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S EBENTA Gestão de Recursos Humanos GRH - 1G210 LICENCIATURA EM Gestão José Silva Oliveira Rafael de Meneses Gil

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SENDO UM TRABALHO AMADOR E GRATUITO, ESTA SEBENTA NÃO ESTÁ LIVRE DE ERROS, FALHAS OU IMPRECISÕES; FALTA FRISAR QUE ESTE TRABALHO PODE NÃO CONTER TODA A MATÉRIA LECCIONADA, SENDO QUE A FREQUÊNCIA DAS AULAS É INDISPENSÁVEL PARA O SUCESSO NA CADEIRA BEM COMO O ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS JUNTO DO PROFESSOR SEMPRE QUE ESTAS SURJAM. PEDE-SE A QUEM DETECTAR ALGUM ERRO QUE O COMUNIQUE PARA O E-MAIL [email protected].

Comissão de 2º ano Departamento Pedagógico Ano Lectivo 2011/2012

Gestão de Recursos Humanos

José Silva Oliveira & Rafael de Meneses Gil Faculdade de Economia da Universidade do Porto

Licenciatura em Gestão 2010/2011

 Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Recursos Humanos Licenciatura em Gestão

Capítulo 1 – O que é a gestão de pessoas/recursos humanos? “A gestão seria fácil… se não fossem as pessoas.” Adesso (1996) A GRH no quadro global da gestão A gestão das pessoas não deve (por definição, não pode) ficar exclusivamente nas mãos dos especialistas, sendo fundamental o envolvimento dos demais gestores e chefias. Desde o planeamento às vendas, da logística à gestão financeira, do chão da fábrica aos palcos de intervenção dos vendedores e demais agentes comerciais – os gestores devem perceber o papel das pessoas e intervir na sua gestão. Desse modo, podem motivar os seus colaboradores na implementação das estratégias organizacionais, desenvolvendo-lhes atitudes, expectativas e comportamentos que são fundamentais para a melhoria da organização ao longo do tempo.

compensação e a criação de um ambiente de trabalho positivo. Uma GRH eficaz é estratégica. Por conseguinte, as práticas de GRH são uma fonte de vantagem competitiva, sobretudo quando desenvolvem pessoas e equipas cujas características são difíceis de imitar pela concorrência. Tal objectivo requer uma abordagem vertical (a estratégia organizacional e a estratégia de RH têm que estar articuladas) e horizontal (as práticas de gestão de pessoas têm que ser consistentes entre si). Actividades da GRH na organização Atracção de talento Um dos desafios mais relevantes da gestão de pessoas consiste em preparar, adaptar e criar as bases necessárias para uma eficaz atracção e selecção de pessoas talentosas, e em assegurar um eficaz ajustamento entre as pessoas e a organização. Processos envolvidos: recrutamento, selecção e acolhimento. Desenvolvimento A organização deve ser um espaço de contínua aprendizagem e desenvolvimento, permitindo a aquisição e o desenvolvimento de competências que se ajustem às necessidades estratégicas da organização. Processos envolvidos: formação, desenvolvimento, gestão de carreiras, gestão de competências e retenção da força de trabalho.

Definição

Enquadramento Organizacional

A gestão de pessoas refere-se às políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização.

Para ser estratégica e competitiva, a gestão de pessoas requer a consideração permanente das envolventes interna e externa, ligando as práticas de GRH aos objectivos estratégicos da organização.

Estes processos incluem: a determinação das necessidades de RH (planeamento), a atracção de potenciais novos membros (recrutamento), a sua escolha e contratação (selecção), a formação e o desenvolvimento de competências futuras (gestão de carreiras), a avaliação do desempenho, a

A gestão de pessoas deve assumir um papel fundamental na obtenção de resultados organizacionais. Não pode descurar os benefícios que proporciona, nem os custos em que incorre ou faz incorrer. Processos envolvidos: avaliação, compensação e política de saídas/desvinculações.

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Resultados

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Enquadramento Macro A gestão de pessoas não existe num vazio nem fora da história. É necessário que saiba interpretar a envolvente externa e mantenha actualizada a sua função. É fulcral que saiba lidar eficazmente com as tendências sociais, políticas, económicas e demográficas, mas também com as acções dos concorrentes. A gestão de pessoas será tanto mais eficaz quanto mais os gestores em todos os níveis possuírem competências relacionais, comportamentais e mesmo técnicas relacionadas com essa mesma gestão de pessoas. Enquadramento histórico da GRH no contexto mundial e em Portugal

Exemplos de políticas de humanização do trabalho: limitação do trabalho infantil, redução do horário de trabalho, construção de bairros operários com habitações unifamiliares. As preocupações sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-se como uma vertente essencial da função, estando ainda hoje presentes em muitas acções e políticas. Contudo, estas preocupações nunca estiveram desligadas do desejo de controlo social dos seus comportamentos, o que ajuda a perceber a grande desconfiança com que a função tem sido vista pelos sindicatos. A ligação íntima ao topo reflecte uma das tensões que tem atravessado toda a história da gestão de pessoas: i.

As relações de trabalho nos primórdios da Revolução Industrial Muitos problemas da gestão de pessoas são consequência das profundas transformações decorrentes da revolução industrial – as condições das instalações eram degradantes, as jornadas de trabalho ultraavam as quinze horas e os seis dias por semana, havia lugar a castigos corporais para controlo de comportamentos, etc. No fundo, a “gestão” estava praticamente circunscrita à função de controlo, e esta reduzia-se a uma combinação de ameaças directas ao trabalhador, em caso de incumprimento, e a um clima de medo de despedimentos arbitrários. A génese da função pessoal Os welfare officers – funcionários responsáveis por zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados – estão na origem do que se viria a designar por função pessoal. Esta função (quase sempre ocupada por uma mulher) foi criada para satisfazer as preocupações humanistas de alguns empregadores adeptos da reforma social ou que partilhavam outras motivações de natureza religiosa, bem como para limitar a influência sindical no interior das empresas.

ii.

Por um lado, existe a necessidade de uma ligação estreita aos níveis mais elevados da organização, cujo apoio é essencial para que a função RH possa desempenhar eficazmente o seu papel; Por outro lado, é importante ganhar a confiança dos trabalhadores, de compreender as suas necessidades e aspirações, para que a GRH se possa assumir como o seu interlocutor privilegiado na organização.

Conquistar a confiança de ambos – capital e trabalho – constitui uma das maiores dificuldades dos gestores de pessoas. A profissionalização da gestão e a estruturação da função pessoal A adopção da filosofia taylorista nas primeiras décadas do século XX tinha como preocupação central os ganhos de produtividade, mas os princípios da gestão “científica” conduziram a uma profunda transformação na gestão de pessoas, criando os fundamentos do que viria a ser a gestão de pessoal durante quase todo o século XX. A divisão de trabalho mudou o paradigma da gestão, introduzindo os conceitos de selecção e de definição de posto de trabalho, suscitando necessidades de formação, de avaliação de desempenho e de gestão de incentivos.  Página 3

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As tarefas de gestão do pessoal deixaram de ser íveis a qualquer um, ando a requerer a aquisição e gestão de determinadas competências e conhecimentos. O taylorismo profissionalizou a gestão e gerou necessidades de conhecimento sobre o trabalho e a produção, que só poderiam ser satisfeitas com o desenvolvimento de estudos superiores sobre matérias do trabalho e da empresa. Os serviços de pessoal Apesar da mudança de designação dos serviços responsáveis pelos assuntos dos empregados (de welfare officer para employment management ou personnel office), o embrião da função pessoal foi, durante as duas primeiras décadas do século XX, parte integrante da função produção. Ainda assim, mesmo antes de 1920, a criação de um departamento de emprego começou a generalizarse (com o impulso dado por Henry Ford aquando da criação de um “departamento sociológico”). Tais serviços, normalmente integrados em organizações de grande dimensão e estrutura burocrática, mantinham funções de natureza essencialmente istrativa (controlo de assiduidade, pagamento de salários), a que se associavam componentes operacionais (recrutamento, avaliação de desempenho) e, nalguns casos, assistenciais. Por esta altura, surgiu também uma nova valência: a das relações laborais e sindicais. Apesar do que foi referido, a co-existência entre o welfarismo e o taylorismo não foi pacífica. A sugestão de que o desempenho também dependia das relações interpessoais entre empregados, e entre estes e os vários níveis de gestão, desenvolvida na sequência dos estudos de Hawthorne, tornou-se na primeira tentativa de conciliação entre a lógica humanista e a lógica da eficiência económica. A valia estratégica da GRH A estabilidade da função pessoal durou até à década de 1970, quando foi abalada pelas transformações ocorridas decorrentes do choque petrolífero de

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1973. Aí, a função pessoal ou a ter o negócio como preocupação central e a utilização eficiente das pessoas como objectivo da sua acção quotidiana. Além disso, adquiriu uma posição mais proactiva e orientada para os objectivos de longo prazo do negócio, tendo como preocupação fundamental a obtenção da melhor contribuição de cada indivíduo e da própria função RH para os resultados e competitividade da empresa, criando valor para a organização. Neste novo quadro conceptual, considera-se que a posição competitiva da empresa a, em boa parte, pela capacidade da equipa de gestão gerir esse processo de mudança e pela sua capacidade de atrair, desenvolver, compensar e manter as competências nucleares, formando uma equipa de colaboradores flexível e com níveis elevados de empenhamento organizacional e de envolvimento no projecto da empresa. Em suma, a gestão “redescobriu” a importância das pessoas, já que, ao contrário dos factores de competitividade tradicionais (custo, tecnologia, distribuição, produção, inovação), estas não são imitáveis. A evidência disponível parece apontar no sentido de que as organizações de maior sucesso são as que sabem tirar melhor partido das competências e do talento dos seus membros. As perspectivas universalista e contingencial da GRH Perspectiva universalista

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Algumas práticas são mais eficazes por conduzirem a melhores resultados, independentemente das circunstâncias (também conhecida por abordagem das “melhores práticas”). As “melhores práticas” produzem benefícios de forma aditiva, ignorando eventuais incompatibilidades e contradições entre elas.

Perspectiva contingencial

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Mais do que boas práticas isoladas, o que realmente conduz a melhores resultados é o pacote completo dessas práticas, a sua consistência interna, as sinergias e

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complementaridades que podem ser obtidas (bundles). Os modelos Hard e Soft A partir dos anos 1980, a função RH liberta-se da sua conotação tradicional para se enquadrar estrategicamente com a estratégia do negócio. Esta mudança foi impulsionada pela criação de dois modelos teóricos: Michigan (hard) e Harvard (soft). As suas premissas são diferentes e dão origem a diferentes práticas de gestão, no entanto, a realidade mostra que a retórica soft pode estar associada a práticas hard. Modelo Hard

Modelo Soft

Foco nos “recursos”. Teoria X (as pessoas são preguiçosas e não gostam do trabalho; para que trabalhem devidamente é necessário controlá-las).

Foco nos “humanos”. Teoria Y (as pessoas são proactivas e capazes de exercerem autocontrolo ao serviço dos objectivos de trabalho com que estão comprometidas; procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas). Controlo através do empenhamento.

Controlo estreito através de sanções e pressões externas. Homem económico. Instrumentalismo utilitário – as pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. Os recursos humanos são um factor de produção cujos custos devem ser minimizados. Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratégicas da organização. Mais importante que reter colaboradores é contratar os que assegurem produtividade e eficiência.

Homem económico e social. Humanismo desenvolvimentista – as pessoas empenham-se no trabalho se se confiar nelas, se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento. As pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado. A organização valoriza diversos stakeholders, sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes, A retenção dos colaboradores é procurada através da construção de redes sociais. O empenhamento e a identificação com a organização são cruciais.

Modelo Hard

Modelo Soft

A formação incide na função específica realizada pelo colaborador. A melhor formação deve ser usada com os melhores empregados. A avaliação de desempenho enfatiza no desempenho individual focalizado na função específica.

O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial. Importa desenvolver o potencial humano para benefício da organização e dos colaboradores. A avaliação de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras actividades (ex: voluntariado em acções de cidadania empresarial). Ênfase: motivação, comunicação, liderança, confiança, envolvimento.

Ênfase: racionalidade, custos, controlo.

Para a gestão, a questão não se coloca em termos de escolha entre um ou outro modelo. A adopção das perspectivas soft ou hard depende, em grande medida, do contexto e das condições do mercado, verificando-se uma migração de uma perspectiva mais soft para uma perspectiva mais hard em períodos de maior retracção, e o caminho inverso em períodos de maior desafogo. Gestão de Recursos Humanos vs. Gestão de Pessoal Síntese dos aspectos que permitem distinguir a GRH da gestão de pessoal: 



A GRH tem uma natureza proactiva e estratégica, assumindo que os indivíduos são activos que devem ser geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negócio. A gestão de pessoal era essencialmente uma gestão operacional e desligada da gestão geral. A GRH adopta uma perspectiva integrada da gestão das pessoas e uma visão holística da organização, o que requer a compreensão de conceitos de comportamento organizacional como cultura e poder. A gestão de pessoal limitava-se a utilizar técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não constituíam, nem se ancoravam, num corpo conceptual coerente e global.

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A individualização das políticas de RH e a segmentação da força de trabalho Se o objectivo último da GRH consiste em potenciar a contribuição de cada indivíduo para a competitividade da empresa, importa ter em conta a contribuição relativa de cada um e a diferente importância estratégica das competências e dos interesses de cada um. Modelos de Segmentação O Núcleo e a Periferia

A periferia é constituída por colaboradores que realizam trabalhos temporários, que executam

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tarefas sem grande valia para a vantagem competitiva da empresa, que não têm que ser realizadas por pessoas com grande experiência na organização, podendo ser executadas por pessoas “disponíveis” no mercado. Com este grupo de colaboradores é estabelecida uma relação de trabalho precário, de curto prazo, com condições e compensações determinadas pelo mercado de trabalho – práticas de GRH de natureza mais hard. O núcleo é constituído por pessoas que realizam tarefas sujeitas a mudanças em função das circunstâncias, tarefas que produzem resultados de longo prazo (ex: construção de uma base sólida de clientes), tarefas complexas e que requerem o a informação crucial para a empresa e tarefas que podem requerer competências específicas que apenas a longa experiência organizacional e o conhecimento profundo da realidade da empresa permite realizar. Ao núcleo proporciona-se segurança no emprego, boas condições de trabalho, uma relação de longo prazo e empenhamento mútuo - práticas de GRH de natureza mais soft. Importância e Escassez

São considerados dois parâmetros: o valor e a singularidade/escassez do capital humano. O valor do capital humano é o valor da contribuição do indivíduo para os resultados e para a competitividade da empresa. A singularidade é a medida em que o indivíduo é “único”, ou seja, é tanto maior quanto mais difícil for a substituição de uma pessoa por outra no mercado de trabalho sem comprometer os resultados da empresa. O modelo defende que devem ser adoptadas estratégias de segmentação da força de trabalho, de modo que a organização trate de forma diferente os seus membros.

Singularidade

A GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando desenvolver em cada um os comportamentos consistentes com uma cultura de empenhamento. A gestão de pessoal recorria ao tratamento estandardizado do “pessoal” e baseava a eficácia da sua acção em mecanismos de controlo externos ao próprio indivíduo.  A GRH assume-se como uma actividade de gestão, logo, da responsabilidade de todos os gestores. A gestão de pessoal era deixada aos especialistas, com reduzida interacção com a equipa de gestão do negócio.  A GRH adopta uma visão mais unitarista da organização, isto é, ite que os objectivos dos indivíduos e da organização podem convergir para benefício mútuo. A gestão de pessoal mantinha uma perspectiva adversativa das relações industriais. O processo de credibilização da função RH, decorrente da adopção do novo modelo, permitiu um o mais fácil do gestor de RH à gestão de topo, condição indispensável para o sucesso do seu papel transformacional. A integração na equipa de gestão de topo implicou, porém, a devolução à linha de uma parte considerável da gestão operacional, pressupondo que os gestores de linha possuem conhecimentos de gestão de pessoas e receptividade para assumir esse papel. 

Colaboração/Aliança

Desenvolvimento Interno

Contratação

Aquisição

Valor

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Desenvolvimento Interno:  Aplicável a casos em que o capital humano é escasso e valioso.  Desejável para gerir o “núcleo” antes referido.  Implica o investimento mútuo do colaborador e da empresa. Aquisição:  Aplicável a casos em que o capital é importante mas não escasso.  Não existe interesse em investir no seu desenvolvimento porque é possível contratar no mercado outras pessoas, cujas competências não são escassas, e, como as competências são transferidas para outras empresas, o investimento seria perdido se o colaborador abandonasse a organização em direcção à concorrência. Colaboração/Aliança:  Aplicável a colaboradores com competências escassas, mas não suficientemente valiosas para justificarem a sua internalização.  Não há investimento nos indivíduos, mas numa relação de parceria e cooperação mútua. Contratação:  Aplicável a colaboradores que não são escassos nem valiosos.  As suas competências podem ser contratadas no mercado com grande facilidade.  O investimento em formação é muito pouco provável e a relação de troca é fundamentalmente transaccional.

A GRH na Europa e em Portugal

O modelo europeu é menos individualista e é influenciado por um Estado mais interventivo que cria legislação sobre despedimentos, salários, horários de trabalho, relações industriais, direitos sindicais, qualidade de vida no trabalho, etc. Na Europa, existe também uma sindicalização mais desenvolvida e um nível mais elevado de participação dos representantes dos trabalhadores na vida das empresas. Apesar de tudo isto, existe uma vasta variedade de abordagens entre os vários países europeus, o que dificulta a caracterização de um modelo europeu generalizado. Evolução da GRH em Portugal A GRH em Portugal tem experimentado uma forte e rápida evolução, em particular após a adesão à União Europeia e à moeda única. Estes dois acontecimentos, juntamente com a globalização dos mercados e o desenvolvimento tecnológico, suscitaram um conjunto de desafios às empresas portuguesas, que exaltam a competitividade e o papel que as pessoas desempenham no aumento da competitividade organizacional, que aumentam o reconhecimento da necessidade de melhoria da capacidade de gestão, particularmente no que diz respeito à definição de objectivos, à medição do desempenho, à transmissão de , à comunicação aberta, ao desenvolvimento de competências, à promoção da motivação e do empenhamento e ao aumento da exigência. É possível identificar quatro fases distintas da evolução desta área funcional: Até 1926   

GRH na Europa As considerações feitas assentam em trabalhos influenciados pela cultura norte-americana e por um contexto institucional marcadamente diferente do europeu.

Conflitualidade laboral. Luta por melhores condições de trabalho e de vida. Aprovada legislação a regular a duração da semana de trabalho, direito à greve e à sindicalização.

De 1926 a 1974   

Ditadura. Proibição da sindicalização. Surto emigratório.  Página 7

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Guerra colonial. Investimento estrangeiro aliciado pelos baixos salários.

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De 1974 a 1986    

Conflitos laborais. Nacionalizações. Baixa produtividade. Negociação colectiva.

A partir de 1990       

Privatizações. Desburocratização. Flexibilização. Perda de poder sindical. Globalização. Competitividade. Inovação e novos talentos necessários.

Capítulo 2 – A estratégia da organização e a gestão estratégica das pessoas “Nós não construímos apenas automóveis. Construímos pessoas.” Frase corrente na Toyota. Este capítulo advoga que não basta ter bons profissionais: é necessário geri-los adequadamente, adaptando as melhores práticas de GRH às condições específicas da organização. Vectores de mudança na GRH Transformações com implicações para a GRH Entre as muitas transformações ocorridas nas últimas três ou quatro décadas nas sociedades ocidentais, com particular incidência em contexto organizacional, encontram-se as seguintes:  

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A crescente diversidade da força de trabalho; As aspirações de cidadania plena por parte de membros de grupos minoritários ou desfavorecidos; A maior mobilidade geográfica e ocupacional;

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As pressões concorrenciais decorrentes da globalização; A mudança das expectativas de empregados e empregadores relativamente à relação mútua; O papel das tecnologias da informação; A complexidade, a incerteza e a volatilidade das envolventes organizacionais (tanto internas como externas); A necessidade de reconverter regularmente competências e responsabilidades funcionais.

Estas transformações têm, obviamente, implicações directas e vigorosas na gestão de pessoas, de onde se destacam as apresentadas de seguida. Maior eficiência na gestão dos recursos A abertura dos mercados, a globalização e o aumento da concorrência, a desregulamentação e a maior rapidez das operações criaram uma pressão nas organizações para que atinjam uma maior eficiência na gestão dos recursos que, por sua vez, exige uma gestão mais eficiente das pessoas na organização. Esta exigência pode originar um aumento de stress ou, noutros casos, uma motivação tão elevada que resulta num desejo de trabalhar incessantemente. Individualização da relação de trabalho e gestão das (não de) pessoas Por um lado, a diversidade acrescida da força de trabalho dificulta a aplicação das tradicionais políticas "cegas” e padronizadas. Por outro lado, as pressões para o aumento da eficiência exigem maior atenção ao detalhe, obrigando a ponderação das limitações e potencialidades de cada indivíduo, uma vez que a eficiência organizacional a também pela eficiência de cada um dos seus membros. Daqui resulta uma tendência para a individualização da relação de trabalho e para uma gestão das pessoas, ao invés de uma gestão de pessoas. Humanização do trabalho Apesar dos ritmos desenfreados impostos pelos requisitos de maior eficiência, as exigências de bem-estar não diminuíram nas sociedades ocidentais. Os

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indivíduos não pretendem apenas um trabalho que garanta a sobrevivência, mas esperam satisfazer as suas expectativas de felicidade. Esta expectativa coloca grandes e novos desafios à gestão das pessoas, abrangendo a relação trabalho-família, a flexibilidade, o enriquecimento do posto de trabalho e a empregabilidade. Nesse sentido, algumas organizações procuram criar culturas de trabalho alternativas à dominante, tentando corresponder às novas expectativas dos trabalhadores. Transitoriedade da relação de trabalho A crescente mobilidade organizacional e ocupacional dificulta o desenvolvimento de ligações afectivas e de identificação com a organização. Isso sucede porque a relação de trabalho se tem tornado mais fragmentada e menos estável. A pressão para alcançar melhores resultados em tempo quase imediato lança, pois, reptos adicionais à função RH, que se vê emparedada entre a necessidade de promover o empenhamento na organização e a impossibilidade de o fazer devido à grande transitoriedade das relações laborais. Carácter progressivamente global e transcultural da função A competição pelo talento é um processo progressivamente jogado à escala internacional. As possibilidades de subcontratar trabalho em países distantes são hoje uma evidência. As expectativas de carreiras internacionais são progressivamente frequentes. Os gestores (em geral e de RH em particular) enfrentam novos desafios como a gestão de expatriados, a gestão das viagens internacionais, a gestão de uma força de trabalho e de equipas globalmente multiculturais. Quatro papéis da GRH Os papéis tradicionais de gestão istrativa e técnica de pessoas foram reequacionados. David Ulrich definiu quatro papéis fundamentais para a GRH, resultantes do modo como se cruzam dois eixos: (1) foco estratégico versus foco operacional; (2) actividades viradas para as pessoas versus actividades orientadas para processos.

Especialista istrativo No papel de especialista istrativo, a GRH leva a cabo, de modo eficiente, os processos istrativos relacionados com o recrutamento, a selecção, a compensação, o planeamento e a gestão de desempenho. Cabe-lhe usar, para esse efeito, as novas tecnologias e os métodos melhorados que os progressos técnicos e científicos têm proporcionado. Muitas destas actividades são hoje subcontratadas, precisamente com o objectivo de aumentar a eficiência e de permitir aos responsáveis pelos RH que apliquem as suas competências e recursos nas actividades de natureza mais estratégica. Em suma, o objectivo é melhorar a eficiência e identificar novas formas de melhoria de processos da infra-estrutura de RH. Agente da mudança No papel de agente de mudança, a GRH contribui para renovar a organização e torná-la mais competitiva. Cabe-lhe ajudar os gestores a monitorizar e reagir às mudanças significativas que ocorrem no ambiente de negócios da empresa. Cabe-lhe ainda ajudar os gestores a desenvolverem e comunicarem aos seus colaboradores uma visão clara para o futuro, a desenvolverem procedimentos que motivam e recompensam o comportamento consistente com o alcance de objectivos, e a vencerem as resistências à mudança. Campeão dos colaboradores No papel de campeão dos colaboradores, a GRH maximiza a contribuição e o empenhamento dos empregados de dois modos. Primeiro, escuta e responde às necessidades dos colaboradores, tratando dos assuntos do quotidiano, de questões de longo prazo e de aspectos legais. Segundo, aumenta os conhecimentos, competências e capacidades dos colaboradores, assim contribuindo para a eficácia da organização. Entre as actividades abarcadas estão o planeamento de carreiras, a formação e desenvolvimento, a mentoria e o coaching. O exercício deste papel implica uma parceria entre os profissionais de GRH e os outros gestores de linha, no sentido de aumentar a sua sensibilidade para o aumento do empenhamento e das competências dos membros da organização.  Página 9

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Parceiro estratégico

Operacional < Foco > Estratégico

Como parceiro estratégico, a GRH alinha as actividades de RH com os objectivos estratégicos da empresa: processa informação financeira e de negócios fundamental para o futuro da empresa, ocupa lugares em órgãos-chave e ajuda a empresa a definir e implementar uma estratégia consistente.

