz a d o s

Fu e r te o rie n t a c ió n a l tr a b a jo

P re m is a de Ig u a ld a d P re m is a d e Re co m p en s a

Esquema del liderazgo de servicio Los líderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan con la premisa de que todos tenemos un deber moral.68 El liderazgo se percibe como una oportunidad de servir a los niveles más básicos y no como de dirigir desde la cima. Una persona como la madre Teresa inspiró a cientos de seguidoras a que se sumaran a su orden y emularan su ejemplo gracias a su naturaleza humilde y sencilla, sus fuertes valores morales y su apostolado dedicado a los pobres y afligidos. El esquema del liderazgo de servicio consta de las directrices fundamentales69 que se listan en la figura 10-7.

Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. El papel del líder de servicio es ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espíritu y su potencial para marcar la diferencia, lo cual exige de estos líderes empatía por las circunstancias de los demás. Los líderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad. Ganarse y mantener la confianza de los demás. Los líderes de servicio se ganan la confianza de los seguidores siendo sinceros y fieles a su palabra. No tienen agendas ocultas y están dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y control. Servir a otros por encima del interés personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio es el deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y control sobre ellos. Hacer lo correcto para los demás está antes que proteger la propia posición. Los líderes de servicio toman decisiones para fomentar el bien del grupo, en lugar de para promover sus propios intereses. Ser buenos escuchas. Los líderes de servicio no imponen su voluntad al grupo y sino que escuchan con atención los problemas que enfrentan los demás y luego logran que el grupo se comprometa y participe en la búsqueda del mejor curso de acción. Es más probable que los líderes de servicio expresen su confianza y compromiso en otros que otros tipos de líderes. Líderes como Gandhi, Martin Luther King Jr. y Nelson Mandela poseen cualidades tanto carismáticas como dé servicio. Todos han sido descritos como líderes que han antepuesto los intereses de los demás a .los suyos, han ganado y mantenido la confianza.de sus seguidores, han escuchado cuidadosamente los problemas y preocupaciones ajenas, y han inspirado a sus seguidores a creer en su espíritu y fortaleza interna.

Explicar los fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de servicio. Las bases de los liderazgos de apoyo y de servicio son servir en ' lugar de dirigir a los demás. Ambas formas anteponen os intereses de los demás a los de los líderes. Las dos modalidades dan prioridad a los empleados, quienes realmente realizan las tareas cotidianas de cumplir con los objetivos y metas de la organización. La clave del buen liderazgo de apoyo es la

presencia

de

cuatro

valores

centrales:

tratamiento igualitario todo, recompensar el trabajo, una actitud de trabajo en equipo y toma de decisiones y autoridad descentralizadas. La

clave

del

buen

liderazgo de servicio también se funda en cuatro principios rectores: servir a los demás por encima del interés personal, tener confianza, escuchar atentamente y delegar autoridad en los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO Recuerde que el concepto de cambio forma parte de nuestra definición de liderazgo (capítulo 1): el liderazgo es el procedo de influir en los seguidores para que logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Se define el cambio organizacional como las actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma diferente. Ejemplos de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o reingeniería, reestructuración, adquisición de negocios o fusiones, contracciones o expansiones de negocios, nuevas tecnologías o una nueva cultura organizacional. En esencia, el cambio organizacional es cualquier transición que requiera un cambio en el desempeño humano.

Necesidad de cambio Los líderes orientados a éste están respondiendo buscando flexibilidad para adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, explorar nuevas soluciones o alternativas y reducir los costos indirectos con la esperanza-.de mantener u obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Los esfuerzos por aumentar las probabilidades de éxito se han enfocado en estrategias que los líderes pueden utilizar para manejar el cambio con efectividad, en lugar de simplemente reaccionar a éste. Estas estrategias requieren enfocarse en el entorno del negocio, examinar el ajuste o desajuste entre el negocio y los cambios en el ambiente, el cuestionamiento de la sabiduría convencional, la articulación de una visión convincente, la formación de una coalición de partidarios y expertos en el ramo durante las primeras etapas del cambio, la dirección del proceso de implementación, seguir con la causa a pesar de las dificultades que se perciben, y reconocer y premiar las contribuciones de otras personas al proceso. El manejo del cambio se describe como una responsabilidad complicada y difícil. En última instancia, la función del líder es facilitar un cambio que dé como resultado un mejor desempeño organizacional; El proceso del cambio es el medio de transformar una organización, una forma de alcanzar la nueva visión para la organización.

