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Análisis Estratégico La Granja Azul

Landa Solano Chanel Villegas Percy Condori Luis Valdivia Javier

LA GRANJA AZUL LEMA: … con la misma tradición en el lugar de siempre. MISION “Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes, cualquier sea su edad, superando los más altos estándares de calidad” VISION “Llegar a ser el mejor restaurante de nuestra especialidad en el país, logrando una alta productividad, innovación, competitividad, dedicada a la satisfacción plena de nuestros clientes, convirtiéndonos en una fuente atractiva de trabajo” VALORES -

Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Compromiso Trabajo en equipo

La Historia del Pollo a la Brasa La historia de la creación del pollo a la brasa se remonta a los primeros días del mes de enero de 1950 bajo la sombra de los molles (árboles de pimienta) de una huerta en la hacienda Santa Clara en Chaclacayo, donde Roger Schuler un ciudadano suizo que había llegado al Perú con la intención de hacer inversiones hoteleras, se deleitaba viendo como su cocinera ensartaba de lado a lado con una barra de fierro de un metro de largo, unos “pollos bebé”, para luego hacerlos girar manualmente sobre la brasa de leña. Roger Schuler se interesó en este nuevo sabor obtenido con el pollo, y decidió investigar más sobre como lograr un sabor único y un proceso de producción que pudiera darle impulso de negocio rentable. Así, el 5 de febrero de ese mismo año Roger buscó a su amigo y compatriota Franz Ulrich, un experto en metal mecánica y le pidió que le construya un horno con características especiales... le pidió que sea capaz de hacer girar unas barras de fierro que cargarían el peso de 8 pollos bebés de un kilo cada uno aproximadamente... este invento fue llamado el “rotombo”. El horno fue instalado en casa de Roger Schuler, quien además ya había ensayado junto a su cocinera diversas recetas que hicieran único el sabor del pollo, así montó un improvisado restaurante al que llamó “La Granja Azul”, cuya especialidad era solo “pollo a la brasa”. Un letrero en plena carretera central de los años 50 decía “Coma todo el pollo a la brasa que quiera por 5 soles”, marcó el éxito del negocio desde el primer día.

Público de todo Lima llegaba a La Granja Azul montados en sus poderosas Camionetas para literalmente devorar los tiernitos pollos a la brasa de corral. Este era el único restaurante de Lima donde su aristocracia se permitía comer con las manos, y dar rienda suelta a sus apetitos “jurásicos”, compitiendo por quien podía comer más pollos a la brasa en un solo almuerzo. La cuenta era gratis para quien batía el record, además de perennizar su nombre y foto en un lugar preferencial del salón. Tanto fue el éxito que a los pocos años otro suizo abrió el restaurante El Rancho, en la avenida Benavides en Miraflores, y le pidió a Ulrich que también le construyera un “rotombo”. Ese fue el inicio de todo este negocio. Los siguientes 5 años se abrirían no más de 10 nuevas pollerías en todo Lima. Su consumo era elítico en el precio y era un manjar de apenas almuerzos y generalmente sólo sábados. El rotombo fue perfeccionado con motor, engranajes y cadenas para más producción, y el pollo a la brasa que se vendía era de más tamaño que el originario. Con el paso de los años, las cadenas de restaurantes especializados han conseguido que el pollo a la brasa sea el plato más consumido por los peruanos, internacionalizando su sabor, precisamente con los inmigrantes. Nuestro pollo a la brasa se encuentra con mucho éxito en países como: Brasil, Chile, Venezuela, Ecuador, Argentina, Bolivia, Colombia, México, Estados Unidos, España, Japón... y muchos más le seguirán. Recordamos a Roger Schuler con mucho cariño y respeto; de seguro estará en el cielo disfrutando de su invención. Su aporte a nuestra identidad culinaria perdurará por siempre en nuestras memorias y paladares.

EVALUACIÓN INTERNA

Mediante este análisis se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa en las principales áreas funcionales que desempeña. En tal sentido las áreas que se han considerado más relevantes en el giro de la empresa y que son materia de estudio en esta sección comprenden recursos humanos, marketing, operación y finanzas. Recursos Humanos

La estructura organizacional de La Granja Azul esta constituida de manera jerárquica y vertical. La dirección de la empresa está a cargo de la Gerencia General, la cual tiene bajo su supervisión directa a la istración, a la cual reporta el resto del personal. La fuerza laboral está compuesta de meseros, cocineros, personal del bar y personal de limpieza. El diagrama adjunto ilustra el organigrama de la empresa

Gerente General Jefatura de istración

Asistente

Barman

Cajero

Meseros

Compras

Cocineros

Parrillero

Ayudante

Ayudante

Limpieza mantenimiento

Es importante resaltar que existe un buen porcentaje de la fuerza laboral que tiene un vínculo con la empresa de más de 15 años, lo cual a su vez es reconocido por la clientela asidua que acude por tradición familiar a la Granja Azul.

