Apostila Gestão De Pessoas (giovanna Carranza) 6zl6y

MPUDE– PESSOAS AnalistaNAS e Técnico istrativo GESTÃO ORGANIZAÇÕES

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, cliente, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas ou a ser uma área estratégica na organização. Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:  As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.  As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes ivos, inertes e estáticos.  As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à CONCEITOS excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável. istrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:  Capital Interno (estrutura interna): Conceito, modelos, processos, sistemas istrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização  Capital Externo (estrutura externa): Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos cliente.  Capital Humano (competências individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências. As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: • É definida pelo nível institucional da organização • É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização • Envolve a empresa na sua totalidade • É um mecanismo de aprendizagem organizacional A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas. Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente. Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo. Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis. O estabelecimento de um plano de vida e de condições de lutar por ele pressupõe também um grau razoável de controle da própria vida. Referimo-nos a um controle apenas parcial, dado que o imponderável e o fortuito, inerentes ao viver, nos impedem de até aspirar ao controle total. A consciência e a sensação de que não controlamos totalmente nossa própria vida é, sem dúvida, elemento de peso a conturbar a qualidade de vida e a felicidade. Claro que, se entendermos a felicidade como um permanente estado de satisfação e de paz, total e perene ausência de tristeza, dor e sofrimento, ela, de fato, não existe e provavelmente jamais terá existido, ou virá a existir para qualquer ser humano neste mundo. Não é essa, no entanto, nossa concepção de felicidade. Nós a entendemos como aquela sensação de gosto pela vida, de real prazer de viver, que nada ou quase nada tem a ver com as condições objetivas externas ao eu do indivíduo. A felicidade, para nós, desde que as condições objetivas exteriores não sejam claramente adversas (caso, por exemplo, de quem vivência uma tragédia, vive em meio à guerra ou morra, em condições subumanas, nas ruas ou em um barraco), tem muito mais a ver com o estado de satisfação e paz interior da pessoa. Claro fica. portanto, que a qualidade de vida tal como a felicidade, é algo que depende das expectativas e do plano de vida de cada um e guarda, por conseguinte, importante componente individual e subjetivo. O que é uma vida de boa qualidade Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo para um pode não ser - e certamente não será - para o outro, dados os diferentes projetos de vida acalentados. A obtenção destas condições físicas satisfatórias, mais que evitar doenças, significa promover a saúde. Antes de discutirmos o que se entende por promoção da saúde, convém abordarmos, mesmo que superficialmente, três tipos de ações que podemos encetar em relação a saúde das pessoas. Essas se constituem como ações de recuperação da saúde, proteção a saúde ou promoção da saúde. As ações de recuperação da saúde são aquelas que exercemos sobre o indivíduo já doente, com o objetivo de evitar sua morte, aliviar seu sofrimento e reabilitá-lo física, social e profissionalmente. Incluem-se entre estas ações a istração de medicamentos, internações em hospitais, intervenções cirúrgicas e, também, os procedimentos fisioterápicos necessários para que possa retornar a uma vida normal, ou o mais próximo possível do normal, em relação ao grupo populacional no qual está inserido. O ideal, evidentemente, seria que não precisássemos nunca exercer ações de recuperação da saúde. Costumamos repetir que, respeitadas as exceções que confirmam a regra, sempre que alguém necessitar ser internado em um hospital é porque outro(s), alguém ou ele mesmo, falhou (aram) em algum ponto do caminho que o levou até ali. Ou seja, houve falha na prevenção. As ações de proteção a saúde, por seu turno, são aquelas que, como o nome sugere, visam proteger o indivíduo da ação de riscos aos quais possa estar exposto ou tenha a possibilidade de vir a expor. São ações bem específicas, ou seja, visam apenas determinados riscos, claramente identificados. As vacinações, por exemplo, são exemplos clássicos de ações de proteção a saúde. O uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), corno capacetes, protetores de ouvido, luvas etc. também o são. Ações que visem reduzir os níveis de colesterol no sangue e o abandono do hábito de fumar também constituem exemplos de proteção a saúde. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:  Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.  Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.  Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e istrar bem o tempo.  Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.  Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.  Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.  Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas. Trabalho O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no último século estão ligadas à demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável, e a própria existência de doenças profissionais, isto é, de enfermidades ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX. Do ponto de vista da istração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada. Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), a saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doenças ou enfermidades. A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho. A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do esquema de organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a prevenção de acidentes e controlando os resultados obtidos. A Legislação

