Escuela Estructuralista 34386

UNIDAD 6 Escuela estructuralista

80

6.1

Introducción a la escuela estructuralista

80

6.2

Conceptos básicos

80

6.3

Principales exponentes

82

6.3.1

Max Weber

82

6.3.2

Chester Barnard

86

6.3.3

Renate M ayntz

6.3.4

Amitai Etzioni

91

6.3.5

Ralph Daherndorf

94

88

UNIDAD 7 Escuela de sistema

96

7.1

Orígenes de la teoría general de sistemas (T.G.S)

96

7.2

Premisas y marco conceptual de la T.G.S.

96

7.3

Clasificación de los sistemas

96

7.4

Elementos sistémicos

99

7.4.1

Unidad de entrada

100

7.4.2

Unidad de proceso

100

7.4.3

Unidad de salida

102

7.4.4

Unidad de retroalimentación

103

7.4.5

Las organizaciones como sistemas

103

7.4.6

Modelos de organizaciones bajo el enfoque de sistemas

104

7.4.6.1 Modelo de Katz y Kahn

104

7.4.6.2 Modelo sociotécnico de Tavistok

106

7.4.6.3 Modelos de Kast y Rosenzweig

107

UNIDAD 8 Escuela cuantitativa

108

8.1

108

Escuela matemática

8.2

Walter A. Shewhart

109

8.3

Investigación de operaciones

111

8.3.1

Programación lineal

112

8.3.2

Teorías de colas

112

8.3.3

Teoría de la probabilidad

112

8.3.4

Econometría istrativa

113

8.4

Toma de decisiones 8.4.1

Diagnóstico del problema

113 114

8.4.2

Investigación u obtención de información

114

8.4.3

Desarrollo de alternativas

115

8.4.4

Experimentación

115

8.4.5

Análisis de restricciones

115

8.4.6

Evaluación de alternativas

116

8.4.7

Toma de decisiones

116

8.4.8

Formulación del plan

116

8.4.9

Ejecución y control

116

79

UNIDAD 6 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 6.1

INTRODUCCIÓN A LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA En esta unidad se estudiaran los principales autores que han analizado las estructuras de las

organizaciones, las relaciones de autoridad, comunicación y otras que dan forma a la organización. También veremos los problemas organizacionales que se generan en esas estructuras. Es necesario tomar en cuanta que muchos autores no han desarrollado de antemano sus teorías, ubicándolas, precisamente, dentro del marco de una escuela o corriente determinada. La ubicación o clasificación se ha hecho con el propósito de facilitar su estudio y análisis, tomando en cuenta la temática, la forma, la época y la formación de cada autor.

6.2 a)

CONCEPTOS BASICOS Conceptos de estructura En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente

duradera de las partes de un todo, la relación que existe entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organización es un modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del todo. Si deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organización, es preciso preguntarnos qué es lo estable en ella, qué es lo que siempre se presta en toda la organización. b)

El sistema de autoridad Este es el elemento más común y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas existe un

sistema de autoridad, pero no es todas está estructurado igual, porque la facultad de decisiones se apoya en diferentes bases. Por ejemplo, ciertas empresas se organizan por funciones especiales y con una jerarquía de autoridad. Siguen, además, el principio de unidad de dirección. Indudablemente que en ellas las decisiones se toman dentro de este marco: la dirección general tiene el mayor nivel jerárquico de autoridad. En otras organizaciones que se han estructurado en forma diferente, como un sindicato, un club, una cooperativa, un partido político, etc., la base de autoridad está en la mayoría, en la asamblea general y, por lo tanto, tiene una estructura de

autoridad completamente distinta.

c)

El sistema de comunicación La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos sentido: en sentido

horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, arriba hacia abajo o bien de abajo hacia arriba. Pueden ser transmitidas de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono y con diferentes contenidos: órdenes, informes, representaciones, etcétera. Renate Mayntz dice que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan. Textualmente dice:”Las comunicaciones y la autoridad son, así los fenómenos centrales en toda organización.” Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo en esos aspectos sino que atiende otros relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos en detalle en esta unidad, consideró también otros aspectos. d)

Estructura del comportamiento funcional Es el estudio de la organización desde el punto de vista de la división del trabajo y los comportamientos

reales de los de la organización. e)

La estructura de formalización o burocracia Es el grado en que una organización está reglamentada por las normas o reglas establecidas. Por

ejemplo, una organización esta muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de acción a sus , lo cual resta dinámica a la organización. Mayntz sostiene que éstas son organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que analizaremos en esta unidad. f)

Otras características del estructuralismo El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal

con aspectos de comportamiento. Por ello, conviene dejar aclarados estos aspectos: •

Esta corriente ha sido desarrollada por sociólogos que tratan de cambiar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social.

•

Analiza los conflictos que se generan por las contrataciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo.

•

También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales.

6.3

PRINCIPALES EXPONENTES

6.3.1 Max Weber (1864-1920) Biografía Max Weber famoso sociólogo Alemán, nació en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudio leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanzó gran profundidad y altura. Escribió muchas obras de difícil lectura, pero como él mismo indicó, lo hacia para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera podido analizar muchos temas se limitaba su lenguaje. Publicaciones La más famosa de sus obras es Economía y sociedad, la cual comprende gran parte de sus operaciones. Otra que ya hemos mencionado es La ética protestante y el espíritu del capitalismo. En ellas analiza históricamente a la sociedad y a la economía; revisa conceptos como autoridad y el poder, las organizaciones y muchos otros aspectos; fue liberal, criticó al capitalismo y fue el primer revisor del máximo, del que también hizo criticas. Aportaciones a la istración Sus aportaciones a la teoría istrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte años después de su muerte. Si bien debería ser clasificado dentro de la escuela científica. Por dos razones lo hemos ubicado entre los estructuralistas: Primero, por su enfoque sociológico y su análisis de las estructuras de autoridad y en general, de toda la organización. Segundo, porque sus aportaciones son analizadas tardíamente por los teóricos de la organización. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría istrativa son: 1. Concepto de burocracia. 2. Conceptos y clasificación de la autoridad. 3. Modelo ideal de burocracia. 1.

Concepto de burocracia Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad colectiva, éste es un concepto similar

al que explica lo que es una organización debidamente estructurada. Hay tres conceptos de burocracia que conviene aclarar.

•

En literatura política, económica y istrativa es la dirección mediante un sistema de oficinas (buró), sin la menor participación de los dirigidos.

•

En sentido común, es ineficacia de las funciones de una organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.

•

Según otra acepción común y posiblemente influida por los anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales. Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés buró que significa escritorio, del latín cracia,

que significa mando, dominio, poder. 2.

Concepto de autoridad Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: “La posibilidad de imponer

la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.” Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional. La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a través de un procedimiento correcto. Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones istrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición, tiene un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas. La segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es también una característica personal para ejercen autoridad sobre otros. La tradicional procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus: reyes, príncipes, etcétera. Se manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institución, no a la persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales de una cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india. 3.

Modelo ideal de burocracia Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa “racionalización de la actividad colectiva”, es

decir, “una organización racionalmente estructurada”. Basándose en ello, un modelo ideal de burocracia debería comprender, fundamentalmente: 1.

Máxima división del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en

operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización: Normalización, estructuración, organización. Conviene aclarar el término “organización”, pues se utiliza en dos sentidos: como un organismo, empresa, entidad, institución, etcétera; y como la función de distribuir el trabajo y otorgar autoridad formal. Es necesaria la mayor división posible para utilizar especialistas en toda la organización a sin de lograr la máxima eficiencia. 2.