Parceiro Estratégico

Agente de Mudança

Especialista istrativo

Campeão dos Colaboradores

Processos < Actividades > Pessoas

Importa referir que estes quatro papéis são combinados de diferentes modos nas organizações. Nas empresas em que a GRH assume um papel crucial, predominam as actividades de agente de mudança e de parceiro estratégico, recorrendo-se à subcontratação de muitas das actividades istrativas. Em organizações com modelos de gestão mais tradicionais, continuam a predominar as acções de especialista istrativo e algumas actividades de campeão dos colaboradores. As organizações mais competitivas são as que conciliam os quatro papéis e os desenvolvem interna ou externamente com eficiência e eficácia. Estratégia de negócio e estratégia organizacional A estratégia e a vantagem competitiva O discurso da vantagem competitiva foi adoptado de forma entusiástica em múltiplas áreas: cultura organizacional, gestão da cadeia de abastecimentos, tecnologias da informação, produção, etc. Naturalmente, os profissionais da gestão de pessoas não poderiam alhear-se deste discurso. Esta necessidade é reforçada pelo facto de os gestores e técnicos de RH serem muitas vezes percepcionados

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nas empresas como peritos em pessoal e não peritos no negócio, o que diminui a sua importância para as empresas. Daí que o foco da perspectiva estratégica de GRH seja o desempenho da organização e não o desempenho individual. Definições de estratégia Explicitação dos objectivos de longo prazo, dos cursos de acção e da afectação dos recursos necessários para os concretizar (Alfred Chandler); Força de mediação entre a empresa e a sua envolvente, cuja formulação requer uma interpretação da envolvente e uma linha de decisões organizacionais coerente com essa interpretação (Henry Mintzberg); Resulta do processo de resposta a duas perguntas: (1) para onde queremos ir? e (2) como podemos lá chegar? (Shona Brown e Kathleen Eisenhardt). A última definição é compatível com as duas faces da estratégia consideradas por Hall:  

Estratégia de negócio – onde e como competir; Estratégia organizacional – criação do contexto organizacional necessário para executar adequadamente a estratégia de negócio, incluindo a estrutura, processos de decisão e controlo, e sistemas de medição e compensação.

Tipos de estratégias organizacionais Estratégia defensiva Caracteriza a actuação de organizações que procuram garantir a manutenção da sua posição competitiva. São organizações mais empenhadas em preservar o seu domínio do que em alargar a sua actuação a novos domínios. Estratégia prospectora As organizações prospectoras são as que mais facilmente poderão ser qualificadas como inovadoras. São organizações orientadas para a exploração de novas oportunidades de mercado antes da concorrência, e para as quais a conquista

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de novos produtos e novos mercados constitui a base da actividade competitiva. Estratégia analisadora Misto dos dois tipos estratégicos anteriores. As organizações analisadoras procuram defender as suas posições actuais, não descurando a exploração de novas oportunidades de negócio de forma cautelosa e após a observação dos movimentos dos concorrentes mais inovadores. Estratégias organizacionais e GRH A adopção de uma estratégia organizacional tem implicações ao nível da estratégia de recursos humanos. A GRH cautelosa (inerente à estratégia defensiva) visa desenvolver os RH a partir de dentro da organização (promoção interna), recruta ao nível de entrada (contrata juniores e desenvolve-os) e analisa o desempenho da organização ao longo do tempo. A GRH prospectora realiza recrutamento a todos os níveis da organização, orienta-se para o desempenho e assenta na comparação/benchmarking do desempenho da organização com o de outras organizações, de modo a preservar a sua posição inovadora. Tal como a estratégia, a GRH analisadora é um misto dos outros dois tipos estratégicos. A idade e a dimensão das organizações afectando a GRH As práticas de GRH tendem a evoluir de sistemas pouco estruturados, fluidos, focados na sobrevivência, para sistemas mais estruturados. No entanto, o envelhecimento da organização e os primeiros sinais de declínio obrigam a reorganizar o modo de funcionamento, mantendo alguns sistemas mas trazendo de volta algum dinamismo da fase inicial. Apesar disto, é importante referir que as ameaças começam logo na fase inicial do ciclo de vida das organizações.

Filosofias de gestão das pessoas Filosofia Tradicional Corresponde à introdução da organização científica do trabalho e aceita os seus pressupostos, designadamente o carácter fundamentalmente económico do trabalho, a superioridade da racionalização como método de organização, assim como as vantagens da separação entre quem “pensa” e quem “executa” o trabalho. Filosofia das relações humanas Embora tentando humanizar a empresa, esta filosofia aceitava a preponderância da gestão e dos seus métodos de controlo. Em certa medida, corresponde à ideia de que se pode ter mais produtividade de trabalhadores satisfeitos. Filosofia dos recursos humanos Criticou o facto das filosofias anteriores limitarem a expressividade das pessoas e o seu potencial. Inspirada por modelos como a hierarquia das necessidades de Maslow, esta filosofia preconizava a participação e a democratização do trabalho como vias para a melhoria das organizações. O papel dos gestores, mais do que controlarem os trabalhadores, consistiria em criar contextos facilitadores do desempenho e do desenvolvimento. Filosofia do investimento humano Actualiza o anterior, adequando-o a um contexto no qual se reconhece não apenas a necessidade de melhor aproveitar o potencial das pessoas, mas também a necessidade de o actualizar constantemente. É uma filosofia baseada em conceitos como os de redes, aprendizagem organizacional, confiança e capital humano. Gestão estratégica de recursos humanos Articulando GRH e negócio A gestão estratégica de recursos humanos refere-se à articulação entre (1) as motivações e actuações das pessoas quer individual quer colectivamente e (2) as linhas de desenvolvimento do negócio.

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A função RH pode ser analisada como qualquer outra função organizacional em termos da sua capacidade para facilitar o alcance da estratégia ou, pelo contrário, o impedir. Assim, o capital humano pode ser submetido a uma análise que permitirá diagnosticar as suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Esta análise é importante para a empresa poder desenvolver o potencial humano e tirar partido desse capital intangível. Empresas com práticas socialmente responsáveis são mais capazes de atrair, motivar e reter colaboradores talentosos. Podem ser identificadas três perspectivas sobre a importância das pessoas para o alcance da vantagem competitiva. Perspectiva das melhores práticas

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desempenhos, ou são estes que geram aquelas? A lógica universalista faculta orientações gerais, mas nem sempre é explícita acerca das decisões concretas a tomar para a gestão de determinadas pessoas e em determinados contextos.

A ilação é que as boas práticas, para serem realmente eficazes, necessitam de possuir dois atributos fundamentais: (1) devem estar devidamente articuladas; (2) devem ser implementadas de forma contingente com a estratégia organizacional. Perspectiva do alinhamento e a abordagem contingencial A estratégia como factor de contingência

A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na medida em que implemente, de forma consistente, um conjunto de boas práticas de validade supostamente universal.

A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva desde que esteja estreitamente articulada com a estratégia da empresa. A articulação com outras dimensões pode também ser requerida.

A evidência empírica sugere que a maioria das empresas não emprega as boas práticas, razão pela qual aquelas que as usam competentemente podem adquirir vantagem.

Para alguns autores, a GRH será estratégica na medida em que for capaz de contribuir para o alcance da estratégia da organização e, por isso, deve subordinar-se a esta.

Boas práticas: políticas de estabilidade, trabalho em equipa, práticas igualitaristas, tratamento respeitoso e consulta participativa. Na base de todas está o princípio da “mutualidade”: as melhores organizações do ponto de vista da gestão das pessoas são aquelas que pautam a sua actuação pela reciprocidade, ou seja, pela busca de soluções de gestão vantajosas para a organização, para as pessoas que nela trabalham e para os demais stakeholders.

Para outros autores, as duas devem coexistir e complementar-se, não se subordinando a GRH à estratégia da organização, nem limitando o seu foco às questões competitivas, até porque, a médio/longo prazo, uma estratégica de RH pode desenvolver a capacidade das pessoas de uma tal forma que estas possam reconfigurar, graças aos seus conhecimentos e competências, a própria estratégia e as competências nucleares da organização.

Limitações desta perspectiva:

Em qualquer dos casos, não fica eliminada a necessidade de congruência entre a estratégia da organização e a estratégia de GRH.

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É difícil proceder à integração das práticas de forma consistente. As práticas não são totalmente universais, pois dependem sempre do contexto cultural em que a organização se insere. Não se sabe o nexo de causalidade: são as boas práticas que geram melhores

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Outros factores de contingência A tecnologia e organização do trabalho, a envolvente, as características da força de trabalho e a cultura organizacional são factores de

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contingência igualmente importantes condicionamento das práticas de GRH.

no

Consistência interna das práticas de GRH Além do alinhamento entre os aspectos já referidos, é necessário também que haja consistência interna entre as práticas por duas razões fundamentais: 1.

2.

A consistência é importante para que os colaboradores recebam mensagens congruentes, caso contrário, podem advir efeitos perversos para o seu empenhamento. A consistência é igualmente importante para que as práticas se reforcem mutuamente. O défice de uma reduz o impacto de outra.

Sistema de mercado e sistema de elevado empenhamento No modelo de mercado, a relação da empresa com o colaborador assenta em lógicas de mercado e transaccionais. A organização procura no mercado o colaborador bem sucedido, remunera-o de modo consistente, concede-lhe autonomia significativa e faculta-lhes boas condições – enquanto o seu valor de mercado é elevado e permite à empresa obter elevado rendimento. Quando tal não sucede, a relação contratual é interrompida. O investimento em formação é escasso e a relação entre colaborador e empresa é transaccional, implicando uma avaliação recíproca contínua: ambos se avaliam continuamente e decidem a manutenção ou interrupção da relação consoante os resultados dessa avaliação. Este modelo tem a vantagem de permitir à empresa adequar-se facilmente às condições mutantes da procura, mas comporta um risco significativo: a vantagem competitiva da empresa fica seriamente dependente dos colaboradores-chave. Num sistema de elevado empenhamento os riscos são menores. Neste caso, ocorre um investimento mútuo considerável, as carreiras são de longo prazo, os prémios e incentivos tendem a promover uma relação duradoura, a selecção é feita em função do grau em que as pessoas se adequam à

cultura da empresa e são capazes de acarretar valor para a empresa a longo prazo. Ainda assim, este é um modelo que também comporta riscos e dificuldades: requer tempo e um esforço de longo prazo, pode criar expectativas irrealistas nos colaboradores e pode ser prejudicado por comportamentos “oportunistas” que se servem dos benefícios organizacionais para depois demandar outras oportunidades na concorrência. Em suma, ambos os modelos comportam vantagens e desvantagens e ambos são apropriados para diferentes contextos. O que importa compreender é que o sistema deve ser internamente consistente. Perspectiva da gestão do talento A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na medida em que as suas decisões influenciem e acrescentem valor à estratégia da empresa. Esta perspectiva é, portanto, enquadrável na abordagem do capital humano, próxima do modelo hard, no qual as pessoas são consideradas como recursos ou activos, geríveis segundo critérios racionais e económicos. Além disso, nesta perspectiva são contestadas as abordagens universalistas da GRH. O modelo de gestão do talento defende e implementa uma gestão segmentada (muitas vezes individualizada) dos grupos de talento, os quais exigem configurações específicas de políticas, orçamentos e práticas, de forma a aumentar o valor criado para a organização, garantindo o sucesso estratégico sustentado, através da aquisição, desenvolvimento e retenção de trabalhadores talentosos. O estabelecimento de vínculos diferenciados não é apenas uma escolha organizacional, mas também uma consequência da evolução do mercado. As empresas tentam reter talentos devido ao seu valor de mercado ou porque a sua saída perturba o normal funcionamento da empresa e a relação com o cliente.

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A perspectiva da gestão do talento propõe-se a melhorar as decisões que afectam ou dependem do capital humano, quando essas decisões são críticas para o sucesso estratégico da organização e para o seu crescimento a longo prazo. A filosofia que lhe subjaz é a de que a organização tem responsabilidade na criação de competências de gestão que lhe permitam manter o crescimento e o aproveitamento de oportunidades de negócio que poderão ser desaproveitadas por falta de capacidade de gestão. As práticas que permitem criar uma “fábrica de talento” combinam dois aspectos fundamentais: (i) um conjunto de funcionalidades orientadas para o desenvolvimento do talento e (ii) uma verdadeira paixão pelo mesmo. As funcionalidades não são mais do que ferramentas que permitem trabalhar o talento, como processos de selecção (ex: presenças em eventos universitários), práticas de socialização (ex: oferecer estágios de Verão a alunos de licenciatura), sistemas de 360 graus (destinados a facilitar o desenvolvimento de competências de liderança), estabelecimento de redes transnacionais (para facilitar a transferência de pessoas entre subsidiárias) e identificação de destination jobs (postos aos quais um candidato poderá aceder no futuro caso as suas potencialidades sejam confirmadas na prática). No entanto, enquanto as funcionalidades são imitáveis, a paixão não é. Por isso, é nela que reside o segredo do sucesso da gestão do talento. Assim, ainda mais importante que o talento individual é a forma como a organização cria sistemas organizacionais talentosos e capazes de potenciar as competências dos seus membros individuais – organizações recheadas de talentos individuais podem não ser organizações talentosas. Ao contrário dos modelos tradicionais, a gestão do talento não centra a atenção apenas nos membros da organização e na forma como estão organizados, focalizando-se também em todas as pessoas existentes no mercado e potencialmente recrutáveis, o que alarga o âmbito das

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preocupações da GRH. Desse modo, a GRH pode contribuir para fazer evoluir a estratégia ou mudar e implementar novas estratégias de negócio (através da aquisição de novos membros). Como se referia no início, nesta situação, não é a GRH que alinha pela estratégia de negócio, é a estratégia de negócio que é influenciada pela estratégia de RH. A gestão do talento a pela optimização da GRH como base na segmentação. Uma das segmentações mais relevantes distingue recursos importantes e funções pivô. Recursos importantes são os que têm valor para a organização; Funções pivô são aquelas nas quais pequenas mudanças produzem grandes diferenças para a estratégia e valor da organização. As organizações que se focalizam apenas nas figuras importantes mas descuram os pivôs podem ver o seu desempenho negativamente afectado. Mesmo actividades desprestigiadas e aparentemente pouco relevantes para as organizações, como os varredores (ver Caso Disney), podem exercer um efeito significativo na relação com os clientes.

Caso Disneyland Recursos importantes: figuras da Disney (ex: Rato Mickey) Funções pivô: varredores e empregados das lojas

O outro lado da moeda: despedindo massivamente os “activos mais valiosos” Um movimento paradoxal contemporânea consiste no recurso pessoas como o activo mais organizações, combinado com as downsizing que é muitas vezes

na gestão ao slogan das valioso das práticas de sinónimo de

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dumbsizing. Nesses casos, a retórica do “recurso mais valioso” não encontra tradução nas práticas. Ao contrário, outras empresas usam momentos complexos e difíceis para comunicar que valorizam realmente as pessoas e agem em conformidade. O panorama de reestruturação empresarial que vem ocorrendo desde os anos 1990 surge marcado por vagas sucessivas de downsizing, provocando efeitos negativos na força de trabalho. Esses efeitos incluem sentimentos de insegurança, a perda do sentido de lealdade à empresa, o cinismo e a desmotivação. Mesmo quando os discursos dos gestores são positivos e esperançosos, muitos colaboradores encaram-nos com desconfiança. Estes e outros efeitos perversos ajudam a explicar as razões pelas quais as empresas que levam a cabo processos de downsizing raramente melhoram o seu desempenho no período subsequente. O exposto mostra que a GRH contemporânea se tem situado num delicado equilíbrio entre (i) a visão das pessoas como a fonte principal de vantagem competitiva da empresa e (ii) a visão dos RH como uma das principais fontes de custos. Nem sempre este equilíbrio é devidamente gerido e muitos gestores fazem interpretações apressadas de ambas as visões, obtendo realmente diminuição de custos de curto prazo, mas hipotecando a sobrevivência e o desenvolvimento futuro da empresa. Capítulo 3 – Análise do trabalho O fordismo era caracterizado pelo trabalho monótono, repetitivo e pouco estimulante, e descrevia o resultado da organização do trabalho como uma cadeia de tarefas simples e rotineiras, onde cada operário executava um segmento simples do processo mais amplo, estando a sua função claramente articulada com as funções a montante e a jusante do processo em causa. Frederick Taylor desenvolveu um tipo de gestão, denominada científica, assente nos pressupostos da racionalização, da padronização e da divisão de tarefas, e traduzindo alguns dos princípios originalmente enunciados por Adam Smith.

A divisão do trabalho e outros princípios estão na base do forte aumento da produtividade durante a Revolução Industrial e explicam ainda uma parte notável do modus operandi da empresa moderna. Tiveram igualmente como resultado o desenvolvimento de uma área-chave da GRH, destinada a realizar o conteúdo do trabalho: a análise de funções. As actuais tendências da organização do trabalho, tais como a necessidade de funções flexíveis, a consideração crescente do conceito de competências, a rápida obsolescência de conhecimentos ou o trabalho em equipas abalam severamente estes princípios. Põem assim em causa a utilidade da análise de funções como pedra basilar da GRH no quadro de uma gestão dinâmica e estratégia do capital humano numa organização igualmente em evolução contínua. A agem do paradigma funcional (a função é a unidade constituinte da organização) para o paradigma das competências (as pessoas são a unidade constituinte da organização) ilustra a mudança. Esta alteração reduz a centralidade do processo de análise do trabalho em muitas organizações, mas não elimina a sua utilidade para outras. O facto de a função ter sido a unidade de análise do processo taylorista não significa que tenha de ser usada de uma forma taylorista. A análise de funções é um instrumento que serve para racionalizar processos de trabalho de equipa, e para tomar decisões de selecção, formação, avaliação, de desempenho, compensação ou afectação de pessoas a funções. Definição, importância e objectivos Análise de funções A análise de funções é invariavelmente assumida pelos especialistas como a espinha dorsal da GRH. Paradoxalmente, muitos consideram-na uma das actividades mais enfadonhas e menos motivantes da GRH, por isso, é das primeiras actividades a ser outsourced. As razões para tal depreciação variam desde o carácter rotineiro e repetitivo do processo,

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ao foco sobre a função mais do que sobre as pessoas. Os ganhos decorrentes da análise de processos e da análise de funções excedem largamente os seus custos, sobretudo se existirem objectivos bem definidos para a técnica, e se a sua concretização decorrer segundo os requisitos e qualidade técnica adequados. A análise de funções é susceptível de acrescentar mais valor à organização se empreendida num contexto de análise de processos. Este tipo de análise transversal permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho, dando origem a uma nova arquitectura de funções e postos de trabalho. Permite também reestruturar ou introduzir o trabalho em equipa, nomeadamente de equipas autogeridas.

Objectivos e aplicações da análise de funções Como foi referido anteriormente, a análise de funções pode ser encarada como a espinha dorsal da GRH, uma vez que fornece informação basilar para a tomada de decisões sobre inúmeras actividades: Planeamento de RH À luz dos princípios da GERH, a função pessoal deve assentar os seus objectivos nos objectivos da organização. A análise de funções é o processo que permite, portanto, obter a informação necessária para compreender os fluxos de conhecimentos, de capacidades e de aptidões no seio da organização hoje e no futuro.

Definição

Recrutamento e selecção

A análise de funções consiste num processo estruturado e sistemático de recolha e organização de informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho. A análise de funções é um instrumento intencionalmente preparado e aplicado com vista a conhecer o conteúdo das funções constituintes de uma organização.

O conhecimento das funções a desempenhar pelos futuros ocupantes contribui para determinar com maior precisão tanto as características do trabalho a desenvolver como o perfil de atributos pessoais que os candidatos devem possuir.

Funções e conceitos relacionados O conceito de função não reúne consenso. Os significados vão desde a operação realizada num momento específico até ao papel desempenhado por um indivíduo numa empresa. Outros conceitos relevantes Tarefa - conjunto de operações ou elementos que se desenvolvem numa determinada área funcional e que visam o alcance de um objectivo específico. Operação - cada uma das partes mais básicas em que o trabalho pode ser decomposto, formadas por comportamentos específicos. Categoria profissional – designação de uma função ou funções similares, a que corresponde uma dada situação jurídica, remuneratória e de posicionamento na carreira.

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Avaliação de desempenho É através da análise de funções que se determinam os padrões a alcançar e as actividades específicas a serem desempenhadas, e se compreende se o titular da função executou a mesma de modo apropriado. Formação e desenvolvimento Se for conhecido o tipo de exigências que se colocam numa função, será possível estabelecer as necessidades formativas dos seus titulares. Planeamento de carreiras Deve prever a evolução da actividade profissional de um indivíduo, através da progressão de um posto de trabalho para outro. A análise de funções poderá prestar um contributo para tal sistema de progressão através da definição de grupos profissionais em que as várias funções estejam articuladas entre si, de modo que a agem de um nível para o seguinte surja como natural no desenvolvimento profissional do indivíduo.

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Compensação A análise de funções revela as semelhanças e diferenças entre os postos de trabalho, facilitando a sua avaliação e qualificação, bem como a posterior definição de uma estrutura salarial equitativa. Outras aplicações da análise de funções O estudo das funções pode ajudar a melhorar os métodos de trabalho, a reduzir os erros, a eliminar acções e esforços desnecessários, a reduzir a fadiga, a aumentar o envolvimento e a responsabilidade do trabalhador e a melhorar o desempenho da própria unidade de trabalho. Torna-se assim num input privilegiado de outras áreas da gestão. Organização do trabalho Não é possível organizar o trabalho sem uma análise das funções envolvidas. Ergonomia e factores humanos A ergonomia é o estudo das funções com vista a uma melhor adaptação entre o trabalho e a pessoa. Implica que, além do conhecimento sobre as funções e características individuais, se compreendam as adaptações físicas e psicológicas que as pessoas introduzem no seu trabalho numa tentativa de melhorá-las. Perspectiva motivacional A motivação no trabalho resulta do exercício de tarefas com um elevado grau de variedade, com identidade própria, com significado, com autonomia e permitindo receber . O exercício de uma função desenhada de acordo com estes atributos aumenta o grau de satisfação e motivação dos colaboradores, reduzindo comportamentos nefastos, como o absentismo. Facilitador da mudança Diversas situações implicam alterações na natureza, no conteúdo e nas exigências das funções. Um conhecimento actualizado do conteúdo das funções de uma organização permitirá a todas as outras actividades da GRH adaptarem-se com maior celeridade e de forma mais eficiente às mudanças

do meio. A capacidade de mudar poderá ser tornada um requisito formal da função e incluir o trabalho em equipa ou a maior complexidade das tarefas mentais, por exemplo. Informação necessária à análise de funções e técnicas de recolha Tipo de informação a recolher O tipo de informação a recolher deve derivar dos propósitos que a análise de funções servir. A complexidade, variedade e riqueza do trabalho deixam adivinhar que a quantidade de informação a recolher pode ser colossal. A única maneira de evitar esbanjamentos e assegurar resultados proveitosos é definir de antemão a finalidade a cumprir pela análise de funções. É aconselhável a recolha mais ou menos exaustiva de informação, tais como a identificação da função, o enquadramento organizativo, a missão, as principais actividades e responsabilidades, os indicadores de desempenho, as condições ambientais, os requisitos e exigências, etc. A informação recolhida dá origem a quatro perspectivas distintas para analisar e descrever o trabalho humano:   



Descritores comportamentais (acções observáveis); Requisitos comportamentais (acções necessárias para desempenhar a função); Requisitos de aptidões (aptidões e atributos pessoais necessários para desempenhar a função); Características da tarefa.

Considerando as tendências de mudança das envolventes organizacionais internas e externas, importa encarar a análise de funções numa perspectiva dinâmica. Isso implica especificar as tarefas actuais, mas também os conhecimentos, as aptidões e as capacidades necessárias ao desempenho eficaz de uma função tal como se prevê que venha a existir no futuro. Trata-se da chamada análise de funções estratégica, podendo ser crucial, por exemplo, nos processos de

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selecção, já que um candidato capacitado para uma função actual pode estar desprovido de condições que lhe permitam executá-la devidamente no futuro. Fontes de informação A escolha das fontes de informação é importante: a principal é a partir do próprio trabalhador, mas utilizam-se também outras fontes para se conhecer o conteúdo de cada função. Incumbente O titular do posto de trabalho é, naturalmente, a fonte mais óbvia de informação sobre uma função, esperando-se que conheça razoavelmente o que faz, quando e como. Isto é tanto mais verdadeiro quanto mais experiente for o executante na função.