nstiRecoglGraDCmubFEpIzdfAvó,yqú

Fase de descongelamiento. Un líder puede inspirar a la gente con una visión de un futuro mejor, tan atractivo que los con-vence de que la vieja forma de hacer las cosas, ya no es adecuada. Este reconocimiento puede ser resultado de una crisis apremiante, la cual, decíamos al principio, es precursora del liderazgo carismático; o puede ser resultado de los esfuerzos de transformación o de que un líder estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades aún no evidentes para la mayoría en la organización. Fase de cambio. Aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Ansiedad de supervivencia. Sentimiento de que, a menos que una organización haga un cambio, va a quedar fuera del negocio o no logrará algunas metas importantes. Fase de recongelamiento. En esta fase ya se ha realizado el proceso de cambio. Sin embargo, esta fase comprende también institucionalizar el nuevo enfoque en la cultura organizacional —último paso del modelo de las ocho etapas. Directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente. Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos líderes: 

Muestran un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso

  

de cambio. Comunican la necesidad y urgencia del cambio a todo mundo. Mantienen una comunicación constante sobre el avance del cambio. Evitan la microistración y confieren autoridad a la gente para que



instrumente el cambio. Comprueban que los esfuerzos de cambio estén financiados y cuenten con



personal suficiente y adecuado. Se anticipan a los hechos y preparan gente para los ajustes que desencadenará el cambio (por ejemplo, asesorándolos en lo profesional o capacitándolos).

Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos líderes:  

Forman una coalición de partidarios dentro y fuera de la organización. Alinean la estructura organizacional con la nueva estrategia de manera

 

congruente, Transfieren el proceso de implementación a un equipo de trabajo. Contratan y cubren las posiciones clave con partidarios competentes y



comprometidos. Saben cuándo y cómo recurrir a comités especiales o grupos de tarea para



dar forma a las actividades de implementación. Reconocen y premian las contribuciones ajenas 'al proceso de cambio.

El liderazgo para el cambio se basa en. el tipo de apertura a la experiencia de los cinco grandes factores de personalidad. Todos los liderazgos, carismático, transformacional y estratégico requieren ser receptivos al cambio e influir en otros para este propósito. ¿Está usted abierto a probar nuevas-cosas y cambiar, o tiende a estar conforme con el status quo y resistirse al cambio? ¿Trata de influir en otros, para probar nuevas cosas? Describir las tres fases del proceso de cambio. El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Durante la fase de descongelamiento el líder establece la necesidad del cambio al presentar los problemas relacionados con la situación actual y una visión de un futuro mejor. La conciencia de la necesidad del cambio y la aceptación de una nueva visión preparan el escenario para la fase de cambio. Durante la segunda fase se implementa la visión propuesta. Ésta se; orienta a la acción. El líder debe Comunicar activa y efectivamente la visión con tono de urgencia. Debe delegar autoridad en sus seguidores para que actúen a partir de la visión dándoles recursos, información y poder discrecional para tomar decisiones. La delegación debe considerar la remoción de obstáculos al cambio, que puede incluir la adaptación de la

infraestructura a1 la nueva estrategia o estrategias de la organización. En el texto se describen otras estrategias motivadoras para alcanzar el éxito en esta etapa. La tercera fase, el recongelamiento, consiste en cimentar la nueva visión en la cultura organizacional para que no se dé marcha atrás al cambio poco después de que se ha imple- mentado. Para que los viejos hábitos, valores, tradiciones y actitudes sean reemplazados permanentemente se debe institucionalizar el cambio. Señalar las principales razones de la resistencia al cambio. El cambio no es una propuesta libre de riesgos. A menudo l acarrea dolor y estrés. Algunos empleados son descendidos, Reasignados, reubicados o incluso despedidos. Con todas estas posibilidades negativas, la primera reacción de la mayoría es resistirse a cualquier intento de modificación. Algunas de las razones principales por las que la gente se resiste al cambio son: siente amenazados sus intereses personales, no está convencida de que el cambio sea necesario, teme ser manipulada, ve amenazados sus valores personales, desconfía de que se 'logre el cambio y del liderazgo, y porque experimenta incertidumbre.

