Etica Para Ingenieros 214b5j

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RAFAEL ESCOLA • JOSE IGNACIO MURILLO ~

Etica ara • IngenIeros Segunda edición

Capítulo

13

Cualidades para trabajar mucho y bien

No se puede calificar a alguien de buen profesional sin analizar su forma de trabajar. porque el trabajo. su cantidad y su cal idad. es la expresión de la actividad profes ional. Un bue n profesional trabaja mucho y bien. Se trata ahora de ver las cualidades que conducen a e llo. Estas cualidades son di versas. En cie rta manera tO-

das las que se citan en los otros capítu los contribuyen directa o indirectamente a trabajar más y mejor; sin embargo. se han e legido la puntualidad, el orden productivo. la constanc ia-tenacidad y el espíritu práctico, por ser unos buenos puntos de apoyo para lograr que e l Lrabajo sea mucho y esté bien hecho. No se puede ser un buen trabajador si n ser puntual. Desde mediados de este siglo (con los relojes de cuarzo) se ha pasado de la tolerancia de 5 a 10 minutos a la de 1 minuto. Pero la puntualidad exacta puede ser s610 una manía personal si no se tiene para algo. Este algo es el orden en el tiempo. Hay personas. por 10 demás de valfa, que no saben progmmar lo que Lienen que hacer de acuerdo con 10 que marque e l reloj . Es una ronna de mentalidad bohemio. que es especialmente inadecuada para ellrabajo propio del ingeniero. Cada vez el tiempo resulta más escaso para lo mucho que hay que hacer. Pero el orden parece que multipl ica e l tiempo. y, además. da cabida a la constancia y a la tenacidad necesarias para lograr cada objeti vo. Se tenninará con una invitación al espíritl/ prdctico. útil pam todas las proresiones pero especialmente para la de ingeniero.

13.1 . PUNTUALIDAD

Es una parte necesaria del orden, pues no es posible tener orden en ningún aspecto si no se tiene en el tie mpo, y el orden en el tiempo no puede ex istir si no se tiene en los tiempos iniciales y finales que son el objeto de la puntualidad.

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Cuando el llegar tarde tiene relación con otras personas. se infringe también la deferencia hacia los que esperan. En estos casos la impuntualidad denota siempre poco respeto al tiempo de los demás. Esta Falt'a de respeto es mayor cuanlaS más sean las personas que hayan tenido que esperar. y cuando más cierta y defim· damcnle se estableció la hora de llegada. Ejemplo En una empresa dedicada a estudios técnico-económicos. se decidió implantar el horario fl ex ible. Al hacerlo. resultó extraño que unos y OltOS eh· gieron las horas de entrada y salida más di spares que cabían dentro de los Ii· mites del horario fle xible. así que no resultaba fáci l formar equipos de tra· bajo con rend imiento. Se acordó que, por lo menos dos días por semana, 1M pocas horas comunes a todos se dedicaran a las sesiones de trabajo en equi· po. Pero los que habían elegido para su llegada justamente la hora inicial de la reu nión. entre dejar el abrigo. ver los problemas que tenían en sus despachos y atender llamadas de te léfono que les asaltaban. hacían esperar media hora a todos los reunidos.

Entonces se acordó reunirse media hora más tarde para dar tiempo a los imprevistos de aquellas personas. Los primeros días todo iba bien. pero luego. uno de los ingenieros se fue acostumbrando a iniciar ~ u trabajo en aquella media hora. y de nuevo llegaba tarde a las reuniones. En el fondo. lo que pasaba es que daba más importancia a su trabajo que al de la reunión. sin ver que e~taba faltando al respeto a las personas que le estaban esperando. Un día. se lo dijo algo enfadado otro titulado de su mismo nivel. y el ingeniero en cuestión le contestó que él no era su jefe para reprenderle. Se acostumbraron a iniciar el trabajo si n esperarle. Él se dio cuenta. pero siguió impuntual para que su compañero no creyera que le había obligado a cambiar. La illlPulllualidad. ~i llega a ser culltumaL., puede teller cO ll~ccuencia!l mucho peores de lo que parece a primera vista . Si el que manda llega siempre cinco minUlos antes de la hora. es difícil que sus subordinados puedan mantenerse impuntuales. y de ese modo. les quita este vicio si lo tenían. La hora de entrada al trabajo tiene siempre las características de ser completamente cierta y delinidl.l. y la de afectar a todas las demás personas del organigrama y a las que actúan con ell as. pues todos están en su derecho de contar con que cada uno de los otros se encuentra ya en su puesto de lrabajo. Asr que lo dicho se le puede aplicar de modo especial. En las reuniones con subortlinados. llegar tarde es un abuso de autoridad: y cuando son del mi smo nivel. equivale a una presu nción de superioridad sobre e llos. No se remedia la impuntualidad de las llegadas. relrasando luego las salidas. Asr sólo se consigue caer en una nueva falta de puntualidad .

