Gurus Da Qualidade E Seus Conceitos 2q1s4t

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC Paulo Eduardo Amaral Moreira

Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos

Apresenta os principais Gurus da Qualidade, conceituação, importância e a influência da aplicação dos conceitos no desempenho das organizações.

Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos 1. Gurus da Qualidade A qualidade como conhecemos nos dias de hoje, tem suas origens no início da Revolução Industrial, com a implantação de grupos de trabalho dedicados à inspeção de produtos acabados, como forma de garantir a conformidade dos produtos dentro de uma organização independente. Coincide também com o desenvolvimento da estatística aplicada e, não por coincidência, os primeiros avanços na busca da qualidade estiveram fortemente calcados nas aplicações e ferramentas estatísticas. Muitos profissionais dedicados ao desenvolvimento da qualidade nas empresas trouxeram contribuição importante, com o desenvolvimento de metodologias, conceitos, ideias, transmitidas por meio de livros, consultorias e palestras. Apresentaremos a seguir os conceitos dos principais mestres, mais detalhadamente os conceitos de W. Edwards Deming, considerado um dos principais mestres (ou gurus) da qualidade, cujo conteúdo é bastante abrangente, orientado para as práticas da istração das organizações. Os conceitos dos mestres são bastante coincidentes, e por isso, analisando em detalhes os conceitos de Deming, estaremos também cobrindo uma parcela importante do conteúdo dos demais mestres. Os conceitos foram desenvolvidos muito antes do boom da informática e das telecomunicações, da globalização atual e do surgimento de novos players no mercado mundial, como a China e os Tigres Asiáticos. Observamos, contudo, que os conceitos da qualidade se mantêm bastante atuais, sendo aplicáveis a todas as organizações dos nossos dias, sendo fator fundamental de competitividade e sustentabilidade. Metodologias da qualidade em uso nos dias de hoje, como 6 Sigma e Lean 6 Sigma, são aplicações sistematizadas dos conceitos, práticas e ferramentas desenvolvidas pelos profissionais dedicados ao desenvolvimento e aplicação

da qualidade nas organizações.

2. W. Edwards Deming W. Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos, em 14 de outubro de 1900, na cidade de Sioux, Iowa. Graduou-se em Física, pela Universidade de Wyoming, em 1921, e doutorou-se em Física Matemática por Yale, em 1928. Em 1982, publicou o livro Out of crisis, obra em que detalha os seus 14 pontos para a Qualidade.

2.1. Os 14 Pontos de Deming para a Qualidade 2.1.1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços O objetivo de toda empresa é a perenidade. A alta istração deve conduzir ações e estratégias de curto e longo prazo para resolver os desafios correntes e os que virão. Os desafios atuais estão relacionados com a qualidade dos produtos, com os níveis de atividade da empresa, com as vendas, lucratividade, marketing, serviços etc. A empresa precisa ser lucrativa, manterse no negócio, cumprindo o seu papel de proporcionar retorno aos acionistas, e também o seu papel social de manter os empregos de seus funcionários. Deming sustenta que a existência da empresa nos próximos dez ou vinte anos é mais importante que os resultados do próximo trimestre (DEMING, 1990). Algumas estratégias demoram algum tempo para produzir todos os seus efeitos. É necessário investir no longo prazo. Uma estratégia para a qualidade pode implicar investimentos no desenvolvimento do pessoal, documentação, mudanças de processos, na cultura da empresa, em equipamentos e no desenvolvimento e relacionamento com fornecedores. Pode implicar mudanças de valores e da visão. A estratégia de longo prazo deve estar voltada para

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos a inovação, desenvolvimento de novos produtos, qualificações necessárias, custos, desempenho dos produtos, satisfação do cliente e melhoria contínua de toda a organização. Pode não ser efetiva nas primeiras tentativas, necessitando de avaliações e correções. O estabelecimento de uma constância significa destinar recursos para a inovação, pesquisa, formação e desenvolvimento dos talentos, melhoria dos projetos, produtos e serviços e comunicar aos empregados o comprometimento com a constância dos propósitos.