Desde su formación en el año 1950 hasta el año 1989, la dirección de la empresa estuvo a cargo del señor Schuller, dueño del negocio hasta entonces. A partir de esa fecha la empresa fue vendida y pasó a ser parte del grupo Invertur.S.A. (Inversiones en turismo S.A.)

El traspaso de propiedad creo un impacto en el clima laboral de los trabajadores ya que hasta entonces había gobernado un ambiente familiar y hasta cierto punto paternal en las relaciones de la dirección con los trabajadores. Como resultado de ello se creó un fuerte vínculo de identificación de los trabajadores para con la empresa, pero a la vez el exceso de confianza suscitó en algunos de ellos el abuso en el uso de sus derechos al punto de menguar los recursos de la empresa en beneficio propio, ocasionando pérdidas, lo cual no fue percibido ni controlado ya que las ganancias de la empresa eran para entonces abundantes.

Es por ello que con el cambio de istración los trabajadores resintieron el cambio en el trato y el control de los recursos por lo cual actualmente se percibe en el ánimo de los trabajadores añoranza hacia a la istración anterior, recelo hacia la istración actual pero a la vez mucha identificación con la empresa como producto.

La dirección actual aplica con su personal de meseros un programa de incentivos respecto a la traza de objetivos y cumplimiento de metas, recompensando con bonos en efectivo por concepto de objetivos bien logrados. Ello motiva a este tipo de personal a mejorar su desempeño, lo cual es importante porque de ello depende la satisfacción del cliente.

Marketing

El público de la Granja Azul tiene un claro nivel de micro segmentación, que es importante destacar. Se ha diferenciado de manera específica, detallada y precisa el tipo de cliente al que se quiere prestar el servicio. Ello en base a una evaluación, también muy cuidadosa, de los clientes que concurren a la instalaciones del local y cuyas características han servido para que se elabore un producto especial y diferenciado.

El cliente a servir, básicamente corresponde a los Niveles Socioeconómicos A y B de la población de Lima Metropolitana. Dicho sujeto tiene las siguientes características que debemos destacar: 

Familia del Nivel Socioeconómico A (algunas veces B), compuesta normalmente por papá, mamá e hijos.



Familias de clientes con más de 30 años de asistencia a sus instalaciones.



Normalmente viven en la ciudad de Lima y en época de invierno tratan de salir a un lugar que les ofrezca un clima más agradable. Usualmente durante los fines de semana y días festivos.



Dada su extracción social, los clientes son muy exigentes en cuanto a la calidad del servicio.



Necesitan de un espacio suficiente y con la infraestructura adecuada para que los niños puedan jugar y hacer deportes, sin poner en peligro su integridad física.

En esta parte del análisis, cabe identificar si se han generado suficientes barreras para impedir una entrada de la competencia que debilite la situación presente.

El tema principal que se analiza gira alrededor de establecer si se han generado barreras lo suficientemente altas, para impedir la entrada de la competencia. Al respecto se recuerda que la empresa tiene más de 50 años en el mercado y en ese lapso a enfrentado a varias amenazas de competencia. Primero el desarrollo de las pollerías a la brasa y luego la llegada de los Fast Food, sin embargo, la empresa se mantiene aún en funcionamiento y mantiene la fidelidad de su clientela natural.

Ello nos lleva a una conclusión inicial, en el sentido que el producto diferenciado que se ofrece, no solamente el pollo, sino todo el conjunto que el restaurante ofrece, ha logrado crear un valor agregado importante que ha hecho que no se quiebre su posicionamiento.

Sin embargo no se debe dejar de mencionar que hay una competencia dura que comparte algunas de sus principales características, como son los locales de Cieneguilla.

Respecto al nivel interno de ventas, se cuenta con un buen staff de mozos y capitanes, que de alguna manera forman parte de la diferenciación del producto, dado que la mayoría de ellos vienen laborando desde hace muchos años y han logrado una buena empatía con los clientes. A este nivel creemos, que ellos constituyen una fortaleza.

Sin embargo, respecto al nivel externo de ventas, es decir a las actividades que promuevan y venden las bondades del servicio hacia fuera, se considera que hay mucha debilidad, ya que la empresa no está todavía en condiciones financieras de efectuar campañas publicitarias de gran envergadura. Actualmente se están haciendo campañas muy pequeñas y focalizadas para fechas importantes. Tampoco se está manejando una política clara de ventas hacia clientes corporativos, para efecto de eventos o paquetes para grupos. Se hace si se solicitan, pero no es algo planteado como una política o procedimiento establecido. El producto Granja Azul no nace ahora, es el producto de una serie de experiencias exitosas desde hace 50 años. Conjuga la calidad del producto con la eficiencia del servicio. Como se describe más adelante, ello delimita y lo vuelve único en su rubro.

