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Leadership ™ Architect Marco global de competencias

Tarjetas de clasificación Guía de referencia rápida

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de

Korn Ferry Leadership Architect™ © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. Se prohíbe su reproducción o transferencia total o parcial a cualquier otro medio o formato sin una licencia de Korn Ferry. A efectos de la simplicidad lingüística de este producto, en el que se usa solamente el género masculino, debe entenderse en todos los casos que el género femenino está incluido. www.kornferry.com Item number 82653 – SPI Korn Ferry Leadership Architect™ Impresiones de la Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación: Versión 1­4.1a—07/2014 Versión 14.1b­—03/2015 Versión 14.2b­—08/2016

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Reseña Esta Guía de referencia rápida proporciona información sobre las formas más comunes de usar las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™. La guía también se puede usar en conjunto con otras herramientas de evaluación, desarrollo y coaching de Korn Ferry Leadership Architect™. Para saber más acerca de estos recursos, visite nuestro sitio web en www.kornferry.com.

Capacitación y certificación Con el fin de asegurar el éxito y de que las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ se usen de manera apropiada, se recomienda obtener la certificación. Haga clic aquí para obtener más información acerca de nuestras opciones y cronograma de certificación.

Directrices sobre licencias de propiedad intelectual y copyright Puede adquirir numerosas herramientas de la suite Korn Ferry Leadership Architect™ como licencias de propiedad intelectual (PI) y utilizarlas internamente en su organización. Una licencia de PI permite a su organización incorporar nuestros productos en sus sistemas internos y adaptarlos a la cultura de su organización. Si utiliza nuestros productos tal como fueron creados originalmente, no necesitará una licencia de PI. No obstante, si utiliza el contenido electrónicamente (p. ej., en un sistema de gestión de desempeño), crea productos derivados a partir de dicho contenido o lo utiliza de cualquier otra forma, deberá adquirir una licencia de PI. A continuación, mostramos algunos ejemplos de los tipos de cosas que podrá hacer si adquiere una licencia de PI para el Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™: • Crear un modelo de competencias para su organización • Crear perfiles y descripciones de puestos de trabajo basados en competencias • Modificar las definiciones de las competencias para adaptarlas a su cultura corporativa y las necesidades su negocio • Cargar las competencias en su sistema de gestión del desempeño o de gestión del talento La compra de productos o el hecho de ser un certificado no le otorgan permiso para copiar, volver a imprimir o modificar el contenido. Para todo ello, es necesario adquirir una licencia de PI. Para obtener más información, envíe un mensaje de correo electrónico a: [email protected].

Permiso para copiar hojas de control y carteles A quien corresponda: Este documento confirma que Korn Ferry le otorga el derecho de realizar copias y ampliaciones de las hojas de control y los carteles que se encuentran en las páginas 15-19 de la Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™. Dichas copias son únicamente para uso interno en su organización. Todas las copias deben conservar el aviso de copyright en la parte inferior de cada página: © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. Si tiene alguna pregunta sobre los permisos otorgados en esta guía, póngase en o con Korn Ferry Leadership Consulting Corporation, en [email protected].

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Índice Introducción al Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™........................................ 1 Gestión de talento estratégica e integrada: el rol de las competencias......................................................................................... 2 Reseña de aplicaciones................................................................................................................................................................................................ 3 Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general...............................................................................................................4 Las 38 tarjetas de clasificación de competencias (numeradas del 1 al 38).................................................................................4 Las 10 tarjetas de clasificación de limitaciones y topes de carrera (numeradas del 101 al 110).......................................4 Guía de clasificación / Tarjetas divisorias..........................................................................................................................................................4 Opciones de clasificación de tarjetas..................................................................................................................................................................6 Flujo de proceso de las tarjetas de clasificación........................................................................................................................................... 7 Mejores prácticas para la implementación....................................................................................................................................................... 7 Usos frecuentes y procedimientos.....................................................................................................................................................8 Clasificación de perfil de puesto de trabajo o de modelo de competencia................................................................................8 Parte A: Realización de la clasificación de perfil.................................................................................................................................8 Parte B: Recuento de los resultados grupales......................................................................................................................................9 Clasificación de evaluación de habilidades......................................................................................................................................................11 Parte A: Realización de la clasificación de evaluación de habilidades..................................................................................11 Parte B: Comparación de clasificaciones de nivel de habilidad e importancia (opcional)......................................12 Parte C: Análisis de resultados y desarrollo continuo.....................................................................................................................12 Hojas de control y carteles ..................................................................................................................................................................15 Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™.................................................................15 Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™...........................................................................................16 Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™..................................................18

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Introducción al Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ El Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ consta de 38 competencias y 10 limitaciones y topes de carrera. Estas se dividen en 15 grupos que se derivan estadísticamente de estudios normativos en curso. Las competencias son habilidades y comportamientos observables y medibles que contribuyen a la eficacia en el lugar de trabajo y el éxito en la carrera. Las limitaciones y topes de carrera son comportamientos que se consideran problemáticos o perjudiciales para el éxito en la carrera. Los grupos son agrupamientos de base estadística de competencias o limitaciones y topes de carrera relacionados. Representan un espectro más amplio y de orden superior de las habilidades y comportamientos que contribuyen al éxito o al descarrilamiento.

Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ Factor I: PENSAMIENTO

Factor II: RESULTADOS

Factor III: PERSONAS

Factor IV: UNO MISMO

A. Comprensión del negocio 5. Agudeza para los negocios 11. Enfoque en el cliente 17. Agudeza financiera 35. Destreza tecnológica

D. Tomar iniciativa 2. Orientado a la acción 27. Ingenio

G. Establecer relaciones de colaboración 6. Colabora 9. Manejo del conflicto 20. Astucia en las relaciones interpersonales 21. Crea redes interpersonales

J. Ser auténtico 10. Valentía 36. Genera confianza K. Ser abierto 29. Demuestra autoconciencia 30. Autodesarrollo

H. Optimizar la diversidad de talento 4. Atrae el mejor talento 13. Desarrolla talento 14. Valora las diferencias 34. Crea equipos eficaces

L. Ser flexible y adaptable 3. Maneja la ambigüedad 22. Aprendizaje al vuelo 26. Resiliencia 31. Adaptabilidad situacional

B. Toma de decisiones complejas 8. Maneja la complejidad 12. Calidad de las decisiones 32. Balancea stakeholders C. Creación de lo nuevo y diferente 18. Perspectiva global 19. Cultiva la innovación 33. Enfoque estratégico

E. Gestionar la ejecución 15. Dirige el trabajo 25. Planifica y alinea 38. Optimiza procesos de trabajo F. Enfoque en el desempeño 1. Asegura responsabilidad 28. Empuje por obtener resultados

I. Influenciar a las personas 7. Comunica efectivamente 16. Promueve el compromiso 23. Agudeza organizacional 24. Persuade 37. Promueve visión y propósito

Limitaciones y topes de carrera M. Problemas con la gente 102. Estancado en el aprendizaje 103. Falta de ética y valores 1 1 0. Traspiés políticos

N. No inspira o desarrolla el talento 1 01. Mal 104. Incapacidad de formar equipos 105. Falla en la contratación de personal

O. Muy limitado 106. Deficiencias en habilidades clave 1 07. No es estratégico 108. Dependencia excesiva de un protector 109. Dependencia excesiva de una sola habilidad

Para obtener información sobre los orígenes de Korn Ferry Leadership Architect™, lea el libro blanco Define. Distill. Deploy: Adopting twenty-first century competencies for high impact. Para conocer más sobre la información científica y las investigaciones que apoyan este marco global de competencias, consulte la publicación Korn Ferry Leadership Architect™ Research guide and technical manual.