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MPU – Analista e Técnico istrativo As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm aplicação a todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinações legais. Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de assegurar equilíbrio ecológico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Público o controle da produção, da comercialização e emprego de métodos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente. Ergonomia Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção e a melhoria das situações e das condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formação, organização de trabalho, postos, equipamentos e ambiente. A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistémica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do trabalho é preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holística de todo o campo de ação da disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervêm em setores particulares da economia ou em domínios de aplicação específicos. Esses últimos caracterizam-se por sua constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de outros mais antigos. A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério do Trabalho, determina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores. proporcionando um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde dos trabalhadores das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los das Lesões por Esforços Repetitivos ( LER). PRINCIPAIS DOENÇAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE LER/DORT (Lesão por Esforços Repetidos/Doenças Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações, principalmente dos membros superiores, ombros e pescoço, devido ao uso repetitivo ou a manutenção de posturas inadequadas resultando no declínio do desempenho profissional. As vítimas mais comuns são os digitadores, datilógrafos, bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem. As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam força excessiva com as mãos; posturas inadequadas e desfavoráveis às articulações; repetição sistemática de um mesmo padrão de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientação e desconhecimento sobre os riscos do LER. Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da força muscular e inchaço nas partes afetadas. Geralmente os diagnósticos médicos são de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc. A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto é, evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condições de trabalho adequadas e que não o deixe exposto às causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra função em que sua lesão não seja agravada. Distúrbios Psíquicos A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte pressão por produtividade que levam as pessoas para muito além dos limites saudáveis são fatores que podem provocar distúrbios psíquicos nos trabalhadores. Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia etc. As tensões, angústias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais. É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora pague pela força de trabalho durante o período da jornada (de até 44 horas semanais), não comprou o corpo ou à saúde do trabalhador, que devem ser sempre preservados. Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também estão ligados ao assédio moral, humilhações e degradações constantes que criam um ambiente hostil, afetando a saúde do trabalhador. O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que é vítima de assédio moral se sente desvalorizada e envergonhada. Asma Ocupacional Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em contato com produtos químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório. Os primeiros sintomas são a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o efeito é o mesmo da asma convencional: contração dos brônquios (canais por onde a o ar) que fecha as vias aéreas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, é mais comum que elas aconteçam durante o horário de trabalho e que diminuam nos períodos em que o trabalhador se afasta, como nos finais de semana e períodos de férias. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de equipamentos de proteção que impeçam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente já está adoecido, o tratamento clínico é o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, é necessário que o paciente seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado é que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre é possível. Dermatoses Ocupacionais As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e alergia, mas não têm o à proteção adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses são causadas pelo contato frequente com agentes químicos, muito comuns em indústrias e também no trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza). Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas, inchaço, inflamação, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras etc. A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose é proteger a pele por meio de luvas e roupas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador. Perda Auditiva Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR) A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual da capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição à ruídos sem a devida proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível e permanente da audição. Como sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões já estão avançadas. Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relógio, campainhas etc.), e caso continuem se expondo à altos ruídos, poderão comprometer ainda as frequências que afetam o reconhecimento da fala. Além da diminuição da audição, também são identificados como sintomas PAIR a presença de zumbidos e de tonturas. A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psíquico, como: perda da autoestima, insegurança, ansiedade, inquietude, estresse, depressão, alterações do sono, maior irritabilidade, isolamento etc. A perda de audição também está relacionada ao tempo de exposição ao ruído e à outros fatores como predisposição e idade. A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela própria empresa (de acordo com a Portaria n° 3.214 do Ministério do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteção Individual).

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MPU – Analista e Técnico istrativo IMPORTÂNCIA

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a istração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num ado mais recente estudos sobre liderança, motivação, istração participativa entre outros. A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os es devem focar suas atenções a este segmento interno da organização. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas. Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a istração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas am do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta istrativa. As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”. Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da istração das organizações. O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o OBJETIVOS de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.  Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.  Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.  Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro o. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo  Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. Mercado de Recurso Humanos (candidatos) É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. Muitas vagas e poucas pessoas • As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. • O processo de seleção será menos rigoroso. • As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção. • A rotatividade irá aumentar. • O absenteísmo irá aumentar. • Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. Poucas vagas e muitas pessoas • As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta. • O processo de seleção será mais rigoroso. • As empresas terão que investir menos em treinamento. • A rotatividade irá diminuir. • O absenteísmo irá diminuir. POLÍTICAS DE • Diminuir a competitividade entreRECURSOS as empresasHUMANOS que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos: PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organização

 Recrutamento Seleção  Planejamento RH  Processo de Integração

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas farão na organização

 Desenho de cargo  Análise e descrição  Avaliação de desempenho

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organização

 

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Como preparar e desenvolver as pessoas na organização

 Treinamento  Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanças Programas de comunicação

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Disciplina Higiene Segurança Qualidade de vida Relações sindicais

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as pessoas fazem na organização

Banco de dados Controles Sistemas de Informações gerenciais

de

Remuneração Benefícios soc.

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento. RECRUTAMENTO DE PESSOAL É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber:  Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional.  Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.  Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: • Aproveita melhor o potencial humano da organização • É mais econômico, mais rápido • Apresenta maior índice de validade e de segurança • É uma fonte poderosa de motivação para os empregados • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários • Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: • Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. • Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. • Pode gerar conflito de interesses Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo • Quando istrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: • Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização • Renova e enriquece os recursos humanos da organização • Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento Externo: • É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento. • Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. • Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Técnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:  Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico). Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características: A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV). Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresacliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”. SELEÇÃO DE PESSOAL O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo). Base para a seleção de pessoas: 1. Descrição e Análise do cargo Descrição : conteúdo do cargo Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Técnica dos incidentes críticos 3. Análise do cargo no mercado Técnicas de Seleção: • Entrevista de seleção • Provas de conhecimentos/capacidade • Testes psicométricos • Testes de personalidade • Técnicas de simulação TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao ado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações. O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande. Entrevista de Seleção 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construção do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões c). Entrevista diretiva d). Entrevista não diretiva Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais. • Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. • Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc. B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos: • Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento. • Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas: • Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo. • Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. • Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas Testes Psicométricos

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MPU – Analista e Técnico istrativo Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.

Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram ar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Quociente de Seleção O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas itidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. itidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISÓRIO As organizações selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro o no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (Op. cit.). Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:  Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;  Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;  Modelo de Classificação: onde respectivamente vários candidatos.

existe

várias

vagas

para

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção. - Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. - Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço). A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização a antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência. Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades,/obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidãd permite uma formidável ampliação da cornpetêneia 'profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. A Figura 16.1 permite uma rápida ideia das relações entre treinamento, desenvolvimento pessoal e, desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistémica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparação para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de médio prazo - Resultados mediatos - Preparação para a carreira Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistêmica - Mudança planejada da organização Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento comportamento, a saber:

pode

envolver

quatro

tipos

de

mudanças

de

• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento - a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos.ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo. • Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas. • Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às rea-ções das Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários. • Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática istrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: 1. 2. 3. 4.

Levantamento das necessidades de treinamento. Programação do treinamento para atender às necessidades. Implementação e execução do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber: • Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. • Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo • Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento. Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis. PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento a-se à programação do treinamento. Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento 2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro o do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe. FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são alcançados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas: • Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso. • Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 1.

Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.

2.

Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

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MPU – Analista e Técnico istrativo

3.

Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.

• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada autoeficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficiência das pessoas. • Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou iva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou iva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. • Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou iva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à istração de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito. 2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultraado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultraada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: é a abordagem que procura istrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são ageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos. EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito a a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação a a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como istrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de istrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1.

Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.

2.

Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

3.

Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os

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MPU – Analista e Técnico istrativo componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 4.

Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.

5.

Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Características: • Deve ser comunicada • Mais eficaz se realizada informalmente • Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros. O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

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MPU – Analista e Técnico istrativo A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria Avaliação de 360: é o modo circular de avaliação. Nesta avaliação participa o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. Ela é mais rica. A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequação do individuo ao cargo; - treinamento; - promoção; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relações humanas; - estimulo à maior produtividade, etc. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÉTOD O Escala gráfica

DESCRIÇÃO Utiliza “fatores de avaliação” previamente graduados, através de um formulário de dupla entrada com linhas de fatores e colunas de graus

CARACTERISTICAS O mais utilizado. É aparentemente simples, mas requer cuidados para neutralização da subjetividade e prejulgamento

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VANTAGENS

DESVANTAGENS

- De fácil entendimento e aplicação simples; - Permite uma boa visão do que a empresa deseja x a situação do empregado; - Um pouco trabalhoso para o avaliador registrar.

- Não permite muita flexibilidade ao avaliador; - Sujeito a generalização dos avaliadores quanto à pontuação dos fatores (se o funcionário é bom em um fator, a tendência é avaliá-lo bom em todos os demais); - Tende a bitolar os resultados das avaliações; - Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para correção das distorções e influência pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados).

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MPU – Analista e Técnico istrativo Escolha forçada

Utiliza blocos de “frases descritivas” (positivas ou positivas e negativas), escolhidas de acordo com os critérios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado

Pesquis a de campo

São entrevistas de um especialista em avaliação em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, através de análise de fatos e situações

A entrevista obedece ao seguinte roteiro: - Avaliação inicial: O desempenho é avaliado como mais que satisfatório (+), satisfatório (+-) ou menos que satisfatório (-); - Análise suplementar: Uma análise mais aprofundada do desempenho do funcionário, através de perguntas do especialista ao chefe; - Planejamento: Faz-se o plano de ação para o funcionamento (aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento substituição, promoção ou manutenção no cargo).

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- Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de subjetividade, pois elimina a generalização; - Sua aplicação é simples e não exige preparo dos avaliadores.

- Sua elaboração é complexa, exigindo um planejamento mais demorado. - Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, pois fundamentalmente comparativo); - Quando utilizado para desenvolvimento de pessoal, necessita de complementação de informações; - Deixa o avaliador sem noção de qual será o resultado da avaliação dos seus subordinados.

É um método mais amplo, pois permite também o planejamento do empregado na função e na empresa.

- Necessidade de retroação de dados acerca do desempenho dos empregados; - Possui uma enorme gama de aplicações; - Permite um acompanhamento muito mais dinâmico do empregado.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Comparação aos pares

A comparação dois a dois, de cada vez, dos empregados,anotan do-se o que é considerado melhor quanto ao desempenho, podendo-se também utilizar fatores de avaliação.

Frases Descritivas

Apenas difere do método da escolha forçada por não exigir obrigatoriedade na escolha entre um bloco de frases (existem várias frases para o avaliador escolher as que caracterizam e as que não caracterizam o desempenho do subordinado)

É recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de utiliza outros métodos

É um processo muito simples

Pouco eficiente

- Método dos incidentes críticos: não se preocupa com características normais de desempenho, mais sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Focaliza as exceções tanto positivas (que devem ser enfatizadas) como negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas). Críticas aos métodos tradicionais de avaliação de desempenho: esses métodos apresentam certas características ultraadas e negativas. Elas são geralmente burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. - Métodos modernos de avaliação de desempenho: as limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:  Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.  Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.  Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.  Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.  Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.  Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, e de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A istração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na istração salarial. A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio: • Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos); • Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa salarial. Trabalho e salário • O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo elA está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo. • Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. • Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização; • Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo; • Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês; • Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionários, etc; • Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão. • Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. Política salarial É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na istração salarial. Além de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira; 5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados; 6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados; Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo. A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer. No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa. Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc. O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões. O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo. Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

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MPU – Analista e Técnico istrativo As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os critérios e os para: • salários de issão; • alterações de salários: • promoções; • transferências; • reajustes de mercado; Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá: • estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa. • faixa salarial para cada cargo, permitindo istrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo. • Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área. Planos de carreira Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante. O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As finalidades de um plano de carreira são: • facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; • auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global; • funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e • assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilização de um plano de carreira são: • Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal. • Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.

