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GUÍA DIDÁCTICA

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

PLANEACIÓN Y ISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

MÓDULO: LLEVAR A CABO EL MANEJO DEL PERSONAL, EL EFECTIVO Y EL CONTROL DE INVENTARIOS DEL NEGOCIO

GUÍA DIDÁCTICA

PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

C.P. VÍCTOR RAYMUNDO WAY GARIBAY DIRECTOR GENERAL

I.Q. TAYDE C. HURTADO DE MENDOZA BATIZ DIRECTORA DE PLANEACIÓN ACADÉMICA

Edición y Reimpresión, agosto de 2007.

Diseñado por:

Lic. Ailil Salahaw Santillana Moga Lic. José Mauricio Duarte Prado

La presente edición es propiedad del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California, prohibida la reproducción total o parcial de esta obra.

En la realización del presente material, participaron: JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS, Alma Rosa Carrillo Jaques; COORDINACIÓN DE EDICIÓN, Roque Juan Soriano Moreno; DISEÑO GRÁFICO, Roberto López López; EDICIÓN, Elvia Munguía Carrillo.

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

Impartir educación de calidad del nivel medio superior, con un enfoque humanista, propedéutico y de capacitación para el trabajo, dentro de un ambiente que fomente los valores universales, la creatividad y la efectividad de las actividades académicas, deportivas, sociales y culturales; con el propósito de alcanzar la excelencia, la formación integral del educando y la consolidación de nuestra Institución como un sistema educativo de vanguardia, es nuestra Misión. Para lograrla son múltiples las acciones que día a día realiza el personal docente, istrativo y técnico del Colegio, quienes con el liderazgo y entrega de la Dirección General suman esfuerzos para mantener la calidad del servicio educativo que proporcionamos a los jóvenes de Baja California, mejorándola continuamente. Comprometidos así, conscientes de la dificultad que existe para que nuestros alumnos tengan a una bibliografía suficiente y pertinente al entorno económico y social que viven y les rodea, es que la Institución, con el afán de que todos los jóvenes dispongan oportunamente de materiales didácticos y bibliográficos modernos y adecuados para el mejor desarrollo de los programas de las asignaturas del Plan de Estudios y con el apoyo otorgado por el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Educación Pública y el Gobierno del Estado, ponemos a la disposición de los estudiantes, textos como el que presentamos en esta ocasión, aprovechando así, la experiencia de sus docentes para fortalecer el proceso enseñanza-aprendizaje y lograr el a la excelencia educativa que pretendemos.

ÍNDICE PRESENTACIÓN 1.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN NEGOCIO •

Identificar los elementos y conceptos básicos de istración..................................................2

•

Elaborar un manual de organización determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias de interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de la identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempeñar cada uno de los puestos de un negocio. ................................12

•

Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal............................................................................................................37

2. INTEGRACIÓN DE PERSONAL •

Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.......................................................................45

•

ar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio, así como de la localidad...........................................54

•

Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae. ...........................................................................................................55

•

Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante. .....................................................................................................................62

•

Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto. .......................................................................................69

•

Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos así como aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido............................................................................................................70

•

Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente............................................71

•

Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio.....................................................................................................................71

•

Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio. .............................................................................72

•

Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos de negocio. ........................................................................................75

•

Realizar el programa de inducción de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. ........................................................................................................76

•

Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos istrativos del negocio. .................................................79

•

Proporcionar la capacitación y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo a las necesidades detectadas........................................................................................79

•

Estimular y recompensar al desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. .......................................................................................91

3. CONTROL DE INVENTARIOS •

Identificar los artículos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas para evitarlo. ...............................................................................................104

•

Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de los mismos. ...................................................................................................................105

•

Detectar faltantes o robos a través de los formatos de control de los productos. .....................107

•

Resguardar los artículos y substancias peligrosas correctamente en el área designada. ................................................................................................................................112

•

Acomodar la mercancía en las zonas designadas de acuerdo con sus características y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida. .......................................................................................................................116

•

Utilizar técnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la integridad de la mercancía. ....................................................................................................125

•

Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de seguridad establecido. .............................................................................................128

•

Comparar el registro de control de caducidades contra los productos, evitando pérdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.......................................................130

4. MANEJO DE EFECTIVO •

Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y valores. ......................................................................................................................................134

•

Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de parte de clientes y s. ......................................................................................................135

•

Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del efectivo y de los documentos de pago recibido. ........................................................................140

•

Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo con los procedimientos establecidos..........................................................................................154

•

Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a través del corte de caja. ..................................................................................................................................157

BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................................................................163

PRESENTACIÓN

El presente material de apoyo “Guía del Docente” correspondiente al módulo de Capacitación “Llevar a cabo el Manejo del Personal, el Efectivo y el Control de Inventarios del Negocio” contiene un sinnúmero de actividades cuyo propósito es lograr que el alumno desarrolle las competencias propuestas, así mismo proporciona los contenidos temáticos desarrollados a fin de lograr con mayor facilidad el cumplimiento de los resultados de aprendizaje de cada módulo de aprendizaje, los cuales son: 1. Estructura Organizacional 2. Integración de personal 3. Control de Inventarios 4. Manejo de efectivo El primer módulo aborda un aspecto primordial al constituir cualquier organismo social pero que la mayoría de los pequeños y medianos negocios pasan por alto: Diseñar la estructura organizacional lo cual implica definir actividades y puestos, describir funciones y asignar responsabilidades y obligaciones al personal. El segundo módulo es un aspecto operativo cuya buena o mala ejecución tiene mucha trascendencia en cualquier negocio. Se han incluido los formatos más importantes y se ha abordado el tema de reclutamiento y selección con mucha profundidad. El tercer módulo es un tanto novedoso y es recomendable manejar lo más posible, casos prácticos auxiliándose de productos reales, pequeños, manejables y económicos; sobre todo lo que se refiere al llenado de tarjetas y a la identificación de existencias, así como el tema de técnicas de embalaje. El último módulo, manejo de efectivo, se ha abordado de una forma enteramente distinta y es recomendable realizar casos prácticos que sustenten el contenido temático y permitan adquirir la competencia. En general, la guía es sólo un apoyo que de ninguna manera puede sustituir la realización por parte suya de ejercicios prácticos, simulaciones y dramatizaciones sugeridas y las que marca el programa.

Módulo

PROPÓSITO: Que el estudiante sea competente en el diseño de la estructura organizacional que más se adecué a la naturaleza y características de un negocio, utilizando adecuadamente las bases para ello; asumiendo actitudes de interés por el autoaprendizaje, colaboración y respeto.

COMPETENCIA: Diseñar la estructura organizacional de un negocio.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE: 1.1

Identificar los elementos y conceptos básicos de istración.

1.2

Elaborar un manual de organización determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias de interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de la identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempeñar cada uno de los puestos de un negocio.

1.3

Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal.

1

Estructura organizacional de un negocio

1.1

Identificar los elementos y conceptos básicos de istración.

™

Solicite a sus alumnos que realicen una investigación bibliográfica del concepto de istración.

™

Solicite a sus alumnos que comenten las definiciones encontradas frente a grupo para identificar los elementos comunes a todas ellas y poder llegar a una definición propia.

™

Pida a sus alumnos que den lectura a los temas correspondientes a istración, importancia de la istración, principios y características de la istración.

CONCEPTO DE ISTRACIÓN: La istración es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la istración, en una forma simple, como: “El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles”. Comúnmente se dice que: “istración es hacer algo a través de otros”. Sin embargo, es conveniente emitir una definición más formal de la misma. Algunas definiciones de istración comunes son: •

Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

•

Robert F. Buchele: El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.

•

Harold Koontz y Cyril O´Donnell: Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

•

Isaac Guzmán Valdivia: Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.

•

George R. Ferry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

•

American Managment Association: La istración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través de el esfuerzo y la cooperación de otros.

•

José A. Fernández Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

2


•

Joseph L. Massie: Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Si se analizan detenidamente las definiciones anteriores, podemos observar que en todas ellas se encuentran presentes los siguientes elementos: 1.

Objetivo: Esto significa que la istración siempre está encaminada al logro de resultados o fines.

2.

Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

3.

Eficiencia: Significa hacer las cosas “correctamente”. Es lograr los objetivos con el menor uso de recursos, es decir, optimizando tiempo, dinero, materiales, etc. Sin sacrificar los requerimientos de calidad.

4.

Grupo Social: La istración generalmente se da en grupos sociales: familia, industrias, comercios, gobierno, empresas de servicio, equipos deportivos, etc. El caso de negocios muy pequeños donde no se cuenta con empleados y el dueño es el único que realiza todas las funciones constituye una de las excepciones.

5.

Recursos: En todo tipo de empresas o negocios existen cuatro tipos de recursos que deben ser coordinados en forma eficiente y eficaz los cuales son los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos.

6.

Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, es decir, “hacer lo mismo con menos recursos o hacer más con los mismos recursos”.

7.

Proceso istrativo: Para que los objetivos del grupo social o individuo puedan lograrse con la mayor productividad posible es necesario manejar de manera eficaz y eficiente los recursos con que cuenta. Esto únicamente puede lograrse si se utiliza el proceso istrativo, es decir, si se lleva a cabo una adecuada planeación, organización, integración, dirección y control.

A partir de los elementos anteriores se puede formular una definición integradora de istración como la siguiente: “istrar es el manejo eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social o individuo a través del proceso istrativo con el fin de lograr sus objetivos con la mayor productividad posible.”

3


IMPORTANCIA DE LA ISTRACIÓN: 1.

Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social ya sean empresas grandes o pequeños o medianos negocios.

2.

Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Contribuye al bienestar de la comunidad a proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en las diversas actividades del hombre.

3.

4.

Genera mayor productividad y eficiencia en cualquier empresa al aplicarse correctamente.

CARACTERÍSTICAS DE LA ISTRACIÓN: a)

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y se puede aplicar lo mismo en una empresa industrial, comercial o de servicios, en el ejército, hospital, escuela, evento deportivo, etc.

b)

Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

c)

Unidad temporal: Aunque para fines didácticas se distingan diversas fases y etapas en el proceso istrativo, esto no significa que existan aisladamente. La istración es un proceso dinámico en la que todas sus partes existen simultáneamente.

d)

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

e)

Especificidad: Aunque la istración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines, como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

f)

Interdisciplinariedad: La istración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g)

Flexibilidad: Los principios istrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplica. La rigidez en la istración es inoperante.

PRINCIPIOS DE LA ISTRACIÓN: Diferentes estudiosos de la istración perteneciente a diversas escuelas han postulado a lo largo de l tiempo principios istrativos que posteriormente se clasificaron para cada una de las etapas del proceso istrativo. La aplicación de estos es indispensable para lograr una istración racional. 4


“Los principios de la istración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción istrativa y que difícilmente se ponen en tela de juicio. ™

Solicite a sus alumnos que realicen una investigación bibliográfica acerca de las siguientes disciplinas que se relacionan con la istración. a) b) c) d) e)

™

Sociología. Psicología. Derecho. Economía. Antropología.

f) g) h) i) j)

Matemáticas Ingeniería Industrial Contabilidad Ergonomía Informática

Forme equipos máximo de 5 personas para realizar la dinámica ¨construyendo cubos¨ la cual le servirá como introducción al tema de proceso istrativo.

Instrucciones: 1.

Forme equipos de 5 ó 6 personas. Organice a cada equipo evitando en la medida de lo posible que queden conformados con los mismos alumnos de siempre, es decir, haga la selección de los integrantes al azar. Es importante que todos los equipos cuenten con el mismo número de .

2.

Nombre un coordinador en cada equipo.

3.

Indique a los alumnos que deben estar puntuales para la siguiente clase y ponerse de acuerdo con los demás integrantes de su equipo para traer el siguiente material: • • • • • •

2 cartulinas blancas (Indique el tipo a fin de que todos los equipos la consigan del mismo tamaño). 2 tijeras. 2 piezas de papel carbón. 2 reglas. 2 gomas o pegamento. 4 plumones de diverso color.

4.

Una vez que han traído el material, cada equipo formará un círculo para trabajar. Si alguien llega tarde o no trae el material no habrá concesiones, pues ese tipo de comportamiento forma parte de lo que se pretende observar y debe utilizarse para el enfoque formativo que implica esta dinámica.

5.

Entregue a cada equipo un molde para elaborar cubos de 4cm3 con el material que se les solicitó. Contarán con una hora para realizar esta actividad.

6.

Llegada la hora declare el fin de las actividades.

7.

Ganará el equipo que elabore el mayor número de cubos, éstos contarán siempre que estén bien hechos y decorados con los plumones solicitados para tal efecto.

5


™

Una vez concluida la dinámica, solicite a cada equipo que participe mencionando cómo planearon el trabajo, cómo se organizaron, quién dirigió los esfuerzos y cómo podrían mejorar su desempeño.

Terminadas las actividades y equipos lo siguiente: • •

™

disminuida la algarabía y la tensión, analice con los

¿Se planearon las actividades? ¿Se definió claramente el objetivo? ¿Se subdividió el trabajo en tareas más pequeñas? ¿Fue equitativa la asignación de las cargas de trabajo?

•

¿Qué procedimientos y qué estrategias se siguieron?

•

¿Surgió alguna clase de liderazgo que rivalizara con el del coordinador del equipo?

•

¿Quién se encargó de motivar a los integrantes del equipo?

•

¿Se mantuvo una atmósfera de respeto y camaradería?

•

¿Se desperdició material? ¿Por qué?

•

¿Se trabajó realmente en equipo?

•

¿En qué se falló?

Solicite a sus alumnos que den lectura al material de apoyo correspondiente al tema proceso istrativo teniendo como marco de referencia la dinámica realizada.

PROCESO ISTRATIVO: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la unidad temporal de la istración se mencionó que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina correctamente. Podemos definir el proceso istrativo como la istración en acción, o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se efectúa la istración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Para comprender este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la istración, con un organismo animal. Si se observa

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como se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales. Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación es, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, este fenómeno se manifiesta al istrar un grupo social. Así se observa, cuando se istra cualquier empresa, existen dos fases. Una estructural en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor manera de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el período de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: Mecánica y dinámica de la istración. La mecánica istrativa era parte teórica de la istración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la istración.

¿Qué se quiere hacer? Planeación

¿Qué se va a hacer?

Mecánica Organización

¿Cómo se va a hacer?

istración

Dirección

Ver que se haga

Control

¿Cómo se ha realizado?

Dinámica

A continuación se definen cada una de las etapas del proceso istrativo, los principios istrativos aplicables en cada una de ellas así como sus elementos o etapas más importantes que se dan en las mismas.

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PLANEACIÓN. Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN: •

Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.

•

Objetividad y Cuantificación. Cuando se planee es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos. Así mismo establece que la planeación será mas confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

•

Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

•

Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.

•

Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere que se abandonen los propósitos, sino que el negocio tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN: Los tipos de planes que resultan de cada una de las etapas en el proceso de planeación son los siguientes: • • • • • • • •

Propósitos. Objetivos. Estrategias. Políticas. Reglas. Programas. Presupuestos. Procedimientos.

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ORGANIZACIÓN: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo social.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: •

Del Objetivo Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

•

Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo. Mayor será su eficiencia y destreza.

•

Paridad de Autoridad Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad, y viceversa. No tiene caso hacer responsable a una persona por determinado trabajo sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función sino se le hace responsable por los resultados.

•

Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes, sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

•

Amplitud de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un superior, de tal manera que éste pueda realizar sus funciones eficientemente.

•

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura de organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es adecuada para un negocio en un momento dado, puede no serlo posteriormente.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN: • • •

División del trabajo. Jerarquización. Departamentalización.

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TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN: 1. 2. 3.

Organigramas. Manuales. Análisis de Puestos.

DIRECCIÓN: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN: •

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

•

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

•

De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

•

De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

•

De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión istrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo pueda provocar una avalancha.

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•

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que pequeños “focos rojos” que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.

ETAPAS DE DIRECCIÓN: • • •

Liderazgo. Toma de decisiones. Integración. a) b) c) d)

• • •

Reclutamiento. Selección. Introducción o inducción. Capacitación y desarrollo.

Motivación. Comunicación. Supervisión.

CONTROL La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

PRINCIPIOS DE CONTROL: 1.

Del objetivo: El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos.

2.

Principio de la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

3.

Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que reporte; de nada sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúan resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.

4.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

5.

De las desviaciones: Todas la variaciones y desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, detal manera que sea posible conocer las

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causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. 6.

De la función controlada: Por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

ETAPAS DE CONTROL: •

Establecimiento de estándares.

•

Medición de resultados.

•

Comparación de resultados con el estándar.

•

Identificación de desviaciones.

•

Corrección.

•

Retroalimentación.

1.2

Elaborar un manual de organización determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias del interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempeñar cada uno de los puestos de un negocio.

™

Solicite a los alumnos que den lectura a los temas correspondientes a generalidades de los manuales istrativos, objetivo de los manuales y al proceso de elaboración del manual de organización.

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GENERALIDADES DE LOS MANUALES ISTRATIVOS

TIPOS DE MANUALES: Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y o instrucciones sobre la historia, organización, políticas, procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Los manuales istrativos se pueden clasificar por su contenido, por su función específica o por su área de aplicación.

1.

Por su contenido pueden ser manuales de: • • • • •

Historia de la organización. Políticas. Procedimientos. Contenido múltiple. De servicios al público.

Por ejemplo, el manual de organización contiene información detallada referente a, directorio, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y funciones de las unidades orgánicas, así como la descripción de puestos. El manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas especificas que señalan el procedimiento que se debe de seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeñe responsabilidades específicas.

2.

Por su función específica o área de actividad pueden ser manuales de: • • • • • •

Ventas. Producción. Finanzas. Personal. Otras funciones. Generales.

Por ejemplo los manuales de operación financiera, en los que se establecen instrucciones específicas sobre el manejo de los recursos y su registro en una empresa o dependencia. 3.

Por su área de aplicación pueden ser manuales: • •

Macroistrativos. Microistrativos.

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OBJETIVOS DE LOS MANUALES: Los manuales istrativos sirven para explicar las normas más generales con un lenguaje que puedan comprender los empleados de todos los niveles; facilitar el adiestramiento y orientación del personal; coadyuvar a normalizar controles en los trámites de procedimientos y uniformar las actividades. Los manuales istrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos: √

Presentar una visión de conjunto de la empresa o negocio.

√

Precisar las funciones encomendadas a cada unidad o puesto para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

√

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

√

Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices.

√

Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización istrativas.

√

Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

√

Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporación a la empresa o negocio.

√

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

√

Ser instrumento útil para la orientación e información al público.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Manual de organización. Es un documento que expone con detalle la estructura de la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa o negocio. Pueden existir manuales generales de organización que se refieren a toda la empresa y manuales de organización específicos o departamentales que se refieren a una unidad orgánica o particular o a una función específica.

EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN EN PEQUEÑOS NEGOCIOS: Si bien es cierto que grandes y medianas empresas en todo lo ancho y largo de nuestro país carecen de un manual de organización, esto no le resta importancia. En los pequeños negocios al igual que en los grandes el contar con un manual de organización aunque sea

14


sencillo (y debe serlo) trae muchos beneficios. Aún si sólo existen 3 ó 4 puestos el manual nos presenta una visión integral del negocio a través del organigrama. Los trabajadores, aunque sea sólo uno, contará con un documento, en este caso el análisis de puesto correspondiente, que le indicará cuál es su función genérica y cuáles son todas las actividades especificas que debe desempeñar, si son dos o más empleados permitirá deslindar responsabilidades en la omisión de alguna de ellas. Orientará al personal de nuevo ingreso ya que contará inmediatamente con un listado de todas las actividades que deberá realizar y en que condiciones deberá llevarlas a cabo. De no existir este documento tendría que comunicársele en forma oral con los correspondientes inconvenientes.

CONTENIDO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN: √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ™

Portada. Índice. Introducción. Antecedentes históricos. Declaración de objetivos de la empresa o negocio. Base legal. Organigrama. Funciones. Análisis de puestos. Glosario de términos.

Solicite a sus alumnos que lean el material de apoyo correspondiente a los conceptos del análisis y diseño de la estructura de organización.

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN: La realización del manual de organización aún cuando sea para negocios pequeños, implica el dominio de los principales conceptos de organización y la selección y diseño de la estructura de organización más adecuada a las características y naturaleza de la empresa o negocio.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Al diseñar la estructura de organización es preciso dividir el trabajo istrativo en unidades orgánicas y delegar tareas para poder cumplir con los objetivos de la organización. Estas actividades traen como consecuencia la existencia de la especialización y los niveles jerárquicos. División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

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Jerarquización: Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista istrativo: Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión. Reglas: Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: •

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.

•

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

ÓRGANOS O UNIDADES ISTRATIVAS: Son cada una de las partes que constituyen la estructura de una empresa o negocio y pueden ser desde las más específicas como puestos hasta departamentos, direcciones, gerencias, coordinaciones, divisiones, sectores, etc. Puesto: Es la unidad de trabajo más especifica e impersonal compuesta por una serie de actividades a realizar, ciertas especificaciones que debe reunir su titular y por determinadas condiciones bajo las cuales deben ser realizarse. Ejemplos: Mensajero, Gerente General, intendente, secretaria, empleado de mostrador, repartidor, agente de ventas, almacenista, jefe de almacén, coordinador de zona, empaquetador, maquinista, cocinero, mesera, etc. Departamento: Es una unidad de trabajo resultado de la agrupación de actividades bajo ciertos criterios de similitud y que puede estar compuesta por dos o más puestos de la misma naturaleza. Ejemplos: Departamento de compras, departamento de ventas, departamento de tesorería, departamento de atención a clientes, departamento de contabilidad, departamento de personal, departamento de producción, departamento de almacén, etc. Departamentalización: La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencias sus diversas actividades.

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A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.

a)

SECUENCIA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

b)

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son: Funciona: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

Finanzas

Contabilidad

Tesorería

17

Presupuestos


Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí. Ejemplo: la división de una empresa en departamentos de producto: Químicos, colorantes, farmacéuticos.

Farmacéuticos

Productos

Químicos

Colorantes

Geográfica o por territorios: Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: Dividir a una empresa en zonas regionales.

Ventas regionales

Bajío

Sureste

18

Norte


Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

Ventas ropa

Caballeros

Damas

Júnior

Niños

Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadora en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos.

Producción

Tornos

Taladros

Troqueladoras

19

Fresadoras


La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: Fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por procesos.

Fundición Ensamble Proceso Pintura Soldadura

Secuencia. Este tipo de departamentaliacion se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (fig. 1); o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes (fig. 2).

Fig. 1

Turno matutino

Producción

Turno vespertino

20

Turno nocturno


Cuentas por cobrar

Fig.2

Clientes A-C

Clientes H-N

Clientes D-G

Clientes O-Z

ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La organización formal de una empresa o negocio se compone de cierto número de niveles jerárquicos o niveles funcionales establecidos en el organigrama, con énfasis en las funciones y las tareas. La organización formal se refiere a la estructura y al proceso de la organización. Estructura de organización: Es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelaciona las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades. La estructura de organización, en otros términos es el esqueleto en el que se pueden visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia. Los principales tipos de estructuras de organización que existen son los siguientes: a) Estructura Simple. b) Estructura Funcional. c) Estructura Divisional. d) Estructura Matricial. e) Estructura Sectorial. f)

Estructura de Conglomerado.

Analizaremos las dos primeras estructuras por ser estas las más comunes para pequeñas y medianas empresas.

21


LA ESTRUCTURA SIMPLE: La mayoría de las empresas comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se define más bien por lo que no es que por lo que es. No es una estructura complicada. Con esto, se quiere decir que tiene un grado de departamentalización nulo o escaso, gran amplitud de control, una autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Es una organización plana que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una distribución informal de empleados y un solo individuo en quien recae toda la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple es más común entre los negocios pequeños en los cuales el propietario y el gerente son la misma persona. Las fortalezas de la estructura simple son obvias: Es rápida, flexible, se puede mantener a bajo costo y la rendición de cuentas es clara. Una importante debilidad es que resulta difícil lograr que esta estructura sea eficaz cuando no se trata de empresas pequeñas. Resulta cada vez más inadecuada a medida que crece la empresa, porque sus reglas poco formales y su centralización alta provocan una sobrecarga de información en el nivel alto quien es el dueño o gerente. Otra debilidad de la estructura simple es que implica un alto riesgo porque todo depende de una sola persona. Si algo le ocurre a esa persona, el centro de información y la toma de decisiones en el negocio se pierden.