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Gestión de talento estratégica e integrada: el rol de las competencias Un modelo de competencias eficaz: • Proporciona una base sólida para integrar los procesos de gestión • Alinea los procesos de talento con un lenguaje común • Define qué se requiere para el éxito • Activa la estrategia de una organización

Puestos de trabajo y perfiles de éxito Gestión del desempeño

Planificación de sucesión

Selección

Marco de competencias

Desarrollo

Evaluación

Retroalimentación

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Onboarding

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

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Reseña de aplicaciones Las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ son un método probado y versátil para facilitar las discusiones individuales y grupales relacionadas con las competencias. Se usan para apoyar una estrategia de talento integrada y para aportar información y guía para los siguientes tipos de aplicaciones:

FINALIDAD

Descripción

Aplicaciones

Perfiles de puesto de trabajo / Selección

• Crea un perfil para las competencias que son importantes para el éxito en un puesto de trabajo o un rol específicos

• Perfiles de puesto de trabajo para cargos existentes o futuros • Identificación de responsabilidades del puesto de trabajo y criterios de éxito • Entrevista y selección • Onboarding • Desarrollo

Modelos de competencias

• Crea un perfil para las competencias que son importantes para el éxito para un grupo en particular o para la organización en general

• Perfiles para estados actuales o futuros • Criterios de éxito para grupos de trabajo, equipos, funciones o niveles específicos o para la organización • Entrevista y selección • Onboarding • Gestión del desempeño • Desarrollo

Evaluación de habilidades

• Proporciona una evaluación de las fortalezas y debilidades de un individuo o un grupo

• Identificación de brechas en habilidades, fortalezas, uso excesivo de habilidades y posibles limitaciones y topes de carrera • Opiniones para determinar el potencial de promoción o la disposición para la siguiente asignación/rol • Desarrollo • Coaching

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Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general Cada mazo de Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ incluye lo siguiente:

Las 38 tarjetas de clasificación de competencias (numeradas del 1 al 38) La cara anterior de las tarjetas de competencia indica la definición de la competencia más los comportamientos de Persona experta. La cara posterior describe los comportamientos de uso excesivo de una habilidad y los comportamientos de Persona menos experta. 1 Asegura responsabilidad

1

1 Asegura responsabilidad

• Cumple sus compromisos y se asegura de que los demás hagan lo mismo. • Actúa con claro sentido de pertenencia. • Asume la responsabilidad personal por las decisiones, las acciones y los fracasos. • Establece responsabilidades y procesos claros para supervisar el trabajo y medir los resultados. • Diseña mecanismos de retroalimentación en el trabajo.

P E R S O NA M E NOS E X P E RTA • No sabe aceptar en justa proporción su responsabilidad personal. • Reúne poca información acerca de cómo van las cosas. • Proporciona retroalimentación inadecuada; no ayuda a los demás a ajustar el curso a mitad de camino. • Prefiere ser una de las muchas personas responsables de una asignación.

REVERSO

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ii • F

ii • F

FRENTE

• Puede no reconocer los méritos de los demás. • Responsabiliza a la gente de manera estricta; no considera situaciones que están fuera del control de las personas. • Se centra demasiado en los números y datos; la medición se convierte en una meta y una finalidad en sí misma.

responsabilidad

PERS ONA E XPE RTA

US O E XCE S I VO D E L A H AB I L I DAD

1 Asegura

responsabilidad

1 Asegura

Hacerse a sí mismo y a los demás responsables del cumplimiento de los compromisos.

ii: RESULTADOS F: EnFOqUE En EL DESEmpEñO

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Las 10 tarjetas de clasificación de limitaciones y topes de carrera (numeradas del 101 al 110) Las 10 tarjetas de limitaciones y topes de carrera proporcionan la descripción de Es un problema en la cara anterior y la descripción de No es un problema en la cara posterior. 101

101 Mal

101 Mal

• • • • • •

Tiene poca orientación al detalle. Pasa cosas por alto. Adquiere demasiados compromisos que luego no puede cumplir. Pasa por alto detalles clave. Olvida los compromisos no documentados. Tiende a tener que apuradamente conseguir lo que necesita al último minuto. • Sigue adelante sin completar la tarea.

n: nO inSpiRA O DESARROLLA EL TALEnTO

NO E S UN P R O B L E M A • Es una persona organizada y detallista. • Es confiable; observa atentamente los avances del trabajo; recuerda los compromisos. • Buen , mantiene las cosas bajo control. • Establece prioridades rigurosas. • Utiliza bien el tiempo. • Dice que no si no puede ocuparse. • Finaliza la mayor parte de las tareas a tiempo y puntualmente.

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n

n

FRENTE

101 Mal

101 Mal

ES U N PROBLE M A

REVERSO

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Guía de clasificación / Tarjetas divisorias A fin de guiar y organizar una variedad de clasificaciones, se incluyen varias Tarjetas de Guía de clasificación / Tarjetas divisorias con cada mazo de Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™. Puede consultarse una lista completa de los juegos de tarjetas y sus usos principales en la tarjeta de índice de las Tarjetas de Guía de clasificación / Tarjetas divisorias. ÍNDICE

ÍNDICE

Índice de las tarjetas de competencias TÍTULO

N.º DE TARJETA

Asegura responsabilidad Orientado a la acción Maneja la ambigüedad Atrae el mejor talento Agudeza para los negocios Colabora Comunica efectivamente Maneja la complejidad Manejo del conflicto Valentía Enfoque en el cliente Calidad de las decisiones Desarrolla talento Valora las diferencias Dirige el trabajo Promueve el compromiso Agudeza financiera Perspectiva global Cultiva la innovación

FRENTE

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

TÍTULO Astucia en las relaciones interpersonales Crea redes interpersonales Aprendizaje al vuelo Agudeza organizacional Persuade Planifica y alinea Resiliencia Ingenio Empuje por obtener resultados Demuestra auto-conciencia Autodesarrollo Adaptabilidad situacional Balancea stakeholders Enfoque estratégico Crea equipos eficaces Destreza tecnológica Genera confianza Promueve visión y propósito Optimiza procesos de trabajo

N.º DE TARJETA 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

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Índice de tarjetas divisorias/guía de clasificación Estas 19 tarjetas divisorias/guía de clasificación pueden ayudarle a organizar las categorías de tarjetas. GENERAL/UNIVERsAL:

A Alta -o- Más alta -o- La más alta -oLa describiría B Moderada -o- Media -o- Algo -oPodría describirla C Baja -o- Más baja -o- La más baja -oNo la describiría CATEGORÍAs DE IMPORTANCIA:

D Esencial -o- Indispensable para la gestión -o- La más alta E Muy importante -o- Necesaria F Sería bueno tenerla -o- Útil -o- Media G Menos importante -o- Algo H No importante -o- Menos

