Logística Empresarial: Um Estudo Do Gerenciamento Dos Processos Logísticos Na Gollog Base São Luís - Ma 52695

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

HUGO INÁCIO GOMES MENDES MARCOS PAULO PAIVA GOMES PAULO LUIS CASTRO ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos logísticos na Gollog base São Luís - MA.

São Luís 2009

HUGO INÁCIO GOMES MENDES MARCOS PAULO PAIVA GOMES PAULO LUIS CASTRO ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos logísticos na Gollog base São Luís – MA. Monografia apresentada ao Curso de istração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense como requisito para obtenção do grau de Bacharel em istração. Orientador: Profº. Ms. Gerisval Alves Pessoa

São Luís 2009

HUGO INÁCIO GOMES MENDES MARCOS PAULO PAIVA GOMES PAULO LUIS CASTRO ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos logísticos na Gollog base São Luís – MA. Monografia apresentada ao Curso de istração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense como requisito para obtenção do grau de Bacharel em istração.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Profº. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Mestre em Gestão Empresarial Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________ Examinador 1 Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________ Examinador 2 Faculdade Atenas Maranhense

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus todo poderoso pela saúde e por ter permitido a conclusão dessa jornada durante minha temporada sobre a terra. Obrigado Senhor. Seria impossível deixar de falar da minha mãe Maria Aparecida, que dedicou a vida para me ensinar a ser um homem de coragem para enfrentar a vida, tudo isso com muito amor. Obrigado mamãe. Agradeço a Ruth, companheira e conselheira, para arrancar motivação nos momentos em que faltou coragem ou que o cansaço aumentou. Obrigado Ruth. Agradeço a equipe Paulo, Marcos e Rosevania, principalmente a Rose, que soube trazer a equipe para uma união onde nada foi mais forte que a vontade de realizar esse sonho. Obrigado a vocês. Hugo Inácio Gomes

Quero agradecer principalmente a Deus pela força e o ânimo que Ele me deu durante toda a minha vida e pela conclusão de mais uma etapa nesta trajetória. À minha família que sempre esteve presente me apoiando e me educando, a meus avós que estiveram sempre me ajudando em oração. Agradeço a meus amigos de academia: Hugo, Paulo e Rosevania, que me acolheram de braços abertos na minha chegada a esta cidade. À Daniela, uma pessoa muito especial que ou em minha vida, e sempre me apoiou e me incentivou em muitos dos momentos difíceis dessa trajetória. A todos os professores que sempre nos ajudaram através de seus conhecimentos, dentro e fora da sala de aula. E agradeço a todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para mais esta vitória em minha vida. Marcos Paulo Paiva Gomes Primeiramente, agradeço a Deus, pois sem o poder maravilhoso e incomparável Dele, nada disto se tornaria realidade.

À minha família pelos ensinamentos, por terem me guiado até a universidade e pela força e apoio ao longo de minha caminhada acadêmica. Agradeço aos meus amigos Rosevânia, Hugo e Marcos Paulo, pois a amizade é a ferramenta que nos torna forte diante dos obstáculos da vida. À minha amada namorada, por todo carinho e paciência durante o desenvolvimento desta monografia. A todos os professores, pela compreensão, paciência, calma e pela sabedoria nas sugestões e orientações. Paulo Luis Castro Agradeço acima de tudo a Deus, meu protetor, que me guiou em todos os momentos e nunca me deixou esmorecer durante a longa caminhada, que foi árdua, mas gratificante. À minha família, especialmente à minha mãe, razão maior do meu esforço e dedicação, que sempre colocou meus estudos em primeiro lugar, sempre me mostrou a diferença que o estudo pode fazer na vida de alguém, minhas irmãs Rosely, Roseny e meus irmãos Márcio e Marcos, sempre torcendo pelo meu sucesso. Também meu marido, amigo e companheiro Jones, que sempre apoiou e acreditou em mim, me compreendendo, sobretudo durante os anos de academia, e meu filho William, minha vida, meu grande amor. Agradeço aos amigos e companheiros Paulo, Hugo e Marcos, pela compreensão, e apoio em todos os momentos. Aos colegas de serviço, que me apoiaram, incentivaram, em especial a minha colega Kelly, que sempre esteve ao meu lado, me estendendo um livro amigo quando eu precisava. Aos colegas de faculdade que trilharam comigo esta caminhada, aos professores que muito me ajudaram e estiveram presente em todo o percurso. Rosevania Carvalho Silva de Jesus Nosso agradecimento especial ao nosso orientador, professor Ms. Gerisval Alves Pessoa, que acreditou em nós e aceitou o desafio de viver conosco

este momento tão importante em nossas vidas, contribuindo sempre com seus conhecimentos, atenção e profissionalismo. Agradecemos também ao Jairo, gerente da Gollog, que esteve sempre disponível para tirar nossas dúvidas e fornecer todas as informações necessárias para este estudo. E a toda as pessoas que contribuíram para a construção deste trabalho.

A mensagem para um mais bonita que já li:

“Tenho ouvido dizer a teu respeito... que a luz e o entendimento e a excelente sabedoria se acham em ti... tenho ouvido dizer que podes dar interpretações e resolver problemas... tu serás vestido de púrpura e terás uma corrente de ouro ao pescoço..” Daniel 5:14

RESUMO

As

operações

logísticas

desenvolvidas

por

uma

organização

e

o

seu

gerenciamento despertam curiosidade e chama atenção para as formas possíveis de vencer os desafios impostos pela logística, sobretudo, a logística empresarial. Este trabalho visa realizar um estudo na empresa Gollog base São Luis – MA, sobre a importância do gerenciamento dos processos logísticos para desenvolver meios de acompanhamento local de seu desempenho, avaliando e colocando em prática alternativas para que o gestor possa realizar de forma eficiente e eficaz o controle dos processos em questão. Trata-se de uma pesquisa descritiva que utiliza como meios de investigação pesquisa de campo, bibliográfica e documental que demonstram indicadores possíveis de serem medidos por esta organização. São feitas sugestões para melhorar os ganhos em termos de competitividade, enfatizando os benefícios do acompanhamento de seu desempenho. Palavras-chave: Logística. Logística Empresarial. Desempenho. Indicadores.

ABSTRACT

The logistics operations developed by an organization and your management takes arise the curiosity and he/she gets attention for the possible ways of winning the challenges imposed by the logistics, specially, the managerial logistics. This work has the goal to accomplish a study in the company Gollog headquarted in São Luís – MA - Brazil, about the importance of the istration of the logistics processes, to develop ways of evaluating the following up of its performance, taking in place practice alternatives, to accomplish in an efficient and effective way the control of the processes in subject. This is related to descriptive research that it uses as means of investigation field

bibliographical and documental research that

demonstrate possible indicators which can be measured for this organization. There are suggestions to improve the gains in of competitiveness, emphasizing the benefits of its performance´s follow up. Keywords: Logistics. Managerial logistics. Performance. Indicators.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Atividades logísticas na cadeia de suplementos imediata da empresa. Quadro 1 Atividades da logística........................................................................... Quadro 2 Tipos de mensuração.............................................................................

20 21 25

Figura 2 Figura 3 Figura 4

26 28

A integração da logística........................................................................ Ciclo de atividades da distribuição física .............................................. Experiência de tempo médio de trânsito com cerca de 16 mil embarques militares e industriais por serviços selecionados de

transporte.............................................................................................. Figura 5 Processo logístico reverso.................................................................... Figura 6 Estrutura organizacional........................................................................ Gráfico 1 Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos recebidos

no

31 32 39

período

(disponibilidade)................................................................... Gráfico 2 Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto

43

de acordo com as especificações de qualidade e validade no período (confiabilidade)...................................................................................... Gráfico 3 Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com

44

produtos com algum tipo de ocorrência (Confiabilidade)....................... Gráfico 4 Pesquisa realizada na Gollog identificando relação atendimento do

44

pedido realizado produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados (disponibilidade).................................................................... Gráfico 5 Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrências qual

45

a mais freqüente (desempenho operacional)......................................... Gráfico 6 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve extravio da carga (desempenho operacional)................................................