EJEMPLOS

Dueño

Empleado de mostrador

Intendente

Repartidor

La figura anterior es un organigrama de una estructura simple común a muchos pequeños negocios con dos niveles jerárquicos y cuatro órganos(puestos). ESTRUCTURA FUNCIONAL: Amplía a toda la organización el concepto de departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional, la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. La fuerza de la estructura funcional reside en las ventajas de ahorro que pueden lograrse en virtud de la especialización. Al reunir las especialidades de carácter similar se logran obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipos y se consigue que los empleados estén más cómodos pues pueden alternar con personas que “hablan su mismo idioma”. Las desventajas de la estructura funcional además de ser más costosa reside en el hecho de que se pueden perder de vista las metas de la empresa al buscar tan solo metas funcionales o departamentales. 22


Gerente

Ventas

Personal

Compras

Produccion

La anterior gráfica es un organigrama representando una estructura funcional común a pequeños y medianos negocios donde encontramos cuatro órganos en el segundo nivel jerárquico que constituyen departamentos.

™

A partir de la siguiente lista de negocios comunes, solicite a los alumnos que determinen los principales puestos que se requieren en cada uno de ellos.

TIPO DE NEGOCIO

PUESTOS

RESTAURANTE

1 2 3

CARPINTERÍA

1 2 3

SERVICIO DE ANIMACIÓN DE FIESTAS INFANTILES

1 2 3

SERVICIO DE ORGANIZACIÓN DE BODAS Y QUINCEAÑERAS

1 2 3

23


SERVICIO DE LIMPIEZA DE JARDINES

1 2 3

SERVICIO DE IMPRESIÓN DE TINTA A CAMISETAS

1 2 3

FÁBRICA DE ROPA

1 2 3

™

Solicite a los alumnos que realicen ejercicios de distintos tipos de departamentalización. Por ejemplo solicíteles que elaboren un organigrama territorial - funcional – por producto, funcional – por producto – por tipo de clientes, etc.

™

Solicite a los alumnos que seleccionen con una x el tipo de estructura organizacional más adecuada para los siguientes tipos de negocios.

TIPO DE NEGOCIO

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Fábrica regional de muebles. Distribuidora de artículos de oficina y papelería. Florería. Servicio y reparación de computadoras. Estudio fotográfico.

™

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a: definición, clasificación y elaboración de organigramas.

ORGANIGRAMAS: Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una empresa, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

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Los organigramas puede clasificarse en: • •

Por su objeto

•

Organigramas

•

•

Por su área

•

Por su contenido •

Estructurales. Muestran sólo la estructura istrativa de la empresa. Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna característica. Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras. Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección. Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles. Analíticos. Más detallados y técnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas: 1.

Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. Asamblea de accionistas

Gerente general

Mercadotecnia

Finanzas

Abastecimientos

25

Personal


2.

Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Mercadotecnia

Finanzas Gerente general Personal

Abastecimientos

3.

Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Gerente general

Mercadotecnia

Finanzas

Personal

Abastecimientos

26


4.

Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

Mercadotecnia

Abastecimientos

Gerente general

Finanzas

™

Personal

Solicite a los alumnos que elaboren un organigrama para un negocio determinado.

NOTA: El alumno tiene la opción de elaborar el organigrama para el negocio que proyecto en tercero y cuarto semestre. ™

Solicite a los alumnos que den lectura al tema correspondiente a los temas: Descripción de funciones y análisis de puestos.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: La descripción de puestos sirve en el manual de organización para el reclutamiento y selección de personal; para identificar necesidades de capacitación y desarrollo del personal, y para servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos. La descripción de puestos resulta del análisis e investigación de las tareas que se asignan a una persona dentro de una empresa. Así, el análisis de puestos se define como la determinación de las tareas que componen un puesto.

La descripción del análisis de puestos comprende dos fases principales: una referente a la descripción del puesto en el que se señala la actividad genérica del mismo y las actividades específicas permanentes, periódicas y esporádicas o eventuales; y otra referente a la especificación del puesto, en la que se describen habilidades, conocimientos, aptitudes, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que se deben reunir para desempeñar las tareas del puesto.

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Chiavenato define la descripción de puestos como la relación detallada de atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de cargo (para qué lo hace). El puesto es la unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de operaciones que debe realizar aptitudes que de asumir el titular en determinadas condiciones de trabajo. En el análisis de puestos se necesitan utilizar las técnicas de investigación para recopilar la información que ya expusimos, como la observación directa, el cuestionario y la entrevista o una combinación de éstas.

UN FORMATO GENERAL DE UN ANÁLISIS DE PUESTO ES EL SIGUIENTE: ANÁLISIS DE PUESTO Nombre del puesto Jefe inmediato Departamento Sección os Permanentes Internos

Jefe de departamento Fecha de análisis

Externos

1.

Descripción genérica del puesto

2.

Descripción específica del puesto 1. Funciones permanentes 2. Funciones periódicas 3. Funciones esporádicas

3.

Especificación del puesto

a) Materiales o productos que se manejan b) Equipos que utiliza c) Lugar donde se encuentra localizado específicamente el puesto

28


4.

Habilidad física 0

5

10

Entrenamiento Agilidad Destreza Rapidez

5.

0 Nulo 5 Estándar 10 Superior

Habilidad mental 0

5

10

Criterio o iniciativa Conocimientos Capacidad de expresión

6.

Escolaridad Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestría Doctorado Otros

7.

Experiencia 0

5

10

Precisión Complejidad de labores Coordinación

8.

Esfuerzo físico 0

5

10

Fuerza física requerida Tensión muscular Cansancio físico Postura

9.

Esfuerzo mental 0

5

Atención visual o auditiva Fatiga nerviosa Tensión nerviosa Concentración Volumen de trabajo Ritmo de trabajo

29

10


10.

Responsabilidad por persona (número) Subordinados directos

Subordinados indirectos

Naturaleza del trabajo supervisado

Calificado

No istrativo calificado

0

5

Riesgos físicos personales a terceras personas

11.

Responsabilidad por funciones

Función Constante

Periódica

Esporádica

Analizar Custodiar Decidir Dirigir Ejecutar Informar Juzgar Representar Supervisar

12.

Responsabilidad por valores 1000

10000

Materiales Productos Maquinaria y equipo Herramienta Instalaciones Procesos Dinero Datos Confidenciales

30

Hasta pesos 100000 1000000 10000000

10


13.

Condiciones de trabajo Subnormal

Normal

Mejor que normal

Temperatura Humedad Ventilación Iluminación Ruidos Riesgos Enfermedades profesionales Accidentes Aislamiento Monotonía

Trabajo nocturno o dominical

14.

Evaluación económica del puesto Rango de salario mensual inicial de $ _____________________ a $ ______________ Justificación de la proposición anterior

™

Solicite a los alumnos que en equipos de 3 ó 4 personas analicen el siguiente análisis de puesto, poniendo atención a las partes que lo componen y las reglas que deben observarse para su elaboración.

ANÁLISIS DEL PUESTO DE CAJERO-VENDEDOR

Nombre del puesto: Cajero Vendedor Departamento: Sección:

Jefe inmediato: Supervisor de Cajeros

Área de Mostrador

Caja 5

os Permanentes

Fecha de análisis: 26 de Junio de 2005 Internos:

Supervisor de Cajeros Almacenista: Encargado de trasladar efectivo al banco: Externos: Clientes Proveedores:

31


1.

Descripción genérica del puesto: Prestar una atención especializada a los clientes en el punto de venta, realizando la recaudación de las ventas con la caja recaudadora asignada. Estimular las ventas, garantizar la solicitud de las mercancías más vendidas y la seguridad del local.

2.

Descripción específica del puesto: a)

Funciones permanentes: ƒ Realizar las funciones del vendedor atendiendo a los clientes, practicando las reglas de cortesía. ƒ Conocer todos los productos que se ofertan en el punto de venta así como tallas, números, colores, precios y códigos de los mismos. ƒ Atender de forma eficiente las quejas y solicitudes de los clientes. ƒ Solicitar adecuadamente al cliente la información referida y de acuerdo con esto cobra en la moneda o formas de pagos autorizadas. ƒ Responder durante la jornada laboral por el fondo de cambio y la recaudación diaria tomando las medidas que garanticen la no existencia de sobrantes ni faltantes en la caja. ƒ Cumplir con las orientaciones que regulan las operaciones de la caja. ƒ Realizar el inventario en el punto de venta diario del 5 al 10% de los productos existentes en el local. ƒ Cuidar que la caja se mantenga en buen estado técnico y mantener su área de trabajo ordenada y limpia. ƒ Cumplir con las normas de protección e higiene del trabajo. ƒ Retirar al terminar el turno el fondo de cambio y liquidar el resto del efectivo por ventas conforme a los controles establecidos. ƒ Realizar diariamente el reporte de cajero (con cantidad de ventas y número de propinas). ƒ Preparar la bolsa de entrega del efectivo a los encargados de trasladarlo a las oficinas bancarias. ƒ Solicitar a la unidad comercial las mercancías que han sido más vendidas. ƒ Organizar las mercancías en los anaqueles y poner o mantener de forma visible los precios de los productos. ƒ Atender simultáneamente las ventas y las inspecciones que acuden al punto de venta. ƒ Operar y resolver problemas con la caja registradora, equivocaciones en sus acciones o errores en las decisiones de los clientes. ƒ Responder por el estado de los medios básicos del punto de venta (ventilador, caja registradora, nevera y aire acondicionado). ƒ Mantener el control de los productos perecedero que están por perder su vida comercial. ƒ Dar entrada y salida, a través de tarjetas de existencias, a los productos que llegan a la unidad provenientes de los almacenes y otros puntos de ventas. ƒ Emitir el comprobante de compra así como las garantías y propiedades de los productos. ƒ Instalar el sistema de alarma y el sistema contra incendios al terminar la jornada laboral. 32


ƒ ƒ

3.

4.

Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenómenos atmosféricos o catástrofes. Acudir al punto de venta en caso de activarse el sistema de alarma del mismo.

b)

Funciones periódicas: ƒ Realizar semanalmente un reporte de las ventas y borrar la memoria de la caja registradora. ƒ Realizar el inventario mensualmente en el punto de venta de todos los productos existentes en el local.

c)

Funciones esporádicas: ƒ Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenómenos atmosféricos o catástrofes. ƒ Asistir a cursos de capacitación y adiestramiento.

Especificación del puesto: a)

Materiales o productos que se manejan: − Mercancías diversas para su venta.

b)

Equipos que utiliza: − Caja Registradora. − Etiquetadora.

c)

Lugar donde se encuentra localizado específicamente el puesto: − Punto de venta.

Habilidad física 0

Entrenamiento Agilidad Destreza Rapidez

5

10

x

0 Nulo 5 Estándar 10 Superior

x x x

33


5.

Habilidad mental 0

5

Criterio o iniciativa Conocimientos Capacidad de expresión

6.

10

x x x

Escolaridad Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestría Doctorado Otros x

7.

Experiencia: 1 año en puesto similar 0

5

Precisión Complejidad de labores Coordinación: 5

8.

10

x x

Esfuerzo físico 0

Fuerza física requerida Tensión muscular Cansancio físico

5

10

x x x

Postura: Sentado, de pie

9.

Esfuerzo mental 0

5

Atención visual o auditiva Fatiga nerviosa Tensión nerviosa Concentración Volumen de trabajo Ritmo de trabajo Habilidad Numérica

10

x x x x x x

34


10.

Responsabilidad por persona (número) Subordinados directos

Subordinados indirectos

0

Naturaleza del trabajo supervisado

Riesgos físicos personas

11.

personales

a

0

Calificado

No istrativo calificado

0

5

terceras

x

Responsabilidad por funciones

Función Constante Analizar Custodiar Decidir Dirigir Ejecutar Informar Juzgar Representar Supervisar

12.

Periódica

Esporádica

x x x x x

Responsabilidad por valores

Materiales Productos Maquinaria y equipo Herramienta Instalaciones Procesos Dinero Datos Confidenciales

Hasta pesos 1000 10000 100000 1000000 10000000 x x x x

x

35

10


13.

Condiciones de trabajo

Subnormal Temperatura Humedad Ventilación Iluminación Ruidos Riesgos Enfermedades profesionales Accidentes Aislamiento Monotonía

Normal

Mejor que normal x

x x x x x x x x x

Trabajo nocturno o dominical: No

14.

Evaluación económica del puesto: Rango de salario mensual inicial de $ 3,200.00 a $ 4,250.00. Justificación de la proposición anterior. Se considera un trabajo que requiere experiencia especializada que implica además riesgo personal. Por otra parte implica una gran responsabilidad para manejar los inventarios en su nivel deseado y para custodiar el efectivo.

™

Solicite a los alumnos que elaboren los análisis de puestos para un negocio determinado.

NOTA: El alumno tiene la opción de elaborar los análisis de puestos del negocio que proyectó en tercer y cuarto semestre. ™

Solicite a los alumnos que presenten el manual de organización con todos los elementos que debe de contener.

NOTA: El alumno tiene la opción de elaborar el manual de organización del negocio que proyecto en tercer y cuarto semestre. Deberá anexar los análisis de puestos elaborados anteriormente.

36


1.3.

Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal.

™

Solicite a los alumnos que den lectura al material de apoyo correspondiente a los temas: definición, características, importancia y lineamientos para la formulación de las políticas, definición, características, importancia y lineamientos para la formulación de los procedimientos.

POLÍTICAS: La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una su vez, traza significado “plan para realizar un fin”. Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: El que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeación y que será el que se acepte en este contexto: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de éstas. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las poéticas son flexibles. A continuación se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que se distingan claramente: Reglas: • •

Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado. Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los lineamientos.

Políticas: •

Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas que éstos efectúen. • Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean personas del sexo femenino.

37


Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su reflexión y elección, mientras que las reglas no dan margen de interpretación.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS: Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser: 1.

Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

2.

Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3.

Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen las políticas pueden ser: 1.

Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionistas, proveedores, clientes, etc.

2.

Consultadas: Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que ocurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.

3.

Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.

4.

Implícitas: En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado cuál será el límite de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto 38


puede originar una política implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son aquéllas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

IMPORTANCIA: Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:

⇒ Facilitan la delegación de autoridad. ⇒ Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. ⇒ Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones. Facilitan la inducción del nuevo personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN: Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Establecer por escrito, y dársele validez. Redactarse claramente y con precisión. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Coordinarse con las demás políticas. Revisarse periódicamente. Ser razonable y aplicable a la práctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. Debe ser estable con su formulación. Ser flexible.

PROCEDIMIENTOS: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

39


El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; nos indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida

Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican cómo efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos. Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricación del soporte de un motor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Corte de lámina Doblez de la lámina. Embutido de tornillos. Fosfatizado de estas piezas. Preparación de gomas. Rebabeo. Ensamble. Pintura y acabado. Almacenamiento.

Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y doblez de la lámina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc. Dadas las características de los procedimientos en lo que se refiere que son muy específicos y detallados, su establecimiento, básicamente, corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un área tendrá un procedimiento específico. Ejemplo: el procedimiento para la función de crédito y cobranzas, difiere del procedimiento de caja. El término básicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel táctico. De hecho se implantan a este nivel, abarcando, específicamente, un área de actividad.

IMPORTANCIA: Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especialización. Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y quién debe realizarlas. ⇒ Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

40


LINEAMIENTOS PARA SU APLICACIÓN: Para que los procedimientos cumplan su función, es necesario que:

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Previamente a su aplicación, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. Se representen gráficamente. Que se evite la automatización del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen periódicamente. Deben adecuarse a las necesidades y características de cada departamento y/o sección. ⇒ No deben ser demasiado rígidos. ⇒ Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. ⇒ La supervisión no debe ser muy rigorista. ™

Solicite a los alumnos que de la siguiente lista de enunciados clasifique los que son políticas y procedimientos.

Escribe en la columna derecha si el enunciado hace referencia a una política o a un procedimiento: ENUNCIADO

CLASIFICACIÓN

Acomodar las hojas, perforar las pastas y hojas con precisión, colocar el arillo, insertar las pastas y hojas. . Encender la máquina, seleccionar inicio, seleccionar programas, seleccionar herramientas del sistema, seleccionar liberador de espacio, seleccionar unidad, aceptar. Mezclar ingredientes, colocar la mezcla en el recipiente, poner el recipiente en el horno, esperar 6 minutos, sacar del horno el recipiente, enfriar, decorar. Al quejarse un cliente por un mal servicio, deberá reembolsársele el importe siempre y cuando su actitud sea tal que ponga en entredicho la imagen del negocio frente a los demás clientes presentes. Ningún agente de compras deberá aceptar regalos de los proveedores a excepción de aquellos de valor puramente nominal y que no afecten significativamente su selección. Saludar al cliente, preguntar que se le ofrece, cumplir con su solicitud, agradecer su preferencia. Otorgar crédito siempre y cuando cumpla con los requisitos básicos y además genere cierta confianza en base a su apariencia y actitudes. Acomodar la mercancía atendiendo a su demanda y características físicas.

41


™

Exponga acerca de los temas correspondientes a las funciones básicas de un negocio.

Por función se entiende un conjunto de actividades de la misma naturaleza agrupadas para diversos efectos de carácter istrativo Desde la aparición de las Escuelas de istración se ha hecho hincapié en las funciones básicas de la empresa, así tenemos que Henry Farol, el principal exponente de la escuela Funcionalista u Organicista identificó las principales actividades(o áreas funcionales) que, según el, deberían realizarse en cualquier organización de la siguiente forma: • • • • • •

Técnicas. Comerciales. Financieras. Seguridad. Contabilidad. Gerencia.

Con el transcurso del tiempo las funciones se han manejado de manera más específica llegando a considerarse entre otras a las funciones de informática, crédito y cobranza, tesorería, ventas, calidad, almacén, mantenimiento, mercadotecnia, compras, personal o recursos humanos, etc. El número y el grado de detalle de las mismas sin embargo dependerán fundamentalmente del tamaño y el giro de la empresa, estas serán muy diferentes si estamos hablando de una guardería, de un hospital, de una escuela, de una farmacia, de una distribuidora de artículos de oficina o de una fábrica de figuras de foam. Sin embargo, algunas de las funciones comunes a muchos pequeños negocios y en las que se deben formular políticas, procedimientos y objetivos, son las siguientes: • • • • ™

Ventas Atención al cliente Manejo de efectivo Control de inventarios

Solicite a los alumnos que redacten un documento que contenga: − − − −

2 políticas y 1 procedimiento de ventas. 2 políticas y 1 procedimiento de atención al cliente. 2 políticas de manejo de efectivo. 2 políticas de control de inventarios.

42

Módulo

PROPÓSITO: Que el estudiante sea competente para desarrollar los procesos de integración de personal que más se adecuen a las características del negocio y a las necesidades y preferencias del interesado.

COMPETENCIA: Integrar personal


Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.

2.2

ar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio, así como de la localidad.

2.3

Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae.

2.4

Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante.

2.5

Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto.

2.6

Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos así como aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido.

43

Integración de personal

2.7

Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

2.8

Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio.

2.9

Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio.

2.10

Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos de negocio.

2.11

Realizar el programa de inducción de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

2.12

Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos istrativos.

2.13

Proporcionar la capacitación y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo a las necesidades detectadas.

2.14

Estimular y recompensar al desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

44


2.1

Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: definición, importancia y actividades principales de la función de recursos humanos.

RECURSOS HUMANOS: Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa o negocio, a través de programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo. Las principales actividades de la función de recursos humanos pueden clasificarse de la siguiente manera:

1.

2.

3.

Contratación y Empleo: •

Reclutamiento.

•

Selección.

•

Contratación.

•

Introducción o Inducción.

•

Promoción, transferencias y ascensos.

Capacitación y Desarrollo: •

Entrenamiento.

•

Capacitación.

•

Desarrollo.

Sueldos y Salarios: •

Análisis y Valuación de Puestos.

•

Calificación de Meritos.

•

Remuneración y Vacaciones.

45

Integración de personal 4.

5.

6.

7.

Relaciones Laborales: •

Comunicación.

•

Contratos Colectivos de trabajo.

•

Disciplina.

•

Investigación de Personal.

•

Relaciones de Trabajo.

Servicios y Prestaciones: •

Actividades Recreativas.

•

Actividades Culturales.

•

Prestaciones.

Higiene y Seguridad Industrial: •

Servicio Medico.

•

Campañas de Higiene y Seguridad.

•

Ausentismo y Accidentes.

Planeación de Recursos Humanos: •

Inventario de Recursos Humanos.

•

Rotación.

•

Auditoria de Personal.

Es necesario hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como su número y denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas de cada empresa

RECLUTAMIENTO: Es el proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a proporcionar a la empresa detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo. El reclutamiento efectuado por una organización no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la istración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien,

46

Integración de personal es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal. Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la empresa no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la selección directa del trabajador como tal. "Se pueden reclutar diez, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. Tal vez, se de el caso que de 10 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, sólo 5 puedan llenar las expectativas que requiere la empresa, y puede resultar que de estos 5 preseleccionados, sólo 2 o 1 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la empresa. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los requerimientos de la organización. Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona.

OTRAS DEFINICIONES DE RECLUTAMIENTO SON: Un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los análisis de puestos, analizados anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en o con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: • • • • •

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Políticas de la compañía. Planes de recursos humanos. Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

47

Integración de personal CLASES DE RECLUTAMIENTOS: RECLUTAMIENTO INTERNO: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO: •

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de isión, costos de integración de nuevos empleados, etc.

•

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de isión, etc.

•

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

•

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

•

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

•

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO: •

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

48

Integración de personal •

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos.

•

Cuando se istra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.

•

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

•

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede itir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO: •

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

49

Integración de personal •

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

•

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO: •

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período.

•

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

•

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

•

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

50

Integración de personal FUENTES DE RECLUTAMIENTO: Si existe una o varias vacantes, el gerente o dueño del negocio, puede utilizar la información recopilada mediante el análisis de puestos de trabajo como una guía para realizar el reclutamiento, es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces. ¿Donde se pueden reclutar candidatos potenciales para un puesto de trabajo?. A continuación se presentan algunos ejemplos:

Fuentes de reclutamiento: a) b) c) d) e)

Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales). Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal). Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas). Personal recomendado. (Por los propios trabajadores). La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa).

FUENTE

VENTAJAS

DESVENTAJAS

La propia Empresa

Bajo costo; eleva la moral de los empleados; los candidatos están familiarizados con la empresa o negocio

Oferta limitada

Agencias Publicas de Empleados

Son gratuitas o sólo cobran un cargo nominal

Los candidatos suelen ser personas no calificadas o con una capacitación mínima

Agencias de empleados privadas

Abundantes os; selección cuidadosa; con frecuencia dan garantías a corto plazo

Costo elevado

Un grupo de candidatos numeroso y centralizado

Falta de experiencia Dificultad para encontrar candidatos con disponibilidad de tiempo completo

Amplia distribución

Se atrae a muchos candidatos no calificados

Escuelas

La comunidad entera

51

Integración de personal Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: El interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO: Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos hacia la empresa. Los medios de comunicación que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son: Radio y televisión: Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisión son los medios más escuchados por la gente. La puerta de la calle: Con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. Anuncios en la prensa: Los periódicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines: Ciertas empresas los editan señalando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.

NOTA: Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Éste debe ser llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.

52

Integración de personal EJEMPLOS 1.

Avisos en Periódicos:

Los avisos realizados mediante la utilización de medios de comunicación masivos como los avisos en los periódicos generan una excelente fuente de convocatoria de empleados.

RESTAURANTE “EL CACHANILLA”

SOLICITA: COCINERO REQUISITOS:

Experiencia mínima de un año Escolaridad mínima de primaria Para trabajar de 9 a.m. a 5 p.m. Ambos sexos Ofrecemos un excelente prestaciones y buen sueldo.

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Al diseñar el anuncio ya sea para una revista o el periódico o al elaborar el folleto o cartel debe hacerse énfasis en los siguientes puntos: Antes:

⇒ Especificación del puesto para el que se diseña y promueve la información. ⇒ Determinación de las fuentes de reclutamiento consideradas. ⇒ Consideración del medio de reclutamiento seleccionado. No es lo mismo diseñar un anuncio para la sección del clasificado que uno que se colocara en los paraderos de autobuses o una manta que se colocara a las afueras del local. Hay que considerar aspectos de tamaño, tipo de letra, colores, etc.

53

Integración de personal Durante:

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

El Diseño del anuncio debe incluir por lo menos lo siguiente. La leyenda “se solicita”. El nombre del puesto para el que se diseña el anuncio. Requisitos para ocupar el puesto (Acordes al análisis correspondiente). Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.). Dirección o Teléfono para comunicarse. Documentos que los interesados tienen que presentar.

El diseño del anuncio además debe incluir:

⇒ Una adecuada redacción. ⇒ Dibujos o imágenes alusivos al puesto o a la empresa para llamar la atención de las personas, sobre todo si se trata de carteles, lonas o folletos.

Solicite a los alumnos que con base en la lectura de los temas fuentes y medios de reclutamiento elaboren una lista de por lo menos 5 ejemplos aplicables a cada caso. FUENTES DE RECLUTAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5.

