Gestion Sans Budget-berland 2l666r
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- Words: 1,145
- Pages: 18
Gestion sans budget
N. BERLAND
« The budget is the bane of corporate America. It never should have existed… Making a budget is an exercise in minimalisation. You’re always getting the lowest out of people, because everyone is negociating to get the lowest number.» Jack Welch
2
« A tool of repression » Bob Lutz, Chrysler
« Unnecessary evil » Jan Wallander, Svenska Handelbanken
3
Des critiques convergentes sur les budgets
Travaux du CAM-I (nombreuses études de cas)
Etude DFCG (1994) : Faut-il tuer le budget ?
Nombreux articles dans la presse professionnelle
Travaux de consultants et d’universitaires
Exemple français de Bull dans les années 90
Faible couplage avec la stratégie, pas de vrais plans d’action
Pilotage essentiellement rétrospectif
Turbulence et complexité accrue
Processus coûteux, long et lourd. (25000 jourshommes par milliard de dollars de revenu, en moyenne 4,5 mois pour le terminer).
Elle valorise exagérément le rituel interne
Création d’un effet-tunnel
Elle ramène à une culture « compliance and control » alors qu’il faut une culture de type « enterprise and learning » - cf le débat managers vs entrepreneurs. 4
Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
Les 10 principes ...
Les objectifs
Battre la concurrence, pas le budget
La stratégie
Développer continuellement la stratégie, pas annuellement
L’amélioration
Changer radicalement , pas par étapes
Les ressources
Gérer les ressources à long terme, ne pas les allouer
La coordination
Gérer les causes et les effets, pas les budgets
5
Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
... Les 10 principes Les coûts
Gérer la valeur, pas les coûts
Les prévisions
Créer le futur, ne pas chercher à rester dans les rails
Le contrôle
Utiliser quelques indicateurs et pas une somme de données
Les récompenses Encourager le travail d’équipe, pas l’individualisme La délégation
Donner des responsabilités et de la liberté aux managers
6
La gestion budgétaire entre deux propositions de rénovation
De ABB à l’élimination du contrôle budgétaire
Paradoxalement, issus d’une source commune, le CAM-i (ici BB Roundtable, 1998, 33 groupes européens et mondiaux).
Les partisans de l’abandon se recommandent d’Ikea, General Electric, Schlumberger, Ericsson, Scania, Volvo, HP, 3M, BP, Shell et d’une banque suédoise (Svenska
Handelsbanken) pionnière dès les années 70.
7
Les solutions proposées
Performance multi-dimensionnelle (Balanced Scorecard)
Utiliser les instruments à la mode du contrôle de gestion
tableaux de bord outil du TQM la gestion par processus l’EVA l’empowerment
er de la M-Form à la N-Form
Le plan d’action l’emporte sur le budget
Un rolling forecast trimestriel remplace le rituel annuel et ne porte que sur les grands soldes
Le suivi est un benchmark, pas une comparaison à des objectifs, même exigeants (transversalité, comparaison aux concurrents si possible)
ABC et ABM (key performance drivers) font partie de la panoplie…
8
Se débarrasser des budgets : le risque
H. Bouquin (1997) rapporte un anecdote attribuée à Lee Iacocca, « à l’époque président de Chrysler Corporation (...) :
si les compteurs de haricots sont trop faibles, la société risque la banqueroute. Mais s’ils sont trop puissants, la société oublie ses clients et cesse d’être compétitive ». 9
BOKS : un processus en 3 phases pour atteindre les résultats annoncés PHASE PLANS D’ACTIONS
PHASE PLAN STRATEGIQUE
VISION
PLAN STRATEGIQUE A 5 ANS •Grandes options stratégiques et hypothèses •KVD •AS
PA •Objectifs court terme •Action •Responsable PA •Objectifs court terme •Action •Responsable PA •Objectifs court terme •Action •Responsable
REVUE
TRIMESTRIELLE
•Objectifs
ESPRIT SSB
PLANS D’ACTIONS CORRECTIFS
NON
Objectifs atteints ?
PHASE PREVISIONS •Prévisions sur 5 trimestres glissants •Intégration de l’avancement des Plans d’Actions
OUI
METTRE A PROFIT CETTE DYNAMIQUE DE SUCCES POUR PROGRESSER DAVANTAGE
MISSION
•Intégration des impacts des PAC
10
La singularité du système de management de SSB
Elaboration « consensuelle » de la stratégie et communication
Fixation de priorités pas de budget des gommes et des crayons
Forte discussion autour des objectifs des construits
Articulation « stratégie - action » meilleure déclinaison de la stratégie dans une démarche transversale (pas de centres de responsabilité)
Réduction de la boucle de contrôle et introduction d’un contrôle par anticipation
11
La réduction de la longueur de la boucle budgétaire
Processus budgétaire classique Une boucle unique assez longue Plans stratégiques
?