45

Gráfico 7 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve violação da carga (confiabilidade).......................................................... Gráfico 8 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve avarias da carga (desempenho operacional)......................................... Gráfico 9 Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidência de ocorrências em conjunto (desempenho operacional)............................ LISTA DE SIGLAS ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas ANAC - Agencia Nacional de Aviação Civil ANVISA - Vigilância Sanitária (Agencia Nacional)

46 46 47 47

AREOPORTO - Aeródromo público, dotado de instalações e facilidade para apoio de operações de aeronaves e embarque e desembarque de pessoas e cargas. AWB - Air Waybill (conhecimento aéreo) CLM - Council of Logistics Management IAC - Instituto de Aviação Civil IATA - Associação Internacional de Transporte Aéreo ICAO - Internacional Civil Aviation (Associação dos transportadores) INFRAERO - Entidade que istra os aeroportos nacionais NR-09 - Programa de Prevenção de riscos ambientais PER - Perecíveis SAFETY - Segurança Operacional SCM - Supply Chain Management SEFAZ - Secretaria de Estado da Fazenda SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho TECA - Terminal de Cargas

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO..................................................................................

14

2

LOGÍSTICA.......................................................................................

16

2.1

Origem da logística.........................................................................

16

2.2

Conceitos de logística....................................................................

17

3

LOGÍSTICA EMPRESARIAL...........................................................

19

3.1

Missão da logística empresarial....................................................

21

3.1.1 Custos Logísticos..............................................................................

22

3.1.2 Serviços Logísticos..........................................................................

22

3.2

Indicadores de desempenho logístico..........................................

23

4

LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................

26

4.1

Distribuição física...........................................................................

28

4.2

Gestão de transportes....................................................................

29

4.3

Logística reversa.............................................................................

31

5

METODOLOGIA...............................................................................

34

5.1

Ambiente de pesquisa....................................................................

34

5.2

Tipo de pesquisa.............................................................................

34

5.3

Universo e amostra da pesquisa...................................................

34

5.4

Seleção dos sujeitos.......................................................................

34

5.5

Instrumentos de coletas de dados................................................

34

5.6

Limitações do método....................................................................

36

6

ESTUDO DE CASO..........................................................................

37

6.1

Legislação .......................................................................................

38

6.2

Infra-estrutura..................................................................................

38

6.3

Estrutura Organizacional...............................................................

39

6.4

Transporte e distribuição de cargas............................................

39

6.5

Gestão da logística.........................................................................

41

6.6

Logística reversa............................................................................

42

6.7

Indicadores de desempenho..........................................................

42

6.8

Resultado do estudo......................................................................

43

6.9

Sugestões e melhorias...................................................................

47

7

CONCLUSÃO...................................................................................

49

REFERÊNCIAS.................................................................................

50

APÊNDICES.....................................................................................

52

ANEXOS...........................................................................................

54

14

1 INTRODUÇÃO Sabendo-se que o mundo se tornou um mercado global que levou ao desaparecimento das fronteiras geográficas, a expectativa é que as empresas estejam preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio. Para tanto, há grande necessidade de pesquisas sobre gerenciamento para descoberta de melhores alternativas para o bom desempenho das atividades exercidas pela logística, pois com o avanço tecnológico e a necessidade de melhorar a qualidade no processo logístico, fica claro que o gerenciamento de tal atividade é fator decisivo para as empresas e organizações que querem possuir diferencial competitivo. Para obter vantagem competitiva uma organização deve entender o fluxo da movimentação da mercadoria na direção do consumidor final, o estudo da logística empresarial, de como este gerenciamento pode fornecer melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo dos processos logísticos. A empresa que deseja ter a logística como competência central de criação de valor para o cliente, deve investir e fazer com que esta seja a chave da sua estratégia empresarial, criando maneiras de diferenciar-se da concorrência promovendo níveis de serviços superiores ou ainda reduções de custo operacional. Esta pesquisa visa identificar como a distribuição de mercadorias da Gollog base São Luís, Maranhão é gerenciada pois um dos desafios da istração tem sido promover o gerenciamento da cadeia de distribuição de produtos e serviços, desde o pedido até a entrega do produto ao cliente, ando por toda complexidade inerente a cada etapa. Para um gerenciamento efetivo, o gestor deve possuir informações que permitam medir, comparar e apontar o caminho para uma melhor performance, pois a medida e a avaliação do desempenho dos sistemas de logística são indispensáveis para controlar a utilização dos recursos e apontar oportunidades, servindo de apoio para novas propostas de redução de custos nas empresas e colaborando para mostrar a importância que deve ser dada ao atendimento das necessidades dos clientes Gerenciar a logística é uma profissão desafiadora e estimulante. Aqueles que se destacam são reconhecidos e, “devido à importância estratégica do desempenho logístico, crescente número de executivos bem sucedidos na área de

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logística está sendo promovido para posições de alta gerência” (BOWERSOX; CLOSS, 2009, p. 20). Busca-se, com este estudo, analisar o gerenciamento dos processos logísticos exercidos pela Gollog e descobrir como esta empresa determina seus indicadores de desempenho, bem como trazer à tona propostas para contribuir para o crescimento desta organização. Diante das considerações supracitadas, faz-se o seguinte questionamento: como os processos logísticos da Gollog base São Luís – MA são gerenciados e como é medido o seu desempenho? Para melhor elucidar esta questão, este trabalho está estruturado em sete capítulos, conforme discriminado a seguir: No primeiro capítulo é apresentada de forma sintética a introdução, objetivo e justificativa para a questão da logística empresarial e a motivação desta pesquisa. No segundo capítulo trata-se de forma breve a origem e os conceitos de logística. No Terceiro capítulo abordam-se os conceitos de logística empresarial, sua missão, custos logísticos, serviços logísticos e indicadores de desempenho logístico. No quarto capítulo retrata-se a logística integrada e a distribuição física, além da gestão de transportes e a logística reversa. No quinto capítulo, discorre-se sobre a metodologia aplicada para o desenvolvimento deste estudo. No sexto capítulo por meio de estudo de caso é apresentada a empresa Gollog, base São Luís, Maranhão. Neste capítulo é possível conhecer a sua infraestrutura e a forma de gerenciamento dos seus processos, é realizada também a análise dos dados levantados, buscando-se os indicadores de nível de serviço prestado pela empresa. Também neste capítulo são sugeridas melhorias ao processo, com o objetivo de contribuir para um melhor desempenho da empresa. No sétimo capítulo, o assunto é concluído. Ressalta-se que a pesquisa apresentada possui delimitações, uma vez que foi aplicada apenas na esfera da empresa em estudo, não se atendo à investigação com o cliente final. Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para estudos futuros na área, cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar o tema ora pesquisado.

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2 LOGÍSTICA A logística é um campo relativamente novo, embora esta atividade há muito seja desenvolvida pelo homem. Por ser uma área que envolve operações complexas e devido a sua particularidade geográfica característica, seu processo está sempre se renovando e a “implementação das melhores práticas logísticas tornou-se uma das áreas mais desafiadoras e interessantes da istração nos setores privado e público”, (BOWERSOX; CLOSS, 2009 p. 19). 2.1 Origem da logística Segundo Lalonde (1969, apud POZO, 2002, p. 15), a palavra logística deriva do grego e significa "a arte de calcular". A logística existe desde o início da civilização, mas teve a sua interpretação inicial ligada a área militar, devido às estratégias utilizadas pelos generais para deslocar suas tropas, as munições, equipamentos e até a assistência aos feridos, para o campo de batalha, garantindo que os recursos estariam no local certo e na hora certa. Apesar da utilização e reconhecimento da logística pelos militares, as vantagens da integração destes processos não eram conhecidas. Na década de 40 havia poucos estudos sobre o tema, sendo apenas a partir das décadas de 50 e 60 que as empresas começaram a demonstrar preocupação com a satisfação do cliente, dando origem a logística empresarial, e de acordo com Ballou (1993, p. 30-31) 4 condições motivaram esta mudança: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pressão por custos nas empresas; avanços na tecnologia de computadores e a experiência militar. Os anos 70 vieram e vários fatores afetaram a economia dos EUA, e em seguida, a economia mundial (BALLOU, 1993), e as funções logísticas foram mais afetadas que as outras áreas da empresa, pois os custos com suas operações tornaram-se mais elevados, fazendo com que os assuntos logísticos tornassem-se relevantes para a alta istração. Este cenário levou os empresários a colocar em prática conceitos formulados durante anos de desenvolvimento, conceitos trazidos pela produção enxuta, como o Kanban e Just-in-time. Segundo Razzolini (2008), os anos 80 retomam com maior ênfase o foco no mercado e dá-se início a visão da cadeia de suprimentos que estimulada pela globalização e avanços na tecnologia da informação (TI), ou a ter um

