Trabalhão To Estratégico Fruki Sem Foto sq5v

Bebida s Fr uki S.A . Fernando Schneiders Karine Petter Cássio Rockenbach Cássio Leandro Bartz Julio Henrique Rovedder Ilídio Teixeira Filho

Ob je tiv o Abertura de Centros de Distribuição próprios em áreas estratégicas no Estado do Rio Grande do Sul

2

Ne gócio  Empresa que atua na fabricação e comercialização de bebidas não alcoólicas.

3

Se gmentaç ão e Cl ientes A Empresa possui um cadastro com 20 mil clientes devidamente segmentados em 4 categorias: 1) Mercado Frio: bar, barzinho, boteco, botequim, restaurante, churrascaria, pizzaria, padaria, confeitaria, lanchonete, pastelaria, cantina, cantina escolar, fast food, disque serviço, restaurante industrial, teatro, cinema, casa de espetáculo, hotel, representando 12 % 2) AS (Auto Serviço): hipermercado, supermercado grande, supermercado médio, minimercado, loja de conveniência, armazém, mercearia e posto de gasolina, representando 37% 3) Distribuidor: exclusivo, não exclusivo e de água 20 litros; representando 32% 4) Atacadista: atacado em geral, representando 10% 4

Car acterísti cas do n e góci o  Com atuação no Rio Grande do Sul, é a maior indústria regional de refrigerantes do Estado. Sua capacidade de produção é de 300 milhões de litros por ano.  Suas instalações destacam-se pela alta tecnologia, possuindo sete linhas de engarrafamento, completamente automatizadas, constituindo referência para todo o setor industrial de bebidas no país.  Os laboratórios físico-químico e de microbiologia da FRUKI são equipados com os mais modernos instrumentos e instalações recomendadas para a indústria de bebidas.  Possui além da matriz em Lajeado, dois Centros de Distribuição: Porto Alegre e Osório. 5

Visão 2009

SER A EMPRESA GAÚCHA MODELO EM BEBIDAS PARA SERVIR A GENTE DA NOSSA TERRA.

6

Mi ssão

Saciar naturalmente a sede dos gaúchos.

7

Valo r es 1) Ética e responsabilidade como regra de nossas ações; 2) Comprometimento, trabalho em equipe e desenvolvimento pessoal e profissional dos recursos humanos são fundamentais para o nosso sucesso; 3) Satisfazer os clientes e consumidores, surpreendendo e encantando pela qualidade dos serviços prestados; 4) Respeito à natureza preservando o Meio Ambiente; 5) Compromisso com a comunidade, apoiando iniciativas de interesse social e cultural, incentivando o seu desenvolvimento; 6) Lucro como fator de manutenção e crescimento da empresa; 7) Parceria com fornecedores visando um relacionamento estável. 8

Novos Mercados

Atendimento direto

Segmentar melhor o mercado

Participação em eventos

Abertura Desenvol de novas vimento Implantação áreas c de novos de call center atendiment produtos o direto

Dia gnóstic o de Sw ot Novos Produtos

Marca Fruki com excelente imagem de mercado Capacidade produtiva excedente Tradição/ conceito dos líderes Qualidade dos produtos Mix diversificado de produtos Qualidade da água como matéria Prima Compromisso e simpatia com a comunidade Diferenciação do posicionament o de preços em relação às tubaínas, Coca e Ambev

PF+OP

PF+OP

Custo opercional pf+Op elevado Falta de competências básicas em áreas-chave Falta de verba para Merchandising Falta de incentivo para as equipes de trabalho

Cenário instável

Venda casada mix com cerveja

Oligopólios com renúncia fiscal

PF+AM

PF+AM

PF+AM

PF+OP

PF+OP PF+OP PF+OP

PF+OP

PF+OP

PF+OP

PF+OP

pf+OP

pf+AM

pf+OP

pf+OP

pf+Op

pf+OP

pf+AM

9

pf+AM

Dia gnóstic o de Sw ot OPORTUNIDADES

F O R T A L E Z A S

AMEAÇAS

Marca Fruki com excelente imagem no RS dando e para abertura de novas áreas de atendimento direto.

Perda de imagem em funções de ações da concorrência

Capacidade produtiva excedente com possibilidade de atender novos mercados.

Perda da percepção da marca em função de falta de ações no mercado.

Mix diversificado garantindo atendimento das necessidades dos clientes.

Ponto de equilíbrio alto em função da capacidade produtiva.