Jerarquía de autoridad La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad. Todo empleado

inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal. En teoría istrativa, el término “control”tiene dos acepciones: como sinónimo de supervisión, y como evaluación de los resultados planeados, para el planteamiento de la gestión istrativa. 3.

Reglas que definen la responsabilidad y la labor La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la

uniformidad y coordinación de la ejecución de toda la organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solución de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas diferencias individuales. 4.

Actitud objetiva del El dirigente ideal debe istrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afección ni

entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el “estándar racional”, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organización, como en la tocante a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida “distancia social” y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o subalternos deja de ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismo, lo cual provoca enfrentamientos entre distintas personas. La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democráticos istrativos. 5.

Clasificación técnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra

despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad. Ello tendera a fomentar el “espíritu corporativo” (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la actividad en beneficio de la propia organización).

6.

Evitar la corrupción Debe existir clara diferencia entre los ingresos de los debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

Resumiendo, podemos decir que Max Weber expresa su modelo de burocracia ideal en los siguientes puntos: •

División de trabajo para lograr especialización.

•

Estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de competencia y responsabilidad.

•

Establecimiento de reglas o políticas que indiquen la dirección.

•

istración imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).

•

El empleo debe ser una “carrera” que permita el ascenso jerárquico, sin despidos arbitrarios.

•

Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupción. Aunque Weber afirma que todas las reglas de su modelo ideal aseguran una alta eficiencia, el autor

soviético Gvishiani lo critica, ya que según él, Weber se vale de los mismos argumentos que los taylorianos en defensa de la “istración científica”. Sin embrago, Weber sostiene que “en la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficiencia. Y, por el contrario, si todos los adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habrá ineficiencia, por lo que surge la necesidad de la disciplina. La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organización a actuar solo, de acuerdo con los fines racionales de toda la organización, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional.” Análisis critico de Max Weber Sin duda alguna, el tipo ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también ha sido objeto de grandes controversias y críticas. Weber quiso construir un “modelo ideal” partiendo de “un todo ideal”, con “directores ideales”, “hombres ideales”, “medio ambiente ideal”. Pero Weber, dice Nicos P. Mouselis, lo hace a conciencia ciento por ciento, aunque éste nunca sería el caso. Weber no analizó los aspectos disfuncionales provocados por la organización informal. Mouselis apunta: “a tales criticas podría Weber contestar que su intención no fue construir un modelo de la burocracia que se aproximara lo más posible a la realidad. Lejos de ello, lo que intentó fue tan solo identificar las características típicas de una determinada especie de organización, para lo cual no estaba obligado a utilizar todos s los más importantes de sus aspectos”. Se podría sostener que Weber, pese a conocer como sociólogo los detalles de la conducta, cometió el error de atender más a la estructura que al comportamiento humano. Posiblemente, se debe a que él escribió a

fines del siglo pasado o principios de éste, antes quizá, que Taylor, Fayol o Mayo. Por ello Weber debe ser analizado por quienes se inician o buscan ser teóricos de la istración.

6.3.2 Chester Barnard (1886-1961) Introducción Ninguna historia del pensamiento istrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepción fue precursora del enfoque filosófico de la istración. Además, realizo importantes estudios de psicología y sociología. Su obra maestra es Las funciones del ejecutivo también escribió La naturaleza del mando. Chester Barnard nació en Massachussets. Estudió ingeniería en Harvard, pero no concluyó su carrera profesional. Se ha reconocido a este autor como pragmático clásico, igual que Peter Drucker, aunque este último es más moderno. Ambos pasaron del campo práctico a la difusión de su pensamiento sin un marco teórico, pero después de haber sido es profesionales exitoso: Barnard en la New Jersey Bell Telephone Company, y Druker en Sears Roebuck. En 1938 escribió Las funciones del ejecutivo, publicado por la Universidad de Harvard, libro en el cual discurre sobre la autoridad. Fue el primero en ver a la organización como un sistema social, influido por Max Weber y los teóricos de la escuela de las relaciones humanas. Consideró que las principales funciones del son: 1.

Desarrollar los sistemas organizacionales de información.

2.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.

3.

Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como misión). Barnard sentenció que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y

provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, está amenaza de muerte. De esa forma reconoció la dependencia de la organización frente a sus clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos. Aportaciones a la istración La más importante contribución de Barnard al pensamiento istrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad.

1)

Concepto de autoridad. Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos básicos: ¾

El origen del mando o “aspecto objetivo”

¾

La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”.

Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la organización misma. Con relación al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada. Barnard, en su obra La teoría de la autoridad, dice que. “Autoridad es el carácter de una comunicación (orden) en una organización” formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como lo que rige la acción a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que hace o lo que ha de hacer, en cuanto se refiere a la organización. “De acuerdo con la definición anterior, la autoridad engloba dos aspectos: primero, el subjetivo, o sea, la aceptación de una comunicación como autoritaria.. y segundo, el aspecto subjetivo, el carácter de la comunicación en virtud del cual ésta es aceptada” “Si se acepta una comunicación directiva por aquel a quien es dirigida, se confirma o establece su autoridad para él. Se ite como base de acción. La desobediencia a esa comunicación es para él una negociación de esa autoridad o no, radica en las personas a quienes va dirigida, y no reside en personas con autoridad o aquellos que emiten esas órdenes.” 2)

Aceptación de la autoridad Es importante e interesante el análisis de Barnard sobre la aceptación de la autoridad por parte del

subordinado. Según su punto de vista, una persona acepta una orden sólo cuando se da, simultáneamente, cuatro condiciones: Primera. Que el subordinado comprenda la orden. Una orden emitida en lenguaje no intangible no es una orden. Segunda. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organización. Una persona inteligente negará autoridad a quien contraiga el propósito organizacional como él lo entiende. No se le puede ordenar a un empleado que defraude a sus compañeros por el bien de la organización. Aquí se da claramente un conflicto de valores. Tercero. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor. Tiene que haber una motivación

personal. De ahí que si se recibe una orden que vaya contra los intereses individuales tiene que desobedecerse o eludirse, al menos en los casos más corrientes. Por este motivo, son comunes las divisiones, la simulación de enfermedades y otros pretextos. Cuarta. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente. Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla; ordenar a un hombre que no sabe nadar que cruce un río sin embarcación, es insuficiente para que desobedezca. Dice Barnard: “Naturalmente, el lector se pregunta: ¿cómo es posible asegurar esa importante y duradera cooperación que nosotros expresamos, si, en principio y de hecho, la determinación de la autoridad radica en el individuo subordinado? Es posible porque las decisiones de los individuos tienen lugar en las siguientes condiciones: a). Las órdenes se dan en organizaciones duraderas que cumplen con las cuatro condiciones mencionadas. b). En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro de la cual las órdenes son aceptadas sin que el sujeto analice si son buenas o malas. c). Los intereses personales (necesidad de trabajo, ingresos, la pertenencia al grupo, etc.) ayudan a mantener la zona de indiferencia.” Finalmente, Barnard analiza la coordinación, la comunicación y los elementos necesarios para que un jefe pueda mandar.

6.3.3 Renate Mayntz Publicaciones Renate Mayntz, sociólogo alemán, escribió Sociología de la organización en 1963. en esta obra analiza, el primer término, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego realiza un análisis sociológico de las estructuras de autoridad (por estructura se entiende lo que siempre se presta, lo duradero, lo estable en un todo o en un organismo). Atiende básicamente al modo en que mandar y obedecer, decidir y ejecutar están distribuidos en las distintas organizaciones. Aportaciones a la istración ¾

Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones 1.