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desenvolvimento revolucionário. Da década de 90 até os dias atuais, a logística só avançou, apresentando uma visão mais estratégica, ando a ser vista como elemento diferenciador para a organização e o surgimento do conceito de Supply Chain Management (SCM) e a utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação fizeram melhorar o desempenho do gerenciamento da logística. No Brasil, a explosão do mercado internacional, a estabilização econômica produzida pelo real e as privatizações foram as causas que mais colaboraram para o crescimento do setor. De acordo com Lima (2000, p.19), entre 1994 e 1997, o comércio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhões para cerca de US$ 115 bilhões, ou seja, cresceu 50% em apenas 3 anos. Discorrendo pela trajetória do crescimento da logística ao longo dos tempos, verifica-se que o mercado atualmente exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das empresas e que esta exigência levou as organizações a buscarem a integração dos processos logísticos, para que possam atender melhor aos mercados onde atuam. Essa integração não aconteceu por acaso, mas sim por exigência do mercado. 2.2 Conceitos de logística A logística teve a sua definição inicial intimamente ligada a área militar e foi a partir de então que veio a tona seu reconhecimento, mas ao longo do tempo seu conceito foi se ampliando e sua aplicabilidade na área empresarial tornou-se essencial. Atualmente, vários autores discorrem sobre sua definição. Logística é o fluxo de processos e informações para garantir os produtos no local necessário na hora desejada, desde os armazéns e centros de distribuição até os clientes. Segundo o Council of Logistic Management (CLM) (1991 apud BALLOU, 2006, p.27): Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.

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Segundo Bowersox e Closs (2009, p.19), “O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados”. Novaes (2001) explica que a Logística moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. De acordo com o Dicionário Aurélio, logística é: [...] parte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou istrativos.

O conceito de logística está em constante evolução, acompanhando a evolução da tecnologia das organizações.

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3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL A integração de todas as atividades envolvidas na logística constitui a logística integrada e embora essa integração das operações seja um o para o alcance do bom desempenho é necessário que a logística seja istrada, a partir desta integração é necessário o gerenciamento da logística. A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU, 1993, p. 24).

A logística empresarial é o gerenciamento da integração de todas as etapas do processo logístico que facilitam o fluxo dos produtos desde o ponto de aquisição até o ponto de consumo final. Trabalha com ampla abrangência de processos que vão desde o recebimento de pedidos até a entrega do pedido e só termina quando o cliente é atendido. Por possuir uma característica geográfica dispersa, a maior parte de suas operações ocorre sem a supervisão direta do gestor. Devido a esta particularidade, todas as pessoas ligadas ao trabalho de logística, independente da especialidade, precisam ter conhecimento básico da importância que a sua tarefa tem para o bom desempenho do processo como um todo. Um dos desafios do gerenciamento logístico é fazer essa integração, mostrando como funções específicas estão ligadas entre si e que a atividade não acaba em si mesma, e neste sentido, Lima (2000, p.35) afirma que: Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre os outros componentes do mesmo sistema.

Esta visão também é compartilhada por Novaes (2001, p.14): Na nova conceituação de cadeia varejista, todo o processo logístico, que vai da matéria-prima até o consumidor final, é hoje considerado uma entidade única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustado visando o todo.

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Uma empresa que deseja alcançar vantagem competitiva tem como estratégia adotar a criação de valor para o cliente. A empresa que opta por adotar a logística como competência para a criação de valor precisa ter esse diferencial como foco em sua estratégia e para tanto, deve ser istrada como competência central, para obter excelência e convencer o cliente de que é a melhor opção. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio. Toda

organização

trabalha

direta

ou

indiretamente

com

logística,

indiferentemente o objetivo do negócio. De acordo com Ballou (2006, p.45), “seja qual for a perspectiva a partir da qual se examina a questão – custo, valor para os clientes, importância estratégica para a missão da empresa – a logística é vital”. O autor defende ainda que as atividades logísticas a serem desenvolvidas variam de acordo com o negócio da empresa, e que logística também pode ser definida como a integração da istração de materiais com a distribuição física, isto é, as duas grandes etapas do processo logístico são: •

Abastecimento físico (gerência de materiais);

•

Distribuição física.

Essas etapas podem ser divididas nas seguintes atividades dentro do escopo da logística empresarial conforme figura a seguir: Logística empresarial

Abastecimento físico (gerência de materiais)

Fontes de abastecimento

Distribuição física

Fábricas/operações

Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Compras Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações Programação de suprimentos

Clientes

Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidas Programação de produtos Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações

Figura 1 - Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa Fonte: (BALLOU, 2006, p. 31)

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Podemos observar que as atividades referentes às duas grandes etapas do processo logístico são semelhantes, com a diferença de o abastecimento físico lidar com matérias-primas e a distribuição física lidar com produtos acabados. Estas atividades podem ainda ser divididas em atividades-chave e atividades de e (BALLOU, 2006), sendo que a primeira destaca-se por ser crítica, de acordo com o canal de distribuição, e por integrarem maior parcela do custo logístico para empresa, sendo fundamentais para o cumprimento da sua missão. As atividades de e, como o próprio nome sugere, dão apoio as atividades-chave para que estas atinjam o objetivo da organização. De acordo com Ballou (2006, p. 31), as atividades-chave e de e são conforme listadas abaixo:

ATIVIDADES-CHAVE

ATIVIDADES DE E

Serviço ao cliente padronizado

Armazenagem

Transporte

Manuseio de Materiais Compras

Gerência de estoques

Embalagem protetora

Fluxo de informação e processamento de pedidos

Cooperação com produção/operação Manutenção de informações

Quadro 1 - Atividades da logística Fonte: (BALLOU, 2006)

3.1 Missão da logística empresarial A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. Segundo Ballou (1993, p.23): A logística empresarial associa planejamento e gerenciamento dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que o põe em movimento (...), ou seja, sua missão é colocar a mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível.

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Portanto, a logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa, vencendo tempo e distância para entregar bens ou serviços de forma eficiente e eficaz. 3.1.1 Custos Logísticos Os custos são na atualidade um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos gestores, pois, segundo Lima (2000), cada vez mais os clientes exigem maior nível de serviço, mas não estão dispostos a pagar mais por isso. O preço está ando a ser um qualificador, e o nível de serviço, um diferenciador, perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade e agregar valor ao produto por meio do serviço por ela oferecido. (LIMA, 2000, p.251)

Segundo Ballou (1993, p. 78), “os custos afetam o nível de serviço, uma vez que, custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes à medida que nível de serviço é empurrado para níveis mais altos”. Sendo assim, quanto maior o nível de serviço maior será o custo para o cliente. Um exemplo disso é a concentração de produção e armazenagem, onde em decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de obter economias de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de estoque. Em conseqüência dessa concentração pode-se também induzir: o crescimento dos custos logísticos, pelo aumento das distâncias e a redução do nível de atendimento ao cliente, em função do afastamento dos mercados. Portanto, nessas circunstâncias torna-se necessário um grande esforço para oferecer ao cliente um diferencial, que pode ser obtido através da istração logística. 3.1.2 Serviços Logísticos O resultado de todo o esforço logístico é o serviço ao cliente. De acordo com Razzolini (2008), os produtos podem ter um valor limitado com relação ao seu preço de venda, mas dependendo da necessidade do consumidor, pode apresentar grande valor. Baseado nisso, o desafio logístico é atender à necessidade do cliente de

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forma rápida, e para tanto, as empresas podem contar com o apoio da tecnologia da informação e apresentar características básicas de flexibilidade, agilidade e rapidez. Para apresentar tais características e garantir a qualidade do fluxo de bens e serviços é necessário que haja um gerenciamento chamado nível de serviço. Segundo Ballou (1993, p. 73), “nível de serviço é o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos”. Segundo Bowersox e Closs (2009), o nível de serviço básico pode ser atingido considerando as seguintes premissas: I) disponibilidade: capacidade de ter o produto para atender o cliente no momento em que este necessitar. Para Lavalle (2003, p. 155) “é a dimensão mais importante do serviço ao cliente”, uma vez que receber e aceitar um pedido, mas não realizar a entrega, pode ser encarado como um modo eficiente de oferecer o cliente aos concorrentes; II) desempenho operacional: medido pelo ciclo de atividades, tempo decorrido entre o pedido, geração da ordem de compra e a sua entrega, o desempenho

pode

consistência

das

ser

determinado

informações,

pela

flexibilidade

velocidade para

na

entrega,

atender

pedidos

inesperados e planos de contingência para recuperar as possíveis falhas no serviço. Visa atender o cliente no prazo esperado. III) confiabilidade: capacidade de manter disponibilidade de produto e desempenho operacional planejados. Manter as informações sobre o pedido atualizadas e a disposição do cliente é fator tão importante quanto a entrega do pedido. A organização que deseja possuir um desempenho de alto nível deve apurar e medir os erros, transformando em informações que possibilitem a sua melhoria continua. Lima (2000, p.146) observa que nível de serviço é um importante indicador como um todo e devido à sua importância, deve ser monitorado constantemente. O desafio é saber como medir. 3.2 Indicadores de desempenho logístico No cenário mundial atual, as empresas estão mais conscientes de que não é possível atender às expectativas de nível de serviço dos clientes e ao mesmo tempo, satisfazer os objetivos de custo da organização sem trabalhar de forma coordenada