Produtos com posicionamento acima das tubaínas diferenciandose pela qualidade, marca e prestação de serviços.

Ações de preços de oligopólicos com renúncia fiscal

P&D de novos produtos para absorvermos novos canais de consumo.

Perda de market share em função do posicionamento de preço ser acima da percepção do consumidor.

Investimentos em eventos com oportunidade de consumo e posicionamento da marca. Implantação de call center de forma a incrementar as vendas Ações promocionais para incremento de market share

F R A Q U E Z A S

Custo operacional elevado para garantir a qualidade dos produtos e serviços

Custos cada vez maiores e cenário instável (Aumento de impostos, matérias primas...)

Falta de incentivo para todas as áreas de forma a estimular a busca de novas oportunidades

Falta de investimentos para ações de mercado combatendo principalmente ações de exclusividade e venda casada.

Lançamento de produtos com custo inicial elevado em função do custo operacional

Ações contra oligopólios que praticam renúncia fiscal são inóquas se a empresa e os colaboradores não vislumbram possibilidades de resolução.

Falta de know how para implantação de novas tecnologias.

10

Est r atégia s Ge néricas de Co mpetiç ão

Fruki  Produtos com excelente padrão de qualidade e diferenciação das tubaínas. Mercado Diferenciação aquisição.

por

baixo

custo

de 11

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Coca-Cola

Diferenciais Competitivos

Produto

1ª linha (coca, fanta, sprite, ) de Produtos de excelente aceitação do mercado, com hábito de consumo de classe mundial. 2ª linha (Kuat e Charrua) com boa qualidade e baixa aceitação. Sucos naturais para criança (Kappo), Água Minera e, Água tonica. São lançados periodicamente novos produtos

Marketing

Crescimento de 20% em mkt p 2005 (U$2.400.000.000,00). Equipe específica de marketing para ações locais.

Preços

Marcas de combate: Charrua e Kuat em muitos casos abaixo dos nossos preços.

Ações no mercado

Compra de espaços em grandes Redes e exclusividade no mercado frio. Investimentos maciços em refrigeração, mesas, cadeiras, porta canudos, porta garrafas, luminosos, fachadas, participação em todos tablóides e encartes. Cartazetes, faixas, bandôs com vasta utilização e disponibilidade

Prazo

Pratica a média do mercado

Distribuição

Eficiente sistema de distribuição. Roteirização por sistema informatizado, garantido melhor custo x benefício. Caminhões próprios, padronizados.

Estrutura Comercial

Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da Vonpar.

12

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA AmBev

Diferenciais Competitivos

Produto

Somente 1ª linha (Guaraná Antarctica, Pepsi, Sukita, Soda Limonada, Teem, Tônica, Lipton, Gatorede) de Produtos de excelente aceitação do mercado, com vasto portfólio. Foco nas classes A, B e C.

Marketing

Investimento em capanhas publicitárias grandiosas (futebol, Britney Spears, Ronaldinho Gaúcho).

Preços

Pratica a média do mercado

Ações no mercado

Compra de espaços em grandes Redes e exclusividade no mercado frio. Investimentos maciços em refrigeração, mesas, cadeiras, porta canudos, porta garrafas, luminosos, fachadas, participação em todos tablóides e encartes. Cartazetes, faixas, bandôs com vasta utilização e disponibilidade.

Prazo

Pratica a média do mercado

Distribuição

Eficiente sistema de distribuição. Roteirização por sistema informatizado, garantido melhor custo x benefício. Caminhões próprios, padronizados.

Estrutura Comercial

Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da Ambev com incentivos. Implantação das revendas tri-marca.

13

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA SARANDI

Diferenciais Competitivos

Produto

Bem posicionado no mercado com Água Mineral e tentando ganhar mercado do refrigerante com preço baixo. Embalagem PP p atrair classe C,D e E. Embalagem vidro em água mineral como diferencial. Validade longa dos produtos.

Marketing

Investimentos direcionados para água mineral. Material razoável para o PDV. Campanhas na TV, principalmente esportes. Participação constante em feiras (AGAS)

Preços

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Ações no mercado

Equipamentos de refrigeração, luminosos, exclusividade em pontos de venda através de investimentos com pinturas, faxadas. Apoio a eventos com estrutura própria. Presentes em todas as grandes redes.

Prazo

Prazos dilatados e ações para estocar o cliente em ocasiões de consumo.

Distribuição

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e terceirizada.