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No hay que ausentarse demasiado a menudo, y, cuando se hace. es preci so avisar dónde se estará (antes de ausentarse y no después). Hay personas a las que siempre les surge la necesidad de ausentarse. y a otras casi nunca. Parte de la cualidad de ser puntual es lograr que no surjan a menudo estas necesidades. La puntualidad en las horas de terminar el trabajo es casi tan importante como la de las horas de empezarlo. Para llegar a tiempo basta ser dil igen te en los traslados (sal ir a tiempo) y prudente en la previsión de duración (salir con tiempo). pero. para dejar el trabajo a la hora. hay que ser consciente de cómo avanza lo que se Liene entre manos y cómo avanza el reloj. Hay personas que concentran su atención de tal manera que. cuando miran el reloj. se llevan una sorpresa y salen corriendo dejándolo todo patas arriba. Para ser punlUal a la salida se trabaja siempre orientado sobre el tiempo que ya pasó y el que queda. y se piensa cómo se van a dejar los papeles para que sea fácil reanudar el le ma al día siguiente. Los que acostUlnbran a quedarse trabajando hasta terminar algo son siempre personas desordenadas que roban el tiempo que correspondía al asunto siguiente (q ue muchas veces es la famili a). Ejemplo Un ingeniero dedicado a investigación y ensayos se abstraía de tal manera en su trabajo que a veces llegaba a su casa a horas muy tardías. Un día su mujer le pidió que recogiera a los chicos al salir del colegio. y. para acordarse. dejó un pape l en el abrigo. El problema es que lo vio al sa lir. a las once y media de la noche: ¿dónde estarían los chicos?

13.2. ORDEN PRODUCTIVO

Se ha titulado así esta cualidad, para concretar dentro de la ampl ísima variedad de aspectos que tiene el orden. pero también, para señalar que algunos tipos de orden no son productivos, es decir, no tienen consecuencias útiles para el trabato profes ional. El orden en el trabajo siempre tiene que ser productivo. Ex isten personas muy ordel/adas, pero cuyo orden es estático. Quizá tienen sus medios de trabajo en perfecto estado de reviS{(l, pero no para ser utilizados. mo para ser guardados. Este ordel/ resul ta a veces perj udic ial desde el punto de vista práctico. Hay. por ejemplo, gente que conse rva todos sus pape les en forma aparentemente ordenadísima desde el punto de vista material. pero este orden no sirve para nada más que para una agradable visión ex terna. Los di versos documentos están archivados wn cri terio dinámico. Al organizar las carpetas. trat an igual las de uso frecue nte y las demás. En cuestión de archi vo, el orden productivo no está en su aspecto exte-

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riar (au nque nunca sobra. pues la dimensión estética es importante). sino en adoplar un sistema de índices para cada clase de papeles y en suprimir los tipos de do-

cumentos que no pueden ser incluidos en el sistema adoptado. Ejemplo Un industrial tenia Lrabajos muy vari ados. pero logró reunir en l.aIi sólo cuatro clases los docume ntos con los que podría cubrir toda la varied3l,¡ de sus escrilos --cartas con valor comercial. informes. eslUdios y cálculos--