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com outros integrantes da cadeia de suprimentos (FLEURY E LAVALLE, 2000). Os indicadores logísticos são instrumentos que auxiliam no monitoramento da eficiência e eficácia das atividades logísticas internas e externas à organização, com o objetivo de maximizar os lucros, reduzir perdas e melhorar a relação com clientes e fornecedores. Assim, os indicadores logísticos, segundo Ballou (2006, p. ) “servem para encontrar uma mensuração com abrangência suficiente para garantir uma avaliação efetiva do desempenho da logística”. A busca por eficiência tem como pré-requisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final (FLEURY E LAVALLE, 2000 apud ÂNGELO, 2005). Na atualidade a busca por qualidade nos serviços e nas relações empresariais é fator preponderante para competitividade, e os indicadores logísticos são essenciais para fazer disso uma realidade, tornando-se uma ferramenta estratégica para tomada de decisão. Os indicadores de desempenho logístico monitoram a qualidade das atividades logísticas internas executadas na empresa ou a de seus fornecedores. Quanto ao âmbito, podem ser (ÂNGELO, 2005): a) Interno: os indicadores internos monitoram o desempenho dos processos internos à empresa. Ex.: ruptura de estoque, pedidos perfeitos, tempo de ciclo do pedido, estoque disponível para venda, giro de estoque, pedidos por hora, custo por pedido, tempo de permanência do veículo de transporte, coletas no prazo e capacidade de carga de caminhões. b) Externo: os indicadores externos monitoram a performance dos serviços prestados pelos fornecedores da empresa. Ex.: entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, entregas devolvidas parcial ou integrais, atendimento do pedido realizado, recebimento de produtos dentro das especificações de qualidade O processo de mensuração para garantir uma correta avaliação do nível de serviço é um processo trabalhoso, tendo em vista a ampla variedade dos serviços. De acordo com Ballou, (2006, p. 112) “o serviço ao cliente pode ser igualmente medido em termos de cada atividade logística”. As mensurações mais comuns de acordo com o autor são conforme quadro 02, a seguir:

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PROCESSO

MENSURAÇÃO

Processamento de Tempo mínimo, máximo, médio de processamento de pedidos pedidos Percentual de pedidos processados nos prazos determinados Acurácia na documentação dos Percentagem de documentos contendo erro pedidos Percentagem de entregas no prazo Transporte Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida Danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete Percentagem de artigos em falta no estoque Percentagem de pedidos atendidos completamente Disponibilidade de Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos produtos e estoque pedidos Percentual médio de itens de pedidos em atraso Índice de atendimento dos itens Número de devoluções em relação ao total dos pedidos Produtos danificados Valor das devoluções em relação às vendas totais Tempo de processamento da Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos produção/armazém

Quadro 2- Tipos de Mensuração Fonte: (BALLOU, 2006, p.112)

Evidentemente, dentro de uma organização existem vários processos logísticos, tornando inviável o acompanhamento de todos através de indicadores, devido grande dificuldade na coleta de tantos dados, podendo afetar negativamente o processo de tomada de decisão, tendo um efeito contrário à sua criação. Desta forma, cabe a cada empresa medir o desempenho daqueles processos chave para o seu sucesso e de seus clientes.

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4 LOGISTICA INTEGRADA O conceito de logística integrada surgiu no início dos anos 80 trazido pelo movimento de qualidade total e produção enxuta e evoluiu rapidamente nos anos seguintes, estimulado principalmente pela revolução tecnológica e pela cobrança do mercado por um melhor desempenho em serviços de distribuição. Logística Integrada é o conjunto das atividades logísticas executadas de forma a atingir um objetivo comum, conforme Lima (2000, p. 35): Para que seja gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema.

Para Bowersox e Closs (2009, p. 43), a logística integrada é a “integração de todas as funções e atividades envolvidas na logística”. Na figura 2 pode-se observar melhor este conceito, que é ilustrado na área sombreada:

Fluxo de materiais Clientes

Distribuição física

Apoio à manufatura

Fluxo de informações

Suprimento

Fornecedores

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Figura 2 - A integração da logística Fonte: (BOWERSOX E CLOSS, 2009, p. 43).

Dentro deste contexto, está a área de distribuição física, que será tratada pormenorizadamente mais adiante, devido sua relevância para este estudo. Bowersox e Closs (2009, p.43) afirmam ainda que “a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores”, onde as informações recebidas de clientes e sobre os mesmos transitam na empresa e am a planos de compra e produção, que ao ter seu suprimento de produtos e materiais disponíveis, seguem um fluxo de bens de valor agregado até a sua transformação em produtos acabados para o cliente. Historicamente, a tradição logística sempre foi a fragmentação, tornando o processo de implementação da logística integrada difícil e complexo, apesar do ganho com a sua aplicação. Tentar aperfeiçoar os processos agindo de forma isolada prejudica o desempenho do fluxo logístico, levando todo o sistema a uma subutilização. Tal prática é chamada de trade-off, ou princípio das compensações ou perdas e ganhos. A integração dos processos logísticos pode dar-se através da integração interna e externa, conforme Fleury (2000, p. 37): a) Integração interna é o gerenciamento integrado dos processos logísticos para que as organizações possam atingir a excelência operacional a um baixo custo. Para isso é necessário conhecer bem os trade-offs de cada processo para que as decisões possam ser tomadas de forma integrada. b) Integração externa é o desenvolvimento de relacionamentos cooperativos com os diversos integrantes da cadeia de suprimentos, com o objetivo de trocar informações, reduzir custos, eliminar duplicidades, acelerar o aprendizado e atender melhor ao cliente. Neste sentido surgiu o conceito de Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CGS), pois embora a integração da logística seja fundamental para o sucesso da mesma, não é suficiente para garantir que a empresa alcance o desempenho esperado, sendo uma expressão recente e que aborda a essência da logística integrada indo além, conforme afirma Ballou (2006, p. 29):

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O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções do marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.

No Brasil, o SCM começou a ser reconhecido no final da década de 90, impulsionado pelo movimento da logística integrada e pela revolução da tecnologia da informação, que proporcionou condições excelentes para a implementação de processos eficientes de coordenação. O SCM tornou-se conhecido por este esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligavam seus integrantes, é o elemento diferenciador da logística, por identificar e explorar novas vantagens competitivas, através da integração de fluxo de materiais e informações dentro e fora das organizações (LIMA, 2000). Por meio dessa ferramenta de gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos, a organização tende a tornar-se mais competitiva, assegurando um bom nível de serviço aos clientes. Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de profundas mudanças precisa ser realizado, pois apesar das vantagens, poucas são as empresas que conseguem implantar o SCM com sucesso. Segundo Lima (2000, p. 48), as razões são: a falta de profissionais capacitados para operar com base nos novos requisitos do SCM, e a dificuldade da implantação do conceito, pois é uma abordagem que exige mudanças profundas nas práticas já existentes. Implantar o SCM é uma operação desafiadora, mas muito oportuna para o momento atual, onde a redução de custos pode ser o diferencial para as empresas sobreviverem em um mercado competitivo. 4.1 Distribuição física É o segmento da logística que movimenta as mercadorias desde a manufatura até o consumidor final. Conforme Novaes (2001, p. 107) distribuição física trata-se de “processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor”. Para efetuar estas entregas, a distribuição física obedece a um ciclo de atividades (LACERDA, 2003), conforme apresentado na figura 3 a seguir:

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PROCESSAMENTO DO PEDIDO

TRANSFORMAÇÃO DO PEDIDO

CLIENT E

CARREGAMENTO

TRANSPORTE

ENTREGA

Figura 3 - Ciclo de atividades da distribuição física Fonte: (LACERDA, 2003, p.198)

A distribuição física é um processo de grande influência para o sistema logístico, a distribuição de materiais é digna de grande atenção em uma organização que busca obter a maior satisfação do cliente, além de reduzir os custos e aumentar os lucros. Um projeto de distribuição de mercadorias e serviços bem elaborados e alinhados com os respectivos cenários que envolvem a rede logística pode ser fator diferencial no mundo atual onde as fronteiras deixaram de existir, abrindo espaço para um comércio ou uma negociação de produtos e serviços de todos os gêneros e tipos, o exemplo para tal afirmativa é a matéria prima que sai do ocidente e chega ao oriente para ser transformada em produto acabado, retornando ao lugar de origem para satisfazer as necessidades do consumidor final. Para Bowersox e Closs (2009, p.44): A área de distribuição física trata da movimentação de produtos acabados para entrega aos clientes. Na distribuição física, o cliente é o destino final dos canais de marketing. A disponibilidade do produto é parte vital do trabalho de marketing de cada participante do canal.