2.1.2. Adotar a nova filosofia A revolução da qualidade ocorreu em paralelo com a globalização da economia. Não existem mais barreiras comerciais significativas para proteger os mercados locais dos importados. A qualidade tem que se tornar a nova filosofia (WALTON, 1989). Os clientes não mais toleram erros ou defeitos, isto é, a baixa qualidade dos produtos e serviços. A alta gerência precisa assumir o papel da liderança em qualidade e adotar estratégias inovadoras de istração, gerenciamento de talentos, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes.

2.1.3. Eliminar a dependência da inspeção para alcançar a qualidade A inspeção de produtos não é eficaz para alcançar a qualidade. Está sujeita a erros e escapes por parte dos inspetores, ocasionando a entrega ao cliente de produtos não conformes. A inspeção não agrega valor ao produto. A ênfase deve ser a melhoria dos processos, por meio de ferramentas estatísticas (como controle estatístico, projetos de experimentos, operações evolucionárias, desdobramento da função Qualidade etc.), projetos de melhoria, treinamento de pessoal etc.

2.1.4. Acabar com a prática de realizar negócios baseados somente nos preços

A consequência da realização de negócios baseados apenas nos menores preços é um aumento da base de fornecedores. O preço pode significar muito pouco, sem um parâmetro de qualidade para avaliação (WALTON, 1989). A definição de um fornecedor deve ser um trabalho conjunto entre os departamentos de uma empresa, tendo como foco a melhoria da qualidade e a redução dos preços dos produtos adquiridos. Deming enfatiza que a prática de ter vários fornecedores, para jogar uns contra os outros para reduzir os preços, pode afastar bons fornecedores do negócio. A vantagem dos baixos preços de compras pode ser consumida pelos custos das falhas internas e externas. Deve-se utilizar uma abordagem multifuncional para seleção, avaliação e capacitação dos fornecedores. A avaliação do fornecedor deve ser feita de maneira abrangente, pelo seu histórico, capacidade produtiva, controle de processos, política de melhoria contínua, política de treinamento, dentre outros. Uma parceria com fornecedores baseada na confiança e na verdade deve trazer vantagens competitivas a médio e longo prazo.

2.1.5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço O foco da empresa deve ser a melhoria contínua (kaizen) dos processos de produção e serviços, tendo em vista a produtividade, redução de custos, satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes, liderança nos mercados, dentre outros. Toda empresa precisa estar comprometida com a melhoria contínua. A melhoria contínua não é obtida apenas com o atendimento das especificações. Os concorrentes evoluem e é necessário um constante aperfeiçoamento para manter a liderança e sustentabilidade dos negócios. Tendo em vista as exigências do mercado atual, a estratégia de melhoria contínua também deve contemplar

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos a sustentabilidade ambiental e responsabilidade social.

2.1.6. Instituir o treinamento e o retreinamento A simples mudança dos sistemas não garante a melhoria contínua. É necessário implantar um programa contínuo para o treinamento e desenvolvimento dos funcionários. O funcionário precisa compreender, de maneira abrangente, os requisitos e responsabilidades do seu cargo, as políticas e valores da empresa, as necessidades dos seus clientes internos e externos, dos fornecedores e dos demais stakeholders da organização. Faz-se necessária uma prática contínua de identificação e desenvolvimento dos talentos internos, em todos os níveis, propiciando meios para que colaborem de maneira efetiva no acompanhamento da evolução do mercado, com o cumprimento dos objetivos estratégicos e operacionais da empresa. Os treinamentos devem ocorrer sempre que houver mudanças nos processos e equipamentos ou quando for identificado que o funcionário não está com o desempenho adequado.

2.1.7. Instituir a liderança Liderança é a tarefa da istração. Liderança é o fruto das habilidades interpessoais, do conhecimento, e não do nível de autoridade. As qualidades da liderança podem ser aprendidas. O líder tem por missão remover os obstáculos que impedem as organizações e as pessoas de atingirem suas metas e objetivos (BROCKA, 1994). Deming aponta que uma grande causa de desperdício é a subutilização das habilidades das pessoas. Tempo e dinheiro despendidos em treinamento serão ineficazes, a menos que os obstáculos que inibem o trabalho bem feito sejam removidos. Os líderes devem conhecer o trabalho que supervisionam, precisam informar a istração do que deve ser mudado, precisam de

autonomia. Muitos líderes não ganham a confiança dos seus liderados porque só se ocupam dos números, sendo incapazes de ajudar os funcionários a melhorar o seu desempenho (DEMING, 1990).