Solicite a los alumnos que lleven a clase 3 recortes de la sección del clasificado de un periódico local y un volante donde se soliciten candidatos a ocupar un puesto. Soliciten que analicen el contenido de dichos medios de reclutamiento y que compartan sus comentarios con el grupo.

Solicite a los alumnos que elaboren un anuncio para reclutar candidatos para ocupar un puesto con base en uno de los análisis de puesto que hayan elaborado e incluido en el manual de organización.

2.2

ar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio así como de la localidad.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas acerca de los aspectos referentes a las vacantes y condiciones para la pre-selección de candidatos.

54

Integración de personal VACANTE: En términos sencillos, una vacante es un puesto de trabajo sin titular. Las vacantes pueden presentarse de manera natural al crearse un puesto o producirse despidos de personal o renuncias, entonces decimos que el puesto de empleado de mostrador, pintor, secretaria, vendedor, etc. se encuentra vacante. El encargado de recursos humanos o el dueño, encargado o de la empresa o negocio deben entonces dirigir sus esfuerzos y actividades a encontrar candidatos que cubran esas vacantes. Una vez seleccionadas las fuentes y medios de reclutamiento y diseñado el anuncio se procede a esperar que los primeros interesados se comuniquen a la empresa para dar inicio a lo que se llama el preo. Para ello debe observarse un procedimiento que básicamente consta de los siguientes pasos: 1.

Fijar fecha y hora en que se recibirá al candidato.

2.

Seguir el protocolo de bienvenida: • Saludo. • Presentación personal. • Explicación del propósito de la entrevista. • Solicitar al candidato la solicitud de empleo y el currículum Vitae. • Dar una somera lectura y analizar la información contenida en la solicitud de empleo y el currículum Vitae. • Comunicar al entrevistado que no reúne los requisitos para ocupar la vacante y agradecer su interés y atención. • Comunicar al entrevistado que si reúne los requisitos y que procederá a hacerle unas preguntas.

Solicite a los alumnos que mediante un caso simulado sigan el procedimiento del pre-o y el protocolo de bienvenida a candidatos para ocupar un puesto vacante determinado.

NOTA: Indique a cada alumno que pida la cooperación de un compañero que hará el papel de candidato a ocupar un puesto quien se presentará con unos papeles simulando que son el curriculum vitae y la solicitud de empleo.

2.3

Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae.

Solicite a los alumnos que den lectura al siguiente material de apoyo referente a los temas: currículum vitae, solicitud de empleo, comprobación de datos de la solicitud de empleo y currículum vitae y verificación de las referencias.

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Integración de personal CURRÍCULUM VITAE: El currículum vitae es la carta de presentación del candidato que opta a un puesto de trabajo. Es el medio por el que los candidatos sufren la primera criba.

¿QUÉ ES LO QUE INCLUYE UN CURRÍCULUM VITAE? 1.

Datos personales: • • • •

2.

Nombre y apellidos. Fecha de nacimiento. Domicilio y teléfono de o. Estado civil y servicio militar siempre y cuando estas situaciones condicionen la disponibilidad del trabajo.

Estudios realizados: • • •

Estudios realizados. Títulos alcanzados y especialidad. Centro en el que se cursaron los estudios.

3.

Tareas laborales desarrolladas, acompañadas del período de duración y de la compañía donde se han desarrollado.

4.

Idiomas: • •

5.

Informática: • • •

6.

Grado de conocimiento. Título obtenido y centro que lo expide.

Programas que se manejan. Grado de conocimiento. Indicar si es como o como técnico. Título acreditativo del centro donde se hubieran adquiridos los conocimientos.

Otros datos de interés: •

En este apartado deberían indicarse conocimientos que pudieran aportar al currículum del candidato un valor adicional en el proceso de selección. Por ejemplo, carnet de conducir, coche propio, disponibilidad para viajar, hobbies, aficiones, etc.

LA SOLICITUD DE EMPLEO: Un documento de mayor uso en pequeños negocios lo constituye la solicitud de empleo. En el caso de empresas grandes es el mismo departamento de recursos humanos quien diseña sus propios formatos de solicitud de empleo poniéndolos incluso en Internet a disposición de todas aquellas personas interesadas en formar parte de la empresa. A continuación se nuestra un formato de una solicitud de empleo de los muchos que existen en el mercado.

56

Integración de personal Ejemplo #1

57


58

Integración de personal Ejemplo #2 Datos Personales Nombre Completo: Lugar

Estado Civil:

y fecha de Nacimiento:(dd/mm/yy) Colonia Domicilio:

Ciudad

C.P Tel. (2) recados

Tel. (1) casa

Fax:

Encaso de no vivir en La ciudad especificar Lugar de origen E-mail:

Tel. Estudios

Institución

Grado cursado

máximo Período

Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura

Habilidades en Computación: Lenguajes:

Cálculo:

Paquetes:

Diseño:

Procesador:

b

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Título Obtenido


IDIOMAS

CONVERSACIÓN %

ESCRITURA %

Experiencia Laboral

LECTURA %

Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto:

Empresa: Teléfono:

Puesto: Duración Período: Experiencia Laboral

Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto

Empresa: Teléfono:

Puesto: Duración Periodo: OTROS DATOS: Indica por orden de importancia las áreas de tu campo profesional en las que deseas ser promovido: 1.-

4.

2.-

5.-

3.-

6.-

En el desempeño del trabajo estás dispuesto a: (contesta sí o no) Viajar

Sí

No

Dispones de automóvil

Cambiar de residencia Sí

No

60

Sí

No


HABILIDADES (señalar con "X" las habilidades con las que te identificas) Análisis

Comunicación

Orientación resultados

a

Delegación funciones

Pro actividad

Dibujo

Coordinación de Relaciones grupos Interpersonales Creatividad Don de mando

Liderazgo Negociación

Trabajo presión

Entrevista Hablar Público

Artes gráficas

Relaciones públicas

Toma de decisiones

Docencia

Trabajo en equipo

Actitud de servicio

de

bajo

Versatilidad en

Otros:

Investigación

Coordinación de personal

Redacción

Final del formulario

Como se mencionó anteriormente el formato y la información incluida es muy diferente de empresa a empresa y depende de sus intereses y políticas de reclutamiento y selección de personal. De nuevo se insiste en que para pequeños negocios se recurra a los formatos estándar que se venden en cualquier papelería.

Importancia de corroborar la información incluida en el curriculum vitae y la solicitud de empleo. Cualquiera que sea el formato de solicitud que se utilice siempre deben aparecer datos sobre empleos anteriores. El nombre de la empresa o negocio donde el candidato laboró, el teléfono y dirección de la misma, etc. De igual manera en algunas solicitudes se incluye un apartado para anotar los datos de personas que se dan como referencias. Es fundamental corroborar esa información para asegurarnos que lo que el candidato nos dice es verdad. Además es una oportunidad para saber más acerca de las actitudes, comportamiento y actuación del interesado y así tener más elementos para tomar una decisión acertada. Al momento de corroborar los datos (generalmente por teléfono) es necesario observar un protocolo cuyos pasos pueden enumerarse de la siguiente forma:

61


Se debe basar en la información de la solicitud de empleo y el currículum vitae.

2.

Observar un protocolo de cortesía, por ejemplo: − − −

Buenos días. Hablo de la fábrica de muebles “Elvira” Mi nombre es……… y ocupo el puesto de………..

3.

Solicita comunicarse con la persona indicada.

4.

Explica el propósito de la conversación.

5.

Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: ¿Trabajó el Señor………en esta compañía? ¿Cuánto tiempo duró trabajando? ¿Qué actividades desempeñaba? ¿Sabe usted por qué dejó de trabajar? ¿Qué referencias puede usted darme de esta persona?

6.

Mostrar seriedad.

7.

Hablar con coherencia.

8.

Agradecer la atención prestada.

Solicite a los alumnos que acudan con una persona de su confianza ya sea familiar, amigo, maestro, etc., para que le proporcionen su currículum vitae y llenen una solicitud de empleo.

NOTA: Indique a los alumnos que compren un formato estándar de solicitud de empleo en una papelería para que lo utilicen en este ejercicio.

Solicite a cada alumno que lleve a cabo una dramatización en la que, con el currículum y la solicitud de empleo en la mano y mediante preguntas y simulaciones, corrobore la información contenida en los documentos.

2.4

Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante.

Exponga los siguientes temas: Pruebas escritas, simulación de desempeño, entrevista y examen físico.

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Integración de personal PRUEBAS ESCRITAS: Entre las pruebas escritas típicas figuran las de inteligencia, actitudes, capacidad e interés. Esas pruebas son utilizadas desde hace años, aun cuando su popularidad tiende a ser de carácter cíclico. Las pruebas escritas se usaron ampliamente durante un par de décadas después de la segunda guerra Mundial. Sin embargo, desde fines de los años 60´s el uso de esas pruebas perdió su popularidad. Se dijo que las pruebas escritas eran discriminatorias y muchas organizaciones no fueron capaces de comprobar que sus pruebas escritas estuvieran relacionadas con los puestos de trabajo. Sin embargo desde finales de los años 80´s, las pruebas escritas han vuelto por sus fueros. Los gerentes están cada día mas conscientes de que las malas decisiones de contratación son costosas y que mediante pruebas correctamente diseñadas se podría reducir la posibilidad de incurrir en decisiones desacertadas. Además el costo de desarrollo y validación de un conjunto de pruebas escritas para un puesto de trabajo específica ha disminuido en forma apreciable. Un repaso de las investigaciones realizadas en este rubro, demuestran que las pruebas de capacidad intelectual, habilidad especial y mecánica, precisión perceptual y habilidad motriz son elementos de predicción moderadamente validas en relación con muchos puestos de trabajo para trabajadores semicalificados y no calificados, en las organizaciones industriales. Además los test de inteligencia son indicadores razonablemente adecuados para puesto de supervisión. Sin embargo, una crítica persistente contra las pruebas escritas sostiene que las características de inteligencia y otras que suelen intentarse mediar con esos exámenes pueden estar un tanto distanciadas del ejercicio real del puesto de trabajo en cuestión. Por ejemplo una alta calificación obtenida en un test de inteligencia no necesariamente constituye un augurio fidedigno del que el solicitante tendrá un buen rendimiento como programador de informática. Esta crítica ha dado lugar a un uso más intensivo de las pruebas de simulación del desempeño.

PRUEBAS DE SIMULACIÓN DE DESEMPEÑO: ¿Qué mejor forma de averiguar si el solicitante de un puesto de cocinero es capaz de cocinar, que ponerlo a preparar un platillo? La lógica a esta cuestión ha despertado un mayor interés por las pruebas de simulación del desempeño, como elementos auxiliares de expresión. Es indudable que el entusiasmo despertado por esas pruebas se debe a que se basan en datos de análisis de puestos y, por lo tanto, deben mas fácilmente satisfacer el requisito de estar relacionadas con el trabajo en cuestión que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del desempeño se basan en el comportamiento real en el trabajo y no en elementos representativos del mismo. Las pruebas más conocidas de simulación del desempeño son: el muestreo del trabajo y los centros de evaluación. La primera de ellas es apropiada para empleos de rutina y la última para la selección de aspirantes a puestos istrativos. El muestreo de trabajo implica presentar a los solicitantes un modelo en miniatura de un puesto de trabajo y pedirles que realicen una tarea o un conjunto de tareas fundamentales para dicho trabajo. Los solicitantes pueden demostrar que poseen las actitudes y habilidades necesarias, realizando realmente estas tareas. En los centros de evaluación se istran un conjunto más complejo de pruebas de simulación del desempeño, diseñar específicamente para medir el potencial istrativo de los candidatos a puestos de trabajo. En los centros de evaluación, los ejecutivos de línea, supervisores o psicólogos capacitados evalúan a los candidatos durante un periodo de 2 a 4 63

Integración de personal días, el tiempo que estos realizan ejercicios en los cuales se simulan los problemas reales que podrían encontrar en su trabajo. A partir de una lista descriptiva de las dimensiones que debe cubrir la persona que ocupe el puesto de trabajo real, las actividades en cuestión pueden incluir entrevistas, ejercicios de resolución de problemas, discusiones en grupo y juegos para simular decisiones de negocios. La evidencia de la efectividad de los centros de evaluación como elementos auxiliar de selección es muy impresionante. Los centros de evaluación han arrojado de modo sistemático resultados que permiten predecir con precisión el futuro rendimiento del trabajador de puestos istrativos. Aunque la istración de estos centros no es barata, la selección de un gerente ineficaz puede resultar mucho más costoso.

EXAMEN FÍSICO: Para los empleos que suponen la posición de ciertos requisitos físicos, el examen de este tipo tiene alguna validez. Sin embargo, hoy en día el número de los empleos que figuran en este grupo es muy pequeño. En casi todos los casos, el examen físico se realiza porque es un requisito de las compañías de seguros. Las empresas desean cerciorarse de que sus nuevos empleados no presenten reclamaciones de seguro por lesiones o enfermedades que hayan contraído antes de haber sido contratados. Los gerentes deben tener la precaución de asegurarse de que los requisitos físicos estén relacionados con el empleo y no impliquen discriminación alguna. Algunos requisitos físicos pueden excluir ah ciertas personas incapacitadas, siendo que en realidad tales requisitos no afectan al rendimiento en el puesto de trabajo correspondiente.

LA ENTREVISTA: La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la isión o no isión del candidato. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados. La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la organización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica de la entrevista de selección puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información.

ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son:

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Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Una mala o nula planificación

Enfoque psiquiátrico

Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados. Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.

Errores del entrevistador

La decisión se sesga por la primera impresión. (de hecho, algún estudio ilustra que casi 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto período de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho o qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Estos rasgos, comúnmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación. El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera:

⇒ Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual. ⇒ Tradúzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos. ⇒ Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo. Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.

CÓMO MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN: A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratación o no de un candidato. Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista más optimista del que se tenía respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicación del instrumento, así como a la reducción de errores de percepción por parte del entrevistador. Finalmente, las entrevistas realizadas por un de entrevistadores obtenían una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los

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Integración de personal tipos de entrevista de selección y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son más válidas que las poco o nada estructuradas.

FORMATOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS: Como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este análisis. Desde la década de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista: Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI): Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximación a la conducta pasada del individuo. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. Así, una posible cuestión a plantear a un aspirante a técnico comercial podría ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo usted sabe que el departamento de producción no puede cumplir el plazo. Cuando se le dio esta situación en su anterior trabajo como resolvió el problema?". Para diferentes puestos se plantearían cuestiones también diferentes. Varios estudios empíricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, según los estudios realizados, un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de éxito en el trabajo de 0,54, que fue mucho más elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0,07). Entrevistas de Situación: Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debería hacer en una situación particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Así, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir que haría en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestión para una istrativa comercial sería: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la máquina que se le envió. Ud. no puede contar en ese momento con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qué haría?". Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87.

DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN: El objetivo fundamental de la entrevista de selección es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisión sobre su adecuación al puesto de la organización que deseamos cubrir. Además, la entrevista sirve para matizar los datos biográficos aportados, establecer con el aspirante una relación personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organización. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

⇒ Conocer y definir los objetivos que se pretenden. ⇒ Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista más eficaz en selección de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no debe limitarse a ser

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Integración de personal un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación.

⇒ Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista. ⇒ Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma.

Muchas entrevistas de selección no están planificadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuánto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo. Desarrollar un plan general para la entrevista no es difícil. Los entrevistadores tienen que: • • •

Conocer sus objetivos. Diseñar la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos. Conocer lo mejor posible el puesto.

Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente: Establecer una buena relación: Comenzar presentándose y explicar el puesto de trabajo y la organización a la que se está representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar precisamente en qué consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su información para ajustarse lo máximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversación informal que durará hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servirá para que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos. Fijar la agenda: Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrán sentirse más relajados, al conocer lo que viene a continuación. Esta agenda ayudará a mantener un orden y será la referencia para cuando algún candidato pretenda saltarse una de las etapas. Reunir información: El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa información se podrán contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: ¿Puede el candidato

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Integración de personal desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo? ¿Quiere el candidato desempeñar el puesto de trabajo?. Describir el puesto de trabajo y la organización: Es el momento de hacer una descripción detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organización. Contestar a las preguntas que haga el candidato: Etapa orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: reunir información sobre la empresa y el puesto y venderse a sí mismos. Agradecer al entrevistado su participación y proceder a informarle de los pasos que siguen en el proceso.

ASPECTOS A DESARROLLAR PARA LA EJECUCIÓN DE LA ENTREVISTA: a)

Crear un buen ambiente:

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer o que tiene el entrevistado con la organización es a través de nosotros y del ambiente que hemos creado. Una vez seleccionados los candidatos a ser entrevistados, debemos llevarlos a un ambiente que sea el óptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El espacio seleccionado deberá proporcionar las comodidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca la máximo las incomodidades. Es aconsejable que la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar elegido para la entrevista debe evitar las áreas de trabajo normales de la organización. El mobiliario para la realización de la entrevista debe ser acorde a la misma, es decir, por ejemplo nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea más bajo que el del entrevistador. Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el entrevistador esté cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio) como ventaja para el entrevistado, así puede mantener sus rodillas cubiertas. Para una entrevista informal es más aconsejable que el candidato se siente a un lado del entrevistador, ya que la disposición lateral implica cordialidad.

b)

Crear un buen clima:

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distracción y procure que se sienta calmado y relajado ya que esto lo ayudará a dar lo mejor de sí; se debe procurar descartar todo aquello que provoque distracción, como teléfonos, el monitor de la PC, personas que entran y salen, etc.

c)

Escuchar con atención:

La capacidad de escuchar con atención es una de las aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 - 20: 80% escuchar, 20% hablar). 68

Integración de personal Si usted parece atento, el entrevistado se sentirá estimulado para seguir hablando. Aprenda a concentrarse y ser conciente de su lenguaje corporal. Inicio de la entrevista: Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposición, efusividad y calidez para todos por igual. Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el entrevistado póngase de pie, salga a su encuentro, mírelo a los ojos, sonría y estreche la mano. Salúdelo a su nombre e inmediatamente identifíquese asegurándose que haya entendido claramente quién es usted. Si la entrevista fuese de , presente a las otras personas y pronuncie sus nombres con claridad.

Formule preguntas a los alumnos relacionadas con los temas anteriores.

Solicite al alumno que elabore una guía de entrevista que se aplicaría a un candidato para ocupar una vacante determinada.

Pida al alumno que mediante un caso simulado aplique la entrevista al candidato para ocupar un puesto determinado, observando los lineamientos correspondientes y basándose en la guía de entrevista elaborada anteriormente.

NOTA: Indique al alumno que pida la cooperación de un compañero quien hará el papel de entrevistado. Recomendándoles que utilicen ropa de acuerdo a la simulación para darle más realismo, aunque no es obligatorio. El alumno puede formular preguntas distintas a las incluidas en el instrumento de evaluación siempre y cuando sean pertinentes y relevantes.

2.5

Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto.

Solicite a cada alumno que interprete cada una de las respuestas a las preguntas formuladas en la entrevista.

Al momento de aplicar la entrevista de selección es importante hacer las anotaciones correspondientes, para ello es necesario:

⇒ Analizar las respuestas del candidato a tus preguntas. ⇒ Comparar sus respuestas con los documentos que se deben tener a la mano, a decir, currículum vitae , solicitud de empleo, análisis de puestos.

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⇒ Comparar las respuestas del candidato con la información obtenida de las personas que señalo como referencias o quienes fueron sus superiores en empleos anteriores. ⇒ Tomar la decisión de seleccionar o no al candidato. NOTA: Una vez terminada la simulación de la entrevista de trabajo, solicite a cada alumno que a manera de monologo interprete cada una de la respuestas obtenidas basándose en los documentos correspondientes.

2.6

Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos y a aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido.

Solicite a los alumnos que lean el material de apoyo correspondiente al tema: informe sobre los resultados del proceso de evaluación y documentación requerida a los nuevos colaboradores.

INFORME SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN: Una vez tomada la decisión sobre aceptar o no a un candidato el siguiente paso consiste en informarle de los resultados, ya sea positivos o negativos. En este caso también es necesario observar un protocolo sobre todo para asegurarse de que el candidato comprende los fundamentos de la decisión tomada y se vaya satisfecho y con una buena imagen del negocio o empresa. Los pasos a seguir son los siguientes: 1.

Empezar con una frase como: “He analizado su solicitud de empleo y su currículum vitae y basándome también en la información que usted me ha proporcionado he determinado que lamentablemente usted no reúne los requisitos para ocupar el puesto, considero que no se cubrió el requisito……etc.”, “Me complace informarle que habiendo analizado la información que nos proporcionó usted ha sido seleccionado para ocupar la vacante…….”

2.

Indicar, cuando la prudencia lo aconseje y sin que ello implique dar a conocer información confidencial, las razones por las que se acepto o no al candidato.

3.

Agradecer su participación.

4.

Comunicar al candidato rechazado que a pesar de que no fue aceptado su documentación será archivada y se le informará de cualquier otra oportunidad que se presente en la empresa.

5.

Mostrar seriedad y respeto en todo momento procurando expresarse en forma coherente y clara.

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Integración de personal DOCUMENTACIÓN REQUERIDA A LOS NUEVOS COLABORADORES:

Finalizado el informe al candidato del resultado del proceso de selección es necesario:

⇒ Indicar al colaborador que debe presentar determinada documentación. ⇒ Asegurarse que los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente (CURP, RFC, credencial de elector, número de seguro social, etc.). ⇒ Solicitar documentación específica inherente al puesto a ocupar (licencia de conducir, carta de no antecedentes penales, etc.).

A través de una dramatización en la que participen tres personas, solicite a los alumnos que informen de los resultados del proceso de selección a un candidato que sí cumple y a uno que no cumple con los requisitos para ocupar la vacante, observando las indicaciones para llevar a cabo tal proceso.

NOTA: Indique al alumno que solicite la cooperación de dos compañeros para realizar la dramatización.

2.7

Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

Así mismo solicite a los alumnos que pidan a un candidato que si cumple con los requisitos la documentación requerida de acuerdo a las políticas del negocio.

NOTA: Para evaluar esta competencia puede utilizarse la misma dramatización anterior una vez que se haya retirado el candidato que no cumple con los requisitos.

2.8

Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio.

Organice a los alumnos en equipos de 3 ó 4 personas para que investiguen y expongan los temas: fundamentos básicos de legislación laboral.

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⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Jornada de trabajo. Sueldos y salarios. Aguinaldo. Vacaciones. Días de descanso. Prima vacacional y prima dominical. Capacitación.

Solicite a los alumnos que a través de un caso simulado en el que participen dos personas, señale en forma verbal las condiciones de trabajo al candidato seleccionado de acuerdo a las políticas del negocio.

NOTA: Indique a los alumnos que deben solicitar la cooperación de un compañero para la realización de la dramatización.

2.9

Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio.

S.2.9.1. Indique a los alumnos que en equipos de 3 ó 4 personas expongan los temas señalados referentes a: relación de trabajo, contrato de trabajo, tipos de contrato y contenido de los distintos tipos de contratos.

Solicite a los alumnos llenen un formato para un contrato por tiempo determinado y uno por tiempo indeterminado de acuerdo al puesto seleccionado.

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73


74


2.10

Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

Solicite a los alumnos que den lectura al siguiente material referente al tema: importancia de la revisión del contrato.

IMPORTANCIA DE LA REVISIÓN DEL CONTRATO: Al entregar el contrato al trabajador para su firma es conveniente pedirle que lo lea antes de firmarlo y aclarar sus dudas respecto al contenido del mismo. Para el trabajador: Porque ese documento le brinda certeza respecto de: a)

Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.

b)

La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, atribuciones complementarias, etc.

c)

Su estabilidad relativa en el empleo.

Para el negocio: a)

Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis de puesto o, cuando menos su descripción.

b)

Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el trabajo.

c)

Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador, en algunos conflictos laborales.

Solicite a los alumnos que a través de un caso simulado entregue al colaborador un original del contrato para su revisión y firma haciendo las indicaciones que corresponden.

NOTA: Indique a los alumnos que soliciten la cooperación de un compañero para la realización de la dramatización.

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2.11

Realizar el programa de procedimientos del negocio.

inducción

de

acuerdo

a

las

políticas

y

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: importancia de una adecuada inducción, bienvenida y características de un programa de inducción.