Para a distribuição física ocorrer é imprescindível uma boa localização dos seus centros distribuidores. Anteriormente era considerado indispensável que uma empresa estivesse instalada no local de distribuição de seu produto, porém, com o avanço da tecnologia da informação, e transportes mais adequados proporcionando maior rastreabilidade das cargas, é possível o centro de distribuição estar localizado de forma flexível, em locais mais estratégicos, neste sentido, afirmam Bowersox e Closs (2009, p.415) que “uma empresa pode contar com sofisticados instrumentos analíticos associados a teorias sólidas capazes de orientar a seleção de localização de fábricas, proporcionando vantagens econômicas e competitivas.” 4.2 Gestão de transportes

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O transporte é, para a maioria das empresas, o mais importante dos processos logísticos, tanto pela quantidade e valor dos recursos que consome, como por movimentar materialmente produtos de um ponto a outro. É a parte mais visível da logística, pois a entrega das mercadorias efetiva a finalidade dos processos. No Brasil, as primeiras manifestações de atividades logísticas se deram na Distribuição Física de Produtos, processo no qual o transporte adquire uma dimensão significativa - e considerando o Brasil um país com dimensões continentais, dá uma importância ainda maior ao papel do transporte (TABOADA, 2002). A gestão de transportes é parte essencial de um sistema logístico. Utiliza grande número de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a gestão de transportes ainda mais complexa. Essa gestão é parte integrante de sistema logístico também responsável pelos fluxos de matéria-prima e produto acabado e todos os processos da cadeia, trabalhando com vários integrantes da cadeia de suprimentos (produtores, distribuidores, varejistas e consumidores) e, satisfazendo, também, as necessidades de seus participantes. A gestão de transporte, além de ser considerada como a responsável por grande parcela dos custos logísticos totais, tem grande importância e pode facilitar o imprescindível movimento de mercadorias. Ballou (1993, p. 24) defende que: [...] é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sem transporte, o produto não chega ao cliente, podendo deteriorar-se ou tornar-se obsoleto.

De acordo com a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), orgão regulamentador dos transportes no Brasil, existem basicamente cinco modalidades de transporte de cargas e cada uma tem sua característica própria: a) Dutoviário – extremamente limitado, embora seja uma das formas mais econômicas de transporte para grandes volumes, principalmente de óleo, gás natural e derivados, especialmente quando comparados com os modais rodoviário e ferroviário. b) Ferroviário – meio utilizado para longas distâncias e baixa velocidade, mais empregado no transporte de matérias-primas (minério, madeiras, produtos químicos) e produtos manufaturados de baixo custo, como alimentos e papel. As ferrovias oferecem vários serviços, dentre eles, a carga e descarga parciais entre a origem e o destino, por exemplo.

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c) Aeroviário – o grande atrativo do transporte aéreo é a sua rapidez, incomparável à dos outros modais. Por outro lado, o seu custo é proporcional, muito elevado, para Bowersox e Closs (2006, p. 155) “suas taxas são mais de duas vezes superiores às do transporte rodoviário e 16 vezes mais caras que a do transporte ferroviário.” d) Aquaviário – possui escopo de serviços muito limitado. O tempo para transporte e entrega de produtos chega a ser inferior ao modal ferroviário. A sua vantagem está no fato de poder transportar grandes volumes e o custo não ser muito elevado; e) Rodoviário – utiliza o serviço porta-a-porta, isto é, sem a necessidade de carga e descarga entre origem e destino obrigatoriamente. Possui maior a freqüência entre os modais, além de grande disponibilidade, velocidade e comodidade inerentes ao serviço porta-a-porta. Estudos realizados por Piercy (1977 apud BALLOU, 2006, p.152), com mais de 16 mil carregamentos militares e industriais por serviços selecionados de transporte apontam para o desempenho de transportadores que utilizaram os modais mais comuns: aéreo, ferroviário e rodoviário. A figura 4 mostra a relação entre a distância e o tempo médio de trânsito, onde pode-se observar claramente a vantagem do frete aéreo sobre os demais, quando considerado o tempo de entrega:

Figura 4 - Experiência de tempo médio de trânsito com cerca de 16 mil embarques militares e industriais por serviços selecionados de transporte. Fonte: (PIERCY, 1977 apud BALLOU, 2006, p.152),

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Desta forma, a atividade de transporte possui diversos atributos de desempenho que são íveis de quantificação (freqüências, distâncias percorridas, número de transferências), e sujeitos a alterações em face da percepção dos usuários (tempo de viagem e tempo de espera). A fim de gerenciar efetivamente suas operações, o prestador de serviço de transporte precisa entender as interações entre os elementos essenciais do sistema de distribuição e ter em mente as exigências do mercado, para que possa desempenhar seu papel de forma competitiva.

4.3 Logística reversa O processo logístico nem sempre termina com a entrega do produto ao consumidor final, muitas das vezes, por algum motivo, os bens e/ou materiais retornam à empresa seguindo etapas do ciclo reverso. Neste sentido, originou-se a logística reversa, ou logística verde, que também reflete uma preocupação na atualidade com o meio ambiente. Leite (2003, p. 16), conceitua: Logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, de retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

A logística reversa não é nenhuma novidade e pode-se citar como exemplos o fabricante de bebidas que precisa gerenciar o fluxo de retorno de garrafas até o ponto de origem, o uso de sucata como insumo na produção e reciclagem de vidro, que têm sido praticados há um bom tempo. Por outro lado, tem-se notado que o conceito tornou-se mais abrangente e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento dos produtos e embalagens aumentou extraordinariamente nos últimos anos. Alguns fatores contribuíram para isso, como: maior interesse por questões ambientais, legislação ambiental, redução de custos por meio de reutilização de materiais, tornar-se diferencial de serviço ou de imagem, estar à frente da concorrência (Lacerda, 2003). O processo logístico reverso pode ser melhor compreendido se visualizado na figura 5, abaixo:

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Figura 5 - Processo logístico reverso Fonte: (LACERDA, 2003, p. 3).

Leite (2003, p. 33) afirma que “a preocupação principal da logística reversa é o equacionamento dos processos e caminhos percorridos por esses bens ou por seus materiais constituintes após o término de sua vida útil”. Distribuição reversa de pós-venda são canais constituídos de diversas e infinitas formas para retorno de um produto, com ou sem uso, seguindo um fluxo inverso, do consumidor ao fornecedor ou fabricante, muitas vezes devido a problemas de qualidade do produto ou processos comerciais entre empresas e retornando ao ciclo de negócios de alguma forma. (LEITE, 2003). Esses produtos am por processos de conserto ou reforma, para que depois possam retornar para o mercado conhecido como secundário, agregando novamente valor comercial, conforme mostra Leite (2003, p. 206) Logística reversa de pós-venda a específica área de atuação da logística reversa que se ocupa do planejamento, da operação e do controle do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta.

Empresas que adotam este posicionamento como estratégia, exigem de seus parceiros, rede de fornecedores e clientes, um comportamento ético e responsável ambientalmente, buscando sempre o desenvolvimento sustentável, que segundo a ONU, diz ser aquele que atende às necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades. Leite (2003, p. 139) defende que “as novas condições de sensibilidade ambiental se refletirão em novos posicionamentos estratégicos nas organizações, por instinto de conservação ou espírito proativo”.