2.1.8. Afastar o medo Deming enfatiza que ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro. O medo inibe a criatividade e a inovação. Cabe à liderança propiciar um ambiente de respeito e cooperação dentro da organização, de receptividade a novas ideias, para a solução de problemas, para novos aprendizados, para críticas, sem o receio de discriminações e punições. “Os receios avançam com a insegurança da liderança, que depende das regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na competição interna” (BROCKA, 1994, p. 79). Dentre os medos mais comuns, podemos citar: medo de perder o emprego, medo das incertezas do futuro, medo dos resultados das avaliações de desempenho, medo de assumir os próprios erros, medo de demonstrar desconhecimento de algum assunto, medo de ser discriminado caso apresente ideias diferentes das praticadas pela organização, medo de trabalhar de encontro às metas da empresa por ter de seguir determinadas regras ou práticas etc.

2.1.9. Eliminar as barreiras entre as áreas e o meio A istração e a liderança devem trabalhar para que toda a organização trabalhe como uma equipe. Novas estruturas organizacionais podem ser necessárias para alcançar a harmonia interna. As pessoas de uma área precisam conhecer os problemas enfrentados pelas outras áreas e fazer parte da solução. É necessário desenvolver a cultura de atendimento dos requisitos dos clientes internos, assim como dos clientes externos. As

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos reclamações e sugestões dos clientes internos devem ser subsídios para a melhoria e aprimoramento dos processos da organização, assim como dos produtos e serviços. É necessário o alinhamento dos objetivos e metas das diversas áreas, de modo que não sejam conflitantes, permitam estratégias e indicadores convergentes.

2.1.10. Eliminar os slogans, exortação e metas para os empregados É necessário evitar metas inatingíveis, impor objetivos aos funcionários sem os devidos meios e os recursos para que tenham sucesso, slogans com frases vazias de sentido. Os slogans possuem suas raízes na falsa premissa dos es das organizações, de que os funcionários alcançariam a excelência se demonstrassem mais adesão e empenho. “Quadros e cartazes não levam em conta o fato de que a maior parte do problema provém do sistema. Exortações e cartazes geram frustrações e ressentimentos” (DEMING, 1990).

2.1.11. Eliminar as cotas numéricas Deming enfatiza que as cotas numéricas (produção diária, índices etc.) não devem ser adotadas, pois impedem a qualidade. “Quase sempre têm margens para itens com defeito e sucata – o que é uma garantia de que a istração tolerará defeitos e sucata” (WALTON, 1989, p. 83). As cotas são estabelecidas para um funcionário médio, o que implica que alguns trabalharão acima e outros abaixo do valor estabelecido, gerando insatisfação. Pode ocorrer que o funcionário que cumpra a sua cota do dia não se empenhe para produzir mais. Ignora as variabilidades naturais dos sistemas. O gerenciamento a a ser unicamente focado a atingir os números, precedendo outras ações necessárias ao negócio.

Problema semelhante ocorre com as metas para a istração. Muitas vezes são estabelecidas sem base na realidade da organização, nas suas capacidades e nos seus processos, sem investimentos e ações que permitam os valores propostos.

2.1.12. Remover as barreiras ao orgulho da execução “Remover as barreiras significa abolir a classificação por mérito e o gerenciamento por objetivo” (BROCKA, 1994, p. 80). Os empregados se frustram por não conseguir realizar seu trabalho da forma que gostariam. Não conseguem mudar as práticas das organizações. Existem mudanças constantes e recebem treinamento adequado; são cobrados pelos defeitos, mas não são instruídos de como evitá-los. Trabalham com equipamentos desregulados e inadequados. Recebem poucos s de seu trabalho, ao menos nas épocas de avaliações individuais. Os es não sabem lidar com os problemas das pessoas. As organizações não dão autoridade a seus funcionários e nem seguem suas recomendações. “Faltas ao serviço e mobilidade de emprego derivam em grande parte de chefia e istração inadequadas” (DEMING, 1990, p. 62). As organizações devem prover os recursos adequados para a realização dos trabalhos e atingir a excelência, incluindo comunicação efetiva, treinamento e educação, firmeza de propósitos, equipamentos adequados, dentre outros.