Estrutura Comercial

Estrutura comercial semelhante a Fruki com Coordenadores e Gerente Coml.

14

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA BONANZA

Diferenciais Competitivos

Produto

Possuem 2 linhas: tradicional e baixa caloria. Ambos produtos tem apelo para classe C, D e E.

Marketing

Negociação em redes através de bonificiação para garantir melhores espaços.

Preços

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Ações no mercado

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Prazo

Prazos dilatados.

Distribuição

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e terceirizada.

Estrutura Comercial

Somente através de vendedores viajantes.

15

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA SKIN

Diferenciais Competitivos

Produto

Linha Refrigerantes 2 litros, lata 350 e miniskin c 260 ml. Água mineral 300, 500, 1l e 2 lts. Skinka (rep. Energético) c 260 e 450 ml.

Marketing

Apoio de mídia muito forte, principalmente na televisão. Material de apoiio para o refrigerante ainda não visível.

Preços

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação. Unificaram o mix para um preço.

Ações no mercado

Venda casada e bonificações na compra da cerveja. Trabalho de cobertura.

Prazo

Prazo dentro das condições normais, utilizando cheque de terceiros principalmente. Pela política de extra caixa o uso de boleto não é muito usual.

Distribuição

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e terceirizada.

Estrutura Comercial

Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da Ambev com incentivos. Implantação das revendas tri-marca.

16

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA OUTRAS

Diferenciais Competitivos

Produto

Produtos de baixo valor agregado com foco em classes C, D e E com baixa Distribuição numérica

Marketing

Negociação em Auto Serviço, através de bonificiação para garantir melhores espaços.

Preços

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Ações no mercado

Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Prazo

Prazos dilatados.

Distribuição

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e terceirizada.

Estrutura Comercial

Somente através de vendedores viajantes.

17

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Análise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos da concorrência

PRODUTO

MKT

PREÇO

AÇÕES NO MERCADO

COCA-COLA

FO

FO

ME

AMBEV

FO

FO

SARANDI

ME

FRUKI

PRAZO

D IST RIB

ESTRUT. COML.

TOTA L

FO

FR

FO

FO

18

ME

FO

FR

FO

FO

18

ME

FO

ME

ME

ME

ME

15

FO

FR

ME

ME

ME

ME

ME

14

SKIN

ME

ME

FO

FR

FR

ME

ME

13

BONANZA

FR

FR

FO

FR

FO

FR

FR

11

OUTRAS

FR

FR

FO

FR

FO

FR

FR

11

Legenda: FO = Forte = 3 pontos ME = Médio = 2 pontos FR = Fraco = 1 ponto

18

Modelo das Forças Competitivas (Porter) Médio

Rivalidade alta = rentabilidade cada vez mais baixa

Alto Alto

Alto

Baixo

19

Ambiente Competitivo (Porter) Poder de barganha dos Fornecedores O poder de barganha dos fornecedores dá-se nas

principais

matérias

primas

(açúcar,

resina...) onde o mercado externo define os preços do setor. O impacto é alto visto que não atinge diretamente o ponto vital do produto: o custo

20

Ambiente Competitivo (Porter) Poder de barganha dos Clientes O poder de barganha dos clientes dá-se principalmente nas redes que estabelecem exigências. A sensibilidade do preço na ponta (TTC) é crucial para o volume de vendas.

O

impacto das redes impacta fortemente no negócio em razão da representatividade e das inúmeras

artimanhas

para

abocanhar

vantagens (rapel, taxa financeira, compra de espaços, enxoval de abertura e aniversários).

21

Ambiente Competitivo (Porter) Entrantes potenciais Em um mercado maduro onde a rivalidade é alta novos entrantes são desenvolvidos com apoio

governamental

e

investimentos

de

grandes corporações. Pequenos fabricantes tendem a manter-se no mercado utilizando-se de praticas de sonegação fiscal sem visão de futuro. Com a entrada da fábrica da Schincariol no RS o impacto que era baixo a a ser avaliado como médio impacto.

22

Ambiente Competitivo (Porter) Produtos substitutos A tendência para produtos naturais (sucos, chás...) deve ser levada em conta, porém o mercado de refrigerantes não tem diminuído. Deve-se considerar que o Distribuidor está perdendo mercado e o canal está sendo substituído pela venda direta.