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5 METODOLOGIA Com o objetivo de desenvolver a pesquisa proposta de forma clara foram aplicadas técnicas de pesquisa com base em Vergara (2007). Dentre às técnicas escolhidas, foram citados o estudo detalhado dos processos que envolveram o gerenciamento da logística e informações sobre os indicadores que permitiram medir o desempenho da logística. Para isso foram utilizadas revisão de literatura, coletas e análise de dados obtidos. 5.1 Ambiente de pesquisa O ambiente escolhido para aplicação da pesquisa foi a empresa GOLLOG, do ramo logístico de Transporte de carga no modo aéreo. A empresa localiza-se na Travessa Riachuelo, Nº03, bairro do Tirirical, na cidade de São Luís, Estado do Maranhão. 5.2 Tipo de pesquisa Segundo Vergara, (2007, p. 47), “Há vários tipos de taxionomias de tipos de pesquisa”, propondo dois critérios como básicos, conforme expostos a seguir: Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é classificada em:

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a) Pesquisa de campo – na visão de Vergara (2007, p. 48), este tipo de análise é realizada de forma empírica no lugar onde acontece o fato, ou naquele que possui componentes que podem recriá-lo. O local onde foi aplicada a pesquisa de campo foi a empresa GOLLOG, por meio de entrevista e aplicação de questionário. b) Documental - visando atender aos objetivos propostos, foram analisadas informações referentes à empresa estudada, onde são consideradas as informações disponíveis em sites, documentos e demais fontes que se destinam à explicação do tema pesquisado. c) Bibliográfica - foi realizada em documentos que referenciam a área de Logística Empresarial, tais como livros, revistas e publicações. d) Estudo de caso – este estudo teve como objetivo reunir informações sobre o tema proposto e analisar como a empresa GOLLOG, trabalha o gerenciamento dos processos logísticos e a análise de seus indicadores de desempenho, pois, segundo Vergara (2007, p. 49), o “estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país”. Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter descritivo, tomando como base Vergara (2007, p. 47) onde afirma que “a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno”. O presente estudo tem o objetivo de trabalhar o estudo sobre o gerenciamento dos processos logísticos da Gollog, base São Luís - MA. Também se pode considerar como pesquisa explicativa, onde o principal objetivo é tornar algo compreensível, justificando as razões da existência de determinados fatores. 5.3 Universo e amostra da pesquisa De acordo com Vergara (2007, p. 50), o universo é toda a população, ou seja, um conjunto de elementos que possuem as características que serão estudadas. No caso presente, o universo da pesquisa é composto pela empresa que atua no ramo da logística e desenvolve o gerenciamento dos processos logísticos através da Logística Empresarial, a GOLLOG.

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5.4 Seleção dos sujeitos Para Vergara (2007, p. 53), “sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os dados de que você necessita”. Os dados obtidos com os sujeitos da pesquisa darão sustentação para o desenvolvimento desta. O sujeito da pesquisa é constituído pelo gestor da GOLLOG. 5.5 Instrumentos de coletas de dados Os instrumentos utilizados para coleta de dados nesta pesquisa foi entrevista, aplicada ao gerente de operações da Gollog, base São Luís – MA. Vergara defende que “entrevista é um procedimento no qual você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde”. Assim, a entrevista realizada com o gestor da empresa foi de forma estruturada, com foco nas atividades desenvolvidas pela empresa no âmbito do transporte e distribuição de mercadorias, ando por avaliações de desempenho possíveis de ser exercida pela organização. 5.6 Limitações do método A pesquisa apresentada possui delimitações, uma vez que foi aplicada apenas na esfera da empresa em estudo, não se atendo à investigação com clientes intermediários ou finais. Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para estudos futuros na área, cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar o tema ora pesquisado. O período considerado para análise são os meses de janeiro a abril do ano de 2009, podendo então não ter sido os de maior representatividade do universo abrangido.

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6 ESTUDO DE CASO O grupo Áurea, organização com mais de 50 anos história no setor de transportes terrestres no Brasil, através de muitos estudos, chegou à conclusão de que 95% da população brasileira não tinha o a aviões como meio de transporte. Também observou através destes estudos que havia mais de 25 milhões de pessoas no país dispostas a voar, porém, requerendo preços mais baixos, segurança e qualidade, então, em agosto de 2000 fundou a Gol linhas aéreas, adotando o conceito low cost, low fare (baixo custo, baixo preço). Em 2001, a Gol inovou sendo pioneira ao incluir em seu modelo de negócios o transporte de cargas. Neste contexto surgiu a Gollog, serviço de cargas aéreas, que segue os preceitos de pontualidade, inovação, freqüência, custo e tarifas reduzidos e que vem conquistando o mercado de transporte de cargas e encomendas. Desde janeiro de 2001, quando iniciou as suas atividades, a Gollog conta com uma malha aérea ampla, além do e do modal rodoviário para entregas e coletas terrestres. Em março de 2005, o transporte e distribuição física de cargas atingiu a marca de 1 milhão de conhecimentos aéreos emitidos, termo que representa o pedido, que garante ao usuário a rastreabilidade de suas encomendas e que no meio é mais conhecido por Air Waybill (AWB). Em janeiro de 2007 a empresa já tinha mais de 2 milhões de AWB’s emitidos. Utilizando os porões da frota Gol composta de 69

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aeronaves, o transporte de cargas representa hoje mais de 3% do faturamento global da empresa. Atualmente a Gollog oferece dois tipos de modalidade de transporte de cargas: convencional, direcionado ao transporte de carga e encomendas com prazos pré-determinados, serviço de frete normal. A segunda modalidade é o serviço expresso, caracterizado pela agilidade nas entregas de produtos e documentos urgentes no território nacional. A Gollog conta com 47 unidades ou bases, como chamam internamente, localizadas em 43 cidades do Brasil, dentre elas, São Luís do Maranhão. A empresa segue a mesma missão da Gol: “Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade”. A visão também é igual a da empresa aérea: “Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina”. Por meio da entrevista realizada com o gerente de operações da Gollog, base São Luís - MA, buscou-se compreender o gerenciamento dos processos logísticos e como é medido o seu desempenho. 6.1 Legislação Devido o transporte aéreo tratar-se de uma atividade regulamentada através das normas de aviação civil, a organização é acompanhada por organismos ligados ao Ministério da Aeronáutica para a verificação do cumprimento dessas normas. A empresa Gollog é fiel depositária no transporte de mercadorias, estando sujeita a autuações por parte das autoridades governamentais em decorrência de eventuais irregularidades que venha a praticar o expedidor, por tanto procede de forma criteriosa na aceitação das mercadorias e documentos que são apresentadas pelo expedidor, do ponto de vista legal: ANAC, SEFAZ, RECEITA FEDERAL, ANVISA, IBAMA etc. Visando a saúde e segurança dos empregados, e também atendendo a exigência do Ministério do Trabalho através da NR-09, programa de prevenção de riscos ambientais tem implementado o SESMT – Serviço especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do trabalho.

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6.2 Infra-estrutura Para atender o serviço de transporte aéreo de cargas a organização dispõe de infra-estrutura, instalações, equipamentos, além de profissionais capacitados e treinados para garantir os níveis de segurança nas operações, exigidos a empresa. Em São Luis é usado para o transporte base-aeroporto e vice-versa um veículo furgão ducato em todos os horários de vôo, para embarque e desembarque. O serviço de carga e descarga das aeronaves é realizado por profissionais terceirizados, onde são utilizados 5 veículos entre furgão e caminhão. A base em São Luís - MA é composta por um total de dez pessoas, sendo 6 (seis) operacionais, 3 (três) istrativos e uma pessoa responsável pelo setor financeiro. 6.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional da Gollog em São Luís está dividida conforme mostra a figura 6 a seguir: Gerencia Geral Gerência Operacional Departamento Financeiro

Despachante Operacional Líder Despachante Operacional

Seguro e Indenizações

Auxiliar de Cargas

Secretaria Arquivista Serviços Gerais Figura 6 - Estrutura organizacional Fonte: Gollog base São Luís - MA

6.4 Transporte e distribuição de cargas

40

O Transporte de carga no modo aéreo ocorre em geral por questões de urgência, ou seja, o benefício está na maioria das vezes associados à rapidez e entrega para garantir a venda de um bem de consumo ou qualquer outro fim. Entretanto, também se leva em consideração o ponto de vista de maior segurança em relação a outros modais de transporte. Para algumas regiões, a falta de o rodoviário obriga o cliente a utilizar transporte aéreo e marítimo/fluvial. De acordo com as normas de segurança e meio ambiente seguidas pela empresa, a Gollog não transporta materiais perigosos. As cargas transportadas devem estar de acordo com as especificações exigidas como padrão, com dimensões até 80x80x80cm e peso até 150 kg por volume e 01 por vôo. Segundo o gestor da empresa, para o atendimento ao pedido do cliente, é seguido um ciclo de atividades. Estas atividades são organizadas em etapas, conforme abaixo: a) Aceitação: O procedimento de aceitação de cargas é primordial para garantir a segurança, pois evita processos de indenização decorrentes de cargas danificadas e embalagens defeituosas e transporte de cargas cuja política comercial e operacional não permitem. É a inspeção dos produtos. b) Manuseio e transporte até a aeronave: Fase onde é realizado o acompanhamento da mercadoria até a aeronave para evitar sinistros, pois a Gol não possui serviço de rampa sendo o mesmo terceirizado. c) Desembarque: Toda mercadoria é desembarcada com sua respectiva documentação. Apresentando sinais de avaria ou violação, o fato é comunicado ao responsável em serviço que tomará as providências necessárias para assegurar a entrega da carga em bom estado ou, se for a caso, contatar o cliente e iniciar um processo de indenização. Toda carga desembarcada é acompanhada de sua documentação no translado entre a aeronave e o local de conferência. Este translado acontece imediatamente após o descarregamento. d) Triagem: Identificação e separação das cargas, ao mesmo tempo em que são observadas as irregularidades físicas (embalagens violadas, material danificado, vazamentos etc).