Estructuradas jerárquicamente

2. Estructuradas democráticamente 3.

Estructuradas con autoridad técnica

1. Organizaciones estructuradas jerárquicamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. Dice textualmente: “El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones” sobre la ejecución y sobre las actividades mediata, pero está sometido a las instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo descendemos, tanto más predomina obedecer sobre mandar. Las actividades de ejecución son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de una organización semejante lo contribuye la empresa, la organización istrativa del gobierno, el ejército y la iglesia”. 2. Organizaciones estructuradas democráticamente. El tipo contrario de estructura es el democrático. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base,, por las mayorías, las cuales ordenan a un grupo de elegidos por la votación. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. Los sindicatos, las cooperativas, los partidos políticos y el club social son ejemplos típicos de organizaciones de este tipo. Mayntz dice: “El hecho de que los puestos directivos sean determinados por la elección no basta para convertir en democrática una organización, pues pueden ocurrir que los elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisión y de mando... Por supuesto, nuestras organizaciones denominadas democráticas, como partidos, sindicatos y asociaciones, a menudo no responden a estos requisitos, lo que no quiere decir, sin embargo, que carezca de sentido hablar de un tipo democrático de organización.” 3. Organizaciones estructuradas por autoridad técnica Mayntz detecta otro tipo de organizaciones: las estructuradas por autoridad técnica, donde las personas actúan basadas en sus conocimientos técnicos profesionales: por ejemplo, los hospitales y universidades, donde los tienen libertad de acción por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir en lo técnico, sino que se rige por consejos técnicos, académicas, juntas técnicas, comités de especialidades u otros organismos ad oc. Por ejemplo, a un médico no se le puede ordenar que opere de una forma o de otra. Otras estructuras organizacionales Mayntz también analizó las estructuras de los prisiones, en las que se da toda la fuerza de la autoridad porque ella radica en un poder coercitivo interno. Conclusión La interesante tipología de las organizaciones de Mayntz puede servir para analizar las estructuras y elaborar nuevas formas de organizaciones que nuestro tiempo exige por muchas razones, como el cambio de sistemas de producción y la explosión tecnológica, elementos que impulsan un creciente profesionalismo de los

de una organización en la que, cada vez más, las condiciones dependen de sus conocimientos. En estas dos pirámides (figura 6.1), natural e invertida, se ilustran las estructuraciones de autoridad según la clasificación de Mayntz. ¾

Estructuras de la comunicación Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en

las organizaciones. Afirma que los aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación, porque esta ultima es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento humano. En las organizaciones, la comunicación está normada por la autoridad. Sin embargo, se puede hablar de comunicación formal, como de autoridad formal e informal. Mayntz, basado en los estudios de dinámica de grupo de Darwin Cartwright, analizó diversas formas de estructura informal de la comunicación ¾

Disfunciones estructurales y conflictos Myntz analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de

normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Arias Galicia, por su parte, lo define como el: conjunto de acciones que debe desempeñar una persona en función de su ocupación, sexo, categoría, etcétera. Además, afirma que por expectativa debemos entender el juicio subjetivo de una predicción del futuro. Autoridad toma de

1 Nivel de dirección general (toma decisiones al objetivo de la organización

de decisiones )

Subdirectores Subgerentes

Jefes, empleados calificados

Obreros, oficinistas auxiliares

2

3 Mandos intermedios tienen autoridad delegada pero están sujetos a la dirección suprema.

4 Nivel de ejecución

ESTRUCTURA JERÁRQUICA TÍPICA DE LA EMPRESA Asamblea general

Autoridad

Nivel de decisión

Directiva Comité ejecutivo Nivel ejecutivo Ejecución

Estructura democrática ( típica de un club sindicato, partido político, etc.).

Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere e los que ocupantes de los puestos esperan o creen que es su función y la de sus subordinados. Con respecto al conflicto, señala que éste cuando: ¾

Un miembro recibe órdenes de varias personas.

¾

El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado con mayor cuidado y rapidez..

¾

El subordinado cree que su papel en la organización es otro.

¾

Se produce sobrecarga de roles, o sea los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo. Según Mayntz, la manera en que las personas responden a estos conflictos depende de la

responsabilidad de cada uno, pero todas las organizaciones son fuente de dificultades y tensiones psíquicas que menoscaban la confianza que en si mismos deben tener los . Añade que por estos motivos las organizaciones pierden mucha energía, ¾

Formalización y burocratización Otro punto importante que analiza Mayntz es el de la “formalización o burocratización”. Sostiene que

una organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los . Añade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización, ya que a medida que ésta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad. Análisis critico La aportación de este autor, que responde muy bien a la clasificación de “estructuralista”, es importante pues ordena la clasificación de las organizaciones, para que, con esas bases, se busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen más a las necesidades humanas de los tiempos actuales.

6.3.4 Amitai Etzioni Publicaciones Amitai Etzioni, sociólogo estadounidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: A Comparative Análisis of Complex Organizations, obra traducida al español, y Organizaciones modernas, en la que estudia la vida humana y sus organizaciones. Dice Etzioni: “Nuestra civilización se caracteriza porque todo nuestro comportamiento esta regulado por organizaciones...nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo

libre gastando, jugando y rezando en organizaciones; además, nos enterrará una organización.” Con base en lo anterior, Etzioni define las organizaciones como “unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Corporaciones, ejércitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se encuentran entre ellas”. Dice que las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y eficientes. “La efectividad real de una organización especifica está determinada por el grado en que alcanza sus fines ” Aportaciones a la organización 1.-Tipología de las organizaciones Lo más importante de Etzioni es su tipología de las organizaciones, cuyas variables básicas son las mismas de Mayntz: autoridad, poder y comunicación. Distingue cuatro tipos de organizaciones: Primero. Las altamente coactivas. Aquellas que la cabeza de la organización ejerce todo el poder. Segundo. Las utilitarias. Son aquellas que busca predominantemente una utilidad, apoyándose en una autoridad racional-legal. Tercero. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrínseco. Cuarto. Las mixtas. Éstas son las que tienen algo de dos o más de los anteriores. 2.- Tipología del comportamiento en las organizaciones Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de en las organizaciones: Primero. Alienante. Este tipo no se halla implicado psicológicamente, sino que se siente y está obligado a permanecer a la organización. Segundo. Calculador. El tipo calculador se define como aquel ue trabaja por un salario, pero no está obligado a permanecer a la organización. Tercero. Moral. Este tipo valora intrínsicamente la misión de la organización y su tarea se involucro principalmente por razones morales. Edgar Schein agrupa a las organizaciones de la siguiente forma, según el tipo de autoridad predominante en la clasificación de Etzioni: ¾

Autoridad predominante coactiva Campo de concentración Instituciones penitenciarias y correccionales

Campos de prisioneros en tiempos de guerra Hospitales mentales cerrados Sindicatos obligatorios ¾

Autoridad predominantemente utilitaria Racional-legal con utilización de recompensas económicas Comercio e industria (con pocas excepciones) Asociaciones comerciales Organizaciones de granjeros Organizaciones militares en tiempos de paz

¾

Autoridad predominantemente normativa Uso de la pertenencia al grupo, del estatus de recompensas de valor intrínseco Organizaciones políticas o partidos con base ideológica Hospitales Universidades Asociaciones sociales Asociaciones voluntarias y beneficio mutuo Asociaciones profesionales

¾

Estructuras mixtas Normativa-coactiva: unidades de combate Utilitaria-normativa: la mayoría de los sindicatos Utilitaria-coactiva: algunas industrias pretéritas, algunas granjas, empresas, bancos. El siguiente cuadro (figura 6.2) cruza y resume los nueve elementos tipológicos de Etzioni y presta los

tipos predominante: Figura 6.2 Tipología de las organizaciones y su comportamiento en ellas Coactivo

Utilitario

Normativo

Alienante

_______X_______________________________________________________

Calculador

________________________________X______________________________

Moral

_________________________________________________________X_____

Etzioni analiza cada uno de los tipos de comunicación y, a partir de ello, desarrolla interesantes observaciones. Análisis critico Las aportaciones de Etzioni son interesantes y como, en el caso de Renate Mayntz, cabe concluir que esta concepción da luz para entender mejor la problemática de la organización, pues el comportamiento humano está determinado por las estructuras. Por ellos Edgar Shein dice que “el hombre y su comportamiento son muy complejos, y si queremos realmente comprenderlos debemos analizar todas las variables”.