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MPU – Analista e Técnico istrativo • Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades. Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organização. Pré-requisitos para a implementação: • Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas. • Ter um sistema de istração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez • Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG Gerencial – SIG O SIG abrange a empresa:  Estratégico  Tático  Operacional Conceitos Básicos: •

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informação. - O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões. DADO TRANSFORMADO

GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produção. - Custo de matéria prima. - Número de empregados. TRANSFORMAÇÃO Prof: Giovanna Carranza

RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS Página 36

MPU – Analista e Técnico istrativo O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja. - Capacidade de produção. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionário. Partimos então para a definição do SIG É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. Estas informações é que serão usadas pelos executivos.

 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.  É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.  A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.  A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.  As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.  Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.

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MPU – Analista e Técnico istrativo IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas: 1. Redução de custos nas operações. 2. Melhoria no o às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas. 6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão. 7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e, 11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados. b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A atenção específica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informações. f) A habilidade para tomarem decisões com informações. g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

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MPU – Analista e Técnico istrativo j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais. k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados. l) A adequada relação custo versus benefício.

Alguns Aspectos das Decisões As fases do processo decisório: • Identificação do problema; • Análise do problema; • Estabelecimento de soluções alternativas; • Análise e comparação das soluções alternativas; • Seleção de alternativas mais adequadas; • Implantação da alternativa selecionada; • Avaliação da alternativa selecionada;

Classificação das decisões São classificadas em:  Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão.  Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisório a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decisões Fatores de influência no processo de tomada de decisões:  Complexidade evolutiva do mundo moderno  Redução de tempo disponível para a tomada de decisão  Velocidade das comunicações  Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo. Condições de tomada de decisões Busca de alternativas. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo As situações em que as decisões são tomadas podem ser:  Tomada de decisão sob condição de certeza.  Tomada de decisão em condições de risco.  Tomada de decisão em condições de incerteza.

Esquema básico do sistema de informações gerenciais O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG) • Marketing; • Produção; • istração financeira; • istração de materiais; • istração de recursos humanos; • istração de serviços; • Gestão empresarial. - Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa. - É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos. - Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da empresa.

GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A istração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de istração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.

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Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, ando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.

O processo de gestão de pessoas nas empresas ou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios. A partir do momento que uma organização a a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E o modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

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MPU – Analista e Técnico istrativo • teorias.

Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e

• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática. • Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e personalidade. A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: • alinhar competências humanas às estratégias do negócio; • aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores; • alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais; • alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e • entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas. Educação corporativa O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema. O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes implementações: • desenvolver as competências críticas em vez de habilidade; • privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual; • concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente as necessidades individuais; • público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários; • migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem; • criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. Beneficios e serviços Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração. Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também benefícios atrativos e competitivos. Entre alguns benefícios podemos citar: • plano de saúde; • seguro de vida; • vale-transporte; • tickets refeição ou alimentação; • benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários). Planejamento e sistema de informação de RH O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do . Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, ível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento: • Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas. • Semiautomático: ainda há características existe uma máquina para auxiliar as operações.

dos sistemas manuais, porém já

• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana. Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)". Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, am por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo b) Recrutamento e Seleção de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliação de Desempenho; e) istração de Salários; f) Higiene e Segurança; g) Estatísticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Pbserve o quadro a seguir:

Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:  Crenças, valores e preconceitos; Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo  Cerimônias e rituais  Símbolos Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. • Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva. • A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. • A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários istrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima Organizacional Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados. Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Características da Organização Informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem. h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela istração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa. A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. ABSEINTEÍSMO Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula: Absenteísmo = Horas perdidas Horas planejadas Rotatividade Prof: Giovanna Carranza

x100

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MPU – Analista e Técnico istrativo Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída) O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula: Rotatividade =

A + D 2 . Efetivo médio A = issões D = Demissões / desligamentos Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 2

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho. Motivação Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultraando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: • • • • •

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação; Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

Motivação e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas ou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação: a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Motivação e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização. Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos

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MPU – Analista e Técnico istrativo São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.  Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.  Douglas McGregor As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Características da Teoría X

•

Concepção tradicional de direção e controle;

•

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

•

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

•

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;

•

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

•

A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;

•

O líder adota um estilo autocrático.