y todos los numeraba. Paro ello IUVO que forLar a veces algún escrito de modo que encajara en alguno de aquellos cuatro tipos. Algunas veces separaba un lema y lo convertía en un informe. aunque antes no había tenido esta c3Icgoría; los planeb los reducfa y los guardaba doblados j umo con los textos de aqucllcma en la: colección de estudios y cálcu los: la cOlTespondencia la clasificaba en dos gro· pos: la que (enía valor comercial y el reslO. que era archivado como informe o como esrudilrCálcu lo. Al cabo de 35 años de vida empresarial. enconlraba lodo lo que necesitaba, sin necesidad de secrelaria de ninguna clase. Por el contrario. una gran oficina con varios empleados en e l archivo lenía grandes problemas para encomrar lo que cada día se le pedía, porque no había documcntoNipo definidos. No tirar los papeles inútiles. no situar al alcance los pendientes. cerrar la po-sibilidad de que accedan a e llos las personas a quienes son útiles. etc. son formas de ([abajar buscando e l orden por sr mismo y no el orden para e l trabajo. Hay q uien sabe encontrar un sitio para cada cosa (y hasla una cosa para cada sitio), pero no se pregunta si debe supri mi r algunas cosas y algunos Si lios, porque se ha organizado una complicación desproporcionada a lo poco que se logra con tamas cosas y tantos sit ios. Los med ios que ofrece la actual informática dan lugar a lanlas posi bilidades de orden (los ordenadores). que se puede caer en el errar de utilizarlos organizando actividades para la captación y manejo de numeros ísimos conceptos que. al final. no tienen utilidad alguna. Se pueden reunir y registrar miles de datos y. después de haberlos procesado (llegando a estadísticas complejísi mas). guardarlo todo con mucho orden, creando así archivos perfectos, pero sin conseguir con lodo ello ningún fin productivo. directo ni indireclo. Esto pasa cada vez más en muchas empresas que compraron máquinas que no necesitaban. Ejemplo En una fábrica de aviones, cada modelo tenía entre 200.000 y 300.cXXl piezas diferemes. Para cada pieza se llevaba una fi cha en la que se apuntaban los tiempos de máq uinas y de operarios. Esto último, sumado en todas las piezas. lenfa que cuadrar con el pago mensual a los operarios.

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El sistema de fichas manuales exigra empleados en los talleres que llenaban las fi chas en cada cambio de máquinas y de piezas. Se ideó una ficha con banda magnética. que el propio operario introducía en máquinas fra· g{l·ficl/as especiales. y se instalaron ordenadores que procesaban los paqueo tes de fic has. De este modo, se llegó a reducir el número de empleados y se considero un éx.ito. pero nadie preguntó qué se hacía con el {leordeólI que saIfa del ordenador a fi n de mes. En real idad no se hacía más que archi var todo aquello. pero nunca nadie necesi tó saber lo que costaba una pieza determinada, en mano de obra o en tiempo de máquina . Hay personas también muy ordenadas en su tiempo, que saben con muchas semanas de antici pación todo lo que van a hacer. y cumplen implacablemente la agenda prevista. pero quizá no destinan tiempo a cosas más importantes que han surgido después de cerrar su agenda. Programan su vida con Illucho orden , pero quizá no piensan en otra cosa que e n ello. No resuelven lo que surge, porque no tienen tiempo para pensar más que en lo que habían programado. Han tomado como fin el orden. que es sólo un medio. El orden productivo ofrece siempre una buena jerarquización (por importancias) de las di versas acti vidades. Con esta escala de prioridades cabrá planificar más racionalmente la jornada de trabajo. e incluso la se mana. entregando trabajos term inados. distribuyendo encargos y pidiendo. con tiempo. nuevos trabajos. pero sabiendo intercalar e n todo momento un tema nuevo cuya importancia o urgencia es mayor. Ejemplo Un ingeniero eSlaba dirigiendo el desarrollo de un proyecto, y el cliente inspeccionaba muy de cerca el avance de las etapas. Cerca del final se planteó la necesidad de una plani ficación inte nsiva para terminar docu· mentas. Meses antes había calcul ado que por aquellas rechas ya estarra libre y se h:lbía inscrito en un congreso. preparando incluso una comunicación para é l. Cuando llegó la recha, salió de viaje hacia aquel congreso. diciendo a la direcc ión de su e mpresa que lo dejaba todo prDcticamenle terminado. Se produjo un gran problema con el cliente, y, sin duda. la empresa perdió mucho más de lo que ganaba con la asistencia de aquel hombre al congreso. El ingeniero no quiso medir la importancia del riesgo de abandonar al clienle aquellos días, dando por supueslo que las rechas de su agenda eran de obligado c umplimiento. La vida profesional es t~ llena de imprevistos. asuntos que se alargan. otros

que se descaminan. otros que surgen de repente. etc. Cuando se trabaja en una empresa no cabe enrocar el orden en el tiempo como objeto de un plan personal. Hay que hacer el pl an poniendo lo que la cm-

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presa mande como la principal de las prioridades. y sabiendo que los que en la empresa pueden cambiar los planes previstos.