6.3.5 Ralph Dahrendorf Publicaciones Ralph Dahrendorf es otro importante sociólogo alemán, autor de Sociología de la industria y dela empresa. Aportaciones a la istración 1.

Análisis estructural y del comportamiento Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad en el tiempo, así como las aportaciones de Taylor y

Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que generan las relaciones estructurales no sólo internas, sino que también percibe la lucha de clases y los conflictos que se generan dentro de la organización. Esto se aprecia claramente en el texto que transcribimos de su obra La fuente de conflictos en la empresa industrial: Antes del advenimiento de una sociología propiamente dicha de la industria y de la empresa industrial, ocupa el primer término del interés de la sociología de la empresa industrial el conocido modelo de Karl Marx de las oposiciones de interés y tensiones resultantes de las relaciones de propiedad y control de la empresa. Según este modelo, el capital o los capitalistas, interesados ante todo como poseedores de los medios de producción en la obtención de plusvalía, se hallan en una lucha constitucional con el proletariado, con los trabajadores expuestos a una miseria creciente. Una serie de desarrollo han desvirtuado en la industria mecanizada avanzada este oposición que en la época de la industrialización fue efectivamente importante. Ante todo la creación de las sociedades anónimas con su separación de propiedad y control, la institución de los capitales por los managers (J. Burnham), el advenimiento de una capa media de empleados y la posición material y de poder mejorada de los trabajadores industriales en dos grandes campos hospitales, en dos grandes clases directamente enfrentadas (k. Marx y F. Engels)como burda simplificación y, más todavía falsa. No obstante, sería incorrecto inferir de la atenuación del antagonismo de clases del industrialismo temprano que la empresa del industrialismo desarrollado nada sabe ya de tensiones en forma de dicho antagonismo.

2.

Conflicto y tipología del comportamiento Dahrendorf sostiene que las empresas industriales son la fuente general de todos los conflictos. Toda

vez que exista esta estructura de dominio, habrá conflictos en la empresa y conflictos industriales. Sin embargo advierte que también el conflicto produce cambio y es la vía con la que la sociedad se transforma. Añade que una sociedad sin conflictos no avanza y se burocratiza. Dahrendorf clasifica los conflictos en: ¾

industriales. Son las disputas entre obreros y empresas.

¾

Informales. Es el que se desprende de las relaciones informales; por ejemplo cuando se rechaza a un jefe o una orden.

¾

Desviados. Es el desajuste social producido por las tensiones que se reflejan en la organización.

¾

Manifiestos. Es el enfrentamiento evidente entre los participantes del mercado de trabajo: sindicatos, consejos obreros, cantales, estados, etcétera.

¾

Subyacentes. Es todo aquel que en el fondo esconde una lucha de poder. Aunque manifiestamente de presente de una forma, tiene en el fondo otra causa origen. Por ejemplo, la lucha sindical y patronal es, en el fondo, una lucha por el poder.

Análisis critico de Dahrendorf Consideramos que Dahrendorf aporta a la teoría istrativa conceptos de valor, ya que pone en evidencia la necesidad del conflicto. En un sentido similar al de Schumpeter, otro revisionista de Marx de origen estadounidense, quien señala que lo que sostiene el capitalismo es la competencia y la innovación, y que si una empresa no innova cae en la obsolescencia y es rápidamente superada.

UNIDAD 7 ESCUELA DE SISTEMAS 7.1

ORIGENES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Fue un avance en relación con los enfoques istrativos unilaterales desarrollados hasta entonces.

Estudia las organizaciones cono sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo.

La teoría moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludwing Von Bertalanffy, quien señalo que no existen elemento físico o químico independiente, ya que todos están integrados en unidades relativamente interdependientes.

7.2

PREMISAS Y MARCO CONCEPTUAL DE LA TGS

Definiciones: Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinación de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. Todo sistema tiene su misión: llámese ser humano, computadora o animal, existe por y para cumplir objetivos determinados.

7.3

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

Por el grado de interacción con otros sistemas

Por su composición material y objetiva

Abiertos Cerrados

Abstractos Concretos

Por capacidad de respuesta

Pasivos Activos Reactivos

Por su movilidad interna

Estáticos Dinámicos Homeostáticos

Por la predeterminación de su funcionamiento

Por su grado de dependencia

Probabilísticos Determinísticos

Dependientes Independientes Interdependientes

La determinación de los sistemas se basa en su grado de interacción con otros sistemas. Según el nivel de influencias que reciben se denominan abiertos o cerrados. Si recibe pocos, como una estufa recibe sólo gas para funcionar, sería relativamente cerrado. Al contrario; si recibe muchas influencias o insumos (como una empresa) se denomina abierto. Sin embargo, ambos son conceptos relativos. No hay sistema totalmente cerrado, ya que no sería sistema; tampoco existen sistemas totalmente abiertos, dado que no podrían procesar nada, todo se desgastaría. Otra clasificación fundamental para entender la teoría de sistemas es aquélla que los divide de acuerdo con la composición material y objetiva de sus elementos, en sistemas abstractos y sistemas concretos. Un sistema abstracto es aquel “donde todos los elementos son conceptos ”, como por ejemplo: los idiomas, los sistemas filosóficos y numéricos. “Un sistema concreto es aquel en el que cuando menos dos de sus elementos son objetos”. De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estímulos externos, los sistemas son pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto como el lenguaje, la cultura o las matemáticas son sistemas pasivos. Un sistema numérico sólo tiene función cuando se relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matemáticas es el ser humano, quien lo estimula para que funcione. Por si solos, los sistemas pasivos son cerrados. En el caso de un libro estamos frente a un sistema abstracto y cerrado, que sólo junto con el lector o estudiante forma un sistema abierto. Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de otro. Por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, ya que el ser humano es quien le da sentido de silla cuando conoce su utilidad; de otra forma simplemente la silla es un conjunto de palos y en todo caso es lo concreto. Por ello, Ackoff sostiene que los sistemas concretos tienen cuando menos dos subsistemas, uno de los cuales debe ser estimulante de otro reactivo. Así, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema, hacen a través de su relación que el subsistema silla exista como tal. Esto es los mismo en el caso de los procedimientos istrativos: al estar plasmado en el papel son abstractos, pero mediante su aplicación a la práctica por el elemento humano funciona como un sistema abierto. De acuerdo con su movilidad interna los sistemas se clasifican en estáticos, dinámicos y homeostáticos. De hecho, todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía. Por ello el concepto de homeostasis, que significa equilibrio. Este término proviene del latín homo que significa simetría, igual; y del griego status, equilibrio. O sea, un sistema homeostático es aquel que siempre esta en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como es el caso del termostato del calentador de agua, el cual se enciende sólo al faltar calor y se

apaga automáticamente cuando el calor es suficiente. En el caso de las organizaciones sociales, las homeostasis no es automática, sino que se logra gracias a la fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen al sistema en equilibrio, es decir, dentro de rangos de aceptabilidad, actuando tan rápido como los sistemas de información se lo permita. También es posible clasificar los sistemas de acuerdo con la predeterminación de sus funcionamiento en probabilísticos y determinísticos. En los sistemas probabilísticos existe incertidumbre sobre el futuro, es decir, no se puede anticipar con precisión su derrotero; un ejemplo lo constituye las empresas. Los sistemas determinísticos se caracterizan porque su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el Sistema Solar. Otra clasificación de los sistemas se basa en el grado de dependencia que tiene con respecto a otros o al medio ambiente. De acuerdo con ello, los sistemas pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los sistemas dependientes son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otro y sus medio ambiente; su probabilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están determinadas por el exterior. En cambio, el funcionamiento de los sistemas independientes está regido por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir; esto supone un grado de evolución: un sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente. Los sistemas interdependientes son aquellos que dependen uno del otro: éste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.