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Características da Teoría Y MPU – Analista e Técnico istrativo

•

Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

•

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propem alcançar;

•

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

•

O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como a a procurá-las;

•

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

•

O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiuos em três categorias:

•

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

•

Necessidade de organizacionais;

•

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

poder:

influenciar

pessoas

e

sistemas

 Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais: a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do ado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). Prof: Giovanna Carranza

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 Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.  Teoria da expectação – Lawler Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999). Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração. Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.  Teoria de Skinner Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.  Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

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MPU – Analista e Técnico istrativo O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante. O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço. Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. Princípios: 1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo. 2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem"). 3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário. Principais tipos de reforços: 1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta. Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui. Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e

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MPU – Analista e Técnico istrativo reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderança Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”. Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de istração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os os que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta 2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com ética e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funções istrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o ar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal. A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão) b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Teorias sobre liderança As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

1ª. Teoria dos traços de personalidade De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram: •

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

•

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

•

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

•

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

•

Habilidade de estabelecer prioridades;

•

Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

2ª. Estilos de liderança

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA

LIBERAL

Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo Há liberdade completa para diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido as decisões grupais ou participação do grupo; pelo líder; individuais, com participação mínima do líder; O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no providências e as técnicas providências e as técnicas para debate é pouca, para a execução das atingir o alvo solicitando esclarecendo que poderia tarefas, cada uma por vez, aconselhamento técnico ao líder fornecer informações na medida em que se quando necessário, ando desde que as pedissem; tornam necessárias e de este a sugerir duas ou mais modo imprevisível para o alternativas para o grupo grupo; escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas, tarefa que cada um deve critério do próprio grupo e cada como a escolha dos executar e qual o seu membro tem liberdade de companheiros, fica companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de totalmente a cargo do Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo trabalho;

grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma "pessoal" nos elogios e normal do grupo, em espírito, tentativa de avaliar ou de nas críticas ao trabalho de sem encarregar-se muito de regular o curso dos cada membro. tarefas. O líder é "objetivo" e acontecimentos. O líder limita-se aos "fatos" em suas somente faz comentários críticas e elogios. irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos: •

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. • •

LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. • •

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados aram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do . A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados. ESTILO

SIGNIFICADO

1.1

Mínima preocupação com a Pouco produção e com as pessoas; envolvimento e comprometimento. Enfatiza as pessoas, com Comportamento mínima preocupação com a superficial e produção; efêmero. Soluções do mínimo denominador comum. Preocupação máxima com a Não há Hostilidade produção e mínima com as participação das intergrupal. pessoas; pessoas. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder. Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta. conseguir alguns resultados acomodação que Transigência, sem muito esforço; deixa todos rateios e descontentes. acomodação para manter a paz. Estilo de excelência. Ênfase Elevada Comunicações na produção e nas pessoas. participação e abertas e francas. envolvimento. Flexibilidade e Comprometimento atitude para o das pessoas. tratamento construtivo dos problemas.

1.9

9.1

5.5

9.9

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PARTICIPAÇÃO

FRONTEIRAS INTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenação intergrupal. Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

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MPU – Analista e Técnico istrativo Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua: •

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura iva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. "Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas". • (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um '' negativo". • (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas" •

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

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MPU – Analista e Técnico istrativo • (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

3ª. Teorias Situacionais de liderança.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais são: A escolha dos padrões de liderança Modelo Contingencial Teoria do Caminho - meta

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MPU – Analista e Técnico istrativo A escolha dos padrões de liderança De acordo com essa teoria, para que o escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças. 1. Forças no , como: a) seu sistema de valores e convicções pessoais; b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurança em situações incertas. 2. Forças nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; b) sua disposição de assumir responsabilidade; c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreensão e identificação do problema; f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; g) sua expectativa de participação nas decisões. 3. Forças na situação, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premência de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições: a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que a a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima. c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.  Modelo Contingencial de Fiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste

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MPU – Analista e Técnico istrativo último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder. O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líderliderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.  Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderança Diretiva

Características O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões. Encorajadora O líder é amistoso e ível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados. Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões. Orientada para a O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e realização demonstra confiança em que eles atingirão as metas. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo é conhecido como modelo transacional. Liderança é a junção dos três vetores: Líderes

-

Seguidores

-

Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.  Teoria da Liderança Transformacional Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para ar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, iração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

 A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético. O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

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MPU – Analista e Técnico istrativo COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação. "O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002) A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais. O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal. "Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002) A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório. Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar , proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.

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MPU – Analista e Técnico istrativo A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes: -Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro); -Comunicação efetiva; - (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilíbrio); -Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica); Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, e pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

GESTÃO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação. 2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal. 3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho. 4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado. 5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e a a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes: 1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal. 3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de istração pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática. 6. Sinergia: saber ultraar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa. 7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização. Categorias de competências 1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso. 2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna. 3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