Processus de la gestion sans budget Double boucle courte Plans stratégiques KVD Valorisation
Plans opérationnels Actions stratégiques Valorisation Plans d’action Contrôle a priori
Boucle de maîtrise de l ’élaboration de la stratégie et des plans d’action
Plans d’action Contrôle a priori Valorisation Navettes Pré-budgets
budgétaires
Budgets par centres de responsabilité
Contrôle a posteriori Mise en évidence d’écarts
Contrôle a posteriori Mise en évidence d’écarts Plans d ’action correctifs (PAC)
Boucle de pilotage opérationnel : contrôle et prévisions
Prévisions financières Bouclage et cohérence
12
Trois interprétations de ces innovations
age d’un modèle bureaucratique de contrôle à un modèle de pilotage du management
Mythe et dérives du pilotage à distance (remote control et DPO)
D’une logique de confortement à une logique d’entrepreneurs
Le contrôle de gestion n’est pas un travail de technicien
Ambiguïté du rôle des systèmes d’information
13
Trois interprétations de ces innovations
Recentrage sur des configurations et des styles de contrôle
D’un modèle financier (cohérence comptable) à un modèle stratégique (cohérence du business model)
On sait qu’il existe plusieurs façons de faire du contrôle budgétaire et audelà du contrôle de gestion : les configurations
Contrôle budgétaire istratif / contrôle budgétaire interpersonnel (Bruns et Waterhouse) Diagnostic control / Interactive control (Simons)
Avant de penser « best practices », on peut réfléchir en terme de « fit »
14
Le modèle de Robert Simons •
• • •
Beliefs systems, used to inspire and direct the search for new opportunities; Boundary systems, used to set limits on opportunity-seeking behaviour; Diagnostic control systems, used to motivate, monitor, and reward achievement of specified goals; and Interactive control system, used to stimulate organizational learning and the emergence of new ideas and strategies
Système de contraintes
Système de croyance
Risques à éviter
Valeurs
Stratégie business Contrôle interactif
Incertitudes stratégiques
Performance critique
Contrôle diagnostic
15
Trois interprétations de ces innovations
Cristallisation des pratiques managériales
Originalité de Rhodia semble relative : retour en arrière sur des pratiques bien connues ?
Interprétation d’une évolution des pratiques de management (rupture dans les systèmes de gestion puis dégradation)
modes managériales, dégradation du « fit », superposition des couches d’outil, informatisation
Mimétisme des pratiques
16
Développement de routines Institutions
Routines
Routines
Règles
Règles
Domaine de l ’action
17
Evolution ou révolution ?
Critiques du BBRT
Un recentrage sur des pratiques classiques ?
Un phénomène limité à quelques entreprises ?
18
N. BERLAND
« The budget is the bane of corporate America. It never should have existed… Making a budget is an exercise in minimalisation. You’re always getting the lowest out of people, because everyone is negociating to get the lowest number.» Jack Welch
2
« A tool of repression » Bob Lutz, Chrysler
« Unnecessary evil » Jan Wallander, Svenska Handelbanken
3
Des critiques convergentes sur les budgets
Travaux du CAM-I (nombreuses études de cas)
Etude DFCG (1994) : Faut-il tuer le budget ?
Nombreux articles dans la presse professionnelle
Travaux de consultants et d’universitaires
Exemple français de Bull dans les années 90
Faible couplage avec la stratégie, pas de vrais plans d’action
Pilotage essentiellement rétrospectif
Turbulence et complexité accrue
Processus coûteux, long et lourd. (25000 jourshommes par milliard de dollars de revenu, en moyenne 4,5 mois pour le terminer).
Elle valorise exagérément le rituel interne
Création d’un effet-tunnel
Elle ramène à une culture « compliance and control » alors qu’il faut une culture de type « enterprise and learning » - cf le débat managers vs entrepreneurs. 4
Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
Les 10 principes ...
Les objectifs
Battre la concurrence, pas le budget
La stratégie
Développer continuellement la stratégie, pas annuellement
L’amélioration
Changer radicalement , pas par étapes
Les ressources
Gérer les ressources à long terme, ne pas les allouer
La coordination
Gérer les causes et les effets, pas les budgets
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Se débarrasser des budgets la proposition du CAM-I
... Les 10 principes Les coûts
Gérer la valeur, pas les coûts
Les prévisions
Créer le futur, ne pas chercher à rester dans les rails
Le contrôle
Utiliser quelques indicateurs et pas une somme de données
Les récompenses Encourager le travail d’équipe, pas l’individualisme La délégation
Donner des responsabilités et de la liberté aux managers
6
La gestion budgétaire entre deux propositions de rénovation
De ABB à l’élimination du contrôle budgétaire
Paradoxalement, issus d’une source commune, le CAM-i (ici BB Roundtable, 1998, 33 groupes européens et mondiaux).
Les partisans de l’abandon se recommandent d’Ikea, General Electric, Schlumberger, Ericsson, Scania, Volvo, HP, 3M, BP, Shell et d’une banque suédoise (Svenska
Handelsbanken) pionnière dès les années 70.