FRENTE

CALIFICACIONEs DE HABILIDAD:

I J K L M N O P

Uso excesivo de la habilidad -o- Extremo Fortaleza extraordinaria Persona talentosa Persona experta -u- OK Persona menos experta -o- Debilidad Un problema serio -o- Una necesidad No probado -o- No sé No puedo evaluar claramente

GEsTIÓN DEL DEsEMPEÑO:

Q Excede las expectativas R Cumple las expectativas S Necesita mejorar

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Guía de clasificación / Juegos de tarjetas divisorias A continuación se muestran los dos juegos de tarjetas de clasificación que se usan más frecuentemente:

Juego 1 – Categorías generales / universales – Tarjetas A, B y C Las tarjetas generales / universales se pueden usar para clasificaciones en tres direcciones para creación de perfiles de puesto de trabajo/competencia o evaluaciones de habilidades.

más alta –o–

La más alta –o–

media –o–

Algo –o–

FRENTE

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más baja –o–

La más baja –o–

no la describiría FRENTE

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Estas son iguales que la mayoría, en la zona media, promedio, o conforme al estándar.

Estas son bajas o débiles en comparación con la mayoría, por debajo de la media, no cumplen con el estándar.

Dentro de este conjunto de cosas, estas son las más altas o más fuertes y mejores que el resto.

La más alta Esta afirmación resulta cierta siempre o casi siempre.

La describiría

Dentro de este conjunto de cosas, estas están en el medio, entre la zona más alta y la más baja.

Algo Esta afirmación resultaría cierta parte del tiempo, o podría ser una mezcla de la mayor parte del tiempo y casi nunca.

REVERSO

Dentro de este conjunto de cosas, son las más bajas en comparación con el resto.

La más baja Esto sería cierto a veces o nunca.

no la describiría Esto sería cierto a veces o nunca.

REVERSO

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c

Esta afirmación resultaría cierta parte del tiempo, o podría ser una mezcla de describiría y no describiría.

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más baja

b

podría describirla

A

Esta afirmación resulta cierta siempre o casi siempre.

media

Tarjeta divisoria

baja

Estos son puntos altos o fuertes en comparación con la mayoría, por encima del promedio, destacados.

Tarjeta divisoria

moderada Tarjeta divisoria

Alta más alta

REVERSO

–o–

c

podría describirla

C

baja

b

FRENTE

–o–

A

La describiría

B

moderada

Tarjeta divisoria

–o–

ABC

Tarjeta divisoria

Alta

A BC

Tarjeta divisoria

A

A B C

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Juego 2 – Categorías de importancia – Tarjetas D, E, F, G y H Las tarjetas de Importancia se utilizan en clasificaciones en tres o cinco direcciones. Para las clasificaciones en tres direcciones use las tarjetas D, F y H. Para las clasificaciones en cinco direcciones, use las cinco tarjetas, D, E, F, G y H.

–o–

La más alta

–o–

necesaria

–o–

Útil –o–

media

FRENTE

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muy importante –o– necesaria

REVERSO

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Algo

no importante

H

–o–

menos

h

g

FRENTE

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Tarjeta divisoria

G

–o–

DE FGH

Tarjeta divisoria

menos importante

F

D E FG H

Tener esta competencia ayudaría a esta persona a tener un mejor desempeño en este trabajo, pero no es esencial. El trabajo podría hacerse bien sin esta competencia, si la persona tuviera otras habilidades esenciales.

E

D REVERSO

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Sería bueno tenerla –o– Útil –o– media

FRENTE

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no importante –o– menos

Esta competencia no se usa mucho o no se requiere con tanta frecuencia en este trabajo. incluso si la persona tuviera una calificación baja en esta habilidad, no afectaría mucho su desempeño laboral.

Esta competencia no se usa o no entra en juego en este trabajo. incluso si la persona tuviera una evaluación baja en esta habilidad, no afectaría en su desempeño laboral.

h

g Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

Tarjeta divisoria

menos importante –o– Algo Tarjeta divisoria

REVERSO

Tarjeta divisoria

Tener esta competencia sería muy importante para que alguien alcanzara un buen desempeño en este trabajo.

Tarjeta divisoria

no sería posible que alguien alcanzara un buen desempeño en este puesto si no tuviera habilidades por encima del promedio en esta competencia y las restantes habilidades esenciales; esta competencia sería “indispensable” para un buen desempeño.

Tarjeta divisoria

Esencial –o– indispensable para la gestión –o– La más alta

F

FRENTE

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REVERSO

F

E

D

FRENTE

Sería bueno tenerla

Tarjeta divisoria

–o–

indispensable para la gestión

muy importante

DE FGH

Tarjeta divisoria

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Tarjeta divisoria

D

D E FG H

REVERSO

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Opciones de clasificación de tarjetas Las tarjetas se pueden clasificar de dos formas principales: 1. Las clasificaciones uniformes requieren un número predeterminado de tarjetas que se clasificarán en varias categorías o pilas de tarjetas divisorias. 2. Las clasificaciones absolutas no requieren que se incluya un número específico de tarjetas en una categoría o pila de tarjeta divisoria específica.

Clasificación uniforme Se recomienda una clasificación uniforme (también denominada forzada o relativa) para la mayoría de las aplicaciones. En una clasificación uniforme, se coloca un número de tarjetas relativamente parejo en cada pila de clasificación. Por ejemplo, en una clasificación en tres direcciones, se colocan 12 a 14 de las 38 tarjetas de competencias en cada pila. (En una clasificación en cinco direcciones, se colocan entre 7 y 8 tarjetas en cada pila). Use una clasificación uniforme cuando desee tener una idea de las clasificaciones más altas y más bajas. Las clasificaciones uniformes reducen la parcialidad que puede afectar a las clasificaciones, como ser excesivamente generoso con las fortalezas o demasiado duro con las debilidades. También permite comparar más fácilmente las percepciones cuando varias personas realizan la misma clasificación y se requiere un consenso. Un ejemplo:

más alta –o–

La más alta –o–

media –o–

Algo –o–

FRENTE

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más baja –o–

La más baja –o–

no la describiría FRENTE

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12 TARJETAS

–o–

c

podría describirla

C

baja

b

FRENTE

B

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A

La describiría

moderada

Tarjeta divisoria

–o–

ABC

Tarjeta divisoria

Alta

AB C

Tarjeta divisoria

A

A B C

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14 TARJETAS

12 TARJETAS

Clasificación absoluta En una clasificación absoluta, las personas pueden colocar en cada pila tantas tarjetas como deseen. Por ejemplo, una clasificación absoluta puede indicar que una persona o grupo posee más fortalezas que habilidades, o más habilidades con puntuación media que fortalezas o debilidades. Una clasificación absoluta puede ser más precisa que una clasificación uniforme cuando el evaluador conoce muy bien a la persona. Sin embargo, también es más susceptible a la parcialidad de la clasificación, y el resultado puede ser que haya demasiadas tarjetas en una pila y muy pocas en la otra. A menudo, resultará menos eficaz para diferenciar calificaciones altas y bajas relativas. Un ejemplo: A B C

–o–

La más alta –o–

–o–

Algo –o–

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X NÚMERO DE TARJETAS

FRENTE

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X NÚMERO DE TARJETAS

C

–o–

más baja –o–

La más baja –o–

no la describiría FRENTE

c

podría describirla

baja

b

FRENTE

media

A

La describiría

B

–o–

Tarjeta divisoria

más alta

moderada

ABC

Tarjeta divisoria

A

–o–

Tarjeta divisoria

Alta

AB C

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X NÚMERO DE TARJETAS

Nota: Muchas personas pueden tener una preferencia inicial por las clasificaciones absolutas, dado que se consideran personas imparciales.