Desvantagens e riscos As características das pessoas podem afectar a informação fornecida. Se este aspecto não for acautelado, a análise da função pode ficar enviesada. Pessoas com aptidão verbal reduzida podem sentir dificuldades na leitura ou compreensão de blocos de itens de um questionário de análise de funções. A tendência de tentarem gerir boas impressões e assim obterem efeitos favoráveis para eles próprios podem afectar a qualidade da análise de funções. A falta de motivação, a incapacidade para articular de forma organizada um discurso descritivo sobre a função, ou a intenção propositada para distorcer a informação veiculada podem constituir outros riscos.

Supervisores Os supervisores encontram-se em boa posição para fornecer os dados necessários para a construção da imagem de uma função, já que conhecem o que os seus subordinados fazem, bem como os objectivos da função e podem até já ter executado essa função.  Página 18

Desvantagens e riscos São semelhantes à utilização dos incumbentes.

Analistas de funções Os analistas de funções são profissionais treinados e experientes no processo de análise de funções. Esta fonte pode ser bastante útil na medida em que a familiaridade com os instrumentos de análise de funções lhes permite produzir informações fiáveis; utilizando-se vários analistas em simultâneo, o cruzamento de informação permite a sua depuração e refinamento (maior qualidade). Desvantagens e riscos O custo de utilização de analistas, particularmente se forem consultores externos, pode ser muito elevado. Além disso, o analista pode ser influenciado por estereótipos e aplicar quadros de observação pertinentes para uma função observada no ado, mas impertinentes para a actual função.

Técnicas de recolha de informação Observação Requer que o analista observe o trabalho a ser realizado e anote apontamentos. Permite recolher informações sobre aspectos diversos como (1) duração e frequência das tarefas, (2) fluxos de trabalho, (3) eficiência da produção, (4) condições de trabalho, (5) material utilizado, etc. Não é possível ignorar que a observação não permite obter informação rica sobre o trabalho mental do indivíduo e ainda pode provocar a sensação, nos incumbentes, de que estão a ser espiados. Questionário Consiste numa série estruturada de perguntas relativas ao posto de trabalho. De aplicação rápida

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e económica, permite obter informação padronizada e específica sobre a função, mas apresenta a desvantagem de ser vulnerável às distorções de informação.

um ou mais elementos como: identificação da função, objectivos da função, deveres e responsabilidades, materiais e instrumentos, etc. Especificações de funções

Entrevista Consiste numa conversa mais ou menos orientada por um guião previamente preparado, durante a qual o analista recolhe a informação necessária directamente dos executantes. As principais vantagens são a verificação e clarificação de respostas, a possibilidade de realizar uma análise de funções mais complexas e/ou com uma carga mental importante, e a recolha de uma grande quantidade de informação (quantitativa e qualitativamente). A maior desvantagem é o consumo de tempo e consequentes custos, tanto para o analista como para o ocupante. Outro problema reside na desconfiança que alguns empregados podem sentir relativamente ao objectivo da entrevista, levando-os a responder de forma incorrecta ou distorcida. Documentação Manuais de instruções de trabalho, relatórios de trabalho, manuais de formação e registos de manutenção são alguns exemplos de documentos que podem ser úteis à análise de funções. Uma das grandes vantagens da pesquisa de documentos escritos é que esta não necessita da presença do trabalhador para colectar informação. Resultados da análise de funções A análise de funções é um processo gerador de informações sobre o trabalho realizado numa organização. Os produtos mais populares dos resultados da análise de funções são a descrição, as especificações, as categorias, a qualificação e os mapas de competências. Descrição de funções É uma afirmação escrita sobre aquilo que o titular da função faz, como faz e sob que condições. Não existe um formato universal, mas é normal surgirem

Por vezes confunde-se com a descrição de funções, dado que contêm elementos em comum. Distinguem-se na medida em que a descrição de funções diz respeito ao que é feito, enquanto as especificações dizem respeito ao que é requerido na função. Categorias de funções Consiste na agregação das funções em famílias, com base nas suas semelhanças, quanto, por exemplo, à formação académica, experiência ou conhecimento exigido. Estas categorias não existem em todas as organizações e pode haver funções difíceis de catalogar. Avaliação e qualificações de funções A valoração das funções é um o essencial para a articulação da análise do trabalho com outras actividades em GRH, sobretudo na gestão de salários e de carreiras. O processo consiste em determinar os valores relativos de cada função dentro da organização. Mapas de competências Competências são características de um indivíduo que estão intimamente relacionadas com elevados desempenhos numa função. A análise de funções é o ponto de partida para a identificação das competências. De facto, conhecendo o conteúdo de uma função, deverá ser possível identificar atributos comportamentais que diferenciem empregados eficazes e ineficazes. As competências diferenciadoras podem posteriormente ser utilizadas para construir critérios de selecção, por exemplo. Fases de implementação de um programa de análise de funções Uma análise de funções estruturada não é uma actividade de execução quotidiana. É um processo moroso e com custos elevados, pelo que deve ser

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bem planeado para que os dividendos obtidos sejam maiores que os custos. Fase 0: Estratégia e objectivos Os diferentes objectivos que a análise de funções pode ter condicionam a escolha dos métodos e técnicas. É fundamental ficar bem definido para que se efectua a análise de funções e o que será feito. Fase 1: Planeamento Estrutura-se o processo de análise do trabalho, desde a definição de quem levará a cabo a tarefa até à escolha de quem ou o quê, na organização, se vai utilizar para recolher informação sobre funções. Fase 2: Preparação Procede-se à preparação dos analistas, do material a usar, à definição de um orçamento e calendário, etc. Fase 3: Execução Procede-se à recolha dos dados, triagem dos dados obtidos, redacção provisória das descrições e especificação de funções, revisão da informação e redacção definitiva. Fase 4: Utilização dos produtos da análise de funções Utiliza-se o produto final para alcançar os objectivos inicialmente traçados. Pode ainda proceder-se à elaboração de manuais de análise de funções que possam ser usados de modo operacional por qualquer trabalhador. Fase 5: Utilização futura e actualização O último o consiste, simplesmente, em determinar como é que a informação pode ser armazenada para utilização futura. Capítulo 4 – Recrutamento e atracção do capital humano “Dado que o talento é raro, valioso, difícil de imitar e de substituir, as organizações que melhor atraem, seleccionam e retêm os seus talentos ultraam em desempenho as que não o fazem.” Ployhart (2006)  Página 20

A economia de hoje em dia é baseada no conhecimento e, por isso, um dos factores mais importantes para o desempenho de uma organização é a qualidade dos recursos humanos, ou seja, o valor do capital humano. As organizações deixaram de ser moldes de estrutura fixa para os quais são canalizados recursos tendo em vista a execução de papéis específicos e são hoje espaços dinâmicos cuja sobrevivência e prosperidade dependem da capacidade de resposta às mutações na envolvente. No fundo, a qualidade da gestão de uma organização depende fortemente da qualidade das pessoas que consegue atrair e seleccionar porque, se não houver qualidade na fonte, dificilmente se consegue obter qualidade no produto final. A qualidade do recrutamento influencia a qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair, para eventual posterior selecção. A qualidade do recrutamento decorre parcialmente da reputação da empresa enquanto empregador. Já a qualidade dos processos e das decisões de selecção de pessoas marca indelevelmente a qualidade do trabalho que as mesmas virão a executar, as relações interpessoais, e os produtos e serviços gerados pela organização. O recrutamento pode ser considerado o processo através do qual a organização procura atrair pessoas que possam vir a executar eficaz e eficientemente as funções da organização. A selecção pode ser interpretada como o processo mediante o qual a organização escolhe pessoas que nela virão a trabalhar. A gestão estratégica dos recursos humanos e a perspectiva baseada nos recursos - qual o papel do recrutamento? A base para a estratégia da organização radica na singularidade dos seus recursos e capacidades. Por conseguinte, a estratégia prosseguida deve permitir que a empresa explore as suas competências nucleares relativamente às oportunidades facultadas pelo ambiente externo.

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Ao assumir que o capital humano pode ser fonte de vantagem competitiva, está a presumir-se que a GRH não é apenas um parceiro relevante para a definição e implementação estratégica da empresa, é também geradora de capacidades estratégicas e criadora de empresas mais inteligentes e flexíveis do que as concorrentes. Nesta perspectiva estratégica da GRH, importa saber em que grau as actividades de recrutamento podem actuar como fonte de vantagem competitiva sustentável. Taylor e Collins criaram um modelo constituído por 5 aspectos, aduzindo que os recursos e as capacidades de uma empresa conferem-lhe vantagem competitiva se:     

Criarem valor (reduzindo os custos e melhorando a percepção do cliente); Forem raros; Não forem facilmente imitáveis; Não puderem ser substituídos por equivalentes estratégicos; Estiverem integrados nas restantes políticas e práticas da organização.

Tomando como referência o pentágono do modelo, eis alguns elementos exemplificativos que ajudam a compreender como o recrutamento pode confluir para conferir vantagem competitiva às empresas: i.

ii.

A redução dos custos pode ser consubstanciada se o recrutamento: (1) se focalizar nos candidatos mais pertinentes, (2) proporcionar aos candidatos informações abundantes e realistas (evitando expectativas que, por serem posteriormente goradas, podem suscitar desmotivação), (3) avaliar candidatos de forma célere e eficiente. A melhoria das percepções dos clientes pode ser promovida se o recrutamento permitir captar candidatos com as características apropriadas; Não basta que, por estas vias, a organização gere valor. É fundamental que os atributos dos membros organizacionais tenham características que os tornem raros. E é crucial que esses talentos únicos

sejam retidos na empresa – e não atraídos pelos concorrentes. iii.

Ainda que valorosos e raros, os recursos e as capacidades do capital humano perdem significado para a vantagem competitiva se forem imitáveis pelos concorrentes.

iv.

Não basta deter recursos humanos valiosos e inimitáveis. É ainda necessário que os concorrentes não os possam substituir por outros recursos (por exemplo, as competências-chave são substituídas, noutra organização, por um sistema de inteligência artificial). Para isso, é fundamental a inovação permanente e a busca constante de processos pioneiros.

v.

Finalmente, requer-se que os recursos sejam correctamente usados pela empresa. Tal acontece, numa boa integração e alinhamento dos diversos sistemas de GRH (recrutamento, selecção, avaliação de desempenho, remuneração, gestão de carreiras). Por exemplo, uma empresa desperdiçará uma parcela do valor contido nos seus recursos humanos se recrutar pessoas entusiastas e com um forte espírito de equipa, mas se operar sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração/benefícios assentes apenas no mérito individual.

O processo de recrutamento e selecção Os processos de recrutamento e selecção podem ser operacionalizados de diversas formas, de acordo com os objectivos da empresa, as suas possibilidades financeiras, o meio em que esta se insere e o tipo de função/carreira a preencher. O processo enceta-se com a análise de funções (1). Para cada função/carreira é desenhado um perfil de competências, capacidades, aptidões, esforços e qualificações necessárias (2). Determinam-se, depois, os métodos de recrutamento a que a empresa recorrerá para atrair candidatos (3). Seguidamente, procede-se à selecção dos mesmos (4) (os que não cumprem os requisitos mínimos são

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afastados do processo, embora possam ser mantidos na base de dados da empresa para futuro recrutamento) e faz-se a atribuição dos candidatos aos postos de trabalho (5). Importa que, decorrido um período razoável de exercício na função se proceda a uma observação/estudo do desempenho dos indivíduos seleccionados (6) com vista à avaliação do processo de recrutamento e selecção (7). Este último processo é fundamental para se aferir o grau em que o recrutamento suscitou os resultados almejados e a medida em que é necessário tomar medidas correctivas e de melhoria em futuros processos. Recrutamento: definição e considerações gerais Noção e tipos Definição Conjunto de actividades levadas a cabo por uma organização com o objectivo fundamental de identificar um grupo considerável de candidatos, atraindo-os para a empresa e retendo-os pelo menos no curto prazo. O recrutamento pode ser interno ou externo. É interno quando a organização se socorre de membros internos para preencher os lugares, sendo essa a ocorrência nos casos de transferência ou promoção. É externo quando os candidatos são recrutados no exterior da organização – seja entre os desempregados, os indivíduos à procura do primeiro emprego ou os membros de outras organizações. A opção por uma ou outra via depende de numerosos aspectos, de que se ilustram: 

Quando os níveis de emprego são elevados e a quantidade de candidatos externos é pequena, a empresa pode ver-se compelida a recrutar internamente. Esta política pode, aliás, ajudar a organização a reter os seus profissionais mais qualificados – pois a concessão de oportunidades de promoção pode contribuir para cativá-los, impedindo

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a sua saída para organizações que lhes endereçam propostas atractivas. 

As empresas com estratégias defensivas (isto é, que pretendem manter uma posição segura num determinado negócio, em vez de se expandirem) tenderão a optar mais frequentemente pelo recrutamento interno. Distintamente, as que se norteiam por estratégias prospectoras (visando, pois, encontrar novos produtos ou serviços e/ou novas oportunidades de mercado) tenderão a recrutar intensamente no exterior. Para enveredar por novos negócios, a empresa carece de competências que os seus actuais colaboradores tenderão a não possuir, por serem especializados nas competências inerentes aos negócios actuais.

A transmissão da ideia de igualdade de oportunidades, a promoção da mobilidade interna e a capitalização nos investimentos de formação já efectuados pela empresa são as principais vantagens do recrutamento interno. Do lado negativo temos o reforço da ideia irrealista de “emprego para a vida”, o bloqueio ao rejuvenescimento da organização e ainda a possibilidade de criar problemas de aceitação por parte dos “ex-colegas” de trabalho. Quanto ao recrutamento externo, as suas principais vantagens são o facto de este trazer novos valores e recursos para a organização, aliado ao aproveitamento dos investimentos em formação efectuados por outras empresas e ao fornecimento de informação sobre as competências e os níveis de compensação disponíveis no mercado. O custo mais elevado, o maior risco de insucesso e a possibilidade de originar desmotivação interna por serem privilegiados “candidatos externos” são as principais desvantagens deste tipo de recrutamento. Métodos de Recrutamento A lista de possíveis métodos de recrutamento é extensa: candidaturas espontâneas; anúncios em jornais, em revistas, na rádio e na televisão;

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referências de colaboradores da organização, agências de emprego, feiras de emprego e os serviços de empresas especializadas; as associações profissionais e as associações patronais; as empresas de outplacement, os campus universitários e os sindicatos; o recrutamento via Internet, os métodos de abordagem pessoal, os consultores de recrutamento e o head-hunting. Os graus de eficácia destes métodos são distintos, podendo mesmo ser inadequados para certos tipos de funções ou de mercados. Alguns exemplos: 







Os métodos informais são mais conducentes a empregados com menores taxas de absentismo e de abandono da empresa, pelo melhor ajustamento que realizam entre os candidatos e o empregador e por criarem sentimentos de compromisso pessoal. A procura de colaboradores com elevado rendimento e menor tendência para o abandono não se compagina com o recurso às agências de emprego. A internet é inadequada para candidatos com fraca literacia informática e pouca qualificação. Os métodos tradicionais não são adequados para o recrutamento de executivos de topo, sendo mais adequados os métodos informais ou o recurso ao head-hunting.

Importa ainda referir que, em épocas de pleno emprego, as empresas sentem-se compelidas a recorrer a estratégias de recrutamento inovadores, tendo em vista lidar com a escassez de candidatos talentosos. O e-recrutamento Um método em expansão O recrutamento electrónico é o processo de recrutamento realizado através da internet com o auxílio de um conjunto de ferramentas que permitem a recepção de candidaturas e a realização de triagens de candidatos on-line. É um processo progressivamente mais usado por numerosas empresas em todo o mundo, que permite reduzir o

tempo e os custos do recrutamento. Este processo pode assumir várias formas: o próprio site da empresa (com ou sem base de dados), sites de empresas especializadas e sites que convidam à divulgação junto dos amigos. Méritos e deméritos Sendo um meio relativamente recente, o conhecimento dos seus méritos e deméritos é ainda incipiente, mas é possível avançar com uma lista de potenciais vantagens e desvantagens:

Vantagens •Empresas •Maior quantidade de candidaturas num curto espaço de tempo; •Redução da burocracia; •Menos custos; •Permite a automatização da filtragem de candidaturas e a resposta automática; •A comparação dos candidatos fica facilitada; •Eficácia acrescida relativamente a meios tradicionais quando se pretende seleccionar indivíduos com determinados perfis.

•Candidatos •O processo fica mais rápido e simplificado; •Possibilidade de actualizar a informação permanentemente.

Desvantagens •Empresas •Não alcança pessoas com iliteracia informática; •Produz excesso de candidaturas inúteis e de menor qualidade.

•Candidatos •A impessoalidade pode induzir a desconfiança; •Difícil o para candidatos sem literacia informática; •Os gestores e os executivos de topo mantêm reserva em difundir informação pessoal e privada.

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Melhorando a eficácia dos websites de recrutamento electrónico Pesem embora as potencialidades do recrutamento electrónico, alguns riscos e dificuldades advêm do fraco design dos websites em que assenta: uma quantidade significativa de potenciais candidatos rejeita as oportunidades de emprego devido à fraca qualidade dos websites; alguns são tão complicados que a maior parte dos potenciais candidatos é incapaz de usá-los devidamente; e alguns contemplam riscos de discriminação que podem afectar a reputação da empresa e, em certos contextos, suscitar problemas judiciais. Entre os aspectos a considerar nos websites, para além dos conteúdos, estão a aparência e estética, a navegabilidade e facilidade de uso e a utilidade. Estes aspectos exercem um papel importante na decisão dos candidatos de continuarem ou não o processo de recomendarem ou não a empresa a outros candidatos. Head-hunting As vantagens e riscos de uma relação triangular Executive Search ou head-hunting são expressões inglesas (em português, “pesquisa directa”) para designar a actividade de procura, selecção e indicação de executivos, realizada por especialistas e destinada a servir empresas que procuram tais serviços. Este é um processo cada vez mais frequente e envolve uma espécie de triângulo de cooperação, no seio do qual a empresa cliente que carece de um executivo recorre aos serviços de um “caçador de cabeças” para que este encontre e lhe proponha um profissional qualificado. Como tende a ser reservado a executivos de topo, o processo goza de uma aura elitista, que tende a prestigiar tanto o candidato ado quanto a empresa cliente que o procura. Um dos elementos essenciais de todo o processo é a confidencialidade por duas razões: a empresa pode pretender recrutar alguém para substituir quem ainda exerce funções, sendo que uma fuga de informação pode suscitar rumores e consequências  Página 24

perversas, e porque os alvos da pesquisa pretendem manter sigilo sobre o eventual desejo de saída da actual empresa. Vantagens 

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O especialista tende a ser mais imparcial do que os responsáveis internos da organização que procura o executivo; A sua rede de os permite aceder a grande amplidão de candidatos, pelo que a empresa cliente tem mais possibilidades de encontrar, com mais eficácia e eficiência, a pessoa certa; Assegura a confidencialidade quer para a empresa, quer, principalmente, para os candidatos; Facilita o processo de negociação e a socialização posterior na empresa.

Desvantagens  

O processo é complexo e difícil e envolve custos consideráveis; Requer grandes competências e cautelas, já que uma contratação errada pode ser altamente perversa para a organização.

As fases da pesquisa directa O processo de executive search decorre ao longo de várias fases, sendo a sua duração relativamente longa, principalmente devido a factores de confidencialidade, de profissionalismo e de necessidade de decisão ponderada por parte dos três intervenientes. Eis uma sequência dos procedimentos e acções que tendem a ocorrer: 1.

2.

3.

A empresa cliente a o head-hunter. Recomenda-se que tenha uma clara noção das funções a realizar pelo futuro executivo e das competências e atributos que o mesmo deve possuir. O head-hunter procura compreender as características da empresa cliente e as razões que subjazem à opção da empresa pela pesquisa directa. O head-hunter colhe informações sobre o cargo a ocupar, procura identificar, em cooperação com a empresa cliente, o perfil

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4.

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9.

da pessoa pretendida e procura informações sobre a remuneração. O head-hunter recorre às suas bases de dados. Um dos princípios éticos fundamentais é o de o head-hunter não abusar do o a informação privilegiada sobre uma sua empresa cliente para “caçar” algum executivo da mesma. O head-hunter a, conversa e observa os candidatos. O head-hunter sugere à empresa cliente uma pequena lista de candidatos que, do seu ponto de vista, podem responder às necessidades. O consultor e os responsáveis da empresa cliente analisam pormenorizadamente cada um dos candidatos propostos. Faz-se a selecção do candidato e enceta-se um processo de negociação, mais ou menos demorado, no qual o head-hunter pode participar mais ou menos activamente. O processo conclui-se com o ingresso do executivo na empresa cliente. Todavia, o head-hunter pode acompanhar a adaptação do candidato à cultura da sua nova empresa.

Capítulo 5 – Selecção: elegendo capital humano “Se coloco uma pessoa numa determinada função e ela não a satisfaz correctamente, cometo um erro. Não devo censurar essa pessoa, não posso invocar qualquer princípio. O facto é que cometi um erro.” Drucker (1998) O recrutamento visa atrair candidatos. Mas a empresa, directamente ou por interpostas entidades, necessita de seleccionar os que mais se compaginam com as suas necessidades e com maior probabilidade de obterem elevados desempenhos se forem seleccionados. Dada a natureza de ambos os processos, importa estabelecer uma ponte entre o recrutamento e a selecção, já que estão intimamente relacionados e devem ser interpretados conjuntamente.

O que é a selecção e qual é a sua eficácia como preditora do desempenho? O que é a selecção? Definição A selecção é o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas, depois de recrutadas. A escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça, e considerar a articulação das necessidades organizacionais com as dos candidatos. Considerando que as pessoas diferem entre si (no que concerne a atributos e condutas) e que as funções também diferem (ao nível de requisitos físicos, comportamentais, psicológicos e éticos), a selecção requer que se procure o ajustamento entre pessoas e funções. Este processo inclui a definição dos critérios de selecção – os atributos pessoais que os candidatos devem possuir para um eficaz desempenho da função. Estes atributos devem ser diferenciadores do bom e do mau desempenho da função, permitindo à organização estimar a performance futura, com base na recolha de informação acerca dos candidatos nesses atributos. Esta recolha de informação é feita através dos métodos de selecção (ex: inventários de personalidade ou entrevistas). A selecção é uma actividade fundamental porque o talento é escasso, mas também porque permite tornar o processo de decisão de escolha de candidatos mais eficiente – menos dispendioso – e eficaz – seleccionar realmente os candidatos mais adequados. Esta eficácia do processo é importantíssima, tendo em conta que os custos de uma má decisão são, para algumas funções, muito elevados (podendo mesmo ser incomensuráveis), já que se desperdiçam os investimentos em formação feitos com essa pessoa e pode ser necessário ar custos de substituição muito elevados, além de que um fraco desempenho pode ser altamente perverso para o funcionamento das equipas e da organização. Importa ainda relevar que a eficácia do processo pode gerar benefícios incomensuráveis para a organização.  Página 25

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Tendo em conta a importância da selecção, é natural que se abandonem procedimentos “amadores” e se opte por procedimentos tecnicamente apropriados, até porque, apesar de existirem alguns atributos e comportamentos que podem ser desenvolvidos mediante processos de formação, muitos requisitos para o exercício das funções (honestidade, inteligência, etc.) não são facilmente modificáveis e as organizações têm de obter, desde o princípio, os perfis que necessitam. Fases do processo de selecção Estas são as fases pelas quais deve ar um processo de selecção: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recepção das candidaturas e triagem curricular; istração de testes de selecção; Entrevista de selecção; Verificação de referências; Avaliação médica; Entrevista com a chefia; Conhecimento do posto de trabalho; Decisão de contratação.