Por otro lado, la exigencia de la clientela y el segmento en que se actúa hace necesario que se tenga un producto que responda adecuadamente a dicha demanda especial. Los principales elementos que hacen que el producto final sea único y diferenciado:

1. Pollo a la leña, elaborado con pollos bebes de no más de 750 grs., cocido en hornos especiales abastecidos de leña de algarrobo. 2. Mayonesa especial, hecha con fórmula de la casa. 3. Papas fritas naturales, especialmente elaboradas con papa tomasa 4. Pan de la casa horneado diariamente en las cocinas de Granja azul 5. Infraestructura del local absolutamente atractiva. Cuenta con ambientes decorados con una ambientación rústica y antigua. 6. Zona de Juegos para niños. 7. Bar con bebidas especiales de la casa 8. Atención del personal de servicio muy esmerado y personalizado.

Es necesario insistir en el tema que no se puede ver por separado cada una de las características antes mencionas. En este caso se tiene que ver la totalidad. Si es que alguna de ellas faltara, entonces habrían posiblemente muchos clientes descontentos. La totalidad del producto, es el producto Granja Azul.

Operaciones Respecto a este análisis es importante señalar que existe un único proveedor que a su vez es acopiador de la principal materia prima (pollos bebes de 750 grs.) que hasta ahora no ha fallado en sus entregas; sin embargo, el sistema de acopio, el tipo de especificaciones de la principal materia prima y lo delicado en el manejo de los pollos hace esta única relación sumamente riesgosa para la empresa. Este acopiador viene rescatando contratos a un precio de aproximadamente 7 soles por kilogramo, proponiendo de una manera no formal a los pequeños galpones de la producción a ese peso y exigiéndoles a su vez que no exista más variación de 50 grs., este proveedor acopiador funciona así hace muchos años. Ahora ante un posible crecimiento de la demanda por una mejora en la estrategia organizacional, esta variable debería ser manejada bajo términos de formalidad y certidumbre.

Para la producción de los pollos a la leña se cuenta con 3 hornos muy bien edificados con excelentes chimeneas y con un buen mantenimiento, como equipos tienen batidora amasadora industrial donde preparan su masa de pan, elaboran su propia mayonesa, entre otras, así como cocinas para la cocción de papas y freidoras de papas. En cuanto a las control de inventarios, la empresa viene siguiendo una política de rápida rotación ante lo perecible de los insumos además de no considerar insumos congelados ya que afectan la calidad del sabor de los productos. Los problemas de control surgen en los productos terminados, los cuales por ser alimentos ofrecidos sobre la base del sistema buffet, escapan al completo control ya que los mozos son los que directamente solicitan las repeticiones, y no existe comprobante de control para ello, además implantarlo se haría tedioso dada la tradición y lo difícil del trato a este segmento. En cuanto al control de calidad de sus productos, están siempre en constante búsqueda de la excelencia, pues su producto tiene altos niveles de estandarización y control de calidad. Así mismo cabe indicar que la empresa no cuenta con un sistema adecuado de base de datos para el registro de sus clientes.

Finanzas

El resultado correspondiente al año 2010 fue una utilidad de S/. 261,099. Este resultado está explicado en gran parte por el gran margen de contribución que presenta la compañía S/. 1,585,668 los gastos operacionales en que incurre la compañía son muy elevados S/, 1,274,071

La utilidad operativa anual ascendió a S/. 311,597 representando el 14.29% de las ventas.

Los gastos financieros ascendieron a S/. 93,759 lo que representa un 5% de las ventas, situación que afectó los resultados anuales.

La perdida acumulada es de S/. 2,443,467 correspondiente a los ejercicios anteriores a 2009.

Razones de Liquidez

Como podemos ver en el cuadro a continuación, los ratios de liquidez obtenidos por Granja azul al finalizar el año 2010 reflejan una situación de insolvencia de la empresa.

Razones de Liquidez Capital de Trabajo Razon Circulante

La Granja 2,000 (198,344) 0.50

Razones de Apalancamiento

El ratio de rotación de inventarios nos indica de qué manera la empresa ha empleado sus inventarios para obtener la utilidad. El segundo ratio nos permite ver la capacidad en que la empresa puede afrontar sus deudas por interese aun redujera su utilidad.