INDUCCIÓN: Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres extrañas para él. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. Entonces, la propia organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organización en general. El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular. Inducción al departamento de personal: Conferencias Películas Proyecciones de transferencias Visitas a la empresa Adaptación al nuevo ambiente de trabajo Inducción al puesto: Presentación del nuevo empleado en su área de trabajo Descripción de puesto a desempeñar Mostrarle sitios generales

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Incorporación adecuada: Influir su actividad Motivar su rendimiento Adaptación positiva Lograr estabilidad Lograr lealtad

Integración de personal a)

Introducción al departamento de personal:

Aparte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos darle información sobre aspectos generales tales como: •

Historia de la organización.

•

Políticas generales de personal.

•

Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.

•

b)

Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, despensa, deportes, promociones, etc.

Introducción al puesto: Otra etapa del proceso de inducción es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado. La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: • •

Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.

•

El jefe explicará en que consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del puesto, entregándole una copia para que lo lea con detalle.

•

Debe mostrarle los sitios generales como son el lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc.

La inducción, en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si proporciona un beneficio al trabajador y, por tanto, a la organización. La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las pequeñas organizaciones deberá existir, por lo menos, un manual de bienvenida, conforma a la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de inducción.

BIENVENIDA: En sentido estricto, no es posible determinar cuándo se inicia y en dónde termina la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho ésta se inicia desde el momento en que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir.

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Integración de personal “Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo.” Sin embargo, uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido técnico, es imperativo considerar que cuando se inician por primera vez las actividades en una organización, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte, que las actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial. La magnitud y formalidad de plan de introducción estarán determinadas por el tipo de organización que se trate y por las actividades que realice; sin embrago, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, plan de beneficios para el empleado, trabajo a desempeñar, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar que el artículo 425 de la Ley Federal del Trabajo ordena que se entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interno de trabajo.

PROGRAMA DE INDUCCIÓN: Es un documento que muestra las actividades ordenadas en forma cronológica que se realizarán para llevar a cabo el proceso de inducción así como la asignación de tiempo y recursos para cada una de ellas.

Un programa de inducción debe incluir lo siguiente: 1.

El objetivo que se persigue.

2.

Las actividades que se realizarán.

3.

El tiempo asignado para cada actividad.

4.

Los recursos necesarios para cada actividad.

5.

Un resumen de la información que se le proporcionara al nuevo colaborador acerca del negocio en cuanto a su: a) b) c) d) e) f)

Filosofía. Valores. Historia. Estructura istrativa. Políticas generales. Procedimientos generales.

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Integración de personal FORMATO PARA ELABORAR UN PROGRAMA PROGRAMA DE INDUCCIÓN Objetivo:

ACTIVIDAD

DURACIÓN

RESPONSABLE

RECURSO FINANCIEROS REQUERIDOS

RECURSOS MATERIALES REQUERIDOS

Información por escrito que se proporcionara al nuevo colaborador (Anexo).

Solicite a los alumnos que realicen una entrevista a una persona que esté trabajando para conocer su experiencia en el proceso de inducción.

Indique a los alumnos que comenten ante el grupo los resultados de la entrevista realizada para reforzar los conocimientos adquiridos.

Solicite a cada alumno que elabore un programa de inducción para un nuevo colaborador incluyendo las actividades especificadas y observando los lineamientos que se deben seguir para la elaboración del programa.

2.12

Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos istrativos del negocio.

Solicite a los alumnos a través de un caso simulado que lleve a cabo el proceso de inducción al nuevo colaborador observando lo establecido en el programa correspondiente.

2.13

Proporcionar la capacitación y el entrenamiento de acuerdo a las necesidades detectadas.

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Integración de personal Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: Importancia, filosofía, aspectos legales y programas de capacitación y entrenamiento así como métodos de capacitación.

CAPACITACIÓN: Raras veces el personal contratado puede contemplar sus actividades y obligaciones de trabajo; incluso los empleados ya experimentados tienen algo que aprender sobre la forma en que opera la organización, como por ejemplo su personal, sus políticas, sus procedimientos, sus controles, sus normas, etc. Es más, incluso pueden necesitar capacitación para lograr un buen desempeño. Aun cuando la capacitación y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito consideran tales costos como una correcta inversión en los recursos humanos. La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto, puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los nuevos empleados. El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo trabajador y lo que exige el puesto. Aunque esos esfuerzos requieren de mucho tiempo y dinero, reducen la rotación de personal ayudando a los nuevos trabajadores a ser más productivos. Aún el personal con antigüedad necesita capacitación, ya que les ayuda a evitar la obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia.

FUNDAMENTOS DE LA CAPACITACIÓN: Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organización comprende el área general de capacitación de personal, así como también el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la década de los años ochenta, la capacitación resulto más compleja, debido al aumento de las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad en la oportunidad de empleos. En la década de los años noventa, la capacitación jugo un papel muy importante, ya que por la dinámica de las empresas, se intensifico su actividad hacia la exportación, haciéndose necesario programas formales y sistemas de capacitación efectivos. Tradicionalmente, las actividades de capacitación y desarrollo de personal son responsabilidades del departamento de personal y del jefe inmediato. Pero en ocasiones, los supervisores inmediatos dan a la capacitación relativamente poca importancia. Sin embargo, el obtener y capacitar personal calificado, debería ser de gran importancia para todo jefe inmediato.

DEFINICIONES DE CAPACITACIÓN:

Para Byars y Rue la capacitación: Es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organización. 80

Integración de personal Según Reyes Ponce: Consiste en dar al empleado elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia. A F.Sikila, la define como: El proceso educativo a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento sistemático por medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos técnicos para un propósito particular. Para Amaro Guzmán, es: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución de sus tareas. La eficiencia de cualquier organización dependerá directamente de la adecuada capacitación de su personal. Los empleados recién contratados necesitan alguna capacitación, mientras que los ya experimentados requieren nueva capacitación, para mantenerse actualizados con las exigencias de su puesto actual, así como futuros traslados o promociones. La capacitación motiva al personal para trabajar más; los que entienden su puesto demuestran un espíritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la dirección superior confié lo suficiente en sus capacidades, para invertir dinero en su capacitación, les da seguridad de que son apreciados por la empresa.

PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN: Es orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benéfico, complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que el personal (en todo nivel) pueda desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto como a la organización. Es así como la capacitación cubre una secuencia programada de eventos que pueden ser visualizados como un proceso continuo.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN: No todos los beneficios de los programas de capacitación de una organización se originan en las entidades corporativas. Los empleados ganan sobre una base personal de su exposición a las experiencias educativas; especialmente los programas de desarrollo de es. En la última década se ha advertido gran interés por llevar a cabo programas de capacitación de personal, tanto en el sector privado pomo en el público. En toda organización, es necesario un esfuerzo continuo de educación, de renovación y de actualización de conocimientos y actitudes. La capacitación busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a continuación:

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Integración de personal Objetivo general de la capacitación: Lograr la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica, en determinada organización. Objetivos particulares de la capacitación: •

Incrementar la productividad.

•

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad.

•

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

•

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión de la capacitación.

•

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos istrativos.

•

Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo más elevada.

•

Facilitar la supervisión del personal.

•

Promover ascensos, sobre la base del mérito personal.

•

Contribuir a la reducción del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y otros.

•

Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

•

Contribuir a la reducción de los costos de operación.

•

Promover el mejoramiento de las realinees humanas en la organización y de la comunidad interna.

La capacitación se requiere a nivel operativo; es decir, aquellas que requiere tanto el obrero, el maestro de taller, el auxiliar istrativo, el análisis de sistemas, el supervisor. A nivel istrativo, la capacitación ocupa un papel decisivo, tiene la responsabilidad de convertirse en promotor y participar en la planeación del programa de capacitación. Debe extenderse tanto a los jefes de departamento, como a los subgerentes y gerentes de área, los cuales también requieren de capacitación.

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN: Se considera a la capacitación como uno de los insumos más importantes, de los lineamientos normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a la capacitación en la fracción XIII del art. 123 constitucional, otorgando algunas ventajas como espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera paralela, el sistema

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Integración de personal nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector privado genere centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas, como ejemplos están: • • • •

Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC). Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA). Instituto de Capacitación Automotriz (ICA). Centro de Capacitación Textil (CATEX).

LEY FEDERAL DEL TRABAJO TEMA ARTÍCULO Sobre el propósito de la 153-A capacitación 153-F

Sobre las obligaciones de la empresa

Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores.

CONTENIDO Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador en su actividad; proporcionarle información sobre nueva tecnología, prepararlo para una vacante; prevenir riesgos de trabajo, e incrementar la productividad. Mejorar las aptitudes del trabajador. 25-VIII y 391- Incluir en el Contrato Colectivo puntos referentes a VII capacitación. 132-XV Proporcionar capacitación y adiestramiento. 132-XXVIII Participar en las comisiones para este fin. 153-O Informar a la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS), sobre la constitución y bases generales de las Comisiones Mixtas. 153-E Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el trabajador desee capacitarse en una actividad 153-K distinta a la de la ocupación que desempeñe. Atender convocatoria para la constitución de las comisiones. 153-N Presentar a la STPS los planes y los programas, e informar de los avances y/o modificaciones de los mismos. 153-Q Aplicar inmediatamente los planes. Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades. 153-V 153-A Derechos del trabajador a la capacitación y adiestramiento. Obligación de asistir puntualmente a los eventos; atender las 153-H indicaciones de los instructores y presentar exámenes de evaluación. Derecho a formar parte de la Comisión Mixta de Capacitación 153-I y Adiestramiento. Derechos a constancia respectiva y a figurar en los registros. 153-T-V Obligación de acreditar o presentar examen de suficiencia 153-U cuando se niegue a recibir la capacitación. 153-I Integración y facultades de las comisiones

Sobre las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento Sobre planes y 153-Q programas Sobre las sanciones 15-S

Requisitos de los planes Hace referencia a lo dispuesto en el art. 878-IV

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Integración de personal IMPORTANCIA Y TIPOS DE CAPACITACIÓN: La capacitación de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede subestimar. Con frecuencia, los directivos lo consideran un detalle que se favorece en tiempos de buena economía, pero rápidamente se reduce o elimina cuando la economía es mala. Esta visión a corto plazo, con frecuencia, ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo. La importancia de la capacitación radica en que ésta: b)

Ayuda a la organización: Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales.

c)

Ayuda al individuo: Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.

d)

Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

El tipo más obvio de capacitación es la clase. Las organizaciones grandes tienen la manera de organizar sus propias clases, que celebran antes o después de las horas regulares. Cuando la istración superior considera la clase de suficiente importancia, permite a los empleados tomarla en horas de trabajo. La capacitación en clase fuera del trabajo se puede tomar en escuelas cercanas, o por sociedades profesionales o institutos de enseñanza. En las últimas décadas han surgido empresas privadas, dedicadas al negocio de impartir cursos para la industria, el comercio y las organizaciones de servicio. La gerencia de personal, y más específicamente su departamento de capacitación, están encargados de istrar los diferentes tipos de programas, derivadas de las necesidades de la organización y de las disposiciones legales en esta materia. De acuerdo con Calderón Córdova 1 , la capacitación se ha dividido en tres áreas: 1.

1

Capacitación para el trabajo: Está dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva función; por ser de nuevo ingreso, por promoción o reubicación dentro de la misma organización. a)

Capacitación de preingreso: Se realiza con fines de selección, concentrándose en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios, y desarrollar sus habilidades y/o destrezas necesarias para la ejecución de las actividades del puesto.

b)

Inducción: Consiste en un conjunto de actividades que informan al trabajador sobre la organización, los planes, los objetivos y las políticas, para apresurar su integración al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

CALDERÓN CÓRDOVA, Manual para la istración del proceso de capacitación de personal, Limusa, México, pag.22.

84

Integración de personal c)

2.

3.

Capacitación promocional: Conjunto de acciones de capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneración.

Capacitación en el trabajo: La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal, en las tareas que realizan. En ellas se conjuga la realización individual con la consecución de los objetivos organizacionales. a)

Adiestramiento: Consiste en una acción destinada al desarrollo de las habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.

b)

Capacitación específica y humana: Consiste en un proceso educativo, aplicado de manera sistemática, a través del cual las personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

Desarrollo: Éste comprende la formación integral del individuo y específicamente la que puede llevar a cabo la organización, para contribuir a esta formación. a)

Educación formal para adultos: Son las acciones llevadas a cabo por la organización para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la educación escolarizada.

b)

Integración de la personalidad: La conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia sí mismos y hacia su grupo de trabajo.

c)

Actividades recreativas y culturales: Se refiere a las acciones que se dan a los trabajadores, en cuanto al esparcimiento necesario para su integración con el grupo de trabajo y su familia, así como al desarrollo de su sensibilidad y creación intelectual y artística.

Strauss y Sayles 2 presentan otra forma de clasificar los tipos de capacitación:

1.

Capacitación en clase: Consiste en seguir el ejemplo de la educación tradicional, el tipo más obvio de capacitación es la clase. a)

2.

2

Capacitación fuera del trabajo. Se puede hacer por medio de cursos especialmente preparados para las necesidades de las organizaciones.

Capacitación en servicio: La imparte un supervisor a un principiante; de vez en cuando hace alguna crítica o recomendación. También puede asignarse a un empleado con experiencia para que instruya al principiante.

Strauss y Sayles, Personal, Prentice Hall, pág. 417.

85

Integración de personal a)

3.

Capacitación informal. Durante este tipo de capacitación, es posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas, a fin de darle una experiencia amplia.

Combinación: En ocasiones, la dirección trata de combinar el realismo de la capacitación en servicio con la reducción de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los cursos externos. a)

Capacitación de antesala. Ésta es deseable cuando el puesto es difícil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los métodos de reducción o cundo se requiere una enseñanza muy especial.

b)

Capacitación trabajando como aprendiz de un maestro. Esto es parecido a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que la enseñanza en clase se complementa con la experiencia real y en el trabajo. Como este tipo de capacitación ofrece oportunidades de aplicar casi de inmediato, la teoría estimula la motivación y el aprendizaje.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN: Para lograr eficiencia y eficacia en la fase del diseño de elaboración del programa de capacitación, es necesario haber aplicado una adecuada detección de necesidades, que permita localizar con claridad los problemas de la organización, susceptibles de resolver por medio de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. Con base en el diagnóstico de necesidades, el programa de capacitación deberá plantear un enlace lógico, entre su objetivo general y los específicos, y entre los objetivos específicos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente universos, procedimientos y técnicas de evaluación del aprendizaje. Al respecto Calderón Córdova nos dice que el programa de capacitación debe cubrir aspectos básicos. 3 a)

Desarrollar las necesidades de capacitación, derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa.

b)

Capacitar y adiestrar al trabajador en todas las actividades relacionadas con su puesto.

c)

Capacitar y adiestrar al empleado para ascender de nivel jerárquico y en su desarrollo individual.

3

CALDERÓN CÓRDOVA, pág. 51.

86

Integración de personal Información básica para elaborar un programa : TIPOS DE INFORMACIÓN 1. Problemas que afectan al área

2. Cursos por puesto

OBSERVACIONES •

La obtención de esta información se puede llevar a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y discusiones grupales. La investigación es sobre factores como actitudes, aptitudes, organización de recursos, medio ambiente laboral, etc., así como la manera en que afectan y podrían solucionarse por medio de la capacitación.

•

Ya localizados los problemas, se fijarán los objetivos de capacitación. Con esta información, se pueden determinar: cursos, contenidos, tiempos y alcance de la capacitación.

•

De acuerdo con los perfiles del puesto, se podrán especificar los contenidos de estos cursos.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN: Los métodos y técnicas de capacitación son numerosas y cambian constantemente. Tales cambios se originan de las necesidades y los objetivos de capacitación. Algunos métodos son experimentales y están en etapas de desarrollo, otros son adoptados, porque son la novedad actual entre los consultores. Dentro de una organización, la gama de métodos y programas es amplia y varía de cursos y programas, hasta complicados seminarios y planes de autodesarrollo. Los métodos y técnicas de capacitación de capacitación de personal se pueden dividir en dos categorías o áreas: 1.Programas fuera del puesto y 2. Programas dentro del puesto. Hay que indicar que el uso de un método en particular deberá determinarse por la clase de comportamiento que se ha de adquirir (habilidades motoras, conceptos, habilidades interpersonales, etc.), y considerar los gastos involucrados, las habilidades y la potencialidad del instructor y de los participantes (su número, nivel de trabajo), y el tiempo requerido para el programa de capacitación. Programas fuera del puesto: Muchas organizaciones van más allá, al capacitar a su personal en técnicas de trabajos específicos, ofreciendo programas de contenido fuera del puesto. Por conveniencia, estos programas se dividen en tres tipos: a) Presentación de la información. b) Proceso de la información. c) Simulación.

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Integración de personal PRINCIPALES TIPOS DE MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO CATEGORÍA 1. Técnicas para la presentación de la información. Diseñadas principalmente para impartir información con un mínimo de actividad por parte del aprendiz.

a) b) c) d) e) f)

2. Técnicas de procesamiento de a) la información. Diseñadas para implicar al grupo de aprendices en la generación y discusión del material que se va aprender. b)

3. Técnicas de simulación. a) Diseñadas para representar el entorno del trabajo en mayor o menor grado y para involucrar b) realmente al aprendiz.

c)

d)

e)

f)

MÉTODOS Y TÉCNICAS Lista de lectura. Curso por correspondencia. Película. Conferencia. Discusión en . Instrucción programada o ayudada por computadora; el material que se va a aprender se presenta en una serie de pasos cuidadosamente planeados, ya sea en un folleto o en una pantalla. Los aprendices avanzan a su propio paso, respondiendo preguntas programadas cuando están listos. Las respuestas son graduadas de inmediato. Las respuestas correctas son reforzadas y el aprendiz pasa a un nuevo material. Las respuestas incorrectas requieren que el material se repita. Conferencia o discusión de grupo. Se presenta un problema a un grupo de aprendices, que se espera discuta los temas y llegue a una conclusión. Por lo general, el líder da orientación y retroalimentación. Grupo de entrenamiento E. Similar a la técnica de conferencia o discusión en grupo, excepto que se enfoca la atención en el comportamiento del grupo y en el comportamiento de los aprendices, como parte del grupo más que en un problema sustancial. En énfasis está en comunicaciones abiertas y francas, en especial en lo relativo a los sentimientos personales. Incidente / caso. Similar a la técnica de conferencia a discusión de grupo, excepto que se usan problemas organizacionales como el estímulo básico para la discusión. Representación de papeles. Se asigna a los aprendices papeles organizacionales, por lo general seguidos por retroalimentación del instructor o del grupo. En ocasiones implica reversión de papeles; por ejemplo, un supervisor actúa como empleado de un grupo minoritario y viceversa. En canasta. El aprendiz representa un papel y forma un grupo de decisiones presentadas en una canasta llena de quejas del cliente, problemas de operación, dificultades del personal y similares. En una discusión de seguimiento, el aprendiz recibe retroalimentación por parte del instructor. Capacitación. Se establece una operación de trabajo por duplicado, independiente del sitio de trabajo. Los aprendices practican bajo situaciones realistas, pero alejados de las presiones de producción. Maqueta. Los aspectos esenciales de un entorno de trabajo se duplican por lo general en una forma que permita que se introduzcan problemas específicos. Un ejemplo clásico es el simulador de vuelo, utilizado para entrenar a los pilotos de aviones. Juego comercial. Intentos para simular el funcionamiento económico de toda una organización, ya sea manualmente o por computadora. Los aprendices toman decisiones relativas a estrategias de mercadotecnia, precios, niveles de dotación de personal, etc., y se observan los resultados en ventas, utilidades, etc.

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Integración de personal Programas en el puesto Más que intentar cambiar el comportamiento en el puesto, modificando los conocimientos, actitudes o habilidades en un entorno más o menos artificial, con frecuencia las organizaciones en forma más directa, cambian el comportamiento en el puesto, en tanto que los empleados permanecen en sus puestos o asumen asignaciones o tareas especiales. Muchos de los programas en el puesto están complementados con desarrollo o capacitación adicional, una vez que los participantes regresan a sus puestos.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN DEL EMPLEADO EN EL PUESTO

Métodos y técnicas.

Este método ha sido descrito como el proceso de asegurar que el desarrollo del empleado ocurra en las relaciones de cada día, entre el supervisor y el subordinado. Básicamente, en la instrucción el supervisor actúa en forma muy parecida a un tutor en un entorno académico. Su función es servir como un modelo favorable y facilitar el proceso del aprendizaje, proporcionándoles orientación, ayuda, retroalimentación y refuerzo.

Asignaciones o tareas especiales.

Un método común para el desarrollo del empleado implica colocar a los aprendices en comité, proyectos o puestos especiales, por lo general sobre una base transitoria. Con frecuencia el propósito es proporcionar al que se entrena una oportunidad para trabajar en problemas especiales a los cuales normalmente no habría que afrontar. Este método a menudo se combina con la instrucción.

Rotación de puestos.

Implica el traslado sistemático de quienes se entrenan, a través de un conjunto de puestos predeterminados, por lo general con el objeto de que se lleguen a conocer muchas partes de la organización, así como una variedad de áreas funcionales. Se puede combinar con la instrucción en cada etapa. Con frecuencia, los graduados universitarios recién contratados se involucran en la rotación de puestos antes de recibir asignaciones permanentes. Otro uso común es proporcionar una amplia exposición a los gerentes de “pista rápida”, cuyos planes de carrera sugieren que llegarán a puestos generales istrativos.

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Integración de personal ENTRENAMIENTO: El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en istración, el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, implica necesariamente estos tres aspectos. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que el mismo alcance lo más económicamente posible los objetivos de la empresa. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización. El contenido del entrenamiento puede involucrar cuatro tipos de cambio de comportamiento. 1.

Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2.

Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3.

Desarrollo o modificación de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o s (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4.

Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica istrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada o conjuntamente. Los principales objetivos del entrenamiento son: 1.

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización. 90


Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3.

Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Un programa de capacitación y adiestramiento de contener los siguientes elementos: 1.

Objetivo.

2.

Actividades a realizar.

3.

Mención de a quien va dirigido y el nombre del puesto.

4.

Recursos necesarios para realizar cada actividad.

5.

Asignación de tiempo para cada actividad y el horario.

6.

Indicación del lugar en que se realizara cada actividad.

7.

Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitación o entrenamiento.

Solicite a los alumnos que elaboren el programa de capacitación y entrenamiento para un puesto determinado.

2.14

Estimular y recompensar el desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

Proyecte un video sobre técnicas de motivación.

Solicite a los alumnos que elaboren un resumen sobre el contenido del video proyectado.

Exponga los temas: concepto, teorías y sugerencias para motivar a los empleados.

91

Integración de personal MOTIVACIÓN: El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. 4 Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición 5 del individuo. Existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano: 1.

El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.

2.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3.

El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en él un objetivo implícito o explícito.

Modelo básico de motivación: La persona Estímulo (causa)

Necesidad (deseo) Tensión Inconformidad

Objetivo

comportamiento

Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.

4 5

Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw Hill Kogakusha, 1970, pág. 2245. Cognición representa aquello que las personas saben de sí mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona implica sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus procesos fisiológicos, por sus necesidades y por sus experiencias.

92

Integración de personal CICLO MOTIVACIONAL El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y librarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad

Equilibrio interno

Estimulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Comportamiento acción

Satisfacción

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia) hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

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Integración de personal Ciclo motivacional, con frustración o compensación

Frustración Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Barrera

Comportamiento derivado Compensación

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. La jerarquía de las necesidades, según MASLOW Maslow 6 elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía: a) b) c) d) e)

6

Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposos, abrigo, etc.). Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones). Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.). Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.). Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.).

Abraham H. Maslow, “A theory of human motivation”, Psychological Review, julio de 1943, pág. 370-396.

94

Integración de personal Esta jerarquía de necesidades presenta una configuración piramidal.

Necesidad de autorrealización

Necesidad de estima

Necesidades sociales Necesidad de seguridad Necesidades fisiológicas

En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.

Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2.

El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etc.).

3.

A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.

4.

En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización son de las de estima. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual. 95


Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas; éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultánea, sin embargo, la más elevadas predominan frente a las más bajas.

6.

Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE MOTIVACIÓN Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psicólogos realizaron cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra comprensión de tales diferencias. Descubriremos dos planteamientos sobre cómo influyen las diferencias individuales en la motivación de los empleados en el trabajo.

RECORRIDO POR LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varían mucho a lo largo del tiempo. En comparación con este planteamiento, Maslow consideraba que la gente atraviesa por la jerarquía de las necesidades considerando las necesidades que tiene y las que aún no cubre. Para cualquiera, una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede dejar de predominar, y una necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante. En su formulación original de la jerarquía de las necesidades, Maslow percibía este movimiento como cuando la gente se desplaza por un ascensor – la única dirección es hacia arriba -. Sin embargo, las investigaciones posteriores demostraron que el desplazamiento por la jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones.