Cambio Demográfico y Diversidad La diversidad se define como la inclusión de todos los grupos en todos los niveles de una organización. Muchas organizaciones han descubierto que aprovechar la diversidad revela formas nuevas e innovadoras de abordar, problemas .tradicionales, además de proporcionar una rica mezcla de talentos para el mercada- competitivo de nuestros días. Valorar y manejar, con efectividad la diversidad es un imperativo para competir con éxito en muchas industrias. Estado actual de la diversidad de la fuerza de trabajo La diversidad describe diferencias que resultan de la edad, género, raza, origen, étnico, religión y orientación sexual. En los últimos 25 años las actitudes hacia la diversidad se han modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor en el medio laboral y la globalización. Están ocurriendo cambios impresionantes en la fuerza de trabajo. Los cambios demográficos y la representación de las minorías en la fuerza laboral indican un aumento importante en la diversidad de los trabajadores. Otro factor que ha llevado a las empresas a valorar y considerar la diversidad es la globalización. La globalización ha llevado a las empresas a originar, producir y vender sus productos y servicios en todo el mundo.

Razones para adoptar la diversidad Desde una perspectiva práctica, los cambios demográficos y la creciente globalización han modificado de manera importante: la composición de la fuerza laboral, obligando a las corporaciones a reaccionar o sufrir pérdidas económicas. Por. lo tanto, las organizaciones están obligadas a cambiar sus puntos de vista y formas de abordar la diversidad, de manera que reflejen esta nueva realidad. No obstante, hay otras buenas razones por las que las organizaciones necesitan adoptar la diversidad.    

La diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la comercialización. La diversidad permite a una empresa atraer y conservar a gente con talento. La diversidad es redituable desde el punto de vista económico. La diversidad puede contribuir con una base más amplia y profunda a la solución creativa de problemas y a la toma de decisiones. Es más probable que se encuentren soluciones creativas a las dificultades en grupos de trabajo diversificados que en grupos homogéneos. En los grupos con de orígenes diversos, éstos aportan distintos puntos de vista para resolver los problemas y el resultado es una mejor solución.

Algunos han descrito una espada de dos filos. Esto se debe a que, pese a los beneficios de la diversidad que acabamos de mencionar, también puede acarrear resultados negativos si no se maneja adecuadamente. Cuanto más diversificada sea una organización, mayores serán las posibilidades de conflicto. Esto puede ocurrir porque, en general, la gente se siente más a gusto tratando con personas como ella. En cierta medida, la sociedad ha contribuido de manera importante a abrir la brecha que a menudo hay entre los grupos étnicos. En muchas comunidades hay grupos que aún no interactúan socialmente, y esta costumbre se transfiere al trabajo. En lugar de constituir un equipo unificado, un ambiente de trabajo con

integrantes diversos puede caracterizarse por la competencia e incluso la desconfianza entre grupos. El líder de una unidad de trabajo diversificada quizá dedique más tiempo y energía a enfrentar problemas entre las personas que a lograr los objetivos de la organización.

Iniciativas de liderazgo para conseguir una diversidad completa Para que las empresas acepten y valoren la diversidad, el concepto mismo debe arraigarse en la estrategia organizacional. Cuando la diversidad forma parte de ésta, todos los empleados tienen iguales oportunidades de aportar su talento, habilidades y pericia a la consecución de los objetivos de la empresa, independiente-mente de su raza, género o cualquier otra característica. Lograr la total diversidad exige que la alta dirección demuestre su compromiso al respecto 1) eliminando obstáculos personales y de la organización que se opongan a ésta, 2) conformando una cultura que la respalde y 3) haciendo participar a los empleados en programas de capacitación en que se haga conciencia de la diversidad y del liderazgo.

Eliminación de obstáculos para lograr la diversidad. Estereotipos y prejuicios. En muchas organizaciones éste es quizás el mayor obstáculo para aceptar' la diversidad. El prejuicio es la tendencia a formarse una opinión adversa sin causa justificada de las personas que difieren del grupo dominante en cuanto a género, raza, origen étnico o cualquier otra característica definible.