A capacidade preditiva dos métodos e técnicas de selecção Quando se abordam métodos e técnicas de selecção, uma das questões centrais é a de conhecer em que medida tais métodos e técnicas são preditores do sucesso do candidato no exercício das funções a desempenhar. Na generalidade, são utilizados dois grandes critérios de avaliação da validade preditiva: o desempenho profissional e o desempenho na aprendizagem. Ou seja, pretende-se saber em que medida esses métodos ajudam a compreender como os candidatos (1) virão a desempenhar a função e (2) aprenderão a desenvolver as suas capacidades e competências, tanto para as funções de curto como para as de longo prazo. De acordo com o modelo de validade preditiva, do lado do progresso em formação, os anos de experiência, os interesses e os anos de formação académica são os métodos com menos validade (atingindo o último apenas 20%), enquanto as

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entrevistas de todos os tipos, os testes de integridade e os testes de capacidade cognitivas são os que apresentam maior validade (mesmo assim, o último apenas atinge 60%). Do lado do desempenho global no cargo, a idade, a análise de personalidade (grafologia) e, novamente, os interesses, os anos de formação académica e de experiência profissional são os métodos com menor validade preditiva (nenhum atinge os 20%). Os testes de capacidades cognitivas e de integridade, os testes de capacidades cognitivas e entrevistas estruturadas, e os testes de capacidades cognitivas e amostras de trabalho são, por esta ordem, os conjuntos de métodos com maior validade (com o primeiro a atingir 70%).

Existem dois tipos de métodos de selecção: os específicos que, tal como o nome indica, permitem ter uma avaliação específica do candidato; e os holísticos que permitem ter uma visão integrada do candidato. Nesta disciplina, apenas se aborda com profundidade os métodos holísticos (assessment centres e a entrevista), algo que será feito no capítulo 6. Quanto aos métodos específicos de selecção, importa apenas perceber quais são e em que se focalizam. A diversidade de métodos específicos é grande:  Testes de capacidades cognitivas;  Testes de capacidades físicas, psicomotoras e perceptivas;  Questionários de personalidade;  Provas de competência pessoal e interpessoal;  Provas de conhecimentos;  Testes de amostras de trabalho e simulações;  Biodata e análise do CV;  Grafologia;  Referências e cartas de recomendação;  Exames médicos. É possível agrupá-los genericamente: (1) os que são focalizados nos indivíduos, como são os casos dos testes de capacidades cognitivas e os inventários de personalidade; (2) os mais focados no trabalho, como são os casos dos testes de amostras de trabalho e simulações.

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Como foi possível constatar, os melhores resultados são obtidos pela combinação de métodos, já que esta incrementa significativamente a validade preditiva do processo de selecção. Qualidades dos modelos Fidelidade

Traduz o grau pelo qual o método está isento de erro, o que significa que os resultados são repetíveis. Exemplos: os resultados de 2 análises clínicas em dias consecutivos; a avaliação do QI; a medição de um metro de tecido.

Exemplo: todos os alunos de uma mesma disciplina têm notas entre 10 e 12 valores. Capítulo 6 – Selecção: abordagens holísticas Neste capítulo serão discutidos dois métodos holísticos: a entrevista e os assessment centres. Ambos avaliam múltiplas dimensões dos indivíduos, fornecendo uma perspectiva integrada. Contudo, distinguem-se no sentido em que a entrevista é um método mais utilizado com a generalidade dos candidatos e os assessment centres são normalmente limitados a um grupo de funções: os gestores.

Validade

Entrevistas: definições e tipos

Traduz o grau pelo qual o teste mede de facto o que queremos medir.

O que é uma entrevista

Exemplo: observação dos comportamentos profissionais para avaliar o desempenho. Praticabilidade

Refere-se à maior ou menor facilidade em aplicar e usar um instrumento. Ausência do Efeito de Halo

Refere-se ao facto das avaliações em traços distintos serem afectadas pela avaliação dominante da pessoa. Exemplo: um bom aluno também é um profissional responsável. Ausência de Erro de Leniência-Severidade

Consiste na propensão para avaliar as pessoas acima ou abaixo da média, sem que tal seja justificável pelo seu comportamento. Exemplo: nunca nenhum aluno tem nota superior a 16 valores. Ausência de Erro de Tendência Central

Refere-se à não discriminação das diferenças entre avaliados, por se agruparem em torno de um valor médio.

A entrevista de selecção representa sempre uma situação de pressão, por si só, dado o desequilíbrio existente entre entrevistador e entrevistado. O sketch dos Monty Python visto na aula é um exemplo de falta de ética, mas demonstra como um candidato deve reagir, no que diz respeito ao carácter abusivo da entrevista. Duas definições possíveis Procedimento de selecção destinado a predizer o desempenho futuro nas funções, tendo em consideração as respostas verbais do candidato às perguntas também verbais. Interacção interpessoal de duração limitada entre um ou mais entrevistadores e um candidato ao emprego, com o propósito de identificar conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do sucesso no cargo subsequente. Tipos de entrevistas e questões As entrevistas podem ser qualificadas de acordo com o modo como são realizadas. É importante não esquecer que a entrevista deve ser vista sob um grau de estruturação. Deste conceito nascem 5 possíveis entrevistas:

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1.

2.

Entrevista individual: o candidato é entrevistado apenas por um entrevistador. Mais satisfatória para o candidato na medida em que não tem de ajustar o discurso para vários interlocutores. Riscos: a decisão de selecção/rejeição fica dependente de uma só pessoa e uma parcela de informação pode ser esquecida pelo entrevistador. Entrevista sequencial: o candidato é entrevistado por várias pessoas. Tem certas vantagens no sentido em que permite ao candidato conhecer as várias facetas da empresa, além de poder apresentar os seus méritos diversificados. Ao mesmo tempo, a empresa poderá tomar nota de características dos candidatos em vários domínios. Mas também comporta algumas desvantagens: processo demorado; implica a organização prévia entre os entrevistadores para se decidir o que cada um extrairá do candidato; recomenda que os entrevistadores se encontrem depois da entrevista de modo que o candidato seja avaliado conjuntamente.

3.

Entrevista em duo: na mesma entrevista dois entrevistadores averiguam o candidato.

4.

de entrevistadores: mais do que dois entrevistadores realizam o trabalho. Vantagens: julgamentos mais apurados e menos enviesados; decisão mais rápida; assegura que o candidato seleccionado se ajusta a diversas partes da organização; permite ao candidato colher elementos informativos acerca das várias partes da organização. Desvantagens/riscos: a interacção pode ocorrer num registo mais inquisitorial do que conversacional; o processo pode ser prejudicado pelo comportamento de um entrevistador desalinhado dos seus parceiros.

5.

Entrevista em grupo: um grupo de candidatos é entrevistado por um ou mais entrevistadores. Pode ser apropriado para avaliar candidatos a funções que requeiram interacção social, capacidade de persuasão, espírito de equipa, competências

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comunicacionais e de gestão de conflitos. Para o candidato, o processo pode ser intimidatório. As entrevistas podem ainda ser classificadas como convencionais (de baixa estrutura) ou comportamentais (mais estruturadas). Nas convencionais o entrevistador coloca questões ao candidato de acordo com o que lhe parece apropriado para obter a informação desejada. Nas comportamentais, o entrevistador coloca questões baseadas no comportamento ado do candidato ou em situações hipotéticas de modo mais ou menos estruturado. Exemplos de tipos de questões utilizáveis:

Entrevistas: entre a estrutura e a sua ausência A entrevista constitui o método de utilização quase universal nos processos de escolha dos candidatos para contratação. Todavia, os estudos sugerem que, se não obedecer a um conjunto de características, o seu poder preditivo do desempenho futuro dos candidatos será fraco. As principais críticas baseiam-se no facto de se encontrar grande variabilidade nas avaliações do mesmo candidato por diferentes entrevistadores. Mesmo ao nível do entrevistador, este forma

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impressões nos momentos iniciais da entrevista, ando o tempo restante a validar essas impressões iniciais e a rejeitar informação que não esteja de acordo com essas mesmas impressões. Outros estudos indicam ainda que muitos entrevistadores avaliam à luz de um protótipo. Mas, então, se as entrevistas estão sujeitas a tantas críticas, porque razão são usadas universalmente? A questão prende-se com os seguintes pontos: 

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 

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A entrevista é um instrumento muito versátil, sendo apropriada para qualquer posto, organização ou situação; É o meio mais apropriado para conhecer pessoal e fisicamente os candidatos; Permite aos candidatos explicarem os seus méritos à empresa e colocarem perguntas sobre a mesma e as funções em questão; É relativamente barata; Permite compreender os ciclos de vida dos candidatos, que tendem a autodescrever-se nos CV; Os gestores gostam de sentir que controlam o processo de selecção e sentem-se capazes de compreender nas entrelinhas o que o CV ou os testes de selecção não facultam; Os gestores gostam de escolher pessoas com as quais se identificam.

A necessidade de combinar estrutura com a ausência da mesma No fundo, este subtema diz-nos que as razões atrás enumeradas não são suficientes para que a entrevista seja usada de modo universal. Porém, há uma razão muito significativa para sustentar o seu uso: se as entrevistas forem bem estruturadas, o seu poder preditivo aumenta consideravelmente. Desta forma, torna-se relevante a enumeração das características de entrevistas devidamente estruturadas: 

As perguntas são formuladas á luz da análise das funções a preencher;



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 

O seu conteúdo refere-se exclusivamente a comportamentos importantes para a realização de funções; Todas as questões são formuladas a todos os candidatos, assegurando-se assim a harmonização; As respostas dos candidatos são avaliadas segundo escalas predefinidas; A decisão de escolha dos candidatos toma-se apenas depois de todas as entrevistas serem realizadas.

No fundo, não se devem fazer perguntas desnecessárias nem perguntas com base em convicções pessoais. As perguntas devem ser objectivas e levar-nos a respostas que satisfaçam o objectivo das mesmas. Além disto, deve também ser dada a oportunidade aos candidatos para colocar questões. Este tipo de entrevistas requer que os entrevistadores detenham uma certa experiência e formação, exigindo a sua adaptação a cada posto sob concurso. Têm, no entanto, as desvantagens de serem mais demoradas e de terem maiores custos. No fundo, a utilização de tais entrevistas requer que os gestores estejam cientes das suas vantagens mas também dos seus riscos para a empresa tomar a decisão mais eficaz, até porque entrevistas desta gama requerem certos requisitos e procedimentos (que podem não estar ao alcance de qualquer organização), sob pena de não serem realmente eficazes, acabando por se aceitar candidatos fracos, rejeitando os melhores.

Mesmo que uma entrevista estruturada pretenda recriar um ambiente de tensão, no final da mesma deve assumirse essa intenção junto do entrevistado.

Neste tema é importante concluir que também não haverá grandes razões para deixar de usar as entrevistas não estruturadas, já que estas medem melhor determinados aspectos que as estruturadas - como traços de personalidade do indivíduo. Por

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outro lado, as estruturadas medem melhor o conhecimento sobre o posto e a experiência. A solução ará, então, por combinar os dois métodos de entrevista de forma a retirar o máximo de informação do candidato, e uma das fórmulas possíveis é a entrevista multimodal. Independentemente do grau de estruturação das entrevistas e de outras questões éticas, existem motivos económicos que aconselham a prudência na realização das entrevistas, já que, muitas vezes, os candidatos também são clientes e poderão vir a ser futuros parceiros de negócios, e é importante manter presente que o modo como uma organização trata dos seus recursos humanos (mesmo aqueles que são apenas candidatos) diz muito sobre a mesma. Entrevistas: dificuldades, riscos e enviesamentos O facto de as entrevistas serem de fácil uso (sobretudo as não estruturadas), e poderem ser levadas a cabo por pessoas sem formação, não significa que os gestores não possam experimentar certas dificuldades na sua realização. Eis algumas: 

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Incompatibilidade entre a postura amistosa requerida para a entrevista e os hábitos assertivos que catapultaram o gestor para a posição do superior; Excesso de candidatos; Diversos candidatos em condições de serem seleccionados; Pressões de tempo; Candidatos mais preparados para a entrevista que os gestores; Influências externas.

Algumas destas dificuldades podem ser evaporadas quando os entrevistadores são impelidos a usar um formato estruturado. No entanto, afirma-se que o formato vai gerando resistência no decurso do tempo e os entrevistadores vão mitigando a estrutura. Razoes para a resistência: 

Os entrevistadores vão perdendo margem de manobra para seleccionar os candidatos da sua preferência;

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

 

A estruturação gera-lhes algum desconforto porque não lhes permite desenvolver uma interacção franca com os candidatos; O tipo de entrevista requer melhor e mais demorada preparação; Os entrevistadores desconhecem os benefícios.

A entrevista começa antes de se iniciar? O modo como a entrevista corre e os resultados que gera são influenciados por aspectos e informações anteriores à própria entrevista. As pré-impressões que o entrevistador forma acerca do candidato influenciam o processo da entrevista propriamente dita e a decisão posterior de aceitação/rejeição. Posteriormente, quando a entrevista decorre fisicamente, já o entrevistador tem um quadro de impressões previamente formadas e o mesmo se aplica ao candidato, que já tem impressões acerca da empresa, do posto de trabalho e até do entrevistador. Este processo de conhecimento prévio sobre o indivíduo influencia a entrevista se pensarmos nos efeitos da profecia auto-confirmatória, que levam o entrevistador a catalogar o candidato como “qualificado” ou “mediano”, entre outros. Estas leituras prévias podem interferir na entrevista por várias razões: 

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O entrevistador pode enfatizar as questões que lhe permitam confirmar as suas expectativas; O entrevistador actua de modo mais ou menos favorável perante o candidato, induzindo neste respostas peculiares; Em suma, a postura do candidato estará em harmonia com a postura do entrevistador, o que conduz a que se confirmem as expectativas e impressões prévias do entrevistador.

A entrevista e a pós-entrevista são fortemente influenciadas pela fase da pré-entrevista.

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Alguns erros típicos do entrevistador: 

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Efeito de Halo: inferir outras características a partir de um ou dois comportamentos do entrevistado; Questões indutoras: sugerir a resposta pela forma como são formuladas as perguntas; Ideias pré-concebidas: demonstração de preconceitos antes mesmo da entrevista; Domínio do entrevistador: usar a entrevista para exibir as suas próprias capacidades e preferências ou contar a própria história de vida.

Em prol de entrevistas mais eficazes Linhas de orientação para entrevistas estruturadas Como foi concluído atrás, ambas as entrevistas denotam vários aspectos positivos, não obstante os seus pontos fracos. Podemos dizer que os dois tipos de entrevista se complementam, embora a estruturada pareça melhor preditora do desempenho. Para a criação de uma entrevista multimodal seguem-se as seguintes linhas de orientação: 

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

A preparação dos entrevistadores é fundamental, pois ajuda-os a ultraar dificuldades e resistências, auxiliando-os na identificação das questões pertinentes e na sua correcta formulação, permitindo, assim, que a entrevista se focalize nas matérias mais relevantes. A formação dos entrevistadores é igualmente pertinente, já que esta pode melhorar a sua capacidade de interpretar os comportamentos e as informações prestadas pelos candidatos. Importa que as questões da entrevista sejam estruturadas em função da análise e descrição de funções e perspectivas de carreira. Este manancial de informações permite que a entrevista seja mais orientada para aspectos relevantes no exercício do cargo e carreira. O conteúdo das perguntas deve ser bem acautelado. As questões situacionais, as

comportamentais e as relativas ao background do candidato e aos seus conhecimentos acerca do cargo podem ser preferíveis a opiniões, atitudes, objectivos, aspirações, auto-avaliações e autodescrições - matérias que se compaginam mais com as entrevistas convencionais, não estruturadas. Assessment Centres (AC) Definição e Origens Definição O AC é uma avaliação estandardizada do comportamento baseada em diversos inputs. Geralmente, os candidatos são colocados numa situação de trabalho simulada, assim se pretendendo que o comportamento, normalmente, sob stress, seja observado e avaliado por avaliadores competentes com recurso a métodos padronizados e validados, durante um certo período de tempo.

Vantagens: • Permitem a diversidade de inputs e uma avaliação mais holística do desempenho dos candidatos, mais próximo do exercício da função futura, geralmente complexa e exigente; • Facilita também a comparação sistematizada dos candidatos.

Desvantagens: • Tecnicamente exigente e dispendioso; • Nem sempre os resultados são correctamente interpretados e usados; • Exige muito tempo aos avaliadores para se prepararem devidamente; • Grau de formalização elevado; • Quantidade reduzida de participantes. O processo O processo envolve os seguintes elementos essenciais, sem os quais não estamos na presença de um verdadeiro AC: deve iniciar-se com a análise de funções; os comportamentos relevantes para a avaliação dos candidatos devem ser classificados em

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categorias relevantes e significativas; as técnicas de avaliação devem ser apropriadas aos comportamentos a observar e avaliar; devem ser usadas múltiplas técnicas de avaliação; entre as técnicas deverão contar-se simulações suficientes dos postos de trabalho; cada candidato deverá ser observado e avaliado por diversos avaliadores (e estes devem ser diversificados); os avaliadores devem receber formação prévia e demonstrar que satisfazem determinados requisitos; o registo dos comportamentos observados deve ser feito com rigor, usando procedimentos sistemáticos; os avaliadores devem preparar um relatório de observações em cada exercício; a integração final dos dados deve basear-se no conjunto de informações dos avaliadores ou num processo de integração estatística apropriada. Para que o processo seja mais eficaz, importa que o AC seja introduzido no quadro de uma política global da empresa. Além disto, os participantes devem ser previamente informados acerca dos aspectos do programa como objectivos, critérios de selecção, o uso que será dado ao material recolhido, entre outros. Técnicas de avaliação O método caracteriza-se pela utilização de uma multiplicidade de avaliadores e uma multiplicidade de testes. Para além dos testes tradicionais o método pode incorporar também entrevistas, jogos de gestão, podendo incluir simulação de papéis, exercícios de discussão geral, apresentações e exercícios de in-basket. Erros, custos e efeitos adversos Não sendo perfeito, o AC tem também alguns defeitos:  



O planeamento do processo é fraco; A análise de funções é inadequada, pelo que todo o processo posterior de observação e avaliação é negativamente afectado; As dimensões que serão alvo de avaliação não estão correctamente definidas;

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 

Os exercícios destinados a avaliar as dimensões não são bem definidos; Não é realizado o pré-teste antes de o processo ser realizado.

A diversidade de métodos e a sua utilidade A selecção e a sua utilidade Qualquer que seja a combinação de métodos de selecção a utilizar, é importante garantir que haja validade preditiva, ou seja, uma correlação estatisticamente significativa entre os resultados obtidos nos métodos de selecção e desempenho no cargo. Outro ponto fulcral á a questão da utilidade. É implícito que a selecção se faz para que as organizações, com base em informação incompleta, reduzam o risco de erro. O erro pode ser visto tanto num colaborador que demonstra um fraco desempenho como quando se toma a decisão de não contratar alguém que seria óptimo para o trabalho. Estes erros têm impactos negativos. Por fim convêm salientar o custo de utilização de métodos mais sofisticados e com maior validade. Quanto melhor e mais completa a informação, mais elevado será esse custo. Por isso torna-se importante que as empresas procedam a uma análise custo-benefício, em que sejam tomados em consideração a validade e consequente probabilidade de erro, o impacto desses erros para a empresa e o custo. A partir de um determinado nível de investimento no processo, uma pequena diminuição no erro de selecção só é conseguida com um grande aumento nos custos. Assim, é necessário ponderar se tal investimento se justifica. Selecção e gestão estratégica de RH Uma selecção correcta deve assentar nos objectivos estratégicos da organização, procurando dar-lhes abrigo, sentido e concretização. As linhas de orientação estratégica das organizações podem ser caracterizadas à luz de diversas taxionomias. Várias estratégias foram propostas por diferentes autores.

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Expõe-se a seguir uma breve caracterização das três estratégias mais relevantes: 1.

2.

3.

A estratégia da liderança pelos custos assenta na noção de que a competitividade da empresa resulta de custos inferiores aos dos concorrentes. Para a sua concretização, são fundamentais as elevadas quotas de mercado e as economias de escala. A estratégia da diferenciação orienta-se para a produção de bens e serviços percepcionados pelos clientes como distintos, únicos, diferentes dos oriundos da concorrência. Custos baixos são importantes, mas não é neles que a empresa se focaliza para vencer a contenda concorrencial.

2.

3.

Deste capítulo podemos concluir o seguinte: 

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

A estratégia da resposta rápida consiste em actuar de modo mais célere que os concorrentes.

Embora as opções pelos diferentes métodos de selecção devam ser norteadas por um grande leque de critérios e orientações, é desejável que se guiem pela estratégia da empresa. 1.

Conclusão

A estratégia de liderança de custos requer métodos de selecção pouco dispendiosos, que ademais acautelem primordialmente a redução do absentismo e do turnover, os incrementos no desempenho na tarefa e o evitamento dos comportamentos disfuncionais. A estratégia de diferenciação requer métodos focalizados na selecção de pessoas com elevado desempenho contextual, ou seja, comportamentos extra-papel ou comportamentos de cidadania, na elevada capacidade de aprendizagem e inovação, no aproveitamento da formação e na progressão na carreira. A estratégia de resposta rápida recomenda métodos de selecção de curta duração, capazes de eleger candidatos com posterior bom desempenho extra-papel, com elevado desempenho na execução das tarefas e com elevado potencial de progressão na carreira.

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

As entrevistas são um método com validade preditiva, especialmente se cumprirem alguns requisitos. Os assessment centres constituem uma metodologia de avaliação integrada do desempenho profissional com significativa capacidade preditiva para algumas funções (ex: gestores). A sua eficácia requer o cumprimento de vários requisitos que podem tornar o processo demorado e dispendioso. Num contexto de globalização, as organizações não podem descurar os efeitos da diversidade cultural, social, política, económica, legal e demográfica. Esta diversidade pode requerer o ajustamento das práticas de selecção consoante as especificidades do contexto. Importa que as organizações sejam cautelosas a propósito das percepções que os candidatos formam acerca da justiça dos processos de recrutamento e selecção. Estas percepções influenciam a disposição dos candidatos para aceitarem os cargos, o empenhamento posterior nas funções que vêm a desempenhar, o modo como se pronunciam acerca da organização, as recomendações que fazem a outros potenciais candidatos e, globalmente, a reputação da organização. As políticas de discriminação positiva comportam aspectos de natureza ética que dificultam a sua aplicação.

Finalmente, não podemos esquecer que a selecção tem um papel estratégico na gestão de pessoas. A qualidade dos candidatos seleccionados vai definir a qualidade do capital humano de uma organização, indispensável ao seu sucesso estratégico sustentável. Se há características que podem ser desenvolvidas pela gestão (conhecimentos e competências), outras há que são relativamente estáveis ao longo da vida dos indivíduos (aptidões, valores e traços de personalidade). Poucas actividades de Gestão de Recursos Humanos são tão críticas para o sucesso de uma organização como o recrutamento e selecção.  Página 33

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Capítulo 7 – Gerindo a entrada e o relacionamento: acolhimento, socialização e retenção “O seu ingresso numa organização é de extrema importância, não apenas pela satisfação que pode proporcionar-lhe – ou não – mas também pela felicidade a longo prazo.” Schultz e Schultz (1998) Socialização: considerações gerais Noção e importância Definição A socialização é o processo através do qual o indivíduo aprende os valores, as competências, os comportamentos esperados e o conhecimento social essencial para assumir um papel organizacional e participar como membro pleno da organização. Este processo incorpora aspectos relacionados com a aprendizagem da cultura organizacional, das matérias específicas relacionadas com as funções a exercer, da arena política da organização e da linguagem típica do cargo e/ou da organização. O ingresso numa organização tende a ser acompanhado de alguma ansiedade individual. Quando as empresas negligenciam a socialização dos novos membros, é maior a probabilidade de eles desenvolverem atitudes e comportamentos negativos, e de abandonarem a organização. Naturalmente, estas reacções podem representar uma perda considerável para a empresa, sobretudo se os custos com o recrutamento e selecção foram significativos. Além disso, a imagem que estas pessoas transmitem da organização também pode ser desfavorável para a reputação da mesma e para a sua capacidade de atrair clientes e candidatos talentosos. Por outro lado, os indivíduos melhor socializados tendem a ajustar-se mais rapidamente à função e à organização, a denotar maior empenhamento organizacional afectivo e normativo, a manter-se durante mais tempo na organização, a desenvolver níveis superiores de desempenho e a ascender mais rapidamente na carreira.