6

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Flujo de proceso de las tarjetas de clasificación El proceso de istración de una clasificación variará según su finalidad y necesidades; no obstante, se muestra a continuación un flujo general para clasificaciones con varios individuos. Controlar y analizar resultados

Integrar resultados

• Identifique la finalidad • Revise la finalidad de de la clasificación y cree la clasificación y la la pregunta clasificatoria pregunta clasificatoria

• Use las hojas de control para las clasificaciones individuales

Determine los pasos siguientes para integrar los resultados, tales como:

• Haga participar a expertos en la materia y a las partes interesadas según se requiera

• Use los carteles para los resultados grupales

• Desarrollo

Preparar

Realizar la clasificación

• Seleccione las tarjetas divisorias • Haga una clasificación individual o grupal

• Reúna los materiales

• Selección • Elabore las conclusiones • Sucesión por medio de un diálogo • Onboarding

Mejores prácticas para la implementación 1. Preguntas clasificatorias. Es importante que todos comprendan y acuerden la pregunta en la que se basa la clasificación. 2. Barajar las tarjetas. Cuando usted abre un mazo por primera vez, las tarjetas estarán en orden numérico. Antes de realizar una clasificación de tarjetas, baraje las tarjetas tres veces para que queden en orden aleatorio. Nota: Si no baraja, las clasificaciones de tarjetas acusarán el “efecto del orden” que se produce cuando se instala la “fatiga de clasificación” y se presta menos consideración a las tarjetas que se encuentran al final del mazo.

3. Espacio. Cuando prepare el espacio para una clasificación de tarjetas, recuerde que se requiere espacio suficiente para clasificar cómodamente (y/o en privado) un mazo de tarjetas. Se puede seleccionar una orientación horizontal o vertical.

del Marco global de

competencias de

Korn Ferry Leadership

reservados.

C

Todos los derechos

reservados.

2014–2016. © Korn Ferry Architect™. Leadership de Korn Ferry

Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos

FRENTE

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los derechos reservados.

REVERSO

La más baj

3

ambigüedad

P ERSONA EXP ERTA

• Enfrenta con comodidad la incertidumbre del cambio. con roles a las personasnegocio. y no asigna los del • Maneja el riesgo efectivamente. • Analiza en exceso para satisfacer las necesidades para • Puede tomar decisiones y actuar aunque no vea el suficiente rapidez se toman su tiempo panorama general. por alto a quienes y menos expresivos. • Puede pasar talentos callados • Se muestra tranquilo y productivo, aun cuando las cosas aprender y a los no estén definidas. • Enfrenta constructivamente los problemas que no tienen EXPERTA soluciones o resultados claros. PERSON A MENOS al azar. la organización para Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias deyKorn Ferry el rolLeadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. talento FRENTE • Selecciona el entre el talento buscar alineación por mucho • No hace . evaluar las o la organización selección o cómo los criterios de • No tiene claros personas. otras habilidades de mucho. que se le parecen • Selecciona personas

USO

i•c

2

3 Maneja la ambigüedad

• Actúa con prontitud ante los desafíos, sin planificar innecesariamente. Operar de manera efectiva, aun cuando no hay pERSOnAS • Identifica y aprovechaiii:las nuevas oportunidades. TALEnTO las cosas o el DEcamino a seguir no está claro. LA DivERSiDAD h: OpTimizAR • Muestra una actitud positiva en buenos y malos momentos. talento mejor • Da un paso al frente para manejar problemas difíciles.

LA HABILID AD EXCESIV O DE

c

3 Maneja la

4 Atrae el

• Busca la visión más amplia posible de un asunto o desafío. – o – globales. • Piensa y habla en términos • Comprende la posición de la organización dentro de un contexto global. • Conoce el impacto de las tendencias globales en la organización.

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Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

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• Toma decisiones acertadas, incluso aunque carezca de información completa. o– • Se basa en una –combinación de análisis, sabiduría, experiencia y buen juicio al tomar decisiones. • Considera todos los factores pertinentes y usa criterios y principios apropiados para tomar decisiones. • Sabe cuándo una solución rápida con un estimado acierto del 80 % será suficiente.

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Tomar decisiones adecuadas y oportunas que fomenten el avance de la organización.

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• Afronta las situaciones conflictivas, considerándolas oportunidades. • Puede alcanzar acuerdos de forma equitativa. – o – difíciles y solucionar discrepancias

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• Facilita los avances integrando buscando un punto en común diferentes puntos de vista y o alternativas aceptables. • Zanja las diferencias de formas productivas con un mínimo de ruido.

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• Enfrenta con comodidad la incertidumbre del cambio. con USO roles a las personasnegocio. y no asigna los del • Maneja el riesgo efectivamente. • Analiza en exceso para satisfacer las necesidades para • Puede tomar decisiones y actuar aunque no vea el suficiente rapidez se toman su tiempo panorama general. por alto a quienes y menos expresivos. • Puede pasar talentos callados • Se muestra tranquilo y productivo, aun cuando las cosas aprender y a los no estén definidas. • Enfrenta constructivamente los problemas que no tienen EXPERTA soluciones o resultados claros. PERSON A MENOS azar. al la organización para Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias deyKorn Ferry el rolLeadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. talento FRENTE • Selecciona el entre el talento por buscar alineación • No hace mucho . evaluar las o la organización selección o cómo los criterios de • No tiene claros otras personas. de habilidades mucho. que se le parecen • Selecciona personas

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• Actúa con prontitud ante los desafíos, sin planificar innecesariamente. Operar de manera efectiva, aun cuando no hay pERSOnAS • Identifica y aprovechaiii:las nuevas oportunidades. TALEnTO las cosas o el DEcamino a seguir no está claro. LA DivERSiDAD h: OpTimizAR • Muestra una actitud positiva en buenos y malos momentos. talento mejor • Da un paso al frente para manejar problemas difíciles.

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• Sabe cuándo una solución rápida con un estimado acierto del 80 % será suficiente.

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• Toma decisiones acertadas, incluso aunque carezca de información completa. • Se basa en una combinación de análisis, sabiduría, experiencia y buen juicio al tomar decisiones. • Considera todos los factores pertinentes y usa criterios y

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Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. FRENTE principios apropiados para tomar decisiones.