MOVIMIENTO SIEMPRE ASCENDENTE Para explicar qué necesidad predomina en el caso de alguien en determinado momento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis platea que una necesidad es un motivador hasta que satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse las necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para motivar el comportamiento. Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista de que los individuos satisfacen sus necesidades tal y como lo propuso Maslow en su jerarquía de las necesidades maslowianas que ha llegado a conocerse como teoría ERC.

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Integración de personal MOVIMIENTO ASCENDENTE Y DESCENDENTE Como Maslow, Clay Alderfer consideró la motivación desde una perspectiva de necesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categorías de necesidades, la teoría ERC especifica sólo tres categorías de necesidades: existencia, relación y crecimiento. Al igual que las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarquía. Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc. Son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por Maslow; pero combinadas. Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados y compañeros de trabajo. Las necesidades de relaciones son similares a las de afiliación que propuso Maslow. Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones útiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow combinadas. La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero también contiene la hipótesis de la frustración regresiva. La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento. Por ejemplo, un carpintero especializado en acabados cuyos labrados son muy creativos, podría trabajar para un contratista que construye una cantidad limitada de pisos con pocas opciones de labrado. Como el trabajo no proporciona un medio creativo, el carpintero se frustrará tarde o temprano y dejará de perseguir la satisfacción de necesidades de crecimiento en el trabajo; volverá entonces a buscar actividades que satisfagan sus necesidades de relaciones. La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior. Por ejemplo, la tecnología de construcción de una empresa puede limitar las oportunidades de crecimiento de la gente en su trabajo. Si los empleados se sienten frustrados por no poder ser creativos o desarrollar nuevas habilidades, se les podría alentar a enfocarse en relacionarse con otros trabajadores, lo que también puede generar sensaciones de satisfacción.

DIRECTRICES PARA LOS GERENTES Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivación de los empleados cuentan con una buena base para diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de desempeño. Diseñe puestos con gran potencial de motivación: Los puestos diseñados para satisfacer los principios de la teoría de las características del puesto suelen ser más satisfactorios que otros. Para determinar si hay que rediseñar los puestos, los gerentes deben evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por los resultados del trabajo y retroalimentación adecuada que los empleados experimentan en su trabajo.

97

Integración de personal Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique la forma en que se recompensarán. Al trabajar con los empleados en el establecimiento de objetivos específicos y mensurables, los gerentes pueden esclarecerles sus expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas de desempeño específicas del puesto, lo mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del trabajo pero que son necesarios para que la organización funcione con eficacia. Al fijar objetivos, los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de centrarse sólo en las metas que se cuantifican con facilidad. Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva. Cuando los empleados se desempeñan bien, decírselos los estimula, y hacer esto cuando se desempeñan mal, les señala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus esfuerzos. Sin embargo, darles una retroalimentación positiva puede resultar difícil. Como regla general, la retroalimentación debe centrarse en el desempeño de las tareas y evitar la crítica de características personales que para los empleados sean difíciles de modificar. Ofrezca recompensas por comportamiento y resultados deseables. Los empleados suelen repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan para lograr objetivos ligados a recompensas. Cuando hay una brecha entre los comportamientos reales y deseados y la consecución de los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se desajusten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con los comportamientos deseados y la consecución de los objetivos que busca la organización. Ofrezca recompensa que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados. Las recompensas que desean pueden determinarse con sólo preguntarles cuáles son. Algunos empleados valoran las recompensas monetarias sobre todas las cosas y otros, en cambio, la flexibilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de trabajar en proyectos especiales, las oportunidades de capacitación y desarrollo, etc. Siempre que sea posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas recompensas a fin de motivar a diferentes tipos de empleados. Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectúan dos tipos de comparación cuando evalúan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus logros en términos de las recompensas que reciben. Por otro, evalúan sus logros y recompensas en función de las consecuciones y retribuciones de otros empleados. Los buenos gerentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia. Diagnostique y elimine las barreras al desempeño. Incluso cuando el personal se siente muy motivado, puede haber otras barreras al desempeño eficaz. Para eliminarlas, los gerentes primero deben identificarlas. Algunas interrogantes que deben analizar son: ¿Las personas entienden lo que se espera de ellas? ¿El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados? ¿Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeño esforzándose más? ¿Valoran las recompensas ofrecidas por la organización? ¿Hay otras recompensas que valorarían más? ¿Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y equitativa?

98

Integración de personal LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG: Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg 7 basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: a)

Factores Higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, muestra que sólo se destina a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen: • • • • • • •

b)

Condiciones de trabajo y comodidad. Políticas de la empresa y de la istración. Relaciones con el supervisor. Competencia técnica del supervisor. Salarios. Estabilidad en el cargo. Relaciones con los colegas.

Factores Motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen: • • • • • • •

7

Delegación de la responsabilidad. Libertad de decidir cómo realizar un trabajo. Ascensos. Utilización plena de las habilidades personales. Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos. Simplificación del cargo (por quien lo desempeña). Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, Ney York, John Wiley & Sons, 1959.

99

Integración de personal En síntesis, la teoría de los factores afirma que: 1.

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.

2.

La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: éstos son los llamados factores higiénicos.

Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”. Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.

EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIÓN, DE VROOM:

Aunque la teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme, la jerarquía de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas descansan en la premisa implícita de que existe una “manera mejor” de motivar a las personas, bien sea a través del reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los factores motivantes y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora la evidencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce esas diferencias individuales. Su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir. Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir: •

Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos.

•

La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales.

•

La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.

100

Integración de personal Los tres factores de la motivación para producir:

Objetivos individuales La motivación de producir es función de

Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales

Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad

101

Expectativas

Recompensas

Relaciones entre expectativas y recompensas

Módulo

PROPÓSITO: Que el estudiante sea competente en la implementación de políticas y procedimientos para el control de inventarios de un negocio tomando en cuenta su naturaleza y de acuerdo con los requerimientos establecidos. COMPETENCIA: Controlar inventarios de productos y materias primas del negocio.


Identificar los artículos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas para evitarlo.

3.2

Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de los mismos.

3.3

Detectar faltantes o robos a través de los formatos de control de los productos.

3.4

Resguardar los artículos y substancias peligrosas correctamente en el área designada.

3.5

Acomodar la mercancía en las zonas designadas de acuerdo con sus características y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida.

3.6

Utilizar técnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la integridad de la mercancía.

3.7

Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de seguridad establecido.

3.8

Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando pérdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

103

Control de inventarios

3.1

Identificar los artículos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas para evitarlo.

™

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas correspondientes a: robo de mercancía en pequeños negocios, factores a considerar para identificar los artículos que presentan altos riesgos de robo e importancia de la toma de acciones adecuadas para evitar el robo de productos y artículos.

EL ROBO DE MERCANCÍAS EN PEQUEÑOS NEGOCIOS: Actualmente las cadenas comerciales mas importantes pierden cientos de miles de dólares anualmente por concepto del llamado” robo hormiga”. Si esto pasa a empresas muy importantes con los suficientes recursos para implementar sistemas de control, que se puede esperar en las empresas o pequeños negocios. Sucede, no hay duda de ello. Y además el impacto en las utilidades es mucho mayor puesto que no hay punto de comparación entre las ventas de uno y otro. FACTORES A CONSIDERAR PARA IDENTIFICAR LOS ARTÍCULOS QUE PRESENTAN ALTO RIESGO DE ROBO. Antes que nada, debes determinar a que tipo de robo esta expuesto tu negocio. Existen aquellos que están expuestos a lo que denominamos anteriormente como ”robo hormiga” entre los cuales se encuentran supermercados, tiendas de abarrotes, papelerías, farmacias, tiendas de ropa, etc. Estamos considerando que clientes son los que cometerían estos ilícitos, pero si partimos de la premisa de que también algunos empleados deshonestos pueden verse involucrados en estos actos, entonces casi cualquier empresa es susceptible de verse afectada. Por otra parte están aquellos negocios que manejan mercancías o productos muy valiosos o equipos muy costosos que resultan muy atractivos para los amantes de lo ajeno. Entre estos últimos se encuentran joyerías, tiendas de aparatos electrónicos, cafés Internet, y en general cualquiera que manejo equipos, mercancías o maquinaria de un alto valor económico. Algunos factores que puedes considerar para identificar artículos que pudiesen ser sustraídos son los siguientes: √ √ √ ™

Costo del producto. Tamaño del producto. Ubicación física del producto en el local.

Solicite a los alumnos que clasifiquen aquellos artículos que presenten alto riesgo de robo de acuerdo a la naturaleza del negocio.

104

Control de inventarios Para los siguientes negocios determina si los productos indicados son de alto o bajo riesgo. Marca con una 3 según sea el caso. TIPO DE NEGOCIO Café internet

Abarrotes

Tienda de electrónica

Estética

Animación de fiestas infantiles

PRODUCTO

ALTO RIESGO

BAJO RIESGO

Web cam U Audífonos Pilas Galón de leche Jabón Agenda electrónica Stereo Game boy Tijeras Espejo Tintes CD´s Castillo inflable Micrófono

™

Solicite a los alumnos que expliquen la importancia de elegir una acción adecuada a la naturaleza del negocio para evitar el robo de productos y artículos.

3.2

Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de los mismos.

™

Exponga acerca del tema: El mal uso de productos y mercancías.

En todo tipo de negocios se puede dar el mal uso de productos y mercancías, es decir, existe la posibilidad de que los clientes dañen, maltraten y descompongan el producto con las consecuentes pérdidas económicas para el negocio. Por ejemplo: en tiendas de aparatos electrónicos o electrodomésticos se corre el riesgo de que la gente los encienda y descomponga por mal uso o no atender a las precauciones. Otros ejemplos se pueden dar en tiendas donde venden artículos de vidrio y se pueden quebrar la mercancía o en una frutería donde tiran o maltratan la fruta y verdura. De igual manera sucede en pastelerías, librerías, jugueterías, etc. ™

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: Sistemas de control más comunes para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías.

105

Control de inventarios SISTEMAS DE CONTROL MÁS COMUNES PARA EVITAR EL ROBO Y MAL USO DE PRODUCTOS Y MERCANCÍAS A fin de evitar el robo y mal uso de productos y mercancías en tu negocio es recomendable que establezcas un sistema de control que te ayude a prevenir lo anterior. Para el robo de productos o mercancías:

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Vitrinas. Llave en vitrinas. Cámaras de video. Espejos. Alarma. Sensor con código de barra. Guardias de seguridad.

Para el mal uso de productos o mercancías:

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Vitrinas. Estantes. Avisos de advertencia. Exhibidor.

En todo caso el sistema de control adaptado dependerá del tipo de producto o mercancía, así como de la naturaleza del negocio y los recursos económicos con los que se cuenta. Debes tomar en cuenta que los beneficios que reporte el sistema de control deben ser mayores que su costo de implementación. ™

Solicite a los alumnos que participen mencionando los sistemas de control más comunes para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías.

™

Forme equipos para que los alumnos lleven a cabo una investigación en distintos negocios de la localidad con el objetivo de identificar los productos que presentan alto riesgo de robo y que pueden sufrir mal uso, así como los sistemas que implementan para evitar lo anterior.

™

Exponga acerca de los temas: principios y características en que debe basarse un sistema de control para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías.

PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS EN QUE DEBE BASARSE UN SISTEMA DE CONTROL PARA EVITAR EL ROBO Y MAL USO DE PRODUCTOS Al establecer un sistema de control para evitar el robo y mal uso de mercancías debes tomar en cuenta los siguientes principios:

106

Control de inventarios 1.

Principio del objetivo: El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos.

2.

Principio de la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

3.

Principio de costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que reporte; de nada sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúan resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación. Principio de excepción: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

4.

Características de un sistema de control: 1.

Reflejar la naturaleza del negocio: Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y el tipo de actividad que se desea controlar. Así, una pequeña empresa necesita un sistema de control diferente al de una empresa grande.

2.

Oportunidad: Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones. El control será útil en cuanto proporcione información en el momento adecuado.

3.

Accesibilidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, es decir que la información sea accesible para las personas a las que va dirigida.

4.

Ubicación estratégica: Es incosteable establecer controles para todas las actividades de la empresa o negocio, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico para que la verificación no implique un alto costo.

™

Solicite al alumno que elabore el documento donde establezcan el sistema de control para evitar robos y mal uso de productos en un negocio.

NOTA: Indique al alumno que tiene la opción de basarse en el negocio proyectado en tercero y cuarto semestre.

3.3

Detectar faltantes o robos a través de los formatos de control de los productos.

™

Solicite a los alumnos que realicen una investigación bibliográfica acerca de la definición de inventario.

107

Control de inventarios ™

Indique a los alumnos que comenten las definiciones encontradas frente a grupo para identificar los elementos comunes a todas ellas y llegar a una definición propia.

™

Exponga los temas: entradas y salidas de mercancías, tarjetas de existencia de inventarios, inventario físico de mercancías o productos y detección de faltantes.

En todo tipo de negocios se habla de entradas y salidas de mercancía, ya sea de almacén o de mostrador. Aun en empresas de servicios estos conceptos son relevantes. Las entradas y salidas en este caso se refieren a insumos necesarios para prestar dichos servicios. ENTRADAS DE MERCANCÍA: Se consideran entradas de mercancía a:

⇒ Las compras a contado y a crédito. ⇒ Las devoluciones de mercancía de los clientes. SALIDAS DE MERCANCÍA: Se consideran salidas de mercancías a:

⇒ Las ventas a crédito y a contado de mercancías BOLETAS DE INVENTARIO: Llamadas también tarjetas de control de inventarios o tarjetas de existencia estos documentos son de gran utilidad en negocios de todos los ramos, es decir, tanto en empresas manufactureras, comerciales o de servicios. Como su nombre lo dice se utilizan para llevar un control de los inventarios sean estos de materias primas o productos terminados. En ellas se registran las entradas y salidas de materias primas o productos para conocer cual es su existencia en un momento determinado. IMPORTANCIA: La elaboración de tarjetas de inventario resulta de gran importancia para cualquier negocio ya que nos permite conocer en cualquier momento cuanta existencia de un producto o materia prima tenemos. El saber la cantidad de un producto que se tiene en existencia es útil por las siguientes razones: √ √ √

Nos permite comprobar ese saldo mediante un conteo físico y determinar si hubo robo o sustracción de la mercancía. Nos permite conocer si es necesario comprar mas productos o mercancías una vez que se ha llegada al punto de reorden. Evitan que nos quedemos sin mercancía o materia prima en cuyo caso tendríamos que decir “no” a un cliente o interrumpir la producción por falta de materia prima. 108

Control de inventarios DATOS QUE DEBE CONTENER UNA BOLETA DE INVENTARIO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Nombre del negocio o empresa. Nombre del producto para el que se elabora la tarjeta con una breve descripción del mismo. Costo del producto. Precio de venta del producto. Punto de reorden o nivel de reposición. Unidad de medida. Una columna para la fecha. Una columna para el detalle de la operación o movimiento. Una columna para cantidad que entra. Una columna para cantidad que sale. Una columna para saldo o existencia. Saldo inicial. Si es la primera vez que se va a elaborar una tarjeta deben contarse físicamente los productos para obtener este dato. Si ya se han estado elaborando tarjetas para este producto el dato se toma de la tarjeta anterior.

Aunque no existe un formato único para diseñar una tarjeta de inventario, las variaciones son pequeñas de empresa a empresa y únicamente reflejan los gustos o necesidades del interesado y/o las características del producto.

Un formato estándar es el siguiente:

“DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVÍSIMO” T A R J E T A D E I N V E N T A R I O Nivel de Reposición:

Producto: Costo: Precio de Venta: Unidad de medida:

MOVIMIENTO FECHA

OPERACIÓN

ENTRA

109

SALE

EXISTENCIA

Control de inventarios Ejemplo: La DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVÍSIMO tuvo los siguientes movimientos en el mes para el producto “JABÓN FEST”. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 4000 jabones. El 3 de agosto vendió 500. El 8 de agosto vendió 1200 jabones. El 9 de agosto le devolvieron 200. El 15 de agosto vendió 500 jabones. El 16 de agosto se hizo una compra de 510 jabones.

“DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVÍSIMO” T A R J E T A D E I N V E N T A R I O Producto: Jabón Fest con humectantes artificiales Nivel de Reposición: 3000 metros Costo: $4.00 Precio de venta: $6.00 Unidad de medida: barra MOVIMIENTO FECHA agosto 01-05 agosto 03-05 agosto 08-05 agosto 09-05 agosto 15-05 agosto 16-05

OPERACIÓN Saldo Inicial Venta Venta Devolución Venta Compra

ENTRA

SALE 500 1200

200 500 510

EXISTENCIA 4000 3500 2300 2500 2000 2510

En este caso la información proporcionada por la tarjeta de inventario indica que al 16 de agosto del 2005 debe haber en existencia 2510 jabones. Sin embargo una cosa es lo que dicen las tarjetas y otra muy distinta lo que dice la realidad. Para asegurarnos de que realmente tenemos los 2510 y no hubo robo o sustracción necesitamos hacer un inventario físico de la mercancía. Una vez contada la mercancía ese mismo día nos damos cuenta de que sólo existen en inventario 2380 jabones lo que nos indica que hubo una sustracción de mercancía, un robo pues de 130 jabones. A excepción claro de que haya habido un error en el registro de las tarjetas. Por lo tanto, antes de tomar acciones correctivas hay que asegurarnos acerca de cuál fue la causa de la desviación.

110

Control de inventarios Otro ejemplo: La Tienda de Telas Marisol, tuvo los siguientes movimientos en el mes para el producto “Tela a cuadro Irlanda” 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 40 metros de tela. El 3 de agosto vendió 5 metros. El 8 de agosto vendió 12 metros. El 9 de agosto le devolvieron 2 metros. El 15 de agosto vendió 5 metros. El 16 de agosto se hizo una compra de 50 metros.

“TIENDA DE TELAS MARISOL” T A R J E T A DE I N V E N T A R I O Producto: Tela Irlanda a cuadros para uniforme de preparatoria Nivel de Reposición: 20 metros Costo: $82.00 Precio de Venta: $95.00 Unidad de medida: metro MOVIMIENTO FECHA

OPERACIÓN

Agosto 01-05 Agosto 03-05 Agosto 08-05 Agosto 09-05 Agosto 15-05 Agosto 16-05

Saldo Inicial Venta Venta Devolución Venta Compra

ENTRA

SALE 5 12

2 5 50

EXISTENCIA 40 35 23 25 20 70

En este ejemplo, el día 15 se llegó al punto de reorden por lo que fue necesario surtir mercancía. En este caso se trata de una entrada y debe registrarse en la columna correspondiente. Es importante tomar en cuenta la el principio de costeabilidad al implementar este sistema de control. Es decir, valorar los beneficios económicos que se obtendrán y compararlos con el dinero y sobre todo el tiempo que implica llevar este sistema de control. Debe implementarse para aquellos productos que o tienen mucha demanda o dejan un margen de utilidad grande. También es importante llevarlo para materias primas que son indispensables en el proceso de producción y cuya falta o escasez puede afectar notablemente incluso interrumpir el cumplimiento de las metas de producción y ventas. .

111

Control de inventarios ™

Formule preguntas acerca del uso de tarjetas de inventarios y reportes de entradas y salidas.

™

Proporcione datos ficticios a los alumnos para que elaboren reportes de entradas y salidas.

™

Con base en la realización de un inventario físico real y basándose en datos de entradas y salidas proporcionadas por el docente y en la elaboración de tarjetas de inventarios solicite al alumno que detecte si hubo faltantes o robos de mercancías.

NOTA: Para efecto de la evaluación de ésta competencia lleve al salón de clase o pida al alumno que lleve una cantidad determinada de un producto cuyas dimensiones sean pequeñas el cual será el inventario final que servirá de base para determinar si hubo robos o faltantes. Determine la cantidad con anticipación debido a que los datos de entradas y salidas se formularán en base a la misma.

3.4

Resguardar los artículos y substancias peligrosas correctamente en el área designada.

™

Solicite al alumno que de lectura al siguiente tema correspondiente a: importancia del resguardo adecuado de artículos y substancias peligrosas.

RESGUARDO DE ARTÍCULOS Y SUSTANCIAS PELIGROSAS: Los productos de uso común que contienen ingredientes corrosivos, tóxicos, inflamables o reactivos se consideran ¨productos peligrosos¨ Los productos como pinturas, limpiadores, aceites, baterías y pesticidas, los cuales contienen ingredientes potencialmente peligrosos, requieren un cuidado especial al momento de almacenarlos o colocarlos en los exhibidores. ¿Qué es una sustancia peligrosa? Una sustancia peligrosa es todo residuo, desecho, barro, líquido o cualquier otro material que, debido a su cantidad, concentración o características físicas, químicas o infecciosas, pueda causar o contribuir significativamente a un aumento en enfermedades serias e irreversibles, o con incapacidad temporal; o presenta un riesgo inmediato o potencial para la salud de las personas y el medio ambiente cuando se trata, almacena, transporta o dispone de una manera impropia e inconveniente.

112

Control de inventarios La siguiente lista muestra productos, materiales o sustancias comunes que contienen ingredientes potencialmente peligrosos o tóxicos y que se pueden encontrar en tu negocio, almacén o exhibidores.

Limpiadores:

Insecticidas:

• • •

• •

Pesticidas. Spray para cucarachas.

• •

Repelentes. Venenos para ratas.

• • •

Limpiadores de estufas. Limpiadores para el drenaje. Limpiadores y sustancias para pulir maderas o metales. Limpiadores de baños. Cloros. Químicos para albercas.

Productos automotrices:

Abastecimientos para talleres:

• • • •

Aceite para motor. Aditivos para gasolina. Limpiadores de inyectores. Refrigerantes para aire acondicionado. • Baterías para carros. • Liquido para transmisión y frenos. • Anticongelante.

• • • • • •

Productos para jardinería:

Misceláneos:

• • •

• •

Herbicidas. Insecticidas. Funguicidas.

Pilas. Termostatos y termómetros de mercurio. • Lámparas fluorescentes.

Otros productos flamables: • • • • •

Pegamentos y adhesivos. Barnizadores de muebles. Pinturas de aceite. Rebajadores (Thinner). Removedores de pintura. Químicos para fotografía.

Tanques de gas propano y otros cilindros de gas comprimido. Keroseno. Diesel fuel. Gas. Gas líquido para encendedores.

113

Control de inventarios Ejemplos de sustancias peligrosas generadas por negocios e industrias: GENERADOR DE SUSTANCIA

TIPO DE SUSTANCIA

Industria química

Ácidos y bases fuertes, solventes.

Imprentas y afines

Soluciones de metales pesados, tintas, solventes , desechos de anodizado o galvanizado, barros de tinta conteniendo metales pesados

Manufacturas de cuero

Tolueno y benceno

Industria del papel

Pinturas que contienen metales pesados, solventes inflamables, ácidos y bases fuertes

Industria de la construcción

Pinturas inflamables, solventes usados, ácidos y bases fuertes

Manufactura de cosméticos y Polvos con metales pesados, residuos agentes de limpieza solventes inflamables, ácidos y bases fuertes.

inflamables

Manufactura de metales

Pinturas que contienen metales pesados, residuos de cianuro, barros con metales pesados ácidos y bases fuertes

Talleres mecánicos

Pinturas en base a residuos inflamables, baterías solventes usados

metales plomo/ácido

pesados usadas

Maderas y manufacturas de Basuras inflamables, solventes usados muebles /terminaciones Recomendaciones para el uso y almacenaje de productos y sustancias peligrosas: Para evitar riesgos potenciales asociados con productos peligrosos, es importante mantener siempre en la empresa o negocio un control del uso, almacenaje y desecho de productos que contengan sustancias potencialmente peligrosas. A continuación encontrará algunas recomendaciones usted puede seguir en su propio negocio: •

Use y almacene cuidadosamente los productos que contengan sustancias peligrosas para evitar cualquier tipo de accidente. Nunca guarde productos peligrosos cerca del fuego o al alcance de menores de edad; manténgalos en su envase original y nunca quite las etiquetas. Sin embargo, los contenedores que puedan llegar a corroerse requieren un trato especial. Llame a su agente local de materiales peligrosos o al departamento de bomberos para solicitar instrucciones.

•

Recuerde seguir las instrucciones de uso y desecho adecuado en la etiqueta del producto.

•

Llame a su agencia ambiental, de salud o de residuos sólidos en su área para solicitar instrucciones sobre el uso y desechado correctos. Ellos le informarán acerca de los programas locales de depósito de desechos peligrosos y acerca de próximos días de recolección.

•

Cumpla con los requerimientos de información y mantención de archivos requeridos por las normas o la agencia de control respectiva.