2.1.13. Instituir um sólido programa de educação e retreinamento As organizações devem criar um sistema para identificar e desenvolver seus talentos internos, adequados aos desafios do mercado, por meio da educação, s, delegação e incentivo à participação, provendo-o de

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos autoridade para a execução da sua função. Devem também prover os recursos adequados para realização dos trabalhos e atingir a excelência.

2.1.14. Agir no sentido de concretizar a transformação A istração deve colocar em prática os 13 pontos anteriores. Criar a cultura organizacional da melhoria contínua e aplicar incessantemente metodologia de melhoria contínua (como o PDCA, DMAIC – Define, Measure, Analise, Improve, Control –, ou outra equivalente). Focar no desenvolvimento dos talentos internos e criar entendimento dentro da organização da aplicabilidade e abrangência dos 14 pontos, assim como dos sete desastres fatais.

Avaliações de desempenho, mérito ou revisão anual (como istração por objetivos – APO, istração pelos números, etc.) podem estimular o desempenho de curto prazo em detrimento do longo prazo. Não valorizam o risco, estimulam o medo, não promovem o trabalho em equipe, provocam disputas e rancores. O avaliador pode levar em consideração mais os trabalhos realizados nas últimas semanas, em detrimento do trabalho de todo o período. “É injusto, pois atribuem a pessoas do mesmo grupo diferenças que podem ser inteiramente causadas pelo sistema no qual trabalham” (DEMING, 1990, p. 77). Deming conclui que o resultado é a desagregação, com acúmulo de estrelas e feudos em luta.

2.2.4. Mobilidade do gerenciamento

A istração deve estar sempre insatisfeita com os resultados ados e ter coragem de inovar, transformar continuamente a organização, tendo em vista os requisitos dos clientes e os desafios do mercado globalizado.

Pouco valor atribuído a quem fica muito tempo no mesmo emprego. Incentivo à mobilidade como forma de crescimento na carreira. A mobilidade constante pode impedir o de adquirir o conhecimento necessário para a boa execução de sua função.

2.2. Deming também elenca sete desastres fatais para a organização:

2.2.5. Utilização somente de figuras visíveis para o gerenciamento

2.2.1. Ausência de constância de propósitos

“Se a informação é importante para o trabalho dos outros, eles necessitam ser informados” (BROCKA, 1994, p. 81).

Não basta ter intenções de melhorar a qualidade, mas manter as estratégias, dando tempo para que produza os efeitos desejados, corrigir os rumos, caso necessário.

2.2.2. Ênfase nos benefícios de curto prazo Decisões tomadas apenas voltadas para os resultados financeiros dos próximos trimestres, sem levar em consideração ações e estratégias para a continuidade do negócio.

2.2.3. Revisões anuais de desempenho

2.2.6. Custos médicos excessivos Aumento das licenças médicas, causadas por doenças e estresse dos trabalhadores, devido a um ambiente de trabalho inadequado.

2.2.7. Custo excessivo das garantias Custos provocados por falhas e reclamações, acrescidos dos custos das demandas judiciais.

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos 3. Joseph M. Juran Joseph M. Juran nasceu em 1904, na Romênia e migrou para os Estados Unidos em 1912. É formado em Engenharia e Direito, foi gerente da Qualidade na Western Electric Company, governamental e professor de Engenharia na Universidade de Nova York. Dedicou-se à carreira de consultor a partir de 1950. Juran define Qualidade de duas formas diferentes: orientada para a entrada (características que atendem aos requisitos dos clientes); e orientada pelo custo (ausência de falhas ou defeitos, produtividade). Juran aponta que o Gerenciamento da Qualidade envolve três princípios básicos: Melhoria da Qualidade, Planejamento da Qualidade e Controle da Qualidade.