7.4

ELEMENTOS SISTÉMICOS En todo sistema encontramos, como mínimo, cuatro elementos necesarios para su existencia y una

relación entre ellos. (ver Fig. 7.1) Insumos: Abastecen el sistema de lo necesario para cumplir su misión. Proceso: Es la transformación de los insumos de acuerdo con ciertos métodos propios de la tecnología del sistema, lo que en ingles se conoce como know-how, el saber hacer de la organización. Figura 7.1 Elementos sistémicos

PROCESO INSUMO

PRODUCTO

RETROALIMENTACIÓN

Producto: Es el resultado del proceso; a su vez, es un insumo se otros sistemas. Retroalimentación: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando éste ha recibido un producto del sistema. También se llama retroalimentación a la función que realizan las empresas al explorar su entorno, para alimentarse de los que sucede a su alrededor. Antes de estudiar determinadamente la estructura de las partes de un sistema es necesario entender la relatividad de los conceptos. Esta relatividad es importante para la teoría de sistemas, ya que todo sistema está compuesto por otros, que podemos llamar elementos o subsistemas. Como ejemplo de ello podemos mencionar: 1.

El cuerpo humano, que es un sistema que cuenta con los siguientes subsistemas: el nervioso, el respiratorio, el muscular, el glandular, el óseo, el circulatorio, entre otros. 2.

Una empresa, que es un sistema conformado por los subsistemas de finanzas, producción, recursos

humanos, comercialización, etcétera. A su vez, todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema, suprasistema o ecosistema, considerado un subsistema de su correspondiente suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, el cual a su vez forma parte de la ecología del planeta.

7.4.1 Unidad de entrada Por medio de esta unidad, el sistema recibe los insumos provenientes del exterior. Es importante distinguir entre la unidad de entrada y los insumos, pues no son los mismo; por ejemplo, en un departamento de ventas los pedidos de los clientes son insumos, mientras que la sección de atención a clientes es la unidad de entrada. Otro ejemplo es el almacén de recepción de materias primas: el almacén es la unidad de entrada y las materias que se reciben son los insumos. El ejemplo más fácil de entender es el del funcionamiento de una computadora: la unidad de entrada puede ser el teclado o los lectores de discos, mientras que los insumos son los datos o instrucciones que el operador suministra a través de la unidad de entrada.

7.4.2 Unidad de proceso Una vez que el sistema recibe los insumos, información o materiales a través de su unidad de entrada, los transmite a la unidad de proceso, que está organizada para transformar dichos insumos de acuerdo con la finalidad del sistema. La estructura básica de la unidad de proceso comprende las siguientes partes, que llamaremos también unidades y que a su vez pueden considerarse sistemas (subsistemas):

¾

Unidad de dirección o subsistema gerencial

¾

Unidad de control

¾

Unidad de memoria

¾

Unidad de alarma

Se requiere un procedimiento especifico de transformación que comprende etapas definidas sobre cómo se hace. Generalmente el sistema establece los límites del proceso por medio de su unidad de dirección. Estos requisitos son las leyes que rigen la transformación de los insumos. En el caso de una empresa o institución, a estos requisitos se les llama normas.

Unidad de dirección o subsistema gerencial La función principal de la unidad de dirección es tomar las decisiones (es decir, la elección de una alternativa entre varias) y coordinar a la empresa con el medio ambiente o suprasistema (entorno económico, político-legal, social y tecnológico) , evaluando si la misión de la empresa está vigente y si cumple o no con ella. Otras funciones del subsistema gerencial son: establecer los mecanismos regulares de la actuación de los con el fin de orientarlos hacia el cumplimiento de la tarea básica de la organización y establecer la estructura organizacional y las jerarquías que requiere el sistema. La gerencia debe mantener el sistema dentro de los límites de eficiencia y productividad, y podemos decir que las diferentes áreas y niveles jerárquicos realizan en sus áreas de competencia funciones directivas adaptando sus subsistemas al sistema organizacional y manteniendo dentro del control los procesos, o sea, dentro de los rangos permisibles de variabilidad. Cuando se pierde el control de un proceso la dirección debe corregir la variación. Por ello es necesario realizar una buena previsión, anticiparse a los problemas, lo que se conoce como planteamiento, tal como se denomina en la metodología de la investigación a las hipótesis operativas con fines de investigación, finalidad similar a la del conceptos de previsión de nuestra teoría istrativa. El planteamiento del problema se inicia con un diagnostico, que consiste en determinar el problema con exactitud, previo análisis de la información disponible, tanto documental como oral o mediante ciertas herramientas tales como listas de verificación y diagramas de procesos para hacer “radiografías” rápidas de la situación o diagnosticar problemas futuros gracias al análisis de tendencias del comportamiento de variables externas e internas. La planeación estratégica trabaja con escenarios posibles que podrían presentarse en el futuro y de alguna manera buscar adaptar a la empresa a esas posibles contingencias. El diagnóstico debe eliminar la confusión entre causa y síntoma: por ello se debería ir a la raíz de los problemas. El directivo reconoce, gracias a su experiencia, una “sintomatología” empírica, o sea que, ante ciertos síntomas de problema, toma de decisiones que le han funcionado en el pasado. Sin embargo, muchas

de ellas no dejan de ser paliativos mas no soluciones definitivas que enriquezcan realmente. Los japoneses aplican técnicas de diagnostico apoyándose en ocasiones en técnicas grupales. Así, Ishikawa propone un método analítico conocido como “espina de pescado”, que se vera mas adelante. Una vez tomada la decisión debe hacerse un plan, que es la proyección de la elección futura, cuyo desarrollo debe controlarse continuamente. El control no debe aplicarse al finalizar el plan, sino que éste debe monitorearse durante todo su desarrolló. Todo organismo debe dejar clara su misión, que no es otra cosa que la clarificación de su razón de ser, ontológica y teleológicamente, para que sepa hacia donde dirigirse y se ubiquen en el medio ambiente, buscando su desarrollo por si mismo. Por ello, la misión debe completarse con una visión a largo plazo, lo cual se llama planeación estratégica, que consiste en la determinación de fuerzas y debilidades internas para que, conforme a las amenazas y oportunidades presentes en el medio ambiente, desarrolle las estrategias, tácticas y acciones u operaciones que le permitan cumplir satisfactoriamente su misión. Unidad de control Cuando el proceso no cumple con los requisitos, la unidad de control, cuya finalidad es mantener las variables del proceso dentro de los términos deseados, se encarga mediante mecanismos específicos de señalar las desviaciones, con el fin de que se corrija la marcha del proceso. Por variable entendemos aquellos insumos sujetos a transformación o que afectan el desempeño del proceso. Debido a la importancia del control es necesario analizarlo con la mayor profundidad, lo cual haremos a continuación. La unidad de control puede ser automática, como sucede en algunos procesos biológicos, que responden en forma programada a irregularidades o problemas. Cuando la autorregulación no es automática es necesario que la unidad de control informe a la unidad de dirección, cuya función será analizar la problemática y emitir órdenes de corrección. La unidad de control se vale de alarmas para notificar que algo se ha salido de la normalidad, como cuando en un presupuesto las desviaciones se anotan con números “rojos”; es decir, la unidad de alarma se vale de señales predeterminadas para indicar que las variaciones del proceso se hallan fuera de control. Otra función del control es alimentar a la unidad de memoria, la que tiene como propósito retener y recordar el pasado y dejar huella de lo acontecido. Solo los sistemas con memoria pueden aumentar su eficiencia a través del tiempo, pero ello se logra cuando tiene plena conciencia de su misión, de tal forma, que sólo la unidad de dirección que tenga buenos controles y conciencia de la misión del sistema al cual pertenece, contribuye para incrementar la eficiencia del mismo mediante el aprendizaje del pasado y proyectar los cambios internos estratégicos de largo plazo, adaptando el sistema a las posibles circunstancias medioambientales futuras. Este es el caso de las organizaciones sociales que tratan de rescatar elementos de su experiencia gracias a sus sistemas de contabilidad, estadísticas y de archivo con el fin de mejorar sus actuación en forma