114

Control de inventarios ¿Cómo identificar sustancias y productos peligrosos? De acuerdo a criterios internacionales una sustancia o producto es peligrosa si exhibe una o más de alguna de las cuatro (4) características que se describen a continuación. •

Inflamabilidad: Las sustancias inflamables pueden crear incendios bajo ciertas condiciones. Ejemplos: líquidos, tales como solventes que pueden inflamarse, y sustancias sensibles a la fricción.

•

Corrosividad: Las sustancias corrosivas incluyen aquellas que son capaces de corroer metales (tales como estanques de almacenamiento, contenedores, tambores, barriles).

•

Reactividad: Las sustancias reactivas son inestables bajo condiciones normales. Pueden crear explosiones y/o gases tóxicos, y vapores cuando se mezclan con agua.

•

Toxicidad: Las sustancias tóxicas son dañinas o fatales cuando se ingieren o se absorben. Cuando las basuras tóxicas se disponen sobre terrenos, el líquido contaminado puede drenar (o lixiviar) de la basura y contaminar aguas.

Estándares internacionales recomendados tratamiento desustancias peligrosas.

para

gestión

de

almacenamiento

o

•

Analice e identifique las sustancias o productos antes del tratamiento, almacenamiento o disposición.

•

Impida la entrada de personal no autorizado a la planta. Instale rejas y sistemas de vigilancia. Ubique señales indicando presencia de sustancia peligrosa.

•

Inspeccione periódicamente la planta, almacén o negocio para establecer la presencia de potenciales problemas.

•

Capacite a sus empleados periódicamente.

•

Prepare un plan de contingencia para emergencias y establezca otros procedimientos para responder en caso de emergencias.

™

Proporcione al alumno una lista de productos, mercancías y substancias para que identifique aquellas que sean peligrosas, justifique su selección e indique las características del área que destinaría o las medidas que adoptaría en un momento dado para resguardar dichos productos o sustancias.

NOTA: Se recomienda 3 artículos, se sugiere en forma oral.

115


3.5

Acomodar la mercancía en las zonas designadas de acuerdo con sus características y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida.

™

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente al tema: factores a considerar para el acomodo de mercancías.

FACTORES A CONSIDERAR PARA EL ACOMODO DE MERCANCÍAS: Hoy en día debe tenerse en cuenta la gran importancia del significado de poseer la estructura de ventas adecuada, ¿En qué forma debe encontrarse estructurada la unidad?, ¿Cómo se encontrarán distribuidos los departamentos y secciones de ventas?, ¿Cómo se logrará el flujo de los clientes de forma tal que no se produzcan cuellos de botellas?, y este aspecto es sumamente importante ¿Cómo se logra la correcta exhibición de las mercancías en el piso de venta, de forma tal que se estimule su adquisición por la clientela? MERCHANDISING: El término "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el radical "ing", que expresa la acción, es decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el "merchandising" diciendo que: "Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento".Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe "merchandising". La finalidad de las técnicas de merchandising son las de poder seguir argumentando e influir sobre el público, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra. Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa. Está comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es mas que un proceso de comunicación visual, ya que la vista representa 80 % de la percepción humana, el oído implica 10 % y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, otro 10 %. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la participación del cliente en el proceso de compra. El Merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancías a los ojos y a las manos de los compradores.

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Control de inventarios Si a través del Marketing se elabora la política a seguir en la gestión de venta, a través de la aplicación del Merchandising se ejecuta esta política, poniendo las mercancías en movimiento, exhibiéndolas, promocionándolas con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar, y mientras la investigación crea preguntas; la publicidad informa, atrae al público; la promoción motiva al cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercancía hacia el cliente. Principios del Merchandising: • • • • • •

Rentabilidad. Ubicación. Impacto. Disponibilidad. Precio. Exhibición.

APLICACIÓN DEL MERCHANDISING: Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relación al lineal. También se suele aplicar a la zona de venta. Son pocos los técnicos, sobre todo los teóricos, que conocen las auténticas necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genérica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exposición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promociónales, etiquetas de productos, etc., hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar. Lamentablemente no siempre se aplica el Merchandising, sobre todo en los comercios de cierta antigüedad, pero es más lamentable que sus propietarios, al informarse sobre el tema, suelen carecer de interés y casi nunca lo aplican. El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, dependerá en gran parte de que se le aplique o no un adecuado plan de marketing, vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafonía, y elementos decorativos. Estos son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising".

Sistemas de ventas utilizados: Sistema de venta tradicional: Las mercancías están situadas en anaqueles y mostradores, donde el cliente no tiene . Semi-autoservicio: Las mercancías están colocadas en anaqueles, muebles centro del salón, colgadores, etc., con libre para los clientes, quienes solicitan la atención del vendedor una vez que seleccionan las mercancías.

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Control de inventarios Autoservicio: Es similar al anterior, pero en este caso el cliente posee mayor libertad, pues personalmente lleva las mercancías a la caja para que se la cobren. El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender mas con menos gastos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la Psicología y logra que el visitante se convierta en cliente. Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo: • • • • • •

Rojo: fuerza, pasión, calor, etc. Líneas horizontales: paz, relajamiento, suavidad, etc. Mármoles: dureza, frialdad, etc. Madera: hogar, calor, etc. Intensidad de luz: confianza, libertad, etc. Vocabulario correcto: atención, educación, halago, cortesía, etc.

Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje será limpio y perceptible, si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada día más de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles económicos. Si se es capaz de mostrar una atmósfera correcta, que halague el ego del cliente, se habrá logrado la fidelidad al establecimiento, fenómeno que, como casi todos saben, no tiene coste. Tipos de merchandising: 1.

Merchandising de Organización: • •

2.

Merchandising por Gestión: • • • • •

3.

Determinación del lugar más indicado y apropiado en el punto de venta. Estructuración del espacio por familias de productos.

Determinación del tamaño lineal de cada sección. Reparto lineal en familias. Conocer la rotación del producto. Conocer la rentabilidad del metro lineal. Realizar análisis comparativos entre marcas y familias de productos.

Merchandising de Seducción y Animación: • •

Crear secciones atractivas. Buscar muebles perfectamente concebidos para presentar (góndolas). Para así identificar - informar - decorar y ganar espacio.

En los consumidores, el 80% de sus compras son planificadas y el otro 20% son por impulso, por este motivo el merchandising es cada vez más importante en los supermercados y en las tiendas por departamentos.

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Control de inventarios ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS DEPARTAMENTOS: Un departamento como tal no es un lugar donde de forma indiscriminada se colocan las mercancías, sino organizadamente y atendiendo a determinados principios, éstas se colocan formando líneas, que a su vez integran secciones; las uniones de dichas secciones componen el departamento. Un aspecto importante en la colocación de las mercancías dentro de cada línea, es su interrelación. Es posible incluso sugerir la venta de las mercancías, por ejemplo cuando el cliente adquiere una determinada mercancía, se invita prácticamente a adquirir otras que se relacionen con ésta, como pueden ser los espaguetis, el queso y el ketchup; las flores y el búcaro, etc. En el caso de los departamentos de confecciones hay que tener en cuenta que se deben situar en una misma área, considerando que cuando se va de compras no se realiza para un solo sexo, sino para el hombre, la mujer y los niños. También esto se manifiesta en la colocación de los departamentos de ajuares de casa, tejidos y sedería, que deben situarse en una misma área, ya que casi siempre, cuando se compra en uno de ellos, se requiere algo del otro departamento. Otros principios generales que intervienen en la integración de los departamentos son: •

El principio general de sexo y edad: Ya que en este tipo de agrupación se define claramente a qué sexo y edad pertenece la mercancía exhibida.

•

El principio del fin que persiguen las mercancías: Que es el más amplio en la formación de los departamentos, pues para agrupar las mercancías se toma como base, en sentido general, el uso para el cual serán utilizadas, constituyendo ejemplos de ello los departamentos de perfumería y cosméticos, de joyería y bisutería, cuyos principios son el embellecimiento y aseo o el adorno personal.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ESTRUCTURALES DE VENTAS: El sistema tradicional de ventas permite un mayor control, mantener mejor ordenadas las mercancías y un nivel de asesoramiento mayor a los clientes, pero requiere de más vendedores y la atención es muy lenta. En el sistema semi-autoservicio, no se puede lograr el grado de protección ni de ordenamiento constante de las mercancías que se logra en el sistema tradicional; así como el nivel de gestión y de asesoramiento se reduce, sin embargo tiene como ventaja, la rapidez en la atención al cliente y es más económico que el sistema tradicional, requiriéndose menor número de vendedores. El sistema de autoservicio tiene las mismas desventajas del semi-autoservicio, pero referente a las ventajas, además de ser más rápido, porque el cliente lleva las mercancías que ha seleccionado directamente a la caja, requiere menos personal en el salón. Esto ha contribuido a que la tendencia moderna sea la utilización de este sistema, por ser el preferido de la mayoría de los clientes y el más económico; no obstante, esto no significa que en las unidades se aplique solamente, pues en varias ocasiones se combina con el resto, lo que se 119

Control de inventarios debe a que existen mercancías que por sus características, su alto valor o por otras razones justificadas, requieren el sistema tradicional o el de semi-autoservicio.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA PROMOCIÓN DE LAS VENTAS: Para comprobar una buena promoción de ventas, se deben verificar entre otros, los aspectos que se describen a continuación. En primer lugar si las mercancías se han colocado atendiendo a los factores que inciden en las ventas. Pudiera tratarse de mercancías de venta por motivación cuya realización se origina por el impacto que produce su presencia, debiéndose exhibir en las áreas de gran movimiento, como la entrada de la tienda o pasillos que conducen a pisos superiores, por dónde los clientes tengan que pasar a la entrada y salida de la misma. Las mercancías de venta por demanda son las que en un momento determinado presentan gran atracción y el consumidor sale en su búsqueda, debiéndose exhibir en zona alejadas de la entrada y de poca circulación, para evitar aglomeraciones de clientes que obstaculicen el buen funcionamiento de la tienda o el departamento y aprovechar mejor las áreas de poca circulación; además permite que el consumidor en su recorrido, pueda observar artículos que necesite y obtener estas ventas. Si se trata de mercancía de venta normal deben situarse en las zonas centrales o en aquellas en que hay una moderada circulación. Si se trata de tiendas de varios pisos, hay que considerar que en la planta principal se ubicarán los departamentos que sus mercancías respondan a las ventas por motivación (perfumería y cosméticos, bisutería, adornos y regalos), así como el Departamento de Confecciones Masculinas, ya que el hombre por su idiosincrasia no le gusta recorrer la tienda. El departamento de confitería se ubicará a la salida, debido a que la mayoría de las ventas son de completamiento. El departamento de juguetería como norma se situará en aquellas zonas donde concurren los niños, junto con las confituras; las de menor de precios. En los pisos superiores se ubicarán el resto de los departamentos, pero siempre situados en la última planta aquellos cuya mercancía se compra muy pocas veces o sea responden a compras puntuales, tales como: muebles, electrónica, equipos electrodomésticos, etc., ya que estas compras se realizan de forma premeditada y su compra no responde a la motivación. Otro aspecto a evaluar es el espacio que se le ha dado a las mercancías. A todas las mercancías no debe dársele el mismo tratamiento en cuanto a espacio se refiere. Según el volumen de venta, la cantidad en existencia y el período de tiempo en que se debe vender, así será el espacio que se les dará en el salón comercial.

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Control de inventarios Si existe una mercancía con gran volumen de venta, se requiere dedicarle un buen espacio en la exhibición, para evitar que no se venda o estar surtiendo constantemente. De igual forma debe otorgársele el espacio necesario a las mercancías en las que existen grandes existencias o aquellas que son afectadas por la moda o la temporada. Otra problemática es la correcta exhibición de las mercancías (forma y lugar) en las áreas de autoservicio, siendo necesario colocar de manera vertical los artículos similares, que se diferencian por sus tamaños, capacidades, marcas, con el objetivo que se pueda observar la amplia oferta, sin tener el cliente que recorrer varias góndolas. Un aspecto que debe valorarse en la colocación de las mercancías en los entrepaños de las góndolas, es la preferencia que se le quiera dar, situándolas en los entrepaños que están al alcance de las manos de los clientes, de forma tal que pueda observarlas sin esfuerzo alguno. Esto se conoce como a "el área caliente". Como es natural, los otros entrepaños, que conforman "el área fría", hay que utilizarlos para colocar aquellas mercancías de mayor interés, que el cliente siempre va a buscar donde quiera que estén. La colocación de la mercancía conocida como "bloque", consiste en situar las mercancías de un solo tipo o código de forma vertical en todos los entrepaños de la góndola. Se utiliza en mercancías de gran demanda o aquellas con grandes existencias y se necesite promocionar su venta. Otro tipo de colocación en las góndolas es la conocida "vertical por línea", donde se ubican verticalmente las distintas marcas en existencia de un producto dado, en los diferentes entrepaños que la conforman, pudiendo el cliente apreciar toda la diversidad de marcas. Como último aspecto del merchandising, se encuentra en el vitrinismo y la decoración interior, que son herramientas de trabajo muy necesarias en las tareas de merchandising que todo vendedor debe desarrollar en su trabajo. La exhibición debe hacerse de forma sugestiva, teniendo en cuenta los hábitos de los clientes, para que los productos cobren vida, sean sugerentes, atractivos y las ventas se puedan desarrollar a un ritmo creciente. Existe la vitrina exterior y la interior: Vitrina exterior: Ésta es básicamente la más importante, y básicamente su función es la de detener al transeúnte y brindarle una breve información, básica e imaginativa, que despierte su atención, lo interese y provoque su curiosidad por conocer más detalles de la sugerencia realizada. Las mercancías deben ser el centro de atención de la vitrina, la decoración debe ser un elemento para resaltar la mercancía ante los ojos del transeúnte. La vitrina debe ofrecer un mensaje, para no confundir al público. Deben evitarse los montajes al estilo mercado persa, no debe abusarse proponiendo una oferta muy variada. Se puede afirmar que la vitrina es como un escenario teatral, donde el fondo y los elementos ornamentales son la decoración de la escena y los productos son los actores. La composición de una vitrina exterior esta conformada por los siguientes elementos:

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Control de inventarios Montaje: idea decorativa con productos integrados, que permiten al transeúnte entender rápidamente el mensaje promocional. Tema: mensaje escrito o figurado, que se incorpora al montaje para recordar una fecha o actividad. Foco: centro óptico seleccionado para llamar la atención, teniendo en cuenta la mayor circulación de transeúntes. Los productos integrantes que determinan el montaje son los siguientes: Fondo: se emplea como elemento para el tema de exhibición; puede utilizarse para exhibir mercancías. Piso: debe combinar con el fondo y es la base en la mayoría de las exhibiciones. Techo y laterales: deben hacer juego con el fondo y el piso; se utiliza como espacios complementarios para exhibiciones. Iluminación: elemento para destacar el montaje; se utiliza "spot light" como complemento para incrementar el elemento principal de la composición. Parapetos: medios para aguantar o soportar las mercancías, que se ubican a diferentes alturas para aprovechar los espacios visuales en relación con el transeúnte. Es importante que se tenga en cuenta el centro de interés o centro óptico, el que se ubica en relación con la dirección del flujo de los transeúntes y con la entrada de la tienda, por ejemplo si el público se mueve de derecha a izquierda, el centro óptico se ubicará a la derecha del centro geométrico de la vitrina. Es muy importante tener en cuenta que existe la tendencia de las personas, una vez detenidas ante la vitrina, de observar el centro de interés y continuar su recorrido visual hacia la derecha, hacia abajo y finalmente hacia la izquierda. Ello esta motivado por la tendencia habitual de la lectura. Por tanto y después de explicado algunos de estos elementos, es importante que se tenga en cuenta que la ubicación de la mercancía principal debe ser a la derecha o a la izquierda (centro de interés) de la vitrina, teniendo en cuenta el flujo del público al pasar por ella. Se debe apreciar que el cliente, al detenerse frente a la vitrina, se desplaza del centro de interés hacia el centro geométrico de la misma, por lo que el montaje debe ayudar a ello y debe estimular que continúe su recorrido visual hacia los otros puntos.

Aspectos a considerar durante en la exhibición de las mercancías en vitrinas exteriores: • • •

Las mercancías deben seleccionarse cuidadosamente, se deben preparar de antemano los modelos, precios y variantes más llamativos o de mayor demanda, así como los rios que permitan resaltar los productos fundamentales. Las mercancías deben estar limpias, las confecciones planchadas y el calzado con brillo. Las luces deben arreglarse, pintarse las paredes, los techos y el piso, los cristales deben encontrarse limpios; durante el montaje deben utilizarse plantillas, medias o zapatillas, que permitan mantener la apariencia deseada. 122

Control de inventarios • •

•

Las vitrinas deben permanecer limpias, sin polvo y sin insectos. Deben contemplarse las características físicas de cada producto, de manera que se evite su exhibición más del tiempo que resulte aconsejable; en términos generales las exhibiciones no deben tener una duración mayor de 15 días, lo que no quiere decir que haya que variar el montaje con igual frecuencia, el que puede permanecer durante dos o tres meses. Los precios deben imprimirse de forma clara y visible, los mensajes deben ser breves, sencillos, imaginativos y sugestivos; cuando se trate de promocionar productos que por sus precios son muy competitivos, o que se encuentran en liquidación, los precios y mensajes deben ser de mayor tamaño. También puede utilizarse el sistema de no poner el precio al montaje, de manera que el cliente sienta curiosidad al ver la belleza de la mercancía expuesta y entre a la tienda.

Vitrina interior: El montaje de la vitrina interior debe entenderse como una continuidad del montaje de la vitrina exterior, de hecho se rige bajo los mismos principios empleados en el montaje de las vitrinas exteriores. El objetivo es colocar las mercancías de forma tal que resulten agradables a la vista de los clientes y que den continuación a la idea promocional que hemos empleado en las vitrinas exteriores. En las vitrinas interiores los productos deben ser exhibidos en varios niveles, de forma tal que se destaquen unos de otros y sean agradables a la vista; se deben evitar los montajes planos. Con el objetivo de lograr los diferentes niveles se utilizan varios medios, resultando muy importante la imaginación del vendedor, empleando generalmente “displays” especializados o elaborados artesanalmente. Los precios y mensajes sugerentes complementan estas exhibiciones, deben hacerse en tamaño pequeño, acorde con las dimensiones de la vitrina, deben eliminarse los letreros y precios hechos a mano, los que causan un efecto deprimente en los clientes.

Otras técnicas del merchandising: Los sets promocionales: constituyen uno de los medios más utilizados en la promoción de las ventas y que ayuda crear un ambiente agradable en la decoración interior. Se conforman también mediante un surtido de productos, utilizando otros medios como envases de mercancías, carretillas, dispensadores, cabezas de góndolas, plataformas, cubos, soportes metálicos; ubicados en las cercanías de las cajas de cobro, las escaleras, entre muebles o espacios «muertos» no ocupados. Las cabezas o punteras de góndolas: son espacios ideales para hacer promociones, siendo la forma más tradicional de utilizarlas, el mostrar todas las variedades de una línea de productos que se puedan encontrar en una góndola contigua, como: la variedad de tipos, tamaños y precios de las conservas cárnicas, vegetales, etc., de forma tal que den idea de la profundidad de la oferta.

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Control de inventarios Una forma muy corriente de lograr sets promociónales es mediante la asociación de mercancías con usos complementarios, como pueden ser el espaguetis y el tomate, jabones y jaboneras, etc., o es la de colocar uno o dos productos en forma de abarrote, usando la base de la cabecera para mostrar las mercancías en promoción en sus propios envases, con cierto desorden, para que los clientes las tomen de dichos envases, siendo necesario quitar los entrepaños superiores y utilizar la pared para colocar mensajes o anuncios, que a veces suministran los proveedores o son elaborados en la unidad. En todos los casos es necesario tener en cuenta que estas promociones deben acompañarse de mensajes breves, que llamen la atención del cliente sobre el producto, la combinación de productos o los precios promociónales. Por otra parte, una vez que el cliente entra en la tienda, se ha logrado el objetivo fundamental, entonces se convierte en un cliente potencial que debe ser aprovechado para venderle algo. Si la tienda es agradable por su posición, surtido y facilidad de compras, el cliente permanecerá más tiempo en ella, a la vez que se sentirá más motivado a recorrer todos los departamentos. La decoración interior forma parte de una de esas acciones que influyen positivamente en los clientes; por tanto, no deben existir elementos decorativos en exceso. Debe ser sencilla, agradable y apoyar la exhibición de las mercancías. En las unidades que poseen un puntal alto, existe un gran espacio entre la altura de los muebles de arrimo y el techo, debe eliminarse, porque produce una sensación de vacío. Para lograr lo anterior se utilizan gráficas, fotos u otros medios, que además de cubrir el espacio en blanco, sirven en algunos casos para promocionar un departamento o área. Debe tenerse en cuenta que los carteles con mensajes deben ser breves y sugestivos, así como la existencia de los carteles que identifiquen los departamentos y servicios que presta la unidad. Las etiquetas que contienen los precios deben ser de tamaño pequeño, pero lo suficiente visible para el cliente. Es importante que se considere que cuando el precio es el elemento fundamental de la exhibición, debe aumentarse el tamaño de la etiqueta lo suficiente, como para que el cliente se percate que se le está ofertando un precio especial, competitivo y la compra, por tanto, constituye una ventaja. Cuando se exhiben mercancías que han sido rebajadas, el cartel con el precio actual debe contener el precio anterior tachado con una raya o cruz, de manera que sin mencionar la palabra rebaja, el cliente se percate de ella. En las vitrinas interiores, góndolas, perchas y estantes de arrimos, las mercancías deben poseer las etiquetas con los precios o sistemas de barra y en aquellos muebles donde se colocan el stock de mercancías a la venta, también debe colocarse el precio a cada producto, que además de brindar información, evita que el cliente lo tome en sus manos y desorganice la exhibición. Se debe evitar colocar demasiados carteles con precios en las vitrinas exteriores o interiores, porque ello produce un efecto negativo, principalmente cuando se trata de productos pequeños: en estos casos es recomendable confeccionar un cartel para un conjunto de productos, con variedad de tipos, modelos y colores, pero que tengan un mismo precio, empleando un cartel pequeño, pero lo suficientemente visible para el cliente. Deben eliminarse los carteles a mano alzada, que generalmente carecen de estética.

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Control de inventarios Y no se trata sólo de la exhibición de los precios oficiales de las mercancías, se trata de la información que necesita el cliente y que lo hace sentirse seguro de la compra que efectúa, pudiéramos hacer referencia; por tanto a la información de la garantía comercial que poseen los equipos electrodomésticos, o a las rebajas de precios ocurridas en la unidad. ™

Solicite a los alumnos que a partir de casos simulados realicen el acomodo de mercancías o productos tomando en cuenta los distintos factores tales como: la naturaleza del negocio, las características y especificaciones de los productos, la distribución física del local, la demanda del producto, la fecha de entrada y salida del inventario, la caducidad de los productos o mercancías y aspectos de publicidad.

3.6

Utilizar técnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la integridad de la mercancía.

™

Exponga los temas: importancia, técnicas y aspectos a considerar para el manejo y embalaje de mercancías.

El embalaje es esencial para el comercio. Conserva y protege los bienes, facilita su transporte y almacenamiento e informa al consumidor. También puede ayudar a prevenir el robo. Para cumplir estas funciones, el embalaje debe satisfacer tres requisitos: ser resistente, proteger y conservar el producto (impermeabilidad, higiene, propiedades organolépticas, adherencia cero, etc.), y demostrarlo para promover las vendas. Los plásticos, solos o en combinación con otros materiales, respetan estos requisitos gracias a sus ilimitadas posibilidades de diseño y sus propiedades físicas y químicas. Los plásticos pueden producirse a un bajo costo energético y son resistentes pero también ligeros, estables e impermeables propiedades muy útiles para envases alimentarios, cosméticos y farmacéuticos. El embalaje interno proporciona al envío protección durante el proceso de distribución. Un buen embalaje interno debería tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y vibraciones y después volver a su forma original para proporcionar más protección. Hay una serie de métodos y materiales de embalaje internos que hay que tener en cuenta antes de enviar un paquete.