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A socialização começa antes do acolhimento A socialização é um processo contínuo, que se enceta ainda antes do ingresso dos indivíduos na organização. Após terem sido seleccionados e aquando do seu ingresso, os membros organizacionais já trazem consigo expectativas e imagens acerca da organização, que foram formando mediante o o com diversa informação/conhecimento, designadamente a colhida durante o processo de recrutamento e selecção. Ademais, mesmo fora desses contextos, os indivíduos formam imagens das organizações por meio das notícias divulgadas na comunicação social, das informações prestadas no site da empresa, dos os com outros membros organizacionais, entre outros. Por conseguinte, se nela vierem a ingressar, vão já munidos de um manancial de considerações e de expectativas que interferem no modo como se comportam e nas atitudes perante a organização e os seus membros. Assim, é possível perceber a importância da organização ser exigente em todas as acções e omissões que podem influenciar a sua imagem externa e como é fundamental não transmitir, durante o processo de recrutamento e selecção, expectativas irrealistas aos candidatos, sob pena de estes, aquando do ingresso, se sentirem defraudados e experimentarem sentimentos e atitudes menos favoráveis para com a organização. O processo de socialização Os processos de socialização podem ser caracterizados de vários modos, mas parece haver alguma convergência em torno da existência de quatro grandes fases: pré-ingresso, encontro, metamorfose e separação. Pré-ingresso O pré-ingresso (ou atracção mútua) é uma fase onde existe uma grande curiosidade por parte do novo colaborador sobre o ambiente e cultura da organização. Esta fase engloba o processo de selecção, mas também diversos momentos e ocorrências anteriores. Na fase de recrutamento e

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selecção propriamente dita, a organização faculta aos candidatos diversa informação sobre as suas políticas, as condições de trabalho e remuneração oferecidas, e as oportunidades de desenvolvimento de carreira. Por vezes, os agentes organizacionais responsáveis pelo recrutamento e selecção disseminam informação positiva acerca da organização, com o objectivo de atrair pessoas qualificadas e empenhadas. Esta intenção comporta riscos consideráveis se induzir expectativas irrealistas nos novos membros, já que estes, quando percepcionam um desvio entre as promessas feitas pela organização e o que esta efectivamente lhe proporciona, podem diminuir os seus níveis de confiança na organização e nos seus decisores, mas também os seus níveis de desempenho. Esta violação do contrato psicológico pode acabar rapidamente por se traduzir no abandono da empresa. Encontro A fase do encontro (ou namoro) enceta-se quando o indivíduo assume as novas funções. É durante esse período que o recém-chegado começa a aprender as competências necessárias ao exercício da função, colhe ensinamentos mais concretos acerca da cultura organizacional e compreende o que dele é esperado – dá-se o confronto entre as expectativas e a realidade. Algumas organizações implementam programas formais destinados a alimentar este processo, todavia, é frequente assistir-se a alguma desatenção sobre esta matéria, o que provoca uma sensação de abandono no novo colaborador. É nesta fase que a interacção com pares e superiores é de grande relevância, especialmente para indivíduos menos experientes. Através dela, a incerteza e a ansiedade podem ser reduzidas e desenvolver-se o laço afectivo com a organização. Metamorfose A fase da metamorfose (ou casamento) representa a assunção do papel de membro organizacional “pleno”, ou seja, é quando o colaborador “veste a camisola da organização”. Culmina as fases anteriores de conhecimento e adaptação mútuos.

Nesta fase, o colaborador já tem uma grande compreensão dos valores, do funcionamento e da cultura da organização, além de se sentir confortável e acolhido. O resultado desejável desta última fase é a emergência de uma vinculação emocional, que traduz a existência de um sentido de pertença a uma comunidade, sentimentos de aceitação mútua e níveis elevados de empenhamento, de motivação e de satisfação – que levam, de forma natural, a uma defesa séria da organização por parte do colaborador. Separação O mais natural é que a fase da separação (ou divórcio) suceda ao estado anterior. Contudo, esta pode ser antecipada se houver algum desajustamento noutra fase. Programa de orientação/integração inicial As etapas principais do programa A orientação/integração inicial é o processo de acolhimento e boas vindas de um novo empregado (formal ou informalmente), inserindo-o na organização e encetando a sua familiarização com a cultura e as operações organizacionais. Não deve ser confundida com a socialização, pois representa apenas uma parcela da mesma. É importante que este processo permita ao colaborador criar e desenvolver redes de relações sociais, sobretudo com os pares e os superiores, pois isso ajuda-o a lidar com a incerteza e a ansiedade, além de lhe facultar meios de obtenção de informação importante e de lhe criar condições de cooperação que podem ser de grande utilidade para a execução das funções organizacionais. Os programas de orientação são de duração variável, dependendo da intencionalidade que a empresa quer imprimir ao processo e da profundidade de influência que deseja exercer sobre os recém-chegados. Estes programas representam uma oportunidade muito importante (pode mesmo ser a única!) de criar uma impressão muito positiva.  Página 35

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Podem ser adoptados diferentes tipos de programas, mas parece haver um conjunto mínimo de os e orientações que podem ser seguidos em todos os casos. Genericamente, um programa de orientação tende a conter as seguintes fases: 1. Boas-vindas oficiais Em empresas de pequena e média dimensão, podem ser transmitidas pelo responsável máximo. Nas de maior dimensão, a tarefa pode ser executada pelo responsável de RH e/ou pelo superior imediato do recém-chegado. O processo pode incluir, também, a entrega de documentação diversa sobre a empresa (kit de acolhimento). 2. Encontro com a chefia e os colegas O novo colaborador é apresentado ao seu superior (se não tiver acontecido na fase anterior) e aos seus companheiros de equipa. É o primeiro o para uma correcta inserção na equipa e para o reforço do espírito de coesão da mesma. 3. Preenchimento de documentação Importa que o colaborador preencha e assine documentação diversa relacionada com a remuneração, a segurança social, o fisco, etc. 4. Transmissão de informações acerca das políticas, dos procedimentos, das regras e de aspectos disciplinares Embora esta informação possa estar contida no kit de acolhimento, importa que seja esclarecida verbalmente para evitar equívocos e sanar dúvidas que o colaborador possa experimentar. 5. Visita às instalações da empresa Ainda que o indivíduo possa actuar num domínio da empresa, importa que forme uma visão geral da mesma e compreenda como o seu trabalho se insere nessa grande fotografia. A visita pode ser orientada pelo responsável máximo da empresa, pelo director de RH e/ou por um futuro colega do colaborador.

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6. Introdução nos deveres e incumbências da função Ainda que a informação colhida durante o processo de recrutamento e selecção possa facultar ao novo colaborador uma imagem das funções que se espera que execute, importa que seja instruído de modo mais detalhado acerca da matéria. 7. Seguimento do processo Decorrido algum tempo (ex: três meses), importa fazer a avaliação do processo para testar os progressos realizados, determinar as medidas correctivas a adoptar e evitar erros similares em processos de orientação de outros colaboradores. Quando o empregado é submetido a um período de experimentação, findo o qual se define se permanece ou não na empresa, esta avaliação pode ocorrer no termo desse processo. Nesta última fase, uma boa chefia faz várias perguntas que podem dar muita informação sobre a qualidade do programa. Socialização e ajustamento pessoaorganização Vantagens e desvantagens do ajustamento O processo de socialização influencia significativamente a decisão do novo colaborador de se manter na organização ou de abandoná-la. Um dos factores mais relevantes nesta decisão é o ajustamento pessoa-organização que uma apropriada socialização pode promover, mas que uma má socialização pode prejudicar. O ajustamento pessoa-organização diversos efeitos positivos, tais como:

pode

Melhoria nos níveis de satisfação

Incremento no empenhamento organizacional

Decréscimo do stress

Incremento da confiança na gestão

ter

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Melhoria nas percepções de justiça

Redução do conflito

Melhorias no desempenho individual e no desempenho organizacional

Redução das intenções de abandonar a organização

faculta oportunidades de progressão na carreira. Consequentemente, estes abandonam a empresa em busca de oportunidades mais vantajosas. Organização do departamento/equipa  

Por outro lado, o desajustamento do indivíduo induz inadaptação, desconforto, atritos e o desejo de abandono. O abandono efectivo pode representar um grande desperdício dos investimentos feitos pela empresa no recrutamento e selecção, assim como na formação prestada aos seleccionados.



Ainda assim, as organizações podem encontrar algumas vantagens no desajustamento, pois pode ter interesse em seleccionar e manter ao seu serviço algumas pessoas cujas características possam aportar “sangue novo” à organização, ou mesmo colaboradores que colidam com a cultura organizacional.



Saídas voluntárias dos membros organizacionais Potenciais benefícios das saídas voluntárias Mesmo quando os processos de selecção e socialização cumprem os cânones mais potencialmente conducentes a um bom “casamento”, os membros organizacionais, por razões diversas, podem decidir abandonar a empresa. Algumas razões para que isso suceda: Mercado de trabalho 



Devido às elevadas taxas de emprego e à escassez de trabalhadores “disponíveis”, as empresas concorrentes seduzem os colaboradores da organização, oferecendolhes melhores condições. Como pode contratar talentos no exterior a mais baixo custo, a organização não investe na formação dos seus colaboradores nem lhes

   

Ausência de apoio organizacional; As oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal são escassas – é muito difícil progredir na carreira; Salário fraco e/ou inferior ao praticado por outras organizações; As recompensas não são equitativas; Os procedimentos usados nas promoções são injustos; O clima social é desfavorável; A organização dificulta a conciliação com a vida familiar/pessoal; A cultura prevalecente na organização inibe a participação.

Características da função        

A função é rotineira, repetitiva, maçadora; A função é pobre do ponto de vista das competências requeridas; A função é desprestigiante; A função é perigosa; O trabalho é stressante e gera problemas de saúde no colaborador; O indivíduo não tem autonomia para o exercício da função; O indivíduo sente-se desajustado à ocupação e decide redireccionar a carreira; O indivíduo aufere elevado rendimento, mas sente que a função não é desafiante.

Características do colaborador e sua relação com a organização  

  

O colaborador mudou o seu rumo de vida (vida familiar, por exemplo); O colaborador terminou a licenciatura, mas a organização resiste a facultar-lhe funções compatíveis com o novo estatuto; Problemas de saúde; O colaborador não preza a lealdade à empresa; O colaborador tem um espírito aventureiro;

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  

Os valores do indivíduo são incongruentes com a cultura da organização; O indivíduo sente-se profundamente injustiçado nas avaliações de desempenho; A pessoa é vítima de assédio sexual.





Liderança      



O líder é autocrata/autoritário; O líder trata os colaboradores de modo injusto, indigno e desrespeitador; As pessoas não confiam nos seus líderes; A comunicação com as chefias carece de abertura e de franqueza; O líder é incompetente; O líder não oferece justificação adequada para decisões relativas ao trabalho do colaborador.

É comum apontar os efeitos perversos resultantes do abandono voluntário, mas também é possível identificar diversos benefícios: 

  



A empresa pode contratar no mercado de trabalho uma pessoa mais capacitada e mais habilitada para o exercício da função do que o colaborador que acaba de sair; Abrem-se oportunidades de promoção a outros colaboradores; Os novos colaboradores podem trazer “sangue novo”; Dado que tendem a sair as pessoas que menos se ajustam à cultura da empresa, esta fica mais capacitada para desenvolver a cultura própria; Se a empresa pode contratar uma pessoa com as mesmas ou melhores competências a um custo inferior, os custos laborais decrescem.



Medidas de retenção de colaboradores Uma grande diversidade de medidas Tendo em conta os efeitos perversos que podem resultar das saídas voluntárias, é natural que as empresas adoptem medidas tendentes à retenção dos seus talentos: 1.

2.

3.

Efeitos perversos das saídas voluntárias Os principais efeitos negativos resultantes do abandono voluntário são os seguintes:  

A empresa tende a ser abandonada pelos colaboradores mais talentosos; O recrutamento/selecção de um novo colaborador pode comportar custos muito significativos;

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A saída da empresa tende a ocorrer após o indivíduo ter adquirido as competências e os conhecimentos necessários para o exercício eficaz da função, por isso, perdese esse investimento em formação; Instabilidade e perda de confiança entre os que ficam; Sempre que os colaboradores saídos executam funções de relacionamento com clientes, e tais relações são de confiança e fortes, pode assistir-se à debandada dos clientes em direcção ao novo empregador desses colaboradores; Prejudica a execução de uma estratégia de médio/longo prazo.

4.

Efectuar estudos de clima organizacional que permitam identificar os factores de insatisfação dos indivíduos, os seus níveis de empenhamento organizacional e respectivas raízes. Alterar os procedimentos de recrutamento e selecção, de modo a torná-los mais realistas e adoptando critérios de selecção que tomem em atenção a “personalidade” da organização e o grau em que os candidatos a ela se adaptam. Redesenhar os postos de trabalho, atentando à diversidade de competências requeridas para executar a função, à variedade das actividades a executar, à autonomia, ao impacto e prestígio da função, à possibilidade de a função facultar de desempenho ao seu executante e à identidade da função. Recorrer a mecanismos específicos de compensação tendo em vista dissuadir a saída dos seus colaboradores (não basta remunerar acima do que fazem os concorrentes porque eles podem responder do mesmo modo).

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5.

6. 7.

Proporcionar benefícios de diversa ordem (automóvel, seguros de saúde, alojamento, férias, etc.). Apoiar acções de responsabilidade social. Introduzir acções de conciliação com a vida familiar dos colaboradores.

Capítulo 8 – Formação para potenciar o capital humano “Na empresa, a formação é para sempre, e ninguém é muito novo ou muito velho para ser formado.” Cheong Choong King, ex-CEO da Singapore Airlines Aprender a aprender: um desígnio individual e colectivo A formação como “modo de vida” individual e organizacional Entre as formas ancestrais de aquisição de conhecimentos e informações sobre o trabalho estão as lições fornecidas pelos colegas mais experientes, num regime em que o mestre orienta o aprendiz na arte e no ofício. Esta metodologia de formação encerra múltiplas virtudes, como o grau de proximidade entre mestre e aprendiz, bem como a supervisão cuidada e personalizada por parte do preceptor, contudo, é lenta e inadequada sob vários pontos de vista, por exemplo, não permite a aprendizagem por grupos grandes e está altamente dependente das capacidades pedagógicas dos mestres. Para ultraar estas problemáticas desenharam-se procedimentos mais organizados e sistemáticos de se transmitir conhecimento, como a exposição de temas para um grupo, levada a cabo por um especialista. No seu conjunto estas práticas delimitam o conceito de formação. Definição A formação pode ser definida como o conjunto de experiencias de aprendizagem planeadas por uma organização, com o objectivo de induzir uma mudança nas capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos dos empregados no trabalho.

Obviamente, os novos conhecimentos, capacidades e atitudes devem pois ser aprendidos e aplicados no trabalho para melhorar o desempenho da empresa. Numa perspectiva mais ampla, a formação é o processo, seja ele formal ou informal, planeado ou não, através do qual as pessoas aprendem novos conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos relevantes para a realização do seu trabalho. A formação, por adoptar diversas formas e feitios, deve ser encarada como uma filosofia de vida organizacional e não apenas como uma prática da vida organizacional levada a cabo em momentos definidos para o efeito. Nesse sentido, a formação constitui um elemento central na construção da capacidade de aprendizagem organizacional contínua. É também um meio permanente de ajustamento da organização à envolvente, um modo de os RH da organização corresponderem aos desígnios estratégicos da mesma e um meio fundamental para que as pessoas mantenham o emprego, desenvolvam a sua empregabilidade e sejam capazes de colocar as suas forças ao serviço de uma melhor qualidade de vida e maior realização pessoal. Aprender a saber, aprender a fazer, aprender a ser, aprender a aprender As áreas possíveis de intervenção da formação são variadas, destinando-se a obter resultados em três áreas do saber: 1.

SABER SABER – permite adquirir e melhorar conhecimentos gerais e específicos, necessários ao exercício da função, e capacidades cognitivas (conhecimento, memória, compreensão, análise/avaliação).

2.

SABER FAZER – permite adquirir e melhorar capacidades motoras e outras capacidades e competências para realizar o trabalho, ou seja, instrumentos, métodos e técnicas necessárias para o bom desempenho.

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3.

SABER SER E ESTAR – permite adquirir e melhorar atitudes, comportamentos e modos de estar adequados à função e às necessidades da organização.

Em resumo, o primeiro ponto abrange o conhecimento, o segundo o comportamento e os métodos e o terceiro as atitudes e modos de estar. Podemos considerar que a formação permite aprender a saber, a fazer e a ser. No limite ajudamos a aprender a aprender, assegurando a prossecução dos restantes domínios da aprendizagem. Uma organização que adopte esta postura terá seguramente vantagens competitivas maiores, não apenas para lidar com as contingências competitivas actuais, mas também para aproveitar oportunidades e enfrentar desafios futuros. Treino, formação e educação: a aprendizagem ao longo da vida As múltiplas formas do aprender: formação, educação e desenvolvimento Formação A formação diz respeito ao alcance de objectivos relacionados com o trabalho – ajuda a melhorar o desempenho da função actual pela transmissão de novos conhecimentos e competências. Centra-se na organização ou na função/carreira, realçando-se as vantagens para a função através do indivíduo. Educação Destina-se à transmissão de conhecimento de carácter geral, ao desenvolvimento de aptidões facilitadoras da integração no meio ambiente, à autonomia e ao avanço da sociedade de uma forma geral. A educação visa o desenvolvimento global da personalidade, sem ligação a um contexto específico ou particular, que não o da integração na sociedade. Desenvolvimento Visa a aquisição de novos conhecimentos e competências que permitam o exercício de outras responsabilidades, tendo, por esse motivo, menor ênfase no exercício das funções actuais.

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A relevância da formação para os indivíduos, as organizações e a economia Relevância da formação para o indivíduo Cada vez mais a mudança é uma constante da vida, e, no mundo do trabalho, uma das formas de lidar com esta situação é apostando na educação e na formação. Para quem entra no mundo do trabalho os desafios são inúmeros. O novo colaborador tem riqueza de informação mas peca na experiência. Podemos até ter um indivíduo motivado e desejoso de aplicar os conhecimentos adquiridos, mas, porventura, desconhecedor de um sistema organizacional que apenas parcialmente reclama tais conhecimentos. Dispõe de formação académica, mas falta-lhe a capacidade de compreender a sua pertinência e de aplicá-la no exercício das suas funções. A estes indivíduos, as organizações precisam de lhes oferecer processos de formação que os capacitem para serem membros verdadeiramente úteis. Durante estes processos de formação, os indivíduos podem adquirir competências motoras, conhecimentos teóricos e técnicos, competências relacionais, atitudes e valores. Para quem já se encontra no mercado de trabalho aprender não é opção, é uma condição de sobrevivência e desenvolvimento. A constante inovação tecnológica, os rápidos ciclos de vida dos produtos, a ênfase crescente no trabalho de natureza cognitiva, a diversidade humana e a transitoriedade da relação de trabalho, tornam obrigatória a constante formação. Sem ela, emerge a estagnação. A formação e o desenvolvimento contínuos garante a empregabilidade, ou seja, é garantida a capacidade de continuar a trabalhar de forma contínua no actual emprego ou noutro. Desta forma, a aquisição de novos conhecimentos e capacidades aumenta o valor do colaborador no mercado de trabalho, o seu poder de negociação com a empresa, a sua segurança e autoconfiança, e a sua empregabilidade.

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Relevância da formação para a organização Nem sempre a formação foi essencial como é hoje nas organizações. Estas processavam sobretudo matéria-prima necessitando, assim, de braços para operar equipamentos e materiais. Mas, com o ar do tempo, o investimento em formação foi sendo cada vez mais importante e os operários deram lugar aos “cognitários” (trabalhadores do conhecimento). Nesta perspectiva, para manterem e potenciarem a posição estratégica, as organizações têm de, pelo menos em parte, desenvolver os colaboradores e construir atitudes positivas face à organização.

A compreensão dos princípios da aprendizagem é fundamental para o desenho de qualquer programa de formação pois a formação implica aprendizagem. Seis princípios básicos podem ser considerados: 1.

2.

3.

Hoje em dia, a situação está de tal maneira desenvolvida que muitas vezes o dilema reside em formar ou contratar colaboradores com formação. A formação é uma condição fundamental para que as pessoas denotem um bom desempenho, para que as empresas possam ajustar-se às necessidades da envolvente económica, colocando produtos competitivos no mercado e oferecendo serviços exemplares, reforçando a lealdade com o cliente.

4.

5.

Assumindo que os RH são quem acrescenta um valor acrescentado à empresa, apostar decisivamente na sua formação e desenvolvimento deve pois constituir parte da acção estratégica da empresa. Mais do que um custo, a formação deve ser vista como um investimento, que requer recursos financeiros para pagá-la mas também recursos humanos, motivacionais e de liderança que fomentem continuamente a auto-aprendizagem.

6.

Métodos e técnicas de formação As facetas e os princípios da aprendizagem Por métodos de formação entende-se o conjunto de técnicas, instrumentos e meios de transmissão e apreensão dos conteúdos e mensagens da formação. Os métodos de formação estão intimamente ligados às questões da formação humana, de motivação e da pedagogia.

Os indivíduos devem saber que devem alcançar determinados objectivos/metas e obter sobre o grau em que estão ou não a alcançá-los. As pessoas aprendem observando o modo como outros indivíduos se comportam (ex: líderes). A oportunidade de praticar activamente novos comportamentos permite que os indivíduos aprendam melhor do que as pessoas que não fruem dessa oportunidade. Algumas tarefas podem ser divididas em componentes e isso pode tornar a aprendizagem mais eficaz. A duração das sessões também depende da natureza das tarefas. As sessões contínuas são mais eficazes para tarefas que requerem perseverança na resolução de problemas. Podem, porém, provocar cansaço e desmotivação. As sessões distribuídas são mais eficazes para a aprendizagem de destrezas motoras que gerem fadiga. Muitas tarefas de natureza cognitiva são igualmente fatigantes e requerem sessões intercaladas. Para ser eficaz, a aprendizagem requer - informação de retorno sobre o modo como os objectivos de formação estão a ser alcançados. Além de ajudar a fazer ajustamentos no modo de trabalho, o é um factor motivador.

Classificação dos métodos Podemos considerar três grandes tipos de métodos: 

Expositivos – a apresentação da informação abarca sessões expositivas (ex: as tradicionais aulas), a formação assistida por computador e o e-learning. Estes métodos são muito úteis para transmitir a uma grande audiência conhecimentos que possam ser relativamente complexos.

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



Simulações – abarcam os estudos de caso, a representação de papéis, a realidade virtual e os assessment centres. Muito úteis quando é necessário que os indivíduos adquiram competências de know-how (orientado para competências motoras). Formação no posto de trabalho – envolve a orientação de novos empregados, a socialização, a rotação de funções, a tutoria, o coaching e a mentoria.

Para cada uma destas capacidades, podemos considerar três níveis diferentes: conhecimentos fundamentais, desenvolvimento das capacidades e competências de uso dessas capacidades. O quadro seguinte resume o modo como se cruzam os métodos, as diferentes capacidades e os diferentes níveis destes.

Escolha dos métodos A escolha dos métodos depende de vários factores: número de pessoas, tempo disponível, tipo de conteúdo, custos envolvidos, etc. Relativamente aos custos envolvidos, importa explicitar que a formação é, em regra, uma actividade dispendiosa, não apenas pelos custos directos mas também pelos indirectos (ex: afastamento mais ou menos prolongado dos formandos do seu posto de trabalho). Por isso, a escolha dos métodos e técnicas de formação não pode deixar de considerar as questões económicas. A formação na função ou no posto de trabalho pode ser, em alguns casos, a solução mais pragmática. Pode-se adoptar como critério de escolha o tipo de capacidade a adquirir pelos formandos:

Básicas

• Capacidades: •Gramaticais; •Matemáticas; •De leitura; •De escrita.

Interpessoais

• Capacidades: •De comunicação; •De liderança; •De gestão do conflito; •De negociação.

Integradoras e Conceptuais

• Pensamento lógico; • Criatividade; • Capacidade de tomar decisões e de delegar responsabilidades.

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Exemplos: 





O método expositivo habitual (aulas) é apenas apropriado para o desenvolvimento de conhecimentos fundamentais. Não faz muito sentido usá-lo para o desenvolvimento de competências de uso ou interpessoais. A mentoria ajuda o desenvolvimento de destrezas básicas e competências interpessoais em vários níveis. O coaching é apropriado para o desenvolvimento de competências interpessoais também em vários níveis. A formação assistida por computador e o elearning são apropriados para o desenvolvimento de destrezas básicas, mas a sua impessoalidade desaconselha-os para o

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

desenvolvimento de competências interpessoais. O desenvolvimento de competências integradoras e conceptuais requer métodos mais activos e próximos da realidade.

O ciclo formativo Entre o diagnóstico de necessidades e a avaliação da formação – no quadro da estratégia da organização A formação, como processo, pode ser desdobrada em várias fases, genericamente designadas de ciclo de formação. Este ciclo começa com a identificação das necessidades de formação, prossegue com a programação das actividades formativas, concretiza-se na execução das actividades propriamente ditas, concluindo com a avaliação de todo o processo. Esta avaliação, nem sempre efectuada, pode ser útil para melhorar os vários aspectos de eventos formativos posteriores. Este ciclo apresenta um ideal que as organizações aplicam com maior ou menor proximidade e foi desenhado por quem vê a formação como um processo organizado e sistemático no corpo geral da empresa.

