Introducción A Lean Manufacturing w59k

INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING

¿Qué es el Lean? “Lean” en ingles significa “magro” o “esbelto”. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. “Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”. Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”.

La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la mejora continua.

Objetivos Básicos

Los 7 grandes desperdicios

Los Principios del Gemba Kaizen

Los Principios del Gemba Kaizen

El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestión El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Proceso

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organización en áreas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio más pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.

Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta: a. Cómo influyen en la satisfacción del cliente b. Su efecto en la calidad del producto o servicio c. Influencia en los factores clave de éxito d. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios e. Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente f. Uso intensivo de recursos g. Relación origen / destino con otros procesos

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un mapa de procesos.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestión, agrupados por tipología, función u otro criterio y mostrando cómo se interrelacionan. Unos criterios básicos de agrupación pueden ser: • Procesos estratégicos • Procesos operativos • Procesos de apoyo

• O bien: • Procesos de planificación • Procesos de gestión de recursos • Procesos de realización de productos – fabricación • Procesos de medición y análisis.

Elementos de procesos: SIPOC • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Modelo SIPOC Proveedores de recursos

Entradas, insumos

Procesos, actividades que agregan valor

Salidas, producto o servicio

Clientes, reciben el producto

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Metas de Lean Manufacturing 1. Mejorar la calidad 2. Eliminar el desperdicio 3. Reducir el tiempo de ciclo de procesos 4. Reducir los costos totales

1. Mejorar la calidad Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto

Identificar fuentes de defectos y errores

Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente

Identificar causas raíz Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos

Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones

Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones

2. Eliminar desperdicios/Mudas • Sobreproducción, no producir en exceso • Esperas en colas, periodos inactivos • Transportes innecesarios de WIP

• Sobreinventarios, en exceso no requerido

• Reprocesos por defectos o inventarios

• Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

• Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Acciones para reducir el Muda Esperas de operadores por falta de Procesos adicionales, debe evitarse: materiales, paros de máquina, falta de • Remover rebabas herramientas, etc., debe evitarse: • Retrabajar piezas por defectos en dados • Operadores ociosos • Fallas en maquinaria, • Realizar inspecciones • Tiempos largos de cambio, • Hace cambios innecesarios en productos • Espera de lotes de materiales, • Mantener copias de información • Tareas de emergencia, adicionales • Juntas largas e innecesarias

Transporte causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación, utilizar: • Uso de montacargas • Transportadores • Movedores de pallets • Uso de camiones

Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: • Enfatizar la seguridad, • Empleado adecuado a la tarea, • Adecuar el lugar al empleado, • Mantener posiciones neutrales, • Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, • Rotar tareas x cada horas

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Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción

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Establecer métricas sobre los gastos

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Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios

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Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio

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Hacer un Mapeo de proceso

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Revisar el mapa para identificar magnitud y • frecuencia de los 7 tipos de gasto

Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

3. Reducir el tiempo de ciclo • Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden • Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote • Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

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Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

Áreas de oportunidad • Planeación de producción • Compras • Recepción • Producción • Empaque • Embarques • Facturación y cuentas por cobrar

Acciones • Hacer un mapa de la cadena de valor • Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso • Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo • Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o istrarlasEstablecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso • Una vez implementada la mejora, monitorearla • Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

4. Reducir los costos totales • Costos variables: varian en función del volumen, Materias primas, personal • Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de istración

Acciones: • Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio • Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes • Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción • Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

Conceptos claves del TPS ¿Por qué siendo el TPS (Toyota Production System) un modelo ampliamente documentado, son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con éxito? El error frecuente que se comete es identificar el TPS con la implantación en el taller de herramientas como JIT (Just In Time), KANBAN, 5S ́s..., olvidando dos aspectos fundamentales del éxito de Toyota:

JIT, KANBAN, 5S ́s..., no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el taller, sino para toda la organización el TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de sus agentes.

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE) En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,... JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática,.. El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.