41

e) Entrega de cargas: Verifica condições gerais do volume efetuando a entrega na loja de cargas. No caso de cargas com entrega em domicílio, são

encaminhadas

para

o

destino,

e

logo

após,

através

da

documentação de retorno de entrega, são lançadas no sistema para que a origem tome conhecimento da fiscalização e entrega do material. Obs.: Após o aceite do pedido, a Gollog tem o prazo de 48 horas para disponibilizar a carga, seja para retirada pelo destinatário no desembarque, seja para entrega direta ao cliente (nos casos de cargas com entrega em domicílio).

6.5 Gestão da logística A Gollog exerce as atividades da logística de transporte, distribuição e gerenciamento de informações. No serviço de transporte de cargas realizado pela Gollog, o usuário é informado sobre a previsão do horário em que a carga (produto) será disponibilizada para retirada no destino. Esse é o compromisso da organização para com o cliente, cujo seu objetivo principal é a satisfação de seus clientes no âmbito de atendimento e informação a nível local e nacional. Alguns fatores são considerados críticos pela empresa, para o cumprimento deste compromisso: a) Cumprimento dos prazos prometidos ao cliente: este controle é efetuado através de programa específico utilizado pela empresa, onde são lançadas todas as informações referentes ao acordo para atendimento ao pedido; b) Eficiência: A eficiência é alcançada através das entregas realizadas no prazo, onde e quando o cliente tiver solicitado; c) Pro atividade: Desempenho do trabalho individual e em equipe para chegar ao objetivo comum, atender o cliente no tempo esperado. d) Rastreabilidade: informação sempre atualizada, onde o usuário poderá ar de qualquer ponto do país através da rede mundial de computadores (internet) o site da empresa, onde poderá digitar o seu número de conhecimento aéreo e verificar a localização de sua carga ou encomenda. A empresa busca o cumprimento rigoroso dos prazos assumidos com o cliente, através do envolvimento e pro atividade de seus colaboradores diretos e

42

indiretos, que são fundamentais para que o compromisso seja honrado. Embora a organização prime pelo compromisso com o cliente, desvios podem acontecer. A estes desvios são dados o nome de ocorrências, que são os problemas que ocorrem durante o processo de distribuição da carga, as ocorrências mais comuns são: avarias, violação e extravio, sendo que, para a empresa, avaria é a quebra, vazamento ou amassado do produto, enquanto que violação é o desembarque do pedido com indícios de quebra de lacre ou embalagem, e por fim, o extravio são os pedidos não desembarcados. Em todos estes casos, o cliente pode fazer através de ressalva no AWB, sua reclamação, ou por escrito no prazo máximo de sete dias, conforme normas estipuladas pela ANAC (2008) artigo 224. Atrasos de desembarque também são problemas, principalmente na chamada alta estação (quando aumenta o número de ageiros nos vôos, geralmente período de férias), como a gol não dispõe de aeronaves cargueiras e sim de ageiros, para evitar reclamações, de acordo com a malha aérea, o tempo de disponibilidade da mercadoria que é de 48 h após o aceite, é negociado com o cliente para ser estendido, conforme as possibilidades. 6.6 Logística reversa A empresa não pratica a logística reversa, segundo o gerente da empresa, quando há alguma ocorrência ou problema que impeça o fluxo normal de entrega da carga, medidas são tomadas para garantir que a entrega seja feita, de uma forma ou de outra. Para cada tipo de problema há uma ação de bloqueio: •

Atraso na chegada da mercadoria devido a falta de espaço na aeronave: inclusão em outra rota de entrega, mesmo que a mercadoria esteja sem sua devida taxa, isto é, mesmo que o valor pago tenha sido para um serviço onde o vôo tem várias conexões, poderá embarcar em outro sem escalas, cuja a taxa de embarque teria um preço superior.

•

Mercadorias perecíveis chegadas no final de semana: aviso imediato ao cliente informando todos os setores responsáveis, caso o produto chegue a perecer.

•

Endereços não localizados devido endereços incompletos em AWB: envio de emails a base emitente para coletar os dados com o cliente remetente, o endereço completo ou buscar em veículos de informação de endereço, como através do CEP no site dos correios, por exemplo.

43

6.7 Indicadores de desempenho Não há pedidos de serviços registrados, ou seja, toda a solicitação é direta, quando há coleta o pedido é registrado em planilhas de entrega em domicilio. Todas as informações sobre a quantidade ou tipos de serviços exercidos no mês, são lançadas diretamente no sistema HORUS, como: aceite, emissão, desembarque e finalizações. Sendo que a empresa tem todos os dados disponíveis para consulta, mas sem um indicador próprio que meça seu desempenho através desses dados. Segundo o gestor da empresa, a base toma conhecimento do seu desempenho através da Gerência de Planejamento e Controle localizada no Sul do país, que realiza auditorias trimestralmente. Os indicadores utilizados neste estudo para avaliar o serviço prestado pela Gollog foram baseados nos critérios de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade, que formam o nível de serviço básico, conforme mencionado no item 3.1.2 desta pesquisa. Com base nestes critérios, foram estabelecidos alguns questionamentos a despeito do nível de serviço oferecido pela empresa, cujo resultado será exposto a seguir. 6.8 Resultado do estudo a) Qual a quantidade de pedidos feitos no primeiro quadrimestre do ano? De acordo com o Gráfico 1, é possível identificar a quantidade de pedidos para transporte de cargas e encomendas feitos no período, mostrando que este é um serviço bem procurado em Sãs Luís, Maranhão, sendo que o mês de março foi o melhor mês, representando o mês com maior número de pedidos. 369

400 350

314

324

299

300 250 200 150 100 50 0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

44

Gráfico 1 – Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos recebidos no período (disponibilidade).

b) Quantos pedidos foram atendidos (entregues) no período, de acordo com as especificações de qualidade e validade? Conforme pode-se verificar pelo gráfico 2, observa-se que grande parte do que foi transportado foi entregue no destino, havendo uma perda pequena na carga transportada, devido a ocorrências, como avarias, extravios ou violação. 358

400 350

303

314

288

300 250 200 150 100 50 0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 2 – Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto de acordo com as especificações de qualidade e validade no período (confiabilidade).

c) Quantas entregas realizadas com produtos com algum tipo de ocorrência? Como pode-se observar, houve uma quantidade pequena de ocorrências, considerando a demanda atendida pela Gollog no período. Isso demonstra uma preocupação e um cuidado no transporte e manuseio das cargas, garantindo a sua integridade. 12

11

11

11 10

10

8

6

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 3 – Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com produtos com algum tipo de ocorrência (Confiabilidade).

d) Qual a relação atendimento do pedido realizado (produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados)?

45

Analisando

o

gráfico

ocorrências no período é

4,

observa-se,

que

a

quantidade

de

pequena, se comparada ao número total de

pedidos, e teria pouca relevância, não fosse o fato de que ocorrências podem comprometer a imagem da empresa perante o cliente.