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En la industria. el orden tiene aspectos físicos y hasta geométricos: los mentos iguales rorman una estética si se alinean exactamente. En muchos eqUl se busca el paralelismo o la onogonalidad. Sin embargo, hay que saber colocar m¡jquinas y los vehículos en posición inclinada para mayor racilidad de !le Igualmente en los almacenes. Ejemplo

Un jefe de almacén. tenía el concepto del orden geométrico tan !MUdo en la cabeza que tu vo que pedir la j ubilación anticipada cuando la empresa decidió adoptar el modelo de almacén desordelUldo. Desde que exi)-ten los ordenadores, el orden queda dentro de su banco de datos. y no ~ preciso que se materialice en las estameñas. Oc esta rorma, las descargas de: camiones son mucho más rápidas porque las mercancías se llevan al lugar libre más próximo (un ejemplo de orden productivo).

13. 3 . CONSTANCIA-TENACIDAD

No hay casi ninguna historia de logros importantes sin e l ingredieme de la constancia. Esta cualidad tiene tres variantes: constancia a corto. medio y largo pla· zo. Son tan diferentes entre sr que difícilmente abu ndan hls tres en el mismo in· dividuo. Es frecuente encontrar personas que insisten seriamente en un asunto du o rante unos días. pero meses más tarde ni se acuerdan de él. Esm variame a corto plazo de la constancia. es útil para resol ver problemas. pero no para emprender o dirigir operaciones. Para esto se necesita una constancia manlenida durante meses y a veces años (a medio plazo). y cabe. en cambio, que no se insista frecuente· mente. como en la de corto plazo. La enseñanza de conocimientos. la formación profesional de Olros, etc. exi· gen cualidades didácticas. pero siempre. además. un mínimo de const'ancia a me· dio plazo. As imismo. la puesta e n marcha de actividades industriales. mercantiles. etc .. exige cualidades de empresario. pero. además. constanci¡1 a medio plazo.

Ejemplo Un industrial que había desarrollado un detenninado tipo de tejidos fue invitado a momar otra planta en un país suramericano. Dio los pasos so-cietarios con los que le habían propuesto la operación y se dispuso al 111011· taje de la planta en sus aspectos industriales. comerciales y financieros, Sólo los perm isos de organismos públicos rormaron tal cadena de dificultades que. de haberlo sabido (1 priori. se hubiera desanimado. Los propios socios le plmllearon problemas y sorpresas día a día: neces itaba más tiempo para

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discutir con unos y otros que para montar la fábrica. Las importaciones ex igían expedientes que siempre amenazaban con la imposibilidad de disponer de las materias pri mas. las predicciones sobre impuestos resuharon cinco veces menores que las reales y las ex igencias si ndicales impedfa n implantar los horarios y tumos que se necesitaban. Cuando contaba todo esto en su empresa matriz. le preguntaban por qué no abandonaba esta otra. Él contestó que lo que iba a hacer era tras ladarse a aquel país y no regresar hasta que la planta estuv iera en operación y ganando dinero. Se lo había tomado como una carrera de obstáculos. y una prueba a su capac idad de constancia. ya al ni vel de tozudez. Logró su objetivo en menos de un ano. y los que le ponían obstáculos terminaron todos sintiéndose colaboradores y amigos. Sin e mbargo. estas personas consrantes (1 medio plazo. pueden no servir para vigi lar orientaciones generales, bases. principios. directrices. normati vas. etc .. pues éstas. muchas veces. hay que mantenerlas muchos años. y para ello se necesita una constancia II largo plazo. Esta puede tenerse. aun siendo poco tenaz durante tempomdas. Es como un material plástico. que las presiones pueden de formar. pero tarde o temprano siempre tiende a recobrar la forma pri mitiva. y. más o menos lentamente. al I1nal demuestra que nunca cambia de fomla. Esta cualidad es impresci ndible panl regir las políticas generales de e mpresa. Deben abundar en eUa los presidentes y personas responsables de las orientaciones básicas que hay que mantener siempre. Son garantía de la estructura a tnwés de las coyunturas, algo sin lo cual no habría instituciones. Ejemplo En una empresa que ahora es muy importante se decía del abuelo del actual presidente. que había sido el fundador. que durante los cuarenta años que estuvo rigiendo su empresa. cinco veces detu vo la producción por no obtener unas calidades perfectas. Él sabía que el porvenir de aque ll a marca dependía de su alta calidad. Prefería perder dinero un año que la fama de esta ca lidad. Una de las veces llevaba diez años sin tener problemas, pero volvió a parar la producción porque la calidad ya no era muy alta. Esta constancia a largo plazo. determ inó toda una filosofía que determinó el futuro de la empresa. Consiguió institucionalizar algo que continua· ban sus nielaS.