QUESTÕES DE CONCURSOS 1. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrência. (B) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. (C) Um processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organização. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 2. O planejamento para o recrutamento é composto por fases que são: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista III -Técnica de recrutamento a aplicar IV- Pesquisa Externa V - Teste de conhecimento (A) I, II, III e IV (B) I, II e V Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (C) II, III e IV (D) I, III e IV 03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está desempregado e não se encontra interessado em procurar um emprego é considerado: (A) Disponível e potencial. (B) Aplicado e real. (C) Aplicado e potencial. (D) Disponível e real. 04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vários recursos para sua realização. Dentre esses, não se inclui: (A) Jornais (B) Revistas (C) Transferências (D) Agências de recrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A) On-line (B) Misto (C) Interno (D) Externo 06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opções estão corretas: I – Seleção é o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organização. II - A seleção pode ser vista como um processo de decisão e comparação. III - A seleção é responsabilidade de linha e Função de staff. IV - A descrição e análise de cargo é o levantamento de características que o ocupante do cargo deve possuir. V – A entrevista diretiva é também chamada de entrevista informal. (A) I, II, III, IV e V (B) II, III e IV (C) II, IV e V (D) III e I 07. No processo de seleção, o método utilizado na colheita de informações que realiza a previsão aproximada do conteúdo do cargo e exigibilidade do ocupante é denominado: (A) análise do cargo no mercado (B) técnica dos incidentes críticos (C) hipótese de trabalho (D) descrição e análise de cargo 08. São condições Fundamentais para a conceituação dos cargos, exceto: (A) Conteúdo do cargo (B) Responsabilidade. (C) Ética profissional. (D) Métodos e processos de trabalho

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MPU – Analista e Técnico istrativo 09. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemática e reiterada por um ocupante do cargo”: (A) Função. (B) Descrição de cargos. (C) Treinamento. (D) Empenho. 10. São áreas de requisitos na análise dos cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Requisitos estéticos (C) Requisitos físicos (D) Condições de trabalho 11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliação de Desempenho Humano está correto: (A) Apreciação assistemática do desempenho do funcionário. (B) Apreciação sistemática do desempenho e potencial do funcionário. (C) Avaliação realizada para a seleção do candidato. (D) Conjunto de testes para a decisão de renovação do vínculo empregatício. 12. Sobre a responsabilidade da avaliação é correto afirmar: (A) Que em todas as organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão de Avaliação. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado. (C) A auto-avaliação e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo próprio empregado nas organizações mais democráticas. (D) É norma da istração de Recursos Humanos a avaliação ser realizada coletivamente pela equipe do setor. 13. A organização se beneficia pela avaliação de desempenho, pois: (A) Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo. (B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. (C) Faz auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. (D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. 14. É correto afirmar que são Métodos de Avaliação: I – Relatório verbal II – Método das escalas gráficas III –Método da Escolha forçada IV –Método dos Incidentes críticos V – Teste psicométrico (A) I, II, III, IV e V (B) I, II e IV (C) II, III, IV e V (D) I, II, III e IV 15. É incorreto afirmar que: (A) A rotatividade de pessoal considera a relação percentual entre a issão e desligamento de pessoas do quadro da organização e o número médio do quadro de pessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (C) A rotatividade alta não reflete no relacionamento interpessoal. (D) Um dos prejuízos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao período necessário à adaptação do empregado à empresa e ao trabalho a ser nela exercido. A partir de meados do século XX, diversas nações aram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com qualidade, a preços competitivos. No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais. A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir. 16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpretam. 17. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de procura. 18. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 19. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado de emprego encontrase em situação de oferta. 20. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em estratégias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer os programas de promoção de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. 21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650 funcionários e no final do mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500 D) 2,600 E) 5,192 22. Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas: - perdidas com faltas justificadas: 600 - perdidas com faltas injustificadas: 450 - perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo - planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão. 24. Absenteísmo, também denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 25. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se da empresa por razões outras que não desemprego, doença prolongada ou licenças legalmente permitidas. 26. Considere os dados abaixo: Número de funcionários = 1.200 Dias trabalhados no mês = 20 Número de faltas = 480 O absenteísmo é A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0% D) 2,0% E) 40,0% 27. Considere os dados abaixo: Número médio de funcionários durante o ano = 1.200 Número de saídas totais durante o ano = 48 Número de saídas não controladas = 20 A rotatividade de pessoal é: A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0% D) 4,17% E) 5,67% 28. A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqüência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam: a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários. b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado. c) Controle istrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa. d) Exigências legais, técnicas de istração de recursos humanos e vínculo com os objetivos estratégicos da empresa. e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organizacional. 29. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são objetivos da istração de recursos humanos, entre outros. 30. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização.