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Architect™. © Korn Ferry

2014–2016. Todos

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4. Número de clasificaciones. La mayor parte de las personas puede realizar (y tolerar) en forma eficaz hasta tres clasificaciones en una sesión. Es probable que no se obtengan resultados de alta calidad con más de tres clasificaciones en una sesión. 5. Tiempo necesario. Algunas personas realizan la clasificación rápidamente, y otras son más reflexivas. En los grupos más numerosos, pasará bastante tiempo entre aquellos que terminen primero (que se tomarán 10 minutos) y aquellos que terminen últimos (que se tomarán hasta 30 minutos). Resulta útil establecer un plazo y tener un reloj a la vista. Asegúrese de que todos cuenten con el tiempo que requieran para terminar. En promedio, deje transcurrir un plazo de 20 minutos para clasificar las 38 competencias. 6. Clasificaciones guiadas. Las clasificaciones guiadas o asistidas funcionan mejor que aquellas que se realizan en forma aislada. Enviar a las personas las tarjetas con instrucciones de clasificación, sin nadie que gestione la clasificación y responda preguntas, suele ser menos productivo y más riesgoso. 7. Clasificaciones en tres direcciones vs. clasificaciones en cinco direcciones. En general, recomendamos las clasificaciones en tres direcciones porque usualmente faltan datos objetivos y detallados. Además, las clasificaciones en tres direcciones requieren menos tiempo y espacio. Recomendamos las clasificaciones en cinco direcciones cuando existen datos objetivos, cuando hacer distinciones finas se ajusta a su propósito y cuando hay menos limitaciones de tiempo. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Usos frecuentes y procedimientos NOMBRE: Clasificación de perfil de puesto de trabajo o de modelo de competencia FORMATO: Clasificación uniforme en tres direcciones con evaluadores múltiples OBJETIVO: Crear un perfil del puesto de trabajo y determinar qué competencias son

importantes para el éxito

Aplicacion: • Perfiles de puesto de trabajo para cargos existentes o futuros • Modelos de competencia que identifican los criterios de éxito para individuos o grupos (equipos, funciones, niveles o la organización más amplia) • Entrevista y selección • Onboarding • Gestión del desempeño • Desarrollo

Necesitará: ££ 6–10 mazos de tarjetas de clasificación (uno por persona) ££ 6–10 tarjetas de control* (una por persona: Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™) ££ Un cartel de competencias* (Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™) ££ Dos hojas de puntos adhesivos de diferentes colores (puntos de 1,25 cm, preferentemente de color verde y anaranjado)

Parte A: Realización de la clasificación de perfil Proceso: 1. Convoque una reunión con 6 a 10 expertos en una materia o partes interesadas. Incluya a aquellos que tengan conocimientos acerca de las competencias que distinguen el desempeño superior en el cargo, grupo de trabajo, nivel u organización (p. ej., titulares del cargo exitosos, líderes, consultores en estrategia, RR. HH., o desarrollo organizacional). 2. Establezca el contexto y luego discuta y registre los desafíos y demandas actuales y futuros para el rol o el grupo: a. ¿Cómo impulsa o apoya el rol la estrategia de la organización? b. ¿Cuáles son las expectativas y los resultados esperados? c. ¿Qué comportamientos afectan de manera medible los indicadores de desempeño claves (ventas, compromiso, etc.)? d. ¿Qué diferencia a aquellos con un alto desempeño de aquellos con un desempeño medio o bajo? e. ¿Qué desafíos, tanto internos como externos, se enfrentarán a corto y a largo plazo? 3. Identifique las necesidades más críticas y logre una alineación respecto a las habilidades o capacidades que se requieren para satisfacerlas. 4. Muestre la pregunta clasificatoria. Por ejemplo, “¿Qué competencias necesita la persona que ocupe este puesto de trabajo para apoyar los negocios efectivamente?”.

* Encontrará un permiso para copiar y ampliar las hojas de control y los carteles en la página (i), al principio de esta guía.

8

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

5. Distribuya un mazo de tarjetas y una hoja de control a cada participante. Pida a cada evaluador que: a. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio. b. Coloque las tarjetas divisorias D, F y H en frente de ellos para rotular las pilas. c. Lea la Definición breve y los comportamientos de Persona experta en la cara anterior de las tarjetas, y luego reparta las tarjetas en tres pilas: 12 tarjetas en la pila D, 14 tarjetas en la pila F y 12 tarjetas en la pila H. (Pida a los participantes que, para conocer más detalles acerca de la competencia, lean también los comportamientos de Persona menos experta y los comportamientos que demuestran Uso excesivo de la habilidad en la cara posterior de cada tarjeta de competencia). D E FG H

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14 TARJETAS

12 TARJETAS

d. Registre los resultados en la Hoja de control de las 38 competencias bajo la columna 1: • Puntúe las 12 tarjetas de su pila D (Esencial) con un 3 • Puntúe las 14 tarjetas de su pila F (Sería bueno tenerla) con un 2 (opcional) • Puntúe las 12 tarjetas de su pila H (No importante) con un 1

Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

Ejemplo de hoja de control de las 38 competencias Co m p e t e n C i a s

1. Asegura responsabilidad (F) 2. Orientado a la acción (D) 3. Maneja la ambigüedad (L) 4. Atrae el mejor talento (H) 5. Agudeza para los negocios (A) 6. Colabora (G)

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6 LEYENDA:

1. _______________

2. _______________

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7. Comunica efectivamente (I) Maneja la complejidad (B) Parte B: Recuento de8.los resultados grupales

4. _______________ conflicto (G) de que los individuos han completado la misma clasificación Los resultados grupales9.seManejo puedendel tabular después y han registrado sus tarjetas con puntuaciones Alta (3), Media (2) y Baja (1) en las hojas de control. 10. Valentía (J) 5. _______________ 11. Enfoque en el cliente (A)

Proceso:

12. Calidad de las decisiones (B) 6. _______________ 1. Coloque el Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ en una pared. 13. Desarrolla talento (H) 2. Distribuya dos hojas de puntos adhesivos de diferentes colores a cada persona (verde y anaranjado). 14. Valora las diferencias (H) 3. Pida a cada evaluador que: 15. Dirige el trabajo (E) a. Escriba los números de las competencias de sus 12 tarjetas Esencial (D) en los puntos verdes y sus 12 16. Promueve compromiso (I) tarjetas No importante (H)elen los puntos anaranjados. Agudeza financiera (A) junto a los mismos números de competencia (alineado a b. Coloque sus17. puntos verdes en el cartel la izquierda)18. y que coloque sus puntos Perspectiva global (C) anaranjados en el cartel junto a los mismos números de competencia (alineado a la derecha). 19. Cultiva la innovación (C) 20. Astucia en las relaciones interpersonales (G) 21. Crea redes interpersonales (G) 22. Aprendizaje al vuelo (L) 23. Agudeza organizacional (I) 24. Persuade (I)

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4. Calcule los resultados de nivel grupal (vea una explicación detallada en “Cálculo de los resultados grupales”** abajo), luego, mantenga una discusión grupal para llegar a un consenso inicial sobre las competencias del tercio superior y las competencias del tercio inferior para el rol/grupo. 5. Indique cuáles son las decisiones iniciales del grupo colocando un punto verde a la izquierda de las competencias del tercio superior (12) y un punto anaranjado a la izquierda de las competencias del tercio inferior (12). Ejemplo de cartel con puntos

Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ Co m p e t e n C i a s

E J E M P LO

A LT A

BAJA

1. Asegura responsabilidad (F)

2. Orientado a la acción (D)

3. Maneja la ambigüedad (L)

4. Atrae el mejor talento (H)

6. Facilite una discusión más a fondo sobre los resultados grupales a fin de asegurarse de que haya un consenso sobre el perfil del puesto de trabajo o el modelo de competencias: Agudeza para loslanegocios (A) a. ¿En qué 5. está de acuerdo mayoría del grupo?

b. ¿En qué no está de acuerdo el grupo? ¿Cuáles son los distintos puntos de vista? ¿Por qué? 6. Colabora (G) c. ¿Cómo se distribuyen las competencias del tercio superior entre los factores/grupos? Si no hay ninguna competencia en un factor o grupo determinado, ¿tiene eso sentido considerando el puesto de trabajo o7.el Comunica rol en cuestión? efectivamente (I)

d. ¿Se alinea el tercio superior con la estrategia y la cultura de la unidad de negocios o la organización? e. ¿Se han identificado las competencias indispensables para la gestión que diferencian a las personas de 8. Maneja la complejidad (B) alto desempeño? 7. Limite aún más9.la Manejo lista dedel perfiles si preferiría obtener un conjunto de competencias esenciales más enfocado. conflicto (G)

**Cálculo de los 10.resultados Valentía (J) grupales El cálculo de los resultados grupales es tanto un arte como una ciencia. No hay una fórmula definitiva: cada situación será ligeramente diferente. El objetivo inicial es identificar las competencias del tercio superior 11. Enfoque en el cliente (A) (~ 12 color verde) y las competencias del tercio inferior (~ 12 color anaranjado). Revise la distribución de losdepuntos verdes y anaranjados que los evaluadores colocaron en el cartel para 12. Calidad las decisiones (B) cada competencia y escriba la relación como verde:anaranjado. (Por ejemplo: si hay 7 puntos verdes y 2 puntos anaranjados para Empuje por obtener resultados, la relación es 7:2). 13. Desarrolla talento (H)

Tome nota de qué competencias tienen la relación más alta de puntos verdes:anaranjados y comience a ordenar por prioridad las competencias con las calificaciones más altas según el consenso del grupo. Por 14. evaluadores, Valora las diferencias (H) ejemplo, si tiene 10 su relación más alta posible es 10:0; es decir, 10 puntos verdes y 0 puntos anaranjados. Si ninguna competencia coincide con esa relación, continúe luego con los 9, los 8, los 7, etc. Para las competencias que tienen puntos tanto verdes como anaranjados, también en este caso, la relación 15. Dirige el trabajo (E) de cuántos puntos verdes hay en comparación con cuántos puntos anaranjados ayudará a guiar qué competencias el grupo en general consideró indispensables para la gestión. 16. Promueve el compromiso (I)

Repita el proceso con los puntos anaranjados para determinar el tercio con las puntuaciones más bajas. Cuando obtenga 17. relaciones donde no resulta matemáticamente obvio si una competencia corresponde al Agudeza financiera (A) tercio con la calificación más alta, la calificación media o la calificación más baja (tal como 5:5), deténgase y discútalo. Ahí es donde entra en juego el “arte”. Revise qué se requiere para el éxito y luego logre un global (C)de qué competencias importan más. consenso basado18.enPerspectiva su interpretación 10

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(C)

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NOMBRE: Clasificación de evaluación de habilidades FORMATO: Clasificación uniforme en tres direcciones con un evaluador OBJETIVO:

Evaluar sus propias habilidades o las de otra persona

Aplicación: • Evaluar sus propias fortalezas y brechas en habilidades para un rol actual o futuro • Evaluar las fortalezas y brechas en habilidades de otra persona para un rol actual o futuro • Determinar la brecha entre las habilidades y lo que es importante para un puesto de trabajo (opcional) • Reunir opiniones para determinar el potencial de promoción o la disposición para la siguiente asignación/rol • Proporcionar una base para un plan de desarrollo y el coaching necesario

Necesitará: ££ Un mazo de tarjetas de clasificación ££ Una hoja de control* (Hoja de control de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™) ££ Un placemat (mapa individual) (en blanco y negro o a color) del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ ££ Dos rotuladores fluorescentes de diferentes colores (preferentemente verde y anaranjado)

Parte A: Realización de la clasificación de evaluación de habilidades Proceso: 1. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio. 2. Coloque las tarjetas divisorias A, B y C en frente de usted para rotular las pilas. 3. Realice la clasificación teniendo en cuenta la siguiente pregunta: “¿Cómo se calificaría usted (o cómo calificaría a esta persona) en relación con las siguientes competencias?” 4. Lea la Definición breve y los comportamientos de Persona experta en la cara anterior de las tarjetas, y luego reparta las tarjetas en tres pilas: 12 tarjetas en la pila A, 14 tarjetas en la pila B y 12 tarjetas en la pila C. (Para conocer más detalles acerca de la competencia, lea también los comportamientos de Persona menos experta y los comportamientos que demuestran Uso excesivo de la habilidad en la cara posterior de cada tarjeta de competencia).

más alta –o–

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12 TARJETAS

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12 TARJETAS

5. Registre los resultados en la Hoja de control de las 38 competencias bajo la columna A: • Puntúe las 12 tarjetas de su pila A (Alta) con un 3 • Puntúe las 14 tarjetas de su pila B (Moderada) con un 2 (opcional) • Puntúe las 12 tarjetas de su pila C (Baja) con un 1 * Encontrará un permiso para copiar y ampliar las hojas de control y los carteles en la página (i), al principio de esta guía.

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

Ejemplo de hoja de control

1

Co m p e t e n C i a s

3 2 1 3 2

1. Asegura responsabilidad (F) 2. Orientado a la acción (D) 3. Maneja la ambigüedad (L) 4. Atrae el mejor talento (H) 5. Agudeza para los negocios (A) 6. Colabora (G)

2

3

4

5

6 LEYENDA:

1. _______________

2. _______________

3. _______________

7. Comunica efectivamente (I)

Parte B: Comparación de clasificaciones de nivel de habilidad e importancia (opcional)

8. Maneja la complejidad (B) Una clasificación de Habilidad se puede comparar con una clasificación de Importancia. Esto ayuda a que salgan 4. _______________ del en conflicto (G) a la luz las áreas donde 9. lasManejo fortalezas competencias se alinean con las habilidades indispensables para la gestión para un rol y donde existen(J) brechas en habilidades. 10. Valentía 5. _______________ 11. Enfoque en el cliente (A)

Proceso:

12. Calidad de las decisiones (B) 6. _______________ 1. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio. 13. Desarrolla talento (H) 2. Coloque las tarjetas divisorias D, F y H en frente de usted para rotular las pilas. 14. Valora las diferencias (H) 3. Realice la clasificación teniendo en cuenta la siguiente pregunta: “¿Qué competencias son más importantes el trabajo (E) para lograr el éxito15. enDirige el rol?”. 16. Promueve compromiso 4. Registre los resultados en la Hojaelde control de (I) las 38 competencias bajo la columna 2: 17. Agudeza financiera (A) con un 3 • Puntúe las 12 tarjetas de su pila D (Esencial) 18. Perspectiva global (C) • Puntúe las 14 tarjetas de su pila F (Sería bueno tenerla) con un 2 (opcional) 19. Cultiva la innovación (C) • Puntúe las 12 tarjetas de suen pila (No importante) con un 1 (G) 20. Astucia lasHrelaciones interpersonales