7
Les solutions proposées
Performance multi-dimensionnelle (Balanced Scorecard)
Utiliser les instruments à la mode du contrôle de gestion
tableaux de bord outil du TQM la gestion par processus l’EVA l’empowerment
er de la M-Form à la N-Form
Le plan d’action l’emporte sur le budget
Un rolling forecast trimestriel remplace le rituel annuel et ne porte que sur les grands soldes
Le suivi est un benchmark, pas une comparaison à des objectifs, même exigeants (transversalité, comparaison aux concurrents si possible)
ABC et ABM (key performance drivers) font partie de la panoplie…
8
Se débarrasser des budgets : le risque
H. Bouquin (1997) rapporte un anecdote attribuée à Lee Iacocca, « à l’époque président de Chrysler Corporation (...) :
si les compteurs de haricots sont trop faibles, la société risque la banqueroute. Mais s’ils sont trop puissants, la société oublie ses clients et cesse d’être compétitive ». 9
BOKS : un processus en 3 phases pour atteindre les résultats annoncés PHASE PLANS D’ACTIONS
PHASE PLAN STRATEGIQUE
VISION
PLAN STRATEGIQUE A 5 ANS •Grandes options stratégiques et hypothèses •KVD •AS
PA •Objectifs court terme •Action •Responsable PA •Objectifs court terme •Action •Responsable PA •Objectifs court terme •Action •Responsable
REVUE
TRIMESTRIELLE
•Objectifs
ESPRIT SSB
PLANS D’ACTIONS CORRECTIFS
NON
Objectifs atteints ?
PHASE PREVISIONS •Prévisions sur 5 trimestres glissants •Intégration de l’avancement des Plans d’Actions
OUI
METTRE A PROFIT CETTE DYNAMIQUE DE SUCCES POUR PROGRESSER DAVANTAGE
MISSION
•Intégration des impacts des PAC
10
La singularité du système de management de SSB
Elaboration « consensuelle » de la stratégie et communication
Fixation de priorités pas de budget des gommes et des crayons
Forte discussion autour des objectifs des construits
Articulation « stratégie - action » meilleure déclinaison de la stratégie dans une démarche transversale (pas de centres de responsabilité)
Réduction de la boucle de contrôle et introduction d’un contrôle par anticipation
11
La réduction de la longueur de la boucle budgétaire
Processus budgétaire classique Une boucle unique assez longue Plans stratégiques
?
Processus de la gestion sans budget Double boucle courte Plans stratégiques KVD Valorisation
Plans opérationnels Actions stratégiques Valorisation Plans d’action Contrôle a priori
Boucle de maîtrise de l ’élaboration de la stratégie et des plans d’action
Plans d’action Contrôle a priori Valorisation Navettes Pré-budgets
budgétaires
Budgets par centres de responsabilité
Contrôle a posteriori Mise en évidence d’écarts
Contrôle a posteriori Mise en évidence d’écarts Plans d ’action correctifs (PAC)
Boucle de pilotage opérationnel : contrôle et prévisions
Prévisions financières Bouclage et cohérence
12
Trois interprétations de ces innovations
age d’un modèle bureaucratique de contrôle à un modèle de pilotage du management
Mythe et dérives du pilotage à distance (remote control et DPO)
D’une logique de confortement à une logique d’entrepreneurs
Le contrôle de gestion n’est pas un travail de technicien
Ambiguïté du rôle des systèmes d’information
13
Trois interprétations de ces innovations
Recentrage sur des configurations et des styles de contrôle
D’un modèle financier (cohérence comptable) à un modèle stratégique (cohérence du business model)
On sait qu’il existe plusieurs façons de faire du contrôle budgétaire et audelà du contrôle de gestion : les configurations
Contrôle budgétaire istratif / contrôle budgétaire interpersonnel (Bruns et Waterhouse) Diagnostic control / Interactive control (Simons)
Avant de penser « best practices », on peut réfléchir en terme de « fit »
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Le modèle de Robert Simons •
• • •
Beliefs systems, used to inspire and direct the search for new opportunities; Boundary systems, used to set limits on opportunity-seeking behaviour; Diagnostic control systems, used to motivate, monitor, and reward achievement of specified goals; and Interactive control system, used to stimulate organizational learning and the emergence of new ideas and strategies
Système de contraintes
Système de croyance
Risques à éviter
Valeurs
Stratégie business Contrôle interactif
Incertitudes stratégiques
Performance critique
Contrôle diagnostic
15
Trois interprétations de ces innovations
Cristallisation des pratiques managériales
Originalité de Rhodia semble relative : retour en arrière sur des pratiques bien connues ?
Interprétation d’une évolution des pratiques de management (rupture dans les systèmes de gestion puis dégradation)
modes managériales, dégradation du « fit », superposition des couches d’outil, informatisation
Mimétisme des pratiques
16
Développement de routines Institutions
Routines
Routines
Règles
Règles
Domaine de l ’action
17
Evolution ou révolution ?
Critiques du BBRT
Un recentrage sur des pratiques classiques ?
Un phénomène limité à quelques entreprises ?
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