continua; o el caso del ser humano, que aprende de los errores cometidos en el pasado gracias a su reflexión.

7.4.3 Unidad de salida La unidad de salida es el medio por el cual el sistema entrega el producto o productos resultantes de su proceso al exterior. Dichos productos no son la unidad de salida. Por ejemplo, el departamento de tráfico que se encarga del despacho de mercancías de una empresa es la unidad de salida, mientras que las mercancías son los productos de los procesos de la organización empresarial. Tomando como ejemplo nuevamente la computadora: la unidad de salida es la pantalla del monitor o del dispositivo de impresión; el producto es la información contenida en una hoja impresa o la que es visible en la pantalla del monitor.

7.4.4 Unidad de retroalimentación La retroalimentación o retroinformación consiste básicamente en la recepción de señales provenientes del exterior del sistema, lo que permite a ésta determinar si sus intercambios con el medio son adecuados y, por lo tanto, satisfactorios. Su función primordial es monitorear el medio ambiente y las relaciones del sistema con éste. Ejemplo de estas unidades son los departamentos de investigación de mercado en las empresas o las unidades de recepción de quejas y reclamaciones que existen tanto en las organizaciones privadas como en las públicas. Tienen como objetivo establecer un vínculo directo entre el público y el sistema.

7.4.5 Las organizaciones como sistemas Al analizar las empresas a los organismos sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimientos y tecnología (manera de hacer de cada organización, en ingles know-how) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazos. De acuerdo con la teoría de sistemas, las parte o unidades de un sistema juega un papel simbólico, lo que quiere decir que una parte no existe aislada, sino que depende del efecto de sinergia. Por ejemplo, en el cuerpo humano el corazón, solo, no tiene razón de ser por vital que sea. En una empresa las partes de ella existen gracias al todo y por la cual contribuyen al resultado de ese todo, el cual puede funcionar solo como tal gracias a los efectos cinegéticos que provienen de la actuación e interacción de sus subsistemas componentes. Como se dijo, cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al resultado final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

Recordemos que un sistema esta estructurado por un insumo, proceso, producto y retroalimentación. La unidad de proceso o transformación cuenta con tecnología, procedimientos y con una unidad de control para regular el proceso e informar, a través de mecanismos específicos, sobre el desempeño de las fases del proceso. Los controles pueden valerse de unidades de alarma o de registros de información que constituyen la unidad de memoria del sistema, la que apoya la unidad de dirección, cerebro o centro de gobierno para la toma de decisiones. De acuerdo con lo anterior se puede comprender que un organismo social, empresa pública o privada, es un sistema con cuando menos dos elementos relacionados para obtener un fin predeterminado, su misión o razón de ser. Además, por las características de su interacción con el medio ambiente, se dice que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.

7.4.6 Modelos de organización bajo el enfoque de sistemas La aplicación de los conceptos del enfoque de sistemas a las organizaciones sociales han llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensión desde el punto de vista istrativo. Kast y Rosenzweig reconoce a Barnard y Simon como los primeros teóricos de la istración que emplearon el enfoque de sistemas. Al primero lo hemos analizado en la unidad correspondiente con la corriente estructuralista, con la cual comparte su interés por la estructura organizacional, pero que ha diferencia de la escuela sistemática, considera a la organización como algo estático. Posteriormente estudiaremos algunos aspectos sobresalientes del pensamiento de Simon. A continuación veremos en forma resumida algunos de los principales modelos sistemáticos que integran el enfoque de sistemas en la istración.

7.4.6.1 Modelo de Katz y Kahn Daniel Katz y Robert L. Kahn definen la organización social como “un dispositivo para lograr mejor, con los medios de un grupo, algún propósito”. Además, consideran que para su estudio resulta conveniente que los conceptos teóricos partan del insumo, el resultado producto y el funcionamiento de la organización social como sistema, proponiendo un modelo de sistema insumo-producto basado en la teoría del sistema abierto de Ludwing Von Bertalanffy. Estos autores dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos rechazan en enfoque que estudian a las organizaciones sociales como sistemas cerrados, ya que, argumentan, sus insumos y su conversión, en los sistemas sociales, son generados por transacciones entre estos y sus medio ambiente. Según ellos, los sistemas abiertos tienen las siguientes nueve características:

1.

Importancia de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos que provienen del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes.

2.

Procesamiento. Los insumos recibidos son transformados por el sistema, es decir, este realiza un trabajo interno.

3.

El producto. El resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo es un producto o una serie de productos que el sistema abierto aporte al medio ambiente externo (exporta).

4.

Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al medio ambiente proporcionan insumos que entraran nuevamente al proceso de sistema, lo cual da a los intercambios entre el sistema y su medio ambiente el carácter del siglo continuado.

5.

Entropía negativa. Para sobrevivir, las organizaciones sociales necesitan controlar la entropía mediante la importación de más energía de la que gasta y el almacenamiento de excedente.

6.

La información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación son insumos de un sistema abierto. La información permite al sistema entender su medio ambiente y determinar si su propio funcionamiento es adecuado con respecto a aquel. Por su parte, la información negativa señala a la organización sus fallas y desviaciones, permitiéndole corregirlas. Así como los insumos son recibidos en forma selectiva, la organización recibe solo aquélla información que le resulte relevante para su funcionamiento, es decir, aceptara o rechazara la información mediante la codificación de esta.

7.

Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas de insumos al sistema proporcionan un estado estable del sistema en relación con los productos de su proceso. Sin embargo, como consecuencia de crecimiento o dinámica de expansión de los sistemas abiertos, estos requieren algún mecanismo de ajuste, que si bien no hace que el sistema retorne a niveles anteriores al fenómeno de crecimiento o expansión, permite que la proporción entre entradas y salidas al sistema mantenga un nivel de equilibrio, asiendo posible la subsistencia del sistema y que este mantenga su carácter.

8.

Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión, cada sistema abierto tiene características especificas que lo hacen distinto de los demás sistemas o estructuras.

9.

Equifinalidad. Este principio, también elaborado por Bertalanffy, señala que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde diferentes estados iniciales.