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MPU – Analista e Técnico istrativo 31. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da istração de RH. 32. A istração de RH é uma área que possui fim em si mesma. 33. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização. 35. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos planos de negócio da organização. 36. Novos papéis na função de Recursos Humanos: A) de foco no negócio, para foco na função. B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. C) de consultivo, para istrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrático, para estratégico. 37. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos ou ao longo dom século XX foram: relações industriais, recursos humanos e _______________________. A) gestão de processos. B) gestão de tecnologia. C) gestão de empowerment. D) gestão de pessoas. E) gestão de objetivos. 38. O processo pelo qual a istração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se a) análise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificação do cargo d) seleção de pessoas e) treinamento e capacitação 39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) técnico e) operacional 40. Considere os dados da Agência de Negócios “Vida”: −Número de efetivos em 1º de janeiro de 2006 = 700; −Número de efetivos em 31 de dezembro de 2006 = 1.300; Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo −Número de desligados no período = 130. O índice de rotatividade da Agência é de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente. A) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH. C) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicação de testes e a entrevista. E) a avaliação psicológica e a entrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remuneração. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 43. Recrutamento é o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organização. 44. A seleção de recursos humanos é o processo que visa selecionar o profissional com a máxima qualificação para o cargo vago na organização. 45. Nas organizações o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor público, é feito por meio da divulgação de editais de concurso público para as funções efetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. 47. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficácia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 48. A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas. 49. A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente — motivação, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idéias — são características do processo de recrutamento externo. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatórias é um eficaz processo de seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informações mais diversificadas e evita que ele favoreça candidatos que partilhem suas atitudes. 51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econômico que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da empresa e não trazer pessoas e idéias novas para a organização. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 52. A percepção seletiva pode ser considerada fator de influência no processo de seleção de pessoal. 53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal. 54. As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes: preparação da entrevista e do ambiente em que ela será realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliação do candidato. 55. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 56. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer ânimo novo para a organização, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 57. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas cujas respostas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 58. Considere a seguinte situação hipotética. Em função do sucesso das suas estratégias implementadas, uma organização está abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação, considerando que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 59. Técnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais para a seleção de pessoas. 60. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo. 61. O processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. Com relação à istração de RH, julgue os itens subseqüentes. 62. O recrutamento e a seleção de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. 63. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos empregados. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 64. A divulgação das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização é um exemplo de divulgação utilizada no recrutamento interno. 65. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliação do processo seletivo. 66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos valores, habilidades e competências do candidato é reduzida, graças ao volume de informações que a organização reúne a respeito de seus empregados. 67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleção. 68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as características apresentadas por um candidato é chamada de seleção. 69. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 70. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios servidores e da sociedade. 71. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível, dadas as normas vigentes, a realização de treinamentos que não se justificam. 72. No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situação é chamada entrevista (A) de rastreamento ado. (B) de avaliação estruturada. (C) de aplicação técnica. (D) situacional. (E) de descrição comportamental. Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver políticas de recursos humanos. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens abaixo. 73. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salários elevados para motivá-los. 74. Para a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção, é importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 75. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente à fase de recrutamento. 76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor formação acadêmica. 77. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. 78. O objetivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de Desempenho é: A) punir as pessoas pelos erros. B) desenvolver os profissionais. C) fornecer apenas recompensas financeiras. D) conhecer o ado profissional do empregado. E) estimular os confrontos. 79. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: A) de 180°. B) avaliação para cima. C) avaliação burocrática. D) de 360°. E) avaliação participativa. 80. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para: A) corpo gerencial. B) a organização e para o funcionário. C) a organização e o gerente. D) avaliador. E) a área de recursos humanos. 81. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, sintetizando as informações recebidas do recrutamento e da seleção. 82. A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa. 83. O empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho. 84. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e são métodos de avaliação de desempenho. 85. No que diz respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de 360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe imediato.

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MPU – Analista e Técnico istrativo 86. A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. 87. Na avaliação de desempenho, uma das principais vantagens do método da escolha forçada é o de ele ser de simples aplicação. 88. As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento. 89. O método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe foram atribuídas. 90. Considere a seguinte situação hipotética. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe. Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 91. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de cargos. 92. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. 93. A etapa da modelagem de cargo responsável por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante de um cargo é chamada de descrição de cargo. 94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsídios às atividade de recrutamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. 95. Avaliação de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de RH informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles. 96. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. 98. A descrição e a especificação de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as qualidades necessárias de ocupantes para cada cargo. 99. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 100. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido. 101. A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da istração de RH, fornece informações para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoções. 102. João, que é um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avaliador soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de João. 103. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. 104. O enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível de complexidade. 105. O método dos incidentes críticos para avaliação do desempenho é muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho. 106. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na istração salarial. B) criar condições para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados. E) reduzir o custo com a mão-de-obra. 107. O processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 108. A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da organização. 109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe à área de recursos humanos estabelecer as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem interferência do setor de recursos humanos. 110. A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve: Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros. (B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo-organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da empresa. (C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento de responsabilidades. (D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos. (E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico, a missão de ajudar a construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização. 111. O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque: (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar. (B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do candidato. (C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de informações valiosas e os seus estereótipos. (D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato. (E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso indevidamente alto. 112. Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir. I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. São corretas APENAS as afirmações (A) I e II. (B) I, III e V. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV. 113. As empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de (A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação. (C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados. (D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível. (E) mudança fundamental no mercado da educação global. 114. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter: (A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integração com os demais programas de Recursos Humanos: avaliação, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integração na empresa. (C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. (D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as oportunidades e os critérios para o crescimento na organização. (E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais. 115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, “mostraram serviço”. Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propensão a rigor. (B) propensão de complacência e erro de tendência central. (C) propensão de complacência e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendência central. (E) efeito halo e efeito recenticidade. 116. Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado? Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. (B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. 117. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA? (A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa. (B) A ação disciplinar deve ser progressiva. (C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva. (D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar. (E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação. 118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê? (A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia. (B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam. (C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir. 119. Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área istrativa da organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa probabilidade de distorções potenciais. (B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor. (C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posição hierárquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida. (E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivações e características pessoais. 120. Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional. I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se relacionam entre si e com a organização, como istram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que a a organização. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo (valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego. São corretas APENAS as proposições (A) I e II. (B) I, II e III. (C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV. 121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo (E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho cooperativo. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 122. A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal. 123. A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização. 124. Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 125. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas. 126. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 127. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo. 128. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional. 129. Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. 130. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta. a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral. b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração. c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização. e) Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico dos es de organizações e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 131. Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmissão, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação. 132. Autocrítica e revisão das próprias mensagens, apresentação clara das idéias, estruturação lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melhorar a comunicação de forma geral. 133. O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de . 134. A comunicação organizacional, por estar embasada em padrões de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal. 135. A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares. Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opção incorreta. a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção. b) Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser istrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. d) Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado. Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea. 136.