Razones de Apalancamiento Rotacion de inventario Pag de intereses

La Granja 2,000 2.17 0.64

Razones de Rentabilidad

Las razones que se muestran debajo nos permiten conocer que el retorno sobre la inversión que ha tenido la compañía. Podemos apreciar que tiene una tasa de retorno atractiva

Razones de Rentabilidad Rendimiento Inversion

La Granja 2,000 0.20

Razones de Actividad

Este ratio nos permite ver que el período promedio de pagos de cuentas por pagar comerciales es muy elevado con el plazo promedio de cuentas por cobrar

Razones de Actividad Periodo Prom deCobro Periodo Prom de Pago

La Granja 2,000 30 90

MATRIZ EFI

Elaboración propia Peso

Calificación

Total Ponderado

Fortalezas F 1

Experiencia de 50 años en el manejo del negocio Producto diferenciado que ofrece alto valor al cliente y fortalece la posición de la F 2 empresa en el mercado F 3 Optima infraestructura con ambientes diversos para toda la familia F 4 Atención personalizada y diferenciada al cliente F 5 80% de los clientes se encuentran altamente fidelizados F 6 Identificación de los empleados con la empresa y su cultura F 7 Buen manejo en el período de pago a los proveedores F 8 Buena microsegmentación de clientes F 9 Reconocimiento de marca F 10 Manejo adecuado de inventarios F 11 Respaldo del grupo Invertur F 12 Rendimiento importante sobre la inversión Debilidades

0.067

4

0.267

0.067

4

0.267

0.060 0.067 0.060 0.060 0.050 0.053 0.060 0.047 0.067 0.060

4 4 3 4 3 3 4 3 4 4

0.240 0.267 0.180 0.240 0.150 0.160 0.240 0.140 0.267 0.240

D 1 D 2

0.040 0.007

1 2

0.040 0.013

0.017

2

0.033

0.033

2

0.067

0.027

2

0.053

0.033 0.017 0.017 0.007 0.033 0.027 0.027 1.00

1 2 2 2 1 2 2

0.033 0.033 0.033 0.013 0.033 0.000 0.053 2.71

Dependencia de únicos proveedores de pollo de 700 gr y leña de algarrobo Falta de investigación y desarrollo de productos Se ha acostumbrado al cliente a depender de un producto único lo cual hace difícil el D 3 cambio D 4 Falta de gestión de relaciones con el cliente Falta de motivación a los empleados quienes están disconformes con la istración D 5 actual D 6 Ausencia de labores de marketing y ventas D 7 Falta de sistemas de información y nueva tecnología en telecomunicaciones D 8 Dificultad en la rotación del personal por antigüedad e identificación del cliente D 9 Conformismo por parte de la istración apoyándose en la tradición D 10 Enraizamiento que hace difícil la apertura de otras filieles en Lima D 11 Capital de trabajo inadecuado D 12 Alto nivel de gastos de operación

INFORME EJECUTIVO Estrategias Se plantean tres estrategias: 

Abrir una filial en Cusco enfocado al sector turista



Abrir una Filial en Chile replicando en modelo de la Granja en Lima



Abrir un local en el segmento C creciente



Pedidos en linea, seguimiento de preferencias del cliente, redes sociales y encuestas en las tiendas.



Plasmar la Imagen del pollo como icono, dia del pollo a la brasa, ferias (Mistura).



Franquicia en merdados donde la identidad del producto no esta definida (EEUU, Europa).

Conclusiones y Recomendaciones 1. El análisis de La Granja Azul ha permitido utilizar de manera real y efectiva herramientas del análisis estratégico.

las

2. El estudio de la empresa desde su relación más intima, su actividad medular, hasta el intrincado complejo de analizar su cadena de valor, ha permitido sistematizar una serie de visiones distintas, para tratar de llegar a una conclusión estratégica. 3. La importancia de analizar la competitividad de los sectores de estudio, a través de las potentes herramientas de M. Porter, como son el Diamante y la 5 Fuerzas, han llamado la atención para mirar más allá de la simplicidad del país y han puesto la mira en el mundo. 4. La herramienta de la Internet, como fuente de información primera, confirma la idea que los bordes del país ya no son lo único que debemos mirar, el mundo viene con toda la información hacia los que la busque y aprovechen. 5. Tampoco es imposible separar a las organizaciones de las personas que las conforman. Y tampoco es posible ignorar que los que toman las decisiones tienen una carga cultural, que pesa en su análisis. 6. En el caso La Granja Azul, de acuerdo al análisis de las principales alternativas estratégicas, hay muchos elementos que permitirían apuntar a tomar la decisión de salir a competir fuera del país.

7. También el análisis ha llevado a ver la posibilidad de expandir las operaciones de la empresa a la ciudad del Cuzco, aprovechando la alta afluencia turística de la zona. 8. En cuanto a la estrategia de abrir locales que atiendan al sector C en Lima metropolitana, conforme al análisis ya efectuado, se descarta como opción estratégica. 9. Sin embargo, para tomar una decisión estratégica entre las opciones de Chile y Cuzco, se recomienda realizar un estudio de mercado, para la expansión de las actividades, tanto en la ciudad de Santiago de Chile, como en la ciudad de Cuzco.