21. Crea (G) línea donde aparezca un 3 en ambas columnas, 1 y 2. 5. En la columna 3, ponga un redes signo interpersonales más (+) en cualquier Los signos más representan una clara alineación entre la habilidad y la importancia. Estas son las fortalezas 22. Aprendizaje al vuelo (L) claves que se deben aprovechar. 23. Agudeza organizacional (I) 6. También en la columna 3, ponga un guion (–) en cualquier línea donde aparezca un 3 en la columna 2 y un 24. Persuade 1 en la columna 1. Estos guiones(I) representan una brecha importante entre la habilidad y la importancia e ilustran áreas objetivo para desarrollo. Hoja de control para 38elcompetencias de Korn Ferry Leadership Architect™ 25. las Planifica y alinea (E)

Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

26. Resiliencia (L) Ejemplo de hoja de control de comparación 27. Ingenio (D) 2 4 6 1 3 5 CompetenCias 2 4 6 1 (F) 3 5 C o m p e t e n C28. i a sEmpuje por obtener resultados 1. Asegura responsabilidad (F) 29. Demuestra auto-conciencia (K) 1. Asegura responsabilidad (F) 2. Orientado a la acción (D) 30. Autodesarrollo (K) 2. Orientado a la acción (D) 3. Maneja la ambigüedad (L) 31. Adaptabilidad situacional (L) 3. Maneja la ambigüedad (L) 4. Atrae el mejor talento (H) 32. Balancea stakeholders (B) 4. Atrae el mejor talento (H) 5. Agudeza para los negocios (A) 33.negocios Enfoque(A) estratégico (C) 5. Agudeza para los 6. Colabora (G) 6. Colabora (G) 34. Crea equipos eficaces (H) 7. Comunica efectivamente (I) 7. Comunica efectivamente (I) tecnológica (A) 35. Destreza 8. Maneja la complejidad (B) 8. Maneja la complejidad (B) confianza (J) Genera Parte C: Análisis de 36. resultados y desarrollo continuo 9. Manejo del conflicto (G) 9. Manejo del conflicto (G) 37. Promueve visión y propósito (I) 10. Valentía (J)

2 3 1 3 1 1

Proceso: 10. Valentía (J)

12

3 3 + 2 3 + 3 1

LEYENDA: LEYENDA:

Habilidad Importancia 2. __________________ 2. __________________ Alineación 3. __________________ 1. __________________ 1. __________________

3. __________________

4. __________________ 4. __________________

5. __________________ Optimiza procesos de trabajo (E) 38. (A) 5. __________________ 11. Enfoque en el cliente 1. En el placemat del Marco global de competencias, resalte las competencias de la pila de 11. Enfoque en el(mapa clienteindividual) (A) 12. calificación Calidad de las decisiones 6. __________________ Alta (los 3) de(B) su clasificación de habilidades en verde y luego resalte la pila de calificación Baja 12. Calidad de las decisiones (B) 6. __________________ (los 1) en anaranjado. 13. Desarrolla talento (H) 13. Desarrolla talento (H) 2. también realizó una(H) clasificación de importancia (Parte B), ponga un signo más (+) junto a las 14. Si Valora las diferencias Permission copyhay granted with use of copyright statement. © Korn(–) Ferryjunto 2014–2016. Todos los derechos res competencias para las to que una alineación entre habilidad e importancia, y ponga un guion a las 14. Valora las diferencias (H) 15. competencias Dirige el trabajo (E) hay una brecha importante entre habilidad e importancia (vea los pasos 5 y 6, Parte B). donde 15. Dirige el trabajo (E) 16. Promueve el compromiso (I) © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. 16. Promueve el compromiso (I) 17. Agudeza financiera (A) 17. Agudeza financiera (A) 18. Perspectiva global (C)

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Ejemplo de marco global de competencias

Korn Ferry Leadership Architect™ - Marco glob

FActor I: PENSAMIENto

FActor II: rESULtADoS

FActor III: P

A. Comprensión del negocio

+

D. Tomar iniciativa

G. Establecer re

-

5. Agudeza para los negocios

+

11. Enfoque en el cliente

Aplicar los conocimientos acerca del negocio y el mercado para lograr avances en las metas de la organización. Cultivar relaciones sólidas con los clientes y ofrecer soluciones centradas en el cliente.

2. Orientado a la acción

6. Colabora

Enfrentar las nuevas oportunidades y retos difíciles con sentido de urgencia, gran energía y entusiasmo.

Crear asociac con otras per compartidos.

27. Ingenio

9. Manejo del

Conseguir y desplegar recursos de manera eficaz y eficiente.

Manejar las si efectiva y con

17. Agudeza financiera

Interpretar los indicadores financieros clave y aplicar esos conocimientos para tomar decisiones empresariales más adecuadas.

35. Destreza tecnológica

Prever innovaciones el negocio 3. Reflexione sobre losy adoptar resultados y losentemas visibles. creando aplicaciones digitales y tecnológicas.

20. Astucia en

21. Crea redes

15. Dirige el trabajo

Establecer de formales e inf organización.

Proporcionar dirección, delegar y eliminar los obstáculos para que el trabajo se realice.

25. Planifica y alinea

a. ¿Están las fortalezas distribuidas entre los factores y grupos o están concentradas en áreas Planificar y priorizar las tareas para generar compromisos alineados con las metas de la específicas? Para las áreas que no contienen fortalezas o que contienen muchas necesidades de B. Tomaen deáreas decisiones complejas considere el desarrolloorganización. desarrollo de importancia, continuo. 8. Maneja la complejidad

Relacionarse grupos divers

E. Gestionar la ejecución

H. Optimizar la

38. Optimiza procesos de trabajo

4. Atrae el me

Dar sentido a una gran cantidás de información Conocer los procesos ahora? más efectivos y eficientes b. ¿Cuáles son las competencias importantes que se deben desarrollar ¿Para roles futuros? y a veces(mapa contradictoria, para resolver para hacer que sede hagan las cosas, enfocándose en de Consultecompleja, el placemat individual) de las Normas y correlaciones desempeño globales problemas de manera eficaz. la mejora continua. Korn Ferry Leadership Architect™ para ver datos y calibración basados en investigaciones.

Atraer y selec las necesidad

13. Desarrolla t

12. Calidad de las decisiones

Desarrollar a l propias metas

Tomar decisiones adecuadas yy oportunas que con un líder, coach o asesor en quien confíe para escribir un 4. Consulte los recursos de desarrollo converse fomenten el avance de la organización. F. brechas Enfoque en en habilidades el desempeño plan de desarrollo para aprovechar las fortalezas y salvar las prioritarias.

32. Balancea stakeholders

Prever las necesidades de múltiples stakeholders y lograr un equilibrio entre ellos.

Hacerse a sí mismo y a los demás responsables del cumplimiento de los compromisos.

28. Empuje por obtener resultados

C. Creación de lo nuevo y diferente

14. Valora las d

Reconocer el y culturas apo

1. Asegura responsabilidad

34. Crea equipo

Crear equipos apliquen habi alcanzar meta

Lograr resultados de manera consistente, aun bajo circunstancias difíciles.