Además, señalan Katz y Kahn, las organizaciones sociales como sistemas abiertos requieren constantes insumos de mantenimiento, entradas para el sostenimiento del sistema e insumos de producción para convertirlos en productos finales. Otra característica de los sistemas sociales señalada por Katz y Kahn es que los mismos son artificiales, pues son creados por el hombre y sus bases son elementos de tipo psicológico, tales como actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos, por lo que su variabilidad es mayor que la de los sistemas naturales. Así, los roles sociológicos que determinan la conducta de los , las normas establecidas que regulan dicha conducta y los valores en que estas se asientas, son las bases interrelacionadas de la construcción de los sistemas sociales. Es decir, los roles, las normas y los valores son componentes básicos de los sistemas sociales. Así mismo, señalan que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la interrelación de cinco subsistemas internos: ¾

Subsistema de producción. Mediante el cual se lleva a cabo la transformación de insumos e información en productos.

¾

Subsistema de apoyo. Crea condiciones favorables para el funcionamiento del sistema apoyando a este en sus transacciones con el medio ambiente.

¾

Subsistema de mantenimiento. Es la unidad que preserva el sistema. Básicamente se encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del sistema. Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento.

¾

Subsistemas de adaptación. Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el medio ambiente, evitando que se interrumpan el recibo de insumos y la exportación de productos del sistema.

¾

Subsistema gerencial. Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar, controlar y dirigir a los otras subsistemas por medio de estructuras istrativas, reguladores y de autoridad.

7.4.6.2 Modelo sociotécnico de Tavistok Eric L.. Trist y un grupo de colaboradores, del British Tavistock Institute, realizaron amplios estudios en minas carboníferas, industrias textiles y manufactureras Inglesas y de otras naciones, relacionados

con las repercusiones sobre la productividad de cambios tecnológicos en los sistemas productivos. En dichos estudios se descubrió que existe interacción e interdependencia entre los sistemas tecnológico y social. Así mismo se comprobó que la integración del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras técnicas para obtener mayores rendimientos ya que incluso cualquier mejora técnica introducida puede resultar contraproducente si afectan negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. A partir de estas conclusiones, los investigadores elaboraron el concepto de sistema sociotécnico. De acuerdo con este modelo, la organización productiva resulta de la combinación del sistema tecnológico (conformado por las exigencias de la tarea, ambiente físico en la cual se desarrolla dicha tarea y los equipos utilizados para realizarla) y del sistema social (conjunto de relaciones entre los que ejecutan las tareas). También señalaron que los sistemas sociales sobreviven gracias a la importación de insumos del exterior, para después reintegrarlos ya transformados, pues obtienen así energía adicional que les permite mantenerse en un estado estático (equilibrado). Es decir, su modelo consiste en un sistema dinámico de importación –conversión / transformación –exportación.

7.4.6.3 Modelo de Kast y Rosenzweig Estos autores conciben a la organización como un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema organizacional efectúa sus actividades. Para ellos la organización es un subsistema del sistema ambiental o medio, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades, los cuales son devueltos al medio en forma de productos provenientes de la transformación que efectúa la organización. Además, los límites de las organizaciones no están claramente definidos: son abiertos y realizan un intercambio constante de información, a lo que contribuye el hecho de que las organizaciones están integradas por seres humanos influenciados por medio ambiente extraorganizacional. Así, la complejidad y heterogeneidad del medio ambiente determina la diferenciación de la estructura interna de la organización. Análisis crítico De todas las teorías estudiadas ésta es la que tiene menos críticas. Esto se debe al poco tiempo de su creación y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados. Aplicaciones actuales en las organizaciones Cada vez son más las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que funcionen más y adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.

UNIDAD 8 ESCUELA CUANTITATIVA 8.1

ESCUELA MATEMÁTICA La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones, aparece en la misma época que la

cibernética y las escuelas de sistemas sociales. Se considera que esta escuela se inicio en los años 40´s, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos treinta años. En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad, lo que permitió que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservándose para él las de mayor probabilidad. En 1801, Gauss publicó la Teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de la distribución de frecuencias de repetición de hechos. Por ello, existe un instrumento matemático que lleva su nombre: “Campana de Gauss ” (Fig. 8.1). Figura 8.1 Campa de Gauss

M -3ð

M-2ð

M-1ð

M

M +1ð

M +2ð

M + 3ð

___68.26 por cien__ ___________ 95.46 por cien ________ _____________________99.73 por cien _________________ Lacurvadeladistribuciónnormal

Frank B. Gilbreth, destacado teórico de la corriente de la istración científica, i nsistió en la aplicación de la estadística a la istración de negocios. Gilbreth consideraba que esta seria de gran ayuda

para la istración, pues de los registros históricos de una organización se puede aprender cómo mejorar los procesos. En 1922, Radford publicó su libro Control de calidad en la manufactura. Sin embargo, al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió ya que en los sistemas de producción anteriores a Taylor, la responsabilidad por el control de la calidad recaía en los obreros y artesanos. Al subdividirse la producción en procesos y subprocesos se limitó la acción del trabajador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones especiales para verificarla. Sin embargo, debemos recordar que Frabk Gilbreth ya había destacado la importancia de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos.

8.2

WALTER A. SHEWHART. Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó el libro Economic Control OF Quality, el cual, según

W. Edwards Deming, causo una revolución en los años veinte, sobre todo en la ATT (American Telephone and Telegraphic), empresa que impulsó el desarrollo de la telefonía. Los componentes que conformaban el equipamiento de una red telefónica sumaban más de 100 000 piezas provenientes del todo el mundo. Shewhart reconoció la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso en virtud de que intervenían varios factores, tanto internos como externos (proveedores de materias primas, mano de obra, suministra de energía eléctrica, desgaste de la maquinaria, etc.). también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente la variabilidad: solo se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrolló el famoso Gráfico de Control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control de calidad. (Fig. 8.2). Edwards Deming se asoció con Shewhart, quien lo recomendó; para trabajar en la Western Electric, empresa proveedora de la ATT. Deming reconoce que Shewhart le enseño el famoso proceso que hoy se conoce como Ciclo Deming. Shewhart afirmó que la palabra control es una herramienta istrativa de cuatro pasos: 1. Fijación de estándares de calidad 2. Logro de conformidad con los estándares 3. Acción cuando se exceda tanto el límite mínimo como el superior y búsqueda de las causas 4. Planificación para mejorar los estándares

Figura 8.2 Grafico de control de Shewhart Fueran de control estadístico limite superior

………………………………………………………… línea central

Unidad de X medición ………………………………………………………… limite inferior

fuera de control estadístico

La línea central marca el estándar que se debe lograr. Los limites inferiores y superiores señalan las tolerancias mínima y máxima, respectivamente. Toda medición que excede al límite superior o inferior está fuera de control estadístico.

La teoría olvidó a es te autor. Fue gracias al libro Derming y al reconocimiento que le hacen todos los autores modernos por lo que sale a la luz. Sir Ronald A. Fisher, especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico, contribución que permitió desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en le campo industrial En la década de 1940, en Inglaterra encontramos antecedentes del uso de métodos matemáticos, debido a la necesidad de los ingleses de resolver diversos problemas militares. Al término de la guerra la escuela se desarrolló en Estados Unidos donde ha alcanzado gran influencia. D. Gvishiani apunta que actualmente hay más de 100 publicaciones periódicas de esa corriente en Estados Unidos, y que casi todas las grandes universidades del mundo tienen licenciaturas o su equivalente en “investigación de operaciones” así como maestrías y doctorados en esa materia. Sin embargo las matemáticas y en general todas las disciplinas que sirven para cuantificar y calcular operaciones son tan antiguas como la istración, porque ésta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y evaluar resultados. Sin la ayuda de la teoría de Luca Pacioli de la “partida doble”, las organizaciones de Occidente no hubieran alcanzado el desarrollo que lograron desde la Revolución Industrial hasta nuestros días. Unas de las principales funciones que debe realizar el es tomar decisiones. Esto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas contables, financieras, matemáticas y de econometría para evaluar planes, decisiones y, en general, el estado del sistema.