A estratégia de gestão do capital humano deve, todavia, ir para além do alinhamento com a estratégia do negócio, influenciando-a também. Um exemplo, na área da formação, é o da introdução de universidades empresariais, nas quais a actividade científica e de análise de gestão podem dar origem a novas ideias, processos e perspectivas de negócio. Fase 1: identificação ou diagnóstico das necessidades Para que a formação tenha impacto, é necessário identificar de forma sistemática os problemas e as situações que ela consegue resolver. Os programas de formação devem ser constituídos apenas quando podem contribuir para resolver problemas organizacionais (actuais ou potenciais) ou para aproveitar oportunidades. O processo tem início com a análise da organização e termina com a decisão sobre onde, quando e como fazer. Há vários factores que podem originar uma necessidade de formação: 





Fase preparatória: políticas de formação e estratégia da organização As políticas organizacionais para a formação surgem em situação privilegiada para alcançar o alinhamento entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia da empresa. O envolvimento dos gestores de linha em todas as variantes é decisivo para o sucesso da formação, já que são eles que servem de elemento de ligação entre a estratégia da empresa e a aplicação operacional dos princípios da gestão de pessoas.

Alterações na envolvente da organização, decorrentes de inovações tecnológicas, de mudanças no terreno competitivo, ou de mudanças económicas, sociais ou mesmo políticas; Mudança da estratégia da organização (ex: lançamento de um novo produto ou a entrada em novos negócios); A existência de problemas em vários domínios (ex: acidentes de trabalho ou um elevado nível de conflito interpessoal).

Dois aspectos fundamentais merecem, todavia, atenção: 1.

A formação não deve ser entendida como uma cura infalível para todos os problemas da empresa.

2.

A formação não pode ser entendida de forma isolada das demais funções da gestão de pessoas.

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A identificação das necessidades de formação a pela análise a três níveis: organizacional, operacional e individual. No que concerne ao nível organizacional, duas componentes importantes devem ser consideradas: 



Por um lado é necessário verificar indicadores organizacionais e de produção que podem assinalar a necessidade de formação, tais como a baixa produtividade, a perda de quota de mercado, custos elevados, perda de clientes, etc. Por outro lado, é necessário considerar aspectos relacionados com decisões estratégicas que podem requerer formação, como a expansão do negócio, novos produtos e serviços, etc.

No que concerne ao nível operacional, importa analisar o tipo de trabalho que é necessário levar a cabo, as tarefas a realizar e os requisitos que os colaboradores devem cumprir para executá-la devidamente. Por conseguinte, importa que a formação se focalize na análise do trabalho e nos requisitos necessários para a sua correcta execução. É importante que se atente ao aparecimento de nova tecnologia e de novos comportamentos que possam suscitar a necessidade de formação operacional. Ao nível individual, uma vez definidos os requisitos necessários ao exercício das funções, é preciso identificar as necessidades de formação de cada indivíduo concreto, ou seja, importa definir o que cada colaborador deve aprender para ultraar lacunas actuais e/ou futuras. Os sistemas de avaliação de desempenho dão possivelmente resposta a questões, mas a recolha de opiniões de chefias e de empregados através de entrevistas e questionários também pode ajudar a entender os problemas percebidos e as deficiências que indiciam necessidades de formação de cada colaborador. Fase 2: programação O resultado mais importante de fase de identificação ou diagnóstico das necessidades é a definição dos objectivos de formação. Estes

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objectivos constituem o ponto de partida da segunda fase: o planeamento ou programação da formação. Assim, as necessidades deverão traduzirse num conjunto de objectivos claros sobre os conteúdos que os formandos deverão dominar no final da acção. O planeamento é completado com base no conjunto de questões que a seguir se adiantam, e cuja resposta depende da informação recolhida na fase de diagnóstico de necessidades: 













Para quê formar? Quais os objectivos ou resultados esperados? Ao responder a esta questão, será possível organizar a formação em módulos, acções ou ciclos, de forma a abordar uma necessidade específica de cada vez. Isto permitirá programar o volume, a duração e a intensidade da formação. Quem deve ser formado? A quem se deve dirigir a formação? Permite-nos definir o público-alvo, o grau de instrução e as características pessoais dos formandos. Quem vai formar? Quem será o formador? O formador desempenha um papel fundamental no sucesso da formação, pelo que a sua selecção e preparação constituem um o crucial. Em que formar? Qual o conteúdo da formação? Definição das matérias, conteúdos, assuntos e as mensagens a transmitir. Onde formar? Depende das opções estratégicas da empresa, bem como de aspectos relacionados com custos e com a logística dos eventos Como formar? Quais os métodos de formação? Existem métodos mais adaptados a determinados objectivos e conteúdos, que deverão ser aplicados de acordo com as possibilidades e os princípios da aprendizagem humana. Que recursos? Esta questão refere-se aos meios audiovisuais, computadores, manuais, filmes, etc. O desenho dos materiais de instrução deve obedecer aos princípios de aprendizagem.

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



Quando formar? Qual a época e horário da formação? Esta questão define os limites temporais da formação. Quanto vai custar? Importa fazer uma correcta orçamentação da formação, uma boa análise custo-benefício e uma correcta aferição dos resultados. Estas avaliações podem requerer decisões relativamente a eventuais propostas externas concorrentes e a tomada de medidas correctivas.

A programação da formação requer um planeamento exaustivo e rigoroso das acções a executar. O produto final deverá ser uma formação pronta a começar. Embora o planeamento seja crucial, existe uma parcela de improvisação e adaptação inerente à interacção entre formadores e formandos. Por isso, os formadores devem estar preparados para adaptar o programa da formação de acordo com a dinâmica gerada durante a acção. Fase 3: execução A execução da formação constitui a parte visível do iceberg, mas isso significa que a eficácia da execução depende fortemente da qualidade das fases prévias e também da avaliação. Durante a realização da acção formativa, diversos factores concorrem para assegurar o seu sucesso: 







Adequação dos programas às necessidades da empresa, pois só assim se justifica a execução das acções; Qualidade do material apresentado, que deve ser ajustado às características dos formandos; Qualidade dos formadores, já que o sucesso da formação a, em grande medida, pelas características dos formadores; Motivação e qualidade dos formandos – condições necessárias ao sucesso da formação.

A eficácia da formação depende de um clima organizacional propício à transferência da mesma.

Pode afirma-se que uma eficaz aprendizagem depende dos seguintes factores:      

Predisposição do formando para a formação; Motivação para a transferência; Resultados pessoais positivos ou negativos da formação; Capacidade pessoal para a transferência; Apoio dos pares e do superior; Oportunidade de uso das competências aprendidas.

Responsabilidade pela execução da formação

Existem empresas de grande dimensão onde a formação pode ser responsabilidade de um órgão de staff especializado, geralmente ligado ao departamento de gestão de pessoas. Nestas organizações, as chefias directas podem também desempenhar um papel importante através da mentoria e do coaching. Nas pequenas empresas, a formação é normalmente levada a cabo pelas chefias directas, ou confiada a entidades externas. Contudo, é uma actividade com pouca visibilidade e fraca presença nas preocupações estratégicas, devido ao custo e à limitada responsabilidade de cada colaborador. A preocupação mais importante da empresa é o imediato. Fase 4: avaliação Por mais elaborados que sejam os processos de avaliação, assumem geralmente uma condição controversa, visto ser muito difícil distinguir resultados que resultam da formação dos que provêm de outras causas. A consequência é que, frequentemente, não se identifica uma clara relação custo-benefício do investimento na formação. De todo o modo, existe o sentimento generalizado de que é imperioso realizar algum tipo de avaliação. Além da monitorização dos programas de formação e subsequente correcção e refinamento das acções propriamente ditas, as vantagens da avaliação incluem ainda: (1) a reflexão e o reequacionamento das estratégias de formação, assim como decisões políticas, estratégicas e operacionais presentes nas restantes fases do ciclo formativo e (2) a aquisição

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do conhecimento sobre pessoas, dado que se recolhem dados sobre as competências adquiridas e desenvolvidas, assim como eventuais gaps existentes entre os estados desejado e actual.

Benefícios:

Uma distinção a fazer é a de avaliação formativa e sumativa. O propósito da primeira é identificar deficiências nos materiais instrutivos, nos métodos e nos objectivos de aprendizagem com intenção de desenvolver melhores soluções para os próximos programas. A avaliação sumativa destina-se a avaliar se os resultados foram alcançados, quer no curto prazo (reacções e aprendizagem), quer no longo prazo (impacto organizacional e return on investment). Por analogia, é um pouco como quem prova a sopa e quem come a sopa. A avaliação formativa corresponde ao acto do cozinheiro provar a sopa, já a sumativa ao acto do cliente que come a sopa.



Alguns autores dividem avaliação e validação. O primeiro termo diz respeito à verificação das competências adquiridas e à análise das reacções dos formandos. A validação remete para a análise do impacto da formação no indivíduo, no grupo ou no posto de trabalho. Os problemas da fase da avaliação prendem-se sobretudo com a validação. Kirkpatrick propõe que a avaliação deverá ser feita a quatro níveis: satisfação, aprendizagem, transferência e impacto na organização. A informação recolhida em cada nível contribuirá para preparar o nível seguinte. Cada nível é mais complexo e informativo, logo mais oneroso do que o nível anterior. Para quê avaliar a satisfação?



Custos: 

 

O programa de formação for repetível no futuro; Os formadores forem os mesmos noutras edições de formação; É importante medir a satisfação dos “clientes da formação”.

Aplicável quando: 





Há informação que está a ser transmitida que é crítico recordar no futuro desempenho da função; Há competências que estão a ser treinadas e devem ser demonstradas no exercício profissional; A avaliação das aprendizagens motiva os participantes.

Benefícios: 



Identifica os conhecimentos, habilidades e competências adquiridos como resultado da formação; Motiva a aprender e a continuar a aprender.

Custos:   

Tempo necessário para efectuar os prétestes e os pós-testes; Tempo para rever e analisar resultados; Tempo para garantir que os testes medem com fiabilidade os conhecimentos, habilidades e competências transmitidos.

Para quê avaliar os comportamentos profissionais?

Aplicável quando:  

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Tempo necessário para efectuar a avaliação, tratar e analisar os resultados.

Para quê avaliar a aprendizagem?

Aplicável quando: 

Identifica os pontos fortes e fracos do conteúdo da formação, dos materiais, formadores, etc. Dá uma medida de satisfação dos clientes.

O programa de formação visa responder às necessidades profissionais detectadas; São treinadas competências profissionais críticas;

 Gestão de Recursos Humanos



Existem meios para avaliar a mudança dos comportamentos profissionais.

Custos: 

Benefícios:  

Identifica as mudanças no desempenho profissional; Determina as novas competências transferidas do contexto da formação para o posto de trabalho.

Custos:  

 

Tempo necessário para colher as medidas de desempenho; Envolvimento e apoio por parte das chefias para definir e recolher as medidas de avaliação do desempenho; Tempo necessário para recolher e tratar dados; Tempo para treinar os avaliadores no processo de avaliação.

A academia fica-se pela avaliação da satisfação (inquéritos pedagógicos) e da aprendizagem (exames), esperando que o mercado avalie a transferência.

Para quê avaliar os resultados na organização?

Aplicável quando:    

Existem medidas de produtividade anteriores à formação; O investimento na formação é significativo; A formação visa um problema crítico da organização; Existem recursos disponíveis para efectuar a avaliação.

Benefícios:   

Identifica as mudanças na organização; Determina o custo dos benefícios obtidos; Justifica investimentos futuros em formação.

 

Tempo necessário para recolher as medidas de custo-benefício; Envolvimento e apoio por parte das chefias para determinar o valor dos resultados; Tempo para obter e analisar os dados.

Capítulo 10 – Os processos de gestão e melhoria do desempenho “Se encomendas a um homem mais do que ele pode fazer, ele fá-lo-á. Se lhe pedes apenas o que pode fazer, nada fará.” Rudyard Kipling (Prémio Nobel da Literatura) Definição A gestão de desempenho é um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipas, e de alinhamento do respectivo desempenho com os objectivos estratégicos da organização. A gestão de desempenho é um tema central na gestão de organizações. Dela depende o sucesso da organização e a capacidade competitiva da empresa. Do ponto de visto da GRH, a gestão de desempenho tem sido muitas vezes confinada à avaliação do desempenho, pressupondo-se que o desempenho da organização depende da soma dos contributos individuais dos seus membros. Descura-se, pois, o efeito dos contextos interno e externo da organização. É importante que a concepção de sistemas de gestão e de avaliação de desempenho não se centre exclusivamente na dimensão humana, já que o foco exclusivo na dimensão humana ignora o papel das tecnologias, da estrutura organizacional, dos processos e postos de trabalho no desempenho da organização. Ou seja, o processo acaba por resumir-se a um mero exercício de diferenciação dos membros da organização, não contribuindo devidamente para a capacidade competitiva da organização nem para o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus membros. É através da gestão de desempenho que se definem os padrões de resultados e valores organizacionais, conformes à estratégia e objectivos da organização,

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 Gestão de Recursos Humanos

em termos de benchmarking, e/ou em termos longitudinais (considerando a evolução ao longo do tempo). Com a gestão do desempenho espera-se, então, estimular a melhoria de processos, das actividades e resultados do trabalho das pessoas, de forma a atingir ou ultraar os padrões definidos. Envolve actividades como:   





 

A definição de objectivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais; A implementação de um sistema de avaliação de desempenho; O desenho de sistemas de compensação apropriados à estratégia e que reforcem o desempenho; As estratégias de formação e desenvolvimento, que promovam o desempenho; O , a comunicação e o coaching, que permitam definir melhorias relativamente a desempenhos ados; O planeamento de carreiras; A gestão da cultura.

Esta definição contempla o alinhamento entre a acção dos indivíduos e os objectivos e valores da organização, o que é fundamental para que cada colaborador compreenda o seu papel e o seu contributo para o sucesso da organização. Sistemas de avaliação de desempenho em que este alinhamento não seja percepcionado pelos colaboradores são meros instrumentos de diferenciação e discriminação, gerando prováveis resistências e conflitualidade. A gestão do desempenho é também considerada um sistema aberto pois considera o mercado ou a sociedade pertinentes para a organização. Esta concepção entende que a gestão de desempenho deve assentar em resultados individuais e organizacionais, mas também nos valores da missão e da estratégia da organização (contabilizam-se aqui os valores éticos, humanos, sociais, e ambientais). Assim entendida, a gestão de desempenho contém ainda uma dimensão de desafio, quando propõe o alcance ou ultraagem de padrões de resultados  Página 48

ou valores. Esta dimensão é um importante factor de motivação (Herzberg). Importa acrescentar que o desempenho radica numa grande diversidade de fontes, que podem ser divididas nas seguintes categorias: organizacionais, de liderança, pessoais, relacionadas com o posto e externas. Eis alguns factores explicativos dos fracos desempenhos: 









Práticas organizacionais fraca comunicação interna, ausência de orientações de trabalho claras, falta de exigência, politicas de GRH que desrespeitam os colaboradores; Práticas de liderança - comportamentos autocráticos, desonestidade, incompetência técnica, deficientes competências relacionais; Problemas pessoais – dificuldades conjugais, instabilidade emocional, problemas financeiros, conflito entre as exigências laborais e as familiares; Aspectos relacionados com o posto de trabalho – sobrecarga de trabalho, tarefas rotineiras, desajustamento entre as competências do indivíduo e as exigências da função, ambiguidade ou conflito de papel; Factores externos – conflitos sindicais fora do controlo do colaborador, recessão económica.

Esta diversidade mostra como os sistemas de gestão do desempenho necessitam de adoptar uma abordagem holística, em vez de se focalizarem apenas na mera avaliação de desempenho individual e nos factores internos à organização e específicos do trabalho. Objectivos e requisitos da gestão do desempenho A gestão do desempenho procura garantir o sucesso estratégico sustentado na organização, não só através da melhoria dos comportamentos dos seus membros, mas também da melhoria dos aspectos organizativos, tecnológicos e processuais de forma a atingir elevados níveis competitivos.

 Gestão de Recursos Humanos

Podem distinguir-se três grandes grupos de objectivos: estratégicos, de desenvolvimento individual e de gestão e organização do capital humano. Objectivos estratégicos A gestão do desempenho define padrões de resultados e valores organizacionais globais, desmultiplicando-os em resultados individuais e grupais, e desafiando os membros da organização e as equipas a atingi-los ou ultraá-los. Deste modo, sinaliza-se o contributo esperado de cada membro para o sucesso da estratégia de negócio. Mudanças estratégicas que implicam a definição de novos padrões de resultados e, eventualmente, de novos valores, requerem a revisão do sistema de avaliação e de gestão do desempenho. Os objectivos estratégicos englobam padrões de eficácia, eficiência e qualidade, traduzidos em indicadores de produtividade, de rentabilidade ou de sustentabilidade, mas também padrões éticos, humanos, sociais, ou ambientais. Objectivos de desenvolvimento individual O segundo conjunto de objectivos da gestão de desempenho consiste em diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro. Este processo permite, através da transmissão de aos colaboradores, identificar pontos fortes e fracos do desempenho individual, bem como as causas do mau desempenho. Permite também delinear acções de formação e mobilidade, quer através de reestruturações dos postos e processos de trabalho. Permite igualmente identificar o potencial individual, ou seja, o grau em que determinado indivíduo poderá assumir responsabilidades acrescidas e as implicações daí advenientes para a adopção de processos de desenvolvimento de competências. Do ponto de vista dos colaboradores, estes objectivos são um dos elementos mais importantes do processo de gestão do desempenho, uma vez que têm implicações na melhoria do desempenho, no aumento da motivação e no desenvolvimento de competências.

Objectivos de gestão e organização dos RH A gestão do desempenho também tem implicações nas decisões sobre salários, compensações variáveis por mérito, promoções e saídas dos membros da organização, não esquecendo que também interfere nas decisões sobre novas contratações. Ou seja, deve fazer parte de um sistema holístico que alinha as diversas políticas e práticas de gestão do capital humano. A gestão do desempenho tem, por isso, impactos significativos na vida dos membros da organização. Isso significa que pode ser geradora de altos níveis de ansiedade e conflito nos colaboradores e hierarquias, nomeadamente quando o resultado da avaliação é negativo ou fica aquém das expectativas do empregado. É claro que, para a eficácia de qualquer sistema de recompensa do mérito, é necessário garantir a equidade e as percepções de justiça organizacional, o que exige métricas de desempenho objectivas e fiáveis. Estas métricas são igualmente potenciadoras da flexibilidade funcional, associada à rotação de funções e ao uso de critérios objectivos para fundamentar decisões de promoção e evolução nas carreiras. São ainda essenciais à definição de critérios de selecção e formação, e permitem avaliar a eficácia e a rentabilidade desses dois processos. Ou seja, permitem testar em que medida foram ou não seleccionados bons candidatos e se os eventos de formação produziram ou não efeitos positivos. A gestão de desempenho fornece aos empregados e, portanto, serve como um veículo para a melhoria e o desenvolvimento pessoal e de carreiras. É também uma fonte de aprendizagem e permite estabelecer os objectivos da formação. Ajuda ainda a diagnosticar problemas organizacionais, permitindo iniciar as acções necessárias para resolver esses problemas. Apesar deste cenário optimista, a gestão do desempenho pode confrontar-se com dificuldades de implementação, nomeadamente, os objectivos podem conflituar: quando a avaliação de

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desempenho é utilizada simultaneamente para atribuir recompensas salariais e melhorar o desempenho, isso dificulta a imparcialidade do avaliador. Condições de eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho Os sistemas de avaliação de desempenho têm as seguintes condições de eficácia: relevância, sensibilidade, fiabilidade, aceitabilidade, praticabilidade e confiança.

Relevância • A existência de relações claras entre os padrões de desempenho para uma determinada função e os objectivos organizacionais; • A existência de relações claras entre os elementos funcionais identificados como importantes na análise de funções e as dimensões alvo de avaliação; • Importa que as dimensões usadas para avaliar o desempenho de um posto de trabalho sejam realmente importantes para o desempenho do mesmo.

Sensibilidade • O sistema deve ser capaz de distinguir desempenhos bons e maus; • Se isso não acontecer, o sistema será inútil para a prossecução dos objectivos de desenvolvimento e a tomada de outras decisões de gestão e organização de RH.

Fiabilidade • Refere-se à consistência de julgamentos e procedimentos; • As classificações atribuídas por diferentes avaliadores não devem ser discrepantes, pois isso retiraria a fiabilidade ao sistema.

Aceitabilidade • Requisito mais importante, sem o qual o sistema estará condenado ao fracasso; • Se as pessoas não se revirem nem aceitarem o sistema, os critérios e os procedimentos, acabarão por desconfiar e não aceitar as classificações, além de encararem todas as decisões como injustas.

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Praticabilidade • Refere-se ao grau em que os empregados e supervisores compreendem o sistema e o encaram como prático e útil.

Confiança • Embora muitas vezes descurada, a confiança entre todos os intervenientes neste processo é crucial para a eficácia do mesmo; • Não se constrói instantaneamente, requerendo práticas de gestão e de liderança consistentes ao longo do tempo, transparentes, justas e respeitadoras da dignidade das pessoas. Gestão de desempenho: alguns aspectos práticos Desenvolvimento de padrões de desempenho O sistema de gestão de desempenho requer padrões de comparação de resultados. Para isso, as organizações procuram comparar-se através de processos de benchmarking, mas, quando tal não é possível, usam a evolução dos seus padrões de desempenho ao longo do tempo, o que nem sempre garante o sucesso estratégico. Ao contrário do que se verifica com as áreas financeiras e de clientes, são poucos os indicadores de GRH com reflexo nos macro-indicadores de gestão das organizações. Os que surgem mais frequentemente são do âmbito da eficiência e não da eficácia – isto resulta de uma gestão estratégica de RH que se procura alinhar com a estratégia do negócio mas que ainda manifesta dificuldades em influenciá-la. Ao nível da gestão de desempenho dos empregados, um sistema justo requer padrões claros de comparação. Essa clareza torna a avaliação mais exacta, desde que se verifiquem idênticas condições organizativas, tecnológicas e processuais. Estes padrões de desempenho devem conter dois tipos de informação: o que deve ser feito no trabalho e que resultados devem ser alcançados; o modo como deve ser feito. Temos, portanto,

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medidas objectivas e subjectivas a considerar, havendo uma translúcida vantagem em combiná-las. As objectivas têm a vantagem de retirar subjectividade e arbitrariedade às avaliações. Ajudam também os colaboradores e as equipas a focarem-se em objectivos específicos, mas podem desviar as pessoas de outros objectivos que, embora não formalizados, são também importantes. As medidas subjectivas podem gerar alguma arbitrariedade e incómodo, mas têm a vantagem de incidir sobre factores que estão sob o controlo dos indivíduos. Denotam também maior potencial de desenvolvimento, pois assinalam às pessoas, não apenas os resultados que devem alcançar, mas também o modo como devem prossegui-los. Quase todas as funções envolvem estas duas vertentes, embora o peso de cada uma varie de função para função. O que deve ser avaliado? Em geral, os critérios de avaliação são comportamentos ou resultados do trabalho. O uso exclusivo de uma das abordagens pode revestir-se de aspectos negativos.

  

Avaliar comportamentos? Vantagens:     

 

Vantagens:

  

Alinhamento do desempenho com a estratégia; Participação dos empregados na definição dos objectivos; Possibilita a meio do período; Alinha as recompensas com a estratégia e o desempenho.

Desvantagens: 

  

Não esclarece as razões dos resultados bons e inadequados, dificultando o diagnóstico e implementação de medidas correctivas; Difícil de aplicar a certas funções; Pobre do ponto de vista do desenvolvimento; Pode comprometer resultados de longo prazo (ex: um vendedor pode obter um

Alinhamento do desempenho com a estratégia e a cultura; Possibilita a meio do período; Pode ser aplicado a funções onde não é fácil definir objectivos; Previne condutas oportunistas; Contribui para o desenvolvimento profissional.

Desvantagens

Avaliar resultados?



elevado aumento de vendas num determinado período, devido a promessas de descontos que, a prazo, afastam a clientela); Pode negligenciar tarefas importantes, porque não são mensuráveis; Pode premiar ou punir por resultados fora do controlo dos indivíduos; Pode gerar condutas oportunistas.

 

Difícil de aplicar a certas funções; Podem sobrevalorizar os meios em detrimento dos fins (ex: o funcionário de um hospital que é avaliado pelo modo como preenche os documentos pode focalizar-se mais nesse comportamento do que na qualidade do serviço prestado aos utentes); Pode comprometer resultados de curto prazo; Pode estar sujeito aos erros de avaliação mais comuns ou a condutas oportunistas por parte das chefias e subordinados.