13.4 . E splRITU PRÁCTICO

Incl uso los que trabajan en lemas teóricos deben tener espíritu práctico para adelantar en ellos. Los objetivos. una vez establecidos (ver Claridad y cOllcrecid,,).

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SIC:".

habrá que conseguirlos sea cual sea su naturaleza. y eSla consecuc ión es frulo de una orientación que conduzca a la eficacia. El espíricu práctico es ..~:; tumbre mental de elegir caminos que logren pronto y con eficacia lo que se I en cada caso. Se puede ser práctico por lograr el objetivo con más seguridad, gastaJlrO. mismo esfucrLo y el mismo tiempo: hay quien revisa lo que va haciendo sin mr a un repaso completo al final, y así se ahorra "uehas aLrás.

Se puede lograr e l objetivo con menos trabajo: hay quien se salla allg1ll_

lIamos del camino porque no son necesarios para aquel caso. Se puede ahorrar trabajo fu turo: cuando la operación va a ser reLiti\-a.. espíritu práctico prepara una sistemática que ahorrará tiempo y errores en cada tura repetición, y quizá penllitirá que trabajen en adelante personas de menor vel.

El hombre práctico. cuando puede. mala dos pájaros de 1111 tiro: mienlJ'aS (le.. sarrolla un trabajo enseña a hacerlo a otra persona; cuando resuelve un caso particular. deja descrita la técnica en general. para que sirva en cuaJq uier caso. etc. A continuación se dan consejos para e l campo de la ingeniería. Cuando hay que desarrollar un trabajo con dificultades. datos incompletos.. problemas. que hay que resolver, etc .. el hombre práctico. ante cada atasco. se pregunta qué hará a continuac ión de aquella dificultad cuando esté ya resuelta. Muchas veces se puede ver que e l camino toma tal dirección que permite continuarlo sea cual sea el resultado anterior. lo que libera de tener que esperar en e l pUl1l0 de atasco. El hombre poco práctico se encuentra con esta sorpresa después de haber luchado para salir del atasco. Ejemplo En e l transporte de una gran pieza. la góndola tenía que pasar un puente metálico muy antiguo. Muchas de sus barras habían alcanzado un grado de corros ión importante. El ingeniero encargado de dictaminar si podía o no resistir este puente se encontró con la dificultad de llevar a cálculos la disminución de las secciones debida a la corrosión. Encargó a unos operarios q ue con cepillo de alambre quitaran la cascari ll a alrededor de cada barra y luego midieran los espesores. Después de varios días de trabajo, reunió los datos pam esq uematizar la estructura resistente con todas sus secciones. y entonces se dio cuenta de que los roblones podían ser un eslabón más débil en la cadena de transmi sión de esfuerlOs. Vio así que la única garantía la iba a tener con un ensayo en carga. midiendo la necha. Todos aquellos dal,o s no servían para nada. La espera y el trabajo podían haberse evitado. En esta línea se encuentran los gmdos de precisión que se persiguen d urante las elapas diversas de un desarrollo. Si en una etapa ulterior se va uno a encon-