Aquí estudiaremos el enfoque matemático y la toma de decisiones, sin detenernos por razones de método de trabajo, en lo que podríamos llamar la escuela contable-financiera, aunque sabemos que tanto el “punto de equilibrio”, las técnicas presupuéstales, los estados de origen y aplicación de recursos y los mismos estados financieros son herramientas istrativas básicas de la especialización del contador público. Lo anterior podría ser también aplicable a la especialización del matemático, pero se da el caso de que desde las matemáticas se han producido incursiones en la teoría istrativa que han provocado modificaciones de está. De ahí la importancia de estudiar esta escuela, cuyos principales representantes son: Herbert A. Simon, Igor H. Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman y Kenneth Boulding. Estos autores denominaron su corriente “ciencia de la istración”. En su mayoría son matemáticos conocedores de la cibernética y de los sistemas sociales. Fue posiblemente Herbert Simon quien más influyo en el nombre de la escuela en su libro The New Science ofmanagement Decisión. Las aportaciones de esta escuela son de un gran valor istrativo. Para mejor comprensión de la escuela matemática, dividiremos la exposición en dos partes, a saber: investigación de operaciones y toma de decisiones.

8.3

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES La Investigación de operaciones IO. Se define como la aplicación de la lógica matemática y el método

científico con la finalidad de soluciones problemas istrativos que se presentan por medio de modelos matemáticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. Ackoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigación de operaciones como “una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representan al sistema”. Las principales funciones de la investigación de operaciones se pueden resumir en:

¾

Programación lineal

¾

Teoría de colas

¾

Teoría de las probabilidades

¾

Econometría istrativa

8.3.1 Programación lineal Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones múltiples. Estas técnicas sirven para determinar la localización de una planta, cuando existen diversas operaciones como cercanía de materia prima, mercado, costo, calificación, técnica de éste y otras variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etcétera. Otra aplicación de la programación lineal es el método del camino crítico (MCC). Esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo crítico o mínimo para realizarlos.

8.3.2 Teoría de colas La teoría de las colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera porque, al analizar “las colas” de espera, se pueden detectar costos muy grandes debidos a demasiados controles perdidos de deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, decidir la ampliación de una fabrica o servicio e inclusive para programas al mantenimiento de una planta. L as “unicolas” de los bancos son aplicaciones de esta teoría.

8.3.3 Teoría de la probabilidad Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de “selección de una alternativa de entre un conjunto de más de dos de éstas”. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Ello no es fácil porque el o matemático no cuenta con toda la información del medio ambiente para ponderarlos, por lo cual muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo, aun contando con herramientas matemáticas. Richard J. Tersine ilustra el grado de los riesgos en la toma de decisiones en la siguiente grafica.

Conocimiento creciente

Riesgo Conocimiento pleno

Baja certeza fácil

Incertidumbre

Desconocimiento plano

Complejidad de la decisión Conocimiento decreciente

Sin embargo, podemos afirmas que las buenas decisiones no son producto del azar sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuándo asumir un riesgo. Cuando una organización cuenta con buenas memorias de información y conocer los grados, su probabilidad de equivocación es menor. Son muchas las aplicaciones de la teoría de la probabilidad en los seguros, finanzas, controles de calidad, otorgamiento de crédito, auditoria istrativa, etcétera.

8.3.4 Econometría istrativa La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que se puede llamar econometría, disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los es han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de una mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados. Todo ello ha significado un gran mercado de trabajo para el durante la década de 1960 y principios de la de 1970, cuando esta área alcanzó gran importancia.

8.4

TOMA DE DECISIONES L a toma de decisiones es la función básica de todo ; esta función se complica a medida

que subimos en el nivel jerárquico. La toma de decisiones no es una escuela y seria un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del .

113

Se dice que existe un problema istrativo cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación. Este planteamiento puede ser, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son: ¾

Diagnóstico del problema

¾

Investigación u obtención de información

¾

Desarrollo de alternativas

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Experimentación

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Análisis de restricciones

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Evaluación de alternativas

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Toma de decisiones

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Formulación del plan

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Ejecución y control

Analicemos cada una de estas etapa.

8.4.1 Diagnóstico del problema Significa detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado. El diagnóstico es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los demás pasos se darán en falso. Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con causas. El síntoma es lo que se ve, aparecer o se manifiesta y no es necesariamente la causa. Sisk recomienda que para encontrar las causas nos formularemos las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Por qué falta el personal? ¿Por qué están tan altos los costos?, etc. asimismo, recomienda que se enumeren todas las posibles causas para después eliminarlas por deducción.

8.4.2 Investigación u obtención de información Un paso importante en la toma de decisiones es la investigación para obtener la información que requiere el caso; ésta, idealmente, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, porque ellos, si son afectados por la decisión, la tienen; además, como se verá en el punto siguiente, la participación del subordinado no solamente aumenta la información, sino que lo motiva para la acción.

Sin información, el área de riesgo aumenta, porque al propio del caso se añade la probabilidad de que por desconocimiento de elementos esenciales nos equivoquemos. Haremos una comparación con la medicina: un medico no hará un buen diagnóstico en el caso de una enfermedad de la sangre si no se auxilia del laboratorio, porque le faltaría información.

8.4.3 Desarrollo de alternativas La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones sólo se toman entre dos alternativas, “si” o “no”; “hacer” o “no hacer”; pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solución. Algunos autores consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es la etapa de formulación de hipótesis, porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. Sin embargo, cuando se toman decisiones cotidianas no hay posibilidad de experimentación, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario seguir en forma sistemática los pasos de la toma de decisión.

8.4.4 Experimentación Es poco común que en las organizaciones se investigan los problemas con el rigor que señala el método científico, debido a las limitaciones señaladas en el punto anterior. Sin embargo, el deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.

8.4.5 Análisis de restricciones Las decisiones istrativas están restringidas y subordinadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organización, las políticas, el medio ambiente legal, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos colectivos, los recursos económicos, la tecnología, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento político tanto interno como externo, los factores sociológicos y culturales y otros. Muchas veces, las restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que tomar decisiones. El necesita, pues, una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil burócrata, frustrado y sin espíritu de lucha.

8.4.6 Evaluación de alternativas La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fácil ponderar cada alternativa, sus ventajas y sus desventajas ya que ello depende de la información disponible. Los árboles de decisión pueden ser una herramienta útil para esta tarea. Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule las siguientes preguntas para evaluar alternativas:

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¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?

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¿En qué forma afecta la alternativa a otras operaciones?

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¿Cuán flexible es? (Si es irreversible o no.)

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¿Se cuenta con los recursos económicos?

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¿Cuál es el costo económico?

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¿Cuál es el costo-beneficio? En muchas ocasiones se requiere formular en modelo matemático de IO para poder medir y

correlacionar todas las alternativas y emplear la computadora. Para decisiones menores es preciso ser lógico y sistemáticos.

8.4.7

Toma de decisiones El punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión oportuna. Un ejecutivo que no

toma decisiones por medio, por indecisión o por otro motivo, está destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado una decisión: la peor.

8.4.8 Formulación del plan Hemos dicho que la planeación es una definición de la acción; por lo tanto, según el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una política, un procedimiento io un programa complejo, incluso una estrategia global.

8.4.9 Ejecución y control Este paso es la acción, en donde es necesario garantizar que el plan se lleva a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que esté dentro de los límites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.