A utilização conjunta de resultados e de critérios de avaliação comportamental permitirá obter uma visão mais completa da globalidade da função, tornando o processo mais relevante, sensível, fiável e aceitável. Na avaliação dos comportamentos, levanta-se a questão de saber quais os comportamentos mais pertinentes a avaliar. Uma possibilidade consiste na avaliação de comportamentos concretos, os quais são presumivelmente mais objectivos por serem  Página 51

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precisos e directamente observáveis. O problema é que a escolha pode incidir sobre um leque de comportamentos irrelevantes e com parcas possibilidades de generalização. Outra questão central é a escolha de comportamentos com impacto significativo sobre resultados e valores de organização. Se um dos valores da organização é a ética, é fundamental que esta seja traduzida em comportamentos. Outra questão relevante é a da quantidade de critérios a considerar na avaliação. É importante que os critérios englobem as dimensões mais significativas da função, quer em termos de quantidade quer em termos de qualidade. Os critérios a incluir devem reflectir o posicionamento estratégico da organização, assim como a orientação subjacente à avaliação. A avaliação das características de personalidade serve para efeitos de promoção e ou transferências, podendo desta forma verificar-se uma íntima relação entre as práticas de avaliação e as práticas de desenvolvimento de competências. Propriedades psicométricas e correcção das classificações Qualquer sistema de avaliação de desempenho deve produzir classificações correctas, medindo o que é suposto medir, e fazendo-o com o menor erro possível. Os instrumentos de avaliação devem fornecer medidas fiáveis e válidas de desempenho dos empregados, e os critérios de avaliação devem ser válidos e práticos. Os critérios podem ser simples, múltiplos ou compostos. Os simples correspondem a medidas globais do desempenho. Têm a desvantagem de poderem ser critérios deficientes, embora istrativamente simples de utilizar. Os critérios múltiplos reconhecem a complexidade da função, utilizando por isso diversas dimensões para a avaliação. Finalmente, os critérios compostos resultam de uma média ponderada dos vários critérios, reconhecendo diferenças de importância dos diferentes critérios.

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Quem deve fazer a avaliação? O recurso a diferentes avaliadores permite avaliar aspectos que cada um observa melhor. Chefia Directa A chefia directa, que possui legitimidade social para avaliar, tem maiores oportunidades para observar o desempenho dos indivíduos submetidos a avaliação. Além disso, é geralmente responsável pelas decisões de promoção, de transferência ou outras. Acresce que a chefia directa estará motivada para fazer uma avaliação precisa do desempenho dos seus subordinados, uma vez que ganha com a melhoria destes e perde com o seu mau desempenho. O método não está isento de problemas. Algumas funções, como a actividade de vendas, são difíceis de observar. Outro problema resulta do enviesamento avaliativo, por efeitos de preconceito ou favoritismo, distorcendo a avaliação e retirando a percepção de equidade do sistema, podendo gerar insatisfação e conflito social. Técnico de departamento de recursos humanos Tende a ser problemática, já que o técnico tem um conhecimento precário do avaliado. Para que o método seja realmente eficaz é necessária uma forte coordenação entre todos os responsáveis por projectos ou tarefas a que está afecto o colaborador. Colegas/Pares Como pode ser difícil para a chefia a observação e avaliação do desempenho de todas as pessoas, contorna-se o problema utilizando indicadores objectivos de desempenho ou, mais apropriadamente, recorrendo a avaliações feitas pelos pares. A avaliação pelos pares pode fazer sentido quando se pretende promover um elemento da uma equipa a chefe e a sua aceitação pelos membros da equipa é importante. Este tipo de avaliação leva a um maior envolvimento em todo o processo, o que é uma vantagem, sobretudo se o processo tiver objectivos de desenvolvimento.

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Apesar das vantagens enunciadas, não deixa de estar sujeito a enviesamentos potenciais – limitações quanto ao e ao contexto organizacional em que pode ser usado – por isso, esta avaliação deve ser combinada com outras fontes de avaliação. Subordinados É importante para o desenvolvimento do supervisor. São os subordinados que sabem, em primeira mão, até que ponto o seu chefe é realmente capaz de delegar ou comunicar. No entanto, este tipo de avaliação pode ser muito parcial, no sentido em que os subordinados têm o apenas a uma parte do trabalho dos superiores. Além disso, os subordinados podem inibir-se de atribuir fracas cotações aos seus superiores e, se aplicado o anonimato, podem usar a avaliação para retaliarem contra os seus superiores. Autoavaliação É uma forma útil de avaliação, sobretudo em aconselhamento e desenvolvimento pessoal. Ao tomar consciência daquilo que fez e do que poderia fazer o indivíduo sentir-se-á mais motivado e responde de forma mais espontânea – apresenta menor resistência ao sistema de avaliação de desempenho e aumenta o comprometimento. Todavia, dado que os indivíduos tendem a atribuir boas classificações, este não é um método indicado para se tomarem decisões sobre matérias como as promoções e a compensação. Por isso, a autoavaliação tende a funcionar como complemento de outras avaliações. Clientes Em algumas situações, os clientes encontram-se em posição privilegiada para fornecer informação sobre o desempenho. Apesar de não se esperar uma coincidência entre os objectivos dos clientes e os da organização, a informação fornecida por estes elementos externos pode revelar-se de grande utilidade em promoções, transferências, ou na determinação de necessidades de formação.

Por outro lado, é dispendioso obter a informação dos clientes de forma sistemática. O cliente-mistério é hoje uma fonte muito importante e muito utilizada para avaliar e melhorar a qualidade dos serviços e do atendimento, embora possam suscitar percepções de justiça menos positivas do que o método de avaliação pelo superior. Avaliação 360 graus A utilização combinada de diversos avaliadores, que podem aliás debruçar-se sobre diferentes critérios de avaliação, é uma das práticas que tem solicitado maior atenção dos investigadores e gestores. Denomina-se por 360 graus. Pode ser usado para várias finalidades, incluindo a tomada de decisões sobre promoções, remunerações ou mudança de posto avaliado ou o desenvolvimento de competências de liderança. A avaliação ou 360 graus é portanto um processo que inclui avaliações de um leque diversificado de pessoas com as quais o gestor se relaciona no âmbito do seu trabalho. É um processo consistente com valores orientados para o desenvolvimento e um estilo de liderança democrático, mas é absolutamente ineficaz se o exemplo não vier do topo. Existem alguns aspectos muito importantes para o sucesso deste tipo de avaliação, como:    

A confidencialidade das respostas; Evitar conluios; Gerir a informação com transparência; Utilizar toda a informação para melhorar o indivíduo.

Embora seja um processo istrativamente exigente, gestores de organizações que o utilizam de forma empenhada defendem os efeitos positivos desta avaliação, sendo as suas principais vantagens o desenvolvimento das capacidades de liderança, a redução das distorções de avaliação por via da utilização de múltiplos avaliadores e critérios, bem como a riqueza da informação que pode ser discutida em sessão de .

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Apesar de possuir enormes virtudes, este tipo de avaliação tem alguns riscos e dificuldades: 1. 2.

Propósito pouco claro; Uso do sistema como subterfúgio para gerir um indivíduo com fraco desempenho; 3. Ausência de um teste piloto; 4. Ausência de envolvimento das partes interessadas no processo; 5. Comunicação insuficiente entre as partes envolvidas no processo; 6. Violação da confidencialidade; 7. Falta de clareza sobre o a ser usado; 8. Insuficiência dos recursos para implementação; 9. Falta de clarificação sobre a posse dos dados; 10. istração e cotação pouco amigáveis; 11. Tratar o sistema como um fim em si mesmo, e não como um processo; 12. Ausência de medição da eficácia do processo. Métodos de avaliação do desempenho

Abordagem Relativa

Abordagem Absoluta

Os sistemas de avaliação de desempenho podem medir uma variedade de aspectos. Podem ser concebidos para identificar traços de personalidade, outras vezes para medir comportamentos e resultados. Umas vezes focalizam-se em critérios objectivos, outras vezes em medidas subjectivas. A avaliação pode ser quantitativa ou qualitativa. Pode ainda assumir uma abordagem absoluta (a classificação individual não é afectada pela classificação de outros avaliados) ou relativa (depende da comparação com outros indivíduos). Ensaio narrativo Checklist comportamental Gestão por objectivos Balanced Scorecard Incidentes críticos Assessment Centres Ordenação simples Ordenação emparelhada Distribuição forçada

Comportamentos

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Ordenação Ordenação emparelhada Distribuição forçada

FOCO

Resultados

Focaremos agora a atenção no método de distribuição forçada e no método de gestão por objectivos. Distribuição forçada Os avaliadores são forçados a distribuir os avaliados segundo uma dada distribuição – um bom exemplo é a famosa distribuição 20-70-10 introduzida por Jach Welch na General Electric, nos anos 1990, e assumida como best practice por grande número de empresas a nível mundial. Este método evita a acumulação de avaliações numa parte específica da distribuição, obrigando os avaliadores a diferenciar os avaliados. É especialmente apropriado para fazer a diferenciação do mérito, com vista ao aumento da motivação dos empregados e da equidade da compensação variável por mérito. Podemos então dizer que este método é indicado para organizações com estratégias agressivas de crescimento, muito focadas em resultados e com grande consistência interna. Porém, quando não há consistência entre este método e todos os processos de RH, ou seja, quando não há encaixe perfeito numa distribuição normal, o resultado obtido é artificial. Se, por exemplo, todos os colaboradores forem excelentes, o método força a que alguns deles tenham notas fracas. Um modo de lidar com este problema consiste em variar as quotas de distribuição consoante o desempenho da unidade de negócio ou do departamento em causa. Principais vantagens:  



Obriga a diferenciar as classificações; Diferencia claramente o mérito, sendo motivador para os indivíduos com melhor desempenho (e para os de menor desempenho que pretendem melhorar); É compatível com uma cultura de mérito e com organizações focalizadas nos melhores talentos e que desejam ser líderes.

Principais desvantagens: 

Pode gerar arbitrárias;

injustiças

e

classificações

 Gestão de Recursos Humanos

  

Pode ter um efeito negativo na cooperação e no trabalho em equipa; Pode gerar perda de motivação nos indivíduos; As pessoas procuram afastar-se de tarefas e responsabilidades que dificultam o o à classificação superior.

Gestão por objectivos Consiste num processo de gestão assente na teoria da definição de objectivos e é, por isso, um método mais orientado para os resultados. Os objectivos são definidos a nível estratégico e em seguida “desdobrados” em cascata por toda a organização. Este tipo de avaliação representa uma medida da contribuição de cada empregado para o sucesso estratégico sustentado da organização. Para que sejam objectivos mobilizadores e conducentes a melhores desempenhos, é necessário que combinem um conjunto de características reunidas no acrónimo SMART: specific, measurable, achievable, realistic & time-bound. O efeito da definição de objectivos na estimulação de bons desempenhos e nos aumentos de produtividade tem sido demonstrada sucessivamente. Contudo, existem dificuldades: a emergência de factores externos que podem condicionar o alcance dos objectivos; num contexto interpessoal muito competitivo, as pessoas se focalizarem nos objectivos individuais em detrimento da cooperação em prol da equipa.

imunes à contaminação por factores não controláveis pelos avaliados e podem desviar os colaboradores da prossecução de objectivos que, embora não formalizados, são importantes para a organização. Dificuldades de avaliação e estratégias para uma avaliação eficaz. Uma perspectiva crítica A avaliação de desempenho é um exercício de observação e julgamento, um processo de e uma intervenção organizacional. É ainda um processo de medição, tal como um mecanismo emocional. Acima de tudo, é um processo humano e inexacto. Esta falta de exactidão é gerada por aspectos inerentes ao processo mas também por diversos erros e enviesamentos cometidos pelos avaliadores, que torna a avaliação de desempenho controversa e frequentemente contestada. As consequências são a desconfiança no processo, a quebra de motivação, a diminuição da identificação com a organização, a degradação das relações entre os superiores e os subordinados e, paradoxalmente, a quebra nos níveis de desempenho. Todavia, existem, evidentemente, razões potencializam a avaliação de desempenho: 1.

Se for transparente e os avaliados se revirem nas suas qualidades, o sistema da avaliação de desempenho motiva as pessoas com mais mérito e dedicação ao trabalho a focalizarem-se no alcance dos objectivos individuais, de equipa e organizacionais.

2.

Quando são atribuídos aumentos salariais, é importante que estes tenham uma base que as sustente – um sistema formal de avaliação de desempenho.

Síntese Os métodos baseados em atributos são frequentemente utilizados devido à facilidade de desenvolvimento e aplicação. Contudo, apresentam algumas desvantagens quanto à qualidade do e à confiança suscitada. Já as medidas comportamentais são mais eficazes no que concerne à qualidade do e à sua aceitação pelos envolvidos, mas podem suscitar problemas de relevância se não forem continuamente articulados com objectivos organizacionais em constante evolução. Os métodos baseados em resultados diminuem a subjectividade, tendendo a ser aceites por avaliadores e avaliados. Contudo, não são

que

Assim, parece preferível adoptar um sistema formal, consistente e coerente de avaliação de desempenho. Na verdade, não existem sistemas bons nem maus. O que existe são sistemas mais ou menos adequados à estratégia e cultura organizacional.

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 Gestão de Recursos Humanos

Erros e enviesamentos Entre as fontes mais salientes dos problemas e riscos associados à avaliação de desempenho estão os erros, distorções e enviesamentos cometidos pelos avaliadores. Erros mais comuns dos sistemas de avaliação de desempenho:        

Ausência de alinhamento com a estratégia; Ausência de alinhamento dentro da organização (quadros versus não quadros); Incoerência do sistema com a cultura organizacional dominante; Sem clareza quanto aos objectivos e ao que mede; Não-alinhamento com restantes processos de GRH (ex: compensação); Não corresponde a uma prática generalizada e assimilada na organização; Não tem aplicabilidade prática; a utilizações pouco éticas (de controlo, poder, etc.).

Erros mais comuns dos utilizadores da avaliação de desempenho:  

  

Não corresponde a uma prática efectiva cumpre-se mas não se aplica; Erros de julgamento mais comuns - halo, leniência, tendência central, representatividade; Não tem aplicabilidade prática; a utilizações pouco éticas (de controlo, poder, etc.); Não a práticas de melhoria de desempenho.

os erros e repetir as acções positivas em prol de melhores desempenhos futuros. Muitas vezes, o é apenas facultado aquando da classificação (frequentemente anual) e da entrevista em que a mesma é transmitida e discutida, levantando uma das principais e mais perversas consequências - o colaborador fica surpreendido e lamenta que o mesmo não lhe tenha sido facultado mais cedo a tempo de mudar comportamentos. Sem regular, o colaborador não recebe pistas sobre como evitar erros que esta a cometer. As entrevistas de avaliação de desempenho As entrevistas de avaliação de desempenho podem sistematizar o facultado ao longo de todo o período de avaliação e criar um espaço de discussão em que o avaliador e o avaliado discutem as causas das ocorrências adas, definindo modos conjuntos de melhoria para o período subsequente. Nas entrevistas de avaliação e desenvolvimento (o tipo de entrevistas mais relevante) discute-se o desempenho do colaborador durante o período de avaliação, assim como a relação entre ele e o superior. O objectivo é identificar o que tem funcionado bem e mal na relação de trabalho e identificar meios de ambos contribuírem para o incremento do desempenho. A eficácia destas entrevistas implica, pois, boa preparação de avaliadores e avaliados. Algumas orientações podem ser apropriadas, tanto para a entrevista propriamente dita como para os momentos prévios e posteriores:

O sobre o desempenho



A necessidade de contínuo



O objectivo do é proporcionar aos colaboradores os elementos informativos que lhes permitam compreender os erros e as acções positivas, as suas origens e as suas consequências. Recebendo , os avaliados ficam mais capacitados para compreender como podem evitar

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  

Comunicar frequentemente com o colaborador sobre o seu desempenho; Formação em técnicas de entrevista de avaliação, para os avaliadores poderem melhorar a eficácia das entrevistas; Encorajar a preparação dos colaboradores; Encorajar a participação e a abertura comunicacional; Julgar o desempenho e não a personalidade (técnica da sanduíche);

 Gestão de Recursos Humanos

   

Ser específico e escutar activamente; Confiança mútua; Definição conjunta de objectivos; Comunicação regular e contínua.

Algumas orientações sobre o fornecimento de construtivo aos colaboradores 



   

  

  

 

   

Faculte relacionado com padrões de desempenho previamente comunicados ou acordados. Faculte sobre padrões de desempenho que não podem ser previamente comunicados ou acordados. Seja útil/apoiante. Não se esqueça de que o objectivo é melhorar o desempenho. Seja directo e específico. Seja descritivo – e evite juízos de natureza pessoal. Seja cauteloso com as palavras. Compreenda que a comunicação 100% pura é impossível. Seja empático. Seja oportuno (esteja atento ao estado emocional do colaborador). Seja proporcional, adoptando condutas de reconhecimento ou reprovação proporcionais ao acto praticado pela pessoa. Evite culpabilizar ou hostilizar. Oiça. Coloque questões. Seja justo e credível. As suas palavras (promessas, ameaças) devem ser consequentes. As repreensões devem ser feitas em privado. Atribua “o seu a seu dono”. Não culpe o colaborador por fracos desempenhos devidos a causas que estão fora do seu (dele) controlo. Encoraje a autoavaliação. Dê o exemplo. Seja consistente. Desempenhos idênticos devem gerar similar. Não esqueça que há não . Não proporcionar também transmite mensagens ao colaborador.

Capítulo 13 – Compensação: a gestão de retribuição e dos benefícios “A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima vaga de aumentos.” Herzberg (2003 [1968]) Introdução Afinal, o salário é motivador? Não é incomum que alguém, incluindo gestores, afirme que “o salário não é o principal motivador das pessoas nas empresas”. Contudo, é importante reconhecer que a compensação é um factor importante para cativar candidatos, motivar pessoas e mantê-las na organização. Para perceber isto, basta observar as razões pelas quais as empresas necessitam de compensar vigorosamente os seus gestores de topo para que os mesmos não se transfiram para a concorrência. De acordo com a teoria de Maslow, a compensação é importante para pessoas com fracos salários porque lhes permite satisfazer necessidades básicas e de segurança. É também importante para quem se situa no topo da escala hierárquica e de responsabilidades porque é um factor de prestígio, status e reconhecimento. Em geral, sem suficientes recursos económicos, a convivência com a família e os amigos fica dificultada, o o a bens de cultura e educação fica condicionado, a oportunidade para o divertimento, as viagens e as férias fica comprometida – e o trabalho perde significado. As razões pelas quais se argumenta, por vezes, que o salário não é fonte de motivação resultam de uma interpretação equívoca do modelo bifactorial de Herzberg. O modelo sugere que, para se motivar as pessoas, não basta actuar sobre os factores que criam insatisfação – é também necessário actuar sobre aqueles que criam satisfação. Por conseguinte, o argumento de que o salário não é motivador ignora que um fraco salário é factor de insatisfação e, plausivelmente, de desmotivação.

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Compensação: custo ou instrumento estratégico? A compensação representa um custo relevante para as organizações e um factor crucial para os trabalhadores, pelo que os gestores lhe atribuem uma atenção significativa. O problema é que esta atenção centra-se, em muitas organizações, na redução dos custos salariais e não na forma como a gestão da compensação pode ser entendida como factor promotor do esforço, do desempenho e do empenhamento. As organizações com políticas de compensação mais flexíveis tendem a gerar maior propensão nos seus trabalhadores para actos de cidadania face à organização. Sabe-se também que sistemas salariais correctamente concebidos e implementados podem representar um importante contributo para a melhoria do desempenho e do empenhamento. De qualquer maneira, a gestão da compensação não obedece a um “receituário” universal. Cada empresa deverá desenhar o seu esquema em função da sua própria estratégia e das condições da envolvente. O salário é realmente um elemento importante para os membros de qualquer organização e deve ocupar um espaço importante nas preocupações de quem tem a incumbência de gerir pessoas e talentos. No entanto, não é o único elemento que determina as decisões das pessoas de aceitarem ou não um lugar, ou de permanecerem em vez de saírem de uma empresa. Um elevado salário também não é, necessariamente, um factor de competitividade incontornável. Em suma, o salário é realmente motivador. Há, porém, outros factores motivadores, como a possibilidade de realizar trabalho desafiante, prestigiante e com significado para a vida, já que os perfis de necessidades e interesses das pessoas divergem, pelo que é expectável que também reajam diferentemente aos estímulos compensatórios de outra natureza. Se não forem acompanhadas de outros factores intrinsecamente motivadores, as elevadas compensações financeiras podem não ser suficientes para motivar pessoas.

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Gerir a compensação para aumentar a motivação: o dinheiro não é apenas higiénico Se é motivador, por que se considera que não o é? Quando se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos monetários individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho – os seus efeitos são duplamente mais eficazes que os de técnicas como a definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho.

Um trabalho com uma amostra de 8000 trabalhadores americanos e japoneses concluiu que os trabalhadores com salários mais elevados estão menos dispostos a sair da organização, estão mais satisfeitos com o salário e dizem que trabalham mais do que lhes é exigido.

Quais são então as razões pelas quais as pessoas diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas sobre aquilo que as motiva? 1.

2.

Desejabilidade social – é mais aceitável, do ponto de vista social, dizer que se trabalha por motivos “nobres” (contribuição social, espírito de missão) do que por dinheiro. Necessidade de reduzir a dissonância cognitiva – se alguém caminha diariamente para o local de trabalho, recebendo um parco salário, como pode explicar a si e aos outros que o salário é motivador?!

Muitos gestores afirmam que o salário não é motivador, essencialmente por 2 razões: (1) a formação recebida no sentido de que o dinheiro não é fonte de motivação e (2) a necessidade que sentem em, muitas vezes, sustentarem decisões de contenção de custos salariais nessa ideia. Contudo, é importante que os gestores tomem consciência de que os salários são realmente factores de

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motivação - como podem pensarem neles próprios.

compreender

se

Um factor higiénico que também é motivador O dinheiro pode ser um motivador poderoso: 



Permite o o a bens valiosos, desde os que satisfazem necessidades básicas aos que preenchem motivações de status. A busca de riqueza e estatuto podem ser motivações profundamente entranhadas nas pessoas (quase “instintivas”).