23

Ambiente Competitivo (Porter) Rivalidade de mercado Algumas considerações 1º) Quanto maior a capacidade de produção ociosa no mercado maior a rivalidade. 2º) Quem dita as melhorias na empresa é o mercado. 3º) Menor custo com a melhor qualidade é a estratégia mais difícil.

24

Ambiente Geral Distribuição populacional • Matriz (VT e RP) •Grande Porto Alegre

14% 43,5%

•Litoral

4,5

•Grande Caxias do Sul

10%

•Zona Sul (Pelotas e Rio Grande)

10%

•Missões e Alto Uruguai

8%

•Fronteira e Região Central

7%

•Outros

3%

25

Ambiente Geral

MAPA DO PIB RS 1999

26

Ambiente Geral MAPA DO PIB RS 2001

27

Ambiente Setorial Regiões Potenciais Frederico Westphalen

Lajeado

28

Ambiente Setorial MERCADO ATUAL REFRIGERANTE POR REGIÕES Potencial de Vendas x Venda Real das Regiões (milhões de litros)

Frederico Westphalen

Caxias

Ijuí

Santo Ângelo

Santa Maria

Pelotas

o Fundo

0,062 0,071

1,511 0,004 0,002

0,058 0,104

1,403

1,834 0,082 0,126

2,295

Erechim

0,020 0,027

0

0,028 0,074

0,228 0,324

2

0,010 0,027

3

1,898

2,294

4

2,727

3,987

5

1

Venda Real 03/05

0,101 0,253

6

Venda Real 11/04

5,342

Potencial

Carazinho

29

Ambiente Setorial MERCADO ATUAL REFRIGERANTE POR REGIÕES Market Share das Regiões (%)

Market Share 11/04

0,8%

4,10%

3,10%

2,90%

0,30% 0,6%

1,00%

0,8%

2,00%

0,6%

1,20% 1,6%

3,00%

0,60% 1,1%

4,00%

0,90% 1,7%

5,00%

2,60% 2,1%

6,00%

4,30% 5,4%

Market Share 03/05

0,00% Frederico Westphalen

Caxias

Erechim

Ijuí

Santo

Santa

Ângelo

Maria

P elotas

P asso

Carazinho

Fundo

30

Ambiente Setorial MERCADO ATUAL ÁGUA MINERAL POR REGIÕES Potencial Venda Real 03/05 Potencial de Vendas x Venda Real das Regiões (milhões de litros) 1.840.466 99.920 775.999 12.100 Potencial Venda Real 03/05 1.840.466 2.000.000 776.603 8.172 1.800.000 1.348.868 28.193 1.600.000 776.516 13.346 1.348.868 1.400.000 791.060 5.026 1.200.000 669.547 5.079 1.000.000 776.516 791.060 474.879 2.935775.999 776.603 669.547 800.000 511.102 4.285 474.879 511.102 600.000 400.000 200.000

99.920

12.100

8.172

28.193

13.346

5.026

5.079

2.935

4.285

Frederico

Caxias

Erechim

Ijuí

Santo Ângelo

Santa Maria

Pelotas

o Fundo

Carazinho

Wes tphalen

31

Ambiente Setorial DISTÂNCIA DAS CIDADES EM RELAÇÃO À MATRIZ SANTO ÂNGELO

SANTA MARIA

IJUÍ

CAXIAS

PELOTAS

CARAZINHO

FREDERICO WESTPHALEN.

ERECHIM

O FUNDO

DISTÂNCIA ENTRE LAJEADO E:

341

215

298

96

388

179

316

286

187

HABITANTES TOTAL

79.806

261.980

78.400

396.261

338.544

60.652

27.695

96.310

182.233

HABITANTES URBANOS

64.900

230.696

67.397

333.391

301.081

56.276

20.433

82.026

163.764

32

Ambiente Setorial

MARKET SHARE RS • COCA-COLA

52%

•AMBEV

18,2%

•FRUKI

10,2%

•OUTROS

19,6% 33

Matriz BCG Avaliação de portfólio de produtos

alta taxa de crescimento de vendas

baixa

Risco de negócio + Política de dividendos Risco Financeiro predomina Equity Aumenta capital / dívida? Risco de negócio Política de dividendos + Risco Financeiro + Equity e dívidas

?