1306 1400 1200 1000 800 600 43

400 200 0

Pedidos entregues

Ocorrências

Gráfico 4 – Pesquisa realizada na Gollog identificando relação atendimento do pedido realizado (produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados (disponibilidade).

e) Dentre as ocorrências, quais as mais freqüentes? Conforme o gráfico 5, foi identificado como evento mais recorrente as avarias, que são a quebra, vazamento ou amassado do produto. Isso demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas é parte fundamental do processo para garantir a integridade dos produtos, merecendo maior atenção no seu transporte, manuseio e acondicionamento. 25 25 20 15

12

10

5 1

5 0 Extravio

Violação

Avarias

Extravio/Violação

Gráfico 5 – Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrências qual a mais freqüente (desempenho operacional).

f) Qual foi a freqüência da ocorrência “extravio” no primeiro quadrimestre do ano? De acordo com o gráfico 6, observa-se que a ocorrência extravio, que são pedidos não desembarcados, ocorreu em todos os meses do quadrimestre, com maior recorrência nos meses de março e abril, quando a

46

quantidade total de pedidos foi maior. Apesar de ter sido um valor considerado baixo, é importante lembrar que devido a característica desta ocorrência, alguém deixou de receber sua encomenda ou carga, podendo comprometer não só a imagem como a confiabilidade da empresa. 5 4

4

4 3 3

2 1 1

0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 6 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve extravio da carga (desempenho operacional).

g) Qual foi a freqüência da ocorrência “violação” no primeiro quadrimestre do ano? Conforme mostrado no gráfico 7, a quantidade de mercadorias identificadas como violação, que é o desembarque do pedido com indícios de quebra de lacre ou embalagem, apesar de ter ocorrido em todos os meses do período estudado, teve uma incidência que pode-se ser considerada baixíssima, demonstrando que o produto poucas vezes teve seu lacre ou sua embalagem violada e o conteúdo desprotegido, garantindo a segurança da mercadoria. 3

2 2

1

1

1

1

0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 7 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve violação da carga (confiabilidade).

h) Qual foi a freqüência da ocorrência “avarias” no primeiro quadrimestre do ano?

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Segundo os dados levantados no gráfico 8, a quantidade de avarias (quebra, vazamento ou amassado do produto) registradas no quadrimestre demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas muito importante no processo para garantir a integridade dos produtos, merecendo maior atenção no seu transporte, manuseio e acondicionamento.

8

7

7

6

7 6

5

5 4 3 2 1 0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 8 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve avarias da carga (desempenho operacional).

i) Houve alguma ocorrência que aconteceu ao mesmo tempo em que a outra, isto é, um mesmo produto com dois tipos de ocorrências diferentes? Observa-se pelo gráfico 9, que no mês de janeiro houve um único produto sofreu duas ocorrências em conjunto, um número muito baixo, demonstrando que as ocorrências só acontecem uma por vez, e que a possibilidade de uma mesma carga ser violada e extraviada, por exemplo, é remota, apesar de ser possível. 1,5

1 1

0,5 0

0

0

0

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Gráfico 9 – Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidência de ocorrências em conjunto (desempenho operacional).

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j) Quais são os indicadores de desempenho utilizados pela empresa? A empresa não apresentou nenhum indicador de desempenho medido pela base de São Luís.

6.9 Sugestões e melhorias Após a coleta e análise dos dados informados pelo gestor da empresa e consulta ao banco de dados, pretende-se aqui apresentar algumas sugestões para melhoria dos processos logísticos desenvolvidos pela Gollog e para sua avaliação de desempenho. Apesar do grande potencial de crescimento da Gollog, base São Luís e confiabilidade verificadas pela análise do seu gerenciamento através desta pesquisa, seria importante para que a empresa se torne ainda mais competitiva, que fosse criada uma missão e visão da própria base, com objetivos e metas próprias, para que servisse de estímulo para os empregados, para que estes tenham um norte, sabendo onde estão e onde querem chegar junto com a empresa, além de demonstrar para o cliente, organização e controle dos seus processos, ando ainda mais segurança, mostrando que pretende se manter firme no mercado durante muito tempo. Outro aspecto importante levantado durante esta pesquisa, foi o da localização, onde o prédio está situado em uma área distante do aeroporto, prejudicando às vezes, as suas operações. Sugere-se que a empresa invista neste aspecto, para que estando próximo ao aeroporto, possa oferecer um nível de serviço ainda melhor para seus clientes. A empresa poderia também adotar a logística reversa, desenvolvendo um modelo para devolver a mercadoria a origem quando por algum motivo não mais pudesse ser entregue ao destinatário. Considerando

a

grande

quantidade

de

operações

desenvolvidas

diariamente pela empresa, recomenda-se que haja um controle interno destes processos, transformando os dados existentes no banco de dados em informações relevantes para a melhoria contínua da empresa como um todo, uma vez que esta avaliação fica por conta do Planejamento e Controle externo ao raio de operações da base São Luís. Sugere-se também a criação de indicadores que meçam o desempenho interno da base, para que antes das auditorias, a mesma esteja preparada e até mesmo, à frente.

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7 CONCLUSÃO Analisando tudo o que foi verificado até aqui, observa-se a importância da logística empresarial e o gerenciamento dos processos logísticos executados por uma organização, principalmente para aquelas cujo negócio gira em torno da logística, em prover soluções inteligentes para problemas que são recorrentes quando o assunto é distribuição e transporte de materiais e afins. A Gollog demonstra no âmbito de suas atividades grande esforço por atender o cliente, no tempo esperado, mas deixa a desejar quando não mede o seu próprio desempenho. Verifica-se que há um cuidado no transporte, acomodação dos volumes, e que existe um gerenciamento destas atividades, porém ainda pode ser melhorado, principalmente a partir do momento em que o desempenho for avaliado pela própria base. Diante das considerações supracitadas, constatou-se que o gerenciamento dos processos logísticos da Gollog base São Luís – MA é importante, porém ainda não há um acompanhamento do seu desempenho por parte da base.

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REFERÊNCIAS AGENCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Carga Aérea Nacional: Modulo fundamentos básicos aprovada pela l, portaria 541/DGAC de 13 julho de 2005. AGENCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC-. Controle e Previsões Manual geral de cargas Nacional Gollog, conforme especificações aprovadas pela. Data: 31/10/2008. AGENCIA NACIONAL DOS TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT. Legislação. Disponível em: http://www.antt.gov.br. o em: 24 de maio de 2008. ÂNGELO, Lívia. Indicadores de Desempenho Logístico. Disponível em: . o em: 01 maio 2009. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. São Paulo: Bookman, 2006. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, istração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2009. FLEURY, P.F.; LAVALLE, Cesar. Avaliação dos serviços de distribuição física: relação entre a indústria de bens de consume e o comercio atacadista e varejista. In: WANKE, Peter. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003. FLEURY, Paulo Fernando. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

51

LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. LAVALLE, Cesar. A qualidade do serviço de entrega de bens de consumo da industria aos supermercados. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.) Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson Prince Hall, 2003. LIMA, Mauricio Pimenta. Custos logísticos.. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. POZO, Hamilton. istração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. RAZZOLINI Fº, Edelvino. Logística: evolução na istração – desempenho e flexibilidade. Curitiba: Juruá, 2008. p. 23, 42. TABOADA, Carlos. Logística: o diferencial da empresa competitiva. Revista FAE BUSINESS, n2, jun. 2002. Disponível em:
52

APÊNDICES

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APÊNDICE A – ENTREVISTA REALIZADA COM O GERENTE DE OPERAÇÕES DA GOLLOG, BASE SÃO LUÍS - MA. ENTREVISTA Esta entrevista tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no diagnóstico sobre o gerenciamento dos processos logísticos da empresa em estudo, para inclusão em pesquisa monográfica sobre o assunto. LOGÍSTICA EMPRESARIAL 1. Qual a quantidade de pedidos feitos no primeiro quadrimestre do ano? 2. Quantos pedidos foram atendidos (entregues) no período, de acordo com as especificações de qualidade e validade? 3. Quantas entregas devolvidas à origem parcial ou integralmente? 4.

Qual a relação atendimento do pedido realizado (produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados)

5. Dentre as ocorrências, quais as mais freqüentes? 6. Qual foi a freqüência da ocorrência “extravio” no primeiro quadrimestre do ano? 7. Qual foi a freqüência da ocorrência “violação” no primeiro quadrimestre do ano? 8. Qual foi a freqüência da ocorrência “avarias” no primeiro quadrimestre do ano?

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9. Houve alguma ocorrência que aconteceu ao mesmo tempo em que a outra, isto é, um mesmo produto com dois tipos de ocorrências diferentes? 10. Quais são os indicadores de desempenho utilizados pela empresa?

ANEXOS

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ANEXO A – Fotografias do recebimento dos materiais na aeronave

Materiais acondicionados dentro da aeronave

Retirada dos materiais de dentro da aeronave

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ANEXO B – Fotografias do transporte para envio dos materiais até a aeronave

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ANEXO C – Fotografias da entrega da carga e conferência (aceite) dos materiais na aeronave

58

ANEXO D – Fotografias das ocorrências

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ANEXO E – Fotografias da aeronave pronta para levar os materiais

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ANEXO F – CONHECIMENTO AÉREO (AWB)