Sabendo isto, a questão a mais por saber em que condições o dinheiro é um factor motivador ou não. O facto de o dinheiro motivar não significa que é o único motivador, já que existem outros factores igualmente muito importantes – trabalho com significado, tarefas desafiantes, bom clima social de trabalho, prestígio e status. Além disso, o dinheiro não é sempre o motivador principal. Para compreender o valor motivacional do dinheiro é necessário compreender o modo como ele é afectado por diferenças individuais e por factores contingenciais. Diferenças Individuais

Alguns indivíduos são mais facilmente motiváveis por dinheiro do que outros (ex: os extrovertidos mostram-se mais sensíveis ao seu apelo que os introvertidos). Outro factor importante é o grau de motivação para a realização/sucesso individual – as pessoas com um registo de alta realização e maior auto-eficácia tendem a mostrar-se mais sensíveis ao pagamento diferenciado e esperam que as suas organizações reconheçam o seu valor monetariamente; já os indivíduos com menor motivação para o sucesso preferem sistemas menos contingentes e com fraca componente variável. Factores Contingenciais

O salário tem maior impacto para a escolha de uma função quando varia substancialmente entre os seus ocupantes, sendo menos importante quando varia pouco entre empregados. A utilidade marginal de aumentos adicionais vai diminuindo à medida que o salário aumenta. Por isso, o valor desmotivador de

um salário abaixo da média é superior ao valor motivacional de um pagamento superior ao mercado. A compensação tem um efeito motivacional menor quando é pouco significativa a relação entre pagamento e desempenho – se todos recebem mais ou menos o mesmo independentemente do mérito, a compensação não é uma fonte de motivação intensa. Compensação: conceito, componentes e propósitos Definição A compensação pode ser definida como a retribuição que cada trabalhador aufere pela sua participação na actividade de uma organização. Constitui uma transacção na qual um empregador paga um determinado valor em troca de tempo, aptidões, conhecimentos, experiência e empenho. A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, um determinante do estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um factor político de assinalável importância. Inicialmente, esta área da GRH foi encarada como do domínio do processamento istrativo, ou seja, desprovida de interesse em termos estratégicos, com excepção das preocupações relativas ao peso da massa salarial na sustentabilidade da organização. No entanto, nos últimos anos, a realidade mudou radicalmente, com a área da compensação a conhecer um avanço assinalável, quer do ponto de vista teórico quer prático, e a marcar pontos importantes na agenda da gestão de pessoas e da empresa. Compensação e recompensas Os termos “recompensas” e “compensação” são frequentemente utilizados de forma equivalente, mas existem diferenças. Simplificadamente, podemos considerar que as recompensas são de dois tipos: extrínsecas (monetárias) e intrínsecas (não-monetárias). Recompensas extrínsecas

Representam o reconhecimento monetário relacionado com o trabalho, englobando o salário e  Página 59

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todos os bens susceptíveis de avaliação em termos monetários (ex: incentivos e benefícios). Apenas estas são denominadas “compensação”. Recompensas intrínsecas

Incluem aspectos como trabalho desafiante, reconhecimento social, prestígio da função ou acções empresariais de responsabilidade social não abarcadas nas categorias de benefícios. Não são facilmente avaliáveis em termos monetários. Ambos os tipos de recompensas são relevantes para atrair candidatos, motivá-los e retê-los. Algumas pessoas, no início da sua vida profissional, aceitam trabalhar numa organização que lhes faculta prestígio e oportunidades de desenvolvimento, mesmo quando o salário é modesto, assim como numerosas pessoas abandonam as organizações, não porque sintam que o salário, os incentivos e os benefícios são pobres, mas porque não estão intrinsecamente motivadas pelas funções que realizam. Podemos concluir, então, que uma boa política de recompensas deve englobar tanto as recompensas extrínsecas como as intrínsecas. Componentes da compensação A compensação pode ser dividida em três componentes principais: (1) retribuição fixa, (2) retribuição variável e (3) benefícios ou compensação indirecta. A retribuição fixa inclui todos os valores pagos em dinheiro ligados à função ou às competências (mensalmente ou não). A retribuição variável, tal como o nome indica, flutua com os resultados ou o alcance de objectivos. Pode ou não ser atribuída em função do desempenho do indivíduo, do grupo e/ou da empresa. Este tipo de retribuição pode ser de curto prazo ou estender-se no tempo, como forma de incentivar perspectivas de ganho a médio/longo prazo. O seu montante tende a ser superior à medida que se sobe na hierarquia organizacional. Os benefícios (fringe benefits) são atribuídos sob formas não-remuneratória. Constituem mecanismos de atracção e retenção de colaboradores, no

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entanto, o seu valor é de mais difícil apreensão e valorização. Alguns são iguais para todos os colaboradores, ao o que outros tendem a ser superiores à medida que se sobe na organização. A crescente individualização da relação de trabalho tem levado à introdução de benefícios ditos nãotradicionais, bem como à reintrodução de benefícios tradicionais. Apesar de existir cada vez maior pressão das políticas fiscais de alguns países sobre os fringe benefits, o seu peso tem tido tendência para aumentar na compensação global, o que resulta, essencialmente, de duas questões: (1) os empregados não pagam impostos sobre a maioria destes benefícios e (2) as empresas têm uma maior capacidade de negociar seguros e outros benefícios do que os próprios indivíduos. Retribuições fixas

Retribuições variáveis

• Subsídio mensal • Subsídio de Natal • Subsídio de férias • Subsídio de alimentação • Isenção de horário de trabalho • Todas as prestações monetárias atribuídas com carácter regular

• Bónus anual • Bonús a médio e longo prazo • Comissões • Distribuição de lucros • Atribuição de acções da empresa • Stock options • Complemento variável do salário • Outros incentivos

Benefícios • Viatura da empresa • Gasolina • Manutenção da viatura • Seguro automóvel • Plano médico • Seguro de vida • Plano de pensões • Cartão de crédito • Pagamento de quotas em clubes e associações • Apoios para formação e educação • Outros benefícios (ex: conciliação entre trabalho e família)

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Que propósitos serve a compensação? O sistema de compensação de uma organização visa responder sobretudo a três objectivos:





1. Alinhamento entre os salários e a estratégia da organização A primeira finalidade consiste no alinhamento da política salarial com a estratégia organizacional, ou seja, as várias componentes salariais devem contribuir para facilitar o alcance dos objectivos estratégicos da organização. O abandono deste alinhamento tende a resultar numa quebra do desempenho organizacional. É possível alcançar o alinhamento através de uma identificação clara dos objectivos da organização, seguida do estabelecimento de sistemas de compensação capazes de facilitar o alcance dos objectivos (ex: se o principal objectivo da organização é a qualidade de serviço, a qualidade de serviço deve ser recompensada). As políticas de compensação podem ser também estrategicamente relevantes enquanto mecanismos de selecção das pessoas com as características mais consonantes com a estratégia da organização, além de ajudarem a organização a reter os colaboradores mais apropriados, evitando que os mesmos saiam para outras empresas. Por isso, é importante definir níveis salariais competitivos, mas também incentivos e benefícios atractivos. Em suma, podemos afirmar que uma boa política de compensação deve ajudar a atrair, a reter e a motivar os colaboradores mais consonantes com a estratégia da empresa, estimulando as condutas que mais compaginam com a sua prossecução.



Comparam esse rácio com os rácios de outras pessoas (colegas internos, amigos de outras organizações). As pessoas são muito sensíveis a questões de justiça, por isso formam sentimentos de iniquidade se o seu rácio for diferente do rácio dessas outras pessoas com as quais se comparam. As situações de iniquidade desfavorável geram desconforto e tentativas de eliminar a diferença de rácios, através de: (1) diminuição dos contributos e da dedicação ao trabalho, (2) negociação de um aumento salarial para aumentar os recebimentos, (3) pressão sobre o colega para que ele contribua com o equivalente ao que recebe ou (4) abandono da organização em busca de maior salário.

A equidade constitui um conceito-chave para a gestão das organizações e abarca três facetas: a equidade interna, externa e individual. Equidade Interna

A equidade interna diz respeito ao grau em que as compensações dentro da organização são justas para os diferentes cargos e funções. Funções diferentes devem gerar compensações diferentes. Análise da equidade interna: A descrição e qualificações das funções permite criar uma hierarquia interna das funções e comparála com os valores salariais praticados no mercado para funções comparáveis. A dispersão da nuvem de pontos em torno da recta de referência traduz a dispersão da prática retributiva da empresa, por comparação com o mercado.

2. Equidade A segunda finalidade do sistema de compensação é o alcance de um estado de equidade interna, externa e individual. A teoria da equidade pode ser resumida em quatro pontos principais:  As pessoas comparam o que dão à organização (ex: antiguidade, conhecimentos, dedicação, mérito, competências) com o que dela recebem (ex: salário, prestígio, relações sociais, carreira, benefícios).

Equidade Externa

A equidade externa diz respeito ao grau em que as compensações pagas numa organização são justas relativamente às que são pagas noutras

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organizações. Pode haver equidade interna, mas isso não se verificar no plano externo. Análise da competitividade externa: Os resultados obtidos na empresa mostram que, para a maioria das funções comparáveis no mercado, os valores de remuneração estão abaixo da mediana. Isto significa que a prática retributiva da empresa se posiciona abaixo da mediana até às funções de chefia, aproximando-se do quartil 3 para os quadros de topo.

Premissas fundamentais É possível delimitar algumas premissas fundamentais para a concepção de um sistema de compensação: 

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Equidade Individual

A equidade individual diz respeito ao grau em que as compensações pagas aos indivíduos com a mesma função são justas. Dois indivíduos com a mesma função, mas desempenhos diferentes, devem receber compensações diferentes. O sistema de compensação constitui, portanto, uma das vias preferenciais para o estabelecimento de um sentido de justiça na organização. Esta parece ser uma via crucial para a atracção e retenção dos melhores empregados e para a manutenção de níveis de motivação elevados. 3. Controlo dos custos A terceira finalidade é o controlo dos custos, não onerando excessivamente os produtos/serviços da organização e garantindo a capacidade de adaptação dos custos da organização à envolvente. Seria certamente mais fácil a gestão das pessoas se uma organização pudesse compensar generosamente os seus colaboradores, reflectindo essa bondade nos preços dos produtos. Contudo, por razões de concorrência, esta prática não é viável, na medida em que os preços praticados pela organização seriam uma causa de desvantagem comparativa com os seus concorrentes.

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

Os salários e os incentivos constituem um elemento fundamental para a gestão do comportamento organizacional. Deles dependem, pelo menos em parte, a entrada, a permanência e a saída dos talentos na organização. Os salários e os prémios constituem um elemento crucial na gestão da satisfação e da motivação individual, designadamente na aceitação e empenhamento nos objectivos organizacionais. Para que os salários deixem de ser entendidos apenas como custos, é necessário aproveitar as suas potencialidades como factores de estimulação das contribuições individuais para os objectivos organizacionais. Para a sobrevivência organizacional, é fundamental garantir a flexibilidade de custos, nomeadamente salariais, de forma a manter a adaptação organizacional.

Como definir a componente salarial de uma política de compensação? Os métodos de descrição e avaliação de funções são fundamentais para definir o valor de cada função, já que constitui, tradicionalmente, a base para a definição da remuneração, embora um número crescente de organizações opte por recompensar as competências do ocupante. O valor de mercado de uma determinada especialidade tem também vindo a ser progressivamente usado como critério. Compensação baseada na função Os métodos baseados na função determinam a compensação segundo as características e exigências do posto de trabalho. Quanto mais exigente e complexa a função, maior deverá ser a compensação correspondente. Exemplo: num hospital, o chefe de uma equipa de cirurgia deve, em princípio, receber mais do que os

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restantes membros da equipa, pois é a ele que compete a coordenação de toda a equipa e a responsabilidade final pela qualidade do trabalho. Consideram-se quatro métodos de qualificação de funções: escalonamento de funções, classificação de funções, comparação de factores e avaliação por pontos. O escalonamento de funções e a classificação de função são métodos que avaliam a função como um todo. A principal diferença entre estes dois métodos reside nos elementos que servem de comparação: o escalonamento de funções compara a função com outras, enquanto a classificação de funções compara com um padrão. Ambos os métodos são pouco precisos e, por isso, não muito relevantes. A comparação de factores abandona a perspectiva da comparação de funções para comparar, de forma detalhada, os múltiplos factores de avaliação definidos. Cada factor é “pesado” em termos da respectiva importância para a organização, de forma a calcular o valor total de cada função. A avaliação por pontos é um dos métodos mais frequentes e, por isso, alvo de maior atenção face aos outros três. Evolui ao longo de uma série de etapas, que começam com a escolha dos factores mensuráveis. Estes factores (normalmente identificados na análise de funções) são características das funções que as organizações valorizam e decidem pagar. É habitual considerarem-se factores como: know-how, problemsolving, ability e condições de trabalho. Depois de decompor os factores em vários elementos que os constituem, processa-se a ponderação dos factores mensuráveis, atribuindo-se a cada factor um peso relativo (ponderação que pode variar de empresa para empresa). Seguidamente, cada um dos factores é dividido por níveis diferentes que reflectem até que ponto este factor existe em cada uma das diferentes funções. Finalmente, com base numa detalhada descrição das funções, procede-se à pontuação de cada função, o que permite diferenciar as funções numa

organização de acordo com o seu valor relativo para essa organização. Sequência de procedimentos na fixação da compensação pela avaliação por pontos

Classificação das funções • Analisar o posto de trabalho de acordo com factores mensuráveis (ex: conhecimentos e experiência requeridos); • Determinar o valor relativo de cada posto pontuação do posto; • Obter a hierarquia das funções conforme a pontuação.

Recolha de informação de mercado • Escolher o mercado de referências (nacional/local, sectorial); • Escolher o posicionamento salarial desejado (média, mediana, decil 1, quartil 3); • Comparar a prática salarial da empresa com o mercado; • Determinar o intervalo salarial de referência, no mercado, para as funções.

Determinação da retribuição individual • Obter as referências do mercado para a função exercida (remuneração fixa, variável e total); • Considerar a política salarial definida pela empresa; • Considerar as características de cada empregado (ex: desempenho, experiência); • Fixar a retribuição de cada colaborador (dentro da banda salarial). Compensação baseada no mercado A compensação baseada no mercado define níveis remuneratórios tendo por base o valor de uma função para as empresas recrutadoras de um determinado perfil. Neste caso, a equidade externa prevalece sobre a equidade interna. Para aplicar um sistema de compensação baseada no mercado, a organização precisa de conhecer o valor de mercado de uma dada função. Os inquéritos salariais tendem a oferecer fórmulas de cálculo que consideram factores importantes para a determinação de um vencimento competitivo,

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incluindo a dimensão da empresa, o volume de negócios, o sector de actividade, etc. Os métodos baseados no mercado são mais usados quando a organização pretende recrutar candidatos qualificados e, para ser bem sucedida, necessita de praticar remunerações ao nível ou acima das práticas do mercado (mais comum em casos de sectores de actividade onde os profissionais mais qualificados são arduamente disputados). Esta pode ser uma forma correcta de valorizar o trabalho de profissionais muito qualificados e que podem influenciar o desempenho da organização. No entanto, pode também ser uma forma de gerar sentimentos de iniquidade interna, dando origem a reivindicações por ajustamentos salariais (ex: um trabalhador licenciado recebe 1500€ e assiste ao ingresso de alguém, também licenciado, mais jovem e com menos experiência, cujo salário negociado é de 3000€). Na prática, o risco acima referido é minorado porque as organizações fundem a compensação baseada no mercado com o método de avaliação por pontos. O facto de este método ser transversal – determina a função com base na função, mas usa os inquéritos salariais para traduzir os pontos de uma função em valores monetários – justifica a sua maior importância e a sua maior utilização face aos outros métodos. É feita a comparação entre um conjunto de funções-chave na empresa e o seu valor monetário no mercado de trabalho em geral, ou entre os concorrentes. Estas funções-chave devem ser representativas de uma diversidade de pontos significativa, desde os níveis mais baixos aos mais elevados. Com isto consegue-se estabelecer uma linha salarial, que servirá de base às taxas salariais aplicáveis na empresa. Definida a linha salarial, abre-se todo um conjunto de decisões estratégicas:   

Remunera-se acima da média, na média ou abaixo da média de mercado? Aplica-se esta decisão a todas as funções ou haverá distinções entre funções? Estabelecer-se-ão níveis salariais, que englobem várias funções com pontuações num

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

determinado intervalo e que serão remuneradas de acordo com um ponto médio na linha salarial para essa categoria? Quantos níveis se criarão?

As respostas a estas questões são determinantes para o reforço, mudança ou criação de valores culturais da organização e são tipicamente decididas ao nível mais estratégico da organização – a gestão de topo. Perante tudo o que foi dito sobre o método de avaliação por pontos, podemos desenhar um exemplo gráfico de uma linha salarial (representada a azul):

A relação apresentada pela linha salarial pode não ser assim tão linear em todas as organizações porque existem outras variáveis que devem ser tidas em conta. Pode resolver-se este problema definindo uma banda salarial (representada a laranja) para cada grupo de funções. Esta banda salarial, também designada por Zona de Equidade Interna (ZEI), corresponde ao intervalo de mais ou menos 20% em torno do valor de referência do mercado (valor médio para uma função com determinadas responsabilidades). A evolução dentro desta banda salarial dependerá do desempenho, mas também de outras variáveis particulares com a antiguidade na organização. Casos que estejam fora da ZEI indicam situações “atípicas” que devem ser equacionadas.

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Compensação baseada nas competências Um número crescente de organizações recorre ao cálculo da compensação tendo por base as competências. Neste caso, desenvolve-se uma visão dinâmica da organização como um sistema de competências em busca de constante enriquecimento. Mais importante do que aquilo que a pessoa deve fazer é aquilo que a pessoa é capaz de fazer – em resposta às necessidades da organização. A regra é compensar os trabalhadores em função das competências, no pressuposto de que estas são relevantes para os objectivos estratégicos da organização (ex: um operário fabril pode ser recompensado por cada nova máquina que aprende a operar, bem como por cada nova função de apoio que seja capaz de executar). Estes esquemas de compensação destinam-se a desenvolver uma força de trabalho multiespecializada e premeiam os trabalhadores de acordo com as funções que são capazes de executar, independentemente de as terem que exercer habitualmente. É favorecida a flexibilidade, a aprendizagem e o enriquecimento de funções, e tem como desvantagem o eventual subaproveitamento das competências pelos empregados, além da possibilidade de se remunerarem competências não utilizadas. Dilemas de uma política de compensação Equidade externa ou interna? A equidade interna assenta na justiça distributiva no interior da organização e a equidade externa relaciona-se com as condições do mercado de trabalho e com a justiça distributiva que deriva da comparação entre o que remunera a organização e o que remuneram as outras. O foco na equidade interna significa que as pessoas que ocupam as mesmas funções deverão ter uma remuneração base equivalente. Esta decisão, internamente justa, pode colidir com a equidade externa, dificultando o recrutamento de candidatos com níveis de qualificação apetecíveis para o

mercado, caso a remuneração base não seja atractiva. Aumentando a base salarial para os recém-chegados, pagando-lhes o valor justo de mercado, pode abrir brechas na percepção de equidade interna e levar a quebras nos níveis de desempenho e/ou a reivindicação de incremento salarial. Pagamento fixo ou variável? A opção por uma componente salarial variável elevada tem duas potenciais vantagens: (1) pode associar mais fortemente os indivíduos à empresa, o que pode ser benéfico numa fase inicial em que é necessário elevado empenhamento e dedicação para vencer as vicissitudes da implantação e do crescimento; e (2) a empresa garante que os custos com a compensação se ajustam ao nível de desempenho, pelo que não há riscos de custos exagerados quando os negócios são mais modestos. Um salário com uma componente variável elevada pode, todavia, ser menos atractivo para profissionais experientes, com créditos firmados e maior valor para o mercado, os quais tenderão a revelar-se menos receptivos a ofertas salariais com uma componente variável mais representativa. Nestes casos, um sistema de compensação baseado em pagamento fixo apresenta uma vantagem distintiva: a previsibilidade. Por isto, parece ser o sistema mais adequado para empresas maduras e bem estabelecidas em mercados estáveis. O sector em que se insere a empresa parece ser aqui uma variável determinante. Na banca de investimento, por exemplo, a compensação variável pode representar uma fatia bastante maior da compensação total do colaborador. Importa ainda ressaltar que a compensação variável aumenta a flexibilidade financeira das empresas, algo cada vez mais procurado por estas. Compensar a função ou o seu ocupante? Quanto maior o efeito da contribuição individual sobre o desempenho, maior o grau em que a componente individual deve ser valorizada. Se o resultado final depender pouco das características do ocupante, maior é a importância da função.  Página 65

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Abaixo ou acima do nível praticado pelo mercado? Pagando acima do nível praticado pelo mercado, uma empresa tenderá a ser capaz de atrair melhores profissionais. Pagando abaixo, terá mais dificuldade, a menos que sejam organizações percebidas como escolas numa determinada área de gestão. Por exemplo, ar por uma empresa de consultoria ou uma empresa de referência logo nos primeiros anos de carreira pode ser uma experiência curricular muito rica, mesmo que o salário não corresponda àquele que poderia ser auferido noutro lugar. Recompensas monetárias ou nãomonetárias? Embora as pessoas valorizem compensações indirectas, como a segurança de emprego e a possibilidade de participarem activamente na vida organizacional, é importante não esquecer que a compensação monetária tem o duplo valor de melhorar o bem-estar material (e social) e de significar o reconhecimento, pela organização, do contributo individual. Na maior parte das organizações, a contribuição para os objectivos organizacionais traduz-se em ganhos monetários. Isso significa que o maior prestígio profissional e o reconhecimento pelos pares estão associados a uma recompensa monetária. Em suma, embora as compensações não-monetárias sejam importantes, elas devem ser acompanhadas de compensação monetária. Compensação variável Sistema de incentivos A compensação variável assume diversas formas, desde os aumentos por mérito (aumentos permanentes do salário base, contingentes ao desempenho demonstrado a nível individual) até aos chamados incentivos (pagamentos suplementares ao salário com base no desempenho individual, mas sem carácter permanente). Nos incentivos incluemse as comissões de vendas, os bónus de participação nos lucros ou os bónus de produção,

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por exemplo. Os aumentos por mérito têm como consequência uma escalada dos custos fixos da empresa pelo que têm vindo a perder alguma relevância, em prol dos incentivos. Definição de Sistema de Incentivos Sistema de regras formais e informais que determinam como a criação ou a destruição de riqueza por uma organização é dividida entre os membros organizacionais e que, por sua vez, afecta a quantidade de riqueza que é criada ou destruída pela organização. Quando os incentivos estão associados a indicadores de resultados, uma das suas grandes vantagens é precisamente a de permitir dosear os custos de compensação às possibilidades da empresa. É lógico, por isso, que o sistema de incentivos tenha que ser cuidadosamente gerido, tendo em consideração o seu alinhamento com a estratégia empresarial, mas também, e com igual importância, a garantia de equidade na sua istração. Esta equidade está evidentemente ligada à qualidade e ao tipo de medidas de desempenho que a organização utiliza, bem como ao nível a que esta medição é feita. Nível a que é feita a medição O desempenho pode ser avaliado desde o nível individual, através de medidas de “banda estreita” como a avaliação de desempenho - até medidas de “banda mais larga” - como a cotação das acções no mercado de capitais – ando por níveis intermédios – como o desempenho dos centros de custos, centros de lucros ou unidade de negócio. As medidas de banda estreita estabelecem uma relação mais forte com o desempenho do que as medidas de banda mais larga, como a cotação das acções, mas nas primeiras podem levantar-se problemas de alinhamento entre os interesses organizacionais e os individuais, aumentando a probabilidade de competitividade interna e a quebra de cooperação. Tipos de medidas As medidas de arbitrariedade às

carácter objectivo retiram avaliações e ajudam os

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colaboradores e as equipas a focalizarem-se em objectivos específicos. Contudo, podem desviar as pessoas de outros objectivos que, embora não formalizados, são igualmente importantes, e também não abrangem certos tipos de comportamentos “invisíveis”, como a cooperação entre colegas de unidades diferentes, que são essenciais ao bom desempenho organizacional de médio e longo prazo. Por sua vez, as medidas subjectivas são menos bem aceites, quer pelos colaboradores, quer pelas chefias. Envolvem esforços emocionais de ambas as partes e podem suscitar conflitos, incómodos e problemas nas interacções. São também mais vulneráveis a manobras de gestão de impressões e de política organizacional e podem, por isso, gerar arbitrariedade e incómodo. Porém, têm a vantagem de incidir sobre factores que estão sob controlo dos indivíduos e denotam também maior potencial de desenvolvimento, pois assinalam às pessoas, não apenas os resultados que devem alcançar, mas também o modo como devem prossegui-los. Pode-se concluir que há um equilíbrio subtil entre diversos factores e que o “sistema perfeito” é praticamente impossível de alcançar. Contudo, os resultados positivos para as organizações e para os indivíduos recomendam a implementação cuidadosa de um sistema deste tipo. Tipos de incentivos Qualquer sistema pode ser válido, desde que os seus objectivos sejam claros e alinhados com a estratégia organizacional. Em qualquer caso, é usual distinguir os incentivos a três níveis: Individual

Exemplos de incentivos a nível individual: 

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Bónus de produção - o empregado ganha um determinado montante por cada unidade produzida. Taxa diferencial - o montante aumenta à medida que aumenta o número de unidades produzidas. Comissões.

Equipa

Se a produção estiver alocada à equipa como um todo, é mais congruente que os bónus ou as comissões sejam atribuídos à equipa. Se os incentivos fossem individuais, haveria o risco de gerarem competição interna e quebra no espírito de cooperação. Organizacional

Exemplos de incentivos a nível organizacional: 

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Sistema de participação nos lucros, em que todos os colaboradores recebem uma “fatia” dos lucros da empresa. Sistema de participação dos ganhos com base em poupanças de custos na empresa. “Pagamento em risco” – uma percentagem do salário anual dos colaboradores é “cativado” e apenas pago se os objectivos organizacionais forem alcançados.

Conclusão A compensação é uma questão fundamental da gestão de empresas, com um impacto directo na qualidade de vida e no bem-estar material dos seus membros. Embora a maioria das pessoas não trabalhe apenas pelo dinheiro, não é possível viver sem ele. Para além da satisfação das necessidades materiais, o dinheiro é um instrumento de satisfação de necessidades sociais, uma fonte de prestígio e de status, e um sinal do reconhecimento que a organização presta à pessoa. O salário é também uma forma de a organização retribuir à sociedade e à comunidade o que esta lhe presta. É devido a essa lógica de cidadania que, por vezes, se argumenta que uma organização tem a responsabilidade social de pagar aos seus membros o salário mais alto que lhe for possível comportar. A compensação pode ser tomada como um activo estratégico. A sua gestão reveste-se de elevada importância para a GRH, sendo um factor promotor da atracção, da motivação e da retenção de pessoas, podendo contribuir para o reforço da vantagem estratégica da empresa.

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