Risco de negócio ++ Política de dividendos - Risco Financeiro - Equity Venture capital

Risco de negócio - Política de dividendos + + Risco Financeiro + +

alta parcela relativa de mercado

baixa 34

Matriz BCG Avaliação de portfólio de produtos

Frukito

Água da Pedra

Fruki

35

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1) Inovação em produtos 2) Força de vendas bem treinada eficiente e comprometida, com grande habilidade de negociação 3) Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas com presteza e no prazo 4) Presença garantida em 100% dos PDVs possíveis 5) Resposta rápida às necessidades dos clientes 36 6) Controle da função de marketing e

Objetivos Estratégicos e Estratégicas

FCS 1- Inovação em Produtos - OE 1.1 – Lançar 1 novo produto por ano - Estratégia 1.1.1: Pesquisar produtos da concorrência e avaliar viabilidade de lançar novos produtos (preço, aceitação, posicionamento, marketing).

37

Objetivos Estratégicos e Estratégicas

FCS 2- Força de vendas bem treinada eficiente e comprometida, com grande habilidade de negociação - OE 2.1 – Ter 100% da equipe treinada e capacitada - Estratégia 2.1.1: Criar e implantar uma matriz de treinamento com avaliação de aprendizado e resultado no mercado. 38

Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 3- Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas com presteza e no prazo - OE 3.1 – Reduzir em 15% o custo operacional e diminuir em 50% o nº de devoluções por motivo de falha na entrega Estratégia 3.1.1: Implantar sistema informatizado de roteirização. - Estratégia 3.1.2: Criar e implantar uma matriz de treinamento com avaliação de aprendizado e resultado no mercado. 39

Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 4 - Presença garantida em 100% dos PDVs possíveis - OE 4.1 – Buscar 70% de cobertura mínima nas áreas com 100% de atuação direta - Estratégia 4.1.1 – Implantar I de Cobertura para 100% da força de vendas com acompanhamento diário.

- OE 4.2 – Implantar venda direta em mais 2 regiões de potencial (conforme avaliação) - Estratégia 4.2.1 – Realizar avaliação detalhada do potencial das regiões e implantar estruturas de venda direta nos mesmos. 40

Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 5 – Resposta rápida necessidades dos clientes

às

- OE 5.1 – Garantir 100% de retorno ao cliente quanto a RACs, solicitações via site, telefone ou em contato direto em até de 48 horas. - Estratégia 5.1.1 – Implantar campanha conscientização de soluções rápidas para clientes com envolvimento de 100% organização.

de os da 41

Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 6 - Controle da função marketing e capacidade valorizar a marca

de de

- OE 4.1 – Garantir 100% de retorno do capital investido em Marketing - Estratégia 4.1.1 – Identificar e definir 100% do processo de Marketing (O que é Marketing) - Estratégia 4.1.2 – Definir % do faturamento de investimento em Marketing 42

Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 6 - Controle da função marketing e capacidade valorizar a marca

de de

- OE 4.1 – Garantir 100% de retorno do capital investido em Marketing - Estratégia 4.1.1 – Identificar e definir 100% do processo de Marketing (O que é Marketing) - Estratégia 4.1.2 – Definir % do faturamento de investimento em Marketing 43

Plano de Ação Estratégia 1.1.1 Atividade

What Criar grupo de estudo para P&D

Pesquisar produtos da concorrência e avaliar viabilidade de lançar novos produtos. (preço, aceitação, posicionamento, marketing).

Contratar empresa de pesquisa de mercado

Who

RH

Direçã o

Why

How

Para poder avaliar novos produtos

Avaliação interna de pessoal ou buscando no mercado

Para pesquisar o mercado

Solicitando propostas das principais empresas

Where

W hen

How Much

Matriz

2005 / 2006

US$ 23.000

Mercad o gaúcho

2005/ 2006

US$ 45,000

44

Plano de Ação Estratégia 2.1.1 Atividade

What Definir competências e habilidades para cada função

Criar e implantar uma matriz de treinamento com avaliação de aprendizado e resultado no mercado.

Criar e gerenciar matriz de capacitação para todas funções

Criar e implantar avaliação de desempenho no mercado

Who

Why

How

Where

W hen

How Much

Aline

Para termos profissionais alinhados à atividade

Contratando empresa especializada

Mercado gaúcho

2005 / 2006

US$ 2.000

Aline

Para capacitarmos nossa equipe suprindo as necessidades para exercerem suas tarefas

Elaborando a matriz e acompanhando implantação em todas áreas

Matriz

2005 / 2006

US$ 1.000

Aline e Fernando

Para medirmos a eficácia e a melhoria das pessoas.

Criando ferramenta de avaliação de desempenho

Matriz

2005/ 2006

US$ 1,500

45