18. Perspectiva global

Tener una visión amplia al abordar problemas, usando una mirada global.

I. Influenciar a

19. Cultiva la innovación

7. Comunica e

Crear nuevas y mejores formas de hacer las cosas, para que la organización sea exitosa.

Desarrollar y g que transmita necesidades e

33. Enfoque estratégico

16. Promueve e

Ver anticipadamente las posibilidades futuras y traducirlas en estrategias innovadoras.

Crear un clim motivadas a d organización

23. Agudeza or

LIMItAcIoNES y toPES DE cArrErA N. No inspira o desarrolla el talento

M. Problemas con la gente

O. Muy limitado

101. Mal

106. Deficiencias en habilidades clave

103. Falta de ética y valores

104. Incapacidad de formar equipos

107. No es estratégico

110. Traspiés políticos

105. Falla en la contratación de personal

108. Dependencia excesiva de un protector

102. Estancado en el aprendizaje

LADO A

Número de artículo 82297 – SPI

Maniobrar con complejidad d políticas, los p

24. Persuade

109. Dependencia excesiva de una sola habilidad

Usar argumen y el comprom

37. Promueve v

Presentar una estrategia que

Korn Ferry Leadership Architect™ - Marco global de competencias • Versión 14.2b • © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. • NO COPIAR • www.kornferry.com/pr

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13

Hojas de control y carteles Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ C o mpe t en c i a s 1. Asegura responsabilidad (F) 2. Orientado a la acción (D) 3. Maneja la ambigüedad (L)

1

2

3

4

5

6 LEYENDA: 1. ___________________

4. Atrae el mejor talento (H) 5. Agudeza para los negocios (A) 6. Colabora (G) 7. Comunica efectivamente (I) 8. Maneja la complejidad (B) 9. Manejo del conflicto (G) 10. Valentía (J)

2. ___________________ 3. ___________________ 4. ___________________ 5. ___________________

11. Enfoque en el cliente (A) 12. Calidad de las decisiones (B) 13. Desarrolla talento (H) 14. Valora las diferencias (H) 15. Dirige el trabajo (E) 16. Promueve el compromiso (I) 17. Agudeza financiera (A) 18. Perspectiva global (C) 19. Cultiva la innovación (C) 20. Astucia en las relaciones interpersonales (G) 21. Crea redes interpersonales (G) 22. Aprendizaje al vuelo (L) 23. Agudeza organizacional (I) 24. Persuade (I) 25. Planifica y alinea (E) 26. Resiliencia (L) 27. Ingenio (D) 28. Empuje por obtener resultados (F) 29. Demuestra auto-conciencia (K) 30. Autodesarrollo (K) 31. Adaptabilidad situacional (L) 32. Balancea stakeholders (B) 33. Enfoque estratégico (C) 34. Crea equipos eficaces (H) 35. Destreza tecnológica (A) 36. Genera confianza (J) 37. Promueve visión y propósito (I) 38. Optimiza procesos de trabajo (E)

6. ___________________

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ C o mpe t en c i a s

E J E M P LO

1. Asegura responsabilidad (F)

2. Orientado a la acción (D)

3. Maneja la ambigüedad (L)

4. Atrae el mejor talento (H)

5. Agudeza para los negocios (A)

6. Colabora (G)

7. Comunica efectivamente (I)

8. Maneja la complejidad (B)

9. Manejo del conflicto (G)

10. Valentía (J)

11. Enfoque en el cliente (A)

12. Calidad de las decisiones (B)

13. Desarrolla talento (H)

14. Valora las diferencias (H)

15. Dirige el trabajo (E)

16. Promueve el compromiso (I)

17. Agudeza financiera (A)

18. Perspectiva global (C)

19. Cultiva la innovación (C) 16

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A LTA

BAJA

Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ (continuación) Co mpe t en c i a s

E J E M P LO

A LTA

BAJA

20. Astucia en las relaciones interpersonales (G) 21. Crea redes interpersonales (G)

22. Aprendizaje al vuelo (L)

23. Agudeza organizacional (I)

24. Persuade (I)

25. Planifica y alinea (E)

26. Resiliencia (L)

27. Ingenio (D)

28. Empuje por obtener resultados (F)

29. Demuestra auto-conciencia (K)

30. Autodesarrollo (K)

31. Adaptabilidad situacional (L)

32. Balancea stakeholders (B)

33. Enfoque estratégico (C)

34. Crea equipos eficaces (H)

35. Destreza tecnológica (A)

36. Genera confianza (J)

37. Promueve visión y propósito (I)

38. Optimiza procesos de trabajo (E) © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™ Factor I: PENSAMIENTO

E J E M P LO

CLUSTER A. Comprensión del negocio 5. Agudeza para los negocios 11. Enfoque en el cliente 17. Agudeza financiera 35. Destreza tecnológica CLUSTER B. Toma de decisiones complejas 8. Maneja la complejidad 12. Calidad de las decisiones 32. Balancea stakeholders CLUSTER C. Creación de lo nuevo y diferente 18. Perspectiva global 19. Cultiva la innovación 33. Enfoque estratégico

Factor II: RESULTADOS CLUSTER D. Tomar iniciativa 2. Orientado a la acción 27. Ingenio CLUSTER E. Gestionar la ejecución 15. Dirige el trabajo 25. Planifica y alinea 38. Optimiza procesos de trabajo CLUSTER F. Enfoque en el desempeño 1. Asegura responsabilidad 28. Empuje por obtener resultados

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Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™

Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™ (continuación) Factor III: PERSONAS

E J E M P LO

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CLUSTER G. Establecer relaciones de colaboración 6. Colabora 9. Manejo del conflicto 20. Astucia en las relaciones interpersonales 21. Crea redes interpersonales CLUSTER H. Optimizar la diversidad de talento 4. Atrae el mejor talento 13. Desarrolla talento 14. Valora las diferencias 34. Crea equipos eficaces CLUSTER I. Influenciar a las personas 7. Comunica efectivamente 16. Promueve el compromiso 23. Agudeza organizacional 24. Persuade 37. Promueve visión y propósito

Factor IV: UNO MISMO CLUSTER J. Ser auténtico 10. Valentía 36. Genera confianza CLUSTER K. Ser abierto 29. Demuestra auto-conciencia 30. Autodesarrollo CLUSTER L. Ser flexible y adaptable 3. Maneja la ambigüedad 22. Aprendizaje al vuelo 26. Resiliencia 31. Adaptabilidad situacional

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Acerca de Korn Ferry Korn Ferry es la más destacada compañia global en el asesoramiento sobre personas y organización. Ayudamos a los líderes, a la empresa y a la sociedad a alcanzar el éxito poniendo en valor todo el poder y el potencial de sus personas. Nuestros casi 7000 profesionales ofrecen sus servicios a través de nuestras divisiones Executive Search, Hay Group y Futurestep. Visite www.kornferry.com para obtener más información. Visite www.kornferry.com para obtener más información sobre Korn Ferry y www.kornferryinstitute.com para conocer más sobre liderazgo de pensamiento, propiedad intelectual e investigación. Número de artículo 82653 – SPI