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Control de inventarios Bolas de espuma: Utilizadas principalmente para rellenar espacios en envíos de artículos ligeros. No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribución. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete, exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños. La directriz básica para las bolas de espuma es utilizar como mínimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los lados del contenedor. Además, el paquete necesitará estar saturado como mínimo con entre una y dos pulgadas (2,54 - 5,08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento. Papel de burbujas: Material de embalaje formado por burbujas de aire incrustadas entre dos poli-láminas selladas entre sí. Este proceso permite al aire encapsulado proporcionar un cojín para proteger de golpes a los artículos. El aire encapsulado proporciona una buena protección para los artículos ligeros, es flexible y se puede cortar para envolver completamente a productos de cualquier forma o tamaño. No debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes. Laminado de espuma de polietileno: Material laminado de espuma elástica suave y ligera que ofrece excelentes propiedades de protección superficial y amortiguación. Ideal para proteger artículos ligeros. Embalaje inflable: El embalaje inflable utiliza la presión del aire para proteger y mantener los productos en su lugar dentro del contenedor de envío y proporciona una barrera de aire para su amortiguación. Las condiciones climáticas extremas afectarán a la cantidad de presión de aire en las bolsas. En condiciones extremadamente frías, el volumen de aire se reducirá, lo cual provocará que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentará el riesgo de que el producto sufra daños. En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirán, lo cual puede crear un exceso de presión en las juntas del contenedor del envío. Las variaciones de altitud también afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de aire. Viajar de lugares altos a lugares más bajos (por ejemplo, embalar un envío en Denver, Colorado y enviarlo a Nueva Orleans, Louisiana) provocará que se reduzca el tamaño de las bolsas de aire y si se va de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire aumentará. Espuma de embalaje en spray: La espuma de embalaje en spray está formada por una combinación química que se amplía y forma un molde protector alrededor del contenido. La espuma de embalaje en spray forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta la esquina, protege los bordes y es útil cuando se necesita acolchado. Para obtener una máxima eficacia, la espuma de embalaje

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Control de inventarios en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los artículos. De lo contrario, la espuma no protegerá el producto. Seleccione la densidad de la espuma adecuada. Papel de envolver: El papel de envolver se dobla y se arruga para rellenar el espacio vacío dentro de un paquete con artículos que no sean frágiles con un peso entre ligero y medio. Cuando utilice papel de envolver, enrolle fuertemente el papel y utilice como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) alrededor del contenido y entre los distintos artículos. Asegúrese de que haya como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la caja. Protección de papel: Relleno de múltiples capas de papel (ni periódico ni papel impreso) ideal para envolver artículos no frágiles de tamaño entre medio y grande y aquellos que pueden necesitar absorción de humedad. La protección de papel es excelente para llenar espacios vacíos. Espuma de poliuretano (PU): La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja densidad que ofrece una buena absorción de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible y ligera, es más adecuada para las cargas ligeras. Cartón ondulado: Pueden laminarse dos o más capas de cartón ondulado para formar bloques o placas de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el producto y el contenedor. Las placas de cartón ondulado son especialmente adecuadas para productos pesados semifrágiles o no frágiles. Al cartón ondulado se le puede dar forma para formar bandejas, revestimientos, particiones y otros rios de embalaje para proteger productos semifrágiles o no frágiles y aumentar la solidez del contenedor de envío. Envoltura: Utilizando papel de distintos tipos, se envuelven piezas individuales para proteger artículos pequeños. Este método no es adecuado para la protección de productos pesados. ™

Solicite a los alumnos que relacionen productos y mercancías con la posible técnica de embalaje adecuada.

™

Indique a los alumnos que realicen el embalaje del producto o mercancía en el salón de clases.

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Control de inventarios 3.7.

Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de seguridad establecido.

™

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: concepto, importancia y factores para establecer el punto de reorden.

PUNTO DE REORDEN: También conocido como nivel de reposición es la cantidad de un producto que tiene que haber en existencia para realizar un nuevo pedido del mismo o hacer la compra correspondiente. Esta cantidad no es arbitraria aun cuando muchas de las veces se utilice el sentido común y la experiencia para hacer esta estimación. IMPORTANCIA DEL PUNTO DE REORDEN: El no establecer un punto de reorden para determinados productos puede ocasionar los siguientes problemas: √ √ √ √

Interrupción de la producción porque no hay materias primas o son insuficientes. Clientes insatisfechos porque no encuentran lo que buscan o en la cantidad que requieren. Perdidas económicas. Niveles excesivos de inventario con el consiguiente costo financiero.

FACTORES A CONSIDERAR PARA ESTABLECER EL PUNTO DE REORDEN: Para establecer el punto de reorden es necesario tomar en cuenta los principios del control de oportunidad y excepción. Es decir, deben establecerse puntos de reorden para aquellos productos que son estratégicos en términos de las utilidades que generan para el negocio. Como se comentó anteriormente el punto de reorden debe establecerse en forma correcta y para eso se deben considerar los siguientes factores. Demanda esperada: Se refiere a la cantidad del producto que se espera que se demande o soliciten los clientes en un periodo de tiempo especifico. También puede referirse a la demanda interna, es decir, a la cantidad de un producto que se va a necesitar para prestar determinado numero de servicios o la cantidad de materia prima que se va a requerir para producir también una determinada cantidad de productos en un periodo de tiempo especifico. El cálculo resulta sencillo cuando la demanda es uniforme, es decir, más o menos la misma cada día, semana o mes. Por ejemplo, en un café Internet el mes pasado se vendieron 300 diskettes, el mes antepasado 290 y antes 312. Entonces se puede decir que la demanda por día es de 10 diskettes aproximadamente. El cálculo se vuelve mas complejo cuando la demanda no es uniforme en cuyo caso es preciso identificar la causa de esas variaciones.

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Tiempo de espera para surtir la mercancía: Es el tiempo, generalmente en días, que se lleva surtir un pedido. Esto es muy variable. Aunque en pequeños negocios no sobrepasa 2 ó 3 días. Aun así, debe considerarse pues algunas horas sin un producto específico, pueden ocasionar la pérdida de algún cliente importante o la interrupción de la producción o prestación de un servicio. Margen de seguridad en inventarios: Es importante tener en cuenta también lo que se llama un “colchón de seguridad” para afrontar situaciones imprevistas como pudieran ser que nuestro proveedor tradicional no tuviera el producto por lo que tendríamos que buscar otro si no se tiene; huelgas, aumentos inesperados en las ventas, etc. Ejemplo: Calcula el punto de reorden para el producto camisetas en un negocio de serigrafía. Sus ventas han aumentado progresivamente durantes los últimos 5 meses y han sido como sigue: 2500 unidades. 2750 unidades. 2810 unidades. 2930 unidades. 3040 unidades. Las camisas se compran en la ciudad de San Diego, Ca., tomándose un período de 10 días desde que se hace el pedido hasta que se reciben en el almacén. De igual manera basándose en aumentos inesperados de la demanda y en problemas ocasionales en la aduana que históricamente se han presentado se ha estimado un colchón de seguridad de 300 camisetas. Consumo diario esperado = 105 unidades. Cantidad por el tiempo de espera para surtir el pedido = 1050 unidades. Margen de seguridad= 300. Punto de reorden = 1,350 unidades.

™

Solicite a los alumnos que realicen el cálculo del punto de reorden para un producto determinado con base en datos que el mismo debe de estimar.

NOTA: Para estimar los datos puede basarse en el producto para el cual elaboro el plan de negocios en tercero y cuarto semestre.

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Control de inventarios 3.8

Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando pérdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

™

Exponga los temas: concepto, importancia y pasos de un sistema de control de caducidades.

CADUCIDAD: Un gran número de negocios enfrenta el problema de la caducidad de sus productos. Por caducidad se entiende como el atributo de un producto o cosa que tiene que ver con la fecha o el tiempo durante el cual puede usarse o consumirse en las condiciones idóneas o adecuadas. Muchos productos tiene adherida a su etiqueta o envase la fecha de caducidad, tales como enlatados, lácteos, tortillas, pan, medicamentos, etc. Otros simplemente no la tienen y hay que estar pendientes de esos casos como el de frutas o verduras, carnes, etc., que pueden echarse a perder o perder sus atributos ideales. IMPORTANCIA: Es fundamental poner atención a este aspecto de los negocios ya que de no hacerlo se pueden presentar los siguientes problemas: √ √ √ √ √

Mala calidad del producto, provocadas por el uso de materias primas vencidas o echadas a perder. Devoluciones de clientes. Perdidas económicas al no hacer devoluciones a los proveedores en tiempo, o por tener que tirar o vender a precios muy bajos. Mala Imagen del negocio. Problemas legales.

SISTEMA DE CONTROL DE CADUCIDADES: Es importante que en tu negocio implementes un sistema para evitar los aspectos negativos mencionados anteriormente. Básicamente es recomendable seguir los siguientes pasos. 1.

Identificar todos los productos del negocio que tienen caducidad y hacer una lista de los mismos.

2.

Discriminar aquellos que tienen en su etiqueta o envase la fecha de su caducidad. De esto mismos identificar aquellos en los que el proveedor es el responsable de verificar la fecha de caducidad y retirarlos de estantes o anaqueles y aquellos en los que el propietario es el responsable de estas actividades.

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Control de inventarios 3.

En el caso de los productos en que el dueño o encargado del negocio es responsable implementar las acciones correspondientes. Por ejemplo: colocarlos en el refrigerador o en el estante de tal manera que salgan primero los mas próximos a vencerse.

4.

Una vez que se han identificado los productos susceptibles de caducar es importante llevar un registro de los mismos que nos permita tomar las acciones correctivas a tiempo.

Un formato sugerido para tal efecto es el siguiente:

REGISTRO DE CADUCIDADES Fecha de elaboración:

PRODUCTO

FECHA INGRESO O COMPRA

FECHA DE VENCIMIENTO O DURACIÓN ESTIMADA

INSPECCIONAR EL DÍA

INSPECCIONADO

ACCIÓN A TOMAR

™

Indique a los alumnos que llenen un registro de control de caducidades a partir de datos que le proporcione.

™

Solicite a los alumnos que basándose en un conjunto de productos físicos con diversas fechas de caducidad, elabore el registro de control de caducidades.

™

Solicite al alumno que en una fecha proporcionada por usted mismo identifique físicamente los productos caducados basándose en el registro de control de caducidades a fin de devolverlos.

131

Módulo

PROPÓSITO: Que el estudiante sea competente en la implementación de políticas y procedimientos para el manejo de efectivo de un negocio tomando en cuenta su naturaleza y de acuerdo con los requerimientos establecidos.

COMPETENCIA: Manejar el efectivo de un negocio.


Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y valores.

4.2

Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de parte de clientes y s.

4.3

Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del efectivo y de los documentos de pago recibido.

4.4

Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo con los procedimientos establecidos.

4.5

Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a través del corte de caja.

133

Manejo de efectivo

4.1

Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y valores.

™

Organice a los alumnos en equipos pequeños para que realicen una investigación bibliográfica y expongan acerca de los temas correspondientes a: Concepto de efectivo, concepto de valores, concepto, características y lineamientos para la formulación de procedimientos para el manejo de efectivo y valores.

EFECTIVO Se entiende por efectivo las monedas metálicas o billetes de curso legal nacionales o del extranjero que maneja un negocio determinado. En negocios muy pequeños el efectivo es el elemento básico de sus transacciones y muchas veces el único. En negocios o empresas pequeñas aparte del efectivo se manejan cheques, tarjetas de crédito o documentos mercantiles como pagares o letras de cambio en el caso de las ventas a crédito. VALORES Al hablar de valores se viene a la mente inmediatamente el concepto de bolsa de valores, y efectivamente el término en su acepción de uso más común se refiere a certificados de depósito, acciones y otros conceptos financieros, al hablar de valores en el ámbito de los pequeños negocios nos referiremos únicamente a todos aquellos documentos y efectivo que constituyen los instrumentos de pago y cobro; es decir, nos referiremos a cheques, vales, billetes y monedas nacionales y extranjeros, documentos mercantiles como pagarés y letras de cambio. PROCEDIMIENTO PARA EL MANEJO DE EFECTIVO Y VALORES La planeación es un elemento indispensable en la istración de pequeños negocios. Al igual que las demás etapas del proceso istrativo, por supuesto. Como recordarás al principio del primer módulo se ahondó en el concepto y lineamientos para la formulación de procedimientos. Aún cuando deben formularse procedimientos para innumerables actividades, uno de los más importantes que se debe formular es el procedimiento para el manejo del efectivo y los valores. Nada en la empresa debe ser más cuidadosamente resguardado que estos conceptos. Se debe formular el procedimiento que se debe seguir para evitar pérdidas y malos manejos del efectivo y los valores empezando desde el momento mismo en que se reciben hasta que están finalmente resguardados en un lugar determinado, ya sea una caja fuerte o en el banco, sin dejar en el olvido el momento en que son trasladados de la caja al lugar donde habrán de ser depositados. Invariablemente debe ponerse atención a la costeabilidad y factibilidad de las acciones que se tomen considerando el volumen del efectivo y valores que se manejan, el tamaño y naturaleza del negocio, factores ambientales o sociales, etc.

134

Manejo de efectivo ™

Solicite al alumno que elabore un procedimiento para el manejo seguro de efectivo y valores para un negocio determinado.

4.2

Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de parte de clientes y s.

™

Exponga los temas: Formas, documentos y políticas de pago.

FORMAS DE PAGO Una vez que el vendedor a entregado la mercancía la obligación del comprador es entregar los precios de los bienes. El pago puede ser: • Al contado: Cuando las obligaciones se producen simultáneamente, es decir, el comprador recibe el bien al mismo tiempo que el vendedor el precio. En la práctica también se llama pago al contado cuando el precio se hace efectivo en los días inmediatos a la entrega de la mercancía. • A crédito: El vendedor hace entrega de la mercancía pero la obligación del comprador no se cumple de forma inmediata si no que tiene lugar en el plazo establecido por ambas partes. Dos modalidades: o o

Corto plazo Largo plazo

Al vender a crédito generalmente se pide que el cliente firme una letra de cambio o pagaré. Es importante tomar en cuenta que en micro empresas o negocios muy pequeños muchas veces cuando se vende a crédito ni siquiera se firman esta clase de documentos y se confía en la buena fe de quien compra, sin embargo esto no es recomendable. Pero, si se hace es conveniente anotar en una libreta el nombre del cliente a quien se “fía” la mercancía, la fecha, la descripción del producto y la cantidad que adeuda, así como la fecha en que se espera que pague. En las ventas a contado el pago generalmente se hace con dinero o pago en efectivo, cheque, tarjetas de crédito, tarjetas comerciales, vales, etc. El pago en efectivo Es el medio de pago más utilizado en las transacciones de comercio, por menos al encontrarse este dinero en la caja de la empresa no tiene ninguna rentabilidad financiera y, por tanto, es un medio al que se debe tender a disponer en la menor cantidad posible.

135

Manejo de efectivo DOCUMENTOS DE PAGO

1.

Cheque Es un mandato puro y simple de pagar una suma determinada de pesos.

La ley que regula el cheque establece que para que un título pueda ser considerado cheque deberá tener las siguientes partes: • • • • • • • •

1.1

Características del Librador • • •

1.2

Denominación del cheque inserta en el texto. Mandato puro y simple de pagar una suma determinada “Páguese por este cheque…”. Cantidad que debe pagar el librado expresado en moneda nacional o extranjera itida a cotización nacional. La cantidad se expresa tanto en nº como en letra y si hay discrepancia se escoge la de letra. Nombre del que debe pagar (librado) normalmente es una entidad de crédito. Lugar, donde se realiza el pago. Fecha y lugar de emisión. La fecha en letra. Firma del que lo expide (librador) la firma tiene que ir de puño y letra. Cuando el librador es una empresa el cheque lo firma la persona autorizada o que tenga poderes para retirar fondos. Si son varias las firmas deben figurar todas ellas.

La firma debe ser autógrafa e identificable con la de control del banco. No es obligatorio consignar el nombre del librador. En caso del pago de un cheque extendido por quien no tenga poderes el firmante queda personalmente obligado en virtud del cheque.

Formas de emisión del cheque Según la forma elegida para designar al tomador tenemos: Al portador: Se pagará a cualquier persona que lo presente al cobro. Las expresiones que se utilizan son: “Páguese al portador…”. Si se deja en blanco se considera al portador. También nos podemos encontrar “Páguese <nombre> al portador”. Nominativo: Son los que se extienden a favor de una persona física o jurídica y sólo se pagará a la persona física o jurídica que lo presente al cobro. A la orden: Son cheques que se extienden al nombre de una persona física o jurídica para que ésta pueda trasmitirlo al endoso. “A la orden <nombre>”. Nominativo no a la orden: Cuando el destinatario es una persona determinada y con la cláusula “no a la orden” u otra equivalente la cual prohibe el endoso.

136

Manejo de efectivo Cheque cruzado general: Está atravesado por dos líneas diagonales paralelas, esto indica que sólo puede ser cobrado mediante abono al ingresarlo en la cuenta corriente del tomador, se hace esto para evitar que sea cobrado por personas distintas a aquellas a favor de las cuales se extendió. Cheque cruzado especial: Presenta entre las líneas trazadas para el cruzado el nombre del banco que lo puede presentar al cobro y sólo puede cobrarse en esta entidad mediante compensación al ingresar su importe en la cuenta corriente del tomador. Cheque para abonar en cuenta: Cheque para contabilidad, en el anverso del documento aparece la expresión para abonar en cuenta el pago de este cheque no se puede hacer en efectivo si no mediante un asiento contable con abono a la cuenta del tomador. Cheque bancario: Lo expide el banco o caja a solicitud del cliente con cargo a los fondos que tiene depositados en su cuenta. Tiene la garantía de que siempre será pagado ya que el banco al expedirlo retira de la cuenta del titular la cantidad que figura en el documento. El banco cobrará comisión. Cheque de ventanilla: Será utilizado por los bancos para atender a sus clientes que necesiten fondos y no dispongan en ese momento de su talonario de cheques. Cheque intransferible a extranjeros: Serán utilizados para evitar posibles responsabilidades por el incumplimiento de la legislación sobre divisas. Se pretende prevenir la utilización o circulación en el extranjero. 1.3

Pago del cheque El cheque debe pagarse en el lugar que figure junto al nombre del librado, si falta esta indicación se considera como lugar de pago el de la emisión y decimos que es pagadero a la vista.

1.4.

El endoso del cheque En una cláusula que sirve para transmitir el cheque. Quien trasmite el cheque es el endosante y quien lo recibe el endosatario. El endoso trasmite todos los derechos del cheque y se cumplimenta en el reverso. El endoso deberá ser total. Forma que se utiliza en el endoso: “Páguese a <nombre y apellidos del endosatario>, <domicilio del endosatario>, firma del endosante, <nombre y domicilio del endosante>”. El endoso en blanco es aquel en que no figura el nombre del endosatario.

1.5.

El impago del cheque Cuando la cuenta corriente del librador carezca de fondos y el librado no puede pagar el importe, el tomador puede ejercer su derecho al cobro.

137

Manejo de efectivo 2.

Tarjetas de Crédito

Permiten a su titular adquirir bienes y servicios sin efectuar su pago inmediato. Suponen un contrato especial entre el emisor y el comerciante o negociante por la que se compromete a pagar las facturas y el comerciante o negociante a aceptar los pagos con tarjeta. El comerciante deberá pagar al banco un porcentaje de los intereses sobre el importe de la venta. El poseedor de la tarjeta tiene que pagar unas cuotas. En todo caso dependerá del empresario o dueño del negocio si acepta tarjetas de crédito como forma de pago por parte de sus clientes.

3.

Pagaré

El pagaré es el más importante de los títulos lineales o de obligación directa; contiene la obligación cerrada que contrae el emisor de entregar al acreedor o a su orden, una suma determinada de dinero a fecha cierta. El Código de Comercio lo define como el documento que contiene la obligación, procedente de un contrato mercantil, de pagar una persona a la orden de otra, cierta cantidad. El pagaré es en la actualidad, el título de crédito más difundido entre los comerciantes y las empresas; es el respaldo personal de pago de un préstamo y su tipología comercial ha permanecido inalterada desde su creación. En México el pagaré solamente opera como documento al portador. En el numeral III del artículo 170 de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, se indica que el pagaré deberá contener el nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago.

DATOS QUE DEBE CONTENER EL PAGARÉ (Art. 70 LGTyOC) • • • • • • •

La palabra pagaré, como sustantivo o como verbo. Describir la fórmula, “me obligo a pagar a” o simplemente que contenga escrita una promesa de pago. A diferencia de una “letra”, en el pagaré sí es factible estipular intereses normales y moratorios; esta característica confirma al pagaré como un título de crédito para documentar préstamos. El nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago. El pagaré no surte efecto si se suscribe al portador. La época y el lugar de pago. Se entenderá como tal, el domicilio del que lo suscribe y se entenderá que el título vence a la vista. Fecha y lugar en que se suscribe el documento, esto es importante para ciertos estados legales y procesales referentes a la caducidad, prescripción y capacidad de pago, si el pagaré no contiene estos datos, puede provocarse su ineficacia ejecutiva. La firma del suscriptor o la persona que firme en su nombre, siendo ésta la manera de conocer al sujeto que se obligó y manifestar su voluntad de haberse querido obligar a pagar.

138

Manejo de efectivo

¿QUIÉNES INTERVIENEN EN LA EMISIÓN DE UN PAGARÉ? • •

Suscriptor. Es el principal obligado a pagar. Adquiere voluntariamente la obligación de pagar el documento. Beneficiario. Tiene el derecho fundamental del cobro al suscriptor en cierto lugar y fecha y tiene la obligación de devolver al suscriptor, el pagaré en el momento de recibir el pago.

UTILIDAD DEL PAGARÉ La facilidad de este documento para adaptarse a un gran número de operaciones, ha propiciado su uso generalizado en múltiples transacciones como las siguientes: • • • •

•

Documentación de préstamos. Contrato /Pagaré. Para algunas transacciones, además de un contrato de adhesión, se emite un pagaré que garantice el cumplimiento de la obligación contenida en el contrato. Garantía bancaria. En los créditos de avio, refaccionario y de vivienda, los bancos además del contrato de mutuo correspondiente, exigen la firma de un pagaré por cada uno de los pagos que se han de realizar. Tarjeta de crédito y débito bancaria. Los comúnmente llamados “vouchers” que un establecimiento entrega al propietario de una tarjeta de crédito cuando éste hace alguna operación con ella, en realidad son pagarés que estos establecimientos presentan a las instituciones bancarias para cobrarles el importe que amparan. Así como la diversidad de instrumentos de deuda ofertados en el mercado de valores, entre los que destacan el papel comercial, pagarés bancarios con rendimiento liquidable al vencimiento, pagarés a mediano plazo.

POLÍTICAS DE PAGO La istración o en su caso el dueño del negocio debe establecer claramente las políticas de pago, redactarlas y comunicarlas tanto a sus empleados como a sus clientes. En el caso de ventas a menudeo además de redactarlas es recomendable colocarlas con letra grande en lugares visibles. La formulación de las políticas debe partir de la respuesta a las siguientes preguntas:

139

Manejo de efectivo ¿Se venderá a crédito o únicamente de contado? ¿Cómo se va a garantizar el pago en el caso de las ventas a crédito? ¿En el caso de las ventas de contado se aceptarán tanto moneda nacional como extranjera? ¿Se aceptarán billetes de todas las denominaciones? ¿Además del efectivo se aceptarán otros documentos de pago? ¿Se aceptarán vales? ¿Qué tipos de vales se aceptarán? ¿Se aceptarán cheques? ¿Qué tipos de cheque se aceptarán? ¿Se aceptarán pagos con tarjeta de crédito? ¿En las ventas a crédito, qué tipos de documentos deben firmarse? ¿Cuál es el plazo y monto de crédito que se otorgará?

Las políticas de pago deberán ajustarse a la naturaleza de cada negocio ya sea en términos de volúmenes de ventas, tipos de clientes, capacidad económica de los clientes, etc. ™

Indique a los alumnos que deberán realizar una investigación de campo en negocios de la localidad referente a formas y documentos de pago que aceptan de clientes y s.

Forme equipos de 5 personas. ™

Solicite a cada equipo que expongan los resultados de la investigación de campo frente agrupo.

™

Solicite a cada alumno que elabore un documento que contenga las políticas de pago dirigidas a sus clientes y s.

NOTA: Indique al alumno que puede basarse en el proyecto elaborado en tercero y cuarto semestre.

4.3

Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del efectivo y de los documentos de pago recibido.

™

Solicite a los alumnos que den lectura al tema: Procedimiento para la verificación de la autenticidad de documentos de pago y efectivo.

140

Manejo de efectivo PROCEDIMIENTO PARA LA VERIFICACIÓN DE LA AUTENTICIDAD DEL EFECTIVO Y DE LOS DOCUMENTOS DE PAGO

CHEQUES En el caso de este documento las recomendaciones para asegurarte de la autenticidad y validez de este tipo de documentos son las siguientes: 1.

Establecer políticas con respecto a este tipo de documentos y comunicarlas a los empleados para que las observen al pie de la letra. Es decir, primero que nada debes determinar si vas o no aceptar cheques, de qué tipo, personales o únicamente de gobierno o empresas reconocidas.