3.1.Abordagem de Juran para a melhoria da qualidade (BROCKA, 1994). Os pontos descritos por Juran são consoantes com o ciclo de Deming (PDCA) para a melhoria da qualidade, com a metodologia 6 sigma e o seu ciclo DMAIC. Pressupõe a identificação de oportunidades de melhoria, tendo em vista o desempenho atual dos produtos e processos, a análise das prioridades ou as melhores oportunidades de melhoria, o fornecimento de recursos por parte da istração, revisão dos resultados e reconhecimento dos participantes.

A melhora da qualidade é um processo contínuo (cíclico): • Estabeleça listas das necessidades e oportunidades para as melhorias; • Priorize a melhoria para a qualidade; torne-a uma parte de toda descrição de trabalho; • Crie a infraestrutura: estabeleça um Conselho da Qualidade; selecione projetos para melhorias; instale equipes; forneça facilitadores; • Forneça treinamento em como melhorar a qualidade; • Revise os progressos regularmente; • Dê o reconhecimento às equipes vencedoras; • Divulgue os resultados; • Revise o sistema de prêmios para cumprir a taxa de melhoria; • Mantenha o ímpeto para expandir o planejamento dos negócios e incluir objetivos para a melhoria da qualidade.

3.2. Abordagem de Juran Planejamento da Qualidade

para

o

A abordagem de Juran para o Planejamento da Qualidade está bastante centrada nos requisitos dos clientes. O Cliente é a razão de existência das organizações, e o atendimento aos seus requisitos é determinante para a sua sustentabilidade. Os requisitos dos clientes devem ser transformados em objetivos e requisitos de processos e produtos. Atualmente, além dos requisitos relacionados aos produtos, cada vez mais clientes têm demandado das empresas o atendimento a práticas alinhadas com a sustentabilidade ambiental e responsabilidade social, o que ocasiona novos objetivos a ser considerados no planejamento estratégico e operacional.

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos 4. Genichi Taguchi • Identifique os clientes. Qualquer um que sofra impacto do nosso trabalho é um cliente, externo ou interno; • Determine as necessidades dos clientes; • Estabeleça as características dos produtos de modo que encontrem as necessidades dos clientes; • Estabeleça processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob as condições operacionais; • Transfira os processos para as forças operacionais.

3.3. Abordagem de Juran para o controle da Qualidade A abordagem de Juran para o controle da Qualidade aponta para a definição dos processos e requisitos dos produtos, definição dos indicadores de desempenho e monitoramento comparado com os objetivos operacionais e ações de melhoria contínua.

• Avalie o rendimento real; • Compare o real com o objetivo; • Execute ações sobre as diferenças.

Genichi Taguchi nasceu em 1924, em Tokamachi, Japão. É engenheiro e estatístico e trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Desenvolveu métodos estatísticos voltados à melhoria da qualidade de produtos em todo o seu ciclo de vida. Seu método possui enfoque no cliente pela utilização da Função de Perda. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas está na diminuição da variabilidade. Ganhou quatro vezes o Prêmio Deming. Taguchi entende que as melhorias dos produtos devem ocorrer desde o projeto e continuar durante a manufatura. A qualidade é obtida minimizando-se os desvios em relação aos valores nominais. Os parâmetros críticos devem ser especificados e possíveis de serem obtidos durante a produção com desvios mínimos. Os custos da qualidade são medidos em função do desempenho do produto, incluindo custos das inspeções, retrabalhos, falhas e devoluções. A filosofia da qualidade de Taguchi pode ser resumida (BROCKA, 1994, p. 104):

• Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade; • Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessárias para que se continue nos negócios; • Um programa de melhoria contínua na qualidade inclui incessante redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvo; • A perda do cliente devido à variação do desempeno do produto é aproximadamente

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proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo; • A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura; • Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho; • Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação de desempenho.

5. Kaoru Ishikawa Ishikawa nasceu em 1915, em Tóquio, Japão. Formado em Química, integrou à JUSE a partir de 1949, envolvendo-se nos esforços para promover a qualidade. Desenvolveu o diagrama que leva o seu nome, como ferramenta de resolução de problemas.