Baseia-se na autoridade do cargo.

137.

Baseia-se na supervisão.

138. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos preestabelecidos. 139.

Baseia-se na participação.

140.

Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.

Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta. 141. O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo 142. O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula da organização. 143. O modelo democrático de liderança caracterlza-se pela participação dos empregados nas decisões da organização. 144. O modelo autocrático de liderança institucionalização do processo representativo.

caracteriza-se

pela

145. As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber: a) b) c) d)

dominante, consultiva e lalssez-falre', autocrática, liberal e democrática; autocrática, democrática e circunstancial; liberal, moderadora e coercitiva. 146. Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes intermediários e executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários:

a) são usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente; b) chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionários operacionais, respectivamente; d) são os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os responsáveis diretos pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente. 147. O poder e a cultura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam através: a) b) c) d) e)

da hierarquia dos cargos; das regras; dos grupos informais; da imposição do consenso pela chefia; das modernas tecnologlas de informação.

148. Julgue os itens sobre motivação. a) A motivação é uma função mais da expectativa de satisfação de uma necessidade do que de sua satisfação propriamente dita. b) A teoria das necessidades humanas de Maslow é hierárquica porque prevê diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escalões hierárquicos. c) Abordagens contemporâneas de motivação enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades específicas. . d) Fatores higiénicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg estão relacionados à segurança do trabalho. e) A teoria da expectância baseía-se na relação desempenho-recompensa. Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo Estão corretos os itens: a) a - b - c; b) a-b-d; c) a - c - e; d) b-d-e; e) c - d - e. 149. (ESAF) As teorias acerca da motivação dos empregados para o trabalho são o resultado de inúmeras pesquisas desenvolvidas desde o início deste século. Em relação a essas teorias, julgue os seguintes itens. ( ) Segundo Herzberg, o estímulo externo que atua sobre o Indivíduo e o compele a agir é o mais eficaz e, na maioria das vezes, o único fator motivadonal. ( ) A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser humano para o trabalho, mas a não-satisfação dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfação. ( ) Embora a motivação humana se caracterize pela satisfação das necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos desejáveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequências indesejáveis ou negativas. ( ) Na medida em que o indivíduo alcança um nível de subsistência adequado e que crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e supervisão da organização, de modo a obter desse indivíduo o devido esforço para que sejam alcançados ,bs objetivos organizacionais, e não os seus próprios objetivos. ( ) As organizações, para alcançarem um alto nível de efetividade, devem istrar eficazmente suas três características universais: os objetivos, as pessoas que as compõem e as estruturas hierárquicas. a) C-C-C-E-E. b) E-C-E-C-E. c) C-E-C-C-.E. d) E-C-E-E-C. e) C-C-E-C-C. 150. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influenciado por forças chamadas motivos, as quais produzem a motivação. Podemos citar como exemplos de motivos internos: a) b) c) d) e)

Discurso de exortação feito por líder político. Valores e habilidades das pessoas. Desafio proposto pelo gerente de vendas. Escala de progressão salarial. Perspectiva de receber gratificações.

GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 B D A C B B D C A B B C A D C 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Prof: Giovanna Carranza

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MPU – Analista e Técnico istrativo V 31 V 46 V 61 F 76 F

V 32 F 47 F 62 V 77 V

V 33 V 48 V 63 V 78 B

F 34 F 49 F 64 V 79 D

V 35 V 50 F 65 V 80 B

C 36 E 51 F 66 V 81 F

E 37 D 52 V 67 V 82 F

V 38 B 53 V 68 V 83 V

F 39 B 54 V 69 V 84 F

91 V 10 6 A 12 1 E 13 6 F

92 F 10 7 F 12 2 F 13 7 F

93 F 10 8 F 12 3 F 13 8 V

94 V 10 9 F 12 4 V 13 9 V

95 V 11 0 C 12 5 V 14 0 V

96 V 11 1 A 12 6 F 14 1 F

97 11 2 C 12 7 F 14 2 V

98 F 11 3 E 12 8 V 14 3 V

99 F 11 4 B 12 9 V 14 4 F

F 40 C 55 V 70 V 85 F 10 0 F 11 5 E 13 0 A 14 5 B

D 41 C 56 F 71 F 86 F 10 1 F 11 6 B 13 1 V 14 6 B

C 42 D 57 F 72 E 87 V 10 2 F 11 7 A 13 2 F 14 7 C

D 43 V 58 F 73 F 88 F 10 3 V 11 8 E 13 3 V 14 8 C

V 44 V 59 F 74 F 89 F 10 4 F 11 9 D 13 4 F 14 9 B

F 45 V 60 V 75 V 90 V 10 5 F 12 0 B 13 5 C 15 0 B

Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que você dedica ao alcance dos seus objetivos, mais próximo você fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!

Prof. Giovanna Carranza

Prof: Giovanna Carranza

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