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trar con una amplia incertidumbre o imprecis ión que afeclará a las magniludes ma~ nejadas hasta ese mome mo. no es lógico ex igir en alguna de las elapas ameriores un grado de precisión de allo ni vel. El hombre práctico comempl a 1I1Jriori las se· cuencias de grados de precisión (o de ri gor) que va a recorrer, ames de meterse en estrechas tolenmcias desde e l princi pio del desarrollo. Ejemplo En la regulación de un sistema e léctrico se necesi taba obtener un cie r~ to grado de estabilidad de tensión. Para ello se buscaba determinar las caí~ das de tensión provocadas por las irregularidades de la pOlenc ia demandada. Queriendo llegar a una gran precisión en ellas. se trabajó mucho en el cál~ culo teórico de pOlencias de cortocircuito y en el de rcaclancias de algunos elemenlOs del sistema. La irregul aridad de ¡ensión. en último término, es e l producto de aquella que se calcul aba por la inherente al sistema de suministro. Ésla se había esti mado en un ±4%. y en aquellos cálculos se trabajaba intentando afin ar al ±I por mil. Un criterio parecido a éste se puede aplicar cuando las diversas partes de un trabajo repercuten en unos correspondiemes valores económicos. Será lógico in· \'ertir más parte del tiempo en los importantes y no tanto en los pequeños si lo que interesa es el valor económico (igual a la su ma de lodos ellos). Ejemplo Se quería elegir la solución más econó mica para una cond ucc ión de aguas. y se comparaban vari as clases de tuberías. En cada una de ellas se op· timizaba el diámetro en un laborioso proceso con programa de ordenador. Asf se hic ieron comparaciones entre tubos que sólo diferían a veces en me· nos del 5%. Por Otro lado. unas u otras clases de tuberías exigían profundi· dades de zanja cuyas di feren cias supon ían más q ue todo e l valor de la tube· ría. Un ho mbre práctico emplea los medios que puedan ayudar a SU trabajo. cuando la búsq ueda y puest<J en marcha del medio no cuesta más tiempo o más di· .ero que trabajar sin este medio, Asimismo. consulta libros o bancos de datos . ..-uando esta búsqueda no es más laboriosa que la investigación directa para aque l ca.-.o (en cuyo caso se /race su libro en vez de buscarlo). Ejemplo Ante una decisión de gran volumen económico. se superponían cinco conceptos. y la inn uencia de cada uno de ellos no era ráci l de expresar en le· yes matemáticas. Para conseguirlo se buscó un progruma (que se sabía que

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existía). adecuado al manejo de magnitudes discontinuas y de d~~ ::~::~ no rlgidas. que opera por probabilidades y tipos de dependencia. hablaba con casas vendedoras de software, un contable se entretuvo en cer la cllema de la vieja para diez. variantes de uno de los conceptos. ti" do los a iras cuatro en unos valores razonables. Dibujó una simple curn relación respecto de la primera variable. y luego fijó otras tres en v'aIo... también razonables, manteniendo la primera en el valor míni mo de aq curva . Lo repitió con los mínimos de la primera y segunda , y así sucesi\-.. me nte, llegando a ci nco valores q ue . sin ser perfectos. eran suficientes pzl tomar la decisión. que era e l único objeti vo. Cuando los llevó al director. decisión se lomó enseguida. mientras que la casa vendedora de soft",a" es-taba esperando recibir un télex de California. El hombre práctico tiene siempre rrabajo preparado para cuando se e n cu~ tre esperando dalos. incluso lleva en la cartera pape les para trabajar con ellos e::a las espems imprev istas (antesalas. aeropuertos. escalas técnicas, etc.). Ejemplo Un director de proyectos q uería convencer a un posible cliente de qlH!' encargarJ determinado proyecto a la fimla de ingeniería panl la que trabajaba. El posible cliente era persona poco delicada. y le tuvo casi una hora en la sala de espera. Al hacerle pasar balbuceó una fría excusa. pero el director de proyectos le cortó diciéndole que le había venido muy bien aquel tiempo. porque había pod ido tenninar la puesta a pUnlO de un programa en su ordenador de canera. y precisamente se lo iba a dejar (llevaba una microi mpresora), pues le resultaría muy útil para su caso. El posible cl iente pasó i\ ser cliente de hecho en aque ll a mismu visita. Gran parte de lo descrito cae dentro de una gmn cualidad que no abunda tanto como sería de desear: la habilidad para ver a priori 10 que es in necesario para el fin que se busca. y quitarlo de la plan ificación. En la misma línea está el ver si se puede sim plificur lo que es complejo. y simplificarlo antes de actuar. Ejemplo A un ingeniero energético le encargaron que planeara un viaje para visitar a once fabricantes de turbinas. que le suponía ocho vue los y novecientos kilómetros por carretera. Envió a los once un fax con pregunlas concrelaS sobre el tipo de turbinas que él necesitaba y algunas características. como la orientación de precios y plazo de suministro. En muy pocos dfas pudo planear el viaje que quedó asf reducido a cinco fab ricantes. cuatro vuelos y trescientos kilómetros por carretera.