Ishikawa permitiu a consolidação das sete ferramentas clássicas da Qualidade: 1. 2. 3. 4. 5.

Diagrama de Pareto; Diagrama de causa e efeito (Ishikawa); Histograma; Folhas de Verificação; Gráficos de Dispersão;

6. 7.

Fluxogramas; Cartas de Controle.

Seu nome está associado à introdução dos Círculos da Qualidade (CCQ) e a Qualidade Total. Os CCQs tiveram grande sucesso não só no Japão, mas no resto do mundo, sendo fator importante para a melhoria da qualidade nas organizações, assim como o desenvolvimento de seus empregados. Sua filosofia para a qualidade pode ser resumida a seguir (BROCKA, 1994, p. 92):

• A qualidade começa e termina com a educação; • O primeiro o na qualidade é conhecer as especificações dos clientes; • O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária; • Remova a causa fundamental e não os sintomas; • Controle da Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões; • Não confunda os meios com os objetivos; • Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo; • O marketing é a entrada e a saída da qualidade; • A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; • Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle da Qualidade; • Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos.

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos 6. Armand Feigenbaun

7. Philip B. Crosby

Feigenbaun nasceu em 1922 e concluiu seu doutorado pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em 1951. Introduziu o termo Controle de Qualidade Total, abordagem que requer a participação de todos dentro das organizações. Qualidade é um compromisso com a excelência, um modo de vida corporativo. A Qualidade produz impactos em toda a empresa. Desenvolveu os três os para a Qualidade, os quatro pecados mortais e os 19 os para a melhoria da Qualidade.

Crosby nasceu em 1926, em Wheeling, Virgínia (EUA). Foi engenheiro de confiabilidade na Crosley Corporation, Martin Corporation e diretor da Qualidade da ITT. Crosby é associado ao conceito de zero defeito. Zero defeito é um padrão de gerenciamento, e não um slogan. Para Crosby, qualidade é conformidade com as especificações. A qualidade se origina da prevenção. Crosby desenvolveu uma série de 14 os para a melhoria da qualidade.

Os três os para a Qualidade são (BROCKA, 1994, p. 85):

1. Liderança para a qualidade: ênfase no gerenciamento contínuo e liderança; 2. Tecnologia moderna da qualidade: todos os membros da organização são responsáveis pela qualidade de seus produtos e serviços; 3. Compromisso organizacional: motivação e treinamento contínuos.

Para Feigenbaun, a qualidade total deveria abranger todos os estágios do ciclo de produção. Seriam (MAXIMIANO, 2006, p. 167):

• • • • • • • •

8. Massaaki Imai Massaaki Imai nasceu em Tóquio, Japão. É considerado o “guru” do Kaizen (Kai = melhoria, Zen = integral, Kaizen = melhorando as coisas o tempo todo) e do “Lean Management”. É fundador do instituto Kaizen.

9. Walter Andrew Shewhart Shewhart nasceu em 1891 em New Canton, Illinois (EUA). Ph.D. em Física pela Universidade da Califórnia, trabalhou para os laboratórios Bell a partir de 1925, onde desenvolveu os métodos estatísticos de controle da Qualidade. Shewhart também desenvolveu o ciclo PDCA (plan, do, check, act), popularizado por Deming.

Marketing; Engenharia; Suprimentos; Engenharia de processo; Produção; Inspeção e testes; Expedição; Instalação e assistência técnica.

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Pós-graduação em Gestão Integrada Gestão da Qualidade Tema 2: Gurus da Qualidade e seus conceitos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade. Ed. Makron Books do Brasil Ltda., São Paulo, 1994. DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da istração. Ed. Marques Saraiva S. A., Rio de Janeiro, 1990. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Ed. Qualitymark Ltda., Rio de Janeiro, 2002. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da istração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª edição. Ed. Atlas, São Paulo, 2006. WALTON, Mary. Made in USA: o método Deming de istração. Marques Saraiva Gráficos e Editores S.A., Rio de Janeiro, 1989.

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