Etnocentrismo. El etnocentrismo es la idea de que el grupo o la subcultura a la que una persona pertenece es por naturaleza superior a otros grupos o culturas. Obstáculos para lograr la diversidad.     

Estereotipos y prejuicios Etnocentrismo Políticas y prácticas Techo de cristal Ambiente de trabajo hostil Factores Relacionados Con El Éxito De La Diversidad Cultura de la Diversidad

Apoyo y compromiso de la alta dirección

Prácticas de recursos humanos en pro de la diversidad

Filosofía Corporativa

Comunicaciones organizacionales sobre la diversidad

La diversidad como criterio para medir el éxito

El director general es el único con autoridad para hacer que la diversidad sea parte de la misión organizacional. El compromiso del director general y su equipo con la diversidad se filtrará hacia abajo a las unidades operacionales individuales, lo que dará como resultado que la diversidad se practique de manera amplia y profunda en la organización. Prácticas de recursos humanos en pro de la diversidad. Las iniciativas de recursos humanos pueden contribuir a una mayor aceptación de la diversidad.. Otras iniciativas pueden incluir el patrocinio de talleres de trabajo y conferencias sobre la diversidad, y el establecimiento de políticas y prácticas que pugnen por resultados como una completa integración estructural, ambiente de trabajo libre de prejuicios, bajos niveles de conflictos intergrupales, fuertes redes de apoyo social para las minorías y diversidad en el liderazgo. Comunicaciones organizacionales sobre la diversidad. La comunicación organizacional en forma de circulares, carteles, calendarios y tazones de café que celebran logros en la diversidad, y encuestas regulares de las actitudes y opiniones de los empleados son formas de reforzar la conciencia de la diversidad. La diversidad como criterio para medir el éxito. Un último factor relacionado con un exitoso programa de diversidad es la medida en que se incluyen objetivos de diversidad entre los criterios para medir el desempeño istrativo. Un objetivo organizacional para profundizar la adquisición de conciencia de la igualdad puede incluir actividades específicas como: escribir un artículo para el boletín de la compañía o del departamento, reclutar más gente de minorías en puestos gerenciales; desarrollar y llevar al efecto un taller de trabajo recordatorio sobre la discriminación, o enfocar preocupaciones sobre la diversidad de manera oportuna. Al seguir este curso de acción se mide el éxito no simplemente en términos financieros, sino también en la habilidad de un gerente para alcanzar estas metas específicas. Los criterios múltiples para el éxito, definidos a lo largo de diversas dimensiones, establecerán la responsabilidad de los es en varios frentes.

Programas de capacitación y educación para crear conciencia sobre la diversidad y liderazgo. Como hemos demostrado, los beneficios de la diversidad son enormes, pero sin una fuerza laboral bien capacitada que cobre conciencia de ella, y sin un compromiso de los líderes, la creciente diversidad cultural puede conducir a una productividad y a un rendimiento financiero y estratégico más bajos. Capacitación para la diversidad. La capacitación en materia de diversidad facilita el manejo de una fuerza de trabajo diversificada. El propósito de esta forma de educación es que las organizaciones se conviertan eh comunidades integradas en las que cada empleado se sienta respetado, aceptado y apreciado sin importar su raza, origen étnico u otras características distintivas. Las sesiones de capacitación se orientan a aumentar la conciencia de la gente y la empatía hacia personas de culturas y antecedentes diferentes. Existen muchos programas de capacitación para la diversidad con objetivos diferentes. Dicha capacitación puede incluir lo siguiente, aunque no se limita a ello: • Representación de papeles: los participantes muestran formas adecuadas e inadecuadas de tratar con-empleados diversos. • Actividades dé toma de conciencia de uno mismo: los participantes descubren cómo, las propias tendencias encubiertas o manifiestas rigen su criterio res¬pecto a individuos o grupos específicos. • Actividades de toma de conciencia en que los participantes aprenden de personas con distinta raza, género, cultura, etcétera.

  

Explicar las principales razones por las que debe adoptarse la diversidad. Identificar los tres ámbitos en que se necesita un liderazgo Explicar la función del líder en la conformación de una cultura que favorezca



la diversidad. Describir el papel que desempeña el liderazgo en la creación de una organización que aprende.