2.

Elaborar un listado de aquellas empresas o dependencias gubernamentales de las que se aceptarán cheques.

3.

Revisar, sobre todo si vas a aceptar cheques personales que contengan todos los elementos que señala la ley y que ya viste en el apartado anterior.

VALES DE DESPENSA En el caso de este documento las recomendaciones para asegurarte de la autenticidad y validez de este tipo de documentos son las siguientes: 1.

Establecer políticas con respecto a este tipo de documentos y comunicarlas a los empleados para que las observen al pie de la letra. Es decir, primero que nada debes determinar si vas o no aceptar vales de despensa.

2.

Elaborar un listado de aquellas empresas o dependencias gubernamentales de las que se aceptarán este tipo de documentos.

EFECTIVO El papel moneda cumple una función de gran utilidad en nuestra comunidad al servir como medio de pago para las transacciones comerciales que a diario se efectúan en México. Por tal motivo, es muy importante conocer las características de los billetes que actualmente pone en circulación el Banco de México. A continuación se te dan a conocer los elementos de seguridad incorporados en cada una de las denominaciones existentes:

Veinte pesos Cincuenta pesos Cien pesos Doscientos pesos Quinientos pesos Mil pesos 141

Manejo de efectivo

Elementos de seguridad en los billetes de 50 pesos de polímero

1. Impresión con relieve (intaglio)

Le confiere a la superficie de los billetes una característica que se puede percibir al tacto, es decir, al tocar con la yema de los dedos. Cuando el billete está nuevo, el relieve se puede sentir mejor.

142

Manejo de efectivo El billete tiene imágenes con tintas que cambian de color al inclinar el billete ligeramente. En el anverso aparece una mariposa en el lado izquierdo y este tipo de tinta se encuentra en una de sus alas.

2. Tinta que cambia de color (tinta ópticamente En el lado derecho, donde se ubica la ventana transparente, se encuentra una oruga con este tipo de variable) tinta. Esta oruga también se puede ver por el reverso del billete con el mismo efecto.

Estos elementos forman parte del polímero desde su fabricación. Los textos microimpresos son palabras y/o números de tamaño pequeño, que generalmente requieren de un lente de aumento para leerse. En el anverso y reverso aparece la leyenda “50PESOS” repetida varias veces.

Anverso

3. Textos microimpresos

4. Hilo denominativo

Reverso

Adicionalmente, el billete tiene un texto microimpreso de altura decreciente, el cual consiste en letras que van disminuyendo de tamaño. El primer renglón tiene la letra más grande y ésta va disminuyendo de un renglón a otro. Casi siempre se requiere de un lente de aumento para leer los últimos renglones.

Tiene el texto “50 PESOS”, se ubica en el lado izquierdo del billete (visto por el anverso) y para observar este elemento claramente, es necesario verlo a contraluz. El hilo se puede ver por ambas caras del billete. Al igual que la marca de agua, este elemento forma parte del polímero desde su fabricación.

Son figuras formadas por líneas que tienen diferentes grosores y separaciones. La impresión de éstas, como las del resto del billete, es a base de líneas y no de puntos. Así mismo, estas imágenes forman el colorido del billete.

5. Fondos lineales

Anverso 6. Registro perfecto

7. Marca de agua

Reverso

Consiste en impresiones realizadas por ambas caras del billete que, al verse a contraluz, se complementan exactamente. En este caso se puede ver el mapa de la República Mexicana y la rosa de los vientos.

Consiste en una imagen del prócer del billete y se ubica en el lado derecho del mismo (visto por el frente). Para observar este elemento claramente es necesario verlo a contraluz. La imagen se puede ver por ambas caras del billete. Este elemento forma parte del polímero desde su fabricación.

143

Manejo de efectivo

Se observa el número 50 sobre líneas diagonales. Aún en los billetes deteriorados se conserva el relieve.

8. Ventana transparente

Los billetes de polímero están impresos en un substrato que no brilla bajo la luz ultravioleta (lámpara negra). Al observar los billetes bajo esa luz, “NO” brillan. Las imitaciones de billetes, al ser sometidos a la revisión con luz ultravioleta, “SÍ” brillan.

Polímero

El reverso del billete tiene impresión con tinta fluorescente, la cual brilla al ser expuesta a la luz ultravioleta (luz negra).

Tinta fluorescente

Cien pesos 2

3 5

6 6

4

1

6

144

Manejo de efectivo Marca de agua Es una imagen que se agrega en el papel al momento de su fabricación. Dicha imagen corresponde a la efigie con que se ilustra cada billete. Este elemento es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se localiza en el área señalada con el número 1.

Hilo denominativo Mide un milímetro de ancho. Se le llama "denominativo" porque, al ser observado a trasluz, en él puede leerse la denominación del billete que le corresponde. Se encuentra dentro del papel en el área señalada con el número 2.

Hilo de seguridad Mide aproximadamente 1 milímetro de ancho. Es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se encuentra dentro del papel en el área señalada con el número 3.

Registro perfecto A trasluz, se puede observar que algunas impresiones de ambos lados del billete, coinciden con exactitud y forman el número de la denominación. Este elemento se localiza en el área señalada con el número 4.

145

Manejo de efectivo

Microimpresión En la línea que enmarca el frente de los billetes, así como en las dos líneas paralelas del reverso, están impresas repetidamente las palabras "BANCO DE MÉXICO". Debido al tamaño reducido de las letras de esa impresión, se requiere de una lente de aumento para poder leerlas. Este elemento se señala en la imagen, con el número 5. Impresión intaglio En el frente de los billetes se incluye, entre otras, la impresión conocida como intaglio. Este tipo de impresión confiere a la superficie del papel un relieve que es perceptible al frotar la yema de los dedos, principalmente sobre las palabras "BANCO DE MÉXICO", la efigie del prócer correspondiente y los números que indican la denominación. Este elemento se encuentra en el área señalada con el número 6. Confeti iridiscente Son pequeños círculos brillantes que cambian de color al ser observados desde ángulos diferentes. Se localizan en una banda sobre el anverso. Fibrillas de colores Son pequeñas fibras incrustadas en el papel y distribuidas al azar. Algunas de estas fibras son visibles a simple vista, mientras que el resto son fluorescentes y sólo pueden ser observadas bajo luz negra (ultravioleta).

Tinta Fluorescente En la impresión del "reverso" de los billetes, se incluye tinta fluorescente que resalta a la vista cuando es observada bajo luz negra (ultravioleta).

146

Manejo de efectivo

Papel no fluorescente Todos los billetes son elaborados con papel especial NO fluorescente. Esto significa que, bajo luz negra, el papel de los billetes no "brilla" como los papeles de uso común.

Doscientos pesos 2 5

3

6 6 1

4 6

Marca de agua Es una imagen que se agrega en el papel al momento de su fabricación. Dicha imagen corresponde a la efigie con que se ilustra cada billete. Este elemento es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se localiza en el área señalada con el número 1.


147

Manejo de efectivo

Hilo de seguridad Mide aproximadamente 1 milímetro de ancho. Es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se encuentra dentro del papel en el área señalada con el número 3.

Registro perfecto A trasluz, se puede observar que algunas impresiones de ambos lados del billete, coinciden con exactitud y forman el número de la denominación. Este elemento se localiza en el área señalada con el número 4.

Microimpresión En la línea que enmarca el frente de los billetes, así como en las dos líneas paralelas del reverso, están impresas repetidamente las palabras "BANCO DE MÉXICO". Debido al tamaño reducido de las letras de esa impresión, se requiere de una lente de aumento para poder leerlas. Este elemento se señala en la imagen, con el número 5. Impresión intaglio En el frente de los billetes se incluye, entre otras, la impresión conocida como intaglio. Este tipo de impresión confiere a la superficie del papel un relieve que es perceptible al frotar la yema de los dedos, principalmente sobre las palabras "BANCO DE MÉXICO", la efigie del prócer correspondiente y los números que indican la denominación. Este elemento se encuentra en el área señalada con el número 6. Confeti iridiscente Son pequeños círculos brillantes que cambian de color al ser observados desde ángulos diferentes. Se localizan en una banda sobre el anverso. Fibrillas de colores Son pequeñas fibras incrustadas en el papel y distribuidas al azar. Algunas de estas fibras son visibles a simple vista, mientras que el resto son fluorescentes y sólo pueden ser observadas bajo luz negra (ultravioleta).

148

Manejo de efectivo



Quinientos pesos 2 5

3

6 6

4

1

6 Marca de agua: Es una imagen que se agrega en el papel al momento de su fabricación. Dicha imagen corresponde a la efigie con que se ilustra cada billete. Este elemento es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se localiza en el área señalada con el número 1. Como caso particular, en esta denominación, se incluye una segunda marca de agua con el logotipo del Banco de México. Se encuentra junto al elemento conocido como registro perfecto.

149

Manejo de efectivo


Hilo de seguridad Mide aproximadamente 1 milímetro de ancho. Es fácilmente visible al observar cada billete a trasluz. Se encuentra dentro del papel en el área señalada con el número 3. Registro perfecto A trasluz, se puede observar que algunas impresiones de ambos lados del billete, coinciden con exactitud y forman el número de la denominación. Este elemento se localiza en el área señalada con el número 4.

Microimpresión En la línea que enmarca el frente de los billetes, así como en las dos líneas paralelas del reverso, están impresas repetidamente las palabras "BANCO DE MÉXICO". Debido al tamaño reducido de las letras de esa impresión, se requiere de una lente de aumento para poder leerlas. Este elemento se señala en la imagen, con el número 5.

150

Manejo de efectivo Impresión intaglio En el frente de los billetes se incluye, entre otras, la impresión conocida como intaglio. Este tipo de impresión confiere a la superficie del papel un relieve que es perceptible al frotar la yema de los dedos, principalmente sobre las palabras “BANCO DE MÉXICO”, la efigie del prócer correspondiente y los números que indican la denominación. Este elemento se encuentra en el área señalada con el número 6. Confeti iridiscente Son pequeños círculos brillantes que cambian de color al ser observados desde ángulos diferentes. Se localizan en una banda de los billetes y, “solamente en esta denominación”, pueden estar en el lado anverso o reverso. Fibrillas de colores Son pequeñas fibras incrustadas en el papel y distribuidas al azar. Algunas de estas fibras son visibles a simple vista, mientras que el resto son fluorescentes y sólo pueden ser observadas bajo luz negra (ultravioleta).



151

Manejo de efectivo

Número Impreso con Tinta que Cambia de Color: Elemento que visto de frente presenta color oro y al inclinarlo presenta color verde.

152

Manejo de efectivo

Marca de Agua Imagen de Miguel Hidalgo y Costilla, formada en el papel, visible a contraluz, en tonos claros y oscuros, acompañada por la firma de dicho personaje, también visible a contraluz, en un tono claro.

Hilo de Seguridad Hilo que cruza verticalmente el billete, el cual se ve bien definido a contraluz.

Hilo Microimpreso Hilo que cruza verticalmente el billete, que al observarlo se lee el texto "MIL".

153

Manejo de efectivo

Registro Perfecto Está formado por impresiones en ambas caras del billete, de tal manera que al observar el billete a contraluz, se forma la imagen del número 1000.

Banda Iridiscente Banda brillante de color oro que contiene varias imágenes del número 1000 y cruza verticalmente el billete.

Finalmente el medio mas común es el de utilizar el plumón fluorescente para determinar si un billete es falso o no. ™

Indique a los alumnos que analicen físicamente las características de los principales documentos de pago y efectivo.

™

Solicite a los alumnos que elaboren los procedimientos para verificar la autenticidad del efectivo y documentos de pago

4.4

Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo con los procedimientos establecidos.

™

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas correspondientes a: Importancia, formatos y procedimientos para el retiro parcial de valores y efectivo.

RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES Sea como política del negocio o debido a una necesidad, los retiros parciales de efectivo son un procedimiento común en muchos negocios. Éstos no son más que movimientos de efectivo y en algunos casos de documentos que se sacan de la caja, ya sea porque se ha establecido como política del negocio el hacerlo en determinado momento del día o porque el volumen de las operaciones ha generado una gran cantidad de efectivo que resulta riesgoso, pues se pueden dar robos o sustracciones, o simple y sencillamente porque ya no cabe.

154

Manejo de efectivo

IMPORTANCIA La realización de retiros parciales de efectivo y valores es muy importante ya que sirve como una herramienta de control, al prevenir robos, sustracciones o pérdida de efectivo o valores. PROCEDIMIENTO 1. 2. 3. 4. 5.

Determine si va a retirar efectivo o documentos tales como cheques, vales de despensa, etc. o ambos tipos de valores. Anote la fecha y hora en que realiza el retiro en el formato correspondiente. Anote la cantidad de efectivo que retira (billetes y/o monedas). Anote el tipo e importe así como el número de los documentos que retira en el apartado del formato correspondiente. Determine el importe total del retiro tanto en efectivo como en documentos.

FORMATO DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES NOMBRE DEL NEGOCIO: ____________________________ REPORTE DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES FECHA:_________________

HORA:___________________

Efectivo Retirado

$_____________

Documentos retirados: Tipo ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

Numero _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

Importe ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

Importe de los documentos retirados

$______________

TOTAL DEL RETIRO

$______________

Observaciones________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

___________________________ Retiro

155

Manejo de efectivo Ejemplo: El señor López decide realizar un retiro parcial de efectivo de caja el día 3 de diciembre. No retira todo el efectivo existente en ese momento, sino tan sólo $2,600.00 pesos y algunos documentos que se han cobrado. Posteriormente, procede a llenar el formato correspondiente de la siguiente manera:

NOMBRE DEL NEGOCIO: “Distribuidora López” REPORTE DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES FECHA: 3 de Diciembre de 200___ HORA: 13:34 Efectivo retirado

$2,600.00

Documentos retirados: Tipo

Numero

Importe

Cheque Personal (Banorte)

234567834

$ 1,200.00

Vales de despensa (Fábrica de cepillos)

678789

$

Cheque Gobierno (Serfín)

238765554

$2,300.00

560.00

Importe de los documentos retirados

$4,060.00

TOTAL DEL RETIRO (efectivo y documentos)

$6.660.00

Observaciones________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Fernando López Retiro:

En todos los casos debe dejarse una copia del reporte del retiro parcial de efectivo en caja, con el fin de que al momento de realizar el corte de caja al final del día no se encuentren faltantes de efectivo o documentos. Así, al momento de hacer el conteo físico del efectivo y valores debe considerarse también lo indicado en este tipo de reportes ™

Lleve a cabo un retiro parcial de efectivo.

™

Con base en datos proporcionados por usted, solicite al alumno que realice un retiro parcial de efectivo utilizando los formatos correspondientes y siguiendo el procedimiento adecuado. 156

Manejo de efectivo

4.5

Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a través del corte de caja.

™

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas correspondientes a: Ingresos y egresos de efectivo, importancia, formatos y procedimientos de corte de caja.

INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO Como resultado de sus operaciones diarias el negocio genera ingresos y egresos de efectivo, es decir, entradas y salidas de dinero. Apegándose a la naturaleza de un negocio pequeño, y dejando a un lado aportaciones de capital, préstamos bancarios, retiros de capital y concentrándose en el flujo de efectivo en caja podemos establecer lo siguiente: Un negocio pequeño generalmente tiene entradas de dinero diarias por los siguientes conceptos: • • •

Ventas de contado Cobros a clientes Cobro de documentos

De igual manera un negocio pequeño comúnmente tiene salidas de dinero diarias por los siguientes conceptos: • • • •

Compras de contado Pagos a proveedores Pago de documentos Pago de Gastos de Operación

Los conceptos anteriores están relacionados con el manejo en caja, ya sea registradora o de otra naturaleza. CORTE DE CAJA Procedimiento a través del cual al final de un período de tiempo, generalmente al final del día, se hace una comprobación de los ingresos y egresos de efectivo que se generaron durante dicho período, de tal manera que la diferencia o el saldo entre ambos conceptos “cuadre”, es decir sea igual al saldo real de efectivo en caja. IMPORTANCIA La realización del corte de caja es fundamental ya que es una herramienta de control que permite al o al dueño del negocio detectar si hubo alguna irregularidad en el manejo del efectivo, ya sea un error en los registros o contabilización de los movimientos o alguna sustracción o retiro indebido de efectivo.

157

Manejo de efectivo PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN CORTE DE CAJA 1.

Verifique el comprobante del saldo inicial en caja y anote la cantidad en el formato correspondiente.

2.

Realice la sumatoria de las ventas de contado durante el período y anote el saldo en el formato correspondiente. Dichos datos pueden obtenerse de la tira de la caja registradora o en su defecto de los registros hecho en el libro o cuaderno de ingresos.

3.

Verifique si algunos clientes pagaron o abonaron a su cuenta. (Ten en cuenta que en pequeños negocios generalmente se vende a crédito registrando los importes de dichas ventas en una libreta aparte). Realice la sumatoria y anote el saldo en el formato correspondiente.

4.

Verifique si algún documento (pagaré o letra de cambio) fue cobrado y realice la sumatoria de los mismos, anotándolos en el formato correspondiente.

5.

Verifique si se realizó alguna compra que haya sido pagada con el efectivo en caja. Para ello debe comprobarse que la salida de efectivo esté respaldada por la factura del proveedor correspondiente. Realice la sumatoria y anótela en el formato correspondiente.

6.

Verifique si se realizaron pagos a proveedores que se haya presentado. En todo caso deben existir notas o facturas que amparen dichos desembolsos. Realice la sumatoria y anote el saldo en el formato correspondiente.

7.

Verifique si se pagó algún documento (pagaré o letra de cambio) con dinero de la caja. Realice la sumatoria y anote el saldo en el formato correspondiente.

8.

Verifique si durante el transcurso del período se realizaron pagos de algunos gastos como luz, agua, renta, etc., y si el efectivo para pagarlos se tomó de la caja chica anote dichos pagos en el formato correspondiente. En todo caso deben existir recibos que amparen dichos gastos.

9.

Sume todos los conceptos de la columna entradas de efectivo y anote el total.

10.

Sume todos los conceptos de la columna salidas de efectivo y anote el total.

11.

Al total de entradas de efectivo del período, réstele el total de salidas de efectivo del período.

12.

Anote el resultado de la operación anterior en el rubro “Efectivo generado en el período”.

13.

Al efectivo generado en el período súmele el saldo inicial de efectivo y anótele el resultado en el formato en el rubro efectivo al final del período.

14.

Proceda a continuación a contar físicamente el efectivo generado y cualquier otro documento aceptado como forma de pago recibidos en el período. El resultado de dicho conteo debe corresponder al saldo obtenido en el paso anterior. Considere cualquier retiro parcial de efectivo que se haya hecho.

15.

En caso de una diferencia, deberán investigarse las causas de la desviación antes de proceder a tomar la medida correctiva correspondiente.

158

Manejo de efectivo

FORMATO PARA REALIZAR UN CORTE DE CAJA

NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO___________________________

REPORTE DE CORTE DE CAJA POR EL PERÍODO_______________________________________________

Saldo inicial de efectivo en caja Entradas Ventas de contado Pagos/Abonos de Clientes Documentos cobrados Salidas Compras de contado Pagos a proveedores Documentos Pagados Gastos Pagados Devoluciones vtas. Contado TOTAL

$__________ ENTRADAS $__________ ___________ ___________

$___________

SALIDAS

$_________ __________ __________ __________ __________ $_________

Efectivo Neto Generado en el periodo Efectivo al final del periodo Efectivo y valores en caja

$_________ $_________ $_________

Observaciones:________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _______________________

_______________________________ Realizado por:

159

Manejo de efectivo Ejemplo: Una tienda de regalos tuvo los siguientes movimientos el día de hoy, 8 de diciembre. El saldo inicial en caja según recibo fue de $700.00. Revisando el libro de ventas se encontró que las ventas el día de hoy fueron las siguientes:

1.

Venta al contado de un oso de peluche en $300.00.

2.

Venta al contado de 10 carritos por un total de $450.00.

3.

Venta al contado de monitos de plástico $50.00.

4.

Venta al contado de dos bicicletas por $1,400.00.

5.

Venta al contado de 8 pelotas $400.00.

6.

Venta a crédito de 1 carrito de control $400.00.

7.

Venta a contado de un estéreo $1,600.00.

8.

Venta a contado de 5 portarretratos $300.00.

9.

Venta a crédito de un reloj $523.00.

10.

Venta al contado de 4 estuches de pinturas $600.00.

11.

Devolución de un carrito defectuoso $45.00.

12.

Pago a un proveedor de un pagaré por $850.00.

13.

Un cliente compró una sumadora y pagó con cheque la cantidad de $200.00.

14.

Se tomó dinero de la caja para pagar la luz por $800.00.

15.

Un cliente pagó $690.00 que adeudaba.

16.

Una tienda a la que vendemos mercancía, liquidó una letra de cambio por la cantidad de $1,000.00.

17.

Compramos a un proveedor que se presentó en el negocio, 20 bolsas de canicas con un valor total de $100.00.

18.

Se tomó dinero de la caja para pagar a un proveedor la cantidad de $590.00.

160

Manejo de efectivo NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO: “JUGUETERÍA FÉLIX”

REPORTE DE CORTE DE CAJA POR EL PERÍODO: 8 DE DICIEMBRE DE 2005

Saldo Inicial de efectivo en caja Entradas Ventas de contado Pagos/Abonos de Clientes Documentos cobrados Salidas Compras de contado Pagos a proveedores Documentos Pagados Gastos Pagados Devoluciones vtas. Contado TOTAL

$ 700.00 ENTRADAS $ 5,100.00 690.00 1,000.00

$ 6,790.00

SALIDAS

$100.00 590.00 850.00 800.00 45.00 $2,385.00

Efectivo Neto Generado en el periodo Efectivo al final del periodo Efectivo y valores en caja Efectivo contado Diferencia

$4,405.00 $5,105.00 $5, 305.00 $4, 980.00 (-) 125.00

Observaciones: Se encontraron en caja comprobantes de cada una de las salidas de efectivo que se generaron en el día, así como copia del pagaré pagado por el cliente y anotación en el libro de cuentas por cobrar por $690.00 a favor del Sr. Ramón Jiménez. Se encontró un faltante por $125.00.

Esteban García Realizado por:

La realización del corte de caja nos permite encontrar desviaciones entre lo registrado y el efectivo que realmente se encuentra en caja. En el caso anterior se encontró una diferencia de $125.00; sin embargo, antes de tomar una medida correctiva como pudiera ser el despedir al empleado o descontar dicha cantidad de su sueldo, es necesario estar seguro de cuál es la causa que originó dicha diferencia. ™

Lleve a cabo un corte de caja.

™

Proporcione datos a los alumnos para que realicen un corte de caja utilizando los formatos correspondientes y siguiendo el procedimiento adecuado.

161

BIBLIOGRAFÍA

1.

Organización y Métodos en la istración Pública, Gustavo Quiroga Leos Ed. Trillas México 2000

2.

Fundamentos de istración, Galindo Munich, García Martínez Ed. Trillas México 2000

3.

istración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Ed. Trillas México 1978

4.

istración de Personal y Recursos Humanos, Tercera Edición. William B. Werther, Jr./ Keith Davis Ed. McGraw Hill México 1994

5.

istración de Recursos Humanos, Segunda Edición. Idalberto Chiavenato Ed. McGraw Hill México 1996

163

PLANTELES

Baja California Camalú Ciudad Morelos Ensenada Extensión Ensenada Guadalupe Victoria La Mesa Mtro. José Vasconcelos Calderón Mtro. Rubén Vizcaíno Valencia Mexicali Miguel Hidalgo y Costilla Nueva Tijuana Nuevo León Primer Ayuntamiento Playas de Rosarito Rosarito San Felipe San Quintín Tecate Tijuana Siglo XXI

Centros EMSAD

Estación Coahuila El Hongo El Rosario Nayarit Punta Colonet Real del Castillo San Vicente Trabajadores No. 1 Trabajadores No. 2 Trabajadores No. 3 Valle de Guadalupe Valle de la Trinidad Valle de las Palmas

ESTE MATERIAL FUE ELABORADO BAJO LA COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN ACADÉMICA Y REPRODUCIDO POR LA UNIDAD DE DISEÑO GRÁFICO E IMPRENTA DEL COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA. Blvd. Anáhuac 936, C. Cívico, Mexicali, B.C.

AGOSTO DE 2007

Esperamos recibir de los s, en especial de los maestros y alumnos del Colegio, cualquier observación que a su juicio sea necesario hacernos llegar, más aún si se tratara de errores u omisiones.

Dirigirse a la Dirección y domicilio arriba consignados.

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